Organisation d`entreprise

Organisation d’entreprise
Didier KUEVIAKOE retranscrit par Corentin GUY
IUT de Nantes - Département Informatique
Première année - Groupe 4
2006 / 2007
Table des matières
1 L’entreprise : définition et généralités
1.1 L’approche économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.1 Unité de production des Biens et Services . . . . .
1.1.2 Unité de répartition des richesses . . . . . . . . . .
1.2 L’approche sociologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 L’approche systémique (l’entreprise en tant que système)
1.3.1 Qu’est-ce qu’un système ? . . . . . . . . . . . . . .
1.3.2 L’approche en elle-même . . . . . . . . . . . . . . .
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2 La classification des entreprises
2.1 En fonction des activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1 Le secteur d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.2 Le domaine d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.3 La branche d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.4 La filière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Selon la forme juridique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.1 Les entreprises fondées par une personne . . . . . . . . . . .
2.2.2 Les entreprises sociétaires (fondées par plusieurs personnes)
2.3 Selon la dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.1 L’effectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.2 Le chiffre d’affaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.3 Le bénéfice net . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.4 La valeur ajoutée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.5 Les capitaux propres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.6 La surface de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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3 Les théories du management des hommes
3.1 L’école classique (Taylor, Fayol, Weber) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.1 F. W. Taylor (1856-1915) : L’organisation scientifique du travail (OST) . . . . . .
3.1.2 H. Fayol (1841-1925) : Le principe administratif (P.A.) . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.3 M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 L’école des Relations Humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.1 E. Mayo (1880-1949) : Le père des Relations Humaines . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.2 A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.3 F. Herzberg (né en 1923) : L’enrichissement des tâches et la théorie des deux facteurs
3.2.4 Mac Gregor (1906-1964) : Les théories X et Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 L’évolution des courants (1960-1970) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.1 Le Toyotisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.2 Blake et Mouton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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TABLE DES MATIÈRES
3.3.3
2
Les tendances actuelles : la théorie Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4 Les structures organitionnelles
4.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Les différents types de structures . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.1 La structure hiérarchique (Fayol) . . . . . . . . . . . .
4.2.2 La structure fonctionnelle (Taylor) . . . . . . . . . . .
4.2.3 La structure divisionnelle . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.4 La structure Staff & Line . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.5 La structure matricielle . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.6 La structure décentralisée . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 La matérialisation d’une structure . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.2 Les différents types d’organigramme . . . . . . . . . .
4.4 Les déterminants de la structure . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.1 L’âge de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.2 La taille de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.3 Le système technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.4 L’environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.5 La culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.6 Le pouvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5 Les nouvelles formes d’organisations (les tendances actuelles)
4.5.1 La structure plate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5.2 Les réseaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5.3 L’impartition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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5 Stratégie, pilotage et système d’information
5.1 Le modèle de formulation générale de la stratégie . . . . . . . . . . .
5.2 Définition de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Les grands types de stratégies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.1 Stratégie liée à la concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.2 Stratégie liée au produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.3 Stratégie liée à l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.4 Stratégie liée à l’environnement . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.5 Stratégie liée au cycle de vie du produit . . . . . . . . . . . .
5.3.6 Stratégie liée à la représentation du portefeuille d’activités
Consulting Group) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Chapitre 1
L’entreprise : définition et
généralités
Introduction
Qu’est-ce qu’une entreprise ?
Il n’existe pas de définitions universelle de l’entreprise. Elle dépend de l’approche que l’on choisit. Il
existe trois types d’approche :
• L’approche économique
• L’approche sociologique
• L’approche systémique
1.1
1.1.1
L’approche économique
Unité de production des Biens et Services
Selon l’approche économique, l’entreprise est une unité de production des biens et services destinée
aux marchés de biens de consommation (grand public) et aux marchés de biens de productions (les autres
entreprises).
Pour fonctionner, l’entreprise a besoin de flux d’entrées : les inputs (matières premières, marchandises,
services, capitaux, travail et surtout informations). L’entreprise transforme ces inputs en outputs (produits
finis, marchandises, services, informations). Lors de cette transformation, l’entreprise crée de la richesse
(ajout de valeur aux inputs). Cette richesse est appelée valeur ajoutée, elle représente la contribution
réelle de l’entreprise à la richesse nationale (P.I.B.).
La conception de la notion de production a fortement évolué. En effet, nous ne sommes plus en
situation de pénuries relatives où il suffisait de produire pour vendre. De nos jours, les entreprises essaient
de différencier leurs offres et de positionner leurs produits par rapport à ceux des concurrents dans le but
d’obtenir un avantage concurrentiel (compétitif).
3
CHAPITRE 1. L’ENTREPRISE : DÉFINITION ET GÉNÉRALITÉS
4
Qu’est-ce que la différenciation ?
Différencier un produit ou un service consiste à le démarquer de ceux de la concurrence sur la base
des quatre « P ».
• Produit
> La différenciation par le produit considère ses caractéristiques intrinsèques, à savoir sa composition, sa qualité, son aspect marchand (garanties, assistances, ...).
• Prix
> Il existe deux stratégies en matière de différenciation par le prix : soit une stratégie d’écrémage
qui consiste à fixer les prix plutôt plus élevés que le concurrent, soit une stratégie de pénétration
de marché qui consiste à fixer les prix plutôt moins élevés que le concurrent.
> Le prix de vente d’un produit est déterminé par quatre facteurs :
· Coût de reviens.
· Concurrence.
· Demande (clients), on prend en compte la notion de prix psychologique.
· Réglementation en matière de fixation de prix (ex : dans le secteur pétrolier en période de
crise).
• Place (Distribution)
> Généralement un produit de haute gamme vendu cher est destiné à un réseau de distribution
sélectif. Il importe de distinguer canal de distribution, circuit de distribution et réseau de distribution.
· Un canal de distribution, c’est la voie d’acheminement d’un produit entre deux intermédiaires
dans un circuit de distribution.
· Un circuit de distribution est l’ensemble des canaux de distribution.
· Un réseau de distribution est l’ensemble des circuits de distribution.
• Publicité (& Promotion)
> Ces procédés concernent la communication autour du produit. Un gros budget de communication
au lancement d’un produit permet de se démarquer de la concurrence.
