Transformer la relation produits/services

JOURNAL
50 ans de croissance, d'innovation et de leadership
Titre
Transformer la relation produits/services
Sous-titre
Un livreManufacturing
blanc de Frost & SulLeadership
livanJournal
James E.
Auteur
Heppelmann
Cet article correspond à la traduction d'un document rédigé en anglais,
disponible à l'adresse PTC.com/go/MLJ_transform
www.frost.com
Frost & Sullivan
De multiples efforts de transformation................................................................................3
Les produits intelligents et connectés : la nouvelle plate-forme de génération de valeur......4
En route vers la servicialisation.............................................................................................6
Quelques fabricants montrent déjà la voie..........................................................................7
Devenir une entreprise servicielle, en cinq étapes..............................................................7
TABLE DES MATIÈRES
Transformer la relation produits/services
Ces 50 dernières années, fabriquer des produits de qualité fut le credo pour se démarquer. Cette
stratégie a conduit les fabricants à privilégier les activités promettant des résultats maximum
au moment de la vente. Depuis quelques années, cependant, les stratégies orientées production
commencent à moins porter leurs fruits, en partie parce qu'elles sont devenues monnaie courante.
À l'aube de ce nouveau siècle, les fabricants réfléchissent à d'autres moyens de devancer la
concurrence. Une poignée de courageux ouvre la voie à un nouveau futur où les activités
les plus rentables sont reconsidérées tout au long du cycle de vie du produit. S'étendant
au-delà de la simple vente, cette vision promet de multiples opportunités d'échange de valeur,
et transforme dans le même temps la relation entre le fabricant et le client.
Ces nouveaux modèles métier brouillent la limite entre les services et les produits, ces
derniers étant reconçus comme des « choses regroupées dans les services » ou, bien
souvent, des choses fournies et consommées sous forme de service. La conséquence pour le
fabricant est qu'il doit repenser presque tout, depuis la façon dont les produits sont imaginés,
conçus et approvisionnés, aux processus de production, de vente et d'entretien/réparation.
Nous connaissons les prémices d'une mutation majeure qui pourrait bien marquer l'une des
ruptures les plus nettes depuis la révolution industrielle.
De multiples efforts de transformation
La situation n'échappe pas aux fabricants. Récemment, nous avons demandé à Oxford Economics,
un cabinet mondial d'analyses quantitatives et de prévisions, d'interroger 300 dirigeants
d'entreprises de fabrication pour connaître leur vision de l'avenir. Près de 70 % prévoient que
leurs processus métier subiront une transformation significative au cours des trois prochaines
années. Pourquoi ? Ces dirigeants estiment qu'en persistant à améliorer les opérations de
fabrication, ils risquent bientôt de voir leurs résultats diminuer. D'ailleurs, pour plus de la
moitié d'entre eux, les sources d'économies nécessaires pour combler les lacunes de leurs
processus de production sont déjà quasi épuisées.
Pour parvenir à sortir du lot, les fabricants envisagent tout naturellement de nouvelles pistes :
les technologies. Afin de mieux satisfaire une demande fragmentée, par exemple, ils se dotent
de technologies numériques pour améliorer la collaboration à l'échelle mondiale et étendre les
approches locales à des stratégies globales de conception, fabrication et service. Les modèles
produit numériques leur permettent aussi de simuler et valider une myriade de configurations,
de respecter les exigences du client et d'assurer le suivi de chaînes logistiques complexes dans
un souci constant de conformité avec la réglementation.
Frost.com
3
Frost & Sullivan
Figure 1 : 68 % de fabricants sont d'accord ou tout à fait d'accord sur le fait que leur
entreprise subira au cours des trois prochaines années une évolution significative de ses
processus métier afin d'être en mesure de répondre aux futures demandes du marché.
68 %
32 %
Les modèles numériques limitent les obstacles géographiques, mais aussi les contraintes de temps.
Les visualisations de pièces et d'assemblages sur lesquelles s'appuient les ingénieurs lors de la
conception d'un produit serviront également aux techniciens qui assureront la maintenance et la
réparation des machines quelques années plus tard. Pour intervenir plus rapidement, ces derniers
peuvent visionner des vidéos (générées par ordinateur) qui illustrent des scénarios de tests et
réparations avancés reposant sur des données générées par les concepteurs du produit initial.
