Les choix stratégiques

Les choix stratégiques
Les choix stratégiques concernent les décisions qui orientent l’avenir d’une organisation et la
manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions et influences identifiées dans la
partie précédente.
1. La stratégie au niveau de l’entreprise
1. Le portefeuille d’activités
Nous allons nous intéresser à la nature et à la diversité du portefeuille d’activités, selon la
logique de groupe retenue. De nombreux outils ont été développés pour aider les managers à
sélectionner quels domaines d’activités il convient de conserver à l’intérieur d’un portefeuille.
Chacun de ces outils donne plus ou moins d’importance à l’un ou l’autre de trois critères
fondamentaux :
L’équilibre du portefeuille
L’attrait des DAS en termes de génération de pro fit ou de potentiel de croissance
Le degré de compatibilité entre les DAS notamment en termes d’exploitation de
synergies.
1) La matrice BCG - Boston Consulting Group (années 60).
Deux axes : part de marché relative du DAS et taux de croissance du marché.
Part de marché relative
Croissance du
marché
Elevée
Faible
Elevée
Etoile
Vaches à lait
Faible
Dilemme
Poids mort
Etoile : domaine d’activité leader sur un marché en croissance. Il faut généralement investir
lourdement pour obtenir et conserver cette position, mais les gains d’expérience générés par
des volumes supérieurs impliquent que les coûts décroissent plus rapidement que ceux des
concurrents.
Dilemme : domaine d’activité suiveur sur un marché en croissance. On peut tenter d’investir
massivement pour accroître la part de marché afin d’obtenir une étoile, mais il n’est pas
certain que cette politique porte ses fruits avant que la marché n’atteigne sa phase de maturité.
Vache à lait : domaine d’activité leader sur un marché mature. Etant donné que la croissance
est faible et que les conditions de marché sont stables, le besoin d’investissement est
généralement limité. Par ailleurs, les volumes supérieurs à ceux de la concurrence permettant
d’obtenir des coûts inférieurs et donc des marges plus élevées.
Poids mort : domaine d’activité suiveur sur un marché statique ou en déclin, ce qui constitue
la pire des situations, pouvant mener à une consommation disproportionnée de temps et de
ressources.
Notion d’équilibre de portefeuille :
Lorsque l’objectif de l’entreprise est la croissance élevée des profits et qu’elle est disposée à
investir en conséquence, il est pertinent d’avoir avant tout des étoiles et des dilemmes.
Réciproquement, lorsqu’on cherche des gains stables et peu risqués, mieux vaut se concentrer
sur des vaches à lait.
Limitations intrinsèques et hypothèses restrictives :
Que signifient pratiquement « croissance élevée » ou part de « marché faible » pour un
DAS donné ? Suivant la réponse fournie, on peut obtenir par exemple une vache à lait
ou un poids mort.
Part de marché relative : si l’effet d’expérience est faible ou insuffisant, le leader peut
être moins rentable que ses suiveurs auquel cas la distinction entre étoile et dilemme
perd toute signification. Le modèle est applicable dans des industries où l’effet
d’expérience est important. Il n’est pas applicable dans des industries où les
concurrents s’appuient sur des positionnements différents plutôt que sur une réduction
des coûts via une augmentation du volume : oui pour sidérurgie ou des composants
électroniques, non pour des entreprises de luxe, cabinets de conseil, institutions
d’enseignement.
2) La matrice attraits/atouts (matrice McKinsey)
Elle positionne chacun des DAS selon l’attrait de leur marché et les atouts concurrentiels de
l’entreprise sur ce marché.
Indicateurs des atouts de l’entreprise par rapport aux
concurrents
Indicateurs des attraits du marché
Taille du marché
Taux de croissan ce du march é
Saisonnalité
Stru cture de la con cu rren ce
Barrières à l’entrée
Profitabilité
Technologies
Réglementation
Disponibilité de la main d’œuvre
Problèmes so ciaux
Problèmes environnementaux
Problèmes politiqu es
Problèmes légaux
Part de marché
Force de vente
Marketing
R&D
Produ ction
Distribution
Ressources finan cières
Compéten ces managériales
Position con currentielle (image, largeur de gamme de
produits, de qualité, de fiabilité, de services après -vente)
Atouts de l’entreprise sur le DAS
Forts
Moyens
Faibles
Forts
Attraits du
marché
Moyens
Faibles
Représente la taille du marché
Représente la part de
marché du DAS
Cette matrice peut aider les managers à identifier quels DAS doivent être favorisés dans le cas
où des arbitrages d’allocations de ressources sont nécessaires. La logique de ce modèle
consiste essentiellement à déterminer la force relative des DAS par rapport à leur marché de
manière à prendre des décisions d’investissement, d’acquisition ou de cession.
3) La matrice Ashridge
Les organisations doivent chercher à construire un portefeuille d’activités qui soit compatible
avec leurs compétences centrales et que réciproquement le siège doit être capable de
construire des compétences adaptées aux activités qu’il détient. Il en ressort pour les
organisations la capacité d’améliorer la compatibilité de leur portefeuille d’activités selon
deux dimensions :
l’adéquation entre les FCS des DAS et entre les compétences, les ressources et les
caractéristiques de la direction générale : capacité du siège à comprendre les activités
des DAS ;
l’adéquation entre les opportunités de consolidation des DAS et entre les compétences,
les ressources et les caractéristiques de la direction générale : capacité du siège à
ajouter de la valeur aux DAS.