> La publicité consiste à attirer les consommateurs (ou prospects) vers le produit (stratégie « pull »).
La publicité joue trois rôles :
· Rôle cognitif
· Rôle affectif
· Rôle conatif
> La promotion consiste à pousser le produit vers le consommateur (stratégie « push »).
Le dosage et la cohérence des quatre « P »constitue le Marketing-Mix (terme apparu dans les années 80).
Qu’est-ce que le positionnement ?
Le positionnement consiste à positionner le produit, à graver dans l’esprit des consommateurs (ou
prospects) une image claire et minutieuse du produit (ou service, entreprise) par rapport à la concurrence.
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 1. L’ENTREPRISE : DÉFINITION ET GÉNÉRALITÉS
1.1.2
5
Unité de répartition des richesses
Valeur Ajoutée
(VA)
Personnel
Administration
Salaires
…
Etat : Impôts / taxes
Org sociaux : Côt. So.
Col. Locales : Taxes pro
Apporteurs de
capitaux
Associés : Dividendes..
Banques &
Obligataires : Intérêts..
Entreprise
Profit
Autofinancement
Fig. 1.1 – Le partage des richesses créées par l’entreprise
1.2
L’approche sociologique
Selon l’approche sociologique de l’entreprise, l’entreprise est composée de 3 acteurs principaux :
• Apporteurs de capitaux
• Dirigeants
• Salariés
Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes. En effet, en ce qui concerne
les apporteurs de capitaux, leur logique est purement financière, ils recherchent avant tout la rentabilité
de leurs pla-cements. Leur but est de garantir leurs gains et si possible les augmenter. Les apporteurs de
capitaux sont attirés par des placements de plus en plus rentables. Leur source de pouvoir est le capital.
Ils élaborent ainsi une stratégie d’investissement ou alors de retrait (en cas de perte).
En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de l’entreprise,
éva-luées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garantir leur place et à élargir
leur pouvoir (capital et organisation).
En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi. Ils ont
pour but de garantir leur emploi, si possible un réalisant un travail intéressant dans de bonnes conditions
matérielles et psy-chologiques. La source de leur pouvoir est le savoir-faire. Leur stratégie est celle de
l’adhésion, c’est-à-dire de l’attrait de la carrière. Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu
des stratégies individuelles élaborées par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis
organisationnel.
1.3
1.3.1
L’approche systémique (l’entreprise en tant que système)
Qu’est-ce qu’un système ?
Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction permanente,
organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie. Envisager
une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de
différentes fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être
contradictoires.
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 1. L’ENTREPRISE : DÉFINITION ET GÉNÉRALITÉS
1.3.2
6
L’approche en elle-même
L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à
appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa
survie et son développement. Les composantes de l’environnement sont très diversifiées : technologie,
social, culturel, juridique, économique, politique, écologique, concurrence, clients, fournisseurs. L’environnement international prend en compte toutes les composantes précédemment cités au niveau des pays
d’importation.
International
Culture
Ecologie
Direction
Générale
Social
Clients
Recherche et
développement
Marketing
Gestion des
Ressources
Humaines
Système
d’information
Production
Politique
Finances
Fournisseurs
Concurrents
Economie
Technologie
Fig. 1.2 – L’interaction des éléments internes de l’entreprises avec leur environnement
Pour l’informaticien d’aujourd’hui, cette tendance d’approche de l’entreprise en tant que système s’explique de plus en plus également par le succès rencontré par les progiciels de gestion (ERP : Enterprise
Resource Planning) dont la paramétrage et l’implémentation requiers de bonnes connaissances des pratiques fonctionnelles des services de l’entreprise, les relations entre ces derniers, ainsi qu’avec les clients,
les fournisseurs, etc. . .
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
7
Chapitre 2
La classification des entreprises
2.1
2.1.1
En fonction des activités
Le secteur d’activité
Il existe trois secteurs d’activité :
• Secteur primaire : il concerne les activités relatives à l’agriculture, à l’élevage, aux mines et à
toute exploitation de matières premières.
• Secteur secondaire : il correspond aux activités de transformation des matières premières en
produits finis. On trouve ces activités dans les firmes (entreprises industrielles).
• Secteur tertiaire : il correspond aux activités de production de services (banques, assurances,
garagiste. . .). De nos jours, on constate un déplacement de l’emploi à partir du secteur primaire
vers le secteur tertiaire.
2.1.2
Le domaine d’activité
Le domaine d’activité classe les entreprises selon les actions réalisées. On distingue six domaines
d’activité.
• Entreprises agricoles : opérations liées à l’agriculture et à l’élevage (secteur primaire).
• Entreprises industrielles (secteur secondaire).
• Entreprises ou sociétés prestataires de services (secteur tertiaire).
• Entreprises commerciales (secteur tertiaire).
• Sociétés d’assurances (secteur tertiaire).
• Sociétés & établissements de crédits et services bancaires (secteur tertiaire).
2.1.3
La branche d’activité
La branche d’activité classe les entreprises par catégories, elle prend en considération leurs similitudes
au niveau de leurs dimensions (effectifs, chiffre d’affaire, capitaux propres . . .), leurs formes juridiques
(société de capitaux. . .), leurs localisations (entreprise départementale, nationale, internationale. . .).
La comparaison entre entreprises s’effectue dans le cadre de la rentabilité à travers l’établissement
des ratios. Les ratios sont publiés tous les ans par la Banque Centrale de France par branche d’activité
et par moyenne de la branche d’activité (anecdote : on appelle « Canard boiteux »une entreprise sous la
moyenne et « Ruban bleu »une entreprise au-dessus).
2.1.4
La filière
Une filière regroupe plusieurs activités. Un produit est mis à la disposition de l’utilisateur (client final)
par une succession d’opérations effectuées par des entreprises ayant des activités diverses.
CHAPITRE 2. LA CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
8
Si l’on considère le marché final (aval), on peut définir une filière comme l’ensemble articulé des
activités productives qui l’alimentent.
Amont
Semences
Cultures
Construction navale
Matériel agricole
Elevage
Pêche
Centre
(là où s’effectue la
transformation)
Aval
Firmes
(Production de conserves, …)
Commerce agro-alimentaire
Restaurants, etc...
