AL5 diagnostic stratégique 2013-2014

Michel Godet©
I.
L’ART ET LA MÉTHODE
De la rigueur
pour une indiscipline intellectuelle
9
Chap I – T2
9
Chap II – T2
Les ateliers de prospective
9
Chap III – T2
Le diagnostic de l’entreprise
9
Chap IV– T2
La méthode des scénarios
9
Chap V – T2
Identifier les variables clés
2
1
Michel Godet©
La planification stratégique par scénarios
6
2
L 5 LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE
T2 chapitre 3
1.
Des ressources aux compétences
9
9
9
2.
Domaine d’activités stratégiques
et facteurs clés de succès
9
9
9
Michel Godet©
Les cinq ressources fondamentales
Le diagnostic des ressources
Chaînes de valeur, métiers et arbres de compétences
L’environnement général et concurrentiel
Le positionnement stratégique du portefeuille d’activités
Dynamique de l’entreprise dans son environnement
7
3
Cinq ressources fondamentales
de l’entreprise
9 Ressources humaines
9 Ressources financières
9 Ressources techniques
9 Ressources productives
Michel Godet©
9 Ressources commerciales
8
4
Gestion stratégique des ressources humaines
9 Objectifs
9 Outils stratégiques
Michel Godet©
9 Moyens tactiques
9 Exister en tant que groupe
9 Projet social
9 Gestion des conflits
9
9
9
9
9
Sélection
Formation
Grille des salaires
Système d’évaluation
Information
9
5
Gestion stratégique des ressources financières
9 Objectifs
9 Outils stratégiques
Michel Godet©
9 Moyens tactiques
9 Marge
9 Plan financier
9 Comptabilité analytique
10
6
Gestion stratégique des ressources techniques
9 Objectifs
9 Outils stratégiques
Michel Godet©
9 Moyens tactiques
9 Innovation
9 Plan R-D
9 Outils de prévision
technologique
9 Évaluation, sélection et
9 Suivi de projets de recherche
11
7
Gestion stratégique des ressources productives
9 Objectifs
9 Outils stratégiques
Michel Godet©
9 Moyens tactiques
9 Efficacité, productivité
9 Performance
9 Plan d’investissement
9 Outils de gestion de
production
- ordonnancement
- lancement des produits
- gestion des stocks
12
8
Gestion stratégique des ressources commerciales
9 Objectifs
9 Outils stratégiques
Michel Godet©
9 Moyens tactiques
9 Chiffre d’affaires
9 Part de marché
9 Plan marketing
9
-
Gestion commerciale
étude de marché
promotion
publicité
distribution
13
9
Michel Godet©
Le diagnostic des Ressources
9 .Le diagnostic des R H
9 . Le diagnostic financier
9 . Le diagnostic opérationnel et fonctionnel
9 . Le diagnostic qualité
9 . Le diagnostic technologique
9 . Chaînes de valeur, métiers
9 et arbres de compétences
14
10
Points forts et points faibles de l’entreprise
9 Ressources humaines
Qualification et formation de la main-d’œuvre
élément social, culture de l’entreprise
Savoir-faire et compétences
Rotation du personnel
….
Michel Godet©
9 Ressources techniques
Modernité de l’équipement
Capacité de production
Potentiel de recherche
….
15
11
Points forts et points faibles de l’entreprise
9 Ressources commerciales
Force du réseau de distribution
Qualité des produits et services
Variété de la gamme de produits et services
Image de marque
….
