Evolution de la fonction Ressources Humaines en Tunisie

Evolution de la fonction Ressources Humaines en Tunisie
Synthèse élaboré par Radhia H.CHEBBI (ARFORGHE-Tunisie)
RÉSUMÉ :
Promue dans le cadre de la libéralisation économique engagée par l’Etat dès 1996, la fonction
RH se trouve confrontée à une double contrainte. D’une part la fonction est liée à l’héritage
colonial de la GRH, d’autre part elle est liée aux représentations culturelles du travail (sens
attribué au travail, traditions et valeurs qui lui sont rattachées…).
Or la fonction RH doit relever un certain nombre de défis: Indépendance / Industrialisation /
modernisation / mondialisation ; et cela en un temps très court soit 40 ans alors que la GRH
européenne affronte ces mêmes défis depuis plus d’un siècle.
Cette situation a développé des pratiques chargées d’ambiguïtés et de paradoxes, souvent
sources de dysfonctionnements générateurs d’une gestion du « flou », d’une autorité
paternaliste et du recours aux relations d’appartenance.
ABSTRACT
Promoted within the context of the economic liberalization movement initiated by the State in
1996, the HR function faces constraints that are twofold. On the one hand, the function is linked
to a colonial heritage, on the other hand it is linked to the cultural representation of work (work
values, traditions). Due to these factors the HR function faces certain challenges such as
Independence /Industrialization / modernization / globalization all over a very short period of
time; i.e. 40 years, whereas the European HR function has been facing these challenges for
over a century now. This situation has resulted in the development of practices that are
ambiguous and paradoxical and which are often at the origin of malfunctions, creating a
management that is unfocused, an authority which is paternalistic and the use of contacts and
acquaintances.
1. CONTEXTE GÉNÉRAL ET DÉFINITION DE LA FRH EN TUNISIE
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La Fonction RH en Tunisie ne peut être considérée sans prendre en compte les
bouleversements et les mutations rapides que l’entreprise tunisienne a connues depuis
l’indépendance (1956). Une littérature de plus en plus abondante portant sur l’évolution récente
de la GRH témoigne du souci de contribuer à une meilleure connaissance des contraintes et
des défis auxquels la FRH a toujours été confrontée. La plupart des recherches effectuées, soit
dans le cadre universitaire, soit à partir des observations sur le terrain, révèlent des pratiques
de GRH dominées par l’approche administrative du personnel. La persistance de ces pratiques
relèverait de la pesanteur historique de l’entreprise publique qui a été créée dans la foulée de
l’édification de l’Etat national et dont les caractéristiques managériales ont marqué et marquent
encore profondément la gestion des hommes et des femmes au travail.
CHENNOUFI A.(1) relève 3 types de stratégies de GRH correspondant à 3 moments forts de la
politique économique du pays depuis l’indépendance jusqu’à nos jours :
- Une stratégie de salut public correspondant au soucis de l’entreprise de la première
période post coloniale d’assurer les services publics vitaux (électricité, chemin de fer, eau…) et
de stimuler la croissance économique nationale (création d’emploi, distribution des salaires…).
Cette stratégie s’appuyait sur une logique de service public (Etat transporteur, Etat
agriculteur…) l’entreprise publique s’étant attribué un rôle social : recruter massivement sans se
préoccuper des dépenses ni du profit.
- Une stratégie de minimisation des coûts (années 70, 80, et début des années 90) qui
atteint en priorité le coût de la main d’oeuvre : gel des recrutements, compression du
personnel… Cette stratégie n’a pas été accompagnée de l’utilisation des moyens de
développement des R.H. en place : systèmes de motivation, de formation, d’individualisation
des salaires…
- L’époque actuelle est caractérisée par un « éveil » à l’ajustement
Ressources/Besoins
et à l’optimisation des R.H.
L’auteur souligne cependant que « pendant près d’un demi siècle, les R.H. étaient considérées
comme étant des éléments constitutifs des coûts de production », la fonction RH ne disposant
pas de stratégie. Ce constat est partagé par l’ensemble des auteurs qui se sont penchés sur la
question.