Fig. 2.1 – Exemple de filière du marché agro-alimentaire
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 2. LA CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
2.2
9
Selon la forme juridique
La forme juridique correspond au statut légal choisit par l’entreprise. Pour les entreprises du secteur
privé, on peut distinguer deux situations.
2.2.1
Les entreprises fondées par une personne
Les entreprises individuelles (ou personnelles)
Cela représente en général les très petites entreprises ou les artisans. La responsabilité de l’entrepreneur
individuel est illimitée. Cela veut dire que le créateur est responsable de façon illimitée sur les biens propres
et la totalité des dettes de l’entreprise.
En effet, il n’existe pas de distinction entre le patrimoine personnel et celui de l’entreprise. On dira
que l’entreprise n’a pas de personnalité morale. Compte-tenu des risques liés à la création d’une entreprise
individuelle, on a pensé à l’EURL.
Les entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée (EURL)
La loi du 11 juillet 1985 permet de pallier les risques et inconvénients de l’entrepreneur individuel par
la création d’une SARL à une personne avec un apport minimum exigé de 5500¤. Cet apport minimum
permet de distinguer le patrimoine du créateur à celui de l’EURL qui deviendra une personne morale
avec ses biens propres.
Depuis août 2003, la loi « pour l’initiative économique »permet désormais la création d’une EURL
(ou SARL) à 1¤en un jour.
• Pourquoi 1¤ ?
> Pour favoriser la création d’entreprises (qui reste le principal objectif).
> Pour pallier au problème financier (difficulté de réunir 5500¤).
> Pour pallier au problème lié à la responsabilité. La loi prévoit de dresser une liste des biens du
créateur ne rentrant pas dans le cadre de l’activité. Cette liste ne doit pas comporter d’avoir sur
un compte à vue.
• Pourquoi 1 jour ?
> Un autre frein à la création d’entreprises est la lenteur administrative.
Pour plus d’informations sur cette loi, voir le site de l’agence pour la création d’entreprise (http ://www.apce.fr).
2.2.2
Les entreprises sociétaires (fondées par plusieurs personnes)
On distingue deux types d’entreprises sociétaires, les entreprises de personnes et les entreprises de
capitaux. Mais avant tout, nous allons définir le terme de société.
Qu’est-ce qu’une société ? Une société peut être définie comme un contrat entre deux personnes (sauf
dans le cas d’une EURL) pouvant nécessiter des apports exigés (en numéraire, en nature, ou en industrie),
pouvant donner naissance à une personne morale après immatriculation au RCS (Registre du Commerce
et des Sociétés). Avec la nouvelle loi, on peut commencer ses activités sans avoir été préalablement inscrit
au registre.
Les sociétés de personnes : les SNC (Société en Nom Commun)
Les associés de la SNC sont solidairement et indéfiniment responsables proportionnellement sur leurs
biens propres de la totalité des dettes de l’entreprise. Les associés sont imposés sur le revenu.
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 2. LA CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
10
Les sociétés de capitaux
SARL (Société à responsabilités limitées) Pour créer une SARL, il faut un minimum de 2 personnes et un maximum de 100 personnes. Cette création nécessite un apport minimum exigé de 5500¤(possibilité
de création à 1¤en un jour). Lorsqu’on accepte un 101e associé, la SARL doit changer son statut en SA
(Société Anonyme). L’acceptation d’un associé dépend de l’accord des associés de la SARL.
SA (Société anonyme) Pour créer une SA, il faut uniquement un minimum de 5 personnes (pas de
maximum requis). Cette création nécessite un apport minimum exigé de 35000¤. Cet apport minimum
exigé passe à 225000¤lorsqu’on fait appel à l’épargne publique (lorsqu’on s’adresse à une société financière
pour récolter les fonts).
2.3
2.3.1
Selon la dimension
L’effectif
En France, il y a plusieurs façons de caractériser une entreprise par son effectif. Selon l’UNEDIC (Union
nationale interprofessionnelle pour l’emploi dans l’industrie et le commerce), on distingue 5 catégories
d’entreprises selon leur effectif : TPE (ou micro-entreprise), PE, ME, GME, GE.
TPE (micro-entreprise ou très petite entreprise)
Une TPE est caractérisée par un effectif inférieur à 10 salariés. Le chiffre d’affaires d’une TPE est
inférieur à 2000000¤(anecdote : 61% des TPE françaises n’ont pas de salariés).
PE (petite entreprise)
Une PE a un effectif compris entre 10 et 49 salariés. Le chiffre d’affaires d’une PE est inférieur à
10000000¤.
ME (moyenne entreprise)
Une ME a un effectif compris entre 50 et 199 salariés. Son chiffre d’affaires est inférieur à 20000000¤.
GME (grande et moyenne entreprise)
Une GME a un effectif compris entre 200 et 499 salariés. Son chiffre d’affaires est inférieur à 50000000¤.
GE (grande entreprise)
Une GE a un effectif supérieur ou égal à 500 salariés. Son chiffre d’affaires est supérieur à 50000000¤.
Il faut noter qu’on reprend ici uniquement le classement de l’UNEDIC. Il existe d’autres classements,
selon les divers organismes.
L’intérêt de connaı̂tre son effectif est de connaı̂tre les seuils sociaux. Les seuils sociaux correspondent
à un effectif au-dessus duquel l’entreprise est soumise à certaines obligations. Voici certains seuils :
• Au 11e salarié.
> Election d’un délégué de personnel.
• Au 25e salarié.
> Création d’un réfectoire.
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 2. LA CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
11
• Au 50e salarié.
> Election d’un délégué syndical (avec ses droits. . .).
> Instauration d’un comité d’entreprise.
> Instauration de la « participation des salariés à l’expansion ». Cette participation est calculée à
partir du bénéfice net de l’entreprise, des capitaux propres, des salaires et de la valeur ajoutée :
P = 12 (BN − 5% Capitaux propres) × Salaires
V.A. . Cette participation est calculée tous les ans mais
elle bloquée pour une période de 5 ans sauf dans certains cas : départ, surendettement, séparation
(divorce, décès. . .) et accessoirement le prix de l’essence.
> Mise en place d’un comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail (CHSCT).
• Au 300e salarié.
