Gestion stratégique des ressources humaines et performance de la
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Gestion stratégique des ressources humaines et performance de la firme : une validation de l’approche de la contingence Revue internationale des relations de travail Michel Arcand1, Guy Arcand2, Mohamed Bayad3 et Bruno Fabi4 Année : 2004 Volume :2 Numéro :2 Page : 14-25 ISSN : 1705-6616 Sujets : Stratégie, gestion, ressources humaines, performance, contingence Résumé La gestion des ressources humaines et son effet sur la performance représentent encore une zone d’indétermination. Plusieurs théories tentent d’expliquer cette relation, notamment l’approche de contingence qui servira de filtre théorique à cette recherche. Validant cette perspective auprès de coopératives financières, nous avons démontré la pertinence de cette approche stratégique. Problématique La gestion des ressources humaines (GRH) semble, à ce jour, représenter un élément stratégique pour la firme. Elle constituerait ainsi un facteur déterminant dans l’atteinte des objectifs organisationnels. La littérature scientifique propose d’ailleurs plusieurs approches théoriques pour tenter d’expliquer le lien de causalité pouvant exister entre les activités de GRH et la performance de la firme (Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999). Parmi les principales approches théoriques, notons les perspectives universaliste, configurationnelle et de contingence des ressources humaines (RH). 1 Professeur, Université du Québec à Trois-Rivières Professeur, Université d’Ottawa 3 Professeur, Université de Nancy2 4 Professeur, Université du Québec à Trois-Rivières 2 Chacune de ces approches présente des présupposés théoriques fort intéressants. Ainsi, l’approche universaliste des RH ne reconnaît qu’une seule véritable hypothèse. Selon cette dernière, il existerait des pratiques de GRH qui, indépendamment du contexte stratégique, permettraient aux organisations d’accroître de manière significative leur niveau de performance organisationnelle. Parmi les pratiques RH les plus souvent citées pour leur caractère stratégique notons les activités liées à la rémunération incitative, la participation des employés, la formation et le développement de la maind’œuvre, ainsi que l’aspect sécurité en emploi (Becker et Gerhart, 1996; Delery et Doty, 1996; Osterman, 1994; Pfeffer, 1998; Pfeffer et Veiga, 1999). De son côté, la perspective configurationnelle prétend que pour véritablement accroître le niveau de performance de la firme, les activités de GRH doivent être regroupées dans des systèmes cohérents et finis5 dans lesquels ces dernières, de par leur nature et leur finalité communes, pourront s’influencer mutuellement créant, pour ainsi dire, une véritable réaction en chaîne (Baron et Kreps, 1999). Pour sa part, l’approche de la contingence des ressources humaines postule que les pratiques et politiques de GRH n’ont d’utilité réelle pour la firme que dans la mesure où elles sont correctement alignées sur les grandes orientations stratégiques mises de l’avant par les planificateurs et stratèges de l’organisation (Jackson, Schuler et Rivero, 1989; McMahan, Virick et Wright, 1999; Schuler, 1987; Schuler, 1992; Schuler, Galante et Jackson, 1987; Schuler et Jackson, 1987). Reprenant McMahan, Virick et Wright (1999 : 102), nous dirons simplement que les «Contingency approaches focuses on firm strategy as a moderator of the relationship between a specific HR practice and firm level outcomes. Thus different HR practices will be associated with different strategies». Bien qu’elles puissent toutes constituer des approches intéressantes et ce, tant d’un point de vue théorique que d’un point de vue empirique, nous ne retiendrons toutefois, pour les fins de cette étude, que l’approche de la contingence des ressources humaines. En effet, en dépit d’un fondement théorique somme toute plausible, peu de recherches empiriques6 ont véritablement tenté de valider cette approche stratégique7 en utilisant, par exemple, différentes activités de GRH (Chadwick et Cappelli, 1999; Gerhart, 1999; Wright et Sherman, 1999). Utilisant une méthodologie innovatrice en sciences de la gestion, nous aurons ainsi l’occasion de tester plus intensément les fondements mêmes sur lesquels s’érigent cette approche. Si cet objectif se veut une confirmation de la robustesse théorique de ce modèle stratégique, nous croyons qu’il est aussi important de valider les impacts de la GRH dans des terrains jusque-là peu fréquentés par les chercheurs de gestion des ressources 5 Contrairement aux autres paradigmes stratégiques de GRH, celui-ci reconnaît les logiques d’équifinalité des activités de gestion des ressources humaines (i.e. univers ou regroupements finis d’activités de GRH) aussi bien que celle liée à la synergie potentielle de tels regroupements. Les lecteurs qui désirent une analyse plus détaillée peuvent se référer à McMahan, Virick et Wright (1999). 