Manuel du Master PNL Certifié

Transcription

Master certifié en PNL • 1/156
Ceci est la version gratuite d’un manuel d’une formation systémique
spécifique (Manuel de Master PNL Certifié, 1998-1999).
Elle gagnera à être régulièrement actualisée si vous le souhaitez.
Merci de la diffuser largement selon vos besoins, en respectant les
conditions de la licence «copyleft» jointe à toute copie.
Vous pourrez modifier ce manuel à la double condition :
• De respecter les termes de la licence «copyleft» dont un résumé est
reproduit sur cette page, et dont la version intégrale est disponible auprès
de Creative Commons (creativecommons.org) ;
• De ne rien retirer aux contenus (ce qui ne vous paraît pas pertinent
aujourd’hui peut vous sembler indispensable à un autre moment de votre
parcours, et il en va de même pour les personnes auprès desquelles vous
pourrez distribuer ce manuel) : vous êtes invités à ajouter des notes et
encarts, ou insérer des pages avec vos propres schémas, pour compléter
les contenus déjà présents.
Dans ces conditions, ce manuel ne pourra qu’être enrichi et non diminué
par mégarde ou par ignorance.
Merci d’employer des formats informatiques que chacun pourra ouvrir
(convertir en PDF, par exemple, plutôt que dans les formats des «grands»
logiciels qu’un nombre grandissant de personnes préfèrent ne plus
acquérir).
Pour des versions imprimées, merci de veiller à la qualité du support, à
chaque fois que vous souhaiterez partager ce manuel avec d’autres
personnes.
Pour obtenir des droits supplémentaires, merci de contacter Luc
Rambaldi, notamment via le site www.pragmacoach.com.
Cette création est mise à disposition selon le Contrat PaternitéNonCommercial-ShareAlike 2.0 France disponible en ligne
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/fr/ ou par courrier postal
à Creative Commons, 559 Nathan Abbott Way, Stanford, California 94305,
USA.
© Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe
conceptuelle dont vous avez besoin, classée par thèmes.
LE MASTER EN
PNL
Nos expérience respectives et communes sont trop riches pour rentrer dans
des boîtes. Tous les thèmes abordés ici ne sont donc que des modèles qui, sur
le terrain, se croisent et s’enrichissent. Seuls les modèles savent être limpides
et triviaux au point de tenir en quelques schémas. Et c’est pour cela qu’ils
nous sont utiles pour apprendre et communiquer. Mais vous découvrirez que
c’est d’abord et surtout en expérimentant les processus que nous vous
proposons que vous saurez quoi faire de ces quelques 160 pages.
Note 2008 : Ce manuel a été rédigé en 1998-1999. Il a été mis à jour par
quelques compléments ponctuels et remis en pages plusieurs fois. La
dernière en date est celle permettant de passer du logiciel professionnel de
départ à un format plus propice à partager largement ce manuel (format
de la puissante suite bureautique gratuite OpenOffice.org, et PDF).
Quelques "coquilles" de conversions peuvent encore y figurer : merci
pour votre souplesse ! D'autres documents complètent, depuis sa création,
ce manuel déjà conséquent. Mais il reste une très bonne base pour votre
apprentissage, votre perfectionnement et votre réflexion !
Les modèles de la PNL sont génériques. Ils ne servent qu’à cadrer et recadrer
les expériences que nous nous offrons. Votre manuel est simplement un
recueil de repères, auquel vous pourrez vous référer lors de votre découverte
des nouveaux outils de cette formation avancée, comme au cours du
développement de votre pratique ultérieure. Enfin, puisque les formations en
PNL - comme les pratiques des participants - évoluent généralement plus
vite que les manuels, offrez-vous la permission d’enrichir le vôtre avec vos
notes personnelles, vos croquis, vos questions, vos idées et vos défis, et les
ressources récentes amenées par le formateur lors de votre cursus.
Bienvenue dans ce manuel qui accompagnera votre mémoire, votre réflexion
et le développement de votre maîtrise technique des outils du Master Certifié
en PNL. Il fait suite au manuel et au cycle certifiant de Praticien PNL,
indispensable pour comprendre et utiliser avec précision tout ce qui est
présenté ici.
Vous comprendrez à quel point ce document, par définition assez linéaire, se
découpe très différemment de ce que vous expérimenterez concrètement en
formation. Son objectif n’est pas d'être une “projection de Mercator" de la
planète Master, simplement de vous laisser accéder à l’information
A la fin du processus de formation correspondant au niveau Master, tel que
vous l’aurez investi avec nous, vous saurez vous repérer facilement dans le
monde de la PNL, parce que tous les modèles y existant actuellement vous
seront accessibles. C’est un point important, parce que la PNL évolue
suffisamment pour que chacun ait besoin de continuer à la comprendre et à
l’investir bien après sa formation. Le cycle qui se construit désormais avec
vous est d’ailleurs une nouvelle étape dans cette évolution. En effet, quand
démarre chaque nouveau cycle, nous savons déjà ce que nous allons vous
transmettre (c’est rassurant), mais nous ne savons pas encore tout ce que
nous allons pouvoir apprendre de nouveau en interagissant ensemble (c’est
stimulant). Bonne formation certifiante de Master !
Table des matières
Le Master en PNL..........................................................................................2
Devenir Master en PNL............................................................................8
Objectifs généraux...............................................................................8
Trans-former........................................................................................9
Normes et critères de certification.......................................................9
Normes internationales.................................................................10
Habiletés et attitudes................................................................10
A. Le niveau d’intégration, de maîtrise et d’élégance dans
l’utilisation des compétences acquises au niveau de Praticien. 10
B. Le niveau d’intégration des habiletés au niveau de MaîtrePraticien...................................................................................10
C. L’intégration des connaissances et des habiletés au niveau de
Maître Praticien.......................................................................10
La certification, concrètement............................................................11
Tout au long du stage....................................................................11
Le Projet Master.................................................................................12
Critères concrets......................................................................12
Le Mémoire Master............................................................................13
Comment choisir votre thème de mémoire ?............................13
Quelles sont les principales différences entre le Projet et le
Mémoire Master ?....................................................................14
Pour la certification de Master, nous n’évaluons pas votre
capacité à analyser et expliquer, mais à agir et modéliser........15
Croyances et Auto-Références.....................................................................16
De la soupe VAKOG à son organisation............................................16
La structure d’une croyance....................................................................17
Le sens...............................................................................................18
Congruence entre le sens donnés par le digital et par les états
internes.........................................................................................18
Sens et objectif..............................................................................18
Les croyances ont tendance à se confirmer........................................19
Première conséquence : une médaille à deux faces.......................20
Deuxième conséquence : Le type d’actions à mener pour
provoquer ou conduire un changement.........................................20
Les croyances et l’intégrité vécue par les personnes..........................21
Quelques limites potentielles avec les croyances...............................21
Un catalogue d’outils puissants et créatifs.........................................21
Comment détecter des croyances fortes ?..........................................22
Détecter comportementalement les croyances..............................22
Les Présuppositions du langage naturel........................................23
Le Méta-modèle............................................................................24
Détecter les “Oops".......................................................................24
Calibrer.........................................................................................25
Premières pistes pour “décadrer" des croyances fortes......................25
Panorama de quelques outils puissants de décadrage des croyances.......27
Le surcadrage................................................................................27
Les inverses..................................................................................27
Principe....................................................................................27
Exemples de schémas..............................................................28
Ressources utiles pour générer des inverses..................................28
Exposer les inverses à l’expérience de notre interlocuteur............28
Notes utiles..............................................................................30
Quelques exemples de schémas d’inverses...................................30
Notes........................................................................................32
Une étape écologique : Générer de nouvelles croyances....................32
L’idée est "simple"........................................................................32
Démarche......................................................................................33
Notes........................................................................................34
Le “Désidentificateur par comparaison visuelle"...............................34
Le “Désidentificateur Cognitif".........................................................34
Les étapes.....................................................................................34
Le “Désidentificateur verbal".............................................................35
Principe.........................................................................................35
Processus......................................................................................36
Le “Désidentificateur temporel"........................................................36
Principe.........................................................................................36
Processus......................................................................................36
Vous travaillez déjà avec les croyances..............................................36
Généraliser les changements de façon écologique.............................37
Elargir le cadre du changement.....................................................37
Modérons notre soif de contrôle, certaines choses se font très
bien toutes seules.....................................................................38
Qui nous ne sommes pas.........................................................................38
Les valeurs...................................................................................................41
Aperçu général...................................................................................41
Rappel : Toute valeur est une auto-référence.....................................41
Par conséquent..............................................................................41
Vocabulaire..............................................................................42
Dans ce chapitre.................................................................................42
Les 2 directions de nos valeurs................................................42
La carte unifiée des valeurs......................................................42
Les 3 niveaux d’engagement....................................................42
Distinguer les désirs des besoins..............................................42
Vers le plus court chemin :.......................................................42
Les 2 directions de nos valeurs...............................................................43
De l’inertie au mouvement............................................................43
Note.........................................................................................44
Valeurs et stratégies1.....................................................................44
Apprentissage..........................................................................45
Critères VAKOG......................................................................45
Opérations.....................................................................................46
Critères de définitions des objectifs..............................................46
Tests..............................................................................................47
Valeurs & Etats Internes................................................................48
Note.........................................................................................49
Calibrer.........................................................................................50
Valeurs & Décisions......................................................................50
La Carte Unifiée des Valeurs...................................................................51
Découvrir la chaîne des valeurs et ses caractéristiques............53
Ressources....................................................................................53
Enjeux...........................................................................................53
Les 3 niveaux d’engagement...................................................................54
Valeurs Conceptuelles...................................................................55
Explicitées & utilisées pragmatiquement.................................55
Par défaut (le plus souvent)......................................................55
repères pour les mettre à jour10...............................................55
Valeurs d’Actualisation.................................................................55
repères pour les mettre à jour...................................................56
Valeurs de Fondation.....................................................................56
repères pour les mettre à jour...................................................57
Comment une valeur peut passer d’un niveau d’engagement à un
autre..............................................................................................57
Le sort des valeurs conceptuelles..................................................60
Enfin, les valeurs de fondation peuvent-elles changer de statut ?..60
Distinguer les Désirs des Besoins...........................................................63
Les désirs exprimés ne sont souvent que des réactions à des
besoins13......................................................................................63
Quelques caractéristiques des désirs.............................................64
Vers le plus court chemin........................................................................64
Principe.........................................................................................65
Procédé.........................................................................................65
Ressources utiles...........................................................................66
Vers une fluidité relationnelle & émotionnelle.............................................68
Intégrer les Méta-Programmes a votre compréhension et à vos choix.....68
Les 3 catégories de méta-programmes..........................................70
Focalisation........................................................................................70
Energie.....................................................................................70
Temps......................................................................................70
Catégories................................................................................71
Personnes.................................................................................71
Evaluation..........................................................................................71
Niveau de détail & intuition.....................................................71
Relations entre les représentations...........................................72
système de représentation........................................................73
Cadre de référence...................................................................73
Valeurs.....................................................................................74
Action................................................................................................74
Options....................................................................................74
Adaptation...............................................................................74
Orientation...............................................................................74
Echange...................................................................................75
Action......................................................................................75
Que faire de bon avec les méta-programmes ?...................................76
Quelques cadrages utiles...............................................................76
Diagnostiquer................................................................................76
Faire levier....................................................................................77
Développer notre créativité relationnelle et notre sens de
l’adaptation...................................................................................77
Le Pentagone Relationnel.......................................................................79
Hier...............................................................................................79
Aujourd’hui..................................................................................79
Les positions relationnelles...........................................................79
Les Positions Systémiques Internes..............................................................81
Notre cohérence interne.....................................................................81
5 PSI interdépendantes.......................................................................83
Objectif général avec chaque position................................................83
Associée........................................................................................83
Fictive...........................................................................................83
Interdite.........................................................................................84
Rebelle..........................................................................................85
Hors-système................................................................................85
Apprendre & changer : modèles systémiques..............................................85
Les niveaux d’apprentissage..............................................................85
L’Apprentissage zéro....................................................................85
L’Apprentissage I..........................................................................86
L’Apprentissage II........................................................................86
Ethique comportementale........................................................86
Les niveaux de changement...............................................................87
Note.........................................................................................87
Le Changement I...........................................................................88
Le Changement II.........................................................................88
Associer changement I & changement II pour faire évoluer les
systèmes de valeurs..................................................................88
Les niveaux de confort.......................................................................89
Le Confort " zéro "........................................................................89
Le Confort I..................................................................................90
Le Confort II.................................................................................90
Morphogénèse & Homéostasie..........................................................90
Le surcadrage & la notion de Seuil....................................................91
Le cadrage.....................................................................................91
Le recadrage..................................................................................91
Le décadrage.................................................................................91
Le surcadrage................................................................................92
Du Profil de problème au Profil de solution.......................................92
Vers le Plus Petit Pas Possible............................................................93
Elargir la notion d’Objectif................................................................93
Les 3 Phases Perceptuelles.................................................................94
P1..................................................................................................94
P2..................................................................................................94
P3..................................................................................................94
Simplifiez votre expérience pour l’enrichir........................................95
Comment s’organise votre temps.................................................................95
La ligne du temps...............................................................................96
Mettre à jour la ligne du temps.....................................................96
D’autres sous-modalités visuelles.................................................97
Mise à jour concrète de la ligne du temps..........................................97
Informellement.............................................................................97
Formellement................................................................................98
Les formes et les positions génériques d’une ligne du temps.............98
Chacun de nous, selon sa " relation au temps ", peut se situer :....98
Dans le temps / A l’extérieur du temps.........................................98
Dans le temps...........................................................................98
A l’extérieur du temps..............................................................99
Monochrone / Polychrone.............................................................99
Problèmes et ressources liés à la forme ou la position d’une ligne de
temps................................................................................................100
Déformations de la ligne du temps..............................................100
Modifier la ligne de temps...............................................................100
Les transformations naturelles....................................................100
Transformer la ligne du temps indirectement avec les techniques de
la PNL.........................................................................................101
Transformer directement la ligne de temps.................................101
Précaution écologique............................................................101
Accompagnement..................................................................101
Coacher les Personnes................................................................................102
Introduction : le coaching, une action de modélisation systémique.......102
Domaines d’action et enjeux............................................................102
Les formes principales.....................................................................102
Le coaching est une discipline.........................................................103
Faire du coaching, c’est construire un modèle de développement....103
Sur les règles du jeu.........................................................................103
Les modélisations systémiques........................................................104
La démarche du coaching en Première Systémique..............................105
Un rationalisme intelligent, rigoureux et avancé..............................105
Ses ressources.............................................................................105
1ère révolution.................................................................................106
Démarche.........................................................................................106
Objectif.......................................................................................106
Méthode générique.....................................................................106
Avantages.........................................................................................107
Limites.............................................................................................107
Exemple......................................................................................108
La démarche du coaching en Deuxième Systémique............................109
Vers un constructivisme radical........................................................109
Objectif.......................................................................................109
Principe d’action.........................................................................109
Des inconvénients potentiels aux ressources appropriées.................109
De la demande aux objectifs..................................................................111
Recadrer les modèles en amont du contenu......................................111
Visiteurs, Demandeurs et Partenaires....................................................111
Les positions de départ face au changement.....................................111
En position de Visiteur.....................................................................112
Position.......................................................................................112
Objectif.......................................................................................112
Principe d’action.........................................................................112
Outils..........................................................................................113
En position de Demandeur...............................................................113
Objectif & outils.........................................................................113
En position de Partenaire..................................................................114
Votre rôle de coach................................................................................114
Supervision & Feed-back......................................................................115
Même vos réactions les moins désirées vous informent sur le rôle
et l’organisation de votre modèle du monde................................115
Techniques types ?......................................................................116
Du Praticien :.........................................................................116
Du Master :............................................................................116
La vidéo ?....................................................................................116
Le travail en équipe ? (co-interventions).....................................116
En réseau de coaching mutuel ?..................................................116
Petit auto-recensement.....................................................................116
Stratégies d’auto-évaluation.............................................................117
Repères en interaction...........................................................................117
Les pièges à éviter............................................................................117
Le collègue qui vous envoie quelqu’un ou qui vous donne son avis
....................................................................................................117
Ce que vous recherchez....................................................................118
Le cadre de temps............................................................................118
Rythme........................................................................................118
Nombre de séances......................................................................119
Quelques leviers-types pour le développement.....................................120
Les scénarios....................................................................................120
Les interventions paradoxales..........................................................120
Les tâches comportementales...........................................................120
Transmettre & Former................................................................................121
Qui tient la barre ?.................................................................................121
Formater ou Trans-Former ?............................................................121
En PNL comme ailleurs..............................................................121
... Et ailleurs comme en PNL......................................................122
Alors, formater ou trans-former ?..........................................123
Vision et cadrages.................................................................................124
Le sens : point commun à la multiplicité des actions.......................124
Pour me créer une vision..................................................................125
Les logiques en jeu.....................................................................125
Tracer / écouter / ressentir sa "vision".........................................125
Cadrer chaque moment de la formation...........................................126
Pré-cadrer et post-cadrer les contenus de formation.........................126
Les 4 "portes d’entrée" aux contenus....................................................127
4 thèmes par contenu.......................................................................127
Le "Pour Quoi ?".........................................................................127
Le "Quoi ?".................................................................................127
Le "Comment faire ?".................................................................127
Les ouvertures.............................................................................128
Formation "inductive" ou "déductive"..................................................130
Déduire............................................................................................130
Induire..............................................................................................131
Hors des sentiers battus, pour avancer........................................131
Une pédagogie de l’autonomie....................................................131
La zone de confort......................................................................132
Vos ressources.............................................................................132
Stabiliser pour donner la latitude nécessaire à généraliser les
apprentissages.............................................................................132
Votre langage........................................................................................132
"Milton-modéliser"..........................................................................133
"Méta-modéliser".............................................................................133
Structurer..............................................................................................133
Expérimenter avant de philosopher..................................................133
Planifier et/ou interagir....................................................................134
Découper en étapes : les "stratégies élémentaires"...........................134
Les séquences de réussite.................................................................135
Le rapport individuel et collectif...........................................................136
Se synchroniser................................................................................136
Calibrer............................................................................................136
Ceux qui parlent et les autres...........................................................136
Valeurs conceptuelles/positions interdites du groupe.......................136
La communication multi-niveaux....................................................136
Ancrer des stratégies-types....................................................................137
S’installer quelques clés en Référence Interne.................................137
Ancrer des processus........................................................................137
Les stratégies d’évaluation....................................................................137
Les possibilités de feed-back dans le temps.....................................138
Quand le formateur s’auto-évalue....................................................138
Transmettre...........................................................................................138
Coacher les Organisations : Eléments de Leadership en Equipes, Projets,
Réseaux......................................................................................................139
La vie du système..................................................................................139
Agrandir la marge de manœuvre...........................................................140
Exercice......................................................................................141
Partenaires "externes"......................................................................141
Les "règles du jeu" en équipe................................................................142
L’identité "équipe"...........................................................................142
Des représentations créées en commun : l’équipe produit son histoire
.........................................................................................................142
Le "milieu interne" de la jeune cellule "équipe"..........................142
Vis-à-vis de "l’extérieur".............................................................143
Quelques règles du jeu transversales et fréquemment utiles.............143
Dialogue & Discussion...............................................................144
Les logiques bouclées......................................................................145
Des enjeux humains....................................................................146
Les styles cognitifs et relationnels....................................................146
Enseigner les styles cognitifs et relationnels : puissante technique
de recadrage, créatrice de compétences nouvelles en équipe......147
Quelques distinctions à enseigner...............................................148
Vers un "Knowledge Management" vivant............................................148
Précadrer les phénomènes liés aux changements..................................149
Concrètement...................................................................................150
Votre capacité à cadrer et recadrer en temps réel les interactions et
les réactions spontanées des personnes.......................................150
Votre capacité à découper le changement en étapes....................150
En amont : le précadrage lui-même.............................................151
Comment le changement change le leadership qui le crée...............151
Un pôle de stabilité.....................................................................152
Percevoir l’avenir : une boucle créative................................................153
Se projeter dans l’avenir..................................................................153
Le Cadre de Différence....................................................................153
Les scénarios....................................................................................153
Des tableaux de bord délibérément orientés vers le développement......154
Quelques boucles d’apprentissage.........................................................155
1er repère....................................................................................155
2e repère.....................................................................................156
Pour une bibliographie Systémique............................................................156
DEVENIR MASTER
EN PNL
Objectifs généraux
• Vous accompagner dans l’acquisition de la maîtrise technique
des outils du Master en PNL systémique (sur la base si riche du
Praticien).
• Comprendre dans l’action les démarches, les attitudes et les
enjeux possibles de la modélisation PNL.
• Inscrire par vous-mêmes ces démarches et ces outils, d’une
manière transversale, dans vos enjeux personnels et
professionnels quotidiens et dans leurs évolutions possibles.
• Viser clairement des expériences de référence du changement
systémique (“changement 2"), pour vous-mêmes et vos
partenaires.
• Participer en filigrane à l’évolution de la PNL, par vos retours
d’expériences et les nôtres.
La formation de Master telle que nous vous la proposons est donc plus et
autre chose qu’un simple cursus technique. Certes, les habiletés que nous
vous proposons d’y acquérir sont nombreuses et rapidement utilisables dans
des contextes variés et à forte valeur (humaine) ajoutée.
Mais, à la mesure de la puissance de ces outils, c’est votre implication
personnelle qui vous ouvrira à la véritable dimension du Master. C’est donc
à vous de jouer, avec ce que vous allez découvrir.
attention éclairée par les concepts systémiques, ainsi que par vos propres
découvertes au cours de ce stage - certaines étant parfois vraiment
déroutantes à première vue.
Il arrive que des participants s’offrent avec ces démarches des expériences
décapantes. Fait intéressant à noter : selon notre toute dernière étude, il
semble qu’ils survivent. Nous accompagnons donc les chapitres présentant
ces démarches par une section réservée aux cadres du changement
systémique. Vous repérer à travers quelques concepts simples pourra vous
ressourcer ou vous conforter dans cet investissement qui est le vôtre. Cela
vous sera utile également, notamment sur un plan professionnel, à structurer
des interventions puissantes visant le changement dans vos contextes de
prédilection, comme dans vos nouveaux champs d’investig’action.
Si, à l’issue de ces quelques lignes, vous vous demandez où fichtre vous
mettez les pieds, vous avez bien raison. Vous nous aurez oubliés depuis
longtemps que vous récolterez encore des éléments de réponse à cette
question. Lorsque vous avez appris à lire, rien n’était évident ; mais vous y
êtes arrivés. Et un jour est arrivé où vous avez peut-être découvert que vous
y preniez du plaisir, et que cela vous ouvrait des portes. Beaucoup de portes.
Alors vous avez compris que la petite période déroutante que vous aviez
traversée à la petite école avait un sens bien plus large que vous ne l’aviez
perçu à l’époque. Et encore, ce n’était que le début. Car aujourd’hui, vous
continuez à apprendre, à vous cultiver et à partager grâce à l’écriture.
Trans-former
Et bien, aujourd’hui, vous allez apprendre la (ou plutôt "une") modélisation
de l’expérience humaine, celle qui fait la complexité de tous les jours.
Certains éléments que vous allez expérimenter font la différence. Vos
premières expériences vous apporteront de premiers feed-back, et peut-être
que vous comprendrez déjà leur importance. Et pourtant, ce ne sera pour
vous qu’un commencement. Le meilleur vous attend, patiemment ; c’est ce
que vous vous offrirez après le Master, avec les ressources que vous y aurez
puisées.
Si, comme nous le croyons, vous avez choisi de vous investir dans cette
formation pour répondre à des valeurs fortes qui vous sont propres, alors il
ne vous reste plus qu’à offrir à ces valeurs l’écho qu’elles méritent.
Nous veillons, dans ce type de formation, et dans celle-ci en particulier, à
mobiliser des processus d’apprentissage souvent assez éloignés du rassurant
apprentissage déductif, explicitement structuré, linéaire et paisible. Comme
vous vous y attendez peut-être déjà, le Master n’est pas une formation de
tout repos. Le confort que vous allez pouvoir y expérimenter est
certainement moins évident à percevoir que celui auquel nous sommes
habitués, mais aussi certainement plus profond. Il fait partie de ces
ressources méconnues qui font la différence entre ceux qui sont à l’aise avec
la complexité, les incertitudes et le changement, et ceux qui n’y parviennent
pas encore malgré, parfois, leurs efforts. Quant à l’écologie, ce concept
sympathique qui a cours en PNL, il mérite une attention nouvelle ; une
Normes et critères de certification
Une reconnaissance internationale des compétences pointues en PNL passe
par un langage et des engagements-qualité communs.
C’est l’utilité de ces critères. Bien sûr, ils ne sont pas restrictifs, et ils laissent
aux Enseignants certifiés la responsabilité des modalités concrètes de leur
validation.
Normes internationales
Voici une formulation francisée des normes de l’International NLP Trainers
Association (INLPTA).1
Habiletés et attitudes
A. Le niveau d’intégration, de maîtrise et d’élégance dans l’utilisation des
compétences acquises au niveau de Praticien
B. Le niveau d’intégration des habiletés au niveau de Maître-Praticien
1. L’intégration consciente et inconsciente des trois piliers de la
PNL :
• Objectif
• Acuité sensorielle
• Flexibilité comportementale
2. L’intégration consciente et inconsciente des postulats de base ou
présuppositions de la PNL.
3. L’intégration du concept et des principes d’intervention à des
niveaux multiples
• Objectif à plusieurs niveaux
• Calibration à niveaux multiples
4. Travail à plusieurs niveaux et ce, de façon consciente ou
inconsciente.
5. L’usage varié et précis des systèmes de représentation.
6. L’étendue au niveau de la flexibilité sensorielle.
7. Flexibilité de tri de l’information (métaprogrammes et positions
perceptuelles).
8. L’habileté à identifier son propre processus épistémologique et
celui des autres.