> Bilan social obligatoire et publié tous les ans (décrit les fonctions antérieurs et les plans d’évolution
de carrière des salariés).
2.3.2
Le chiffre d’affaires
Pour une entreprise commerciale, le chiffre d’affaires correspond au montant des ventes. Pour une entreprise industrielle, le chiffre d’affaires correspond à la production vendue (quantité vendue×prix de vente).
2.3.3
Le bénéfice net
Le bénéfice net est la somme des produits réalisés par celle-ci sur la période, de laquelle on a déduit
l’ensemble des charges (d’exploitation, financières et exceptionnelles) engagées sur la même période, ainsi
que l’impôt sur les sociétés.
2.3.4
La valeur ajoutée
La valeur ajoutée représente la différence entre le prix de vente d’un produit et la valeur totale des
dépenses qu’elle a engagée pour se procurer les biens et services qu’une entreprise donnée transforme.
2.3.5
Les capitaux propres
Les capitaux propres sont pour les entreprises ce que les apports personnels sont pour les particuliers.
Les capitaux propres correspondent aux ressources stables de l’entreprise. Ils sont composés du capital
social, des réserves et du report à nouveau.
2.3.6
La surface de vente
On répertorie plusieurs catégories de distributions en fonction de la surface de vente (en m2 ) :
• De 120m2 à 400m2 : Supérette.
• De 401m2 à 2500m2 : Supermarché.
• A partir de 2501m2 : Hypermarché.
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
Chapitre 3
Les théories du management des
hommes
L’évolution de la conception de l’homme au travail
3.1
L’école classique (Taylor, Fayol, Weber)
Le but de l’école classique du management est la division du travail de façon à augmenter la productivité. Elle ne prend pas en considération l’intérêt de l’homme au travail.
3.1.1
F. W. Taylor (1856-1915) : L’organisation scientifique du travail (OST)
L’essentiel de l’OST, lancé en 1911, se repose sur 3 principes :
• La division du travail et la spécialisation des tâches : il doit y avoir une distinction entre
les concepteurs (bureaux d’études) et les exécutants. C’est ce qu’on appelle le « best one way », il
n’existe qu’une seule façon de travailler, celle étudiée par les bureaux d’études (et c’est de ce fait
la meilleure).
• La parcellisation des tâches : c’est la décomposition du travail en éléments très simples pour
qu’ils soient faciles à exécuter (exemple : le film « Les Temps Modernes »).
• La rémunération en fonction du rendement : correspond à une prime liée au rendement
(efficacité). Selon Taylor, la prime seule est le principal moteur de motivation.
Cette organisation donnera naissance aux chaı̂nes de fabrication, notamment chez Ford, pour la Ford
modèle T afin d’augmenter la productivité. Ce modèle est le symbole d’une société de grande consommation.
Le taylorisme a négligé dans sa méthode le facteur humain, ce qui a entraı̂né des conséquences telles
que la baisse de rendement, l’augmentation de l’absentéisme, l’augmentation du temps de travail, et
finalement le « coulage »(augmentation des déchets, gaspillage de l’énergie et des matières premières...).
D’autres conséquences sont l’apparition de conflits avec la hiérarchie, entraı̂nant de ce fait une dégradation
du climat social.
Le taylorisme est donc une méthode efficace pour une haute productivité à cours terme, mais elle perd
son efficacité lorsque l’on atteint le moyen terme.
12
CHAPITRE 3. LES THÉORIES DU MANAGEMENT DES HOMMES
3.1.2
13
H. Fayol (1841-1925) : Le principe administratif (P.A.)
Le principe administratif classe les activités des entreprises en six grandes fonctions :
• Technique (fabrication)
• Commerciale (vente)
• Financière (comptabilité, gestion)
• Comptable (bilan, inventaire...)
• Sécurité
• Administration (prévoir, organiser...)
Plus on évolue dans une hiérarchie, et plus la fonction administrative prend de l’importance.
Fayol propose la théorie des POCCC pour administrer les hommes. C’est à dire que selon lui, pour
administrer, il faut prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
3.1.3
M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie
Weber considère que pour manager, il faut appliquer la bureaucratie, qui correspond à trois styles de
direction :
• Style charismatique - Il s’agit d’un leader qui possède d’énormes compétences et qualités personnelles. Weber montre l’inefficacité de ce style en expliquant que si le leader venait à tomber, il
emporterait son organisation avec lui dans sa chute.
• Style traditionnel - Il est défini sur les styles précédents, par le biais d’héritage de l’entreprise
commerciale. Le dirigeant hérite de l’autorité attachée au statut de dirigeant mais les coutumes
peuvent être rejetées. En fait, pour Weber, il n’existe qu’un seul style.
• Style rationnel ou bureaucratique - Les caractéristiques de ce style sont les suivantes :
> Les membres de l’organisation sont personnellement libres.
> L’autorité est exercée à l’aide de procédures impersonnelles.
Les règles prévoient tout dans ce style. Tout candidat à un emploi dans le style bureaucratique est choisi
pour ses qualités techniques qui sont testées lors d’un concours ou un test, puis le candidat signera un
contrat avec l’administration.
Lorsqu’on évoque la bureaucratie, il importe d’évoquer le principe de Peter et la loi de Parkinson.
• Principe de Peter - Selon ce principe : « toute personne tend à évoluer dans la hiérarchie par
le biais de promotions jusqu’à son niveau d’incompétence ». Le principe de Peter préconise que les
règles soient claires pour tout le monde, que lorsque l’on n’est plus promu, c’est que l’on a atteint
son niveau d’incompétence.
• Loi de Parkinson - Selon cette loi : « tout travail tend à se dilater pour occuper le temps
disponible »(Parkinson n’aimait pas la bureaucratie).
Les conséquences d’une bureaucratie excessives sont nombreuses. Tout d’abord au sein de l’entreprise :
• Lenteur administrative
• Lourdeur
• Baisse de productivité
• Augmentation des coûts
• On est loin des « cinq 0 »(0 défaut, 0 stock, 0 délai, 0 panne, 0 papier)
• Perte de dynamisme
• Démotivation du personnel
Puis à l’extérieur de l’entreprise :
• Insatisfaction de la clientèle
• Baisse des ventes
• Inadaptation à l’évolution des marchés ou de l’environnement
3.1.4
Conclusion
L’école classique correspond à la théorie X du management (système de la carotte et du bâton).