6 Notons que la littérature montre l’existence de certaines études qui ont tenté de valider cette approche mais en ne considérant généralement qu’une seule variable de GRH. En fait, les études qui ont utilisé plusieurs variables de GRH sont rarissimes. 7 Une revue de la littérature montre aussi une utilisation très libérale de la notion de contingence. En effet, certaines études parlent de modèle de contingence alors qu’il s’agit, dans bien des cas, de modèle configurationnel (cf. Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996 et Simons, Shadur et Kienzle, 1999). 15 humaines. Pour ce faire, nous validerons notre proposition théorique en contexte organisationnel coopératif, plus particulièrement, en milieu coopératif financier canadien. Revue de la littérature Tel que nous l’avons mentionné auparavant, l’approche de la contingence reconnaît que les pratiques et politiques de GRH n’ont d’utilité réelle que dans la mesure où elles peuvent s’aligner sur les grandes orientations stratégiques mises de l’avant par les planificateurs et stratèges de l’organisation (Greer, 1995; Snell, Youndt et Wright 1996; Wright et McMahan, 1992). S’appuyant principalement sur la théorie comportementale des ressources humaines (Katz et Kahn, 1978; Schneider, 1985), cette approche de gestion considère la GRH comme une sorte de variable instrumentale dont le but est d’encourager et de renforcer le type de comportement désiré par les besoins stratégiques de l’organisation (Delery et Doty, 1996; Schuler, 1992; Schuler et Jackson, 1987). Si les fondements théoriques semblent reconnus et admis par l’ensemble des chercheurs des sciences de la gestion, il faut cependant relever que la validation empirique de l’approche de la contingence des RH est toutefois très peu vérifiée en contexte organisationnel. On retrouve certes des recherches qui ont bien tenté de mesurer isolément l’utilité stratégique de certaines activités de GRH comme par exemple, la rémunération (Barkema et Gomez-Meija, 1998; Boyd et Salamin, 2001; Luthans et Stajkovic, 1999) ou la dotation (Martin, Romero, Valle et Dolan, 2001), mais bien peu ont utilisé des jeux complets de pratiques RH tels que proposés par les modèles stratégiques de Dyer et Holder (1988), de Miles et Snow (1984), de Porter (1985) ou de Walton (1985) pour valider la logique du modèle de contingence des ressources humaines. Plutôt, l’utilisation de jeux complets de pratiques de GRH (ou systèmes de GRH) semble davantage réservée à la validation de l’approche configurationnelle des RH (cf : Arthur, 1994; Ichiniowski, Shaw et Prennushi, 1997; MacDuffie, 1995; Simons, Shadur et Kienzle, 1999; Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996). Sur ce dernier point d’ailleurs, quelques études seulement semblent véritablement respecter la logique propre au modèle de la contingence des ressources humaines. Parmi ces recherches, notons celles réalisées par Delery et Doty (1996) auprès de 192 succursales de banques américaines. Dans cette importante étude, les auteurs purent démontrer que le lien entre le niveau de performance organisationnelle et les activités de GRH (dans ce cas trois pratiques de GRH, à savoir : l’évaluation formelle du rendement, la participation et la gestion des carrières) est, dans une grande mesure, tributaire (i.e. contingent) de la stratégie d’affaires. Selon les résultats, une banque américaine qui est 16 en mesure d’assurer un alignement entre ces trois pratiques de GRH et sa stratégie d’affaires présente un retour sur l’actif (ROA) ainsi qu’un retour sur l’avoir des actionnaires (ROE) supérieurs de 50 % aux autres banques américaines dont l’alignement entre les RH et la stratégie d’affaires est moindre. Une étude réalisée cette fois-ci par Bayad, Arcand et Liouville (2002) auprès de 1 983 entreprises françaises démontre également la pertinence d’une telle approche stratégique. Comme pour la précédente étude, les résultats nous permettent de constater que la relation entre le niveau d’accroissement de l’efficacité organisationnelle et la présence de certaines activités de GRH, dont la sélection, la rémunération, l’évaluation du rendement, la formation, la présence de modes d’expression pour les employés, est aussi, dans une très large mesure, influencée par la stratégie d’affaires poursuivie par la