CH VI: Les structures organisationnelles Structures:les cinq choix

Structures:les cinq choix
fondamentaux
CH VI: Les structures
organisationnelles
La répartition de
l ’autorité
La spécialisation du
travail
Les choix fondamentaux
de l ’organisation
La coordination
des actions
La décentralisation
des décisions
L ’équilibre
différenciation-intégration
06/01/2003
1
Les deux formes de la
spécialisation
SPECIALISATION
2
La spécialisation horizontale
des tâches
Horizontale
création de fonctions
indépendantes = spécialisation
fonctionnelle, largeur de
l ’organigramme.
Verticale
création de niveaux hiérarchiques = nombre de
niveaux hiérarchiques, hauteur de
l ’organigramme.
06/01/2003
06/01/2003
3
Avantages
• Permet la répétitivité des tâches
• Engendre des économies de
productivité
• Simplifie l’identification des
responsables en interne et des
interlocuteurs par les partenaires de
l’entreprise
• Autorise des recrutements de haut
niveau pour des fonctions très
spécialisées
• Facilite la formation des personnels
06/01/2003
Inconvénients
• Provoque une monotonie de tâches
• Réduit l’implication des personnels
• Conduit au travail à la chaîne et à
ses excès
• Réduit la polyvalence des
personnels
• Limite la flexibilité interne
• Ne facilite pas la compréhension
globale des problèmes
• Renforce la dépendance à l’égard de
quelques spécialistes
4
Éventail de subordination et
interdépendance organisationnelle
L’autorité hiérarchique
A
Procédures,
système
d ’information,
intranet
Autonomie des
collaborateurs:
décentralisation
B
Éventail de
subordination
Niveau
hiérarchique
E
F
G
D
H
I
J
K
L
Nature des
tâches
06/01/2003
06/01/2003
5
L ’unité de commandement
Avantages
C
• Clarté
Inconvénients
• Coordination uniquement hiérarchique
• Facilité de contrôle
• Communication lente
• Discipline simple
• Risque d’incompétence du supérieur, fragilité
6
L ’autorité fonctionnelle
Chef
d ’atelier
Paie
Calcul des
temps
Discipline
Lancements
Réglage
Entretien
Qualité
Fiches
d ’instructions
Ouvriers
06/01/2003
7
06/01/2003
8
L ’autorité fonctionnelle
Organisation du groupe Valéo
Avantages
• Compétence plus grande de la
hiérarchie
Inconvénients
• Risque de conflits du fait de la pluralité
de commandement
• Développement d’une véritable
expertise
• Dilution des responsabilités
• Rapidité de réaction
• Coordination à un niveau plus élevé
06/01/2003
9
Les diverses combinaisons de
l’autorité
Très fort
06/01/2003
hiéarchico-fonctionnelle
(staff & line)
Respect du principe d’unité de commandement
fonctionnelle
(staff)
Organisation
opérationnelle
PDG
Direction du siège
•
•
•
•
•
•
•
•
hiérarchique
(line)
Organisation
fonctionnelle
Direction de branches
Contrôle financier
Ressources humaines
Juridique
Technique (R&D, production, informatique)
Achats
Marketing
Qualité
06/01/2003
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Embrayages et transmissions
Électronique
Sécurité habitacle
Distribution
Systèmes d ’essuyage
Systèmes électriques
Matériaux de friction
Éclairage signalisation
Thermique moteur
Thermique habitacle
10
Autorité et formes de
management
Traditionnelles
• Hiérarchie unitaire
Nouvelles
• Hiérarchies multiples
• Discipline
• Adhésion
• Punition
• Persuasion
• Contrôle direct
• Autocontrôle
• Identification au chef
• Identification à l’organisation
Très faible
11
06/01/2003
12
Décentralisation et centralisation:
les avantages respectifs
Décentralisation
Les facteurs de décentralisation
et de centralisation
Centralisation
1. Améliore la qualité des décisions par leur adaptation au
contexte
1. Confère une perspective globale aux décisions
prises
2. Permet une réactivité plus forte grâce à un circuit
d’information plus court
2. Facilite la cohérence des décisions prises dans les
services
Tactique
Nature de la décision
3. Facilite l’adaptation à un marché, à une situation locale
3. Permet de réagir vite sans consultation des
services.