Lorsque les objectifs qui sont préconisés ne sont pas atteins, il y a sanction. La théorie X correspond
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 3. LES THÉORIES DU MANAGEMENT DES HOMMES
14
aussi aux systèmes que l’on qualifie de D.P.O. (Direction Par Objectif ). Cela consiste à fixer des
objectifs, à les imposer aux subalternes. Lorsque ces objectifs ne sont pas atteins, il y a sanction.
3.2
3.2.1
L’école des Relations Humaines
E. Mayo (1880-1949) : Le père des Relations Humaines
Son expérience qui a abouti à la découverte des facteurs sociaux, qui a duré 5 ans, s’est déroulée dans
une entreprise de fabrication de téléphones « Western Electric », dans l’atelier d’Hawton.
Au départ, son étude portait sur les causes de la fatigues, des accidents de travail, des hausses d’absentéisme... en bref, les conditions physiques de travail. Il a constitué deux groupes de travail de 6 femmes
de façon libre (par affinité).
Le groupe A est le groupe expérimental et le groupe B le groupe témoin. Le groupe A disposait des
meilleures conditions de travail (éclairage, température, rémunérations...), le groupe B des conditions de
travail initiales.
Le groupe A connaissait une croissance de la productivité. Il en était de même pour le groupe B. Les
conditions de travail du groupe A ont ensuite été dégradées, la productivité augmentait toujours.
En général, lorsqu’un sujet est observé, il modifie son comportement. La production à augmenter
car la direction s’intéressait à l’équipe et non pas grâce aux conditions de travail. Il y a émergence de
l’importance des relations interpersonnelles. Chaque groupe est devenu une équipe homogène avec ses
propres objectifs, la satisfaction de chaque membre vient de la composition du groupe.
Lorsque la participation et la discussion s’établissait, les conditions physiques de travail avaient peu
d’importance. Le travail effectué par un individu dépend tout d’abord de sa capacité sociale. Mayo a
conclut qu’il faut intégrer chaque individu dans son groupe.
3.2.2
A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins
Maslow considère que les besoin exprimés par un être humain peuvent être hiérarchisés sous une forme
pyramidale.
Besoins de réalisation de soi
Besoins d’estime
E. Mayo
Besoins sociaux
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
Fig. 3.1 – La pyramide des besoins
• Les besoins physiologiques correspondent aux besoins de manger, dormir, boire... qui ne peuvent
être satisfaits uniquement grâce au salaire.
• Les besoins de sécurité correspondent aux besoins de travailler dans de bonnes conditions physiques,
avoir un minimum de sécurité au niveau de l’emploi.
• Les besoins sociaux (ou besoin d’appartenance à un groupe).
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 3. LES THÉORIES DU MANAGEMENT DES HOMMES
15
• Les besoins d’estime correspondent aux besoins de reconnaissance (du travail notamment)
• Les besoins de réalisation de soi correspondent aux besoins de visibilité en terme d’évolution de
carrière.
Cette pyramide suscite plusieurs remarques :
• Elle n’est pas applicable à toutes les personnes. Certaines personnes ont un besoin d’estime exhorbitant.
• Elle n’est pas applicable à toutes les sociétés, compte-tenu du niveau de développement. Les besoins
physiologiques ne correspondent pas forcément un besoin primaire. Dans les société developpées et
sécurisée, cette pyramide peut être appliquée.
• Maslow considère que lorsqu’un besoin inférieur est gravement atteint, il cause une entorse à la
hiérarchie, c’est à dire qu’il prend la place de tous les autres besoins.
3.2.3
F. Herzberg (né en 1923) : L’enrichissement des tâches et la théorie
des deux facteurs
Herzberg s’est inspiré de la pyramide de Maslow :
Facteurs de satisfaction
(ou facteurs de motivation)
Besoins
supérieurs
2
E. Mayo
Facteurs d’insatisfaction
(ou facteurs d’hygiène)
Besoins
inférieurs
1
Fig. 3.2 – La théorie des deux facteurs
Selon ses propres termes, un individu qui n’est pas insatisfait n’est pas forcément satisfait. Il considère
que les facteurs d’insatisfaction peuvent être considérés comme des facteurs d’hygiène. Il précise : « Si le
manque d’hygiène entraı̂ne la maladie, sa présence n’assure pas la santé ».
Pour être satisfait, il faut d’abord ne pas être insatisfait. C’est pour cette raison que l’on dit que les
facteurs de satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraı̂ner de la motivation lorsque les facteurs
d’insatisfaction sont gommés.
• Si (1) et (2) n’existent pas : il y a insatisfaction.
• Si (1) n’existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction.
• Si (1) existe et que (2) n’existe pas : il n’y a ni satisfaction ni insatisfaction.
• Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraı̂ner une motivation.
Par ailleurs, Herzberg préconise l’enrichissement des tâches, à ne pas confondre avec l’élargissement
ou la rotation des tâches. En effet, l’élargissement ou la rotation des tâches correspond à la théorie X du
management. Il consiste à confier à un opérateur donné, sur plusieurs postes de travail, des tâches aussi
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 3. LES THÉORIES DU MANAGEMENT DES HOMMES
16
inintéressantes les unes que les autres. L’enrichissement des tâches consiste en revanche selon Herzberg à
confier à un opérateur donné sur son poste de travail les tâches suivantes :
• Tout d’abord en amont le travail de préparation.
• Puis le travail d’exécution.
• Enfin en aval, la tâche de contrôle.
3.2.4
Mac Gregor (1906-1964) : Les théories X et Y
Mac Gregor est l’inventeur des termes X et Y pour différentier l’école classique de l’école des Relations
Humaines.
Mac Gregor reproche à certains managers de fonctionner selon une théorie nommée X constituée des
hypothèses suivantes :
• L’homme ordinaire éprouve une aversion innée au travail, il n’aime pas le travail et fait tout pour
l’éviter. Il faut, pour qu’il puisse travailler, le contraindre, le contrôler, lui imposer des objectifs et
le menacer de sanctions.
Mac Gregor considère que « cet homo-sapiens désire la sécurité et n’aime pas la responsabilité, il faut
lui appliquer la D.P.O. ». En s’inspirant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose la théorie Y .