Analysant les facteurs influant sur la configuration de la GRH dans les entreprises tunisiennes,
ZGHAL R. (2) met en exergue l’importance à la fois de la politique volontariste
d’industrialisation et de modernisation impulsée par l’Etat mais aussi des facteurs culturels «
endogènes » et « exogènes » qui guident et imprègnent le « comportement organisationnel »
(des acteurs en présence). Selon l’auteur, le problème de la période post-coloniale était moins
la disponibilité de la main d’œuvre (paysanne) que l’adaptation de celle-ci à de nouvelles
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conceptions du temps, de l’espace et de l’autorité. En effet, jusqu’à nos jours, la GRH semble
tiraillée entre les contraintes persistantes des représentations culturelles du travail (sens
attribué au travail, traditions et valeurs qui lui sont rattachées…) et les défis auxquels elle se
trouve sans cesse confrontée : Indépendance / Industrialisation / modernisation / mondialisation
; et cela en un temps très court soit 40 ans (les défis qu’affronte la GRH européenne depuis
plus d’un siècle !). Cette situation aurait développé, selon R. ZGHAL (à l’instar de plusieurs
autres observateurs), des pratiques chargées d’ambiguïté et de paradoxes (H.CHEBBI R(3)),
souvent sources de dysfonctionnements et de contre-productivité, générateurs d’une gestion du
« flou », d’une autorité paternaliste et du recours aux relations d’appartenance (4)…
En dépit du développement de modèles proches de l’O.S.T. et du processus entamé de
modernisation des structures de l’entreprise tunisienne (du moins dans ses aspects formels), la
GRH demeure, selon ZGHAL R(5), pour une grande part :
- Dépendante des caractéristiques personnelles du « chef »
- Dominée par la gestion corrective (selon l’apparition des problèmes) caractérisée par la
centralisation des décisions et la persistance des formules traditionnelles du travail flexible :
travail occasionnel et heures supplémentaires…
- Handicapée par un faible degré de professionnalisation de la fonction RH
Face aux contraintes de la compétitivité et aux défis de la mondialisation, l’Etat a signé, dès
1996, un accord avec l’Europe pour la création d’une zone de libre échange.
Un programme de financement important soutenu par la CEE a été mis en œuvre pour
permettre la mise à niveau des entreprises, ainsi que des mécanismes d’appui et
d’accompagnement visant tous les secteurs et tous les domaines, parmi lesquels se place en
priorité la mise à niveau de la GRH :
- Révision du Code du Travail introduisant la flexibilité de l’emploi CDD et CDI,
complétant ainsi les réformes mises en place dès les années 70 en matière de législation de
travail.
- Mesures d’incitation et d’encouragement à l’emploi et à l’investissement : emploi
flexible (SIVP1, SIVP2) financé par l’Etat sous forme de contribution au salaire et de moyen
d’exonération des charges sociales.
- Développement d’une politique de formation promotionnelle, accompagnée par la
mise à niveau de l’ensemble du dispositif Education- Formation (MANFORM)
- Obligation pour l’Entreprise employant plus de 40 salariés de disposer d’une
commission consultative d’entreprise.
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- Existence d’un syndicat puissant « avec ancrage social fort » (souligné par ZGHAL R.)
avec lequel l’Etat s’est engagé dans une politique contractuelle depuis déjà fort longtemps.
Cet arsenal de mesures, impulsé essentiellement par l’Etat devenu « acteur principal du
changement » ( ZGHAL R.), est en train, à l’heure actuelle, de mettre à l’épreuve les pratiques
issues du lourd héritage des périodes pré-coloniale et coloniale, fonctionnant sur une trame
agissante des représentations collectives culturelles traditionnelles patrimoniales, sur lesquelles
se sont greffés les modèles coloniaux du management de type tayloriste. Cette mise à
l’épreuve, rendue possible grâce au Programme National de Mise à Niveau, semble indiquer
(ceci est souligné par la plupart des observateurs) une reconnaissance officielle ainsi qu’une
prise de conscience importante chez les jeunes chefs d’entreprises et les jeunes cadres, du rôle
de la GRH dans la performance de l’entreprise. Celles-ci seraient-elles porteuses des
tendances futures de la FRH dans l’entreprise tunisienne ?