Grande
Taille de l ’entreprise
4. Autorise des expériences locales et limite ainsi les
risques
4. Renforce l’uniformisation des politiques et des
pratiques de gestion
Complexe,instable
5. Développe la motivation des cadres et des personnels
5. Evite la duplication des fonctions
6. Renforce l’indentification des équipes au services
6. Autorise le recrutement de cadres spécialisés de
haut niveau
7. Accroît la simulation interpersonnelle et inter-service
7. Valorise les cadres détenteurs d’un pouvoir
centralisé
8. Limite les risques de perte d’un homme clé
8. Facilite la coordination entre les services
9. Développe l’aptitude au management global
10. Libère la direction générale pour les questions
stratégiques
Constitue un facteur de différenciation organisationnelle
06/01/2003
normal
Centralisation
stratégique
petite
Environnement
Simple, stable
Contexte de la décision
Urgence,crise
Coûts de l ’erreur
faible
élevé
décentralisation
Culture de l ’entreprise
centralisatrice
9. Facilite le contrôle
supérieure
10. Réduit les risques liés à la confidentialité de
l’information
Formation du dirigeant
autodidacte
Non familial
Pouvoir
Constitue un facteur d’intégration organisationnelle
13
Comparaison des modes de
coordination
Nord
Localisation
06/01/2003
familial
14Sud
La succession des mécanismes de
coordination
Standardisation
des procédés
Caractéristiques
Avantages
Limites
Ajustement mutuel
Informel
Rapide
Coûteux
Supervision directe
Formel
Descendant
Hiérarchique
Clair
Lourd pour la
hiérarchie
Standardisation
des procédés
Formel Situations
répétitives
Coûteux
Rigide
Standardisation
des résultats
Se focalise sur les
finalités du travail
Motivant
Non-contrôle du
process
Standardisation
des résultats
Amont
Durable
Coûteux
Standardisation
des normes
Valeurs et modes
de conduite
Durable
Souple
Coûteux
06/01/2003
Facteurs
Décentralisation
Ajustement
mutuel
Supervision
directe
Standardisation
des résultats
Standardisation
des qualifications
Ajustement
mutuel
Standardisation
des normes
15
06/01/2003
16
Coordination présentielle et
distancielle
Présentielle
Contact direct dans les
services, dans les couloirs, à
la cafétéria
Réunion informelle
Ajustement
mutuel
Supervision
directe
Standardisation
Dans les services
Réunion
Circulaire
Comité de coordination
Procédure écrite
Les comités
Distancielle
Téléphone
Courrier électronique
Travail collaboratif à
distance
Conférence téléphonique
ou par visioconférence
Courrier électronique
Système d’information
Intranet
ERP
Visioconférence
06/01/2003
17
• Mal préparées, ordre du
jour flou
• Débutent en retard, trop
longues, ne finissent pas à
l’heure
• Pas de compte rendu, pas
de suivi
• Participants mal choisis
06/01/2003
• Confère une vue plus large aux
problèmes étudiés
• Permet une créativité plus grande
• Développe l’implication des
participants, l’acceptation et la mise
en œuvre des décisions prises
Inconvénients
• Consomme beaucoup de temps
• Coûte en organisation et en
fonctionnement
• Risque de frustrer les nonparticipants
• Risque de frustrer les participants si
le comité est inefficace
• Privilégie les solutions conformistes
plutôt qu’innovatrices
• Risque de manipulation du groupe
par un leader non représentatif
06/01/2003
18
Exemple de complémentarité des
modes de coordination dans les
comités
Réunions, les critiques des
managers et les solutions
Critiques
• Trop nombreuses, souvent
inutiles.