En effet, il consiste en le fait qu’il existe une part importante de personnes qui peuvent se diriger ellesmême et se contrôler lorsqu’elles travaillent pour des objectifs envers lesquels elles se sentent responsables.
Elle aiment être responsabilisées car elles y voient un enrichissement et la réalisation de soi. Il faut leur
appliquer la D.P.P.O. (Direction Participative Par Objectif ).
Théorie Y
(Direction Participative Par Objectifs)
E. Mayo
Théorie X
(Direction Par Objectifs)
Fig. 3.3 – Les théories X et Y
Cela consiste à faire participer les collaborateurs à la négociation des objectifs, ces derniers s’engageront à les atteindre.
Avec la théorie Y , apparue la théorie de la motivation. Selon cette dernière, on ne motive pas une
personne, on donne les moyens aux personnes de se motiver, elles sont suffisamment responsables, elle
n’attendent que les moyens de se motiver.
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 3. LES THÉORIES DU MANAGEMENT DES HOMMES
3.3
3.3.1
17
L’évolution des courants (1960-1970)
Le Toyotisme
A partir des années 60/70, le Toyotisme (ou ohnisme) est une nouvelle organisation du travail qui
s’est imposée comme une évolution du Taylorisme et du Fordisme. Il se revendique comme un postTaylorisme, il va donc tenter de répondre à l’absence de participation et à la faible qualification par une
grande polyvalence et un grand intérêt au travail. Le Toyotisme va diversifier la production pour satisfaire
les consommateurs en réduisant les risques de défauts de fabrication et en évutant les stock importants,
toujours très coûteux.
Le Toyotisme se définit selon quatre principes :
• Les flux tendus - c’est le principe du « juste à temps ». Cela consiste en le fait que c’est l’aval de
la production (les clients) qui commandent l’amont de la production. Le JAT permet à l’entreprise
de disposer du stock juste nécessaire pour assurer la production selon les commandes, permettant
d’éviter les dépenses inutiles dues à l’achat de surplus de stocks.
• La polyvalence et la qualification du personnel - respect des « cinq zéros » : 0 stock, 0
défaut, 0 papier, 0 panne, 0 délai. On peut ajouter d’autre « zéros » : 0 accident de travail (hygiène,
sécurité...), 0 conflit (dialogue social).
• L’autonomisation
3.3.2
Blake et Mouton
Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisés un modèle d’action managérial centré sur
deux préférences :
• Le soucis de la production et de la rentabilité.
• Le soucis du facteur humain.
L’application du modèle a pris la forme de menu classique et la forme très utilisée de la « Managerial
Grid ».
Fig. 3.4 – La « Managerial Grid »
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 3. LES THÉORIES DU MANAGEMENT DES HOMMES
18
• Le style 1,1 correspond à la gestion appauvrie : laisser aller, laisser faire... Ce leader est à la fois
très peu concerné par la rentabilité et la production que par l’état d’esprit de ses collaborateurs.
Il ne cherche à imposer aucune direction mais ne semble intéressé que par la bureaucratie de son
entreprise.
• Le style 9,1 correspond au style autocrate, planificateur. Le leader a un fort intérêt pour la
productivité et un très faible intérêt pour le facteur humain. Ce style est très efficace à court terme.
• Le style 1,9 correspond au style centre de loisirs. Le leader est très attentif à l’état d’esprit des
employés. La priorité est à l’ambiance, au climat, aux relations entre les membres de l’équipe, au
désir d’être aimé au détriment de la rentabilité.
• Le style 5,5 correspond au style juste au milieu. C’est le leader de compromis qui hésite à choisir
nettement entre les 2 variables. Il sait bien éviter les conflits mais cela n’entraı̂ne pas toujours la
rentabilité.
• Le style 9,9 correspond au style intégrateur. C’est le style idéal. Ce leader doit intégrer la dimension
humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la confiance, l’initiative, la valorisation
et l’implication de tous pour une production optimale. Il correspond à une des devises de l’armée
américaine « les gens et la mission d’abord ». Cette devise signifie que rien n’est plus important
qu’atteindre les objectifs de la mission et que l’état d’esprit des hommes soit optimal.
3.3.3
Les tendances actuelles : la théorie Z
A partir des années 80, apparaı̂t une nouvelle conception de l’homme au travail marqué par de nouvelles motivations comme la mobilisation, l’implication et l’adhésion du personnel aux objectifs de l’entreprise. La théorie Z s’inspire de l’observation des entreprises japonaises et des 500 entreprises les plus
performantes. Elle propose une intériorisation des objectifs de l’entreprise par la culture : la culture d’entreprise est l’ensemble des valeurs partagées par ses membres, elle se manifeste par des rites (tutoiement,
fête lors de nouvelles arrivées...).
La théorie Z a été reprise par l’ouvrage : Le prix de l’excellence, écrit par T.Peters et R.Waterman.
Selon cette théorie, plus la culture de l’entreprise est grande, plus elle crée de forts liens entre les membres
de l’entreprise et guide leurs actions.
Elle apparaı̂t aussi dans le processus de recrutement. En effet, on préfère avoir un groupe homogène
avec des compétences moyennes plutôt qu’un groupe sans cohésion et des compétences individuelles
pointues. La culture d’entreprise se concrétise avec le projet d’entreprise. Le projet est un document
qui énonce les valeurs et les principes de l’entreprise, qu’elle souhaite faire partager au personnel. Ce
document traduit donc par écrit :
• Le passé de l’entreprise
• Ce qu’elle veut être (défi collectif)
• Ce qui fait ses actions (règles de fonctionnement)
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
Chapitre 4
Les structures organitionnelles
4.1
Définition
La structure regroupe les différents organes et les relations entre eux (hiérarchiques ou fonctionnelles).
En fait, il s’agit de la répartition des tâches, des responsabilités, des pouvoirs et des communications dans
l’entreprise.
Selon Mitzberg, la structure se définit comme la somme des moyens employés pour diviser le travail
en tâches disctinctes.
La structure est définie par :
• Sa forme fonctionnelle.
• Son degré de formalisation (recours à l’écrit) : ce qui doit être fait.
• Son degré de standardisation (importance des procédures) : comment cela doit être fait.