2. ETAT DES LIEUX DE LA GRH EN TUNISIE
Quatre enquêtes importantes ont permis d’établir un état des lieux de la GRH en
Tunisie. Il s’agit de :
1. L’enquête menée en 1994-1995 par l’équipe de recherche ERGE (Université de Sfax)
dirigée par ZGHAL R(6) qui a touché 18 entreprises (PTE& PME) ayant adhéré au PMN
2. L’enquête réalisée par BEN FERJANI M. & EZZRALI F. en 2000 sur les pratiques GRH
dans 45 entreprises (PME ) ayant adhéré au PMN (7).
3. Deux enquêtes menées par l’ERGE dans le cadre du réseau de recherche CRANET.
La première, réalisée en 1999-2000 a touché 64 entreprises dont 22 hôtels et 12 hôpitaux
publics ; La deuxième, en 2004, a concerné 150 entreprises industrielles (PME) engagées dans
le PMN.(8)
L’ensemble de ces enquêtes a ainsi touché un total de 277 entreprises, des PME pour la
majorité d’entre elles, relevant de secteurs industriels variés : textile, bâtiment, matériaux de
construction, papier - carton, agro – alimentaire… et adhérant au PMN.
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La pertinence dans le choix de ces enquêtes réside dans le fait que leurs résultats permettent
de situer la GRH (fonction, pratiques, activités…) dans le contexte particulier de mise à
l’épreuve des entreprises tunisiennes par rapport à leur engagement dans le programme
national de mise à niveau (compris ici comme indicateur de taille dans l’appréciation de la FRH
et de son évolution au cours de ces dix dernières années).
Les résultats de ces enquêtes peuvent être résumés à travers les principaux indicateurs
suivants :
1.
2.
3.
4.
Position de la fonction RH dans l’entreprise
Formulation d’une stratégie RH
Processus et/ou activités RH
GRH & NTIC
2.1. Position de la GRH :
Entre 1994 et 2004, la FRH a connu une évolution notable. En effet, vers les années 80 et le
début des années 90, la fonction était, soit absente (dans 50% des entreprises interrogées en
1994), soit confondue avec le service du personnel (dans 30% à 40% des Entreprises) ou bien
confiée à un employé rattaché à une D.A.A.F (dans 17% des cas). Selon les enquêtes réalisées
pendant les années 2000 et 2004, environ 80% à 90% des entreprises disposent d’un
Responsable RH ou DRH. Le niveau de formation du Responsable RH a connu une nette
amélioration : on est passé du niveau bac+2 pour environ 40% des Responsables RH (quand
ils existent) au niveau > ou égal au bac+4 pour environ 70% des entreprises, selon les
enquêtes 2000 et 2004. Le nombre des personnes en charge de la FRH se situait entre 1 à 2
personnes pour arriver à 3, 5 et 10 personnes entre 2000 et 2004. La profession évolue
également progressivement vers une féminisation.
2.2. Formulation d’une stratégie RH
Jusqu’aux années 90, les RH sont gérées en termes quantitatifs d’éducation, de formation et de
postes à pouvoir. Dans le contexte d’économie fermée et d’« Etat providence » qui caractérise
cette période, l’environnement est relativement stable, et la stratégie de développement peu
complexe. Nous sommes en présence d’une logique de gestion « au coup par coup » ; et
l’entreprise a pour objectif de développer ses prestations en contrôlant ses ressources. La «
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culture de résultats » reste le critère prédominant. Sur le plan managérial, la stratégie est
élaborée au sommet, avec une forte centralisation de la prise de décision. La priorité est au
contrôle de l’activité, au traitement des problèmes quotidiens et à la bonne exécution des
décisions.