firme. Bref, plus l’arrimage entre ces cinq activités de GRH et la stratégie d’affaires concorde, meilleur est alors le niveau d’efficacité organisationnelle. Van Doesbourg (2002) teste également l’approche de la contingence mais, cette fois-ci, auprès de plus de 300 PME canadiennes. Comme pour les deux précédentes recherches, Van Doesbourg (2002) démontre à son tour que la stratégie empruntée par la firme représente une puissante variable modératrice dans l’utilité potentielle de certaines pratiques de GRH. Bien que ces quelques études semblent indiquer la pertinence d’une telle approche stratégique, il est, selon nous, souhaitable de réévaluer cette importante proposition théorique pour au moins deux raisons. D’une part, trop peu de recherches se sont attardées à ce jour sur cette importante problématique pour être en mesure d’en tirer des conclusions définitives. D’autre part, en dépit de fondements théoriques solides et de recherches empiriques somme toute encourageantes, certaines questions semblent encore absentes du débat (Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999). Parmi les insatisfactions théoriques, soulignons le peu d’importance accordée au monde de l’entreprise non capitaliste. C’est pourquoi, nous tenterons de voir si l’approche contingente de la GRH influence la performance des entreprises coopératives, plus particulièrement, la performance des entreprises coopératives financières. Modèle de recherche et hypothèse Le modèle que nous avons développé pour répondre à notre questionnement comprend 20 pratiques RH (variables indépendantes) regroupées en sept dimensions, à savoir : la rémunération incitative, la formation, la dotation, l’évaluation du rendement, l’organisation du travail, le partage de l’information et la sécurité en emploi. La sélection de ces pratiques reflète les activités de GRH parmi les plus souvent citées dans la littérature, mais représente également une palette de pratiques RH très 17 caractéristiques de notre terrain d’enquête. Quatre variables (variables dépendantes) mesureront le niveau d’efficacité organisationnelle : le niveau de satisfaction au travail des employés, l’efficacité RH (i.e. productivité du travail), le retour sur l’investissement (RSI) et les trop-perçus (profits) d’opération. Le niveau d’innovation des organisations (variable modératrice) mesurera l’orientation stratégique poursuivie par les entreprises coopératives (Delery et Doty, 1996; Segev, 1989; Tan et Litschert, 1994). Nous basant sur la littérature existante, les entreprises innovatrices devraient adopter des politiques de GRH favorisant l’engagement organisationnel des travailleurs telles que la rémunération incitative, la formation générale, l’utilisation de procédure de sélection formelles et valides, le recours à des procédures formelles d’évaluation du rendement, l’utilisation de schèmes participatifs, la mise en place de canaux de communication, la présence d’une politique de sécurité d’emploi. L’inverse est aussi vrai pour les entreprises présentant un faible niveau d’innovation. Nous retiendrons aussi l’actif en millions de dollars, le nombre d’employés ainsi que la présence syndicale comme variables de contrôle. La figure suivante schématise notre modèle de recherche. Figure 1. Modèle de recherche Variable modˇratrice - niveau dÕinnovation Variables indˇpendantes - rˇmunˇration incitative - formation - dotation - ˇvaluation du rendement - organisation du travail - partage de lÕinformation - sˇcuritˇ en emploi Variables dˇpendantes - satisfaction - trop-per¨us - RSI - efficacitˇ des RH Variables contr™le - actif en millions - nombre dÕemployˇs - syndicat 18 En raison de ce qui précède, cette perspective théorique semble assez robuste pour que nous puissions émettre l’hypothèse de contingente suivante : La relation entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle est contingente au type de stratégie organisationnelle adopté par la firme. Échantillon Cohérente avec notre problématique de recherche, notre stratégie de vérification se fera par le biais d’études de cas multiples. Plus particulièrement, elle portera sur 46 coopératives financières de petite et moyenne dimensions (CFPMD) (N = 50, taux de réponse de 92%) affiliées à l’une des onze constituantes régionales de l’une des plus importantes institutions financières coopératives canadiennes. Comme seul critère d’éligibilité à la recherche, nous ne retenons que les CFPMD rattachées à cette constituante régionale dont l’actif total dépassait, en 1998, les 10 millions de dollars. Recueil de l’information Plusieurs instruments8 de recueil de l’information ont aussi