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Partie I
La fonction achats :
une fonction stratégique,
surtout pour les PME
Beaucoup de PME n’ont même pas de fonction achats. Il peut donc paraître
assez inquiétant de présenter celle-ci comme étant stratégique. Pourtant,
quel que soit votre secteur d’activité, votre modèle économique, la culture ou
la taille de votre entreprise, les achats sont déterminants dans la rentabilité
et la pérennité de votre PME.
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Le périmètre d’action
de la fonction des achats
« La définition fait connaître ce qu’est la chose. »
Aristote, philosophe grec
(- 384 ; - 322)
1.1 La fonction achats : une fonction
récente dans l’entreprise
Lorsque Fayol2, au début du siècle dernier, définit les six grandes fonctions
d’une entreprise que sont les fonctions technique, commerciale, de sécurité,
financière, comptable et administrative, les achats sont englobés dans la
fonction commerciale, qui consiste à savoir acheter et vendre. Aujourd’hui,
les achats se distinguent des autres fonctions et occupent une place de plus
en plus centrale dans les préoccupations des dirigeants de PME.
Les achats contribuent de façon significative à la performance des
entreprises non seulement par leur capacité à réduire les coûts, mais égale­
ment en tant que fonction tactique qui doit s’ajuster aux évolutions du marché
et contribuer à l’innovation. Les compétences des acheteurs ont beaucoup
évolué ces dernières années. Certains ont des formations supérieures en
gestion ou dans les domaines techniques, d’autres, autodidactes, ont été
2 Fayol H. (1916) Administration industrielle et générale ; prévoyance, organisation, comman­
dement, coordination, contrôle, Dunod et Pinat.
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formés sur le terrain. Les acheteurs sont beaucoup plus impliqués dans la
conception des produits qu’ils achètent, produits plus complexes et avec des
critères d’achat qui dépassent largement la gestion des volumes et des prix.
Dans les entreprises industrielles, la fonction achats devient un centre de profit
géré avec la plus grande rigueur, car il concerne la part la plus importante du
coût de revient des produits. De 50 % du chiffre d’affaires chez IBM, à plus de
80 % chez PSA, en passant par 65 % pour Schneider Electric ou Caterpillar,
la fonction achats représente un enjeu financier essentiel contrôlé par seule­
ment 1 à 3 % des employés de ces entreprises. Dans les PME, le rapport
entre la part du chiffre d’affaires et les ressources affectées est encore plus
défavorable : une part d’achats importante avec très peu de moyens
affectés.
Les achats y sont encore souvent gérés un peu par tout le monde, mais
personne en particulier n’en est responsable. Le rôle de la fonction achats
à beaucoup évolué : très administrative et subalterne à l’origine, elle est
devenue peu à peu très stratégique, avec une place importante occupée
par la veille et l’intégration des fournisseurs. Les acheteurs doivent avoir des
compétences très diversifiées : techniques, juridiques, logistiques,
économiques, commerciales, relationnelles…
1.2 Les différentes catégories d’achats
et les compétences associées
La fonction achats est une fonction multiforme avec des structures et des
processus très différents d’une société à une autre. Plus qu’un métier, elle
constitue une collection de métiers qui se distinguent par certaines tâches,
mais se rassemblent par une unité de but : satisfaire les attentes des clients
internes, en vue, en bout de chaîne, de créer davantage de valeur pour le
client, puis l’actionnaire.
La fonction achats « recouvre l’ensemble des tâches qui ont pour objet de
procurer, dans les meilleures conditions et à moindre coût, les matières,
matériaux, composants, fournitures, outillages et équipements, ainsi
qu’une partie des prestations de services extérieurs dont l’entreprise a
besoin pour la réalisation des opérations qui dérivent de sa vocation3 ».
3 Barreyre P.-Y. (1976) « La fonction approvisionnement », Revue française de Gestion,
septembre-octobre, pp. 61-76.
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Pour cela, l’acheteur doit, non seulement connaître parfaitement les produits
et les fournisseurs du marché dont il est responsable, mais également être
très attentif aux acteurs et aux processus auxquels ils participent. Les
acheteurs travaillent généralement sur des marchés ou sur des portefeuilles
de produits spécifiques qui ne nécessitent pas les mêmes compétences.
En effet, certains achats hors production, comme les meubles, les fournitures
ou les nuits d’hôtel, ne nécessitent pas une expertise technique élevée et ne
permettent pas de négociation importante.
En revanche, certains marchés peuvent comporter une complexité technique
ou logistique particulière et nécessiter des négociations difficiles. Différents
profils d’acheteurs, avec des compétences spécifiques, sont recrutés en
fonction des marchés qui leur seront affectés comme le montre la figure 1.1.