• Son niveau de prise de décision (décisions à tous les niveaux 7→ décentralisation)
• Sa sphère de communication
• La différenciation : la création de départements et de services relativement autonomes conduit
l’entreprise à développer des pratiques différentes au sein de l’entreprise.
• L’intégration : coordonner les unités de l’entreprise, afin d’obtenir l’adhésion des membres aux
objectifs de l’entreprise.
On distingue :
• La structure mécaniste :
- Forte spécialisation des tâches.
- Formalisation stricte.
- Forte centralisation.
• La structure organique :
- Tâches peu standardisées (on écrit peu).
- Tâches continuellement prédéfinies.
- Responsabilités partagées.
- Autorité basée sur les compétences, plutôt que la hiérarchie.
• La structure formelle :
- Matérialisation.
- Décrite par un organigramme.
• La structure informelle :
- Existence de relations et de communications informelles.
19
CHAPITRE 4. LES STRUCTURES ORGANITIONNELLES
4.2
20
Les différents types de structures
Il existe six types de structures, et aucune d’entre elles n’est transférable d’une entreprise à une autre.
On dit qu’à terme, « on saura la structure qu’on mérite ».
4.2.1
La structure hiérarchique (Fayol)
Principe : Un subordonné ne reçoit d’ordre que d’un homme, dont il doit rendre compte.
Exemple : Structure hiérarchique d’un régiment d’armée.
Avantages :
• Simplicité (tout est écrit).
• Répartition claire des responsabilités.
• Facilite le maintien de la discipline.
Inconvénients :
• Rigidité.
• Lenteur de l’information.
• Difficile à mettre en place (notamment dans un environnement complexe).
• Ne favorise pas la prise d’initiative.
4.2.2
La structure fonctionnelle (Taylor)
La structure fonctionnelle réside en le principe de spécialisation.
Selon Taylor, il est impossible qu’un contremaı̂tre possède toutes et toujours les connaissances nécessaires
au bon fonctionnement des opérations. Donc un subalterne ne doit pas avoir un seul chef, mais plusieurs.
Avantages :
• Conseils à différents spécialistes.
• Qualité d’exécution.
• Rendement plus élevé.
Inconvénients :
• Rigidité.
• L’organisation perd en clarté.
• Pouvoir dilué.
• En cas d’erreur, difficulté pour retrouver la cause.
4.2.3
La structure divisionnelle
La division est basée sur les domaines d’activité.
Exemple : Produits, technique, distribution, type de clients...
Chaque division dispose de ses ressources et est gérée comme un système semi-autonome. Dans chaque
division, on peut trouver une structure fonctionnelle.
Avantages :
• Proximité des marchés entraı̂nant une souplesse et une capacité d’adaptation.
Mais suppose :
• Une polyvalence des responsables de divisions.
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 4. LES STRUCTURES ORGANITIONNELLES
•
•
•
•
21
Un minimum de responsabilités et aptitude à l’autodiscipline.
Un sommet assurant ses responsabilités.
Un système de contrôle de gestion et d’évaluation.
Suppression de certaines économies d’échelles.
4.2.4
La structure Staff & Line
Fusions des deux modèles pour en supprimer les inconvénients.
4.2.5
La structure matricielle
La structure matricielle réunit une structure temporaire par projets et une structure stable par fonctions.
Avantages :
• Très efficace pour développer les activités nouvelles et coordonner les activités multiples et complexes.
• Coordination assurée par les responsables de projet.
• L’expertise est assurée par les services fonctionnels.
Inconvénients :
• Source de conflits.
• Problèmes d’encadrement et de communication
• Ne correspond pas aux grands groupes qui décentralisent la production, la commercialisation et la
publicité, etc...
4.2.6
La structure décentralisée
Direction par objectif (DPO) : Mode d’opération du travail et des responsabilités.
Décomposition de la firme en objectifs précis et quantifiés à cours terme. La réalisation de ses objectifs est confiée par délégation à des responsables qui ont à rendre périodiquement, et à corrigés les écarts
constatés.
Direction participative par objectif (DPPO) : négociation par les intéressés eux-même des
objectifs à prendre.
4.3
4.3.1
La matérialisation d’une structure
Définition
La matérialisation d’une structure est un schéma représentatif à un moment donné de la structure
interne de l’entreprise.
Ce schéma permet de visualiser :
• Le titre et la position de chacun.
• Les tâches à remplir.
• Les différents services.
• Les liaisons (hiérarchiques, fonctionnelles...) entre les différents services.
4.3.2
Les différents types d’organigramme
Les organigrammes sont en général en bannière, sinon de manière circulaire ou en forme de trèfle.
L’organigramme doit être périodiquement corrigé en fonction des départs, des embauches et des facteurs de contingence.
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 4. LES STRUCTURES ORGANITIONNELLES
4.4
22
Les déterminants de la structure
La théorie de la contingence stipule que la structure de l’entreprise est déterminée par les caractéristiques
de l’environnement. Pour qu’une structure soit efficace, il faut qu’il y ait adéquation étroite entre les facteurs de contingence et les paramètres de conception d’une structure. On distingue six différents facteurs
de contingence.
4.4.1
L’âge de l’entreprise
Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé. Le travail est bien maı̂trisé, et
à tendance à être répété, ce qui favorise l’établissement de procédures.
4.4.2
La taille de l’entreprise
Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée et plus les tâches sont
spécialisées et formalisées.
4.4.3
Le système technique
Dans un système de production à l’unité (petite structure), le travail n’est pas standardisé, formalisé.
La communication se réalise par ajustement mutuel entre ouvrier et supérieur direct.
Dans un grande entreprise, le comportement de l’homme est imposé par la machine, entraı̂nant un
travail répétitif, standardisé, formalisé. La coordination se fait par des procédures.
4.4.4
L’environnement
• Stable ou alors dynamique (choix d’une structure organique, non formalisée, car la demande n’est
pas prévisible).
• Simple ou alors complexe (décentralisation fortement conseillée).
• Accueillant ou alors hostile (décentralisation).
• Monomarché ou plurimarché (tendance à la division par marché, favorisant alors le choix d’une
structure divisionnelle).
4.4.5
La culture
La culture sociétale a tendance à se reproduire dans une entreprise, donc centralisation et autocratie
sont enracinées dans la programmation mentale de la population.
