Une étude internationale sur la performance des forces de vente

Octobre 2006
Une étude internationale
sur la performance des
forces de vente
Supplément 1/3 à l’Étude de productivité 2006
Étude de Productivité Proudfoot 2006
À propos des participants à
l’enquête
Le Conference Board a invité les dirigeants de
ses entreprises membres à répondre à un
sondage mondial sur Internet. Plus de 800
dirigeants dans 19 pays ont participé à cette
enquête, en majorité des membres du
Conference Board, mais aussi des cadres
supérieurs de grands groupes du secteur privé.
Région
1%
14%
■
■
■
■
47%
Europe
Autres
Asie-Pacifique
Continent américain
38%
Votre entreprise est-elle cotée en bourse ?
À propos de Proudfoot
Consulting
Depuis plus de soixante ans, Proudfoot Consulting, qui
fait partie de Management Consulting Group Plc, est
spécialiste de l’installation du changement, grâce auquel
il met en place des améliorations mesurables et durables
des performances opérationnelles chez ses clients.
L’amélioration des performances commerciales constitue
l’un de ses domaines de prédilection.
La Co-Venture® est une méthode unique à Proudfoot
Consulting, qui s’appuie sur un principe fondamental : la
mise en oeuvre d’un changement progressif dans les
performances commerciales appelle la participation tant
du client que des équipes de consultants. Proudfoot
s’intéresse à tous les aspects de la plate-forme
commerciale de l’entreprise cliente et travaille à
l’instauration d’améliorations substantielles et durables
des performances.
Avec ce projet, Proudfoot Consulting se félicite de
pouvoir proposer une base de référence pour les
recherches sur l’efficience de la main-d’oeuvre menées
par le programme Management Excellence du
Conference Board.
Le Conference Board
43%
■ Oui
■ Non
57%
Le Conference Board élabore et diffuse des informations
sur le management et le marché afin d’aider les
entreprises à améliorer leurs performances et à mieux
servir la société. Cet organisme d’intérêt public, mondial
et indépendant effectue des travaux de recherche, publie
des données et des analyses, et permet aux chefs
d’entreprise de se rencontrer pour partager leurs
expériences. Le Conference Board est une entité à
but non lucratif.
Principal secteur d’activité
Remerciements
3%
10%
25%
■
■
■
■
■
■
9%
16%
16%
4%
17%
Activités manufacturières
Services
Distribution
Services financiers
Chimie, pétrole et gaz
Télécommunications et
hautes technologies
■ Transports
■ Autres
Proudfoot Consulting souhaite remercier Nicholas Crafts,
de l’Université de Warwick et de la London School of
Economics, pour sa contribution à ce projet de
recherche, ainsi que le Conference Board pour son aide
lors de l’enquête et de l’analyse des données utilisées
dans ce document. Le sondage mondial auprès des
dirigeants et l’analyse microéconomique ont été menés
par le Conference Board, mais les conclusions du
présent rapport engagent la seule responsabilité de
Proudfoot Consulting.
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Faits saillants
Voici les 10 principales conclusions sur l’amélioration des performances des
commerciaux, tirées de l’enquête mondiale auprès des chefs d’entreprise et des
examens des performances des forces de vente, menés par Proudfoot Consulting.