été nécessaires pour réaliser cette étude. La mesure de la GRH fut réalisée à l’aide d’un questionnaire comportant en tout 20 questions (7 dimensions RH). Pour chacune des questions, trois répondants (i.e. le directeur général, un cadre et un salarié) par CFPMD devaient indiquer sur une échelle en sept points de type Likert le niveau d’implantation de chacune de ces 20 pratiques RH dans leur CFPMD (1 = pas du tout implantée; 7 = fortement implantée). La mesure de l’orientation stratégique fut également réalisée à l’aide d’un questionnaire comprenant trois items touchant différents indicateurs d’innovation. Ces questions furent tirées du modèle des composantes stratégiques élaboré par Segev (1989). Concrètement, nous demandions à chacun des 46 directeurs généraux d’indiquer sur une échelle en 7 points le niveau de préoccupation que leur CFPMD entretenait à l’égard de chacun des trois items stratégiques proposés (1 = préoccupation minimale; 7 = préoccupation maximale). 8 Les lecteurs intéressés peuvent communiquer avec l’auteur principal pour obtenir les questionnaires utilisés lors de cette recherche. 19 La mesure du niveau de satisfaction des employés a aussi été effectuée par questionnaire. Ce dernier comporte 20 questions couvrant l’ensemble des dimensions de la satisfaction au travail telles que définies par Larouche (1975). Contrairement aux questionnaires précédents, une échelle continue en cinq points est proposée, permettant à l’ensemble des répondants9 de se situer n’importe où sur l’échelle allant de « Pas du tout satisfait(e) » à « Extrêmement satisfait(e) » (n = 887, alpha de Cronbach = 0,9248). Notons que l’indice de satisfaction représente, pour chaque CFPMD, la moyenne des 20 dimensions. Les questionnaires évaluant les activités de GRH et les orientations stratégiques étaient complétés en présence du chercheur principal, tandis que les questionnaires validant la satisfaction au travail étaient remplis par les répondants et expédiés directement au chercheur principal. Les informations relatives à la productivité et à l’efficacité financière nous ont été fournies par les rapports internes. Les données relatives aux trois variables de contrôle nous ont été transmises par les différentes CFPMD. Les données furent colligées durant l’année 1998 et 1999. Résultats Les analyses de régressions supportent, dans une bonne mesure, l’hypothèse de contingence des ressources humaines. En effet, nous constatons que, dans plusieurs cas, plus l’arrimage entre l’orientation stratégique de la coopérative et le type d’activités de gestion des ressources humaines est compatible, meilleur est alors le niveau d’efficacité organisationnelle. Par exemple, nous constatons que les entreprises coopératives dont la stratégie est fortement innovatrice maximisent leur niveau de satisfaction en mettant l’emphase sur des activités de GRH innovatrices telles que la formation générale, l’utilisation de procédure de sélection formelles et valides, le recours à des procédures formelles d’évaluation du rendement, l’utilisation de schèmes participatifs, la mise en place de canaux de communication, la présence d’une politique de sécurité d’emploi. L’inverse est aussi statistiquement applicable pour les CFPMD dont la stratégie d’entreprise est peu innovatrice. Les résultats retrouvés montrent également que les coopératives financières canadiennes dont la stratégie est fortement innovatrice maximisent leur niveau de productivité du travail lorsqu’elles adoptent des politiques de GRH innovatrices telles que les activités de rémunération incitative, la formation générale, l’utilisation de procédure de sélection formelles et valides, l’utilisation de schèmes participatifs. L’inverse est également statistiquement valable pour les CFPMD dont la stratégie d’entreprise est peu innovatrice. Bien que ces résultats puissent aller directement dans le sens 9 Les répondants constituaient l’ensemble des employés salariés réguliers au moment de l’enquête (887 répondants sur un total de 1 096 employés réguliers) (test de conformité globale de t = 0,9122 à un seuil de signification de 0,05). 20 de nos présuppositions théoriques, il appert toutefois que certaines analyses semblent montrer des résultats que l’on peut qualifier de contre intuitifs. Par exemple, l’utilisation d’activités de formation spécifique devait théoriquement maximiser le niveau de performance des CFPMD uniquement dans l’hypothèse où de telles activités de GRH sont arrimées à une stratégie d’entreprise faiblement innovatrice. Or, les résultats vont dans un sens tout à fait opposé. Il en est de même lorsque l’on analyse les effets des politiques de sécurité d’emploi. En effet, on constate que de telles politiques devraient accroître la performance que lorsque arrimées à une stratégie innovatrice. Comme dans le cas précédent, les données semblent se situer aux antipodes des principales hypothèses de la contingence (cf. tableau 1). Tableau 1. Synthèse des résultats Satisfaction Trop-perçus RSI Efficacité RH ß NS ß stand. stand. ion 0,305 0,284 - ß ß NS stand. - 0,631 0,298 0,372 0,369 NS stand. 