4.4.6
Le pouvoir
Plus le contrôle extérieur est puissant (par exemple, actionnaire majoritaire), plus la structure de
l’entreprise est formalisée et standardisée. Dans ce cas, le dirigeant exige des preuves écrites des actions,
car il n’est responsable de ce qui arrive à l’entreprise.
Le besoin de pouvoir de certains dirigeants pousse quelque fois à une centralisation extrême.
4.5
Les nouvelles formes d’organisations (les tendances actuelles)
Les principales origines des nouvelles formes d’organisation sont d’ordre :
• Economique : l’environnement instable et l’intensification de la concurrence ont favorisé les structures plus souples, plus adaptables et plus décentralisées. On peut aussi externaliser les activités
(confier la gérance à l’extérieur).
2006 / 2007
Organisation d’entreprise
CHAPITRE 4. LES STRUCTURES ORGANITIONNELLES
23
• Culturel : le système éducatif a modifié les mentalités. Les aspirations du personnel poussent à la
délégation du pouvoir (prise d’initiative).
Ces modifications imposent des modifications de structure, qui remettent en cause les structures
internes et les liens entre partenaires.
4.5.1
La structure plate
La structure plate tend à gommer les différences hiérarchiques et à permettre à l’ensemble du personnel
d’être créatif et à l’écoute du marché.
4.5.2
Les réseaux
Définition : Un réseau est une entreprise et l’ensemble de ses partenaires.
De plus en plus, l’entreprise cherche à se recentrer sur son savoir faire, son métier (internationalisation), et confit l’extérieur toutes les autres activités (externationalisation).
Exemple : l’infogérance.
4.5.3
L’impartition
Définition : L’impartition est le recours au bon moment à des partenaires qualifiés, qui repose sur
le choix de faire ou de faire faire.
4.5.4
L’entreprise virtuelle
Le télétravail, travail à distance... sont des moyens pour délocaliser le travail grâce aux télécommunications
(banques sans guichet, eurofil...).
Ces nouvelles formes d’organisation du travail remettent en cause la structure organitionnelle.
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Organisation d’entreprise
Chapitre 5
Stratégie, pilotage et système
d’information
La stratégie vient du grec stratos qui signifie « armée » et ageı̂n qui signifie « conduire » ou « agir ».
La concurrence intense sur tous les marchés ainsi que les bouleversements technologiques, les pressions
des différents groupes extérieurs (social, culturel, écologique...) donnent à l’environnement de l’entreprise
un caractère si turbulent qu’il justifie un ”Etat de guerre” permanent (la stratégie tirant sa définition du
vocabulaire militaire : la détermination du lieu et du moment du combat).
5.1
Le modèle de formulation générale de la stratégie
Ce modèle s’appuie sur l’analyse du potentiel de l’entreprise et des mutations de l’environnement.
Où pourraiton aller ?
Environnement
Où peut-on
aller ?
Entreprise
Diagnostic
externe
Opportunités et
menaces
Forces et faiblesses
Stratégie
Diagnostic
interne
Où voudraiton aller ?
Dirigeant
Valeurs et aspirations
Fig. 5.1 – L’analyse du potentiel de l’entreprise et des mutations de l’environnement
Ce modèle fait la distinction entre :
• La politique générale, qui est l’expression des buts généraux de l’entreprise (développement
durable, etc...).
• La stratégie, qui matérialise les buts (la politique générale) en fixant les objectifs (buts quantifiés)
à moyen terme nécessaires à la réalisation de la politique générale. La stratégie définit les besoins
financiers, humains et naturels.
• La tactique, qui concerne les actions courantes à court terme permettant d’atteindre les objectifs.
24
CHAPITRE 5. STRATÉGIE, PILOTAGE ET SYSTÈME D’INFORMATION
5.2
25
Définition de la stratégie
La stratégie est un terme utilisé dans le domaine militaire. Il La vient du grec stratos qui signifie
« armée » et ageı̂n qui signifie « diriger » ou « agir ».
La notion de stratégie est apparue aussi dans l’entreprise dans les années 50 avec l’idée de compétition
/ conflit entre entreprises dans un environnement de plus en plus incertain et évolutif.
La stratégie consiste donc à déterminer les objectifs à moyen terme (3 à 5 ans), puis à choisir les
modes d’actions et allocations des ressources qui lui permettront d’atteindre ses objectifs.
5.3
Les grands types de stratégies
Le choix de la stratégie résulte d’une analyse :
• de la maturité du métier de l’entreprise (nouveau ou vieux entrant).
• de la place relative de l’entreprise dans sa profession (leader ou suiveur).
• de la compétence de son organisation (management).
• de la synergie (1 + 1 > 2) qu’elle peut développer (l’union de deux entreprise est plus fortes que 2
entreprises séparées).
On peut ainsi dégager 6 grandes stratégies-types.
5.3.1
Stratégie liée à la concurrence
• Domination par les coûts (économie d’échelle). Cela consiste à bénéficier d’une économie d’échelle,
à fixer des prix défiant toute concurrence.
• Différenciation, cela correspond au marketing-mixte, au dosage de la cohérence des quatres « P ».
• Concentration (niche ou créneau).
• Dégagement, reconversion.
5.3.2
Stratégie liée au produit
• Diversification (élargie la gamme).
• Spécialisation.
5.3.3
•
•
•
•
Stratégie liée à l’organisation
Intégration (aval ou amont) : rachat du client / du fournisseur.
Coopération (filiale commune).
Concentration (fusion, acquisition ou création d’une filiale commune).
Impartition (faire ou faire faire), inclusion de la sous-traitance, l’externalisation qui consiste à se
recentrer sur ses objectifs de base.
5.3.4
Stratégie liée à l’environnement
• Offensive ou défensive (attaque ou repli).
• Globale ou de créneau.
• De croissance interne (autofinancement) ou externe (fusion, acquisition...).
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CHAPITRE 5. STRATÉGIE, PILOTAGE ET SYSTÈME D’INFORMATION
5.3.5
26
Stratégie liée au cycle de vie du produit
Fig. 5.2 – Le cycle de vie
5.3.6
Stratégie liée à la représentation du portefeuille d’activités du B.C.G.
(Boston Consulting Group)
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