Et avec l'intégration des imprimantes 3D et des données numériques dans le cycle du service,
on franchit encore un nouveau cap. Qui sait ? Les véhicules d'intervention seront peut-être
équipés un jour de leur propre imprimante 3D. Un technicien pourra peut-être fabriquer une
nouvelle pièce pour remplacer une autre défectueuse, sans passer par l'entrepôt. Les fabricants
seront capables de contrôler les opérations de réparation et d'entretien et de réduire les
inventaires de pièces, à partir de leurs propres données d'ingénierie.
Les produits intelligents et connectés : la nouvelle
plate-forme de génération de valeur
Bien que certains de ces efforts soient mis en œuvre depuis longtemps, le développement rapide
des produits intelligents et connectés accélère le tempo de façon dramatique. D'équipements
purement mécaniques, les produits ont évolué pour devenir des systèmes matériels et logiciels
totalement intégrés et de plus en plus équipés de capteurs qui bousculent les interactions
entre les machines et l'homme, les autres machines et les fabricants. Les fabricants et leurs
clients y trouvent leur compte.
Prenons l'exemple de Continental AG. Ce fournisseur automobile basé à Hanovre (Allemagne)
vient d'équiper ses systèmes d'essuie-glaces de capteurs de pluie et de logiciels qui règlent la
vitesse des balais. Il offre aussi la possibilité aux constructeurs automobiles de relier les capteurs
à des systèmes de commande du véhicule qui déclenchent la fermeture des fenêtres passager en
cas d'averse. Quel bonheur pour le client !
4
Frost.com
Transformer la relation produits/services
Le fabricant profite également de ce que nous appelons le « cordon ombilical numérique » :
une connexion électronique permanente aux produits qui lui fournit une foule de
renseignements sur les performances et de données connexes. Un avantage indéniable pour
le service après-vente. En effet, dans ce contexte, le fabricant connaît à tout moment l'état
du produit. Les produits intelligents et connectés facilitent les diagnostics automatiques
et la collecte des informations de service client. Résultat : les fabricants savent comment les
produits sont utilisés, comment les entretenir au mieux et comment générer de la valeur tout
au long de leur cycle de vie.
Une tendance se dessine petit à petit : les exigences du client refaçonnent également les
modèles métier très anciens. Un client qui achète un produit ne veut pas seulement être assuré
qu'il sera réparé ou remplacé en cas de panne. Il veut que le fabricant s'implique réellement.
Il signe alors un contrat stipulant un tarif horaire pour les interventions ou un volume de travail
garanti par le produit. Il ne s'agit pas seulement de payer un produit.
Examinons le cas de Trane, un fabricant de systèmes HVAC (chauffage, ventilation,
air conditionné) appartenant à Ingersoll-Rand Corp. Un climatiseur est un produit manufacturé
on ne peut plus basique, constitué d'une structure acier, de ventilateurs et de compresseurs
connectés à un thermostat contrôlant l'allumage du système. Mais les tout nouveaux systèmes
HVAC imaginés par la marque renferment aussi de multiples capteurs numériques connectés
à un centre de services intelligents. Ce centre surveille les bâtiments 24/24 h et 7/7 j pour
parer à toute défaillance ou détecter d'éventuels signes inquiétants. Un parfait exemple de
produit intelligent et connecté.
Trane s'appuie sur ses propres analyses et sur son expérience dans le domaine pour revoir
fondamentalement son modèle métier et optimiser le fonctionnement des bâtiments.
Ce service, les clients peuvent compter dessus en permanence. Les services intelligents de
Trane permettent de résoudre à distance 30 % des problèmes HVAC, sans aucune intervention
sur le terrain. Et environ 40 % des problèmes sont diagnostiqués dans un délai maximal de
30 minutes. Pour Trane et ses clients, c'est autant d'argent économisé.
En route vers la servicialisation
Les théoriciens ont inventé un terme pour définir cette mutation : « la servicialisation ».
D'ailleurs, les spécialistes de la servicialisation organisent leur second colloque universitaire
annuel en novembre, à Grenade (Espagne). D'après Tim Baines et Howard Lightfoot, auteurs
de Made to Serve, un ouvrage précurseur sur le sujet, la servicialisation est pour les fabricants
une « stratégie concurrentielle axée sur les services » qui consiste à « générer des revenus
en comptant directement sur la disponibilité, la fiabilité et les performances des actifs ».