Données issues de l’enquête :
■
Sur les neuf méthodes envisageables pour obtenir une croissance rentable et à court terme, les
dirigeants placent en tête « s’ouvrir à de nouveaux marchés » et « trouver de nouveaux clients sur
les marchés existants »
■
Vendre davantage à des clients en portefeuille » est classé en troisième, devant « réduire les
coûts » et « améliorer la rétention de la clientèle ». Les fusions ou acquisitions obtiennent les moins
bons scores
■
Près des deux tiers (60 %) des dirigeants indiquent que la formation constituait leur principale
stratégie d’amélioration des performances des commerciaux, devant l’amélioration du marketing ou
le renforcement du soutien administratif, les investissements technologiques, les incitations et la
taille de l’équipe
■
Plus de la moitié des dirigeants (55 %) affirment que leurs équipes commerciales affichent des
résultats, tout au mieux, moyens quand il s’agit de conclure une vente au terme d’un rendez-vous
clientèle
■
Un cinquième (22 %) n’a fixé aucun objectif d’amélioration des performances commerciales
pour 2006
Et des examens des performances des forces de vente :
■
Les commerciaux consacrent, en moyenne, à peine 11 % de leur temps à la vente active
■
Lorsque l’on demande aux commerciaux combien de temps ils pensent consacrer à la vente active
auprès de la clientèle, leur estimation est deux fois supérieure à la réalité
■
Les tâches administratives et la résolution de problèmes occupent au total 49 % de la journée type
d’un agent commercial
■
Moins d’un tiers (31 %) des agents commerciaux observés enregistrent de bons résultats dans les
huit compétences fondamentales pour la vente. Quelque 33 % semblent disposer encore d’une
marge d’amélioration, mais le bilan est plutôt négatif pour une grande partie (36 %) d’entre eux
■
Les compétences pour lesquelles le personnel de vente est le moins qualifié sont la présentation
des produits et la résolution des problèmes, ainsi que le débriefing (voir la définition précise de ces
compétences page 14)
1
Étude de Productivité Proudfoot 2006
À propos de ce supplément
Cette étude des performances des forces de vente est le premier volet d’une série de trois1 suppléments
à notre publication principale sur les performances de productivité à l’échelle de l’entreprise : l’Étude de
productivité 2006. Elle répond directement à l’une des grandes priorités actuelles des dirigeants
d’entreprise, identifiée en premier lieu par le Conference Board lors d’une enquête antérieure2, à savoir
obtenir une croissance soutenue et régulière du chiffre d’affaires.
De bonnes aptitudes, qu’il s’agisse de compétences commerciales solides ou d’une gestion optimale de
la force de vente, sont des conditions qui sous-tendent logiquement l’amélioration des performances
financières. Dans un monde où règne la prolifération des produits et services uniformisés, l’efficacité de
la force de vente peut vraiment faire la différence entre des résultats médiocres et exceptionnels. Comment
les dirigeants évaluent-ils leurs équipes commerciales ? Ces dernières disposent-elles des grandes qualités
nécessaires à la vente ? Quels sont les freins à l’amélioration de leur efficience ?
Cette étude apporte des réponses à ces questions, et à d’autres, en s’appuyant sur les conclusions de
nouveaux travaux entrepris sur le premier trimestre 2006. D’une part, une analyse indépendante de
données portant sur les forces de vente collectées sur trois années par Proudfoot Consulting lors
d’examens internes de la performance opérationnelle d’entreprises du monde entier (cf. section suivante
pour plus de détails).
D’autre part, ce document utilise des extraits de sondages auprès de dirigeants d’entreprise réalisés par
le Conference Board pour le compte de Proudfoot Consulting. Plus de 800 personnes y ont répondu,
principalement des membres du Conference Board, mais aussi des cadres supérieurs de grandes
entreprises du secteur privé.
À propos des examens des performances des forces
de vente de Proudfoot Consulting
Sur la période 2002-2005, dans le cadre de ses activités de conseil, Proudfoot Consulting a mené
quelque 580 business reviews des opérations commerciales3 dans les 67 entreprises souhaitant améliorer
leur performance opérationnelle. Ces business reviews se sont déroulés dans 12 pays (voir liste en annexe)
et ont nécessité plus de 910 heures d’observation des cadres et des employés d’entreprises moyennes
et grandes.
1 Les deuxième et troisième volets porteront sur les règles de supervision et sur les systèmes de gestion.
2 CEO Challenge 2006: Top 10 Challenges, The Conference Board, novembre 2005. CEO Briefing: Corporate priorities for 2006 and beyond,
The Economist Intelligence Unit, janvier 2006.
3 Pour plus d’informations sur la portée d’un business review classique, vous pouvez vous reporter à l’annexe méthodologique sur
www.productivitystudy.com
2
Avant-propos
Don Hammalian4, Directeur Sales Effectiveness Practice, Proudfoot Consulting
Aucune stratégie d’entreprise, si brillante soit-elle, n’a jamais
réussi sans une bonne maîtrise de son chiffre d’affaires. Par
conséquent, si une entreprise veut être couronnée de succès,
elle n’a d’autre choix que de consacrer des efforts
considérables à la vente. Les dirigeants le savent bien, et il
n’est guère surprenant que l’obtention d’une croissance
soutenue et durable de leur chiffre d’affaires figure en tête de
leurs priorités actuelles, comme le constate le dernier annual
CEO Challenge Report du Conference Board.