Michel Godet©
9 Ressources financières
Structure du coût
Cash-flow
Capacité d’auto-financement
Endettement
Système de gestion
…
16
12
Michel Godet©
Taux de rebut : plan opérationnel qualité
17
13
Michel Godet©
18
14
Diagnostic financier
9 Le bilan : compte de stock, traduit la situation
patrimoniale de l’entreprise à la fin d’un exercice
Michel Godet©
9 Le compte de résultat, compte de flux, enregistre les
produits et les charges pendant un exercice
19
15
Bilan simplifié
9 ACTIF (emplois)
9 PASSIF ( ressources)
9 Actif immobilisé
9 Capitaux stables
Michel Godet©
9 Actif circulant
9 Dettes à court terme
9 Bénéfice
20
16
9 Fonds de roulement = capitaux stables-actifs
immobilisés
Michel Godet©
9 Besoin en fonds de roulement = actif circulant- dettes
à court terme
9 Trésorerie = fonds de roulement- besoin fdr
9 Ratios : bénéfice net/CA frais financiers/CA
9
bénéfice net/ capitaux propres
21
17
Constitution de la valeur ajoutée
Achat de matières premières
et autres approvisionnements
correspondants
Autres achats
et
charges externes
Michel Godet©
Valeur
ajoutée
Production
stockée
Production
immobilisée
Chiffre
d'affaires
22
18
Répartition de la valeur ajoutée
Charges de
personnel
Impôt
sur les
sociétés
Frais financiers
nets des produits
financiers
Capacité
Michel Godet©
Impôts et taxes
courants
d'autofinancement
Excédent
brut
d'exploitation
23
19
Typologie interne des secteurs d’activité de l’entreprise
CA/CA
2
1
Activités en
expansion
Activités vedettes
M*
4
Michel Godet©
Activités
poids morts
Marge/CA
3
Activités mûres
M* = taux moyens
24
20
Rapport dd’Antoine
’Antoine Riboud 1988
Il faut «optimiser l’existant avant de changer
d’équipe ment» et reconnaître le rôle clé du facteur humain
dans le succès ou l’échec des choix techniques.
Michel Godet©
«Les travailleurs ne prendront part positivement à la mise
en œuvre de la technologie nouvelle que s’ils se la sont
approprié et ils ne se l’approprieront que pour autant
qu’ils auront participé à sa conception».
25
21
Philippe de Woot (1988)
9
«Ce qui compte pour la compétitivité de l’entreprise,
ce n’est pas la quantité de R&D ou d’innovation, mais la
capacité d’insérer le progrès technique dans une stratégie
[ …. ] de bonnes recherches sans stratégie bien définie ne
servent à rien […. ] en d’autres termes, ce n’est pas la
R&D qui oriente la stratégie, mais bien l’inverse».
Michel Godet©
«La qualité comme la conformité d’un produit ou d’un
service aux besoins du client au plus juste prix».
26
22
Management strat
égique de la technologie
stratégique
La Recherche et Développement me née dans une
entreprise n’est qu’une part infime de la recherche
mondiale dans le domaine.
Michel Godet©
La Recherche et Développement en interne doit être
suffisamme nt développée pour s’approprier l’innovation
venue d’ailleurs : pour copier, il faut savoir lire.
27
23
La chaîne des coûts ajoutés
SERVICE
DISTRIBUTION
MARKETING
FABRICATION
Michel Godet©
CONCEPTION
TECHNOLOGIE
28
24
Michel Godet©
La chaîne-type de valeur (M.Porter) & avantage compétitif
29
25
Michel Godet©
Structure de Valeur ajoutée
30
26
Michel Godet©
Structure VA automobile
31
27
Michel Godet©
32
28
Michel Godet©