Figure 1.1 La Matrice de Kraljic4 : les différentes familles d’achats
4 Kraljic P. (1983) “Purchasing must become supply management”, Harvard Business Review,
Vol. 61, N° 5, p. 109-117.
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1.3 Le rôle des acheteurs : acquéreurs,
négociateurs, techniciens, stratèges
et opérationnels
L’économie du XXIe siècle est une économie ou l’innovation est la princi­
pale source d’avantage compétitif.
L’économie de l’information, de la connaissance et de la compétence est
une économie de marché qui est caractérisée par :
► une offre correspondant au stock d’information, de connaissance et de
compétence disponible ;
► une demande exprimée par les marchés, mes clients, ma stratégie, mes
projets, la structure et les processus de mon entreprise.
Ce sont les ressources humaines qui produisent la connaissance, objet de
cette nouvelle économie, et c’est donc le capital humain qui est la clé
de son succès. La gestion des connaissances est un art difficile, car il fait
appel à deux notions elles-mêmes abstraites : la « gestion » qui n’est pas la
production, mais plutôt une forme d’organisation, et la « connaissance » qui
n’est pas l’information, mais une forme de savoir-faire.
La fonction achats doit gérer un « potentiel de connaissances externes
que l’entreprise n’a pas, ou plus, du fait de l’externalisation et qui demeurent
indispensables à son activité5 ». En fonction de leurs ressources et de leur
situation, les PME doivent mettre en place différentes formes de benchmarking.
1.3.1 Compétences de base de l’acheteur
► Connaissance des outils de gestion des achats et des stocks : analyse
ABC, tableaux de bord de mesure de la performance achats, audit des
fournisseurs…5
► Connaissance sur le fonctionnement des achats : structures, procédures,
documents.
► La maîtrise des coûts : structure des coûts, coûts complets, vision à moyen
et long termes.
► Capacité à gérer les contrats : rédaction, suivi, aspects juridiques.
5 Pour l’analyse ABC voir Partie III 7.1. Pour les tableaux de bords de mesure de la perfor­
mance voir chapitre IV partie 1.
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► Connaissance des outils informatiques : progiciels de gestion, bases de
données, places de marché électroniques…
1.3.2 Compétences de négociation
► Compétences en communication : établir une relation durable de confiance,
voire de partenariat.
► Capacité à s’adapter à son interlocuteur : culture, langage, niveau hiérar­
chique.
► Sens de l’argumentation commerciale : définir des priorités, faire des
compromis, faire des propositions réalistes.
► Capacité à gérer un panel de fournisseurs : sélection, homologation, audit,
renouvellement, coaching.
► Capacité à représenter et à défendre les intérêts de l’entreprise auprès
des fournisseurs.
► Compétences linguistiques : capacité à communiquer avec des fournis­
seurs internationaux.
1.3.3 Expertises techniques
► Connaissances techniques du produit acheté : usage, fonctionnement,
conception, réglages, entretien…
► Connaissances des composantes du marché fournisseurs.
► Aptitude à la résolution de problèmes techniques.
► Savoir-faire dans la gestion des risques technologiques et logistiques…
1.3.4 Compétences de « haut niveau »
► Compétences stratégiques : avoir une vision de la stratégie globale de
l’entreprise pour aligner la stratégie achats.
► Gestion de projets complexes et sur une longue durée avec une multitude
d’acteurs.
► Sens du travail d’équipe.
► Créativité et sens du risque.
► Savoir-faire en planification de ressources.
► Réactivité et conduite du changement…
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Figure 1.2 Les niveaux de compétences des acheteurs6
(adapté de Kraljic par Bichon et Merminod)
1.3.5 Compétences prospectives7
► Capacité à évoluer dans des environnements virtuels.
► Usage et optimisation des réseaux sociaux et des communautés de
pratique : veille stratégique, benchmarking, gestion des connaissances,
travail collaboratif, animation de réseau.
► Militant de la responsabilité globale : développement durable, commerce
équitable, travail éthique.
► Capacité à intégrer les fournisseurs.
► Adaptable et multitâche : zapping naturel de projets ou de cultures, mobilité…
► Forte créativité et spontanéité : remise en cause des solutions en place
et capacité d’innovation.
► Leadership très élevé, évolution potentielle vers la direction générale.
6 Kraljic P. (1983) « Purchasing must become supply management », Harvard Business
Review, Vol. 61, N° 5, p. 109-117.