Mais vendre est un paradoxe. C’est une science, sauf quand
c’est un art. En effet, demandez à n’importe quel groupe de
dirigeants si la fibre commerciale est innée ou acquise : vous
obtiendrez presque autant de réponses d’un côté que de
l’autre. J’admets, certes, que quelques personnes semblent avoir des qualités innées, mais je
suis intimement persuadé que la vérité se trouve dans l’autre réponse. Rien d’étonnant à cela,
me direz-vous, pour quelqu’un qui vit des conseils qu’il prodigue sur l’art de la vente. Toutefois,
ce qui est plus intéressant, c’est que les chefs d’entreprise sont plus nombreux que jamais à se
rallier à ce point de vue : aujourd’hui, quelque 63 % des personnes interrogées pour ce rapport
estiment que l’on peut « fabriquer » un bon commercial. C’est pourquoi les projecteurs sont à
nouveau braqués sur la gestion commerciale et les performances des forces de vente.
Maintenant, les meilleures divisions commerciales dotent leur personnel des compétences
requises, les libèrent des tâches administratives qui leur prenaient beaucoup de temps et mettent
à leur disposition des services de soutien, qui leur permettent de se consacrer pleinement à la
vente. Ces départements sont fortement automatisés et orientés sur les processus, et ceux qui
les dirigent savent que des indicateurs appropriés en donnent une bonne perception et favorisent
l’amélioration continue.
Mais combien d’entreprises peuvent honnêtement prétendre faire partie de cette élite ? Elles ne
sont pas si nombreuses, si j’en crois mes 35 ans d’expérience. Je vois toujours des sociétés
commettre les erreurs que j’observais déjà dans les années 70. Il semblerait, d’après cette
enquête et plusieurs milliers d’observations sur le terrain, que le must en matière de vente n’a
guère évolué depuis. Et aujourd’hui, il n’y a pas tant d’entreprises qui peuvent être considérées
comme « de tout premier ordre » sur ce plan, comme en attestent les conclusions de ce rapport.
Plus de la moitié des plus de 800 cadres supérieurs interrogés par le Conference Board
déclarent que leurs forces de vente affichent des résultats, tout au mieux, moyens quand il s’agit
de conclure une vente au terme d’un rendez-vous. Des milliers de commerciaux que nous avons
observés ces trois dernières années consacrent la majeure partie de leur temps à des tâches
administratives ou à la résolution de problèmes, mais pas à la vente. Pis encore, un cinquième
des cadres interrogés affirment n’avoir fixé aucun objectif d’amélioration des performances
commerciales cette année.
Suite page 4
4 Don Hammalian, spécialiste reconnu de l’efficacité des forces de ventes et de la formation en compétences commerciales, travaille avec
des clients partout dans le monde à l’amélioration de leurs compétences commerciales. Il est l’auteur des programmes Proudfoot
Consulting Relationship Selling Skills et Xerox Professional Selling Skills (le plus vaste programme de formation des forces de
vente au monde)
3
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Suite de la page 3
Si, comme on peut le supposer, ces résultats
sont représentatifs de l’industrie dans son ensemble,
alors les entreprises ont certainement beaucoup de
progrès à faire. Une récente enquête a observé que
sur 1 000 grandes entreprises, les trois quarts ne
disposaient pas d’un processus formel de vente bien
documenté. Si votre méthode de vente n’est pas
clairement définie, mesurée ou renforcée, alors vous
ne disposez pas non plus de processus commercial.
Heureusement, la vente est l’une des activités de
l’entreprise intrinsèquement et directement mesurable.
En déployant le bon système de gestion des ventes
combiné à des cibles et des indicateurs adéquats, une
formation spécialisée, une bonne supervision et un
coaching continu sur le terrain, les entreprises peuvent
rapidement enregistrer de nettes avancées. C’est de
cette manière, et non en recherchant l’improbable
vendeur-né, que l’encadrement pourra atteindre la
croissance du chiffre d’affaires forte et durable que
la direction attend.
P.S. Bien sûr, des pratiques de supervision et des systèmes
de gestion appropriés portent des fruits qui dépassent le
champ de fonction ventes. Ils seront examinés plus en détail
dans les suppléments 2 et 3, qui paraîtront plus tard dans
l’année.