9. Flexibilité au niveau épistémologique.
10. L’habileté à utiliser les niveaux logiques et la typologie logique.
11. L’habileté à traduire ses résultats en processus d’apprentissage.
12. L’habileté à créer et maintenir le rapport à plusieurs niveaux.
13. L’habileté à créer des techniques avec le processus et la structure
du contenu dans une démarche d’intervention.
14. L’habileté à communiquer volontairement à plusieurs niveaux.
15. L’habileté à intégrer les compétences au niveau de Maître
Praticien à d’autres disciplines ou champs d’intérêt.
C. L’intégration des connaissances et des habiletés au niveau de Maître
Praticien
Un Maître Praticien reconnu par L’INLPTA doit maîtriser un ensemble de
connaissances et les intégrer aux cadres, principes, techniques et
raffinements appropriés :
1. Les métaprogrammes (mise à jour, calibration, utilisation,
changement, flexibilité) (...)
2. Les valeurs ou critères (mise à jour, calibration. clarification.
utilisation, changement) (...)
3. Le recadrage avancé
4. Les stratégies avancées (...)
5. Les sous-modalités avancées (...)
6. Les schémas avancés de Milton Erickson (...)
7. Les croyances (mise à jour, installation, changement, utilisation)
(...)
8. Modélisation (mise à jour, explication, reproduction, transfert,
utilisation) (...)"
La traduction des points ci-dessus, formulés par l’INLPTA, est celle de F.
Briefer, enseignante PNL certifiée suisse.
Note 2008 : Parmi les normes disponibles, la plus exigeante et engageante
à notre sens est la norme SYSTÉMIS. Nous vous invitons à la consulter et
la télécharger, voire l'imprimer et l'utiliser dans vos propres formations si
tel est le cas : www.pragmacoach.com (onglet "l'éthique SYSTEMIS").
Les points suivants sont de notre cru.
La certification, concrètement
Nous évaluons les critères correspondant à notre vision du niveau Master
selon 3 dimensions complémentaires :
Tout au long du stage
Par cadre de différence, notamment en termes de capacités à :
• Tester et acquérir comportementalement les outils techniques et les
stratégies du Master ;
• Utiliser ces outils et démarches pour soi-même ;
• Explorer de nouvelles pistes de flexibilité pour soi-même ;
• Repérer ses propres enjeux, en termes de valeurs, croyances,
positionnements, stratégies, avec une attitude de transparence et de
respect vis-à-vis de soi-même ;
• S’enquérir de feed-back variés destinés à enrichir sa propre
expérience ;
• Construire des feed-back ouverts et bien visés ;
• Recevoir des feed-back, les accepter et faire soi-même son propre
tri (cf. “méta-programme Référence Interne avec vérification
externe") ;
• Passer à l’action ;
• Apprendre, faire et s’entraîner avant de “dépasser le modèle" ;
• S’ouvrir à la nouveauté, à la surprise, à ses
fonctionnements (y compris les plus saugrenus) ;
propres
• Intégrer intellectuellement et surtout émotionnellement la notion de
“confort 2" (cf. partie du manuel sur les types d’apprentissages et
de changements) ;
• Reconnaître et choisir son propre positionnement vis-à-vis des
processus et objectifs de la formation, vis-à-vis du groupe
(membres individuellement et groupe en lui-même), vis-à-vis des
formateurs ;
• Capitaliser sur les acquis du Praticien par soi-même ((se) les
démontrer constamment sans avoir à y revenir formellement sur le
temps de formation de Master) ;
• Et notamment gérer la pertinence de ses états internes et de son
langage, travailler dans un cadre d’objectifs micros et macros, sur
la base constante d’observations VAKOG, en détectant les
éléments de stratégies employés ou à mettre en œuvre, dans un
cadre relationnel approprié, utiliser la créativité d’une manière
pragmatique ;
• Enrichir ses expériences en les simplifiant.
Le Projet Master
C’est une démarche construite par chacun, très impliquante. Vous y amorcez
et conduisez les processus de “changement 2" présentés plus loin dans ce
manuel, en particulier les outils de positionnement systémique et de Profil de
Problème / Profil de Solution.
Ce projet nécessite, par définition, du développement personnel, dont les
modalités vous appartiennent, et conduit grâce aux outils de la PNL.
Il est différent du Projet Praticien : plus impliquant, plus ardu, évalué sans
concession... Réjouissez-vous, les outils du Master que nous vous proposons
sont destinés à ce genre d’usage intensif auquel vous les soumettrez. Nous
voulons que vous en ayez pour votre argent.
Vous présenterez ce projet devant le groupe, lors des journées de
certification, dans les cadres de la PNL.
construirez pour le mener à bien.
• Nous attendons que vous construisiez votre projet de manière
autonome (“référence interne", cf. métaprogrammes), tout en nous
sollicitant pour un feed-back au moins une fois en cours de route,
suffisamment tôt avant la certification pour que cela vous soit utile
et que vous puissiez utiliser avec puissance ce ou ces feed-back
dans l’élaboration de votre projet (“vérification externe"). Ce point
est une condition sine qua non de notre évaluation de ce projet en
vue de la certification. Justement pour que vous en tiriez beaucoup
de ressources nouvelles.
• Vous choisissez votre thème comme cela vous convient en
respectant les critères suivants : a) il peut concerner un ou plusieurs
domaines de votre vie personnelle et/ou professionnelle ; b) il
touche d’une manière transversale à un ou des pans entiers de votre
quotidien ; c) et vous entraîne sur des terrains émotionnellement
glissants que vous avez jusqu’alors savamment inexplorés. Que
vous pensiez l'être déjà ou non, nous attendons de vous que vous
montriez à travers ce projet que vous êtes d’intrépides et sereins
explorateurs-aventuriers de votre propre monde, avec les outils de
la PNL dans vos bagages...
Critères concrets
• Vous n’avez pas besoin de partir d’un objectif précis, au contraire...
• Chaque Master en cours de certification présentera au groupe son
projet pendant environ 1 heure (feed-back compris).
• Mais vous avez à aboutir à au moins un objectif “macro" et des
objectifs opérationnels intermédiaires et minimaux.
• Le jour de la certification, au plus tard, vous nous remettrez un
exemplaire d’un document formalisant ce projet : a) une page
minimum ; b) avec une présentation visuelle (schémas, tableaux,
etc...), libre et synthétique, venant appuyer le message ou
“l’accroche" de ce document ; c) imprimée avec un ordinateur si
possible (mon Dieu ce que la PNL peut être terre-à-terre !) ; d)
• Vous devez repérer et formaliser vos propres repères, vos propres
balises, savoir vous y ouvrir et les communiquer.
• Votre projet inclut donc les stratégies de feed-back que vous vous
fouillé (même si vous devez écrire très petit) et clair dans sa
logique (d'où l’intérêt d’une présentation visuelle) ; e) et portant
votre nom et une date (mais pas votre numéro de carte bancaire !).
Si ce document et votre présentation au groupe et aux formateurs sont formalisés, clairs
et que l’on peut vous suivre, gardez-vous néanmoins le droit, en amont, d’avoir patiné,
tâtonné, trébuché, mélangé, disjoint, exploré des pistes plus juteuses que d’autres, goûté
à des fruits plus surprenants que d’autres, avancé par essais-et-erreurs, etc... En aval, de
là où nous serons postés pour observer ce qui nous arrive au bout de votre démarche
d’expériences et de cadrages de ces expériences, nous souhaitons simplement que vous
ayez su canaliser suffisamment les choses en un fleuve puissant et d’apparence
tranquille, voyageant paisiblement dans le cours qu’il s’est choisi et tracé, au milieu de
reliefs accueillants, sous un climat agréable.
Votre projet doit être présentable en l’état, cohérent et ouvert, le jour de la
certification. Toutefois, si avancé qu’il soit, il peut ne pas être abouti
(certains objectifs étant en cours). C’est possible et admis. Sachez présenter
alors le chemin que vous avez parcouru ("le chemin se trace en marchant"),
les éléments que vous utilisez actuellement pour évaluer ce que vous faites,
où vous en êtes et où vous vous dirigez maintenant (votre horizon vis-à-vis
de votre projet et vos prochains petits pas). Sachez présenter comment vous
intégrerez le feed-back issu de cette présentation de certification, et sachez
l’accueillir et le recueillir.
Comme toutes vos contributions concernant votre vie privée et que vous pouvez choisir
de communiquez à l’occasion du stage, les informations personnelles que vous porterez
sur votre document relatif au Projet resteront confidentielles.
Le Mémoire Master
Il s’agit simplement, sur une vingtaine de pages minimum environ, de
structurer, de fouiller un thème, en suivant des cadres de travail et de
présentation empruntés à la PNL, avec ses démarches et ses concepts. Ce
mémoire est là pour démontrer votre intégration intellectuelle et
opérationnelle, créative et rigoureuse, de la démarche de modélisation de la
PNL. Il ne s’agit pas de rationaliser, mais de construire vers une utilité
concrète dans un domaine, personnel ou professionnel, dans lequel il
permettra, sur-mesure, de mobiliser des ressources puissantes et/ou de
résoudre des difficultés.
Vous êtes libres de tirer cette modélisation de votre expérience actuelle, ou
de créer un modèle que vous allez tester dans votre expérience pour en
recueillir le feed-back et formaliser le tout dans votre mémoire.
L’important est que ce modèle puisse être communiqué, enseigné, utilisé en
suivant ses formalisations PNL : nous devons pouvoir comprendre ses
enjeux, sa logique et reproduire cette expérience, ou l’adapter à nos
contextes, justement parce qu’elle est modélisée.
Comment choisir votre thème de mémoire ?
Optez pour une piste distincte de celle de votre Projet. L’enjeu est différent.
Il ne s’agit plus, ici, de vous décadrer et de bousculer votre développement
personnel. D’autre part, vous aurez déjà formalisé la démarche de votre
Projet, et puis ce Projet est quelque chose à vivre plutôt qu’à écrire...
Le mémoire s’intéressera à une expérience qui vous appartient, ou qui
appartient à quelqu’un que vous aurez pu finement observer : ainsi, le
mémoire décrit votre modélisation, par laquelle vous transmettez un savoirfaire et/ou vous en acquérez un nouveau.
Ce savoir-faire correspond à votre niveau de Master : il est étendu, fouillé et
construit. C’est par exemple une compétence importante, avec une “valeur
ajoutée" concrète en formation, en accompagnement, en décision, etc... une
démarche au point pour faire grossir son porte-monnaie d’une manière
écologiquement attirante, ou élargir sa palette de relations, d’horizons,
concilier la crédibilité professionnelle avec une innovation institutionnelle
décapante, optimiser sa santé sans avoir besoin d’apprendre la diététique ni
faire du body-building, ...
Si vous créez un outil professionnel directement commercialisable, signalez-nous que
vous souhaitez que cet outil reste votre propriété, si vous le voulez. La modélisation
donnant lieu à votre mémoire est un travail de qualité professionnelle en PNL, et ce
travail vous appartient. Quoi qu’il en soit, et sauf demande contraire de votre part, nous
pourrons faire référence à votre travail (par exemple, sous la forme d’une contribution
dans un stage ou un manuel), en mentionnant votre nom sur les parties dont vous êtes
l’auteur.
Comme pour votre Projet, nous vous demandons de nous contacter une fois,
en cours de travail, pour que nous puissions savoir où vous en êtes et vous
communiquer un feed-back.
Quelles sont les principales différences entre le Projet et le Mémoire
Master ?
Pour mener à bien votre projet, vous explorez comment appliquer les outils
que vous aurez acquis en Master, sur un sujet “brélant" de votre vie
personnelle ou professionnelle, ou souvent les deux à la fois... Vous
débusquez des patterns qui vous appartiennent et que seuls, jusque-là, les
outils du Master vous ont permis de mettre à jour. Vous les travaillez en
visant un “changement 2", c’est-à-dire, comme nous le verrons, souvent
abrupt et inattendu. Viser l’inattendu vous paraît paradoxal ? Vous avez
raison. C’est pourquoi vous allez découvrir certains outils du Master qui font
tout en finesse, mais qui ne font pas vraiment dans la demi-mesure...
Le projet donne lieu à une formalisation riche, mais très synthétique et
minimale (en volume et en verbalisation). Le parcours du Projet s’aventure
en terrains inconnus, ou d’habitude évités, et il mène souvent à travers des
sentiers suffisamment escarpés pour échapper aux recettes et aux solutions
“raisonnables" habituelles. Il correspond à une démarche de développement
personnel très engageante (vis-à-vis de vous-même, pas de nous) ; or,
modéliser des processus, quand on est soi-même le siège de ces processus,
c’est parfois complexe et paradoxal, souvent vivifiant, de temps en temps
déroutant, rarement linéaire, jamais trivial.
Le mémoire se “contente" de viser ce que nous présenterons dans ce stage
comme étant un apprentissage 1. C’est donc plus “soft", beaucoup moins
impliquant. Par contre, c’est un travail professionnel très bien construit,
rigoureux et clair. Ici, vous utilisez votre curiosité et votre sens du terrain
pour aboutir à “quelque chose de bien léché", un outil professionnel.
Dans le projet, vous explorez et transformez votre propre modèle ; pour
aboutir à votre mémoire, vous créez et formalisez un modèle soit nouveau,
soit pas encore mis à jour et qui mérite de l'être. A vous de savoir nous
persuader de ce en quoi il le mérite. Et merci d’avance pour cela.
Le Projet et le Mémoire de Master sont deux réalisations tout à fait
complémentaires. Dans l’un et dans l’autre, vous vous concentrez sur 2 types
d’enjeux différents.
Pour employer une métaphore un peu lapidaire : avec le premier, vous vous
orientez vers un chemin qui vous verra devenir un Sage. Avec le second,
vous mettez en pratique les compétences en modélisation propres à (vous)
démontrer que vous êtes un Ingénieur.
Nous vous rappelons à ce titre qu’il n’y a pas une façon de voyager sur ces
routes-là et à obtenir ce que vous pouvez y obtenir. Il y en a des milliards. La
PNL n’est pas un cadre restrictif, elle est un cadre générique, assorti d’un
ensemble de démarches, opérationalisées par un ensemble d’outils précis et
puissants. Nous ne connaissons pas aujourd’hui de démarche propre à
formaliser mieux la richesse de nos expériences, à la hauteur de nos enjeux
actuels et à venir, que la PNL et la systémique réunis. Ceci ne veut pas dire
pour autant que ces 2 approches n’ont pas à être enrichies ; bien au contraire,
elles méritent de l'être.
Pour la certification de Master, nous n’évaluons pas votre capacité à
analyser et expliquer, mais à agir et modéliser
C’est dans ce sens que nous vous invitons à formaliser vos démarches avec
les outils que vous aurez appris avec nous (ou dans d’autres stages de PNL),
et pas d’autres outils d’action que vous pouvez connaître. Il s’agit ici de
“modélis’action". Nous évaluons ainsi votre intégration de ce point :
comprendre en quoi et comment la PNL est autre chose qu’une théorie, autre
chose qu’une explication, autre chose qu’une description : la PNL permet de
structurer ce que nous percevons et ce que nous faisons et créons, d’une
manière pragmatique.
dimensions que nos lorgnettes PNL ne nous avaient pas encore laissés
entrevoir. Erickson n’est pas encore complètement modélisé par la PNL.
Bandler lui-même enseigne plus que ce qu’il formalise. Raison de plus pour
devenir non plus seulement de fins et puissants praticiens (ce que quelques
autres approches permettent de faire très bien dans certains domaines
circonscrits), mais aussi de fins modélisateurs, "chemin faisant" comme
disent certains constructivistes.
Alors bonne route !
Ce point n’est pas une simple subtilité intellectuelle. Il représente beaucoup
plus et autre chose : en effet, de nombreuses démarches, dans les domaines
de la santé, du management, de la formation, etc, parviennent, dans certaines
conditions, à créer des résultats tangibles. Et souvent, ces démarches parfois
efficaces (ou pas, sans que l’on puisse comprendre pour de bon ce qui fait la
différence), se contentent de fournir des explications ou des descriptions.
Même un génie comme Milton Erickson aurait très bien pu laisser perdre son
apport après sa mort, s’il n’avait pas rencontré d’autres types de génies,
comme les modélisateurs systémiques, et les modélisateurs Bandler et
Grinder. Les mouvements dits “ericksoniens" qui ont cru pouvoir se passer
de ces deux courants complémentaires de modélisation sont aujourd’hui
plutôt pâlots et limités. A ce jour, la PNL avancée sait beaucoup mieux
modéliser, adapter et transférer les modèles.
Elle-même évolue, et avec ces évolutions, nous découvrons d’autres
émotions, nos évaluations, ...).
CROYANCES ET
AUTO-RÉFÉRENCES
De la soupe VAKOG à son organisation
Notre expérience sensorielle émerge de l’interaction entre notre corps, ce
système très complexe, et notre environnement, ce système plus large encore
qui nous englobe. Notre subjectivité se base sur des représentations
sensorielles issues de nos sens (VAKOG). Mais si nous en restions là, juste à
cet endroit où émergent des informations en même temps que nos sens, nous
serions noyés dans une soupe constituée de milliers, de millions et plus de
représentations brutes. Nous avons besoin de les trier un peu, de les relier
entre elles, de les faire se rencontrer, de les organiser. Ainsi peuvent alors
émerger de cette soupe des expériences cohérentes. Ce sont ces expériences
qui nous permettent d’agir, et donc de vivre au quotidien. Ce processus est
celui décrit par l’outil de la Hiérarchie Fonctionnelle des Idées, proche du
“Découpage" (“Chunking" en anglais) en PNL.
Chacun de ces îlots d’organisation sensorielle est ce que l’on appelle en PNL
une croyance. Sans cette organisation, nos informations sensorielles n’ont en
elles-mêmes aucun sens. Ainsi, lorsque nous rencontrons une situation et que
nous en tirons des représentations, ces représentations activent une ou
plusieurs croyances. Et cela détermine le sens pour nous-même qu’a la
situation et la manière dont nous allons y agir (nos comportements, nos
Nos croyances s’organisent entre elles, à leur tour, pour en faire émerger
d’autres, plus générales, reliées à un plus grand nombre d’expériences, à un
domaine de vie plus vaste. Ces nouvelles croyances sont un pas de plus dans
notre organisation subjective. C’est aussi un pas vers plus d’abstraction. En
effet, chaque croyance s’accompagne et s’appuie sur tout un lot de
généralisations, de distorsions et d’omissions. Et plus une croyance s‘abstrait
de sa base sensorielle (c’est à dire plus elle est issue d’un degré
d’organisation et de complexité élevé), et plus ces figures du méta-modèle
sont fortes. En d’autres mots, à chaque fois que nous organisons un peu plus
notre expérience subjective, au travers de nos apprentissages et de nos
apprentissages d’apprentissages, nous nous traçons une route nouvelle, mais
en prenant le risque d’oublier que cette route bien utile n’est qu’une
possibilité parmi des milliards d’autres cheminements potentiels dans
l’ensemble du paysage.
Ainsi, nos croyances ne disent rien de La Vérité. Même nos certitudes les
plus fortes ne sont que des croyances et ne nous ouvrent pas plus les voies de
la sagesse ultime ! Nos croyances sont des choix que nous avons construits
en même temps que toute notre expérience. Il est nécessaire de faire des
choix. Nous n’avons que deux jambes, nous ne pouvons donc pas emprunter
tous les sentiers possibles en même temps ! Nous n’avons qu’une vie, et
chaque sentier nous menant un peu plus loin, vers d’autres aspects de cette
vie, nous nous éloignons à chaque pas de la possibilité de vivre ces autres
chemins possibles.
Si nos croyances ne nous disent rien de la vérité, alors que nous disentelles ? Elles nous renvoient à la manière dont nous nous sommes construits
et dont nous continuons à le faire. Elles ne nous informent pas sur la Réalité
mais sur notre réalité, personnelle, singulière. Sur ce que nous avons su faire
avec nos apprentissages biologiques, culturels, interactionnels, individuels.
C’est parce que nos croyances nous renvoient à nous-mêmes et à nos
manières d’interagir dans et avec le monde que l’on peut leur donner cet
autre nom, plus systémique, d’Auto-Références. Ce n’est qu’une autre
nominalisation pratique. Elle nous informe un peu plus sur les processus en
jeu et, surtout, elle nous donne un choix de plus pour parler des “croyances"
dans des contextes où le terme est très connoté. Si vous rencontrez des
scientifiques, par exemple, ils utilisent très souvent le mot croyance pour
l’opposer au savoir rationnel ! Or, ce savoir rationnel est lui-même un
système de croyances. Et dans le reste de notre culture, le terme croyance est
souvent associé à celui de religion. “Tu cois en quelque chose ? - Non."
Quelle plaisanterie ! Même un légume, s’il savait parler, n’oserait pas dire
une chose pareille. Nos croyances sont la structure de notre expérience
subjective.
LA STRUCTURE
D’UNE CROYANCE
Une croyance relie entre elles des représentations sensorielles (VAKOG),
ainsi qu’une (ou plusieurs) éventuelle formulation digitale (D) et un (ou
plusieurs) état interne (E.I.). Une même représentation sensorielle peut
appartenir à une croyance et à une autre : elle est alors une passerelle entre
les deux (par exemple, une équivalence complexe ou une cause-à-effet).
S’il est nécessaire d’avoir des croyances, toutes nos croyances ne sont pas
nécessaires... Loin de là ! Nous vous laissons le soin d’expérimenter ce point
tout au long de votre développement personnel, et en particulier au travers
du travail avec les croyances, pour lequel ce chapitre donne repères et outils.
Note : Ces outils sont très récents et encore peu diffusés. Ils constituent une
évolution très riche de la PNL. Ce sera un plaisir si vous les utilisez pour
débrider votre créativité et si vous les investissez généreusement !
La naissance de ce système VAKOG-DE fait émerger un sens, partiellement
exprimable sous une forme digitale (D). C’est d’ailleurs au travers de cette
formulation digitale que l’on peut utiliser le Méta-modèle. Le Méta-modèle
est un excellent outil associé au travail avec les croyances. Mais le sens est
aussi “sensible" par l’état interne associé (noté E sur le schéma).
Enfin, chaque représentation sensorielle s’accompagne de sous-modalités
particulières. Par exemple, chez certaines personnes, pour une image, la
distance ou la luminosité vont déterminer si la croyance est une certitude ou
un doute... pour un même contenu.
on observe une réponse émotionnelle importante (par cadre de différence ;
tension, colère parfois “inconsidérée", ou au contraire grande détente, etc...
la gamme des émotions est immense). Il existe alors plusieurs moyens de
travailler avec (si c’est dans le cadre d’objectif bien sûr) ; nous allons, dans
cette partie, nous intéresser à une voie particulière parmi d’autres possibles :
celle qui passe par l’explicitation verbale (digitale) de ces états internes. Elle
donne une forme verbale au sens de l’expérience et ouvre la voie à de
nombreux outils novateurs affiliés au Méta-modèle.
Notons au passage 2 petites choses qui peuvent paraître importantes :
Le sens
Ouvrons une petite parenthèse sur le sens de notre expérience. Face à une
situation donnée, dans un contexte particulier et à un moment précis, nous
allons évaluer notre environnement, comment nous agissons, ce que nous
sommes capables ou non de faire et comment le faire, ce qu’il y a
d’important (valeurs), qui nous sommes (rôles, identités) et éventuellement
au service de quoi nous mettons tout cela (“trans-mission"). Ce sont les
différents “niveaux" de sens que nous donnons à la situation, en fonction de
l’organisation de nos croyances. Nous décidons de tout cela inconsciemment
la plupart du temps (ce qui nous permet de faire autant et si vite).
Certaines croyances sont à la fois plus générales que d’autres, moins
nombreuses et reliées à des états internes forts. Ce sont celles qui
déterminent nos valeurs et nos identités notamment. Il existe beaucoup de
situations apparemment anodines, mais qui pourtant les activent
particulièrement. Ce sont ces situations et ces croyances-là auxquelles nous
attachons le plus de “sens", parce qu’elles engagent qui nous sommes et ce
qu’il y a d’important pour nous.
On peut facilement savoir que l’on a mis le doigt sur ces croyances-là quand
Congruence entre le sens donnés par le digital et par les états
internes
2 exemples de situations, contenant les mêmes représentations VAK de
départ, peuvent déboucher sur 2 sens, autant en D qu’en E, bien différents
l’un de l’autre, du fait de l’organisation : cela illustre que le sens n’est pas
dans les éléments eux-mêmes, mais dans l’organisation entre eux.
Sens et objectif
C’est le sens que nous allons donner à nos objectifs, quels qu’ils soient, qui
va les pousser à se réaliser. Un objectif qui ne correspond à rien d’important
pour la personne et ce qu’elle est, même indirectement, n’aboutira
probablement jamais. C’est pourquoi il est très utile, lorsque l’on utilise la
stratégie d’objectifs :
• de veiller à bien obtenir 1 ou plusieurs représentations VAKOG-DE
de l’objectif atteint, avec ses sous-modalités ;
• de poser les questions sur le but du but, l’écologie, le regard des
autres, pour qui, ... toutes ces questions suscitant des liens, à
l’intérieur de l’expérience, vers des croyances sur les valeurs et les
identités (que l’on veut satisfaire ou atteindre) ;
• adopter les états internes appropriés pendant le travail, y compris
lorsque vous accompagnez une personne. En effet, vos états
internes véhiculent autant que vos questions... et vos questions vont
prendre toute leur force, tout leur... sens, si vous les accompagnez
d’états internes pertinents.
Parfois, certaines croyances expriment leur sens (D ou E.I.) sans que l’on
sache très bien à quoi les relier en termes VAKOG. Il est alors utile de
bricoler un peu :
• soit en faisant varier les submodalités, pour voir si des
informations sensorielles apparaissent plus clairement ;
• soit en redescendant dans la Hiérarchie Fonctionnelle des Idées
(Découpage vers le bas) pour vérifier la base VAKOG qui a
permis à cette croyance d’émerger. On utilise pour cela la Métamodèle, bien sûr. On s’aperçoit alors parfois que la croyance a
poussé le bouchon un peu trop loin, en termes de généralisation, de
distorsion et de sélection ! Cela peut constituer un recadrage... sous
la forme d’une redécision, par exemple, ou d’un peu de ménage
(beaucoup de généralisations, faites à un certain âge, ne se
justifient plus dans le monde VAKOG d’aujourd’hui).