Bichon A., Merminod N. (2008) « La contribution de la GRH au développement de la fonction
achats : le cas Brandt », Congrès de l’Association Francophone de Gestion des Ressources
Humaines, Dakar, Sénégal, 9 au 12 novembre 2008.
7 Allal-Chérif O., Poissonnier H., Maira S. (2010) « Prospective du Management de la Fonction
Achats : vers l’Acheteur Collaboratif », 10es rencontres sur la Prospective des Métiers : quel
management demain ? 16 mars 2010, Essec, Paris, La Défense.
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Le périmètre d’action de la fonction des achats
1.4 Les relations entre les achats
et les autres fonctions de l’entreprise
La fonction achats est une fonction support qui a toutes les autres
fonctions comme clients internes. Cependant, elle entretient d’autres
relations, avec certaines de ces autres fonctions, que la simple satisfaction
de leurs besoins.
1.4.1 Les achats et la finance : entre collaboration
et conflit
La fonction achats collabore avec la finance et le contrôle de gestion dans
le suivi de sa performance et dans la détermination d’une stratégie avec des
objectifs financiers précis. Ayant une influence très forte sur la structure des
coûts, elle est particulièrement surveillée. Cependant, elle doit prendre une
certaine autonomie et savoir imposer certains projets parfois coûteux et peu
rentables à court terme, mais déterminants pour la pérennité de l’entreprise
et susceptible de créer des avantages concurrentiels à moyen ou long terme.
On constate généralement que :
► Pour les produits à faible valeur ajoutée, il y a un consensus entre les
achats et la finance qui vont avoir les mêmes objectifs de rationalisation
des coûts.
► Pour les produits à forte valeur ajoutée, il peut y avoir des divergences, et
les achats développent parfois des stratégies spécifiques, qui plient sous
les exigences du secteur financier.
Pourtant, la stratégie achat peut et doit, même, dans certains cas aller
à l’encontre de l’amélioration des marges :
► Pour obtenir un niveau de qualité plus élevé des composants et donc
avoir des produits finis plus compétitifs.
► Pour obtenir des délais plus courts et réduire le « Time to Market » pour
le client final.
► Pour améliorer l’image des produits finis avec des labels, des normes,
des garanties, des produits d’origine française ou européenne.
► Pour intégrer certains fournisseurs et obtenir de leur part plus de flexibilité,
des exclusivités sur leurs innovations et d’autres privilèges par rapport à
leurs autres clients.
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1.4.2 La production : un client essentiel qui exige
la qualité avant tout
La production est généralement le principal client des achats et surtout
le plus stratégique. La satisfaction de la fonction production est donc un
des premiers indicateurs de performance des achats. Si certaines pièces
ralentissent les opérateurs, dégradent les machines, ne s’assemblent pas
correctement, ne passent pas les contrôles qualités… c’est le service achats
qui sera tenu pour responsable presque systématiquement. Celui-ci est
garant que les composants livrés ne présenteront pas de défauts qui vont
augmenter le taux de rebuts, comme un plastique qui ne résiste pas bien
à la chaleur, des métaux qui s’oxydent, des colles ou des couleurs qui ne
tiennent pas.
Par ailleurs, les achats doivent s’assurer de la provenance des produits,
de leur respect des normes en vigueur, de leur compatibilité, de leur durée
de vie, de leur retraitement après usage… Les fournisseurs doivent être
régulièrement audités pour s’assurer qu’ils tiennent bien leurs engagements,
qu’ils travaillent dans les règles de l’art et qu’ils investissent pour maintenir,
voire améliorer, leurs performances et pour innover.
Le niveau de qualité requis par les clients internes et externes est essentiel
pour déterminer la politique achats de l’entreprise. Ainsi, pour qu’un produit
fini puisse atteindre un niveau de qualité donné, il est nécessaire – mais
pas suffisant – que tous ses composants atteignent au moins ce niveau de
qualité.
La qualité est une des trois composantes traditionnelle du besoin
avec les coûts et les délais. Elle est généralement liée au prix : plus la
qualité est élevée, plus le prix risque de l’être. Il est souvent nécessaire de
trouver un équilibre entre un niveau de qualité requis et un prix acceptable.
Certaines normes ou certifications imposées par la production jouent un
rôle déterminant dans la façon dont les acheteurs vont sélectionner les
fournisseurs.
1.4.3 L’interdépendance entre les achats et la logistique
Les problématiques liées à la logistique se sont fortement complexifiées à
la fin des années 90, avec le recentrage des entreprises industrielles sur
leurs compétences spécifiques, comme dans les secteurs électroniques,
informatiques ou automobiles : celles-ci doivent désormais s’approvisionner
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