4
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants
Les dirigeants d’entreprise ont répondu à 27 questions concernant l’efficience de la société, les
performances et les ressources humaines, dont quatre portaient spécifiquement sur la vente.
Question 1
Les personnes interrogées ont été questionnées sur ce qu’elles avaient l’intention de faire pour obtenir une
croissance rentable sur les deux prochaines années, en classant par ordre d’importance trois des neuf
méthodes envisageables, à savoir :
■
■
■
■
■
■
■
■
■
Vendre davantage aux clients en portefeuille
Fusionner ou acquérir d’autres entreprises
S’ouvrir à de nouveaux marchés
Trouver de nouveaux clients sur les marchés existants
Élargir la gamme de produits
Réduire les coûts
Améliorer la rétention de la clientèle
Mieux utiliser la technologie
Multiplier les circuits de commercialisation ou en utiliser d’autres
Globalement, l’ouverture vers de nouveaux marchés est l’option privilégiée par les dirigeants, suivie de
près par la recherche de nouveaux clients sur les marchés existants. Vendre davantage aux clients en
portefeuille arrive en troisième position. Cette méthode est largement reconnue comme la plus rapide et
la plus simple pour améliorer le chiffre d’affaires à court terme, un point qui n’échappe pas aux dirigeants
américains : en effet, si l’on ventile les résultats par pays, c’est le seul groupe à l’avoir mis en tête de ses
priorités. Les fusions et acquisitions (F&A) apparaissent en fin de liste – ce qui reflète sans doute les
difficultés qu’il y a à en obtenir des gains financiers à court terme – précédées par les changements dans
la stratégie de distribution (circuits) et un meilleur usage de la technologie.
Les Allemands, les Australiens et les Canadiens interrogés se distinguent nettement de l’échantillon global,
mettant les F&A en tête de leur classement. Les Français indiquent quant à eux que leur priorité est
d’améliorer la rétention de leur clientèle. Ils placent la réduction des coûts en deuxième position, alors que
partout ailleurs, les chefs d’entreprise n’en font que leur quatrième préoccupation.
Une divergence d’opinions particulièrement intéressante a pu être observée entre, d’une part, le RoyaumeUni et l’Allemagne, et, d’autre part, les États-Unis en ce qui concerne le rapport à la technologie. Alors que
(et peut-être parce que) c’est aux États-Unis que les technologies sont le plus intensivement exploitées, les
chefs d’entreprise américains font du meilleur usage de la technologie leur deuxième priorité pour parvenir
à une croissance rentable à court terme. Dans le même temps, les Britanniques et les Allemands estiment
que c’est la méthode la moins efficace pour atteindre cet objectif.
5
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants
Tableau 1: Quelles sont les trois priorités dont les chefs d’entreprise estiment qu’elles conduiront
à une croissance rentable sur les deux prochaines années (par pays) ?
Zone
Le plus important
Le deuxième plus important
Le troisième plus important
Asie
Fusion ou acquisition
Multiplier les circuits/utiliser des
circuits différents
Améliorer la rétention de la clientèle
Australie
Fusion ou acquisition
Trouver de nouveaux clients sur les Vendre davantage aux clients en portefeuille/
marchés existants
S’ouvrir à de nouveaux marchés
Brésil
Mieux exploiter la technologie
Trouver de nouveaux clients sur les Vendre davantage aux clients en
marchés existants
portefeuille
Canada
Fusion ou acquisition
Trouver de nouveaux clients sur les
Améliorer la rétention de la clientèle
marchés existants
France
Améliorer la rétention de la clientèle
Réduire les coûts
Vendre davantage aux clients en
portefeuille
Allemagne
Fusion ou acquisition
Multiplier les circuits/utiliser des
circuits différents
S’ouvrir à de nouveaux marchés
Pays-Bas
S’ouvrir à de nouveaux marchés
Mieux exploiter la technologie
Réduire les coûts
Reste de l’Europe
Mieux exploiter la technologie
Fusion ou acquisition
S’ouvrir à de nouveaux marchés
Royaume-Uni
S’ouvrir à de nouveaux marchés
Vendre davantage aux clients en
portefeuille
Améliorer la rétention de la clientèle
États-Unis
Vendre davantage aux clients en portefeuille/ S’ouvrir à de nouveaux
marchés (ex aequo)
Mieux exploiter la technologie
Tableau 2: Quelles sont les trois priorités dont les chefs d’entreprise estiment qu’elles conduiront à
une croissance rentable sur les deux prochaines années (par secteur) ?