0,312 (1) Niveau NS 0,165 d’innovation10 x 1 ∆R2 Formation -0,293 0,046** -0,126 0,450 -0,229 0,165 0,275 0,094 spécifique (2) Niveau d’innovation 0,547 0,000** 0,038 0,811 0,158 0,320 -0,295 0,064* * x2 ∆R2 0,270 0,001 0,023 0,079 Formation générale 0,436 0,029** -0,257 0,260 -0,276 0,224 0,187 0,418 (3) Niveau d’innovation 0,866 0,000** 0,181 0,439 0,352 0,135 -0,414 0,085* * x3 ∆R2 0,307 0,014 0,052 0,070 10 Le niveau d’innovation représente l’orientation stratégique de l’entreprise. Par exemple : niveau d’innovation x 1 correspond à l’effet d’interaction entre le positionnement stratégique de l’entreprise et la pratique de GRH, dans ce cas la rémunération. Cette procédure a été adoptée par Delery et Doty (1996). 21 Dotation (4) -0,427 0,054* -0,303 0,230 -0,261 0,297 0,481 0,055* Niveau d’innovation 0,869 0,000** 0,305 0,227 0,406 0,108 -0,632 0,013* * x4 ∆R2 0,268 * 0,034 0,060 0,142 Évaluat. rendement 0,679 0,053* -0,254 0,559 -0,037 0,931 -0,235 0,576 (5) Niveau d’innovation 10,275 0,044** 0,638 0,415 0,347 0,652 -0,126 0,868 x5 ∆R2 0,061 0,015 0,005 0,001 Organisation travail -0,233 0,440 -0,181 0,587 -0,149 0,650 0,267 0,414 (6) Niveau d’innovation 0,730 0,019** 0,284 0,399 0,395 0,234 -0,601 0,071* x6 ∆R2 0,107 0,017 0,032 0,073 Communication (7) 0,098 0,640 0,428 0,088* 0,578 0,016** 0,032 0,898 Niveau d’innovation 0,546 0,014** -0,181 0,469 -0,149 0,525 -0,398 0,117 x7 ∆R2 0,103 Sécurité d’emploi 0,011 0,008 0,055 -0,029 0,892 0,904 0,000** 0,912 0,000** -0,421 0,076* * (8) * Niveau d’innovation 0,639 0,005** -0,4720,028** -0,334 0,091* -0,118 0,616 * x8 ∆R2 0,137 0,076 0,038 0,005 Légende : NS : niveau de signification statistique *: p-value ≤ 0,10 ** : p-value ≤ 0,05 *** : p-value ≤ 0,01 Conclusion et discussion Que peut-on réellement tirer de cette analyse ? Les résultats obtenus lors de l’analyse nous révèlent que l’approche de la contingence des RH constitue, sans l’ombre d’un doute, une approche 22 relativement robuste en gestion stratégique des ressources humaines. Par exemple, les analyses des différents modèles linéaires ont montré que quelques relations jugées non significatives le sont devenues lorsqu’elles ont été alignées dans un cadre stratégique cohérent. À preuve, lorsque correctement alignés, l’indice de rémunération a fait accroître l’efficacité des RH, les activités de formation spécifique et générale ont permis d’accroître conjointement l’indice de satisfaction et l’efficacité des RH, tandis que l’indice de dotation a influencé la performance des RH. Quoique les analyses étaient en mesure de montrer un appui relativement important à la logique de la contingence des RH, il n’en demeure pas moins que certaines relations, notamment celles entre les pratiques de sécurité d’emploi et les indicateurs financiers des CFPMD, affichaient des conclusions allant à l’inverse des principales prescriptions théoriques liées à l’approche de la contingence des RH. Si ces résultats montrent une certaine robustesse théorique de l’approche de la contingence, peut-on également affirmer, à la lumière des données obtenues, que nous sommes en présence d’un modèle propre aux entreprises coopératives ? Cette question semble encore prématurée selon nous. En effet, les résultats obtenus convergent vers ceux préalablement obtenus par Delery et Doty (1996), Bayad, Arcand et Liouville (2002) et Van Doesburg (2002) montrant que le clivage stratégique entre les entreprises à capital action et celles de type coopératif n’est peut être pas aussi clair et défini tel que souhaité au départ. En dépit de cette constatation, il semble tout de même évident que certaines combinaisons entre positionnement stratégique et stratégie des RH bénéficient grandement aux coopératives financières canadiennes. Des recherches touchant cette fois-ci un plus grand nombre d’entreprises coopératives et ce, autant au Canada qu’à l’étranger pourraient certes permettre d’édicter un modèle propre aux entreprises coopératives. 23 Références Arthur, J.B., “Effects on Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover”, Academy of Management Journal, Vol.37, 3, 1994, 670-687. 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