L’arbre des compétences de l’entreprise
33
29
Godet©©
MichelGodet
Michel
34
30
Michel Godet©
Stratégies de complémentarité
35
31
Michel Godet©
Stratégies d’intégration
36
32
Le Diagnostic de l’entreprise
9 1° Ressources et compétences
9 de l’entreprise
Michel Godet©
9 2° DAS et facteurs clés de succès
37
33
Les acteurs de l’environnement concurrentiel
selon M. Porter
ENTRANTS POTENTIELS
Michel Godet©
FOURNISSEURS
CONCURRENTS
SUR LE MEME
MARCHE
PRODUCTEURS
DE
SUBSTITUTS
CLIENTS
38
34
L’analyse du contexte concurrentiel:
le modèle des cinq forces (Porter) +1
Nouveaux
entrants
Menaces
Pouvoir de
négociation
Fournisseurs
Concurrents Pouvoir de
du secteur négociation
Intensité
de la
rivalité
Michel Godet©
Menaces
Substituts
Clients
Po
u
d e voir
nég de
oci rég
ati
on ula tio
n,
Etat
39
35
Michel Godet©
L’hexagone sectoriel: les consoles de jeux vidéo en
Europe début 2002
40
36
Pressions de l’Environnement général
PRESSIONS
POLITIQUES
CONTRAINTES
TECHNOLOGIQUES
REVENDICATIONS
SYNDICALES
ENTREPRISES
CONTRAINTES
SOCIETALES
CONTRAINTES
FINANCIERES
Michel Godet©
PRESSE
CONTRAINTES
ENERGETIQUES
PRESSIONS
ECOLOGIQUES
PRESSIONS
CONSUMERISTES
41
37
Barrières et rendements
OBSTACLES A LA SORTIE
Faibles
OBSTACLES
A L'ENTREE
Elevés
Faibles
Rendements
faibles et stables
Rendements
faibles et risqués
Elevés
Rendements
élevés et stables
Rendements
élevés et risqués
Michel Godet©
Source : M. Porter (1980)
42
38
Obstacles E/S & rendements
Sortie
Faibles
Forts
Entrée
Faibles
Michel Godet©
Forts
Conseil
Commerce détail
Université, Pacs,
Fonctionnaires
Légion, Mariage
Mariage sans enfants
Avec enfants
Industrie
Grandes Ecoles
Industrie K
Expertise , Métiers
Riche héritèère
43
39
Qu’est-ce que la stratégie ?
Michel Godet©
Le choix compte tenu de la concurrence
et de l’environnement futur, des domaines
dans
lesquels
l’entreprise
s’engagera
et la détermination de l’intensité et de la nature
de cet engagement
Un des objectifs de l’analyse stratégique :
Comprendre pourquoi il est parfois stupide
d’investir dans un domaine rentable et
intelligent d’investir dans un domaine
qui fait des pertes
44
40
Le positionnement stratégique du
portefeuille d’activités
Michel Godet©
91° la segmentation stratégique
92° l’effet d’expérience
93° le cycle de vie des produits
46
41
Un segment stratégique
C’est un ensemble homogène de biens et/ou de services
destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents
déterminés et pour lesquels il est possible de formuler
une stratégie
Michel Godet©
Entre les segments stratégiques ou « métiers »,
les synergies sont aussi faibles que possibles
A l’intérieur d’un métier, les synergies sont très fortes
47
42
Critères de synergie
9 Marchés
9 Distribution
9 Production
Michel Godet©
9 Technologie
9 Savoir-faire
48
43
La segmentation stratégique
de l’industrie de la peinture
9
Bâtiment
9 Grand public
9 Industrie
9 Réparation automobile
Michel Godet©
9 Construction automobile
9 Construction et réparation navales
49
44
Michel Godet©
La segmentation stratégique
de l’industrie de la peinture
Segment
Facteur clé
de succès
Zone de référence de
la concurrence
Bâtiment
Réseau de distribution
Nationale voire
régionale
Grand public
Marketing
Nationale.