Secteur
Le plus important
Le deuxième plus important
Le troisième plus important
Activités manufacturières
Fusion ou acquisition
S’ouvrir à de nouveaux marchés
Réduire les coûts
Services
Trouver de nouveaux clients sur
les marchés existants
Fusion ou acquisition
Améliorer la rétention de la
clientèle
Distribution
S’ouvrir à de nouveaux marchés/ Vendre davantage aux clients en
portefeuille (ex aequo)
Améliorer la rétention de la
clientèle
Services financiers
Vendre davantage aux clients en
portefeuille
Trouver de nouveaux clients sur
les marchés existants
Chimie, hydrocarbures
S’ouvrir à de nouveaux marchés/ Meilleure utilisation de la technologie
(ex aequo)
Vendre davantage aux clients en
portefeuille
Télécommunications & Haute
technologie
Améliorer la rétention de la
clientèle
S’ouvrir à de nouveaux marchés
Multiplier les circuits/utiliser des
circuits différents
Transports
S’ouvrir à de nouveaux marchés
Fusion ou acquisition
Réduire les coûts
Autres
Fusion ou acquisition
Vendre davantage aux clients en
portefeuille
Mieux exploiter la technologie
Élargir la gamme de produits
Note : Les résultats pour les secteurs des transports et de la distribution ne sont pas statistiquement significatifs compte tenu de la petitesse
de l’échantillon
6
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants
Question 2
Les dirigeants d’entreprise devaient indiquer ce qu’ils devraient faire pour améliorer les performances de
leurs équipes commerciales, en classant par ordre d’importance trois des huit possibilités suivantes :
■
■
■
■
■
■
■
■
Former les agents commerciaux
Améliorer les critères de recrutement
Élargir l’équipe
Changer de programme d’incitations
Mieux encadrer les forces de vente
Investir davantage dans la technologie
Soutenir davantage les équipes
Améliorer le marketing
Globalement, les trois réponses les plus fréquentes étaient : former les agents commerciaux en place,
améliorer le marketing et mieux encadrer les forces de vente. À l’évidence, les dirigeants estiment qu’ils
disposent de suffisamment de personnes aux postes commerciaux, étant donné qu’agrandir l’équipe
commerciale est arrivé en dernière position, sauf en Asie où cette méthode a été classée septième.
Il apparaît en outre clairement que les dirigeants estiment disposer de la technologie appropriée pour
soutenir les commerciaux, car le renforcement de l’investissement arrive en septième position.
Graphique 1: Parmi les propositions suivantes, que devez-vous faire pour améliorer les
performances des équipes commerciales ?
7
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants
Graphique 2 : Actions qui, selon les chefs d’entreprise, permettront d’améliorer les performances
des forces de vente (par pays) ?
■ former les agents
■ Améliorer le marketing
■ soutenir davantage les équipes
■ mieux encadrer l’équipe
■ changer de programme
d’incitations
■ améliorer les critères de
recrutement
■ investir davantage dans
la technologie
■ agrandir l’équipe
L’amélioration du recrutement est classée au bas de l’échelle dans tous les pays de l’enquête : à peine
30 % des personnes interrogées l’ont placée dans leurs trois premiers choix. En Allemagne, seulement 4 %
des dirigeants l’ont mentionnée.
8
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants
Question 3
Les chefs d’entreprise interrogés devaient noter la performance de leurs équipes commerciales pour quatre
compétences critiques sur une échelle à cinq points, allant d’excellent à médiocre. Ces quatre compétences
sont de savoir :
■
■
■
■
instaurer une relation/prospecter
présenter et positionner le produit/service
faire en sorte que le rendez-vous débouche sur une vente
consolider la relation client après une vente
Au niveau mondial, pour ces quatre compétences prises ensemble, la majorité des avis se répartissaient
assez équitablement entre les catégories « bon » et « moyen ». Il est intéressant de noter que seules 12 %
des personnes interrogées classaient leurs commerciaux dans la catégorie « excellent » pour toutes les
compétences envisagées, corroborant clairement la réponse la plus fréquemment apportée à la question
2 ci-dessus.
Les dirigeants estiment que leurs forces de vente pourraient s’améliorer dans l’une des quatre
compétences en particulier, notamment « faire en sorte que le rendez-vous débouche sur une vente ».