Avantages
• Favorise la circulation de
l’information
• Constitue un excellent moyen de
coordination
• Évite et permet de régler les conflits
Recommandations
• Evaluer le coût de chaque réunion, ne les
organiser que lorsque les autres moyens de
coordination sont inefficaces
• Adresser avant la réunion un ordre du jour
précisant ce que doit être préparé par chacun,
prévoir des supports visuels de présentation
• Fixer sur la convocation un horaire précis du
début et une durée réaliste (1h à 1h 30)
• Désigner un rapporteur de la réunion chargé
de diffuser par mail le compte rendu de la
réunion dans les 24 heures, précisant ce que
chacun doit faire ainsi que les échéances
• N’inviter que les participants concernés
19
Communication
Communication
électronique
électronique
Réunions
Réunions
présentielles
présentielles
Réuniontéléphonique
téléphonique
Réunion
visioconférence
visioconférence
Communication
Communication
électronique
électronique
Réuniontéléphonique
téléphonique
Réunion
visioconférence
visioconférence
Communication
Communication
électronique
électronique
Réunions
Réunions
présentielles
présentielles
Début du projet
06/01/2003
Fin du projet
20
La différenciation organisationnelle
Les TIC et l’intégration
CAUSES
CAUSES
Les
Lesobjectifs
objectifs
L’environnement
L’environnement
L’activité
L’activité
Différenciationde
de
Différenciation
Comportementsdes
des
Comportements
individus
individus
Langage
Langage
Référentiels
Référentiels
Horizons
Horizons
Valeurs
Valeurs
Tenues
Tenuesvestimentaires
vestimentaires
Balkanisation
Balkanisationde
del’entreprise
l’entreprise
Difficulté
Difficultéde
decommunication
communication
Conflits
Conflitsinterservices
interservices
06/01/2003
Différenciationde
de
Différenciation
L’organisationdes
desservices
services
L’organisation
Forme
Formestructurelle
structurelle
Standardisation
Standardisation
Formalisation
Formalisation
Décentralisation
Décentralisation
Conséquences
Conséquences
-
Mécanismes d’intégration
+
Meilleure
Meilleureadaptation
adaptation
aux
auxobjectifs
objectifsspécifiques
spécifiquesdes
desservices
services
aux
auxcontraintes
contraintesde
del’environnement
l’environnementde
de
chaque
chaqueservice
service
aux
auxcaractéristiques
caractéristiquespropres
propresààchaque
chaqueactivité
activité
21
La balance organisationnelle
Ajustement mutuel
Communication électronique; discussion en
ligne
Supervision directe
Diffusion d’ordres en temps réel sur toute la
planète
Comités
Réunions à distance
Interface, responsable de
projet, de produits
Travail coopératif à distance sur les mêmes
bases de données
Procédures, objectifs
Mise à jour en temps réel et disponibilité en
ligne sur intranet
Valeurs, normes
Affichages internet et externe
Formation
e-learning à partir de l’intranet
06/01/2003
22
L’organisation selon Mintzberg
TechnoStructure
Spécialisation
Différenciation
Structure
organisationnelle
Illustrations
Etudes
Analyses
Conseils
Coordination
Sommet
stratégique
Objectifs
Stratégie
Contrôle
Ligne
hiérarchique
Tactiques
Liaisons du sommet à
la base
Intégration
Centre opérationnel
Exécution
06/01/2003
23
06/01/2003
Fonctions
de support
logistique
Services
indirects
(transport,
informatique,
courrier)
Niveau
stratégique
Niveau
tactique
Niveau
opérationnel
24
Les facteurs influençant la
structure organisationnelle
L’influence de la stratégie sur la
structure
Taille
Taille
Culture
Culture
Stratégie
Structure
Structure
Stratégie
PDG
PDG
Environnement
Environnement
Structure
Structure
organisationnelle
organisationnelle
de spécialisation
• un domaine d’activité
de diversification
Technologie
Technologie
Stratégie
Stratégie
06/01/2003
• plusieurs
domaines d’activité
?