La faible valeur ajoutée
du produit et
l’importance du
marketing limitent les
échanges
50
45
Michel Godet©
La segmentation stratégique
de l’industrie de la peinture
Segment
Facteur clé
de succès
Zone de référence
de la concurrence
Industrie
Technicocommercial
Nationale avec tendance à
l’européanisation
au travers d’une certaine
standardisation des produits
Réparation automobile
Innovation
technologique /
distribution
Européenne. Le rôle croissant
des réseaux constructeurs dans
la réparation pousse à
l’internationalisation
51
46
Michel Godet©
La segmentation stratégique
de l’industrie de la peinture
Segment
Facteur clé
de succès
Zone de référence
de la concurrence
Construction automobile
Mondiale.Un nombre limité de
Coûts de
production/ effets clients
(les constructeurs automobiles)
d’échelle
avec une politique d’achat
internationale
Construction et
réparation navales
Innovation
technologique et
présence
internationale
Mondiale. Le marché
est contrôlé par trois
producteurs qui couvrent le
monde au travers de licenciés
52
47
L’effet d’expérience
L’expérience dans la fabrication d’un produit donné
permet de diminuer les coûts
Coût unitaire
de production
Michel Godet©
Production cumulée
Principe : Le coût unitaire d’un produit diminue d’un %53
constant à chaque doublement de l’expérience (20 –30%)
48
Michel Godet©
Chap 3 La courbe d’expérience
54
49
Michel Godet©
55
50
Taux de croissance de marché
et effet d’expérience
Taux de croissance
du marché
Michel Godet©
3%
4%
5%
6%
7%
9%
12 %
19 %
26 %
Nombre d’années nécessaire au
doublement de l’expérience
cumulée
24
18
15
12
10
7
6
4
3
56
51
Structure des coûts et effets d’expérience
STRUCTURE DES COUTS
Michel Godet©
Coût
Coût machine
main-d'oeuvre
TAUX
D'EXPERIENCE
75 %
25 %
20 %
50%
50 %
15 %
25 %
75 %
10 %
EXEMPLE
aéronotique
automobile
raffinage
57
52
Cycle de vie de produit
Michel Godet©
volume de
I
II
la demande lancement croissance
III
maturité
IV
déclin
temps
58
53
Phases du cycle de vie d’une activité
Stades de maturité du secteur
Michel Godet©
Eléments
descripteurs
Taux de croissance de
la demande
Potentiel de
l'industrie
émergence
croissance
maturité
déclin
rapide
rapide
stagnation
nul ou négatif
important
important
faible
très faible
Largeur de gamme de assez importante
produits
et non stabilisée
importante
moindre largeur
et stabilisation
diminution
Nombre de
concurrents
quelques firmes
nombreuses
entrées
fusions
concurrence par
les prix.
concentration.
faillites
sorties de
nombreux
concurrents
Stabilité de la part de
marché
marché
fragmenté. parts
de marché
changeantes
en voie de
stabilisation
stables
stables
bien connus et
stables
biens connus
et stables
élevées
élevées
stables
stables
Comportements
d'achat
Barrières à l'entrée
Technologies
mal identifiés
fluides
faibles
instables
bien connus
en train de se
stabiliser
de plus en
plus élevées
en cours de
stabilisation
59
54
Qu’est-ce que la stratégie
Michel Godet©
Le choix compte tenu de la concurrence
et de l’environnement futur, des domaines
dans
lesquels
l’entreprise
s’engagera
et la détermination de l’intensité et de la nature
de cet engagement
Un des objectifs de l’analyse stratégique :
Comprendre pourquoi il est parfois stupide
d’investir dans un domaine rentable et
intelligent d’investir dans un domaine
qui fait des pertes
60
55
Analyses de portefeuille
Michel Godet©
9 . La matrice BCG
9 (croissance X part de marché)
9 . La matrice ADL ( Cycle de vie X position
concurrentielle)
9 . La matrice SRI ( Atrraits X Atouts)
61
56
L’analyse SWOT: forces, faiblesses x menaces et
opportunités
Michel Godet©
Externes
Internes
À exploiter
À améliorer
À surveiller
À éliminer
Atouts
Faiblesses
Opportunités
potentielles
Risques ou
menaces
potentielles
62
57
Michel Godet©
Diagnostic du portefeuille d’activités
9 le diagnostic du portefeuille stratégique de chaque activité est
évaluée sur :
- la valeur spécifique : l’intérêt présenté par chaque activité pour
l’entreprise
- la position concurrentielle occupée par l’entreprise dans chaque
domaine/ ses concurrents
- et aussi des ressources financières qu’il consomme ou génère:
les flux nets de liquidités générées ou absorbées par chaque
activité (flux de fonds) => équilibre financier.
9 Trois modèles de portefeuilles le plus souvent utilisés - BCG,
McKinsey, A.D.Little – utilisent les 2 premières dimensions –
valeur et position - mais divergent dans leur façon de les
mesurer.