S’élaborent ainsi des systèmes de contrôle et de stimulation du personnel : rédaction des
règlements de travail ; développement d’une législation sociale ; protection des droits
syndicaux, instauration des conventions collectives. On demande au responsable des RH,
généralement chef du personnel ou DAF, de veiller à l’application de la réglementation en
vigueur. Cette approche administrative, centralisée-autoritaire, sera renforcée par la mise en
oeuvre des mesures restrictives imposées par la F.M.I. dans le cadre du P.A.S. Des mesures
qui n’ont pas manqué d’assèner des « coups durs » à la GRH : suppression des Fonds sociaux,
réduction des effectifs ; arrêt des recrutements dans les entreprises publiques « principal
employeur » ; tension sociale et crise syndicale (« l’émeute du pain », janvier 1983)
Avec l’ouverture de l’économie nationale et le lancement du PMN ; l’Etat tente de propulser de
nouveaux modèles d’organisation du travail, basés sur l’encouragement aux investissements
privés et sur la mise en oeuvre de plans de réformes législatives et organisationnelles =
introduction et généralisation des NTIC, démarche qualité, flexibilité de l’emploi… Sur le plan
managérial, l’enquête 2004 enregistre une participation croissante du DRH à l’élaboration de la
stratégie de l’entreprise (28% des cas en 99, et 50% des cas en 2004). Toutefois, la logique de
gestion prédomine encore aux dépens de celle de l’anticipation ; et les procédures informelles
(la culture orale, le « non écrit ») pèsent encore lourdement sur les décisions.
2.3. Processus RH
3. DIFFICULTÉS ET ENJEUX DE LA FRH DANS L’ENTREPRISE TUNISIENNE
La désignation « Fonction Ressources Humaines » de l’entité chargée de la gestion du
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personnel dans l'entreprise tunisienne est ainsi très récente. Promue dans le cadre du
processus de libéralisation économique engagé par l’Etat en 1996 (suite aux accords de libre
échange avec la CEE, soutenus par le FMI), la fonction RH figure comme l'un des axes sur
lesquels a été articulé le programme national de mise à niveau des entreprises.
Entre 1995-2004 la fonction RH au sein des entreprises tunisiennes a connu une évolution
indéniable. Les enquêtes et les observations sur le terrain ont pu, ainsi, dégager certains
indicateurs significatifs que nous rappelons succinctement :
- Une reconnaissance de la Fonction RH : la DRH se substitue aux DAAF, service du
personnel, etc.
- Une amélioration du niveau de formation des DRH désormais diplômés de l’université
; ainsi qu’une féminisation, certes encore timide, des personnes en charge de cette fonction.
- Une croissante participation des DRH à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise (
50 % des entreprises enquêtées en 2004)
- Le recours à la flexibilité de l’emploi et à des techniques modernes de recrutement
(tests psychotechniques, entretiens, etc.)
- Des efforts dans l'application des démarches qualité (procédures de normalisation)
- L’utilisation de plus en plus généralisée de l’outil informatique
- Une présence accrue des structures de concertation (95% des entreprises interrogées)
Toutefois, en dépit de ces avancées, la fonction RH demeure tiraillée entre les contraintes
imposées par les dynamiques internes de l’évolution sociétale, et l’impérieuse nécessité de
relever les défis d’une évolution à mille vitesses . Cette situation, devenue quasiment
chronique, semble peser lourdement sur l’état de la fonction et sur son devenir ; obstruant, en
quelque sorte, les possibilités du « compromis managérial » indispensable à une évolution
intégrée de la fonction RH.
Cette situation a pu être décrite par les enquêtes menées dans certaines entreprises, à travers
les observations suivantes :
- Le contact direct et les relations informelles continuent à être privilégiés dans le contexte
du programme de mise à niveau, qui promeut les modèles de l’efficacité « impersonnelle » et
de la performance à travers la maîtrise des nouvelles technologies de l’information et de la
communication…
- Le style de leadership reste fortement centralisé autour du chef, légitimé par une
- image idéale du père exemplaire, soucieux des intérêts de ses employés… tandis qu’on
continue à discourir - et à investir - sur les nécessaires transformations à opérer dans le sens
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des « certifications-qualité », de la normalisation, de l’approche compétence…
- La motivation est principalement axée sur les avantages sociaux et matériels et le recours
aux heures supplémentaires reste un des éléments constitutifs de l’organisation du travail.