Commercial
Commercial
PDG
PDG
Par division
décentralisée
Division11
Division
Comptabilité
Comptabilité
Contrôle
Contrôle
Division22
Division
26
L’influence de l’environnement
sur la structure
STABLE
Structure
Structure
-
27
spécialisation des tâches
formalisation des procédures
hiérarchie stricte
décisions centralisées
contrôle autoritaire
06/01/2003
• INSTABLE
ENVIRONNEMENT
ENVIRONNEMENT
•
• Mécanique
?
06/01/2003
Production
Production
Par fonction
centralisée
06/01/2003
25
Les relations entre stratégie et
structure
Stratégie
Stratégie
Structure
Structure
STRUCTURE
STRUCTURE
Organique
- définition floue des
taches
- échanges d’information
fréquents
- hiérarchie plate
- hiérarchie souple
- décentralisation
28
Environnement et différenciation
interne
Structure
organique
Environnement, structure et
performance
Recherche
Environnement
Structure
Vente
Stable
Instable
Faiblement différenciée et
intégrée
Entreprise
Performante
Entreprise
non performante
Faiblement différenciée et
intégrée
Entreprise
non performante
Entreprise
Performante
Production
Structure
mécanique
Instabilité de
l’environnement
06/01/2003
29
06/01/2003
30
L’influence de la taille sur la
structure
Environnement et structure
Différenciation
Différenciation
Environnement
Dynamique
Stable
Standardisationdes
des
Standardisation
procédures
procédures
Complexe
Structure décentralisée et
organique (ajustement mutuel)
Structure décentralisée et bureaucratique
(standardisation des qualifications)
Simple
Structure centralisée et
organique (supervision directe)
Structure centralisée et bureaucratique
(standardisation des procédés de travail)
06/01/2003
31
Taillede
de
Taille
l’entreprise
l’entreprise
Formalisation
Formalisation
des
communications,
des communications,
des
rôles
des rôles
Horizontale:
Horizontale:
Nombrede
deservices
services
Nombre
Verticale:
Verticale:
Nombrede
deniveaux
niveaux
Nombre
hiérarchiques
hiérarchiques
Décentralisation
Décentralisation
desdécisions
décisions
des
06/01/2003
32
L’adaptation de l’organisation à la
taille des entreprises
Stade de développement
de l’organisation
3. Écart de
surorganisation
L’influence de la technologie sur
la structure
-Éventailde
desubordination
subordinationdu
duPDG
PDG
-Éventail
Production
Production
-Nombre
de
niveaux
hiérarchiques
-Nombre
de niveaux hiérarchiques
àadministratifs/productifs
l’unité
l’unité
-Ratioàadministratifs/productifs
-Ratio
Fort
1. Adaptation
organisation/taille
-Éventailde
desubordination
subordinationààlalabase
base
-Éventail
-Standardisation
et
formalisation
-Standardisation et formalisation
-Centralisation
-Centralisation
2. Écart de
sous-organisation
Taille
Continuité et
Complexité technique
Faible
Production
Production
l’unité
ààl’unité
Taille
06/01/2003
33
Organigramme et taille de
l’entreprise
+
Production
Production
continue
continue
06/01/2003
34
Intérêts et limites de l’organigramme
Effectif
50-99
100-199
> 200
% d’entreprises ayant
un organigramme
36%
52%
67%
06/01/2003
Production
Production
demasse
masse
de
35
Intérêts
Limites
• Clarification de la répartition des
responsabilités
• Formalisation des rattachements
hiérarchiques
• Valorisation de la structure
formelle
• Traduction de la stratégie
• Moyen d’information interne des
nouveaux arrivants
• Moyen d’information externe des
partenaires
• Image partielle de l’organisation (les
relations informelles n’y figurent pas)
• Image partiale de l’organisation (les
relations verticales sont privilégiées)
• Image traditionnelle de l’organisation ( la
transversalité, l’orientation client y
figurent rarement)
• Renforce la rigidité
• Suscite les rivalités interpersonnelles et
interservices
06/01/2003
36
La seconde balance
organisationnelle
Définition d’un organigramme
Culture du
dirigeant
Pratique de
formalisation
Contexte
organisationnel
Cycle de
vie
+
Avantages
Avantages
Structure
formelle
Structure
informelle