63
58
Analyses de portefeuille
9 . La matrice BCG (croissance X part de marché)
9 . La matrice Mac Kinsey / SRI ( Attraits X Atouts)
Michel Godet©
9 . La matrice ADL ( Cycle de vie X position concurrentielle)
64
59
Les matrices de portefeuilles d’activités: introduction
Caractéristiques
Philosophie
générale du
modèle
BCG : partage de
croissance
• Parvenir à un
équilibre financier
global et durable
entre activités en
croissance et
stabilisées
•Rechercher la
réduction des coûts
Michel Godet©
Entreprises aux
activités fortement
influencées par
Champ
d'utilisation l'effet d'expérience
(ou de volume):
privilégié
maturité et
standardisation
McKinsey:
atouts/attraits
• Se maintenir dans
des secteurs porteurs
et adaptés aux
capacités et
compétences de
l'entreprise
ADL:
cycle de vie
• Assurer l'équilibre
financier et gérer les
risques de la diversité
par l'équilibre des
phases du cycle de vie
des produits
Entreprises
Entreprises à structure
diversifiées aux
conglomérale
activités liées
(technologiqmnt et/ou
commercialement) et
à intégration forte
65
60
Représentation matricielle du portefeuille d’activité :
méthode BCG
Fort
Etoiles
Dilemmes
Taux de
croissance
Michel Godet©
(besoin de
financement)
Faible
Vaches
à lait
10 X
forte
Poids
morts
1X faible
Part de marché relative (revenus financiers)
0,1X
66
61
Michel Godet©
Taux de croissance
RÈGLES STRATÉGIQUES
Haut
Bas
Maintenir
Rentabiliser
Haut
Rattraper
Segmenter ou
Abandonner
Attendre ou
Abandonner
Bas
Part de marché relative
67
62
La matrice stratégique du BCG
Rentabilité
Ressources financières
+
Vedettes (stars)
Dilemmes (question marks)
+
Taux de croissance du segment d’activité
+ 10
Rentabilité forte
Besoins financiers forts
Rentabilité faible
Besoins financiers forts
→ Flux de fonds = 0
→ Flux de fonds très -
Vaches à lait (cash cows)
Rentabilité élevée
Besoins financiers faibles
→ Flux de fonds très +
+0
10
8
4
Besoins financiers
Michel Godet©
+ 20
Poids morts (dogs)
Rentabilité faibles
Besoins financiers faibles
→ Flux de fonds = 0
2 1
Part de marché relative
0.5
0.1 0
68
63
La matrice du BCG et ses implications stratégiques
Rentabilité
Ressources financières
+
Taux de croissance du segment d’activité
Vedettes
+
Dilemmes
Conforter la position
Besoins financiers
Michel Godet©
+x’%
-
Investir ou abandonner
Δ PIB
Vaches à lait
Poids morts
Rentabiliser
Abandon progressif
- x%
10
8
4
2 1
Part de marché relative
0.5
0.1 0
69
64
L’équilibre du portefeuille d’activités dans
le modèle BCG
Michel Godet©
Portefeuille équilibré
Portefeuille déséquilibré
70
65
L’équilibre du portefeuille d’activités
dans le modèle BCG
Michel Godet©
Portefeuille vieilli
Portefeuille juvénile
71
66
Michel Godet©
Prescriptions stratégiques dans le modèle Mc Kinsey
72
67
Michel Godet©
Prescriptions stratégiques dans le modèle Mc Kinsey
73
68
Principaux facteurs de position concurrentielle
9Facteurs d’approvisionne ment
• Intégration amont
• Contrats à long terme
• Conditions de paiement
• Coûts du travail
•…
9Facteurs de production
• Souplesse et capacité de production
Michel Godet©
• Savoir-faire
• Productivité
• Qualité du management
• ….