- Un budget important est alloué à la formation à l’échelle nationale, avec un dispositif
institutionnel et législatif opérationnel, depuis les années 60 . La formation professionnelle, qui
constitue un des piliers fondamentaux de ce dispositif, se heurte néanmoins à la difficulté d’une
articulation aux objectifs de développement, à même de mobiliser les savoirs collectifs
nécessaires à l'entreprise "apprenante" (H.CHEBBI.R(12) )
- L’Etat apparaît comme étant le principal acteur du changement, au sein même de la
stratégie de libéralisation qu’il met en oeuvre.
En conclusion :
Le processus de modernisation de la GRH – bien que réel - semble s’inscrire dans un modèle
managérial, caractérisé par une centralisation des processus de décision, ainsi qu’une forme «
d’autoritarisme » qui empêcherait la FRH d’émerger en tant que levier de développement et
d’amélioration des performances de l’entreprise. En même temps qu'il en tire une certaine
légitimité, un tel registre alimente et tend à reproduire sous de nouvelles formes les pratiques
managériales ancestrales de type patriarcal. Les difficultés majeures auxquelles se heurtent la
fonction RH en Tunisie découleraient de ce paradoxe « autoritarisme / modernisation »
caractéristique des pratiques néo-patrimoniales (au sens webérien (10) du terme), génératrices
de la culture du "flou" (remarquablement décrite par ZGHAL R.). Face au nouveau contexte de
la mondialisation et de l'ouverture de l'économie tunisienne, la
Fonction Ressources Humaines représente en elle-même un véritable enjeu pour le devenir de
l'entreprise tunisienne. Cela suppose un repositionnement des visions du travail et de son
organisation à l’intérieur d’un contexte sociétal où la valeur de l’être humain reste encore un des
piliers fondamentaux sur lesquels s’articulent les relations sociales. Cela suppose également
qu’au coeur des enjeux de la fonction RH et, dans son accès à la modernité, il demeure
nécessaire de développer une nouvelle vision de l’Homme au travail, considéré comme acteur
à part entière du processus de production.
SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES
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Evolution de la fonction Ressources Humaines en Tunisie
1. (1)- Channoufi A, « Stratégies de GRH dans l'entreprise tunisienne, de l'indépendance à
ce jour ». Publication ARFORGHE 2001
2. (2)- Zghal R.. La GRH en Tunisie, Actes de la 5ème univ d'été ARFORGHE 2000
3. (3)- Chebbi Halouani R. ; « Ambiguïtés et paradoxes des pratiques GRH dans l’entreprise
publique tunisienne », Actes 12ème congrès de L' AIPTLF, Presse - Université de Louvain 2001
4. (4)- Zghal R. ; « La culture de la dignité et le flou dans l'organisation » CERES - 1994
5. (5)- Zghal R ; « Globalisation et transformation de la GRH en Tunisie sous l'impulsion de
l'Etat », Symposium AGRH Euromed Marseille 2004
6. (6)- Ben Ferjani M ; « Enquête sur les pratiques GRH », Publication ARFORGHE
7. (7)- Ben Ferjani M .&.Ezzerelli F. ; « Enquête sur les pratiques GRH dans les entreprises
performantes » 2000
8. (8)- Zghal R. ; « Globalisation et transformation de la GRH en Tunisie » sous l'impulsion
de l'Etat, Symposium AGRH Euromed Marseille 2004
9. (9)- Cadin &, Guerin F & Pigeyre F ; « GRH, pratique et éléments de théorie ». Dunod
Paris 1997.
10. (10)- Weber M. ; « Economie et société » 1995.
11. (11)- Camau M & Geisser ; « Le syndrome autoritaire », Sciences po 2004
12. (12)- Halouani Chebbi R ; « Enquête sur l’état de la formation dans les entreprises de
transport public » - Ministère du transport 1996
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