Fiabilité
Souplesse
06/01/2003
Comptabilité
Comptabilité
Personnel
Personnel
06/01/2003
38
Informatique
Informatique
Études-Méthodes
Études-Méthodes
Directeurgénéral
général
Directeur
Vendeurs
Vendeurs
Vendeurs Vendeurs
Vendeurs
Vendeurs
06/01/2003
Equipesde
de
Equipes
programmeurs
programmeurs
Inconvénients
Inconvénients
Non
Avantages
Approvisionnement
Approvisionnement
Décision d’établir
un organigramme
Bilan de la structure
personnalisée
La structure personnalisée
Standard
Standard
-
Oui
37
Taille
Inconvénients
• Flexibilité et réactivité de l’organisation • Dirigeant débordé
• Motivation du personnel
• Manque de cadres compétents
• Peu coûteuse
• Risque d’écart de sous-organisation
Equipesde
de
Equipes
programmeurs
programmeurs
39
06/01/2003
40
La structure fonctionnelle
centralisée
Bilan de la structure fonctionnelle
Directiongénérale
générale
Direction
Responsable
Responsable
Approvisionnement
Approvisionnement
Directeur Responsable
Responsable Responsable
Responsable
Directeur
Commercial Comptabilité
Comptabilité Production
Production
Commercial
Avantages
Directeurdu
du
Directeur
Personnel
Personnel
06/01/2003
41
Importance du siège dans les
structures divisionnelles
Effectifs au siège réduits
(quelques dizaines)
• Spécialisation par fonction
• Amélioration de la productivité
• Centralisation trop accentuée
• Ralentissement des décisions
• Les personnes s’identifient trop à
leur fonction et oublient les intérêts
de l’entreprise
•La direction générale est débordée par
les litiges et conflits interfonction qui
remontent
• Simplicité de fonctionnement
• Adapté aux entreprises monoactivité
06/01/2003
42
Bilan de la structure divisionnelle
Effectifs importants
(plusieurs centaines)
Peu de services rattachés à la
DG, uniquement stratégie,
contrôle, finance…
Toutes les fonctions sont présentes au
siège: RH, production, marketing,
informatique, etc.
Le centre définit les objectifs et
contrôle les résultats
Le centre définit aussi de nombreuses
procédures dans tous les domaines
Le contrôle est essentiellement
financier
Le contrôle porte aussi sur tout le
management
Autonomie de décision très large
des unités périphériques
Intégration forte des divisions sur les
différents domaines fonctionnels
Risque d’éclatement et de
balkanisation
Risque de fonctionnement interne très
lourd
06/01/2003
Inconvénients
43
Avantages
• Responsabilisation des dirigeants en
fonction des résultats à atteindre
• Libère la direction générale des
questions opérationnelles
• Facilite la mise en œuvre des stratégies
de portefeuille
(investissement/désinvestissement)
06/01/2003
Inconvénients
• Multiplie les rôles et les compétences
• Structure coûteuse
• Danger d’éclatement de l’organisation
44
Structure matricielle
La structure matricielle
Avantages
Direction générale
Département
marketing
Département
production
Département
personnel
Département
financier
Inconvénients
•Flexibilité structurelle
• Avantages des structures par
fonctions et par divisions
Chef produit A
• Adaptée aux grandes
entreprises multi-activités et
multimarchés
Chef produit B
• Double dépendance des subordonnés: celle
du chef de produit et celle du responsable
fonctionnel
• Intervention d’une même personne sur
plusieurs projets
• Engendre le stress et les conflits
Chef produit C
06/01/2003
45
Le processus de gestion de projet
Définition des objectifs du projet
06/01/2003
46
Caractéristiques de la gestion de
projet
Analyse du projet et découpage en sous-projets et en sous-objectifs
Nouveauté
Nouveauté
Découpage des sous-projets en lots de travaux élémentaires
Chaînage des lots de travaux dans l’organisation et affectation des taches aux équipes
Délai
Délai
Risques
Risques
Habituelles
Elaboration du jalonnement des travaux dans le temps
Gestion de
projet
Estimation des délais et des coûts
Nouvelles
Etablissement du réseau (tache, durée, contraintes, ressources, etc.)