C’est également ce dont attestent les données issues de l’examen des performances des forces de vente,
détaillées dans la section suivante. La catégorie « instaurer une relation/prospecter » requiert moins
d’attention que les autres, même si près d’un tiers des entreprises classent leurs agents commerciaux dans
« moyen » voire en deçà.
Graphique 3 : Comment les chefs d’entreprise perçoivent-ils les compétences de leurs
commerciaux ?
■ Excellent
■ Bon
■ Moyen
■ Passable
■ Mediocre
■ Sans opinion
9
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants
Graphique 4 : Comment les chefs d’entreprise perçoivent-ils les compétences de leurs
commerciaux (par pays) ?
■ Excellent
■ Bon
■ Moyen
■ Passable
■ Mediocre
■ Sans opinion
On observe des divergences d’opinion très marquées entre les pays. Ainsi, aux États-Unis, 29 % des chefs
d’entreprise qualifient leurs forces de vente d’excellentes quand il s’agit d’instaurer une relation/de
prospecter, contre à peine 12 % en Allemagne, 15 % en France et 18 % au Royaume-Uni. En Asie, les
commerciaux sont mieux notés sur ce point que la moyenne.
Concernant les catégories « présenter et positionner le produit/service » et « consolider la relation client
après une vente », ce sont les Allemands qui attribuent la note la plus élevée à leurs commerciaux. Et plus
de deux fois plus de dirigeants américains que de Français, d’Asiatiques ou de Britanniques jugent que les
vendeurs savent parfaitement « faire en sorte que le rendez-vous débouche sur une vente ».
10
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants
Question 4
Les chefs d’entreprise devaient ensuite communiquer l’objectif d’amélioration qu’ils avaient fixé à leurs
forces de vente pour 2006.
Étant donné que la fonction ventes est intrinsèquement et directement mesurable, un pourcentage
étonnamment élevé de dirigeants n’ont pas défini d’objectif précis d’amélioration de l’efficacité. Les
Allemands sont les plus nombreux à avoir fixé un tel objectif, alors que les Canadiens se situent à l’autre
extrémité, suivis par les Américains, les Australiens, les Brésiliens, les Britanniques et les Néerlandais.
Dans ces cinq pays, environ un quart des chefs d’entreprise déclarent n’avoir défini aucun objectif.
En revanche, ce sont les Asiatiques et les Brésiliens qui fixent les objectifs les plus ambitieux (20 %
d’amélioration ou davantage).
Graphique 5 : Quel objectif d’amélioration de l’efficacité avez-vous fixé à vos forces de vente pour
2006 (par pays) ?
■ Hausse de plus de 20%
■ Hausse de 10-20%
■ Hausse jusqu'à 10 %
■ Pas d’amelioration attendue/inchangé
■ Pas d’objectif
■ Sans opinion
11
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Résultats détaillés – examen des performances des forces de vente
Les résultats présentés dans cette section sont issus des données collectées par Proudfoot Consulting au
cours des examens des performances des commerciaux menés sur la période 2002–2005. Ces études
s’effectuent en deux temps, comme dans d’autres domaines fonctionnels.
Étape 1 – Gestion du temps dans la vente : perceptions, désirs et réalités
Durant cette première phase, les commerciaux sont invités à donner une estimation réaliste du temps qu’ils
consacrent aux six activités suivantes :
■
■
■
■
■
■
Vente active
Prospection
Résolution de problèmes
Tâches administratives
Déplacements
Temps improductif (sans valeur ajoutée)
Ils doivent ensuite indiquer combien de temps ils devraient idéalement consacrer à chaque activité pour être
plus efficaces. Enfin, des observations sont menées afin d’évaluer combien de temps ils consacrent
effectivement à chacune.
La vente est la seule activité dans laquelle une gestion efficiente du temps au niveau individuel se traduit
rapidement par une amélioration du chiffre d’affaires. Logiquement, une augmentation du temps passé
avec les clients, et une diminution de celui consacré à des tâches administratives, a une incidence directe
sur les ventes.
Pour une gestion efficiente, il est indispensable de collecter des données pertinentes sur la façon dont le
temps est employé, puis de chercher à réduire le plus possible toute activité non directement liée à la vente.