Exemple : au début des années 90, le fabricant de cigarettes BAT a racheté la compagnie
d’assurance Eagle Star. Les compétences des managers de BAT ne correspondaient pas aux
FCS de l’assurance, ce qui a débouché sur des recommandations inadaptées. BAT a
encouragé Eagle Star à accroître sa part de marché (une stratégie normale dans l’industrie de
tabac), ce qui a abouti à des prises de risque excessives qui ont entraîné rapidement de lourdes
pertes. Une meilleure adéquation entre les FCS des DAS et les compétences de la direction
générale aurait permis d’éviter ce genre de situation.
Exemple de portefeuille :
Activités cœur : celles que la direction générale peut valoriser sans risques. Elles
doivent être au cœur de la stratégie future.
Activités mirage : celles que la direction comprend bien mais qu’elle n’a pas capacité
d’aider. Ces activités ne gagneraient rien à être intégrées dans l’organisation.
Activités gouffre : dangereuses. Elles semblent attrayantes car la direction peut les
valoriser. Cependant, cet attrait est trompeur, car il est très probable que les actes de la
direction détériorent la performance de ces activités plutôt qu’ils ne l’améliorent. Ces
activités ne doivent être intégrées dans les stratégies futures qu’à condition qu’on
puisse les faire évoluer en activités cœur, ce qui implique de modifier certaines
compétences, ressources ou caractéristiques de la direction générale.
Activités intrus : clairement inadaptées. Elles ne sont pas cohérentes avec les
caractéristiques de la direction générale, qui est incapable de les valoriser. La solution
consiste à ne pas les conserver.
2. La diversification
Elle consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activité dans lesquels elle
n’est pas encore présente.
1) L’intégration
Verticale : désigne le développement vers des activités adjacentes de la chaîne de
valeur, que ce soit vers l’amont ou vers l’aval.
o Vers l’amont : développement vers les étapes situées en amont de
l’organisation dans la filière. L’organisation se positionne ainsi au niveau de
ses fournisseurs : rachat du club de foot PSG par Canal +. Grâce à cela, Canal
+ améliore sa position lors de la négociation des doits TV pour les matchs. De
la même manière, Canal + participe à la coproduction de plus de la moitié des
films français afin d’obtenir plus aisément des droits de passage exclusifs.
o Vers l’aval : l’organisation se positionne au niveau de ses distributeurs, de ses
clients : rachat de la chaîne de parfumerie Séphora par le groupe de luxe
LVMH, propriétaire notamment des parfums Dior et Guerlain.
Horizontale : développement
vers des activités qui sont concurrentes ou
complémentaires par rapport aux activités existantes.
2) La diversification liée
Elle correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points
communs avec les activités existantes : LVMH (luxe), PPR (distribution).
Notion de pivot de diversification :
Pivot commercial : une organisation qui maîtrise un réseau de distribution ou qui a su
développer une réputation auprès d’un segment de clientèle l’utilise pour proposer des
produits parfois très différents : Seiko, qui a profité de son implantation auprès des
distributeurs de montres pour développer une activité de production de montures de
lunettes, les métiers d’horloger et d’opticien étant historiquement confondus au Japon.
Voir également Gillette avec les rasoirs, la mousse à raser et les déodorants.
Pivot technologique : une organisation propose toute une gamme de produits qui
reposent sur une technologie commune.
Pivot constitué par une compétence obtenue grâce au lien entre plusieurs étapes de la
chaîne de valeur : Bic, qui après avoir prouvé sa capacité à développer un produit
basique et jetable en plastique moulé avec les stylos, a renouvelé l’opération sur les
briquets, les rasoirs et les parfums (mais si c’est un échec). De même, les
diversifications historiques de groupes comme La Générale des Eaux, la Lyonnaise
des Eaux, Bouygues, Matra se sont appuyées sur une compétence commune : la
capacité à négocier avec les responsables politiques.
3) La diversification conglomérale
Elle correspond au développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les
activités existantes.
Quelques motivations à la diversification conglomérale :
Avantages potentiels
Objectifs ou valeurs personnelles des
dirigeants (« danseuses »)
Exploitation de ressources et de
compétences sous-utilisées
Réponse à une pression politique
Echapper
l’industrie
à
une
saisonnalité
Répartition des risques
Volonté de s’extraire
traditionnelles
de
des activités
Exemples/commentaires
Implication de Swatch dans les
microvoitures Smart, rachat de la Cinq
par Matra
Transformation de champs en campings,
retraitement des bouteilles en plastique
par les déchetteries municipales
Rachat de Bull par Saint-Gobain dans les
années 80
Le fabricant de jouets Smoby possède
une activité de production de bidons en
plastique. Rossignol produit à la fois des
raquettes de tennis et des skis.
2. La stratégie par domaine d’activité
La plupart des organisations sont composées de plusieurs DAS (multinationale avec DAS par
lignes de produits ou zones géographiques, ou université avec plusieurs types de programmes
s’adressant à des populations différents (premiers cycles, formation permanente, doctorat,...)).
1. La segmentation stratégique : l’identification des DAS
Elle consiste à subdiviser l’organisation en DAS.
1) Les critères de segmentation externes
Clientèle : distinction des clients individuels et des clients institutionnels, des clients
civils et militaires, des administrations et des entreprises.
Marché pertinent : c’est l’échelle géographique à laquelle les produits ou services
peuvent être proposés. Dans les grandes entreprises, on distingue généralement le
niveau local (un pays), le niveau régional (l’Union Européenne, l’Amérique du
Nord,…) et le niveau global (le monde). Dans une organisation de plus petite taille ou
dans une entreprise de réseau (banque de dépots, distribution,…), le niveau local
correspond généralement à une zone géographique très réduite, alors que le plus haut
niveau de découpage dépasse rarement celui d’un pays.
2) Les critères de segmentation internes
Technologies
Compétences