Optimisation du réseau: exploration des solutions les mieux appropriées
Pilotage du projet: suivi des écarts « prévus/réalisés » quant:
-Aux délai
- aux coûts
- à la qualité
06/01/2003
Coopération
Coopération
ChronoChronocompétition
compétition
47
06/01/2003
Virtualité
Virtualité
Qualité
Qualité
Portefeuille
Portefeuille
deprojets
projets
de
48
Répartition des responsabilités
Responsable
Chef de projet
Quoi faire?
Quand le faire?
Responsable
fonctionnel
Qui doit le
faire?
Comment le faire?
L’exportation dans une PME
DirecteurGénéral
Général
Directeur
Exportation
Exportation
Contrôle
Contrôle
Marketing
Marketing
Production
Production
DirecteurGénéral
Général
Directeur
Bureaude
deBerlin
Berlin
Bureau
Bureaude
deMilan
Milan
Bureau
Marketing
Marketing
Production
Production
06/01/2003
49
06/01/2003
Structure de globalisationproduits
La division internationale
DirecteurGénéral
Général
Directeur
DirecteurGénéral
Général
Directeur
Divisions
Produit11
Produit
Produit22
Produit
Produit33
Produit
Europe
Europe
06/01/2003
50
International
International
Amérique
Amérique
Asie
Asie
Divisions
Afrique
Afrique
51
Produit11
Produit
Europe
Europe
06/01/2003
Produit22
Produit
Amérique
Amérique
Europe
Europe
Amérique
Amérique
52
Modèle des phases structurelles
internationales de Stopford et
Wells
Structure de globalisationmarchés
DirecteurGénéral
Général
Directeur
Diversité des produits
vendus à l’étranger
Amérique
Amérique
Europe
Europe
Produit11
Produit
Produit22
Produit
Produit11
Produit
Division
mondiale
de produits
Matrice
mondiale
Voies alternatives
de développement
Produit22
Produit
Division
internationale
Division
régionale
Ventes à l’étranger en
% des ventes totales
06/01/2003
53
Caractéristiques des nouvelles
organisations
Contexte
Mondialisation, globalisation, innovation, parties prenantes actives
Réactivité, intégration de structures mondiales différenciées et
multiculturelles
Caractéristiques
Organigramme plat, décentralisation, frontières internes et
externes floues, transversalité de l’organisation, plasticité des
structures
Organisation du
travail
54
Les quatre modes d’organisation
Exigences
Technologie de
l’information et de la
communication
06/01/2003
Relations
Non-hiérarchique
Rôle central des systèmes d’information, organisation numérique,
extranet intégrant les partenaires amont et aval
Hiérarchique
Non-coopération
Coopération
Marché
Réseau
Bureaucratie
Clan
Travail par projet, à distance
Développement permanent des compétences
Intrapreneurship
Autocontrôle
Modèle d’organisation Réseau
Stratégie
06/01/2003
Externalisation des activités jugées non stratégiques
partenariat, alliance
55
06/01/2003
56
La démocratisation de
l’intelligence stratégique
Type de structure
Situation de l’intelligence stratégique
Personnelle
Le patron
Fonctionnelle
La direction générale
Divisionnelle
La direction générale et les directeurs de
division
Matricielle
Les directeurs fonctionnels et les chefs de
produits/marchés
Nouvelle
Sommet hiérarchique et intrapreneurs
06/01/2003
57