Or, les entreprises que nous avons étudiées ne s’acquittent pas de cette tâche des plus essentielles.
Nous avons en effet constaté que la plupart des commerciaux observés consacraient le plus clair de leur
temps à des activités qui ne sont pas directement liées à la vente. En réalité, seulement 20 % du temps sert
à la prospection et à la conclusion d’une vente.
Nos études montrent que les commerciaux sous-estiment le temps que prennent les tâches administratives:
celles-ci occupent près deux fois plus de temps que ce qu’ils souhaitent y consacrer. Il en va de même pour
la prospection et les déplacements. Mais, pire encore, ils consacrent environ trois fois moins de temps à la
vente active que ce qu’ils souhaiteraient.
12
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Résultats détaillés – examen des performances des forces de vente
Graphique 6 : La journée type d’un commercial
Temps consacré aux
différentes activités
11%
Vente active
16%
Temps
improductif
9%
Prospection
15%
Déplacements
18%
Résolution de
problèmes
31%
Tâches
administratives
Graphique 7 : Comment les commerciaux pensent-ils utiliser leur temps ?
Vente active Prospection Résolution de problèmes
Tâches administratives
Déplacements
Temps improductif
13
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Résultats détaillés – examen des performances des forces de vente
Étape 2 – Efficacité individuelle
Lors de la deuxième phase, les performances des commerciaux sont évaluées pour huit domaines de
compétences (voir tableau 3 pour plus de détails) :
■
■
■
■
■
■
■
■
Prospection
Positionnement
Découverte
Exploration
Présentation
Consolidation
Conclusion
Débriefing
Étant donné que 20% seulement du temps disponible est consacré à la vente active ou à la prospection, il
est capital de déterminer le degré d’efficience avec lequel ce temps est employé. Pour ce faire, nous avons
utilisé un système de classement simple appliqué aux personnes observées (voir graphique 8). Nous les
avons notées en fonction de huit domaines d’expertise clé qui sont nécessaires avant, pendant et après
chaque rendez-vous client.
Tableau 3 : Les huit domaines d’expertise examinés
Domaine d’expertise
Base de l’évaluation de l’expertise
Préparation des rendez-vous clientèle
Fixe les objectifs avant le contact et possède toutes les informations pertinentes
Positionnement de l’entreprise
Donne une finalité, connaît les projets du client, sait comment ajouter de la valeur
Découverte des attentes et des
besoins du prospect/client
Sait écouter, pose des questions, comprend l’entreprise et les besoins du client
Exploration des opportunités
Fait naître le dialogue, étudie l’impact ou les conséquences d’un besoin/d’une solution,
utilise des techniques de questionnement critique
Présentation des options pour le
prospect/client et résolution des problèmes
Discute des avantages et des inconvénients des options disponibles, aide le client à définir
la meilleure solution
Consolidation de l’engagement du
prospect/client
Cherche à ce que le client s’engage, fait progresser la négociation, définit clairement les
étapes suivantes
Conclusion
Parvient à un consensus, convient d’une date pour le prochain rendez-vous, utilise des
questions ouvertes et fermées, recours à des questions didactiques
Débriefing
Vérifie que tous les engagements sont tenus, analyse les problèmes soulevés, recherche
d’éventuels problèmes, consigne les résultats en vu du prochain rendez-vous
14
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Résultats détaillés – examen des performances des forces de vente
Nous avons constaté que la lacune la plus importante se situait au niveau du débriefing, plus de la moitié
des commerciaux se rangeant dans la catégorie « médiocre ». Ce résultat a des implications majeures.
Ainsi, des engagements pris envers les clients ne sont pas tenus, des problèmes soulevés ne sont pas
résolus et des détails de la commande ne sont pas correctement communiqués, ce qui entraîne des erreurs
internes qui coûtent cher. On note également de mauvais résultats dans les rubriques « présentation » et «
conclusion » : moins d’un quart des commerciaux sont considérés comme compétents et environ un tiers
ont besoin de s’améliorer.
