Bonnes pratiques pour une démarche qualité

BONNES PRATIQUES
POUR UNE DEMARCHE QUALITE :
L'EXPERIENCE DU CLUB QUALITE
DE LA CCI ROUEN
Ce document est une initiative des Membres du Club Qualité.
Ils ont jugé important de partager leurs expériences avec les dirigeants de PME
industrielles ou de services qui ont pris la décision d’engager une démarche qualité.
¾ LE DIRIGEANT
Quel est son rôle ?
Il impulse
La décision d’engager une démarche est prise par le dirigeant. Elle se prend dans le cadre de la
stratégie de développement de l’entreprise : la qualité est un investissement.
Il s’informe
Vous n’êtes pas le premier à vous engager dans la démarche qualité, à bien des points de vue, il
peut vous être profitable de rencontrer des dirigeants et/ou des responsables qualité afin de
bénéficier d’expérience.
Pour faciliter ces contacts, vous pouvez vous adresser à la CCI de ROUEN qui vous fera
bénéficier, avec le club qualité, d’un réseau d’entreprises réunies autour d’un principe : le partage
d’expérience.
Attention : les objectifs d’une visite sont d’aller chercher un témoignage, des exemples et de se
rassurer, il ne s’agit pas d’obtenir, clé en main, un modèle type, qui n’existe pas.
Il s’implique
La forme écrite de l’engagement de la direction (lettre, charte, …) n’est pas une simple démarche
administrative, c’est un outil de management : c’est un élément de motivation et il rend compte de
la stratégie de l’entreprise.
Quelques principes :
- être le garde fou ;
- replacer constamment la démarche dans la stratégie de développement de l’entreprise ;
- donner les moyens de conduire la démarche ;
- soutenir et faire confiance au RAQ ;
- suivre l’avancement du plan d’action ;
- jouer le jeu et accepter la mise en évidence de réalités négatives.
Il organise
La démarche qualité n’a pas pour objet de créer de toute pièce une organisation ; l’entreprise
fonctionne avec sa propre organisation.
Etablir l’organigramme fonctionnel de l’entreprise permet :
Æ d’identifier tous les liens entre les fonctions ;
Æ de faciliter l’évolution de l’organisation interne par rapport aux exigences de la norme ;
Æ de faciliter la rédaction future des procédures.
Il planifie
Comme pour tout projet d’investissement la démarche qualité doit faire l’objet d’une planification
réaliste qui tienne compte de la taille et des moyens de l’entreprise.
Elle ne doit pas avoir pour seul objectif que l’entreprise obtienne la certification.
Il communique
L’obtention de la certification doit être une grande occasion de communication interne et externe,
soigneusement préparée par le chef d’entreprise.
C’est l’ensemble du personnel qui est certifié.
A éviter :
 La certification n’est pas une fin en soi.
La démarche qualité au sens de l’ISO 9000, c’est avant tout la recherche de la satisfaction des clients
et l’amélioration du fonctionnement interne de l’entreprise.
Trop de dirigeants limitent leur engagement à la course au certificat en perdant de vue cette notion de
satisfaction finale du client.
 Le dirigeant qui accepte difficilement les remises en question personnelles.
Les problèmes de qualité ne sont pas que purement techniques, ils ont presque toujours une origine
humaine. La pratique montre que la Direction de l’entreprise est partie prenante de nombre de ces
dysfonctionnements.
Des problèmes inconnus de la Direction seront mis à jour, il faut en être conscient et s’y préparer :
même dans une petite entreprise conviviale avec un chef d’entreprise proche de ses employés, un
dirigeant reste un dirigeant et on ne lui dit pas tout, malgré les apparences.
¾ LES RESSOURCES INTERNES
Quelles sont les ressources internes que le dirigeant doit mobiliser ?
L’ensemble du personnel
La sensibilisation
L’objectif est d’obtenir la participation du personnel, en expliquant les enjeux et la démarche, mais
aussi il est primordial de faire prendre conscience de l’importance du rôle du client.
UNE IDEE : le témoignage, devant tout le personnel, d’un client sur ses attentes à l’égard de
l’entreprise aura un impact très important. Vous pouvez, à cette occasion, solliciter un de vos
clients qui vous incite à aller vers l’ISO 9000.
La mobilisation
Le succès d’une démarche qualité repose en grande partie sur une réelle adhésion de l’ensemble
du personnel à la démarche. Pour obtenir ce résultat la persuasion est un moyen à privilégier, les
décisions autoritaires amenant souvent à des blocages.
Impliquer le personnel signifie tout le personnel ; il faut veiller à ne pas oublier d’impliquer
fortement dans la démarche qualité les services «annexes» (par exemple : commerciaux,
administratifs, …).
Accroître l’implication du personnel se traduit par plus de rigueur, de méthode, de cohérence, de
responsabilisation.
Un animateur qualité
Le dirigeant doit désigner au sein du personnel un animateur qualité qui assurera la mise en
œuvre de la démarche qualité dans l’entreprise : le dirigeant n’est pas forcément le mieux placé
pour jouer ce rôle (manque de disponibilité, nature des rapports hiérarchiques...).