Les croyances ont tendance à se confirmer
Un petit schéma métaphorique peut illustrer une tendance naturelle de notre
expérience subjective qui s’organise en croyances :
Que faire quand nos perceptions nous proposent un nouvel élément
VAKOG ? Pour que nous puissions utiliser ce nouvel élément, il doit se
relier au reste de notre expérience. Et c’est ici que le schéma illustre ce qui
se passe : de nombreux liens tendent les bras à ce nouvel élément VAKOG
pour venir enrichir la croyance déjà en place, d’autant plus que cette
croyance est déjà pleine de ramifications, de portes d’entrée (elle est très
généralisée, par l’habitude notamment). La croyance agit comme une sorte
d’attracteur puissant autour duquel se condense et s’organise toute une
partie de notre expérience. Tandis que l’élément seul, encore peu organisé au
reste de notre expérience, ne peut pas attirer grand chose. C’est une sorte de
graine qui a besoin de temps pour germer, avant de devenir la belle plante
qui saura peut-être un jour attirer l’attention, “si Dieu lui prête vie".
Première conséquence : une médaille à deux faces
1. Nos croyances permettent d’organiser facilement notre
expérience, en lui assurant un certain degré de généralité et une
certaine cohérence.
2. En contrepartie, elles ont tendance à tout ramener à elles-mêmes,
à toujours avoir la parole, à se renforcer parfois jusqu’à outrance, à
écarter des “exceptions à la règle" qui auraient pourtant une grande
importance qualitative sur ce que vit la personne (notamment pour
enrichir sa pensée en la complexifiant - cf. Edgar Morin), à se
confirmer au lieu de stimuler la curiosité et l’ouverture vers
d’autres points de vue, vers d’autres compréhensions, d’autres
sens.
grandir, de nombreuses espèces d’arbres poussent volontairement un peu à
l’écart.
Et de proche en proche, plus nous avons de croyances diverses, qui sont
autant d’attracteurs, et plus nos représentations VAKOG, nouvelles et même
anciennes, auront de choix à ouvrir au sein de notre expérience. Les
croyances pourront elles-mêmes se recadrer mutuellement.
Dans un contexte de thérapie, c’est un peu “diviser pour mieux régner", dans un sens
créatif, vers plus de choix ; dans un contexte de développement autre, c’est la magie des
réseaux qui créent de fabuleuses synergies et font émerger de nouvelles ressources, de
nouveaux possibles, tout en coupant l’herbe sous les pieds des abus classiques de
l’institutionnalisation (par nature un peu coercitive).
Deuxième conséquence : Le type d’actions à mener pour provoquer
ou conduire un changement
Pour pallier à cela, on peut aller (délibérément ou pas) agir dans d’autres
contextes, se confronter à de nouvelles situations, voyager dans d’autres
cadres, ... C’est-à-dire se donner des occasions d’expériences suffisamment
différentes de celles que l’on connaît déjà ; le but est de récolter de nouvelles
représentations VAKOG.
Sur le schéma, on constate par exemple que le pauvre Digital, tout seul, aura
bien du mal à faire entendre sa voix et à s’attirer des alliés, face aux
croyances bien établies, bien plus fédératrices et séductrices. Eh bien, c’est
ce qui arrive dans le cadre, par exemple, de la relation d’aide ; ou bien après
un audit en entreprise. Les conseils ou les prescriptions (D), très faiblement
reliés et reliables à l’expérience des personnes concernées (celles qui
reçoivent les conseils ou le rapport d’audit) n’auront pas ou peu d’incidence
sur le comportement. On sait maintenant que les conseils, en thérapie par
exemple, aussi “bons" soient-ils, sont rarement suivis (ni suivables) par la
personne : elle a des croyances concurrentes bien plus puissantes. Nous
évitons donc les bons conseils qui, de toutes façons, ne renvoient en général
qu’à l’expérience de celui qui les énonce, pas à celle du destinataire.
Ces VAKOG ont besoin d'être suffisamment nouveaux pour n'être que
faiblement reliables, au début, aux croyances déjà bien en place. Ceci permet
à d’autres croyances de s’installer sans ombrage. Pour avoir une chance de
Préférez de loin donner des tâches comportementales, sans avoir besoin de
les expliquer (c’est à la personne de faire émerger son propre sens en
fonction de son expérience), en vous arrangeant pour qu’elles amènent la
Pour dire les choses différemment, nos croyances permettent les
généralisations, les distorsions et les sélections (et naissent d’elles), à la fois
utiles et potentiellement limitantes.
personne à agir selon des modes qui n’appartiennent pas à ses habitudes
(tout en étant faciles à exécuter) ; ces tâches sont riches en VAKOG, parce
qu’elles sont agies. Les effets sur le changement seront bien plus importants
(si votre tâche est bien conçue et bien visée).
OU encore, si vous voulez que votre langage verbal porte les fruits de
changements, il vous suffit d’utiliser des mots :
• soit proches du VAKOG (des prédicats sensoriels)
• soit appartenant au vocabulaire de la personne : ces mots-là sont de
puissants ancrages naturels (même s’ils sont très digitaux) ; ce sont
ces mots qui donnent toute leur puissance aux suggestions
ericksoniennes et autres patterns d’influence verbaux.
Les croyances et l’intégrité vécue par les
personnes
Certaines personnes croient que si elles touchent à certaines de leurs
croyances, elles touchent à leur intégrité. C’est une croyance limitantes qui
leur fait dire ça ! On n’a jamais vu une personne s’évaporer pendant un
protocole ! après le processus, elle est encore là, elle se rappelle de son nom
et parfois de son numéro de sécurité sociale !
Dans ces cas, il est souvent utile de procéder à de petits échauffements, en
jouant avec le VAKOG de quelque chose qui n’a rien à voir avec la question,
éloigné de ce qui est important a priori pour la personne. On peut ensuite lui
proposer d’apprendre le processus sur quelque chose de simple et facile (un
contexte amusant, ludique) ; sans commentaire, juste comme une petite
expérimentation. Puis, le cerveau ayant alors fait son premier tour de piste, et
ayant commencé à saisir le processus, et voir que la personne survit à ces
petits jeux-là, il peut avoir envie d'être d’accord pour transférer ce processus
à des sujets plus “chauds".
Quelques limites potentielles avec les croyances
• Les croyances, pour la plupart, sont fondées sur une évaluation
passée de l’expérience (mais pas forcément que de l’expérience du
passé...). Cette évaluation, avec son lot de généralisations,
distorsions, sélections, n’a peut-être plus beaucoup de rapport avec
le présent, ni avec les ressources et l’environnement actuels, ni
avec les conditions utiles pour réaliser des objectifs nouveaux et
ambitieux dans l’avenir.
• Les croyances les plus actives sont quasiment tout le temps - même
si beaucoup s’en défendent... - des interprétations inconscientes qui
n’ont jamais été formulées consciemment (et les formulations
conscientes les plus officielles sont souvent, à l’inverse, les plus
détachées de l’expérience concrète, les plus verbales et les plus
creuses...).
Note : Ce que l’on nominalise par “attitude" est le résultat comportemental et émotionnel
d’un système de croyances actives dans un contexte donné.
Un catalogue d’outils puissants et créatifs
Le catalogue d’outils nouveaux et puissants pour jouer avec les croyances
s’étoffe actuellement. Vecteurs de créativité débridée, de plaisirs et de grands
bols d’air pur, ces outils vous invitent à les utiliser, les expérimenter, et les
développer par votre propre modélisation PNL des pistes que vous allez
pouvoir explorer avec eux.
Les pages qui suivent présentent quelques axes possibles :
• pour repérer les croyances fortes,
• et pour agir avec.
Comment détecter des croyances fortes ?
Ces croyances peuvent être a priori limitantes ou pas, peu importe. Le
travail avec les croyances tel que nous le pratiquons ne retire rien à
l’expérience, surtout si c’est bon ! Au contraire, ces outils invitent
simplement à augmenter le nombre de choix pour vivre. Alors, vous pouvez
jouer aussi avec les aspects de votre vie que vous préférez.
Il peut être important de noter que les croyances que nous recherchons pour
le travail de décadrage sont celles qui ont un rapport avec des valeurs ou des
identités. Ce rapport peut être :
• explicite (“Je suis quelqu’un qui...", “Il ne faut surtout pas que...")
• ou indirect (des croyances qui concernent des sujets apparemment
anodins mais pour lesquels la personne investit une grande
attention et une énergie précieuse).
Vous trouverez, dans les pages qui suivent, quelques moyens utiles pour
repérer les croyances :
• Détecter comportementalement une croyance
• Détecter par les Présuppositions du langage naturel
• Détecter avec les figures du Méta-modèle
• Détecter les croyances “Oops"
• Détecter en calibrant...
Détecter comportementalement les croyances
Il s’agit de se poser des questions du type :
• “Que faut-il penser pour (ré)agir comme le fait cette personne dans
cette situation ?" ;
• “Comment doit-elle percevoir les choses pour agir ainsi ?" ;
• “Qu’est-ce qu’il peut bien être important pour elle de satisfaire ou
d’éviter dans cette situation pour qu’elle agisse ainsi ?" ;
• “Quel rôle ou quelle identité cette personne maintient-elle ou
cherche-t-elle à valider à travers ce comportement ?".
Bien sûr, les réponses à ces questions ne sont que des lectures de pensée, au
sens du méta-modèle. Pour les rendre utiles, vous allez devoir les tester par
divers moyens pour en faire d’éventuelles hypothèses de travail plus
sérieuses : pour cela, vous allez recouper ces informations avec celles
obtenues par d’autres moyens (méta-modèle, autres situations pouvant
éventuellement illustrer la présence de ces mêmes croyances, etc...)
Pour utiliser cette voie de décryptage des croyances, très utile et souple parce
qu’elle ne nécessite pas de poser des questions ni de faire un travail explicite
à leur sujet, il est nécessaire :
• soit de pouvoir observer le comportement au moment où il se
produit,
• soit de faire évoquer à la personne des éléments VAKOG (en
associé et contextualisés) de la situation dont il s’agit. Sinon, le
piège serait de tomber dans des déclarations générales pleines de
bonnes intentions et fourmillant de fausses pistes. L’outil à manier
avec bonheur à ce moment-là est bien sûr le méta-modèle ; le but
étant d’accéder d’abord à une description comportementale et non
à des commentaires.
Vis-à-vis d’un problème particulier :
On peut s’aider d’un ou deux commentaires de la personne de manière
toutefois fort utile, à condition d’adopter la démarche suivante :
• dans le premier cas, on pourra par exemple avoir un énoncé du
type : “Je ne peux pas..." ou “Il faut que je... sinon..." ;
• D’abord faire décrire (VAKOG associé et contextualisé) les
éléments de la situation (tout en calibrant), et les comportements
des personnes avec lesquelles elle interagit à travers ses propres
comportements.
• dans le second cas, on peut s’attendre plutôt à des énoncés sur ce
que d’autres pourraient penser de la personne ou de la situation, du
type : “Quand je fais ça, j’ai vraiment l’air d’un abruti", ou “Il
doivent dire que je ressemble à quelqu’un qui a besoin de s’aplatir
en attendant que ça passe".
• Ensuite, “à chaud", dans le feu de l’action qu’elle revit, poser une
question du type “Et qu’est-ce que ça signifie pour toi ?",
“Pourquoi t’y prendre ainsi et pas autrement ?, “Et qu’est-ce que tu
en penses ?", “Et en quoi est-ce important ?", “Et qui tu es, à cet
instant précis ?", etc... Si la personne vous répond du tac-au-tac,
d’une manière simple, concise et directe, avec une réaction
émotionnelle, recueillez sa réponse première : elle vient très
probablement de vous livrer 1 ou 2 croyances. Si sa réponse est
alambiquée, corrigée, suit des détours, s’intellectualise, ré-essayez
autrement : la personne vous a vu venir, au moins inconsciemment,
et sa réponse est une réponse trop “politiquement correcte" pour
être utile.
Notez que, pour faire décrire la situation, vous pouvez inviter la personne à
être :
• visuellement en associé,
• puis en dissocié (attention, il ne s’agit pas de se dissocier
émotionnellement, juste d’accéder à un angle de vue externe) ;
c’est une variante fort utile mettant à profit les positions de
Bateson. Le “risque" est de voir déjà le système de croyance
évoluer à ce moment-là.
Ces deux types d’énoncés (venant de soi / supposés décrire un point de vue
extérieur sur soi) peuvent être aussi intéressants l’un que l’autre.
Les Présuppositions du langage naturel
Il s’agit ici de repérer les croyances qui transparaissent implicitement à
travers le langage verbal utilisé par la personne. Un peu comme pour la
détection comportementale des croyances, on cherche ici quelles sont les
hypothèses de base sans lesquelles cette personne ne pourrait pas parler
ainsi. Reportez-vous au tableau correspondant, dans la partie du manuel
consacrée aux outils linguistiques.
Détecter des croyances par ce biais est un apprentissage riche en couleurs !
Et attendez-vous à découvrir les coulisses d’une modèle du monde, là où la
personne ne voulait (se / vous) montrer que la vitrine. Avec un peu
d’entraînement, de curiosité, de rigueur et le goût de la surprise, vous allez
accéder à des fondations, celles sur lesquelles sont bâtis les décors de la
pièce qui se joue pour la personne. Autant vous dire que vous augmentez
grandement vos chances de mettre le doigt là où ça réagit.
L’outil des Présuppositions du langage naturel est une démarche synthétique
servant :
• soit à induire (inviter vers certaines croyances et représentations),
• soit à inférer les croyances que la personne véhicule et qui
transparaissent à travers ce qu’elle dit, entre les lignes.
Cet outil emprunte pour partie aux catégories du méta-modèle :
Le Méta-modèle
Nous avons vu que nos croyances émergent d’une organisation particulière
entre diverses représentations. Ces représentations y perdent en autonomie et
y gagnent en sens. Souvent, ce sens est unique. Il résulte entre autres de
généralisations et distorsions qui limitent le nombre de choix (jusqu’à ce que
sens et autonomie des représentations se réconcilient grâce au décadrage des
croyances - spontané ou PNLement induit).
La plupart des croyances limitantes sont ainsi formulables digitalement par
des liens exclusifs entre représentations : ces liens correspondent
principalement aux figures repérées par le méta-modèle, notamment :
“Je dois changer d’attitudes si je veux rentrer dans ce milieu-là".
“Pendant que je suis au chômage, ma vie professionnelle
n’avance pas".
• Opérateurs modaux : “Il (ne) faut (pas) que X, pour obtenir Y",
ou “Il (ne) faut (pas) que X, sinon Y", etc...
Note : ces énoncés peuvent parfois se décrire comme relevant des schémas précédents
ou d’une combinaison entre eux.
Détecter les “Oops"
Il s’agit ici de faire réagir votre interlocuteur (ou de calibrer comment vous
réagissez quand une personne vous parle de certaines choses sur lesquelles
vous êtes chatouilleux(se)).
Pour cela, il existe au moins 2 moyens simples :
• Reformuler ce que l’on vient de vous dire, mais en changeant
“naïvement" le sens.
• Equivalence complexe : “X = Y"
“Partir, c’est mourir un peu". “J’ai toujours été attiré par ce genre
de choses ; ça doit être important".
• Cause-à-effet : “X => Y"
“Ce qui se passe au bureau me pèse sur les épaules". “Pour
être en bonne santé, va donc voir un médecin".
• OU exclusif : “Soit X, soit Y, mais pas les deux"
Par exemple : modifiez les éléments de cet énoncé, ou rajoutez
une information impertinente. Si votre reformulation conduit la
personne hors du sentier limitant qu’elle s’était tracé, elle va
réagir (calibrez !) : “Non ! ce n’est pas ça du tout ! Tu n’as pas
compris ! Ce que je veux dire, c’est que...", ou encore “Ah non !
Là, ça ne veut plus rien dire, ça gâche tout !". Jouez donc les
maladroits, ou ceux qui veulent plaquer sur un modèle du
monde des éléments qui n’ont rien à y faire, simplement pour
faire comme si vous pensiez que c’était ça qui était bon pour la
personne.
Notez que la Thérapie Provocative joue constamment avec le “Détecteur Oops" : elle
enfonce le clou un peu trop, formule tout haut une caricature de ce que la personne
pense tout bas mais s’interdit de (se) dire, ou encore propose des “solutions"
inacceptables. Il s’agit alors de recueillir les objections, souvent “à chaud"... justement ce
qu’il nous faut. Nous obtenons ainsi de belles croyances bien limitantes : c’est d’ailleurs
l’un des arts des Patterns d’Influence 2.
• Utiliser des formulations “inverses" à celles de la personne. C’est
tout un travail défini plus loin dans ce chapitre, un outil
linguistique du Master PNL.
Calibrer...
Vous connaissez probablement ce jeu de devinette dans lequel celui qui a la
solution répond aux questions de son interlocuteur par “Tu chauffes, tu
brûles... tu refroidis...". Vous connaissez donc déjà les règles du jeu sur les
croyances “Calibrez !". Ces règles sont faciles.
Vous utilisez le cadre de différence ; vous posez des questions, ou vous
reformulez, et pendant tout l’entretien, vous vous tenez à l’affét de tout
changement de la physiologie qui vous révèle des changements d’états
internes. Plus ces variations sont fortes, plus vous vous approchez d’une
croyance bien juteuse et croustillante, pleine de saveurs, même si elle n’est
pas formulée.
Quand vous avez cerné ses contours, formulez-la (“Si j’ai bien compris, ....",
ou “Tu veux dire que.... ?") ou invitez votre partenaire à le faire.
Attendez-vous à recevoir une réaction émotionnelle importante si c’est vous
qui prenez les devants (quitte à ce que la personne fasse un beau “Oops", ou
vous dise “Pas du tout !" avec un ton révolté qui vous suggère que vous êtes
tout près quand même...). Si vous êtes tombé(e) à côté (ça arrive, ça fait
partie du jeu : il n’y a que des hypothèses, pas de certitudes...), vous le
saurez... en calibrant.
Un thérapeute très connu, W. H. O’Hanlon, qui fait de la PNL et qui a aussi
travaillé avec Erickson, a une jolie expression pour désigner ce jeu de la
calibration qui utilise le feed-back pour décider de la direction à suivre pour
se rapprocher des points sensibles : “Prêt... Tirez...Visé !". Notez que c’est
comme ça que Norbert Wiener a "inventé" la cybernétique. C’est souvent le
feed-back qui nous conduit vers le but à atteindre, surtout quand nous ne
savons pas a priori par où prendre un problème complexe pour en tirer
quelque chose de bon.
Premières pistes pour “décadrer" des croyances
fortes
Premier point utile, lorsque vous travaillez vos croyances : apprenez à vous
laisser surprendre agréablement par ce qui peut émerger, notamment par des
états internes et les réactions physiologiques qui leurs sont associées (rires
irrépressibles, chaudes larmes, énergie, détente soudaine, ...). Pour le PNLien
désireux de travailler avec lui-même, il suffit d’auto-calibrer et de recevoir
avec ouverture ces états, réactions, représentations ; de respecter cet aspect
de lui-même, tout en laissant sagement l’intellect pour plus tard.
Nous nous intéresserons ici aux croyances “fortes", c’est-à-dire à celles qui
conduisent à des états internes “forts". Ces états internes sont généralement
assez facilement pointables : en effet, ils sont liés à une physiologie
appropriée facilement observable pour le PNLien exercé. Ils correspondent à
des croyances sur nos valeurs ou nos rôles et identités. Ce sont donc des
formulations en termes de valeurs et d’identités que nous chercherons à
obtenir.
Si une personne nous offre un énoncé sur des points apparemment moins impliquants,
mais que nous calibrons des changements importants de physiologie, alors nous
pouvons interroger un peu plus loin : “Et en quoi est-ce important pour toi ?", “Et qui es-tu
dans cette situation ?", etc...
Le plus souvent, nous travaillons avec des croyances “limitantes", en ce sens
qu’elles conduisent à des situations difficiles, des “impasses" ou des
problèmes épineux ou douloureux. Nous avons essentiellement tendance,
dans notre culture, à focaliser notre développement personnel sur les points
qui bloquent.
ce détachement, loin de les en éloigner, les libère pour mieux la réaliser (cf. néanmoins le
chapitre sur les PSI pour des "subtilités" à ce sujet).
Note 2 : Pour les techniques qui suivent, nous nous intéressons à des représentations
concrètes de ce à quoi les croyances se rapportent. Nous laissons de côté les croyances
formulées de façon métaphoriques : dans ce cas, nous cherchons un exemple concret
contextualisable de ce dont parle la métaphore.
Mais, comme nous le suggère Bandler, nous pouvons aussi nous intéresser à
ce qui va bien pour nous développer ! Dans le cas présent, on peut considérer
certaines croyances aidantes comme étant elles aussi limitantes : comme tout
va bien, nous considérons que ça nous suffit. Et si ce confort cachait lui aussi
des opportunités bien plus intéressantes encore ? Le décadrage des croyances
permet aussi d’explorer le monde tel que nous pourrions le découvrir avec
un peu plus d’ambition. L’idée est que derrière chacun des paysages que
vous aimez tant et tant se trouvent 2 ou 3 autres lieux tout aussi fabuleux et
qui n’attendent que vous. Rassurez-vous : vous ne vivrez jamais assez
longtemps pour découvrir-inventer tous ceux qui se trouvent derrière ceux
qui se trouvent derrière ceux qui se trouvent derrière ceux qui se trouvent...
Osons donc une petite phrase hypnotique : pour adopter une telle attitude
aussi magnifiquement créative, il suffit d’apprendre à apprendre comment
l’adopter.
Note “importante" : Le décadrage des croyances conduit au détachement (belles
nominalisations, n’est-ce pas ?). Ce détachement n’a rien à voir avec une insipide
ascèse, sensée libérer “l'être" des bassesses humaines et des plaisirs aveuglants... Il
faudrait être fou pour prendre ça pour de la sagesse ! Non, le détachement qui nous
intéresse ici est celui qui nous permet au contraire de mieux nous investir dans les
petites actions du quotidien et d’y trouver des petits et grands plaisirs, des opportunités
nouvelles et des pistes généreuses. Simplement, les impasses qui nous attachaient se
dissolvent dans de nouveaux choix, et les plaisirs qui nous attachaient deviennent des
plaisirs de choisir parmi les plaisirs. Quant à ceux qui croient être investis d’une mission,
PANORAMA DE
QUELQUES OUTILS
PUISSANTS DE
DÉCADRAGE DES
CROYANCES
qu’elles veulent bien le paraître, et que l’on peut les accompagner
respectueusement sans les ménager,
• faculté de gérer avec souplesse ce qui peut sortir quand vous
mettez les pieds dans le plat,
• sens du jeu et de la théâtralisation si vous voulez,
• ouverture au modèle du monde de la personne et à ce qu’elle peut
amener (d’éventuellement surprenant)
• “Référence Interne" (bien pratique notamment pour gérer ses états
internes de façon écologique en situation délicate),
• empathie (un rapport de très bonne qualité),
• capacité à s’associer/dissocier et à utiliser les 3 positions
perceptuelles de Bateson.
Les inverses
Il en existe d’autres...
Le surcadrage
Il s’agit de se synchroniser sur les croyances que la personne amène et “d’en
rajouter", jusqu’à dépasser un seuil au-delà duquel elle ne veut plus suivre
dans cette direction (changement de sens qui s’accompagne d’un beau
“Oops" et des états internes qui vont avec).
A manier avec précaution, car c’est un joli outil de thérapie provocative ;
ressources appropriées :
• humour (sur les autres et sur soi)
• et détachement de l’intervenant,
• croyance pragmatique que les personnes ne sont pas aussi fragiles
Principe
Lorsque nous avons repéré une croyance limitante, nous regardons - si ce
n’est pas déjà fait - à quelle figure du méta-modèle elle correspond. Nous
pouvons alors générer de nouvelles formulations “inverses" à celle que nous
a donnée la personne. On utilise ensuite ces inverses d’une manière
particulière décrite un peu plus bas.
Pour générer des inverses, on peut jouer avec des représentations
“contraires" à celles utilisées dans la croyance originale, ou bien sur le lien
entre ces représentations. Ce que l’on obtient peu parfois paraître farfelu ou
saugrenu (à réserver peut-être à certains contextes). L’important est de placer
la personne en face de représentations totalement incompatibles avec le
caractère exclusif de sa croyance, et non pas d’y aller avec le dos de la
cuillère. Là où le monde n’avait qu’une seule définition possible, on en
propose 10 autres nouvelles, incompatibles, parfois sauvages.
Exemples de schémas
• Pour “X = Y", on peut obtenir : “X [OU exclusif] Y", “Contraire de
X = Y", “X = Contraire de Y".
• Pour “X => Y" : “Y => X", “X => Contraire de Y", etc...
• Pour “X [OU exclusif] Y" : “X et Y", “X => Y", “Y => X", “X =
Y", “X [OU exclusif] Contraire de Y", etc...
Exemple : “Pour être un bon père, je dois montrer à mes enfants
ce qu’est la stricte discipline." peut donner comme inverses :
“Pour être un bon père, je dois montrer à mes enfants toutes les
subtilités du laxisme", “La stricte discipline apprend à mes
enfants comment devenir de mauvais pères", “Pour devenir
disciplinés, mes enfants doivent me montrer comment être un
bon père", “Pour être sûr de rester un père médiocre, il me suffit
de montrer à mes enfants la stricte discipline". On peut aussi
s’autoriser à quitter légèrement les sentiers battus tracés par les
schémas et s’offrir des : “Rien de tel qu’un vrai père mauvais
pour donner à ses enfants de goût de la discipline", “Mes
enfants sont en train d’apprendre comment un bon père se
discipline", etc... Dans ces derniers cas, veillez à bien conserver
les mots-clés de la personne (ses ancrages naturels).
Ressources utiles pour générer des inverses
Pour travailler avec les inverses, nous nous arrangeons pour formuler ces
inverses positivement (sur le plan grammatical).