9Facteurs de commercialisation
• Image
• Valeur du produit
• Étendue de la gamme
• Qualité et puissance du réseau de distribution
• Conditions de crédits
74
69
Michel Godet©
l’équilibre du portefeuille
75
70
Michel Godet©
76
71
B CG : partage de
M cKinsey:
croissance
atouts/attraits
• Part de marché
• A touts
relative
(ensemble des
facteurs influençant
la force compétitive)
Nature
des axes • Taux de croissance • A ttraits
du DA S
(ensemble des
facteurs influençant
la valeur du DA S)
• Matrice à 4 cases • Matrice à 9 cases
(2 x 2)
(3 x 3)
• 2 positions
• 3 positions
concurrentielles:
concurrentielles:
C onfigu- PMR >1 et PMR <1 forte, moyenne, faible
ration de • 2 valeurs du DA S: • 3 valeurs du DA S:
la m atrice taux de croissance < forte, moyenne, faible
ou > au taux de
croissance de
l'espace géo retenu
• Ma trice à 20 cases
(5 x 4)
• 5 positions
concurrentielles:
dominante, forte,
favorable, défendable,
marginale
• 4 valeurs du D AS:
démarrage, croissance
maturité, déclin
Prescrip- 4 types : conforter / 3 types: développer /
rentabiliser / investir sélectionner /
tions
/ abandonner
abandonner
stratégiques
4 types: développer /
sélectionner /
réorienter /
77
abandonner
Michel Godet©
Les matrices de portefeuilles d’activités:
introduction
Caractéristiques
A DL :
cycle de vie
• H iérachisation des
types de positions
concurrentielles
• Positionnement du
DA S dans les phases
du cycle de vie
72
Les matrices de portefeuilles d’activités: limites communes
Michel Godet©
9 S’applique surtout aux grands groupes diversifiés
9 Segmentation stratégique difficile à mettre en œuvre
9 Difficulté de traiter les activités diversifiées au niveau
international
9 Modèle d’inspiration “libre concurrence” inapplicable à des
monopoles légaux
9 Modèles qui mettent peu l’accent sur les compétences qu’une
entreprise doit maîtriser et qui peuvent être communes à
plusieurs activités
9 Sous-estimation du rôle des innovations technologiques comme
facteur de succès gouvernant l’attrait d’un secteur
78
73
Règles P.I.M.S. (Profit Impacts of Marketing Strategy)
1. Part de marché relative = facteur de rentabilité
2. Qualité relative des produits* =
facteur de rentabilité indépendant de 1
3. Rentabilité F(↓) de lourdeur des investissements
4. 4 à 6 ans pour rentabiliser une activité nouvelle
Michel Godet©
5. Les règles P.I.M.S sont indépendantes de la nature
des activités et des produits industriels
*Indicateur du % de C.A. provenant de produits
de qualité supérieure à la concurrence
79
74
Le positionnement stratégique
9Insuffisant , il faut
• analyser le portefeuille des concurrents
• créer un système d’information sur les opportunités
et les coûts des mouvements sur la matrice
9Statique , il faut
Michel Godet©
• tenir compte de l’impact des changements
technologiques prévisibles
• intégrer l’évolution des modes de vie
et de comportements
9 Fragile , il faut
• tester la sensibilité des résultats
aux points de vue alternatifs
80
75
Michel Godet©
Courbe en U : stratégies de spécialisation
81
76
Croissance équilibrée ?
Michel Godet©
9 Taux de croissance réel du DAS dans l’entreprise: tr
9 Tx de croissance du marché : tm
9 Tx de croissance d’équilibre : te
9 Te est le tx de croissance qui peut se faire par
autofinancement ou ressources propres sans aliéner
l’indépendance financière de l’entreprise
82
77
Croissance équilibrée
tr > tm
te
tm
te > tr > tm
Entreprise
conquérante
tr > te > tm
tr = tm
te > tm
Entreprise
explosive
te = tm
1
Michel Godet©
tm > te
te > tm > tr
entreprise
implosive
tm > tr
tr > tm > te
A vendre
rapidement
tm > te > tr
tm > tr > te
le grand
déclin
tr > te
1
te = tr
A redresser
rapidement
te > tr
te/tr
83
78