Il s'agit là d'un profond changement de cap concernant les modèles métier : les produits
deviennent des packages intégrés de services capables d'apporter de la valeur ajoutée tout au
long du cycle de vie de l'expérience client. L'idée quitte déjà les amphithéâtres et arrive dans
les salles de conseil des entreprises. Pour preuve, selon une étude d'Oxford Economics, plus de
70 % des dirigeants du secteur de la fabrication sont convaincus que leur entreprise proposera,
d'ici trois ans, des contrats de service basés sur les performances, une forme de servicialisation.
Frost.com
5
Frost & Sullivan
En outre, Oxford Economics a découvert que les spécialistes de l'aérospatiale et des appareils
médicaux mènent la course de la servicialisation avec panache. L'exemple largement cité de
Rolls Royce a d'ailleurs inspiré bon nombre d'entreprises de l'aérospatiale. Le fabricant de
moteurs de jet vend une offre basée sur les services appelée TotalCare. Voici le principe :
les acheteurs d'avions achètent des heures de disponibilité du moteur, et non le moteur en
lui-même. De son côté, Rolls Royce veille à ce que les moteurs tournent comme une horloge.
Notons que le concept de servicialisation n'est pas totalement nouveau. Dans certains secteurs,
comme la musique, le divertissement et même les logiciels, nous ne consommons plus comme
avant. Comme le montre l'exemple de Rolls Royce, il n’y a aucune raison de croire que cette
mutation (ou le passage de la possession à la consommation à la demande) n'affectera pas les
biens manufacturés complexes. Pour les fabricants, les pièces de remplacement sont devenues
une grande source de profits. Mais les clients, qui détestent les dépenses imprévues, ont trouvé
la parade en exigeant des garanties et des contrats de service. Dans le secteur de la haute
technologie, les éditeurs de logiciels réalisent la majeure partie de leur chiffre d'affaires grâce aux
contrats de maintenance, lesquels incluent des mises à jour et des améliorations logicielles.
Si nous revenons de nouveau à l'étude d'Oxford Economics, plus des deux tiers des
fabricants prévoient d'utiliser le service comme facteur de différenciation d'ici 2015. Plus de
la moitié d'entre eux envisagent d'ailleurs de créer un centre de profit destiné aux services.
En outre, 77 % des personnes interrogées considèrent les services comme un atout
concurrentiel majeur. Le mouvement séduit tout particulièrement les dirigeants européens du
secteur de la fabrication, actuellement en proie à la faiblesse de la reprise économique dans
cette région. 82 % des fabricants européens affirment qu'ils compteront sur les services pour
se démarquer, contre deux tiers environ aux États-Unis et en Asie.
Figure 2 : D'ici 2015, 71 % des fabricants utiliseront les services pour différencier
leurs produits.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
6
Frost.com
64 % 71 %
Aujourd’hui
D’ici 3 ans
Transformer la relation produits/services
Ironie du sort, cette transformation repose sur une technologie qui nous accompagne depuis
longtemps : les outils de modélisation numérique cités plus haut et qui permettent aux ingénieurs
de concevoir le produit. Les projets et rapports d'intervention étant couchés sur papier, il était
difficile de suivre le cycle de vie des produits. Mais aujourd'hui, les fabricants disposent d'études
conceptuelles et d'historiques numériques 100 % fiables et faciles à partager au sein d'une
chaîne de valeur globale. Grâce à ces données, les services ont leur propre cycle de vie.
Quelques fabricants montrent déjà la voie
Certains fabricants visionnaires changent déjà leurs modèles métier en offrant des packages
de services (sous forme d'abonnements parfois) adaptés à l'usage de leurs produits. La plupart
opteront sans doute pour un modèle hybride et continueront de vendre directement leurs
produits tout en augmentant le pourcentage de chiffre d'affaires issu des services. Au final,
ces modèles pourraient tout bonnement remplacer la vente classique. Et cela change tout.