Lorsque les inverses sont utilisés pour générer des croyances nouvelles (dans
le but de les utiliser dans la démarche du “désidentificateur par
comparaison" et celle du “désidentificateur cognitif"), nous cherchons à les
représenter (notamment verbalement) en termes d’apprentissages nouveaux,
éventuellement de plaisirs nouveaux : “Quel plaisir d’apprendre à...". Pour
utiliser les inverses en eux-mêmes (notamment d’une manière provocative),
nous ne nous occupons pas de ce point.
Exposer les inverses à l’expérience de notre interlocuteur
L’objectif de proposer à une personne des inverses à ses croyances limitantes
peut être double :
• décadrer la croyance limitante en la confrontant à un énoncé qui
condense une vision du monde totalement différente : cela peut être
aussi ludique que bon pour la santé, à condition de le faire dans un
cadre approprié de développement personnel ;
C’est pourquoi on se réserve cette option pour, par exemple, des stages dans lesquels
les participants sont déjà en développement personnel depuis quelques temps,
suffisamment pour s'être assuré qu’ils ont intégré un état d’esprit adéquat, avec les
ressources pertinentes (gestion des E.I., ouverture à la surprise, à des modèles du
monde différents, à des jeux délibérés avec l’expérience subjective, à ses propres
émotions et à celles des autres, ...) ;
• chercher les inverses les plus appropriés pour générer de nouvelles
croyances constructives et utiliser les protocoles de
“désidentification" présentés plus loin. Dans ce cas, on cherche les
inverses qui à la fois :
a) provoquent en premier lieu un “trou socio-cognitif" béant,
b) font le plus d’effet émotionnel auprès de la personne, ...,
c) ont une formulation positive (grammaticalement),
d) supposent du plaisir (ou un état interne confortable) et un
nouvel apprentissage, et enfin
e) plaisent à la personne.
Pour cela, comme pour beaucoup d’autres techniques d’ailleurs :
• maintenez un bon rapport avec votre interlocuteur ;
• adoptez des états internes utiles et écologiques (jeu, curiosité,
respect de son modèle du monde, ...) : rappelez-vous, en effet, que
vos états internes communiquent et déterminent au moins autant
de choses que vos mots...
• souvenez-vous également que la personne traverse des “états
modifiés de conscience" (= “des états hypnotiques") : utilisez donc
un langage très concret, simple et direct pour donner
d’éventuelles consignes ou décrire la procédure ; adoptez endehors de ça un accompagnement hypnotique très permissif et
utilisationnel, en évitant toutes les formulations digitales sur votre
modèle du monde (vos commentaires, interprétations,
encouragements, etc... sont de trop à ce moment-là, en règle
générale).
Enfin, au moment où vous soumettez à la personne les inverses que votre
gentille mécanique intellectuelle et votre créativité ou votre humour ont
concoctés :
• Demandez à la personne de prendre le temps nécessaire pour
s’associer un court instant à l’inverse, à chaque fois que vous lui
en proposerez un. C’est-à-dire pour se représenter, par exemple,
comme ayant ce point de vue, ou comme étant dans la peau de
quelqu’un qui penserait en ces termes, ou plus simplement de
chercher à comprendre ce que vous lui direz, etc...
• Formulez l’inverse (et pas un mot de plus).
• Laissez alors le temps à la personne de se faire une représentation
de cet inverse.
• Calibrez attentivement : seuls les inverses qui provoquent un Trou
Socio-Cognitif sont dignes de foi. Mais souvenez-vous encore : il
arrive souvent que, face à un TSC, une personne passe rapidement
à autre chose (la première chose solide à quoi elle peut se
raccrocher). Dans la vie de tous le jours, cela peut lui être utile
(pour éviter de se “débrancher" et d’avoir des absences à tout bout
de champ). Mais ici, nous sommes en développement personnel, et
l’objectif est de profiter de l’occasion pour ouvrir le modèle du
monde. Donc :
a) si la personne a comme “glissé" sur ce que vous venez de
dire, comme si ce n’était pas digne d’y accorder d’attention,
vous pouvez vérifier sur le champ s’il n’y a pas là justement
un beau TSC qui lui tend les bras ;
et b) ne dites rien à la personne, car elle pourrait s’y
raccrocher et enjamber le TSC comme si de rien n’était ; au
contraire, maintenez savamment le silence ouvert sur la
brèche qui se révèle...
• Ne vous préparez pas à accueillir une remontée d’émotion de la
part de votre interlocuteur : préférez rester ouvert(e) sur tout sans
attendre rien. Mais sachez l’accueillir si elle arrive : pour cela,
accompagnez non-verbalement (rapport discret + états internes
connotant positivement la situation).
• Vous n’aviez pas hésité une seconde à écrire tous vos inverses sur
un papier ? Eh bien, félicitez-vous de l’avoir fait, car maintenant,
vous allez pouvoir noter studieusement, un à un, ceux qui
provoquent un effet important et ceux qui n’en provoquent pas (ou
pas encore), ceux qui plaisent à la personne pour un travail
ultérieur et ceux qui lui ont plu “juste pour le fun", l’intensité et le
type d’émotion éventuelle, ceux que la personne a très bien
compris dès la première lecture (ils étaient donc beaucoup plus
près que prévu de son modèle du monde et n’étaient pas de vrais
inverses), etc...
• Pour certains inverses, votre interlocuteur ne comprend tout
simplement pas ce que vous lui dites : il sait que vous parlez sa
langue, il est capable de comprendre chaque mot que vous avez
prononcé, mais il est incapable de saisir le sens de la phrase, et
même, parfois, il trébuche s’il veut la répéter. C’est normal : même
avec un Q.I. de 200, le plus fou des génies pourrait lui aussi tomber
dans un TSC. Et cela arrive fréquemment, les personnes les plus
“brillantes" intellectuellement se retrouvant comme tout le monde
- ô humilité première face au TSC ! - comme un primate lambda
devant une machine à laver. Soyez patient(e), compréhensif(e)
(attendez un peu que ça vous arrive et vous comprendrez...), et
répétez mot à mot, puis groupe de mots par groupe de mots,
paisiblement, en prenant tout le temps qu’il lui faut, jusqu’à ce que
votre interlocuteur comprenne (tisse des liens dans son esprit).
Invitez-le alors, par vos attitudes, et sans digitaliser, à rester avec
ça jusqu’à ce qu’il soit passé par toutes les couleurs !
• Ne passez à l’inverse suivant que lorsque vous vous êtes assuré(e)
que la personne a bien pu considérer celui que vous venez de lui
présenter. Entre deux inverses, ramenez la personne ici-etmaintenant, dans ce jeu nouveau auquel elle participe avec vous.
Vérifiez qu’elle s’est bien dissociée de sa représentation de
l’inverse, quoi que la plupart du temps elle le fasse très bien ellemême, et très vite !
Notes utiles
• Enoncer certains inverses peut provoquer de très beaux “Oops" ! Si
c’est le cas, récoltez la croyance ainsi mise à jour (cf. le paragraphe
consacré au “détecteur de croyances Oops", dans ce chapitre).
• En passant vos inverses un à un, vous avez pu noter une grande
disparité dans les effets. C’est normal. L’expérience de la personne
est plus subtile que la mécanique utilisée pour générer des inverses,
d’où l’utilité de tout avoir noté et de tout avoir proposé.
• Cet exercice peut se faire, dans certains contextes, à plusieurs
compères. Chacun génère les inverses qui lui viennent à l’esprit,
puis livre le fruit de sa créativité au “client". Il arrive alors qu’il
n’y ait pas que ce client qui tombe dans un TSC ! Et puis, d’inverse
en inverse, ce partage stimule la créativité des compères, et
d’autres formulations, toutes plus nouvelles les unes que les autres,
voient le jour. Le grand gagnant de cette émulation, c’est le
“receveur"...
• Enfin, vous pouvez varier les intonations, lorsque vous formulez
vos inverses à la personne. L’effet varie parfois beaucoup selon les
modalités paraverbales.
Quelques exemples de schémas d’inverses
(dans ce tableau, on note Z un inverse de X) :
Croyance
Inverses possibles de la croyance
Equivalence complexe
Je suis X
Je suis Z
Je suis quelqu’un d’important
Je suis humble
Le monde est X
Le monde est Z
La négociation est un combat
Négocier est un plaisir
Opérateurs modaux
Il faut faire / avoir / être X pour obtenir Y
Il faut faire / avoir / être Z pour obtenir Y
Il faut défendre sa place pour être
quelqu’un
Il faut offrir sa place pour être quelqu’un
Il faut défendre sa place pour être quelqu’un
d’insignifiant
OU exclusif
X OU Y
Cause à effet
X =>Y
L’inverse de X => Y
Si l’on veut être aimé, on doit abandonner
sa fierté
Je suis très fier d'être aimé !
X => l’inverse de Y
L’inverse de Y => l’inverse de X
Autres
L’inverse de X => l’inverse de Y
J’ai / je fais X
J’ai / je fais Z
L’inverse de Y => X
J’ai mauvais caractère
J’ai un caractère d’ange
Je dis beaucoup de choses idiotes
Je fais beaucoup de choses intéressantes
Notre vie est dure parce que l’on a des Notre vie est agréable parce que l’on a des
problèmes
problèmes
Notre vie est dure parce que nous ignorons
les problèmes
Nous n’avons aucun problème parce que
notre vie est agréable
Je perçois la situation, les autres, comme X Je perçois la situation, les autres, comme Z
J’ai l’impression de nous n’y arriverons J’ai l’impression que nous en venons à bout
jamais
Notre vie est agréable parce que tout va bien
Je veux X
Je veux Z. J’ai Z, j’avais Z
Tout va bien dans notre vie parce qu’elle est
dure
Je veux réussir à sauver mon projet
Encore un petit effort et j’aurai réussi à
couler mon projet
Notes
• Travailler avec les inverses est un outil en soi. C’est aussi utilisé
comme élément d’un protocole assez construit et très puissant que
l’on appelle “Désidentificateur Cognitif", nom barbare à la hauteur
des effets produits et des deutero-learning très constructifs qu’il
invite à réaliser. C’est également l’un des éléments primordiaux
d’une démarche de développement personnel et de thérapie brève
systématiquement décapante...
• Il est particulièrement difficile de se livrer soi-même à l’exercice
des inverses, sauf, au mieux, d’une manière très mécanique (en ne
réfléchissant au contenu de la croyance inverse que quand on a fini
de l’écrire). En effet, nous tombons dans le processus du “Trou
Socio-Cognitif". Une personne initiée à la construction d’inverses
procédé peut donc nous être très utile lorsque nous désirons
travailler pour nous-même.
Une étape écologique : Générer de nouvelles
croyances
Il s’agit de fournir au cerveau de nouveaux choix dans lesquels s’investir.
L’idée est "simple"
Lorsque je rencontre une difficulté, je la transforme rapidement en problème
si je reste coincé dans 1 type d’évaluation de la situation, 1 type d’états
internes pour y réagir, dont découle 1 type de stratégies et de
comportements, qui produisent, par interaction avec mon environnement, 1
type d’effets qui renforcent mon problème, ce qui valide mon évaluation (“Je
l’avais bien dit ! Je le savais, j’en étais sûr !"), renforce mes états internes,
me fait agir encore plus dans le même sens, etc... (Notez qu’évaluer, ce n’est
pas décider si les choses sont vraies ou pas, mais si elles sont cohérentes
avec une organisation interne).
Tout cela constitue une logique. Si je reste dans cette logique, je reste dans
“le modèle du monde du problème". Au “mieux", je vais chercher des
“solutions" qui sont autant de réponses au problème. Avez-vous déjà pensé
que pour répondre à quelqu’un, il fallait reconnaître que ce quelqu’un
existait ? Eh bien, c’est la même chose ici. Ces “solutions" reconnaissent
implicitement que ce problème existe tel qu’il est. Mes solutions rentrent
donc dans la logique du problème : le piège s’est refermé.
Pour changer, je dois changer de logique. Plutôt que de répondre à la logique
de mon problème, je vais remettre en question ses fondements-mêmes, ses
présupposés, sortir de cette logique, en adopter une autre plus vaste qui
dissout et recadre l’ancienne. Dans le jargon familier de la PNL, “je me mets
en Méta- par rapport à la situation". Notez que c’est ce que fait naturellement
le “marsien" de la 3ème position de Bateson : pour lui, c’est facile de
prendre spontanément cette attitude, car il n’est pas l’auteur de la logiqueproblème.
Pour l’exprimer différemment, plutôt que de chercher à résoudre les
problèmes rencontrés, générés, entretenus par mon modèle du monde du
problème, je vais passer carrément à un modèle du monde de la solution.
Ce modèle du monde de la solution n’existe pas encore dans mon
expérience. J’ai accès, pour l’instant, à mes croyances limitantes, celles qui
fédèrent mes représentations en un problème. Qu’à cela ne tienne ! A partir
des inverses, je vais générer de nouvelles croyances (avec un coup de main
externe pour les techniques présentées ici, à cause du TSC...).
Note : Ce processus de changement par le décadrage peut se réaliser de nombreuses
manières possibles. Beaucoup correspondent aux mécanismes modélisés dans les outils
qui font l’objet de ce chapitre. Mais à partir de cette modélisation, on peut obtenir de
nombreux autres protocoles ! Et enfin, il ne s’agit ici que d’une manière formelle de
travailler les choses. Nous avons tous déjà connu des décadrages puissants qui nous ont
fait “sortir" de problèmes ou les “dissoudre", spontanément, sans que nous sachions
quelles stratégies notre cerveau a utilisées à ce moment-là. Il y a de fortes chances pour
qu’il retrouve des stratégies très approchantes dans ces quelques pages
(inconsciemment).
Les croyances nouvellement générées ne sont pas (encore) les siennes, mais
elles vont pouvoir devenir soit de nouvelles pistes, soit des leviers pour sortir
de vieilles croyances de l’ornière. Pour cela, nous allons utiliser les inverses
et les submodalités.
Générer de nouvelles croyances est particulièrement indiqué lors des
décadrages, quels qu’ils soient. En effet, il semble bon :
• non seulement de ré-ouvrir le modèle du monde sur de nouveaux
possibles (en apprenant au passage des choses sur ce que ma réalité
n’est pas),
• mais aussi de suggérer de nouvelles voies où s’investir. Décadrer
sert en effet à continuer à vivre !
C’est une chose d’avoir de nouvelles possibilités, c’en est une autre de s’y
lancer. Générer de nouvelles croyances par la technique présentée ici est
probablement l’un des moyens les plus rapides et directs. Il en existe
d’autres (utilisables dans plus de contextes que celui du développement
personnel) : par exemple, donner des petites tâches comportementales
simples, accessibles, “anodines", susceptibles de faire émerger de nouveaux
plaisirs, de nouveaux centres d’intérêt, etc... Ou encore construire un
objectif agréable et motivant, dans les nouvelles possibilités conquises
grâce au décadrage.
Démarche
• Détectez, à partir d’un contexte précis, la croyance limitante avec
laquelle vous voulez travailler. Faites-la formuler verbalement.
• Faites rapidement évoquer les éléments VAKOG de cette croyance
limitante, et trouvez une représentation significative de cette
croyance (visuel la plupart du temps). Notez les sous-modalités
utilisées par la personne pour avoir codé cette représentation
comme une croyance forte.
• Générez plusieurs inverses (donnez libre cours à votre
imagination). Soumettez-les à votre interlocuteur. Ne conservez
que celles qui le font réagir par un TSC (trou socio-cognitif) et un
changement d’état interne significatif. Veillez à ce que les inverses
qui vous restent soient formulés positivement (grammaticalement,
c’est-à-dire à la forme affirmative), concernent explicitement une
identité ou une valeur forte, qu’ils soient formulés en termes de
nouveaux apprentissages, de plaisirs et de choix nouveaux pour la
personne. Sélectionnez celui qu’elle préfère (nouveauté
surprenante qui ne fait pas encore partie de son modèle du monde
mais qu’elle envisage avec confort).
• Invitez la personne à créer le VAKOG pouvant être associé à
l’inverse. Faites coder la représentation la plus significative de cet
inverse avec les sous-modalités relevées sur la croyance précédente
(mais pas les éléments de contenu !).
A l’occasion, vous pouvez noter les réactions de la personne au moment où
elle accomplit cette dernière étape. Il arrive fréquemment qu’il se produise
un décadrage. Forcément : nous sommes à mi-chemin entre le travail avec
les inverses (qui produit parfois des résultats étonnants en termes de
décadrages) et les protocoles de “désidentification".
Pour chaque technique, il est souvent utile de procéder à 1 ou 2 petits échauffements,
histoire d’habituer le cerveau aux processus avant de revenir tout droit nous occuper du
contenu dont il s’agit. Lorsque le cerveau a compris le principe de changement par le
décadrage et d’éventuelles variantes (différentes stratégies), il lui suffit ensuite
d’appliquer ce qu’il a appris à des contenus plus “chauds". Notez que les gens survivent
généralement à ces exercices d’évolution personnelle.
Notes
• Comment savons-nous que l’inverse est devenu une nouvelle
croyance potentielle ? Nous avons en fait utilisé le processus par
lequel la personne crée du sens : nous l’avons invitée à agencer les
nouvelles représentations comme elle l’avait fait avec les
anciennes : modalités VAKOG-D (laissez faire les états internes
pour le moment, ils n’ont pas besoin d'être manipulés
consciemment) et sous-modalités. On appelle cela une “Stratégie
de Réalité". La stratégie de réalité répond à la question :
“Comment est-ce que je fais pour savoir que cela est vrai ?".
• Si cela vous chante, vous pouvez ancrer la représentation de la
nouvelle croyance.
• Théoriquement, à ce stade, la croyance limitante n’a pas encore
bougé pour de bon. Générer une nouvelle croyance est une étape
utile, souvent écologiquement intéressante, dans un processus plus
large : celui du décadrage. En pratique, nous expérimenterons que
le cerveau va parfois plus vite que le protocole. Toutefois, s’il reste
un peu de la croyance même si la personne s’est offert en cours de
route quelques “décompensations" récréatives, vous pouvez
poursuivre jusqu’au bout du protocole de désidentification
cognitive, notamment.
Tous les protocoles rapidement présentés maintenant sont écologiques en
eux-mêmes, du fait des processus en jeu. Nous gardons ici l’appellation
d’origine “Désidentificateurs" qui provoque habituellement quelques
délicieuses réactions. Pour faire plus “soft", nous parlerons aussi de
“Décadrage". Ces techniques sont de véritables protocoles. Ils sont présentés
ici rapidement pour que vous puissiez commencer à les explorer.
Le “Désidentificateur par comparaison visuelle"
On utilise d’abord “Générer une nouvelle croyance". Ensuite, le processus
consiste à mettre l’une à côté de l’autre les 2 représentations
incompatibles :
• la croyance limitante avec ses sous-modalités, et
• la nouvelle croyance avec les mêmes sous-modalités que l’autre.
La personne peut alors les regarder l’une et l’autre, jusqu’à cet instant fugace
où le décadrage se produit (cf. le concept “P3".)
Veillez à bien accompagner la personne en maintenant le rapport hypnotique
sans intervenir : ni commentaire, ni information nouvelle, ni attente. Soyez
là en arrière-plan (mais soyez-là quand-même !). Laissez à la personne le
temps dont elle a besoin pour laisser se faire ce qui se passe en elle-même,
pour elle-même. Vous êtes là par votre présence ouverte, c’est tout.
Le “Désidentificateur Cognitif"
C’est le “must" de la désidentification formelle.
Les étapes
1. Générer une nouvelle croyance (rappel : une croyance identitaire),
2. Disposer
les
croyances
spatialement
comme
pour
le
Désidentification par comparaison visuelle, et (si la personne vous
en laisse le temps) :
3. Demandez à la personne de bien se représenter sa croyance
limitante, avec son VAKOG et ses sous-modalités ; invitez-la à
bien se dire, voir et ressentir que cette croyance sur elle est vraie.
4. Puis, demandez-lui de passer à la représentation de la nouvelle
croyance, avec son propre VAKOG et les mêmes sous-modalités
que l’autre croyance ; invitez-là à se dire, voir et ressentir que cette
représentation sur elle aussi, avec ces sous-modalités, a l’air vraie.
5. Répétez plusieurs fois les étapes 3 & 4, en invitant peu à peu la
personne à se représenter que la vérité sur ce qu’elle est dans la
première croyance et la vérité sur ce qu’elle est, définie dans la
seconde croyance, sont incompatibles, contraires. Puis poursuivez
le processus en l’invitant à comprendre que si l’une et si l’autre
croyance sont “vraies" et qu’elles sont incompatibles, alors ni l’une
ni l’autre n’est totalement vraie : la vérité sur ce qu’est la personne
n’est ni dans l’une, ni dans l’autre. La personne est plus et autre
chose, quelqu’un d’autre. Ce qu’elle est vraiment est au-delà de ces
deux croyances.
Si vous accompagnez bien et que la personne n’a pas eu un déclic avant,
alors vous allez pouvoir assister à une apparition importante d’énergie : sous
forme de rire irrépressible (déjà expérimenté jusqu’à 1/4 d’heure...), ou de
chaudes larmes (qui peuvent durer longtemps elles aussi), ou alternativement
les deux... Laissez bien à la personne toute la liberté et le temps qu’elle peut
prendre pour ce moment-là (dont elle se souviendra peut-être toute sa vie).
Soyez là, disponible, et c’est tout. Si la personne vous parle, acquiescez, et
c’est tout. Ne répondez-pas. Laissez son modèle du monde s’occuper de luimême et profiter jusqu’au bout du processus. Souvent, il arrive que l’on
pense que ce soit fini, mais si on laisse quelques instants de plus, ça repart !
Or, plus ça sort, mieux c’est. Vous le comprendrez vite en l’expérimentant
vous-même...
Si vous avez parcouru le processus avec des représentations dissociées, vous
pouvez recommencer en associé (et inversement) : dans le premier cas, vous
aurez plus joué sur la dimension “mentale" du changement, dans le second,
sur son intégration émotionnelle. En fait, les choses ne sont pas forcément
aussi schématique ; par contre, les 2 phases sont bien complémentaires.
Note : Menée jusqu’à son terme, la désidentification cognitive est celle qui génère des
changements les plus en profondeurs (quoi que cette affirmation mérite d'être passée à
travers la moulinette du méta-modèle). Ce n’est pas toujours facile à manier (consignes
en langage très direct, synchronisation, attention à porter à de nombreux points en même
temps pour accompagner la personne dans toutes les subtilités qui amènent ce
processus) ; mais ceux qui sont arrivés jusqu’au bout s’en souviennent, autant comme
accompagnateur que comme acteur. C’est une démarche puissante pour apprendre à
apprendre, et quelle libération !
Vous pourrez vous laisser étonner par ce moment précieux où la personne
peut, sans prévenir personne (pas même elle), sortir des larmes qui
s’accumulaient depuis 20 ans, ou un fou rire sur l’absurde de s'être piégé
ainsi pendant si longtemps, ou les deux. après cela, laissez votre intellect et
vos commentaires en pause pendant un bon moment. L’important est
ailleurs.
Le “Désidentificateur verbal"
Principe
Cette technique correspond aux croyances du type “Je n’ai pas X", formulées
négativement et où X est une ressource : la personne nie avoir en elle cette
ressource.
Le désidentificateur verbal permet de ré-accéder aux
ressources niées par la personne.
Cette démarche est certes plus “superficielle" que le désidentificateur
cognitif, mais elle est aussi beaucoup plus facile à utiliser, notamment dans
des contextes autres que ceux de la relation d’aide et de l’entretien
individuel.
Processus
Processus
• Repérer des événements du passé dans lesquels on a agi selon la
croyance dont on souhaite se désidentifier :
• Trouver un souvenir visuel de chaque événement.
• Repérer toutes les croyances négatives du client du type “Je n’ai
pas la ressource X".
• Pour chaque
mentalement :
phrase,
demander
à
l’acteur
d’en
séparer
• la négation, d’une part : “Je n’ai pas",
• et la ressource, d’autre part : “la ressource".
• Explorer ensuite les représentations qu’a le client de la ressource,
et en faire une évocation riche VAKOG-DE.
• Amener l’acteur à s’associer dedans.
Le “Désidentificateur temporel"
• Il peut être utile de trouver le tout premier événement, celui à partir
duquel la croyance s’est construite.
• Transformer une à une toutes les images associées en images
dissociées, de manière à se voir clairement dedans : L’acteur peut
alors être conscient que cette image représente ce qu’il était dans le
passé, et que depuis il est devenu quelqu’un d’autre aujourd’hui.
• Prendre quelques instants pour intégrer ce point de vue.
• Tester et consolider : Répéter le processus jusqu’à ce que cette
image dissociée soit pleinement vécue comme appartenant au
passé, de manière à ce qu’elle puisse ressurgir à chaque
remémoration des événements en question.
Vous travaillez déjà avec les croyances...
Principe
Rester identifié à quelque chose revient à transférer
dans
Une personne peut donc se désidentifier en apprenant à “remettre dans le
passé" certaines représentations sur ses identités. Elle s’ouvre à nouveau sur
ce qu’elle peut être au présent, et donc agir d’une manière plus constructive,
plus créative.
le
présent
un
élément
de
l’identification repose sur notre mémoire.
notre
passé :
Les outils que nous venons de voir visent essentiellement à développer
l’identité et les valeurs d’une personne, à commencer par nous-mêmes.
Et il est utile aussi de savoir que les outils du Praticien en PNL aussi,
jonglant avec l’expérience subjective, sont des moyens de changer certaines
croyances. La plupart du temps, ces outils visent des croyances sur les
comportements, les capacités, limites, habitudes, stratégies, ainsi que
certaines valeurs, à travers les états internes qui leur sont associés.
• Recadrage verbal, désactivation d’ancre bien préparée (recadrage
VAKOG-E) : Nous proposons là de nouvelles représentations
VAKOG-DE capables de “dissoudre" des liens trop forts entre
représentations ; nous pouvons ainsi modifier nos perceptionscroyances de certaines situations.