Profil de l’animateur qualité
L’animateur qualité devra présenter les caractéristiques suivantes :
. bien connaître le fonctionnement de l’entreprise (ancienneté minimum) ;
. exercer des fonctions de responsabilité nécessitant des contacts avec l’ensemble du personnel ;
. avoir une bonne capacité de communication (écouter, suggérer, expliquer) et d’animation (organiser
et mener des réunions) ;
. faire preuve de pragmatisme et de bon sens ;
. avoir des talents d’organisateur.
L’animateur qualité ne pourra les mettre en œuvre avec efficacité que s’il dispose de temps dédié. Le
travail doit être impérativement réorganisé de manière à libérer du temps pour l’animateur jusqu'à
l’obtention de la certification. Le suivi ultérieur demandera également une affectation de temps réservé
à la qualité.
Formation
Un niveau minimum de connaissance est nécessaire pour la conduite d’une démarche qualité. Dans le
cas où l’animateur n’a pas de compétence sur le sujet il devra suivre une formation à la démarche
qualité : en général stages de 3 à 4 jours.
La formation doit apporter les outils pour conduire la démarche qualité. Elle ne doit pas être restreinte
à la seule approche « techniques qualité », elle peut être ouverte à d’autres domaines : gestion des
ressources humaines, techniques d’animation,...
Le renforcement en compétences
L’entreprise qui ne dispose pas en interne de ressources suffisantes, en personnel ou en temps, peut
avoir recours à des solutions traditionnelles :
* le recrutement : CDI, CDD, CTP (Cadres à temps partagé) ;
* l’appui de stagiaires (cursus scolaire, contrat de qualification, alternance,...).
L’option stagiaire nécessite la présence en interne d’un «tuteur » qui est impliqué dans la démarche
(animateur, …).
Attention aux formules temporaires : elles sont à envisager comme un appui ponctuel au RAQ de
l’entreprise et il faut veiller à la continuité de l’action.
A éviter :
 Embaucher immédiatement un responsable qualité lorsque l’entreprise n’en a pas l’utilité et/ou
les moyens.
¾ LES RESSOURCES EXTERNES
Pour un appui individuel : le consultant
Pourquoi choisir un consultant ?
Le recours à l’appui d’un consultant peut être envisagé notamment lorsque les compétences
internes ne sont pas suffisantes (disponibilité, maîtrise du sujet, …). Les apports du consultant
reposent sur des bases techniques et méthodologiques :
* connaissance de la norme, du vocabulaire ;
* expériences (qualité, métier) ;
* rôle de «coach » ;
* animateur de travail, de groupe ;
* regard extérieur.
Comment choisir son consultant ?
Prendre la mesure des compétences acquises :
- demander les CV des intervenants potentiels ;
- demander des références professionnelles, ne pas hésiter à en vérifier quelques-unes et ne pas
accorder trop d’importance aux références prestigieuses mais qui ne sont pas en rapport avec
l’intervention envisagée ;
- les profils « terrain », avec une forte expérience d’entreprises de taille identique, la
connaissance du secteur d’activité par l’intervenant sont des critères importants de choix.
La qualité du contact :
- s’assurer préalablement que le courant « passe » entre le consultant et le chef d’entreprise.
Maîtriser l’enveloppe budgétaire :
- bien définir, à l’avance, le contenu de la mission et ne pas s’engager sur un nombre d’heures
trop important : il est toujours possible de prévoir ultérieurement un supplément d’intervention.
Le prix n’est pas un critère déterminant :
- le choix du consultant ne doit pas se faire uniquement sur un critère d’honoraires bas. Il convient
aussi d’éviter toute intervention par des consultants qui proposent des manuels qualité et/ou des
procédures types mais sans suivi véritable.
Pour quelles missions ?
Définir une mission dans le cadre d’un partenariat avec des objectifs précis, des délais et un cahier
des charges définis par l’entreprise. Généralement trois types de missions sont demandées à un
consultant :
* diagnostic préalable fondamental : mesure des écarts entre les exigences de la norme et l’existant. Il
doit impérativement fournir à l’entreprise les éléments du plan d’action à mettre en œuvre ;
* soutien à l’action de l’animateur qualité ;
* audit « à blanc » : état des lieux et évaluation du système mis en place, préparation à l’audit de
certification.
Nota : la conception des procédures est, autant que possible, à réserver au personnel de l’entreprise.
A éviter :
 La sous-traitance intégrale de la démarche à un intervenant extérieur. L’entreprise ne
s’approprie pas suffisamment la culture « qualité » et, de plus, le coût financier sera trop élevé pour
elle.
Pour un appui collectif :
le Club Qualité de la CCI de ROUEN
Contact : Philippe MAZEREAU
Département Industrie et Services
Quai de la Bourse – Palais des Consuls
BP 641
76007 ROUEN Cedex 1
02.35.14.37.77
02.35.14.38.29
E-mail : [email protected]