Très tôt dans le processus de développement, les fabricants doivent réfléchir aux services qu'ils
souhaitent proposer. Prenons l'exemple de la technologie WorkSight de John Deere, qui connecte
les bennes et les pelleteuses à des tableaux de bord de surveillance. Grâce à elle, les responsables
de l'entreprise peuvent localiser un parc entier d'engins d'extraction, à toute heure du jour et de
la nuit. Un technicien reçoit les données de diagnostic via une liaison sans fil et peut se présenter
sur un chantier avec la pièce de remplacement qui convient avant même qu'un conducteur n'ait
remarqué le problème. Voilà comment un produit plus sophistiqué, conçu pour être intelligent
et connecté, peut apporter une valeur ajoutée au client. John Deere, un fabricant auparavant des
plus classiques, devient ainsi un partenaire orienté solutions pour ses clients.
Intéressons-nous à un autre groupe. Schneider Electric figure parmi les leaders mondiaux de
l'équipement électrique et de l'automatisme industriel. En 2011, le groupe a lancé une première
série de services logiciels appelée StruxureWare, qui facilite la surveillance et l'exploitation des
bâtiments par le client, depuis les centres de données jusqu'aux bureaux. Cette stratégie de
gestion intégrée des bâtiments permet de réaliser jusqu'à 30 % d'économies d'énergie et de
réduire les dépenses d'investissement et d'exploitation, tout en améliorant les performances
globales de l'entreprise. Les opérations de surveillance et d'exploitation de l'éclairage,
du chauffage, de la ventilation, de l'air conditionné et des systèmes de sécurité sont connectées
et centralisées, pour une efficacité largement supérieure. À titre d'exemple, en éteignant les
lumières un jour de canicule, vous réduisez la charge du système d'air conditionné.
Devenir une entreprise servicielle, en cinq étapes
L'avenir semble encore plus excitant. Mais le périple est bien long avant d'y parvenir. Avant
d'envisager de nouvelles pistes pour vous démarquer grâce aux services, commençons par
évaluer votre niveau de préparation à une telle mutation.
Frost.com
7
Frost & Sullivan
Voici cinq principes essentiels sur la base desquels les fabricants doivent reconsidérer leur
modèle métier :
Le service est source de revenus. Pour nombre de fabricants, les services étaient généralement
perçus comme un poste de dépenses. Or, ils participent à l'instauration d'une relation
permanente avec les clients, qui mettront chaque année la main au portefeuille. Il est temps
de penser à investir dans du personnel et des systèmes qui encourageront l'achat de services.
Le service est essentiel pour une marque. Une fois le produit acheté, l'image de marque est
véhiculée par le service offert. Un service médiocre entame directement la réputation de
l'entreprise, surtout aujourd'hui où les avis pleuvent sur Internet. A contrario, un service de
qualité peut favoriser la vente croisée. D'ailleurs, certaines entreprises commencent à investir
massivement dans les services dès lors qu'elles considèrent le marketing comme un atout majeur.
Les pièces de rechange représentent un coût et non une source de revenus. Pour la plupart
des fabricants, la vente de pièces de rechange pour véhicules et appareils promet de belles
marges. Mais si le client a signé un contrat de service, chaque pièce à remplacer réduit
la valeur dudit contrat.
Le cycle de vie du client ne dépend pas du cycle de vie du produit. Les services peuvent
décupler la durée de vie du produit et de la relation avec le client. Un contrat de location de
voiture avec garantie peut déboucher, trois ans plus tard, sur un nouveau contrat de location,
bien avant que le véhicule rende l'âme.Tim Baines, expert en servicialisation, fait remarquer que
lorsque la société Xerox Corporation se voit confier un centre de production de documents,
elle est capable d'ajouter ou de retirer des imprimantes et des photocopieuses en fonction du
volume de documents produits. La fin de vie du produit n'importe plus. Une imprimante plus
économique vient d'être développée ? Dans ce cas, Xerox l'installe automatiquement et profite
de l'efficacité accrue du nouveau produit.
Les services exigent des investissements en ingénierie, en immobilisation, mais aussi en
personnel. Les ingénieurs rechignent à concevoir dans une optique de facilité d'entretien du
produit, pour peu que cela fasse grimper la facture. Mais si l'entreprise doit garantir des temps
de fonctionnement, ces dépenses supplémentaires avant la vente peuvent être largement
compensées par la suite. Par exemple, en intégrant connexion et fonctions de diagnostic entre
le produit et le service après-vente, le technicien chargé de la réparation viendra avec la bonne
pièce dès la première intervention. Investir dans des vidéos de mise en situation multilingues
interactives permet également de s'épargner des cours de formation coûteux.