• Swish, modification de stratégie : On peut ici voir le processus
comme modifiant des relations de cause-à-effet. On peut également
changer des équivalences complexes entre un critère VAKOG-DE
(déclencheur) et la valeur à laquelle ce critère est relié. Il s’agit ici
aussi de recadrage.
• Négociation entre parties : Ce protocole permet de rétablir des
relations de coopération entre plusieurs parties animées
d’intentions positives. Avant résolution, le schéma du conflit est :
“C’est soit X, soit Y, mais pas les deux" ; il y a concurrence. Il
s’agit d’une croyance de type “OU exclusif", que le protocole va
dissoudre dans un cadre plus large, dans lequel les deux intentions
positives se servent et s’enrichissent mutuellement.
• Certaines questions du méta-modèle : Nous avons vu que notre
expérience subjective s’organise en croyances, grâce aux processus
de Généralisation, Distorsion et Sélection. Le Méta-modèle permet
ici, en particulier, de retrouver l’information perdue à travers ces
processus et de ré-évaluer les liens qui se sont tissés entre les
représentations à travers les apprentissages.
• etc...
Généraliser les changements de façon écologique
Les réactions entraînées par les bons résultats des processus de
désidentification présentés passent souvent de l’incompréhension à la
perplexité, puis à l’incrédulité, l’hilarité ou les larmes de crocodile, puis
enfin le plus souvent énergie et légèreté... bien méritées !
Reste maintenant à généraliser les changements. Lorsque l’on met un pied
dans une contrée nouvelle, on peut en apprécier le grand air et les paysages
et continuer à l’explorer pour en profiter plus encore.
Elargir le cadre du changement
Premier point : le cerveau apprend vite. Et cette expérience-ci, il serait
étonnant qu’il ne la renouvelle pas, d’une manière ou d’une autre, assez
rapidement. C’est si bon et si prenant, l’évolution personnelle ! Vous pouvez
vous entraîner un petit peu à ces outils, dans divers contextes, et à divers
niveaux d’identification. Vous pouvez d’ailleurs très avantageusement vous
faire accompagner d’un témoin pour tous les désidentificateurs qui
demandent de passer par le générateur de nouvelles croyances.
Puis vous pouvez généraliser en abordant les points suivants :
• Evoquez la nouvelle position identitaire dans différents contextes
du présent, notamment ceux qui ont un rapport direct avec ce qui
était un problème, et les autres contextes dans lesquels vous
pouvez percevoir une utilité ou en inventer une qui soit écologique.
• Evoquez les conséquences de votre travail pour vous-même.
• Puis évoquer les conséquences pour votre environnement, votre
entourage.
• Evoquez le regard des autres, afin de conforter la position nouvelle
au contact des personnes signifiantes pour vous.
• Evoquez le passé : vous pouvez alors reconsidérer votre passé avec
l’aisance et la bienveillance que vous procure votre nouvelle
position par rapport à vos identités.
Enfin, il peut être utile d’installer d’éventuelles nouvelles stratégies
correspondant à des compétences qui s’accorderont désormais avec cette
nouvelle position.
Modérons notre soif de contrôle, certaines choses se font très bien toutes
seules...
Quoi qu’il en soit, pas la peine donc de s’acharner sur de nouveaux
aménagements, une exploration consciente de tout ce qui vous passe sous la
main, etc... car après de bons décadrages, les choses se réorganiseront très
bien sans trop d’intervention consciente, et probablement d’une manière bien
plus intègre. Voilà qui devrait convenir à ceux qui n’aiment travailler que
jusqu’à un certain point, n’est-ce pas ? Contentez-vous de cadrer le sens de
l’expérience vécue lors du décadrage de croyance. Pour cela, utilisez un
langage de ressources ericksonien et des états internes appropriés : pour les
choisir, posez-vous la question : “Quel sens est-ce que je veux que cette
personne relie à cette expérience forte ?".
QUI NOUS NE
SOMMES PAS
• Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mon
environnement.
• Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mes
comportements.
• Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mes capacités,
mes habitudes de pensée et d’action.
• Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mes valeurs ; plus
et autre chose que mes états internes.
• Je suis plus et autre chose que mes croyances sur qui je suis, sur
mes rôles.
• Je suis plus et autre chose que ce que je crois transmettre de moi,
que ce à quoi je crois appartenir, que ce au service de quoi je crois
me mettre.
Si je ne suis pas vraiment ce que je crois de tout cela, alors que suis-je et qui
suis-je ? La réponse à cette question n’est pas non plus la réponse. Tout ce
que je sais, c’est ce que ne suis pas. Je suis autre chose, mais je ne sais pas
quoi.
Alors, ce que je choisis d'être n’est pas moi tout entier, mais un “moi" vu,
écouté, ressenti, formalisé, perçu à travers un cheminement de Sélections,
Distorsions et Généralisations parmi un paysage d’autres Sélections,
Distorsions, Généralisations possibles... c’est une piste possible que je peux
investir pragmatiquement pour vivre telle ou telle dimension.
Cette position, en épistémologie systémique, s’appelle “Constructivisme
radical". Certains y adhèrent : c’est un système de croyances qui leur
convient pour certaines choses. D’autres n’y adhèrent pas. De toutes façons,
ce n’est qu’un système de croyances. En PNL avancée (beaucoup de
PNLiens ne connaissent pas cette modélisation novatrice de l’évolution
humaine), nous positionner dans ce débat ne nous intéresse pas. Ces
questions sont théoriques.
Ce que je sais, par contre, c’est que toutes les croyances qui me limitent
peuvent être décadrées, que je peux m’en désidentifier, car elles ne sont
qu’une carte de moi, et moi je suis autre chose, quelqu’un d’autre que ce que
ces cartes en décrivent. Et puis je ne suis pas figé, je suis processus.
LES VALEURS
• de les modifier ou de jouer avec ;
• d’apprendre à reconnaître celles des autres personnes, ou des autres
organisations, pour comprendre ce qui les met en mouvement et
agir en conséquence.
Nous fonctionnons tous d’une manière trop complexe pour être
convenablement décrits par des modèles. Notre expérience subjective est
trop riche et trop souple pour entrer dans des boîtes aux contours trop précis.
Rappel : Toute valeur est une auto-référence
Nos modèles, quels qu’ils soient, ne sont que des cartes ; et ces cartes
comportent leur lot de généralisations, distorsions et sélections. Elles n’ont
donc pas pour mission de nous décrire d’une manière " objective " et claire,
ni simple, ni compliquée. Nos modèles sont juste faits pour choisir
pragmatiquement et agir avec élégance, en jouant à nous associer " à la
volée " à des processus qui les dépassent tous de loin.
Elle ne nous apprend rien sur les choses, les contextes, etc... sauf le type de
relations qu’une personne engage avec son environnement, dans ce contexte
et à ce moment ; et comment elle s’y prend pour organiser son expérience
subjective, puisque l’expérience subjective n’est pas qu’une donnée interne à
l’individu, mais surtout une " variable " relationnelle.
Ainsi, les modèles relatifs aux valeurs ne sont que des modèles. Nous
espérons simplement que les généralisations, les distorsions et les sélections
opérées à cette occasion vous ouvrent à vous aussi de nouveaux choix pour
agir dans et avec l’expérience subjective-relationnelle dont nous sommes les
co-auteurs.
Aperçu général
Il n’y pas de mouvement (au sens large), chez une personne, sans valeur.
Une valeur est " ce qu’il y a d’important pour moi ", dans un contexte donné,
à un moment donné.
Tant que suis vivant, je ne peux pas ne pas avoir des valeurs.
• A moi donc de savoir reconnaître celles que j’ai adoptées et qui me
mettent en mouvement ;
Par conséquent...
A ce titre :
• les valeurs peuvent changer lorsque change la relation avec les
éléments de l’environnement auxquels elle se rapporte : comme
pour la perception, chacune de mes valeurs dépend du type
d’actions que je mets en œuvre. D’ailleurs, une valeur ne fait pas
grand chose d’autre qu’organiser l’expérience sensorielle en une
entité abstraite et arbitraire.
Toute personne est plus et autre chose que ses valeurs.
• Si une personne est " coincée " dans un système de valeurs, elle
dispose néanmoins de nombreuses autres ressources potentielles
" hors système ", bien différentes. Ces autres ressources permettent
tout autant de la caractériser, pour ceux qui croient devoir
caractériser les gens.
• Toute personne peut faire évoluer ses valeurs, et même y faire un
grand ménage : après cela, elle reste toujours la personne qu’elle
est. On découvre alors simplement ce qu’elle n’était et n’est pas.
Toute valeur est une abstraction subjective.
• Elle permet simplement de fédérer d’une manière ou d’une autre
l’expérience sensorielle, en lui donnant un sens ainsi que des
repères relativement stables.
• Nos valeurs sont, par définition, ce qui nous apparaît comme le
plus important ; et pourtant, elles sont volatiles, faillibles, et
disparaîtront avec nous. Plus elles sont " hautes " (l’Amour, la
Beauté, le Respect, la Curiosité, le Bonheur, ... la Raison !), et plus
elles sont des inventions fluettes, " biodégradables "... (mais
parfois si belles !)
Enfin, contrairement à des idées reçues courantes, nos valeurs les plus
prégnantes sont assez basiques et accessibles. Les " valeurs " intellométaphoriques de haut vol, parfois parmi les plus " rationnelles " ou
compliquées qui soient, même très connotées émotionnellement (il suffit de
regarder comment les personnes réagissent quand on y touche), ne font pas
le poids.
Vocabulaire
Nous utiliserons plusieurs termes très proches, qui ont en commun de
désigner une façon de se représenter les éléments de cette famille de
processus : valeurs, besoins, motivations, intentions positives, priorités, etc...
Dans ce chapitre
Les 2 directions de nos valeurs
• " aller-vers " (les valeurs qui désignent ce qu’il est important de
satisfaire), et
• " s’éloigner-de " (celles qui désignent ce qu’il est important
d’éviter).
La carte unifiée des valeurs
• Outil pour mettre à jour bien des éléments... " importants " de
l’expérience d’une personne. Il ouvre directement sur plusieurs
types d’interventions avec les valeurs.
Les 3 niveaux d’engagement
• Valeurs Conceptuelles,
• Valeurs d’Actualisation et
• Valeurs de Fondation.
• Comment les reconnaître les unes des autres ;
• Ce à quoi elles mènent concrètement ;
• Comment elles peuvent évoluer, et la personne avec elles.
Distinguer les désirs des besoins
Une distinction plus pragmatique qu’il n’y paraît.
Vers le plus court chemin :
• Simplifier l’expérience pour l’enrichir : les chaînes qui relient les
valeurs les unes au service des autres empruntent souvent des
détours impertinents pour mener au " but du but ". Nous examinons
ici un moyen simple de court-circuiter une chaîne. Il s’agit en fait
d’un nouvel exemple de démarche concrète de décadrage,
explicitement sur les valeurs cette fois.
Nous abordons ici, à chaque fois :
• en quoi les outils présentés sont directement utiles, et
• en quoi ils sont très liés, concrètement, à d’autres modèles de
changement évolutif (systémiques notamment).
LES 2 DIRECTIONS
DE NOS VALEURS
Allons droit au but. Lorsque vous vous mettez en mouvement,
• soit vous cherchez à atteindre quelque chose,
• soit vous cherchez à vous éloignez de quelque chose.
Même si votre mouvement consiste à tourner en rond, c’est simplement :
• soit que vous ne savez pas exactement vers quoi vous vous dirigez
(ce qui n’aide pas, avouons-le, à se repérer ou à recueillir le feedback le plus pertinent) ;
• soit que vous ne savez pas comment l’atteindre ;
• soit que vous n’êtes pas sûr(e) de vouloir l’atteindre.
• que soit vous ne savez pas comment vous éloigner de ce dont vous
souhaitez vous éloigner ;
• soit que vous vous focalisez trop sur cette chose, ce qui vous
empêche de vous en éloigner ;
• soit que vous n’êtes pas sûr(e) de vouloir trop vous en éloigner...
Voici donc une manière de présenter, avec des mots simples, nos 2 types de
valeurs. Ce sont 2 types de motivations tout aussi valables les uns que les
autres, et tout aussi complémentaires. Nous avons tous ces 2 types de
motivations. Quoi que nous fassions dans notre expérience relationnelle et
intérieure, nous les mettons les unes et/ou les autres en route pour :
• satisfaire des éléments de cette expérience : simplement ressentir
du plaisir, comprendre des informations nouvelles, ou être
apprécié(e) de certaines personnes, faire grandir une entreprise,
créer une nouvelle activité, découvrir le monde... Ce sont les
valeurs que nous désignons sous l’appellation " Aller-vers ".
• éviter des éléments de cette expérience : simplement éviter une
douleur physique (avec précaution, en maniant quelque ustensile,
par exemple), éviter un état interne inconfortable (comme la
" confusion ", inconfortable pour certaines personnes, ...), ou éviter
d'être rejeté par certaines personnes ou dans certains contextes, ou
de voir un projet s’effilocher, etc... Nous pouvons appeler ces
valeurs " S’éloigner-de ".
De l’inertie au mouvement
Une valeur met donc en mouvement celui qui l’adopte. C’est énorme, mais
c’est tout. Elle ne garantit pas que ce mouvement soit efficace pour la
satisfaire...
Ou bien, à l’inverse :
On peut très bien tourner en rond avec les plus belles valeurs du monde, ou
les plus fortes qui soient ; tout comme on peut franchement aller de l’avant,
avec les valeurs les plus simples.
Sans valeurs, nous serions inertes.
A quoi bon me lever de ma chaise si ce n’est pas pour atteindre
un objet, rejoindre une personne, passer à une activité qui
m’intéressera ou m’occupera mieux, ou encore pour mettre fin à
l’inconfort occasionné par cette position trop longtemps tenue,
par exemple ?
Etre motivé est nécessaire à quoi que ce soit. Et nous ne pouvons pas ne pas
être motivés, tant que nous sommes vivants. Que les motivations soient
d’" aller-vers " ou de " s’éloigner-de ", ce sont des motivations.
Note
• On peut être " motivé à ne rien faire " : pour le plaisir de se
détendre et de lâcher du lest un moment (Aller-vers), ou par peur
d’avoir un geste ou une parole aux conséquences douloureuses
(S’éloigner-de).
concrètement, si vous travaillez avec une personne en développement
personnel, ou un enfant à l’école, ou une équipe en entreprise, ou que vous
avez vous-même un projet, commencez par aller contacter le réservoir de
valeurs de ces personnes (ou votre propre réservoir de valeurs). Il n’y a pas
de gens démotivés. Il n’y a que des gens qui, par souci écologique, ne se
lancent dans des activités que lorsqu’ils ont inventé ou découvert en quoi
cela va leur apporter quelque chose d’important pour eux.
D’ailleurs, vouloir motiver les personnes en leur expliquant seulement que
c’est pour leur bien (l’école fait si bien ce genre de " trucs ") ne sert à rien
d’autre qu’à les bloquer, s’il ne s’agit que de vouloir plaquer sur eux nos
propres valeurs.
" Tu devrais faire ceci " peut déclencher chez moi une motivation S’éloigner-de du type :
" Eviter que l’on vienne faire de l’ingérance dans mes responsabilités " et " Eviter que l’on
me piège dans des désirs qui ne sont pas les miens ". Combien de scènes de ménages,
" d’enfants en difficulté scolaire ", de promesses faites non pas pour les tenir mais pour
repousser un problème, combien de " bons conseils " non suivis d’effet, de stratégies
renversées, de " résolutions de problème " devenues elles-mêmes problématiques
tiennent à ce type de maladresses dans les valeurs (ou de tentatives de petites
manipulations) ? Combien de personnes apprennent à se méfier, ou à " échouer "
régulièrement dans ce qu’elle font, à force d’avoir appris à se positionner ainsi pour faire
face à ce type d’interactions ?
Ceci nous invite donc à veiller à la qualité d’écoute et d’ouverture que
permettent les outils relationnels de la PNL. Il s’agit simplement
d’accompagner la personne qui le souhaite pour qu’elle découvre et mobilise
ses propres valeurs. Même si nous aimerions qu’elle fasse ceci ou cela (ce
qui n’est pas de notre responsabilité, mais de la sienne), il n’est pas
nécessaire qu’elle adopte pour autant notre système de valeurs : deux
personnes peuvent se lancer dans une même activité, chacune en réponse à
des valeurs très différentes !
Et vous, au fait, qu’est-ce qui vous motive à lire ce manuel ?
Valeurs et stratégies1
Une fois les valeurs contactées, comment faire pour que le " mouvement "
(au sens littéral ou métaphorique du terme) qu’elle lance puisse la satisfaire ?
Bouger, penser, c’est une chose. Que cet effort mène à un résultat attendu,
c’en est une autre.
Et encore, comment, à travers un de ces " mouvements ", reconnaître la
valeur qui l’a poussé à se réaliser ?
Apprentissage
Comme le suggère Nadine Faingold2, à travers l’une de ses contributions
méthodologiques précieuses au décryptage des ressources des personnes, les
valeurs et les stratégies peuvent être vues comme les carrefours de 2 niveaux
complémentaires et " parallèles " de l’expérience subjective.
• Les valeurs sont des condensations de ressources assez abstraites,
qui fédèrent des pans entiers d’expérience et décident de mettre en
action.
• Les stratégies appartiennent justement au niveau des actions, des
comportements concrets. Elles opérationnalisent les valeurs.
Toute stratégie a besoin d’au moins une valeur pour se déclencher (et
même pour être intégrée par la personne) ; et toute valeur a besoin de
stratégies pour réaliser les actions concrètes destinées à lui répondre.
En termes d’apprentissages, nos valeurs sont nées dans le flot de l’action et
doivent y revenir pour avoir... une valeur. Et nos stratégies, pour se décider,
s’évaluer, se modifier, doivent se référer à des apprentissages d’un autre
niveau de complexité, un niveau qui les englobe, au prix d’une certaine
abstraction (cf. méta-modèle) : le niveau des valeurs3.
Stratégies
Une valeur pousse à l’action. Toutefois, c’est la pertinence de la (des)
stratégie(s) qui va définir si cette action satisfera ou pas cette valeur. Pour
cela, il va falloir en particulier :
• que le déclencheur soit adapté, c’est-à-dire que la stratégie se mette
en route dans le bon contexte et au bon moment ;
• que le test de sortie soit adapté, c’est-à-dire qu’il permette bien
d’évaluer concrètement si l’on s’est convenablement rapproché de
ce qu’il fallait atteindre, ou, à l’inverse, convenablement éloigné de
ce qu’il fallait éviter ;
• que les opérations mises en œuvre soient aussi précises que la
satisfaction de la valeur le requiert, et choisies (ce qui suppose de
pouvoir adapter la stratégie en puisant parmi plusieurs possibilités
d’opérations) de façon à rapprocher de cette satisfaction ;
• que les critères formels de validité d’une stratégie soient respectés
(cf. chapitre sur ce point) ;
• et, notamment dans le cadre d’une valeur aller-vers, que l’objectif
soit représenté d’une manière qui corresponde à une formulation
grammaticalement positive (" forme affirmative ") et par des
éléments sensoriels suffisants.
Critères VAKOG
Une valeur est une sorte de cerveau (en ce qu’elle est un carrefour qui relie
des informations sensorielles internes) ; pour que quelque chose se passe, il
lui faut donc s’adjoindre les services d’un corps. Déclencheurs et tests de
sortie (et autres tests éventuels) doivent être définis en termes sensoriels. Ces
éléments sensoriels donnent à la valeur les moyens d’avoir les pieds sur
Terre.
Exemple : Si être respecté est une valeur forte pour moi, alors :
a) j’ai une idée de ce que cela représente (je peux accéder à
l’image interne d’une personne qui me sourit sans parler et qui
m’écoute, entendre en interne un certain ton de voix quand elle
me répond, etc... et b) je suis donc capable de comparer ce que
je perçois sensoriellement de qui se passe, au moment où je
désire être respecté par quelqu’un, à ces exemples de
représentations internes de référence. Si je vois et entends la
personne qui me sourit, me regarde et me répond d’une manière
suffisamment proche de mes représentations internes de
référence, alors je peux me sentir respecté. Si tel n’est pas le
cas, peut-être ai-je en réserve des stratégies actives pour tenter
d’obtenir ce type de comportement de la part de mon
interlocuteur.
Chacune de mes valeurs - qui est une auto-référence - renferme donc
notamment son lot d’équivalences complexes de critères VAKOG. Nous
voyons bien que sans ces équivalences complexes, il n’y a pas de valeur...
Ainsi, dans l’exemple ci-dessus, j’évalue le respect qu’on me porte en
utilisant ces équivalence complexes :
Opérations
Les opérations sont elles aussi là pour satisfaire la valeur. Il est donc utile
qu’elles soient suffisamment concrètes et bien choisies.
Notamment :
• Sont-elles comportementales (au sens où elles manipulent du
VAKOG externe) ou internes ? Par exemple, certains métaprogrammes (cf. chapitre correspondant) mobilisent des stratégies
maniant plutôt des actions VAKOG externes (Extraverti, Actif) ou
interne (Introverti, Réflexif).
• Rapprochent-elles de la satisfaction de la valeur (aller-vers /
s’éloigner-de), ou pas ? Pour qu’elles deviennent pertinentes, il est
fort utile que la personne puisse choisir ces opérations :
On me regarde de telle manière, on me parle avec tel ton
(critères sensoriels), cela veut dire (équivalence complexe) que
l’on me respecte (valeur). Ce type de " lectures de pensées " est
tellement courant, n’est-ce pas ?
a) dans un réservoir de possibilités, et
b) en se référant à des critères de test suffisamment pertinents
et précis (VAKOG) pour évaluer l’impact des opérations
mises en œuvre.
Travailler avec le méta-modèle permet donc, en particulier :
• soit de recadrer en quoi les critères définissent la valeur : sont-ils
adaptés (recadrage de stratégie), n’y a-t-il pas une petite
équivalence complexe ou une cause-à-effet abusive qui s’est
glissée par là ?
• soit d’aller découvrir, par un questionnement " simple ", la ou les
valeurs sur lesquelles s’appuie la stratégie ;
• soit carrément de recadrer complètement une valeur en n’ayant
l’impression de n’avoir touché " que " aux stratégies.
Nous revenons sur les critères quelques lignes plus loin, au sujet des tests.
Critères de définitions des objectifs
Toutes les valeurs ne sont pas satisfaites avec le même succès. Sur ce thème,
il y a bien sûr des considérations relatives au type de valeurs
(fonctionnement des auto-références, types d’engagement, Positions
Systémiques Internes, niveaux de priorités, etc...). Mais certaines questions
toutes simples permettent parfois de faire la différence :
En effet :
• Comment choisir les opérations pertinentes si l’on n’a pas une
représentation claire du résultat à atteindre ?
• Comment évaluer où l’on en est, sur le chemin de cette
satisfaction, sans des critères convenablement choisis et
concrets ?
• Comment combler une valeur quand on ne dispose que d’une seule
possibilité d’action pour lui répondre ?
Autrement dit, répétons-le : les valeurs auxquelles nous tenons ne suffisent
pas à elles seules à se satisfaire4. Un cerveau sans corps ne peut même pas
crier qu’il a faim et qu’il a besoin de voir du pays. Nous devons donc passer
un peu de temps à nous construire des représentations :
• de ce à quoi ressemble ce que nous devrons percevoir lorsqu’elle
seront satisfaites ;
• du genre d’indicateurs très concrets (VAKOG) qui peuvent nous
indiquer où nous en sommes et dans quelle direction chercher ou
continuer ;
de stratégies d’objectifs). Et bien, cette simplicité, toute simple qu’elle soit, n’avait jamais
été formulée en des critères précis avant la PNL. Et elle est sous-tendue par une vision
de l’expérience subjective relationnelle proche de celle développée dans cette partie du
chapitre. Le résultat de la modélisation, c’est simple (sinon, à quoi ça servirait ?). Mais
ses origines ont demandé à ses concepteurs un sacré travail de débroussaillage !
Il est plus évident de lancer une stratégie d’objectif vis-à-vis d’une valeur
aller-vers que d’une valeur s’éloigner-de. Toutefois, on peut apprendre à
choisir avec transparence quel(s) objectif(s) peuvent nous éloigner avec
élégance et créativité de quelque chose à éviter.
Tests
Nous avons vu que nous avons tout intérêt à ce que les tests utilisés dans
chaque stratégie soient précis, pertinents et très " VAKOGuisés ". Nous
avons abordé comment la pertinence d’un Test dépend des sélections,
distorsions et généralisations qui relient les critères qu’il utilise à la valeur
correspondante.
• des possibilités d’opérations, déjà éprouvées ou nouvelles, qui
peuvent rapprocher de ces résultats.
Le test-déclencheur de stratégie a pour fonction d’évaluer s’il y a un écart
significatif5 entre le critère VAKOG perçu et le critère VAKOG qui sert de
référence :
Il est utile que ces représentations soient multiples (pour couper l’herbe sous
les pieds de représentations et de violations du méta-modèle trop exclusives),
afin d’entretenir sa flexibilité et sa créativité.
• Il déclenche alors la stratégie pour une valeur aller-vers ; ne
déclenche rien si ces 2 critères se ressemblent (ou sont identiques) ;
Il est utile également de se construire des représentations concrètes, certes,
mais aussi réalistes : ce sont vos valeurs, il va falloir que ce soient vos
stratégies qui soient capables de les satisfaire (sinon, elles resteront... des
valeurs conceptuelles, cf. dans ce chapitre).
Nous pouvons donc noter que les " critères d’une stratégie d’objectif bien formulée " ne
sortent pas de la cuisse de Jupiter ! Lorsqu’un " profane " découvre ce type d’outils, il dit
parfois : " C’est simple, c’est juste du bon sens ! " (surtout s’il n’applique jamais ce type
• Il ne déclenche rien pour une valeur s’éloigner-de (écart suffisant :
pas besoin de s’en éloigner plus) ; lance la stratégie si les 2 critères
se ressemblent (ou sont identiques).
Quant au test de sortie, il permet de décider très concrètement, selon la
même logique, si la valeur est satisfaite ou non, selon qu’elle est du type
aller-vers ou s’éloigner-de, en comparant les critères perçu et de référence.