Au cours de cette deuxième phase, nous avons à maintes reprises constaté l’inefficacité des
comportements et des processus : prospection téléphonique de mauvaise qualité, suivi inadapté ou encore
systèmes de reporting insuffisants ou inutilement complexes. Il arrive que l’entreprise dispose de bons
systèmes d’information sur les ventes, mais souvent, elle n’en tire pas pleinement parti. Il y a rarement de
formation, ou alors elle n’est pas correctement accompagnée sur le terrain. Certains clients reçoivent une
attention injustifiée, alors que d’autres, présentant un fort potentiel mais plus difficiles à appréhender, sont
ignorés. Dans de nombreux cas, nous avons observé que l’encadrement ne donnait ni retour d’information
ni aide quelconque aux forces de vente.
Graphique 8 : Efficacité du processus commercial observé par Proudfoot
15
Étude de Productivité Proudfoot 2006
Quelle est l’efficience de vos forces de ventes ?
Les inefficiences sont inévitables dans n’importe quelle fonction et, bien entendu, il est dans l’intérêt de la
direction et des actionnaires de les déceler et de les éliminer autant que faire se peut. Si un seul message doit
être retenu de la présente étude, c’est le suivant : dans la plupart des entreprises, les forces de vente peuvent
considérablement améliorer leurs performances (de 25 à 30 % sans aucun doute et parfois jusqu’à 50 %).
Mais ce résultat ne pourra être atteint qu’une fois que les commerciaux disposeront des compétences
adéquates, qu’ils seront correctement organisés et suffisamment motivés pour les mettre à profit. À partir de
ce constat, nous invitons les chefs d’entreprise à réfléchir aux dix questions suivantes sur l’organisation de
leurs forces de vente.
1. Vos forces de vente délivrent-elles une proposition de valeur convaincante et savent-elles démontrer
la supériorité de votre entreprise et de ses produits/services sur la concurrence ? Si tel n’est pas le
cas, comment pouvez-vous améliorer leurs performances ?
2. A moins que votre système de prévisions des ventes ne soit parfait, que faites-vous pour l’améliorer ?
3. Disposez-vous de mesures efficientes et précises des performances qui vous permettent de surveiller,
de suivre et de gérer les opportunités de vente tout au long du cycle ?
4. Combien de temps vos commerciaux consacrent-ils à des activités improductives et que faites-vous
pour augmenter le temps passé à la vente active ?
5. Vos commerciaux rendent-ils visite aux bons clients et à la bonne fréquence ? Et combien de temps
consacrent-ils à des clients qui ne veulent pas ou ne peuvent pas acheter ?
6. Vos commerciaux arrivent-ils à obtenir un engagement du client et à ajouter de la valeur en posant les
bonnes questions ?
7. Combien de temps l’encadrement consacre-t-il à l’accompagnement et au développement des
compétences des commerciaux ?
8. Quelles activités empêchent l’encadrement d’être activement sur le terrain au côté des commerciaux ?
9. Comment mesurez-vous les résultats et la valeur des formations en vente qui sont dispensées ?
10. Sur une échelle de 1 à 10, où situez-vous vos commerciaux en termes d’excellence ?
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Étude de Productivité Proudfoot 2006
Contacts
Afrique du Sud
Dhesan Moodley
+27 11 706 8080
Amériques
Luiz Carvalho
+1 561 624 4377
Asie Pacifique
Ian Renwood
+61 2 9957 5027
Chine
St. John Cameron
Mike Boucher
+852 3102 2938
Europe
Jean Thevelin
+44 20 7710 5100
Presse et Marketing
Afrique du Sud
Rosemary Bond
+27 11 706 8080
Asie Pacifique
Gemma Manning
+61 2 9957 5027
Brésil
Manfred Stanek
+55 11 3443 7803
Greater China
Melanie Lee
+852 3102 2938
Europe
France
Katherine Prewitt
+33 1 40 76 06 06
Allemagne, Autriche et Europe Centrale
Andreas Wurst
+43 1 240 270
Espagne
Ana Bonilla Varo
+34 91 572 0086
Grande Bretagne
Ruth Parkinson
+44 20 7710 5100
Afrique
+27 11 706 8080
Allemagne
+49 69 75 93 81 85
Australie
+61 2 9957 5027
Autriche
+43 1 240 270
Brésil
+55 11 34 43 78 03
Canada
+1 416 572 2032
Espagne
+34 91 572 00 86
+1 212 755 2550
France
+33 1 40 76 06 06
Grande Bretagne
+44 20 7710 5100
Hong Kong
+852 3102 2938
Hongrie
+36 1 273 3000
Japon & Corée
+81 3 5210 5101
Nouvelle Zélande
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République Tchèque
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