Demain, la relation client sera caractérisée par un apport constant de valeur, échangée sur
une plate-forme déguisée sous un produit intelligent et connecté. Il ne s'agira plus simplement
de transférer la propriété d'un bien entre le point de vente du fabricant et le client. C'est le
fabricant qui assumera les risques d'une telle possession.
La quête de ce nouvel atout concurrentiel peut être semée d'embûches et obligera les
fabricants à repenser la façon dont ils conçoivent, fabriquent et entretiennent leurs produits.
Mais ceux qui y parviennent auront là une occasion immense de transformer leurs processus
de développement et de maintenance, de même que l'échange de valeur avec le client.
8
Frost.com
Transformer la relation produits/services
James (Jim) Heppelmann est président-directeur général de PTC et, à ce titre,
dirige les opérations et la stratégie commerciale globale de PTC.Avant sa nomination
au poste de président-directeur général, M. Heppelmann était président et directeur
d'exploitation, chargé de la gestion des branches opérationnelles de l'entreprise.
Il fait également partie du conseil d'administration de PTC. M. Heppelmann
a d'abord été vice-président directeur des produits logiciels et directeur des lignes
de produits, en charge de la direction générale des produits PTC.
M. Heppelmann travaille dans le secteur informatique depuis 1985 et possède une solide expérience
dans le domaine du développement et du déploiement de systèmes de développement de produits
à grande échelle dans l'industrie manufacturière. Avant de rejoindre PTC, il a été un des co-fondateurs
et directeurs techniques de Windchill Technology, une entreprise du Minnesota acquise en 1998 par
PTC. Il a également exercé les fonctions de directeur technique auprès de la société Metaphase
Technology, créée en 1992 par Control Data Corporation (à présent connue sous le nom de Syntegra),
où il a travaillé de 1985 à 1992.
M. Heppelmann est membre de la commission consultative nationale FIRST (For Inspiration and
Recognition of Science and Technology) et de la commission consultative du doyen à la faculté
de sciences et d'ingénierie de l'Université du Minnesota. M. Heppelmann est diplômé en génie
mécanique avec une spécialisation en CAO de l'Université du Minnesota (États-Unis).
Frost.com
9
Silicon Valley
331 E. Evelyn Ave. Suite 100
Mountain View, CA 94041
Tél. 650.475.4500
Fax 650.475.1570
San Antonio
7550 West Interstate 10, Suite 400,
San Antonio, Texas 78229-5616
Tél. 210.348.1000
Fax 210.348.1003
Londres
4 Grosvenor Gardens
Londres SW1W 0DH
Tél. +44 (0)20 7343 8383
Fax +44 (0)20 7730 3343
877.GoFrost • [email protected]
http://www.frost.com
À propos de Frost & Sullivan
Frost & Sullivan, la Growth Partnership Company, accompagne les entreprises dans l'anticipation des défis à relever
et des opportunités de croissance à saisir pour se différencier sur les marchés mondiaux. Depuis plus de 50 ans,
nous mettons au point des stratégies de croissance pour les multinationales listées au Global 1000, les entreprises
émergentes, le secteur public et la communauté financière. Votre organisation est-elle préparée pour répondre
à la prochaine vague de profonde convergence de l'industrie, aux ruptures technologiques, à l'intensité concurrentielle
croissante, aux mégatendances, aux bonnes pratiques de pointe, aux dynamiques fluctuantes de la clientèle et aux
économies émergentes ? Contactez-nous : engagez la conversation.
Pour plus d'informations sur les permissions, écrivez à :
Frost & Sullivan
331 E. Evelyn Ave. Suite 100
Mountain View, CA 94041
Auckland
Bahreïn
Bangkok
Bengaluru
Bogota
Buenos Aires
Calcutta
Chennai
Colombo
Delhi / NCR
Détroit
Dubaï
Francfort
Istanbul
Johor Bahru/Iskander Malaisie
Jakarta
Kuala Lumpur
Le Cap
Londres
Manhattan
Mexico
Miami
Milan
Mumbai
Moscou
Oxford
Paris
Pékin
Pune
Rockville Centre
San Antonio
São Paulo
Séoul
Shanghai
Shenzhen
Silicon Valley
Singapour
Sophia Antipolis
Sydney
Taipei
Tel Aviv
Tokyo
Toronto
Varsovie
Washington, DC