Les critères utilisés par le déclencheur et le test de sortie peuvent donc tout à
fait être les mêmes. Il s’agit alors du même test, test " polyvalent " dont les
conclusions (écart/similitude) sont utilisées à 2 fins complémentaires.
Vous pouvez utilement enrichir la pertinence et le choix des informations
sensorielles mobilisables dans les tests : il vous suffit pour cela de poser
quelques questions du méta-modèle, d’évoquer divers contextes et situations
différentes, etc... Ce type de travail " léger " en apparence permet d’affiner
considérablement les critères utilisés dans les tests et de les mettre mieux au
service des valeurs correspondantes que lorsqu’ils ont été décidés à la volée,
parfois un peu vite, au cours d’une expérience passée.
Parfois, cela mène aussi à de puissants recadrages, tout discrets qu’ils
soient...
Valeurs & Etats Internes
Les valeurs mobilisent l’expérience d’une manière globale. Elles émergent
de l’expérience sensorielle. Comment décidès-je que quelque chose est
important pour moi ? Que c’est bon à atteindre ou désagréable à approcher ?
Nous sommes souvent " sensibles " à la dimension kinesthésique des états
internes. C’est que notre confort physique (ou notre inconfort) est l’un des
tout premiers repères pour évaluer l’environnement que nous découvrons en
interagissant avec lui, et probablement le principal, loin quantitativement et
qualitativement devant les autres.
Au fil de notre expérience, ces interactions s’enrichissent ; nous
généralisons, omettons, adaptons. Nos évaluations deviennent
potentiellement plus fines et plus riches : il n’y a qu’à voir ce que nous
parvenons à faire avec le canal digital qui émerge lui aussi de cette
complexité organisée.
Toutefois, pour ce qui nous concerne, qui nous engage à titre personnel, nous
nous référons avant tout à " ce que nous fait " telle ou telle expérience :
confort ou inconfort ? Puis, pour affiner nos évaluations, nous affinons nos
états internes (qui incluent aussi des images, des sons, des postures et
mouvements, des odeurs et des goûts, etc...).
Autrement dit, nous évaluons ce qui nous touche personnellement et
globalement avec nos états internes. Autant dire que nos valeurs et nos états
internes sont très proches.
• Tout état interne pointe potentiellement une valeur.
• Toute valeur est liée à (au moins) un état interne.
D’ailleurs, une valeur peut ne pas du tout être consciente (c’est le cas la
plupart du temps, tous niveaux d’éducation confondus...) : elle n’est alors
simplement pas nominalisée (D). Néanmoins, elle peut être très active.
Or, nous mettons peu d’actions en route sans valeurs personnelles, par
définition... Donc la plupart de nos évaluations et de nos décisions passent
par nos états internes.
Les processus de décisions hautement rationalisés, quant à eux :
• sont légitimes lorsque ces décisions portent sur des concepts (en
science par exemple), ou lorsque nous souhaitons explicitement
qu’elles dépassent nos intérêts personnels propres (ou notre zone
de confort actuelle) ;
• sont beaucoup plus douteuses lorsque ces décisions sont d’ordre
relationnelles, portent sur nos projets personnels ou notre
engagement dans une activité. Elles génèrent et entretiennent
souvent des incongruences d’autant plus subtiles que notre culture
est friande de ce genre de façades " intelligentes ", rationnalistes6.
Apprendre à repérer mes états internes et comment je les utilise dans mes évaluations et
décisions est un travail de congruence. C’est écologique vis-à-vis de moi-même comme
de mon environnement biologique, familial, professionnel, social, culturel, politique,
économique, etc...
En rapport avec la structure des stratégies, nous retrouvons des états internes
au moment de la sortie.
Lorsque les opérations ont été efficaces :
• soit j’ai évité ce que souhaitais éviter, et je sais que je peux passer à
autre chose (d’autres stratégies) lorsque je ressens, par exemple, un
état interne " détente " ;
• soit j’ai atteint ce qui m’attirait ; je sais que je peux aller me
consacrer à autre chose dès que je ressens, par exemple, du plaisir,
et que j’ai profité pleinement de ce plaisir pendant quelques
instants ;
• soit les 2 en complément l’un de l’autre ; par exemple :
Je viens de percevoir [des éléments VAK] que j’utilise pour
décider que la situation est suffisamment différente de ce que je
voulais éviter à tout prix. Je peux alors ressentir une grande
détente physique et un soulagement. Je profite alors tout de
suite du plaisir de me représenter que j’ai su résoudre tel type
de difficulté, puis cet autre plaisir de me trouver du coup dans tel
nouveau contexte, confortable et nouveau.
Si, par contre, je n’ai pas pu et/ou su et/ou voulu atteindre un résultat qui me
convienne, alors j’accède à un état interne qui me le confirme clairement, et :
• je peux utiliser cet état interne, par exemple, comme déclencheur
d’un autre type de stratégie pour satisfaire ma valeur, par une voie
plus efficace ;
• ou bien des contraintes m’invitent à passer à autre chose (" je n’ai
plus le temps de continuer à m’occuper de ça tout de suite "), et je
risque de " traîner " cet état interne tant que ma valeur n’aura pas
été satisfaite. En effet, les états internes ont cette faculté de se
maintenir dans le temps et entre les contextes, quitte à rester " en
toile de fond " à certains moments et de ressurgir de temps en
temps (" ce qui me rappelle la dure réalité alors que j’étais en train
de penser complètement à autre chose ") ;et ce pour permettre à ma
valeur, " en attente " d'être actualisée convenablement, de se
rappeler à mon bon souvenir...
Note
Il arrive parfois que, n’ayant pas satisfait mes valeurs, je relâche pourtant latension (pour souffler un peu). Or, certaines de mes stratégies utilisent
justement cette tension pour évaluer où j’en suis et déclencher leurs
opérations. Relâcher ma tension correspond donc ici à me démobiliser (et
donc repousser encore plus loin la satisfaction de ma valeur...).
Que faire ? Rester " tendu dans le mouvement " des jours durant, même
lorsque je traverse en cours de route des contextes dans lesquels j’aurais
besoin d'être disponible à autre chose ? Ou me rendre disponible
complètement, en me démobilisant, sachant que cette disponibilité vis-à-vis
d’autres thèmes ne peut être que transitoire parce que la valeur en question
est toujours insatisfaite ?
Je peux heureusement trouver des alternatives à ces réponses opposées. Je
peux apprendre d’autres stratégies, et notamment apprendre à jouer avec
d’autres déclencheurs7.
Calibrer
Enfin, le fait que les valeurs soient reliées à des e.i. est très intéressant pour
les repérer. Souvenons-nous :
Ce qui différencie une valeur aller-vers d’une valeur s’éloigner-de, c’est le
type de test déclencheur. Ce test utilise des critères.
Je peux schématiquement définir un critère comme étant un élément de
mon expérience sensorielle que je juge significatif : j’en ai fait un exemple,
une illustration sensorielle de l’une de mes valeurs, à travers tout un jeu de
généralisations, distorsions et sélections (notamment des équivalences
complexes).
Chaque critère de référence (auquel je compare tout ce que je perçois d’une
situation au moment où je la vis ou l’évoque) est donc une ancre (au sens
PNL du terme bien sûr). Ce critère a un sens : le simple fait de l’évoquer me
relie à un pan global de mon expérience (une valeur), et à un état interne
associé.
Evoquer quelque chose d’important à éviter (une valeur s’éloigner-de),
revient pour moi à utiliser à ce moment-là une représentation VAK (un
critère de référence) dont le contenu ne me plaît pas, et à susciter un état
interne correspondant à cette représentation... Et inversement pour des
valeurs aller-vers.
Connaissez-vous beaucoup de personnes qui contactent un état
interne de plaisir et de détente au moment où ils revoient et réentendent un banquier les sermoner ? Vous pouvez tenter
l’expérience d’adopter délibérément des e.i. de ce type dans des
situations comme celle-là et que vous avez vécues. Utilisez pour
cela les ancrages, par exemple. De 2 choses l’une (si vous y
parvenez) : soit vous obtenez un recadrage " soft " du type de
celui obtenu classiquement par la désactivation d’ancre ; soit
vous obtenez un bon décadrage (local, restant à généraliser)
d’une valeur. Expérimentez !
• Je peux donc calibrer (ou auto-calibrer), et savoir si la personne (ou
moi-même) se réfère à une valeur concernant quelque chose à
atteindre ou plutôt à éviter. Il m’est alors facile d’évaluer ainsi la
congruence entre :
• une déclaration verbale (D, rationalisée) concernant les
éléments consciemment utilisés pour une décision, ou le type
de valeur officiellement poursuivie, et
• le type de valeur ou le processus de décision effectivement
utilisé (cf. par exemple la partie sur les Valeurs
Conceptuelles et le modèle des Positions Systémiques
Internes (PSI))...
• Je peux donc pointer ces écarts éventuels, explicitement (en le
formulant tout haut) ou indirectement (en interrogeant sur les
éléments de la stratégie employée, par exemple).
• Je peux également repérer, ainsi, au cours d’un entretien, à quels
moments la personne (ou moi-même) se mobilise, au nom de
quelles valeurs.
Valeurs & Décisions
Nos stratégies de décision mettent donc toutes en jeu nos valeurs, et
sollicitent grandement nos états internes. La question de savoir si l’on écoute
ou non ces états internes, si on les reconnaît ou qu’on les masque sous des
airs moins impliquants est une autre question.
Nos décisions impliquent concrètement des critères, mis à contribution dans
des tests, le tout au service d’un sens qui mérite des opérations adéquates
pour :
• satisfaire ces valeurs bien sûr ;
• mais aussi pour respecter ce sens... ce qui nous amène à ce que l’on
appelle l’auto-validation... ce qui nous rappelle que les valeurs sont
avant tout des auto-références.
Lorsque nous décidons d’agir, c’est autant pour mobiliser les actions propres à satisfaire
quelque chose que nous trouvons légitime, que pour légitimer ce quelque chose...
LA CARTE UNIFIÉE
DES VALEURS
Les valeurs sont tout sauf des entités isolées. Des pans très différents de nos
expériences s’y rejoignent de façons parfois surprenantes. La Carte Unifiée
des Valeurs (CUV) illustre bien cela. Elle recueille et fédère de nombreuses
informations en un tout cohérent, bien pratique pour choisir parmi de
multiples interventions possibles visant le changement.
La Carte Unifiée des Valeurs prend toute sa pertinence et sa richesse
lorsqu’elle est tracée au cours d’une relation de confiance et de curiosité,
solide et fluide à la fois. Là encore, observer, se synchroniser et piloter sont
des ressources nécessaires, et aux bénéfices immédiats.
Vous pouvez consulter la page synthétique qui vous est proposée : elle vous
présente concrètement comment construire cette carte avec chaque nouvelle
personne.
Objectifs
observation/synchronisation/pilotage).
• Calibrer finement : “radar" qui permet de :
Découvrir la chaîne des valeurs et ses caractéristiques
• Avec une idée rapide des équivalences, ou des oppositions, entre
les valeurs sources de motivations.
• décider parmi les questions possibles, et
• d’évaluer si une réponse verbale ne cache pas une autre
réponse plus authentique (pour aller la questionner).
• Trouver où la personne investit le plus d’énergie, et quelles sont les
valeurs auxquelles elle est le plus attachée :
• S’autoriser à ce que la feuille de papier devienne rapidement un
véritable chantier, à force de rectifications, de tris, de croisements,
de précisions, etc...
• en reliant ce que l’on observe chez elle et la valeur évoquée
(calibration) et
• en notant les questions (et les réponses) qui conduisent aux
états internes les plus forts chez la personne.
• Utiliser un minimum de méta-modèle pour faire préciser des
réponses trop vagues, trop détachées du VAKOG, les
nominalisations trop peu spécifiques (“C’est-à-dire ?"), et pour
maintenir l’évocation dans un contexte.
• Différencier les valeurs aller-vers et s’éloigner-de.
• Repérer les réponses aller-vers qui cachent en fait des motivations
de type s’éloigner-de (calibration)8.
• Repérer celles qui sont des carrefours auxquels la personne revient
plusieurs fois par plusieurs chemins différents, ou celles qui sont
des points finaux dans la chaîne (au-delà de l’importance
desquelles il n’y a rien) ;
• Celles (souvent les mêmes) qui sont communes à plusieurs
contextes différents (et qui permettent de relier ces différents
contextes sur la carte, à partir d’un certain degré de généralité et
d’importance pour la personne).
• Chercher à chaque question à élargir le cadre (vers le but du but...).
Ressources
• Etablir un climat relationnel confortable (tranquille + confiance +
curiosité
ouverte
+
permissions
émotionnelles
+
Enjeux
• Obtenir des croyances sur lesquelles travailler potentiellement,
ainsi qu’une vue d’ensemble de la logique des motivations, des
attirances, des évitements, des “nœuds" de l’expérience.
• Amener la personne à reconnaître ses valeurs : qu’elle apprenne ce
qui la pousse vraiment à l’action (ou ce qui la retient d’agir), que
ce soit source de difficulté ou de nouveaux apprentissages, est le
point de départ d’une véritable congruence.
• Simplifier la chaîne des valeurs en recadrant vers ce qui est le plus
important pour la personne, ou en pointant les détours inutiles et la
somme d’énergie qu’ils représentent.
• Faire le tri entre les valeurs de fondation / d’actualisation /
conceptuelles : notamment en demandant, pour chaque valeur
importante de la carte, de donner 3 exemples concrets et
univoques, VAKOG, dans lesquels la personne se met en action
pour satisfaire par ses propres moyens (son propre comportement)
cette valeur. Ce “Test du VAKOG" est sans concession... Ce tri
permet de re-décider où porter notre attention, notre énergie, notre
temps, nos ressources relationnelles.
• Apprendre que nos actions les plus quotidiennes et " anodines "
sont au service de valeurs puissantes (et souvent transcontextuelles).
• Apprendre que des pans apparemment très différents de
l’expérience, éloignés les uns des autres par leurs contenus et leurs
contextes respectifs, sont en fait reliés par nos valeurs : notre
expérience est à la fois très diversifiée et cohérente.
Ces 2 derniers points laissent entrevoir de nombreuses applications
pragmatiques possibles : travailler vœux implicitement sur les " nœuds " du
système en jouant sur des contextes peu connotés ; trouver des patterns, une
même logique systémique, régissant selon les mêmes schémas des actions
" qui n’ont rien à voir ", patterns qui restent invisibles d’un point de vue
réductionniste.
• Etc.
La Carte Unifiée des Valeurs semble être un outil si simple... C’est pourtant
un outil de développement personnel puissant, s’il est utilisé dans une
optique relationnelle constructiviste comme en PNL. Et puis, sa
" simplicité " demande un assez haut niveau de pratique aux outils
relationnels, de questionnement, d’observation, d’accompagnement, ainsi
qu’un entraînement conceptuel certain.
LES 3 NIVEAUX
D’ENGAGEMENT
Toutes nos valeurs ne se " valent " pas. Il n’y a pas non plus de bonnes et de
moins bonnes valeurs. Il y a celles qui sont plus ou moins appropriées, celles
qui sont plus ou moins orientées vers de nouveaux apprentissages, celles qui
permettent d’agir efficacement ou pas, ...
Nous examinons ici une distinction importante entre 3 niveaux
d’engagement9. Ces niveaux ne sont pas dus aux thèmes, aux contenus des
valeurs, mais à leur façon de se relier à nos comportements concrets (donc à
leur degré de " réalité "), et à ce qu’elles mobilisent chez nous pour être
satisfaites.
Une même valeur peut être à des niveaux d’engagement différents selon les personnes,
ou chez une même personne selon les époques et les moments de sa vie.
• Les Valeurs Conceptuelles correspondent au niveau d’engagement
le plus faible... et n’ont de valeur que dans des contextes
pragmatiques très précis (de type modélisation) : il s’agit de faire
" comme si " tel ou tel élément était important.
• Les Valeurs d’Actualisation correspondent au niveau d’implication
concrète dans les actions le plus tangible, le plus facilement
repérable : il s’agit de mettre en œuvre des stratégies pour
conquérir concrètement de nouvelles zones de confort.
• Les Valeurs de Fondation veillent à un engagement quotidien à leur
service, mais inconscient, implicite : il s’agit ici de veiller à ce que
les acquis qui permettent de s’engager plus loin sont bien
entretenus.
Valeurs Conceptuelles
Abstraites & détachées de l’action
Explicitées & utilisées pragmatiquement
• Permettent de raisonner sur la logique des motivations qui sont
celles de notre interlocuteur, ou qui ne sont pas encore les nôtres.
Par exemple, vous avez besoin de manier des valeurs
conceptuelles pour comprendre le modèle des niveaux de
priorités du chapitre suivant.
• Indique à l’intervenant “les pistes de travail" à éviter, à moins qu’il
ne cherche justement à saper les valeurs conceptuelles par défaut.
Par défaut (le plus souvent)
• Sources de leurres.
• Inutiles au développement (qu’elles bloquent même parfois).
• Coûteuses en énergie et en résultats, elles inhibent l’action.
• Souvent défendues âprement comme étant des valeurs légitimes et
“fondamentales" (états internes de forte intensité, réactions vives
lors d’une remise en question extérieure explicite. Cf. positions
Fictives & Rebelles dans le modèle des Positions Systémiques
Internes - PSI).
repères pour les mettre à jour10
• Lorsque la personne parle (D) de ce qui est “fondamental" pour
elle.
• La personne est incapable de donner des exemples spécifiques &
contextualisés (VAKOG daté et localisé précisément) d’actions
qu’elle a mises en œuvre pour satisfaire directement (d’une
manière univoque), concrètement et par elle-même (cadre
d’expérience) l’une de ces valeurs.
• En posant des questions du type : “Depuis combien de temps est-ce
que cette valeur est si importante pour toi ?". La personne y répond
en mentionnant une durée... malgré laquelle elle n’a toujours pas
satisfait sa valeur : elle a survécu quand même !
Valeurs d’Actualisation
Elles motivent ouvertement des actions concrètes pour être satisfaites.
• Permet de reconnaître ses véritables moteurs de développement
personnel.
• Permet alors de construire et atteindre des objectifs écologiques
puissants.
• Les valeurs d’Actualisation ont besoin d'être mises à jour pour
construire des décisions éclairées, impliquant sa pleine
responsabilité personnelle.
• Explicitées, elles peuvent conduire la personne à faire “le ménage"
dans la chaîne de ses motivations (cf. Carte Unifiée des Valeurs) et
se recentrer en distinguant ce qui lui paraît prioritaire et ce qui
n’est que secondaire ou intermédiaire. Elle peut alors simplifier son
expérience pour l’enrichir en redistribuant ses ressources,
directement vers ce qui lui importe. Ce type de redécision conduit
souvent à des recadrages de stratégies, à moins que ce ne soit
l’explicitation de stratégies qui provoque en premier le ménage
dans la chaîne des valeurs d’actualisation.
• Permet de continuer discrètement à prendre soin de soi, de sa santé,
de ses racines, de son réseau d’interactions sociales, etc...
• Ces valeurs peuvent servir des actions concrètes mais au service de
Positions Fictives (cf. modèle des PSI), y compris dans des
démarches de développement personnel.
• Permet de décider si la satisfaction de certaines valeurs n’a pas à
être reconsidérée (cf. les types de satisfaction des valeurs), afin de
fournir des bases plus solides aux valeurs d’actualisation ; ou bien
que l’on n’a pas “grillé des étapes" dans notre croissance (en
bâtissant un château sur des marécages...).
• Ne débouchent pas nécessairement sur des objectifs qui leur soient
des réponses appropriées et constructives (dépend des stratégies et
de la congruence globale relative au thème abordé).
• Permet de se libérer de valeurs dont la satisfaction était importante
à un moment de sa vie, mais qui ne l’est plus depuis (décadrage ou
recadrage d’anciennes croyances).
• Pas encore explicitées, elles peuvent laisser des opérations
inappropriées s’insérer dans des micro- et macro-stratégies.
• Permet de comprendre et respecter les moments où notre
disponibilité ou celle de nos partenaires diminue fortement pour se
concentrer sur des aspects plus basiques et centrés sur soi : c’est ce
qui se produit lorsqu’une valeur de fondation est menacée et
qu’elle redevient une valeur d’actualisation prioritaire.
repères pour les mettre à jour
La personne peut facilement évoquer des exemples d’actions récentes ou en
cours (spécifiques & contextualisés : VAKOG daté et localisé précisément)
qu’elle a mises en œuvre pour satisfaire directement (d’une manière
univoque), concrètement et par elle-même (cadre d’expérience) ses valeurs
d’actualisation.
Valeurs de Fondation
Ce sont des priorités actuellement satisfaites : elles motivent des actions
concrètes, implicites et quotidiennes “d’entretien des acquis".
• Cela permet de reconnaître les priorités déjà suffisamment
satisfaites sur lesquelles nous pouvons baser nos nouvelles
avancées concrètes, au service de notre développement (nos
actualisations).
• Indique à l’intervenant ce sur quoi il est approprié de travailler (en
thérapie par exemple, ou en équipe) lors d’une situation de crise.
• Ces valeurs produisent des réactions de type “état d’urgence", et
parfois un ménage dans les priorités et les choses “importantes",
lorsqu’elles sont menacées.
• Des valeurs devenues valeurs de fondation peuvent être inutilement
coûteuses en énergie, confort et possibilités d’apprendre si elles
n’ont plus lieu d'être mais qu’elles opèrent toujours (notamment les
Positions Interdites, cf. PSI).
• Elles peuvent n’avoir seulement été satisfaites que par des
conditions indépendantes de la volonté de la personne
(environnement), et non par des processus choisis par cette
personne elle-même et sous sa responsabilité.
repères pour les mettre à jour
• Chercher ce dont la personne n’a pas parlé mais qui doit
nécessairement être satisfait pour qu’elle puisse agir comme elle le
fait.
• Se poser la question de ce que la personne a soigneusement évité
d’aborder (grâce à de remarquables stratégies inconscientes) :
Positions Interdites.
• Demander à la personne ce qui se passerait si telle ou telle petite
action quotidienne ne pouvait être satisfaite (notamment portant sur
le quotidien lié au thème de travail abordé avec l’intervenant :
cadre de pertinence !). Généralement, on trouve certaines réactions
vives (cadre de différence, notamment sur les états internes), des
réactions d’urgence.
En effet, beaucoup de “petites" actions quotidiennes sont des opérations de microstratégies destinées à satisfaire des critères concrets de valeurs de fondation (par
exemple : santé, place dans le couple, la famille ou l’équipe, reconnaissance sociale,
moyens d’action et de responsabilités, liberté de mouvement, etc...
• Chercher une corrélation simple entre une modification survenue
dans l’environnement interne ou externe de la personne et le
moment où cette personne entre en situation “de crise" (mauvaise
humeur subite, inconfort, etc...). Il ne s’agit pas de chercher une
“cause objective", juste quelle valeur la personne n’est subitement
plus en mesure de satisfaire dans son expérience subjective. Ceci
permettra un travail sur les processus d’une bien plus grande
portée, élégance et pertinence qu’une investigation illusoire dans le
contenu...
Comment une valeur peut passer d’un niveau d’engagement à un
autre
C’est le lien qu’une valeur entretien avec notre expérience sensorielle
quotidienne qui détermine le type d’engagement auquel elle conduit, et non
son contenu.
La Paix-dans-le-Monde est pour moi une valeur conceptuelle
aujourd’hui. Je n’exclus pas que, si je devenais président de
l’une des plus grandes puissances économiques /politiques
/culturelle /religieuse, par exemple, cette valeur ne deviendrait
pas chez moi une valeur d’actualisation. Mais aujourd’hui, ce
n’est pas le cas. La paix avec telle ou telle personne que je
connais personnellement, elle, en est une.
Aujourd’hui, ma santé est une valeur de fondation. Mais elle
était valeur d’actualisation quand j’ai dé mobiliser beaucoup de
mes ressources dans un passage délicat (biologiquement
parlant). Et si je comptais sur l’absorption régulière de
médicaments pour " m’assurer de ma santé " ? Ce serait
toujours une valeur d’actualisation, mais elle correspondrait à
une Position Fictive (cf. modèle des Positions Systémiques
Internes, plus loin dans ce manuel).
Schématiquement, les valeurs de fondation sont d’anciennes valeurs
d’actualisation. Elles ont été satisfaites d’une manière relativement stable, ce
qui fait que je n’ai plus besoin de m’en occuper, sauf pour les entretenir. Mes
petits actes routiniers (non compulsifs !), ce que je fais habituellement, sans
même avoir besoin d’y penser, se consacrent bien à cette tâche. Je peux donc
utiliser ce qu’il me reste de ressources disponibles pour actualiser d’autres
éléments, au service d’autres valeurs :
Aller chercher mon billet de train à l’autre bout de la ville pour le
prochain séminaire, négocier un contrat intéressant mais qui
n’est pas " tout cuit ", rédiger mon nouvel article, régler un point
important avec un proche, réussir enfin à maîtriser telle satanée
méthodologie, calculer comment partir en voyage la semaine
prochaine, inventer un nouveau thème sur ma guitare, faire ma
comptabilité, adapter un nouvel outil d’intervention pour
l’entreprise Truc.
Il y a, derrière tous ces exemples, des valeurs en cours d’actualisation
(parfois très diverses) ; par exemple :
Résoudre la question de mon transport, faire bonne impression
à un client potentiel (pour avoir une place dans ce contexte) et
mobiliser avec lui des compétences relationnelles nouvelles,
exprimer mes idées, mes questions et mon expérience d’une
manière qui à la fois soit utile à la pratique du lecteur et qui me
serve sur le plan de la notoriété, re-souder une amitié
importante (et... en quoi cette amitié est-elle importante ? Cf.
chaîne de valeurs, sur la Carte Unifiée), m’offrir le confort de
nouveaux outils (les outils représentant ici une valeur au service
de la valeur plus importante qui est mon confort), me dépayser,
créer et m’entraîner à jouer facilement avec mes émotions
musicales, éviter des pressions administratives, me prouver que
je suis bien fait (ma place sociale, mon identité professionnelle)
pour un métier à tel haut niveau d’exigences. On peut bien sûr
continuer à questionner ces valeurs et obtenir, entre ces
différents contextes, une belle Carte Unifiée.
Si je parviens à les satisfaire d’une manière stable, elles pourront à leur tour
venir enrichir mon réservoir de valeurs de fondation (et ma zone de confort).
Elles seront donc à leur tour les bases sur lesquelles je pourrai partir
conquérir de nouveaux horizons, jusque-là hors de ma portée.
Je dispose de 2 types de moyens, inégaux en qualité d’actualisation, pour
satisfaire ces valeurs et les transformer, à terme, en valeurs de fondations :
• Soit j’ai eu " la chance " de les voir comblées (ou rendues horssujet) par mon environnement :
Je suis promu à une place assez intéressante et sans risque, à
laquelle ma crédibilité est un acquis.
• Soit j’ai satisfait les critères relatifs à ma valeur, en travaillant avec
mes ressources internes (celles dont je suis responsable) :
Mes interventions passées, dans différents contextes difficiles et
pour différents partenaires, sont devenues pour moi de solides
références, en même temps qu’une source d’expériences assez
riches pour que je puisse m’adapter avec élégance à de
nombreux nouveaux contextes de travail.
Dans l’un et l’autre cas, la crédibilité professionnelle, dans cet exemple, peut
devenir une valeur de fondation. La personne peut alors se tourner vers
d’autres conquêtes possibles : devenir un acteur du changement
institutionnel local, créer un réseau étendu, etc... Avant cela, ces nouvelles
conquêtes ne pouvaient que rester au stade de valeurs conceptuelles : des
vœux pieux. Et si elle avait investi plus tôt beaucoup d’énergie dans ces
conquêtes-là, cette énergie se serait gaspillée, d’une part, et, d’autre part, elle
n’aurait pas pu l’investir, en même temps, dans sa crédibilité professionnelle.
Au bout du compte et de beaucoup d’efforts (et éventuellement de
désillusions), elle aurait toujours été au point de départ (ou pire).
Par contre, l’actualisation qui dépend des ressources internes à une personne
(ou, si l’on se consacre aux valeurs d’une culture d’entreprise par exemple,
les ressources internes à l’entreprise) assurera plus de stabilité face aux
évolutions ultérieures. En effet, si ce sont des facteurs externes qui ont
satisfait mes valeurs au point de les " ranger " dans les Fondations, alors je
risque de me trouver démuni face à ces évolutions :
• évolutions de l’environnement : si ma place tranquille est menacée,
je n’ai toujours pas acquis les ressources personnelles pour
combler mes valeurs ; je vais donc :
• d’une part me retrouver à devoir ré-actualiser ces valeurs sur
lesquelles je comptais au quotidien comme étant des acquis
(peut-être enfin par un travail de développement personnel,
cette fois ; " mieux vaut tard que jamais ") : c’est prioritaire ;
par ailleurs11.
Par exemple, j’ai acquis un haut niveau de compréhension et de compétences techniques
dans un domaine professionnel pointu. Pour cela, j’ai actualisé certaines valeurs au
travers de nombreuses et coûteuses formations, d’une grande richesse, formations pour
lesquelles j’ai concrètement débloqué des moyens qui paraissaient pourtant, a priori,
hors de ma portée. Et j’ai réussi avec grand succès de nombreuses épreuves qui m’ont
permis de valider directement et indirectement mon niveau d’expertise... Mais j’ai bâti tout
cela sur une trop courte expérience professionnelle, sur des apparences peu assurées,
sur un développement personnel bancal, ce qui m’a ôté la crédibilité qui m’était
nécessaire pour faire valoir à leur niveau ces compétences professionnelles particulières.
J’ai grillé des étapes, et alimenté du même coup une Position Fictive.
Certains connaissent aussi l’histoire de cet homme qui, parti de rien, envers et contre
tout, s’est bâti une vie sociale et familiale très riche, et qui, devenu PDG d’un grand
groupe industriel qu’il a lui-même créé, a annoncé à tous que depuis toutes ces années
d’ascension, il avait caché qu’il ne savait ni lire, ni écrire...12
• et, d’autre part, laisser tomber momentanément tout ce que
je me permettais d’actualiser comme autres valeurs, grâce à
ces fondations-là : ça devient secondaire (je peux toujours
me construire l’illusion que j’y travaille toujours : ces
valeurs deviennent alors des valeurs conceptuelles).
Comment faire alors pour s’en sortir ? Renoncer aux nouvelles ressources
concrètes qui se sont mobilisées autour ? Non et non (sauf sous la forme
fictive sous laquelle je comptais les utiliser) ! Continuer à contourner ce qui
devient de plus en plus délicat à éviter ? Plus possible pour très longtemps.
Alors ? Rentrer dans la " crise ", c’est-à-dire prendre les devants, et s’assurer
d’une nouvelle transparence. Il me faut apprendre comment actualiser ce qui
me manque. Pour cela :
• évolutions de mon expérience personnelle : j’ai acquis de nouvelles
habiletés, j’ai conquis de nouvelles zones d’activités, j’ai découvert
de nouveaux horizons et... tout cela me demande, pour prendre
toute la dimension que j’en attends... des ressources personnelles
que je n’ai pas. Il y a " des trous dans le gruyère " de mes
ressources, des lacunes d’autant plus embêtantes qu’elles tranchent
avec mes nouveaux savoir-faire pointus, avec ma nouvelle aisance
• un peu de ménage, en terme de développement personnel, est
nécessaire : croyances, valeurs et stratégies (d’évitement) sont à
mettre à jour. Je dois apprendre à repérer mes processus internes en
jeu (par exemple, en développant l’auto-calibration de mes états
internes), pour re-décider de la manière dont je vais agir lorsque je
repèrerai ceci ou cela, dans tel et tel contexte ; opérer quelques
décadrages relatifs aux Positions Systémiques de mon Expérience ;
• apprendre à puiser un maximum d’éléments VAKOG dans les
situations que je traverse et celles que je ré-évoque : seule une
expérience sensorielle de terrain m’apportera les apprentissages
que les processus intellectuels trop abstraits m’ont jusqu’alors
permis d’éviter ; je peux aussi fertiliser les pans de mon expérience
qui en ont besoin avec des exemples sensoriels tirés de contextes
très éloignés (loisirs, voyages, relations personnelles, jardinage !) ;
• laisser de côté la promotion coûte-que-coûte de mes compétences.
Retrouver un peu de l’humilité de celui qui apprend et découvre, de
celui qui ne sait pas, qui accepte qu’il soit maladroit, etc... Si ces
compétences et ce statut d’expert obnubile mon attention, cela va
maintenir mes valeurs conceptuelles en place (crédibilité,
reconnaissance, réseau professionnel, ...). Mieux vaut reconnaître
qu’elles sont conceptuelles et les laisser patienter, voire les
démolir. Les valeurs rationalisées peuvent dépérir, mes
compétences concrètes resteront. Simplement, et seulement quand
le temps sera venu et que j’aurai actualisé les valeurs à actualiser
en priorité, je redéciderai plus sainement ce que je peux vraiment
faire avec ces capacités, c’est-à-dire concrètement, avec
congruence, puissance (sur des bases porteuses solides cette fois),
et avec plaisir : une authentique motivation aller-vers (complétée
par d’éventuelles authentiques motivations s’éloigner-de
clairement mises à jour).
Ah ! Les valeurs !
Le sort des valeurs conceptuelles
Notons que les valeurs conceptuelles deviennent rarement des valeurs
d’actualisation ou de fondation.
• Justement, le fait qu’elles soient " vécues " intellectuellement et
émotionnellement comme " fondamentales " fait que l’on n’y
touche guère, et qu’elles risquent d'être des prisons de ressources à
perpétuité... Sauf décadrage, ce dont nous vous invitons à vous
délecter, par amour pour vous-même.
• Pour libérer l’énergie et les ressources qu’elles emprisonnent, on
commence par les " saper ", discrètement souvent, parfois plus
" violemment ", à condition de maîtriser des compétences
relationnelles et en gestion des ressources suffisantes (vous êtes
des Maîtres-Praticiens).
• Il arrive parfois, - ET SEULEMENT APRÈS QU’ELLES AIENT
EFFECTIVEMENT ÉTÉ " DÉMOLIES " EN TANT QUE
VALEURS - que ces aspirations conceptuelles laissent place, sur
leurs ruines encore fumantes ou leurs cendres déjà froides, à de
nouvelles motivations répondant aux même thèmes ; mais sous une
forme souvent plus humble, plus souple, riche, comportementale et
bien étayée, cette fois. Cela tient au fait qu’après avoir bâti tant de
ressources autour, et récupéré de nouveaux choix concrets,
s’investir dans ce choix-là fait maintenant partie des possibles
potentiellement attracteurs.
Enfin, les valeurs de fondation peuvent-elles changer de statut ?
Pour devenir conceptuelles, cela paraît assez rare. Il faut vraiment que la
personne subisse une " dégringolade ". Les rares exemples sont ceux dans
lesquels une personne se retrouve du jour au lendemain précarisée par
rapport à ses besoins de santé, de sécurité, de place relationnelle, et qu’elle
continue à se raccrocher à des valeurs qui n’ont plus leur place tant que sa
situation n’a pas trouvé une issue : son " petit confort ", son statut social, ses
voyages à l’étranger, ses loisirs d’avant la crise, tout cela n’est plus que
conceptuel. Ceci dit, cela peut aider des personnes " à tenir ", dans des
situations limites ou elles n’ont même pas la latitude d’actualiser grand
chose (des personnes en situation de guerre, ou prisonnières, etc... qui se
prennent à rêver à ce qui faisait leurs bonheurs passés, en serait un cas
extrême mais typique).
nous mettons à contribution dans le chapitre suivant, portant sur les niveaux
de Priorités.
Par contre, que des valeurs de fondation deviennent des valeurs
d’actualisation, c’est assez courant (heureusement, c’est rarement la même
valeur de fondation qui est concernée). Dès qu’une valeur de fondation est
mise en péril par une évolution de l’environnement et/ou une évolution
personnelle qui l’appelle vers d’autres horizons, elle se met " en crise " et
demande à être à nouveau rassasiée.
Cela ne veut pas dire qu’il faille lui répondre comme à un caprice. Il arrive
en effet que ce soit l’occasion d’un travail de changement intéressant.
Les valeurs qui sont devenues des fondations par des apprentissages
personnels, consistant à mobiliser de nouveaux types de ressources internes,
ont beaucoup plus de chances :
• de rester des fondations, même dans les coups durs ;
• d’évoluer sans avoir à mettre la personne en crise, puisque c’est
elle-même qui a construit ses processus, leur agencement, les
moyens de leur satisfaction : il lui suffit d’adapter. Cela se fait
probablement le plus souvent en douceur et en filigrane, au cours
du développement de la personne ;
• d'être facilement ré-actualisées en cas de besoin, puisque la
personne dispose déjà d’une bonne base de ressources à leur
service.
Comprendre ce type de processus et de parcours est un point important que
DISTINGUER LES
DÉSIRS DES
BESOINS
Les désirs exprimés ne sont souvent que des réactions à des
besoins13
La question “Qu’est-ce qui est important pour toi ?" ouvre à 2 types de
réponses : les désirs d’une part, les besoins de l’autre. Grossièrement, les
désirs risquent souvent de viser des valeurs conceptuelles et/ou des positions
fictives (cf. modèle des PSI, plus loin dans ce manuel), tandis que les
besoins correspondants (donc pas encore satisfaits) sont des valeurs
d’actualisation. Il est donc utile de trier un peu.
• Il est utile d’aller rechercher le besoin sous-tendu par le désir
exprimé.
• On peut alors répondre au besoin.
Se contenter des désirs, c’est se contenter d’une réponse pré-mâchée (et
généralement peu mûrie) à un besoin, réponse qui occulte le fait que c’est le
besoin qui est important. Les conséquences de cela apparaissent dans des
domaines aussi variés que les attitudes des cadres en entreprise, les réponses
“palliatives" des travailleurs sociaux, les impasses politiques face à
“l’exclusion", les chausse-trappe thérapeutiques, les caprices des enfants (et
des adultes...), les dépenses inconsidérées dans des objets (vêtements,
techniques, automobile, options en tout genre, ...) ou dans des " jeux "
relationnels opaques, etc...
Je désire mettre toutes mes économies dans le nouveau
autoradio-laser-changeur 20 CD 6x120 Watts avec système
hyperbasses archi-renforcées à m’en faire exploser les tympans
et vibrer tous mes os jusqu’à saturation d’adrénaline...
J’ai besoin de ressentir des stimulations physiques (quand je
suis en voiture et que j’écoute de la musique) / d'être reconnu
(prestige) par les jeunes de mon milieu / de prouver que j’existe
aux gens partout où je passe.
Expliciter un besoin (une valeur) permet de recadrer les
désirs et de construire des réponses appropriées, par
exemple sous la forme d’objectifs bien construits.
A l’inverse, répondre aux désirs, c’est s’exposer à :
• dépenser des ressources dans un travail dont les effets espérés
seront balayés au premier coup de vent. Ce n’est bon ni en termes
d’investissement des ressources, ni en termes de résultats, ni même
de crédibilité de l’intervenant...
• se heurter à un appétit toujours insatisfait : le désir auquel on a
répondu laisse la place à un autre, puis à un autre, etc... tant que le
besoin, lui, n’est pas reconnu et n’a pas trouvé une réponse valable
(cf. schéma sur les différents types d’actualisation des valeurs, au
chapitre suivant) ;
• voir ses choix de réponses très réduits : la marge de manœuvre
pour répondre à un désir est étroite. Au contraire, trouver une
réponse à un besoin est plus stimulant et laisse beaucoup plus de
latitude quant aux modalités possibles.
Une demande (thérapeutique, professionnelle) correspond souvent à un
désir : il est utile d’aller découvrir les besoins, pour répondre à leur niveau
avec élégance et efficacité.
Quelques caractéristiques des désirs...
• Les désirs correspondent souvent à une demande formulée
spontanément (sans travail préalable), à un souhait délicat à
satisfaire ou s’expriment à travers des actes pas toujours
appropriés...
• Les désirs sont volatiles et “capricieux".
• Répondre au niveau du désir peut très bien laisser l’appétit
insatisfait (et entraîner d’autres désirs du même type).
• Un désir est souvent une réaction à un besoin : il est plus utile
d’aller découvrir ce besoin pour répondre à son niveau.
• Les besoins d’une personne, quant à eux :
• sont souvent des thèmes assez basiques et prégnants
(reconnaissance, expression de soi, ...) ou des besoins en
ressources sous forme de moyens simples au service de ces
thèmes (besoin d’un moyen de transport, besoin
d’implication au sein d’un groupe, etc...) ;
• ils correspondent ainsi à la " colonne vertébrale " des valeurs
qui fait l’objet du chapitre suivant (dans l’exemple
précédent : modèles du monde 1 & 2).
Il est très utile d’apprendre à reconnaître les états internes spécifiques
associés aux désirs, par exemple à l’occasion d’un travail avec les PSI ou les
valeurs en Master PNL. Ils sont souvent plus limitants (jusque dans les
impressions physiques) que ceux que l’on contacte lorsque l’on explicite un
besoin (états internes beaucoup plus " simples ", basiques, " globaux "
physiquement).
Ceci peut devenir un moyen nouveau et particulièrement puissant
d’apprendre à se respecter en recadrant ses désirs ou ses positions
fictives/rebelles (cf. PSI). Cette explicitation, passant par une autocalibration développée, et qui n’a pas besoin d'être verbalisée d’ailleurs,
permet de s’installer de nouvelles stratégies capables de " booster "
l’évolution personnelle d’une manière très libératoire de ressources... Il ne
s’agit plus en effet de continuer à construire un édifice compliqué, de se
développer par de nouvelles acquisitions, non, simplement de se développer
par de nouvelles et agréables... pertes. Déroutant ? Paradoxal ?
Expérimentez. Vous déciderez après. Amateurs du fameux " lâcher-prise ", il
est temps de montrer si ce lâcher-prise est pour vous fictif ou bien évolutif.
VERS LE PLUS
COURT CHEMIN
Un outil comme la carte unifiée des valeurs illustre bien la richesse avec
laquelle nous apprenons à aménager notre monde intérieur pour le rendre
unique. Nous ne nous contentons pas d’une valeur de base, d’une colonne
vertébrale, pour y répondre le plus directement possible. Notre monde
complexe et relationnel nous invite à nous inventer des valeurs
intermédiaires. Ces valeurs sont autant de chemins singuliers et créatifs sur
lesquels nous nous lançons tout en les traçant, vers la satisfaction de ce que
nous souhaitons actualiser ou maintenir.
Reste à savoir si ces détours sont appropriés (élégants, efficaces) et s’ils nous
permettent de bien garder en vue ce qu’il y a d’important derrière eux (un
besoin premier, une priorité, une motivation " essentielle14 "). En effet,
certains de nos actes peuvent parfois nous apparaître comme insensés
(éloignés d’un sens lié à une valeur forte), compliqués, agaçants... Ils
méritent d'être recadrés.
Ce qui suit est donc une technique de recadrage.
fonction éventuelle au service du système ;
• à redécouvrir une transparence entre la motivation première et le
comportement : simplifier la chaîne des valeurs (et se débarrasser
de certains désirs inopportuns) ;
• à redécider si ce comportement est bien approprié (ce qui est
rarement le cas dans ce travail !), quitte à comprendre l’aspect
comique des situations que l’on se crées, et du décalage qu’elles
ont entretenu jusque-là ;
• à libérer les émotions jusqu’alors enchaînées dans cette
construction de bric et de broc.
Note : ce type d’exercice simple peut constituer une stratégie appropriée dans le cadre
des " facteurs de croissance " (cf. module systèmes de Valeurs et Développements
Durables)
Principe
Tous nos comportements sont poussés par une intention positive louable en
soi. Mais il arrive fréquemment que cette intention positive soit elle-même
au service d’une autre intention positive, etc... Si bien que l’on arrive parfois
à une longue chaîne d’intentions positives reliant le comportement sur lequel
on veut travailler et la valeur première.
Entretenir cette chaîne est coûteux en attention, en ressources. On peut être
tenté d’en oublier l’utilité originelle, tout comme le fait que d’autres
cheminements auraient aussi bien pu être possibles.
De plus, cette chaîne coupe peu à peu les comportements des valeurs à
satisfaire. Trop de détours complique l’expérience.
La technique présentée maintenant cherche donc :
• à comprendre une motivation (et une chaîne de motivations) et
dépasser ainsi le jugement limitant ou la tentative de rejeter à
l’aveuglette un comportement problématique sans savoir sa
Procédé
Cette démarche peut aussi être auto-administrée, à condition de se mettre
dans un état de réceptivité vis-à-vis de soi-même, de disponibilité, d’autocalibration suffisant.
• Demander à la personne lequel de ses comportements / attitudes
concrètes lui posent encore difficulté (dans un cadre d’objectif) :
X. Préciser bien sûr le contexte (lieu exact, date, moment,
entourage relationnel, etc...).
• Lui demander (en posant par exemple la question à son esprit
inconscient) de laisser émerger l’intention positive qu’elle cherche
à satisfaire à travers ce comportement (ip 1).
• Puis, de la même manière, lui demander l’intention positive, ce
qu’il y a d’important pour elle, derrière cette ip 1. On obtient l’ip 2.
• Poursuivre ainsi en notant chaque ip qui se cache derrière la
précédente, jusqu’à ce que la personne soit arrivée à une intention
positive première, une valeur basique.
Exemple : " ... Etre moi ?! "
• Poser une question naïve qui relie en quelques mots l’intention
première (I) et le comportement (recadrage final).
Par exemple : " Et c’est pour mieux I que tu fais X ? ". / " Et X,
c’est le meilleur moyen que tu as trouvé pour I ? " / " Tiens, je
n’avais encore jamais pensé à faire X pour réussir à coup sûr à
être moi ".
Note : Laissez votre créativité et votre sens du jeu relationnel trouver une manière de
formuler cette question simple. Par définition, elle sera de toutes façons au minimum un
peu provocative. Faites le deuil de passer de la pommade à la personne à ce moment-là.
Vous allez devoir vous exposer...
Ressources utiles
• Reformulez à chaque fois (en miroir) la réponse de la personne
(l’intention positive).
• Il arrive qu’en guise de réponse, la personne vous formule quelque
chose en terme de comportement, de moyen, et non de valeur :
faites-lui exprimer ce qu’il y a d’important là-dedans (l’intention
positive), et maintenez-là dans le contexte qui fait l’objet du travail
en cours.
ou un mot-clé, lorsqu’elle ne sait pas exprimer (verbalement) la
réponse qui lui vient ; indiquez-lui que l’on sait très bien que son
expérience, et notamment la réponse que son inconscient vient de
lui fournir, reste toujours infiniment plus riche que tous les mots.
Utilisez aussi un mot-clé lorsqu’il s’agit d’une démonstration
devant d’autres personnes.
• Etablissez un rapport postural et auditif dynamique, surtout au
moment du recadrage final. Choisissez un état interne de curiosité
et de jeu, par exemple. Souvenez-vous que ce sont vos états
internes, à travers ce que vous en communiquez par la qualité de
votre rapport, qui déterminent la puissance et le sens global du
travail en cours. L’expérience montre que cette petite piqére de
rappel à l’attention des Maîtres-Praticiens n’est pas toujours du
luxe...
• Calibrez les changements physiologiques, notamment au moment
auquel la personne contacte sa motivation de base (puis au moment
du recadrage final bien sûr !) :
• le plus souvent, il y a une première libération d’énergie à ce
moment-là (vers une détente, par exemple) ;
• l’état interne vécu à ce moment-là est simple (à l’opposé des
frustrantes élaborations d’états internes de bric et de broc
quand toutes sortes de motivations brouillent les pistes).
• Formulez vos phrase simplement.
• Cette technique se fait sur un ton conversationnel. Pas d’hypnose
formelle ! Soyez bien présent ici-et-maintenant à la relation.
• Si le recadrage final ne produit pas sur-le-champ une remontée
• Proposez à la personne de donner simplement un " nom de code "
émotionnelle importante (rire le plus souvent) :
opérationnel dans le contexte dans lequel il a été conceptualisé (schéma non inclus dans ce manuel).
Nous pouvons distinguer 3 pôles nécessaires pour arriver à satisfaire une valeur : Vouloir le faire, Pouvoir le faire,
et Savoir Comment le faire.
4
• laissez du temps (silence, accompagnement non-verbal de
quelques secondes... apprenez à gérer confortablement ce
silence-là, car lui non plus n’est pas du luxe pour un
Master...), sans montrer que vous attentez quoi que ce soit ;
• suggérez, après ce temps de latence, si rien n’est encore
venu, que l’inconscient peut prendre le temps, dans les
heures ou les jours qui viennent, de simplifier d’une manière
confortable son expérience, en fonction du travail qu’il vient
de réaliser, et libérer les ressources que cela rendra à
nouveau disponibles, au moment où ce sera opportun,
pendant que l’esprit conscient peut s’occuper d’autres
choses, lui.
Notes
1
Il est ici question des micro-stratégies ; mais il est possible d’extrapoler à des stratégies " macro ".
Notre amie Nadine Faingold est Maître de Conférences, chercheur et formatrice, Docteur en Sciences de
l’Education. Formée en PNL, elle enrichit par des concepts et des schémas créatifs et opérationnels une discipline
nouvelle appelée " Entretien d’Explicitation ", fondée par Pierre Vermersch [note 2008 : vous pouvez consulter le site
http://www.expliciter.net]. Elle participe activement à cette discipline depuis plusieurs années, au sein du " noyau "
central de ceux qui l’ont développé dans le groupe de recherche sur l’Entretien d’Explicitation (GREX). L’Entretien
d’Explicitation (EdE) se distingue de la PNL par ses positions théoriques explicites, mais s’en rapproche beaucoup
sur le plan de ses méthodes concrètes (ce qui nous intéresse). Il faut savoir que les concepteurs de cette approche
sont tous formés en PNL... En particulier, l’EdE affine les techniques et les concepts relatifs à l’accès aux stratégies.
En ce sens, elle rend bien à la PNL ce que la PNL lui a insufflé. Ces apports nouveaux, opérationnels et riches sont
également présentés d’une manière claire et concrète dans le livre de Henry Roux-de-Bézieux : " L’Entretien
d’Explicitation en Entreprise (Savoir questionner pour manager et former) " (Dunod, 1999).
2
Ici, nous nous distancions clairement du " modèle des niveaux logiques " de Robert Dilts. Nous réservons ce
modèle aux techniques de questionnement et de recadrages dans lesquels il est utile, comme " l’Alignement des
niveaux logiques ". Nous le conservons comme outil pragmatique de découpage, et nous l’abandonnons comme
modèle théorique. Le modèle des 2 niveaux auquel nous nous référons ici appartient à Nadine Faingold : vous
pouvez vous reporter à ses travaux récents (articles et ouvrages édités en EdE) pour trouver son schéma
3
Ce " significatif " est subjectif : il dépend notamment d’une notion de " seuil " en-deçà ou au-delà duquel la
personne peut estimer que deux éléments sensoriels se ressemblent ou sont différents. Ce seuil dépend donc luimême de certaines généralisations (" jusqu’à quel point ce que je perçois se ressemble ", distorsions (" jusqu’à quel
point je peux estimer que ceci équivaut à cela "), sélections (" de quels éléments sensoriels je tiens compte pour en
juger, et lesquels je laisse de côté ").
5
Comme la plupart des personnages politiques qui se produisent sur nos écrans, beaucoup de scientifiques
devraient laisser tomber leurs rationalisations, lorsqu’ils ne sont plus dans leur domaine technique mais qu’ils
extrapolent leurs positions à des enjeux sociaux, culturels, éducatifs, politico-économiques, écologiques. On entend
dire souvent que " la science est détachée, objective, rationnelle " : les équations, oui, les hommes qui les écrivent,
certainement pas ! On peut prescrire à beaucoup une cure de ressenti, de repérages de leurs états internes et, pour
se synchroniser sur le canal digital, de mise à jour des micro-stratégies qui leurs sont personnelles, et de
nominalisation des valeurs correspondant aux états internes découverts...Les plus grands scientifiques, ceux qui
inventent (et parfois obtiennent des Prix Nobel) et ceux qui ont aussi une réflexion éthique, font généralement une
grande place à leur expérience interne personnelle.
6
Je peux aussi apprendre à décadrer ma valeur, mais c’est un autre type d’objectifs de travail. Réservons le
décadrage pour un travail de changement II ; évitons de l’utiliser pour s’éviter d’avoir à acquérir de nouvelles
compétences... Le décadrage prend tout son intérêt lorsque, parallèlement, j’apprends à enrichir mon expérience .
Laissons aux ascètes les joies du détachement intégral. Ce détachement-là arrivera bien assez tôt (mais le plus tard
possible !).
7
8
Vous avez peut-être noté qu’en Master, nous aimons bien jouer à découvrir les règles des jeux de cache-cache.
9
Cf. schéma correspondant.
Les repères mentionnés ne sont pas fournis de manière exhaustive, et ne constituent pas des " preuves ", mais
des pistes sérieuses d’hypothèses.
10
Les personnes qui le souhaitent pourront faire le pont entre ce type de processus et le fameux " Principe de
Peters "... Certaines de mes ressources m’ont porté (ou m’ont permis de me faire porter) vers une nouvelle situation
de plus haute responsabilité ; mais cela m’amène à mettre à jour des lacunes, dues à des valeurs que je m’étais
permis de ne pas convenablement actualiser, et qui sont maintenant d’autant plus pointées comme étant
nécessaires. J’ai " grillé les étapes ".
11
Cf. en bibliographie, le recueil de textes édité par Jack Canfield et Mark Victor Hansen, traduit en " Vitamines pour
l’âme " : John Corcoran, l’homme qui ne savait pas lire.
12
13
D’après un travail de Henry Roux de Bézieux.
Nous utilisons assez peu ce terme " essentiel " dans notre approche, certaines écoles de PNL francophone l’ayant
un peu galvaudé, réifié, au risque de manger la carte du menu à la place du repas.
14
VERS UNE FLUIDITÉ
RELATIONNELLE &
ÉMOTIONNELLE
INTÉGRER LES
MÉTAPROGRAMMES A
VOTRE
Les outils de la PNL nous permettent :
• d’élargir les "VAKOG" que nous nous faisons de nos interactions
• d’agrandir notre palette de choix comportementaux lors des
différentes situations que nous nous donnons à vivre.
COMPRÉHENSION ET
À VOS CHOIX
Les 2 outils qui suivent servent ainsi à la fois :
• à apprendre d’une manière plus créative que ce à quoi nous nous
restreignons habituellement
• à découvrir des modalités d’interactions capables de figer et
entretenir un problème (dont nous attribuons bien souvent les
" causes " à tout autre chose)
• à passer clairement à d’autres configurations relationnelles et à
remettre en peu de souplesse dans les interactions dans lesquelles
nous nous investissons
• à appuyer " là où ça va bouger " et piloter le changement
relationnel et émotionnel.
Les Méta-Programmes sont un modèle de la PNL très riche d’applications
concrètes. Ils sont issus de modèles antérieurs à la PNL elle-même (Jung
notamment) qui découpaient la "réalité", mais elle en a fait un outil aux
répercussions beaucoup plus riches, porteuses de sens, et même stratégiques.
Dans toutes les situations auxquelles nous participons, nous choisissons une
orientation particulière plutôt qu’une autre. Pour cela, nous adoptons une
configuration de méta-programmes qui détermine les stratégies que nous
allons pouvoir adopter, et celles que nous allons systématiquement écarter.
Les méta-programmes sont des filtres de notre expérience subjective. Ils
participent grandement à déterminer le type de relation que nous engageons
avec notre environnement et même avec nous-même.
Vous pouvez vous reporter au tableau qui figure dans ces pages.
difficultés et décider, j’ai besoin d’espace intérieur et de
tranquillité. Je perçois les " extravertis " comme bruyants,
brasseurs de vent devant l’Eternel, trop imposants, pas respectueux
de mes rythmes, et pas très " profonds ".
Les 3 catégories de méta-programmes
Ces filtres très puissants contribuent à :
• Focaliser notre attention
• Extraverti : je rayonne mon énergie vers les autres et j’y puise la
mienne ; Je recherche les interactions, même celles dont je ne sais
pas quoi faire avec le contenu. Je perçois " les introvertis " comme
timides, voire " coincés ", cachant des choses, pas comme de bons
vivants. Pour régler les problèmes, j’ai besoin d’en parler, d’aller
vers les gens, de les solliciter (ce qui n’est pas toujours pertinent,
surtout justement avec des introvertis).
• Déterminer nos évaluations
• Structurer nos actions
Passer d’une modalité à une autre d’un méta-programme change donc :
• Ce que nous percevons, ce à quoi nous accordons de l’attention,
donc ce que nous croyons avoir vécu dans la journée, et ce que
nous envisageons pour notre avenir
Note : la rencontre entre une personne en extraverti et une autre en mode introverti crée
souvent des boucles de feed-back génératrices de difficultés relationnelles que seule la
souplesse comportementale et émotionnelle nécessaire pour apprendre à être à l’aise
" dans la peau " de l’autre modalité permet de dissoudre et de recadrer.
• Ce que nous décidons, comment nous nous sentons, comment nous
jugeons, donc comment nous allons orienter notre vie et le sens que
nous lui donnerons
• Comment nous agissons et nous adaptons et transformons notre
environnement.
Focalisation
Energie
Où vais-je puiser mon énergie, mes ressources ? De quoi ai-je besoin pour
recharger mes batteries ? Le type de réponse à ces questions détermine
comment je vais interagir avec ma source d’énergie :
• Introverti : je me centre sur moi-même, je puise mon énergie à
l’intérieur. J’ai besoin que l’on me laisse tranquille régulièrement.
Les sollicitations externes me coûtent en énergie. Pour régler les
Je peux être extraverti selon certaines modalités sensorielles plutôt que
d’autres (visuellement, à travers ma manière de me mouvoir ou de
m’habiller, par exemple).
Temps
• Orienté Passé : j’utilise d’abord des représentations de ce que j’ai
vécu, de ce l’Histoire ou les expériences passées nous apprennent
• Orienté Présent : ce qui m’intéresse, c’est où j’en suis, où nous en
sommes
• Orienté Avenir : je focalise mes représentations vers ce qui va
arriver, j’anticipe, je me fixe des objectifs. Le passé et le présent ne
sont au plus qu’utilitaires, déjà révolus, et parfois des poids dont je
veux me débarrasser.
J’ai aussi la possibilité d’engager une relation particulière avec la structure
de ma représentation du temps : voir le chapitre sur la Ligne du temps.
que je trouve plus propices que d’autres à l’émergence de
ressources ou à la créativité.
Catégories
• Tri orienté vers les Personnes : " As-tu vu Untel ? " " Comment
vas-tu ? ", " Je me demande ce que va en penser Truc ". Les
personnes ont un rôle à jouer, dans mon modèle du monde à un
moment donné, qui est plus important que le lieu, ce que nous y
faisons, etc...
• Tri orienté vers les Informations : je veux savoir d’où ça vient,
comment ça marche, je lis les articles ou les écriteaux bien au-delà
de l’utilitaire, si je suis un peu extraverti à ce moment, alors je
vous assomme d’informations dont vous ne saurez pas forcément
quoi faire, et bien au-delà de la question que vous m’avez posées.
Je m’intéresse à plein de sujets, et je souhaiterais que vous vous y
intéressiez aussi : nous aurions plein de nouvelles informations à
partager...
• Tri orienté vers les Objets : je cherche les objets qui me plaisent, je
fais les boutiques, que commande ce qui me passe par la tête, je
prête attention à ce qui est posé sur la cheminée et à la texture du
pull de mon interlocuteur, je me concentre sur ma sculpture, je suis
soigneux avec ce que j’ai entre les mains, je regarde ce que c’est, ...
• Tri orienté vers les Activités : Ce qui est important, c’est ce que
nous faisons et la manière dont nous le faisons ; l’organisation
avant les personnes ou les moyens matériels qui seront mis au
service de cette organisation ; le métier et les habiletés techniques,
etc... je vous parle de ce que j’ai fait la veille, ou de ce que je ferai
demain. Je me décris comme quelqu’un qui fait ceci ou cela, ...
• Tri orienté vers les Lieux : je suis très sensible au cadre de travail,
à l’aménagement de mon bureau, à la décoration globale
harmonieuse et à l’ambiance qui se dégage d’un endroit ; je
recherche les paysages et j’en prends des photos, même si ça agace
ceux qui sont avec moi et qui préféreraient faire ou parler avec
moi, ou que je m’intéresse un peu d’abord à eux. Je peux avoir
grand besoin de choses " inutiles ", comme une fenêtre, chez moi,
qui me permette de voir loin, et de voir le ciel. Et il y a des lieux
Personnes
• Tri sur Soi : ce qui m’intéresse, c’est en quoi ça va être bon pour
moi, utile ou nourrissant pour moi, orienté vers moi. " ... Oui, et
d’ailleurs, moi, je... ".
• Tri sur les Autres : je suis altruiste, je veille à ce que vous y
trouviez votre compte, ce que vous pensez est important à prendre
en compte, je vais vous rendre service même si cela ne me rend pas
service.
Attention, autant le Tri sur soi franc et transparent est ponctuellement indispensable à un
bon équilibre de vie, autant le Tri sur les autres est parfois un moyen louable mais
détourné de se nourrir soi-même en vampirisant les autres. Un petit détour par le chapitre
des PSI et des Valeurs de Hall est conseillé aux altruistes intègres.
Evaluation
Niveau de détail & intuition
• Intuitif : " Ne me demandez pas comment je le sais, parce que je
ne le sais pas moi-même, mais je suis sûr que c’est ça, faites-moi
confiance. Quelque chose me le dit ". Je traite l’information dans
toute sa complexité, j’appréhende les situations dans leur
ensemble, dans leur configuration émergente, en état hypnotique
" léger ". Si viennent interférer dans ce processus des équivalence
complexes limitantes, mon intuition risque de m’orienter dans une
direction non-pertinente, mais c’est un risque que j’accepte de
courir.
• Factuel : je suis plus terre-à-terre. Je forge mon opinion sur des
faits. Dans nos discussions, je vous livre par le détail tout ce qui
s’est passé (ou va se passer) concrètement. " Je lui ai dit ceci ; alors
il m’a répondu cela ; là, je lui ai fait : " Dis-donc, mon vieux,
tu... " ; là, il a changé de tête, et... ". Je pose des questions sur la
manière dont ça s’est passé, et les appréciations générales ne me
conviennent pas tant que l’on ne m’a pas décrit ce dont il retourne.
Je n’ai pas pour autant un sens de l’observation plus affiné que
celui de l’ " intuitif ", mais je suis plus conscient des informations
que je manipule. Le défaut est le risque d'être réducteur ; la qualité
est ma capacité à contacter les éléments de mon expérience
sensorielle.
• Global : souvent lié à l’intuitif, mais pas forcément. Je recherche
une vue d’ensemble pour être à l’aise avec ma perception des faits
et mes décisions. La tournure qu’a pris la conversation avec mon
interlocuteur dans l’ensemble de notre conversation, ainsi que la
structure globale de son modèle du monde, ne m’ont pas échappé,
pas plus que ses changements d’états internes. Par contre, je suis
incapable de vous dire de quelle couleur étaient ses yeux. Je
perçois la forêt, mais pas l’arbre.
• Détail : souvent lié au factuel, mais pas forcément. Je recherche
tous les détails pour fonder mon avis. Sinon, j’aurais l’impression
d’avancer à l’aveuglette. Il me faut des repères, je note une foule
de petites choses. Je les relierai ensuite au sens qu’elles peuvent
avoir. Je cultive mon sens de l’observation fine conscient ; mais,
tant que je suis dans ce mode, j’ai du mal à comprendre l’ensemble
de ce qui se joue, la cohérence du tout, ce qui ne me met pas très à
l’aise dans les situations complexes. Je sais percevoir l’arbre, mais
la forêt est plus une abstraction pour moi (au moment où
j’expérimente dans ce mode de fonctionnement).
Relations entre les représentations
• Similitude : je recherche en quoi ce que je vis ressemble à ce que
j’ai déjà vécu ou ce que j’ai déjà anticipé ; comment retrouver les
mêmes repères d’un moment à un autre ou d’une situation à une
autre. Je m’intéresse à nos points communs, à ce que je souhaite
retrouver ailleurs que je connaisse déjà (un bon hamburger dans un
vieux quartier de Budapest, un bon lit à 2500 m d’altitude). Si je
suis aussi un peu en mode mismatch (voir plus loin), je vois en
quoi, " de toutes façons, c’est toujours la même chose ".
• Différence : je m’intéresse à ce qui a bougé, ce qui s’est
transformé, ce qui est apparu ou qui a disparu. Je regarde en quoi
nous sommes différents, éventuellement complémentaires si je suis
en mode match ou créatif. J’aime changer régulièrement (mais pas
avec régularité !) mes habitudes quotidiennes, le lieu où je vis, les
gens avec lesquels je travaille, mes destinations de voyage, la
présentation de mes documents. Je peux passer à côté de repères
qui me seraient pourtant bien utiles pour structurer un peu plus ce
que je vis et donnerait des ailes, à un autre niveau, à ma créativité.
système de représentation
• Digital : j’évalue les situations d’une manière conceptuelle,
rationnelle. Et d’ailleurs, " je me dis que... "
• Kinesthésique, Emotionnel : je décide en fonction de ce que je
sens, pressens ou ressens.
• Associé : je vis les choses en les expérimentant et les évaluant de
l’intérieur ;je les vis et les revis, je me mets dans la peau de
l’acteur. C’est mieux pour saisir les véritables états internes en jeu :
quand c’est plaisant, tant mieux ! Par contre, pour prendre du recul,
c’est un peu juste.
• Dissocié : souvent lié au mode d’évaluation Digital, mais pas
forcément. Je considère les choses d’une manière détachée. Si je
ressens alors mes états internes, ils sont différents de ceux que
j’expérimenterais de l’intérieur. Pour prendre du recul et se
désimpliquer, c’est bien. Pour analyser, c’est bien aussi, si toutefois
on veut analyser d’une manière rigoureuse. Trop de gens engagés
dans ce qu’ils font évaluent en mode associé mais font croire qu’ils
ont du recul en utilisant conjointement le mode digital. Ah, tant de
psychologues... Par contre, pour jouir des plaisirs de la vie, mieux
vaut apprendre à laisser le mode Dissocié momentanément de
côté...
Cadre de référence
• Référence Externe : j’évalue et je décide en fonction de ce que je
crois être l’avis des autres (en fait, donc : en fonction de mes
représentations sur les autres). Si l’on me demande mon avis, je
réponds que Untel m’a dit que... ou que j’ai lu quelque part que...
Ma richesse est de rechercher sans arrêt des informations autour de
moi pour pouvoir m’y situer. Le problème est que je ne suis pas
stable à ce niveau, et que je suis capable de me laisser me remettre
en cause par n’importe qui. Lorsque la référence interne s’applique
à mes expériences identitaires, c’est ma place elle-même qui peut
être bousculée par un petit rien. Si, aujourd’hui, on m’a regardé de
travers, je suis fatigué en fin de journée, et pourquoi pas déprimé,
et je ne vois pas la vie en rose ; si l’on ma souri ou que je perçois
que les événements ont été de mon côté, alors je suis heureux (et je
me dis que j’ai résolu mes problèmes... jusqu’à ma prochaine
Lecture de Pensée négative). Mes stratégies de gestion des états
internes passent par les autres (représentations externes), de même
que la plupart de mes autres stratégies d’évaluation et de décision.
• Référence Interne : j’évalue et je décide en fonction de
représentations dont le contenu dépend de moi. Cela ne veut pas
dire que je ne me compare pas à d’autres, par exemple, mais
j’utilise des représentations internes auxquelles j’ai accès assez
facilement, relativement autonomes par rapport à mon
environnement direct. Ma force, c’est ma stabilité face aux
événements et aux avis divergents (mais les représentations
internes que j’utilise ne sont pas forcément confortables ni utiles).
Si ma référence interne s’applique à mes expériences identitaires et
que quelqu’un me regarde de travers, il n’a qu’à aller voir ailleurs.
Là où le bât blesse, c’est que je me prive assez facilement de
nouvelles informations ou feed-back provenant de mon
environnement et des conséquences de mes actions ; en effet, je ne
suis pas aussi motivé par l’adaptation que le " référence externe "
toujours à l’affût de ce qui lui permettra de sauver sa peau ou de
trouver sa place.
• Référence Interne avec Vérification Externe : mes représentations
sont stables et disponibles ; cela me procure en sentiment de
sécurité global et libère mon attention pour m’intéresser à ce qui se
passe et ce qui évolue autour de moi ; je ne crains pas les feedback, je les recherche pour comprendre ce que j’ai fait, ce que je
peux apprendre de nouveau et comment je peux faire évoluer ma
place et ce que j’y entreprends. J’ai suffisamment confiance en moi
pour pouvoir remettre en question mes évaluations et les faire
évoluer en restant ouvert sur le monde. Ma capacité à habiter cette
modalité de méta-programme apparaît lorsque je commence à
actualiser des valeurs de la Logique 4.
Valeurs
J’ai 2 types de valeurs (2 types de motivations et 2 types de critères
d’évaluation) :
• Valeurs " s’éloigner de " : j’évalue où j’en suis et si la situation me
convient ou pas en fonction de ce que je veux éviter.
• Valeurs " aller vers " : j’évalue en fonction de ce que je satisfaire.
Action
Options
• Procédure : je me lance dans l’action (ou je sais m’associer à une
action) si elle se présente par étape et qu’elle peut s’accomplir pas
à pas, dans un certain ordre. Si ce n’est pas le cas, je ne suis pas à
l’aise, et je cherche à ramener les choses dans le droit chemin, pour
m’y retrouver.
• Options : face à une situation, je cherche à choisir parmi les
diverses possibilités d’action. Les " procéduriers " me paraissent
trop rigides et pas très créatifs, ni tellement respectueux des choix.
En contrepartie de ma souplesse, je peux dépenser beaucoup
d’énergie à me compliquer la vie dans des options sur des thèmes
non prioritaires, et ne plus avoir de temps ou de ressources de reste
pour me concentrer sur des options là où ce serait vraiment
prioritaire de fonctionner dans ce mode Options.
Adaptation
• Perceveur : je m’adapte au monde. Je reçois volontiers de
nouvelles informations, je les accueille, au point parfois de me
laisser déborder par les sollicitations. Ce mode est particulièrement
adapté aux moments et situations dans lesquels il est important de
tenir compte des avis, d’écouter les expériences, les divergences,
les nuances et les enrichissements, avant de se faire un avis
vraiment complet. C’est un mode qui permet d’agir de manière très
évolutive, à condition de l’associer au mode jugeur lorsqu’il est
temps de prendre des décisions pour passer à l’action et s’en tenir à
ce que l’on a décidé d’atteindre.
• Jugeur : le monde doit s’adapter à moi. C’est au monde de changer
en fonction des décisions qui ont été prises et non aux décisions
d'être réévaluées continuellement en fonction des éternels aléas de
la vie ; " Il y a eu un temps pour donner votre avis, maintenant
c’est trop tard ; nous ferons comme ça, et pas autrement ". Ce
mode est particulièrement adapté aux moments et situations dans
lesquels il faut diriger, décider (pour un chef d’entreprise, par
exemple).
Orientation
• Match : je regarde ce qui va, je cherche ce qui marche, je soulève
et mets en valeur les ressources, je suis très fort pour débusquer des
opportunités et créer de l’enthousiasme. Je peux parfois aller très
vite sans trop me soucier d’exercer mon esprit critique, car il est
étranger à ce mode. Toutefois, mes états internes et mes attitudes
peuvent créer parfois plus de " chances " que de risques.
• Mismatch : " Oui, mais... " Je me focalise sur ce qui n’a pas
marché, ne marche ou ne marchera pas. Je soulève les problèmes,
les coûts cachés, et, en associant ce mode à d’autres métaprogrammes, je peux jouer les redresseurs de tort. Le risque que je
cours et que je fais courir à mon entourage est une gestion tronquée
des états internes (états désagréables, faire naître ou cultiver des
inquiétudes, une démotivation), étouffer - avec les meilleurs
intentions - les premières petites amorces de changement et qui ne
serviront donc pas de levier. Par contre, passer ponctuellement
dans ce mode puis repasser rapidement en match ou en créatif va
me permettre de faire jouer mon esprit critique, de stimuler mon
imagination pour prendre en compte, répondre à- ou recadrer les
obstacles avant même qu’ils ne se présentent. Ce mode permet
aussi de couper l’herbe sous les pieds des discours idéologiques ou
scientifiques aux apparences honnêtes mais aux logiques
limitantes ; et passer ensuite, grâce aux autres modes
complémentaires (match et créatif) à d’autre choses plus
constructives.
• Créatif : je cherche comment répondre à tel enjeu, éventuellement
comment intégrer à la fois les richesses du match et les remarques
du mismatch en un tout constructif et original. Je suis attentif à la
nouveauté et à ce que l’on peut faire pour en profiter ou même la
créer de toutes pièces.
Associer (séquentiellement) Match - Mismatch et Créatif peut être un moyen
très puissant de faire naître, porter et réaliser des perspectives et des projets
originaux, écologiques et fiables.
Echange
• Réactif : j’agis en fonction de ce que j’ai perçu ; je me tiens sur
mes gardes ou j’attends que quelque chose se passe, et là, j’y
réponds.
• Pro-actif : je lance des actions avant que quoi que ce soit dans mon
entourage ne m’indique de le faire. En effet, je compte que ce soit
moi qui mène la danse. Il faut bien que quelqu’un s’en charge. Les
autres répondront.
• Pro-réactif : je suis attentif à tous les petits et grands indicateurs
d’évolution de mon environnement. Je n’y réponds pas " selon ce
qui se fait " ni " en faisant ce qui est approprié a priori ", mais
plutôt en créant une réponse originale et sur mesure, voire
surprenante ou volontairement " paradoxale ". Cette réponse
change le sens de ce qui est en train de se jouer (observationsynchronisation-conduite...) et redistribue éventuellement les
cartes. Et dès mon action lancée, je suis attentif à tout feed-back
local et global, direct (" cause-à-effet ") ou indirect (systémique).
Je varie alors ma prochaine visée en fonction de ces feed-back. Ce
mode me permet de combiner les avantages des deux précédents,
sans le risque de pauvreté ou de normalisation du premier, ni celui
de fausse piste du second. Il émerge en fait d’une configuration
dynamique particulière de plusieurs méta-programmes.
Action
• Réflexif : je me pose des questions, je passe un maximum de points
en revue, j’ai un faible pour les apprentissages... sans pour autant
les transformer en actions ni en changements. En me caricaturant,
je suis " en recherche " sur un petit nuage, et le problème est que
même si je trouve quelque chose, cela ne changera rien car je
chercherai encore et que je ne me mettrai pas à agir en fonction de
mes " trouvailles ". Il est bon que j’apprenne à laisser de côté mon
simulateur de vol interne et d’aller agir, en commençant par poser
mes pieds sur le sol et à sentir ce que ça fait, là-bas sur la planète
Terre...
• Actif : je me lance. On réfléchira peut-être après. J’agis, je fais,
j’expérimente, je bouge, je vais susciter comportementalement les
actions autour de moi. Si je n’ai pas tout le temps qu’il me faudrait
pour donner un sens et une vision globale à ce que je fais, je n’ai
qu’à apprendre à associer le meilleur des mondes et apprendre à
découvrir, régulièrement et par petites doses digestes, le mode
réflexif.
Que faire de bon avec les méta-programmes ?
Quelques cadrages utiles
• Il n’y a pas des méta-programmes " bons " et des " pas bons ". Tous
sont complémentaires et utiles à un fonctionnement humain
équilibré. Les problèmes apparaissent justement lorsque nous ne
nous autorisons pas à adopter la souplesse qui consiste à jouer avec
les différentes modalités de chaque méta-programme :
• Soit que l’on adopte systématiquement telle modalité (nous
avons pu apprendre à un moment de notre vie que " c’est
comme ça qu’il faut faire ")
• Soit que l’on évite systématiquement la modalité opposée
(position interdite, ou simplement pas encore de microstratégie comportementale appropriée disponible en soi).
• Nous ne pouvons pas ne pas adopter une configuration de métaprogrammes.
• Nous adoptons tel et tel méta-programmes dans un contexte.
Parfois, nous généralisons ce fonctionnement à un grand nombre
de contextes différents (même dans des contextes où ce n’est pas
approprié), mais nous ne sommes pas nos méta-programmes : nous
sommes plus et autre chose (je ne suis pas introverti, je ne suis pas
mismatch, je ne suis pas référence interne, car je peux apprendre à
adopter un fonctionnement extraverti, match, référence externe,
etc...). L’intérêt en PNL est justement d’apprendre à jouer avec
toutes les modalités des méta-programmes (pour pouvoir choisir
l’interaction appropriée ; sans quoi le choix n’est pas un choix).
Pour être encore plus soi-même. Souvenez-vous que l’intégrité, ce
n’est pas d’éviter à tout prix quelque chose qui ne serait " pas soi ",
mais, à l’inverse, d’augmenter le nombre de possibles pour être
" mieux soi "..
Diagnostiquer
Ou, dit plus joliment, Modéliser (c’est aussi plus dynamique et plus
processuel).
Vous notez :
• Les comportements concrets,
• Les attitudes,
• Les stratégies.
Puis vous déterminez ainsi les méta-programmes que la personne utilise dans
la situation où vous modélisez son expérience.
Puis :
• Vous vous dotez vous-même d’une représentation générique de
chacune des modalités de chacun des méta-programmes ;
• Et vous vous associez à celles de ces représentations qui
correspondent aux méta-programmes de la personne dans cette
situation, pour comprendre les rouages et expérimentez si, avec
cette configuration, ces filtres articulés les uns aux autres, vous
retrouvez bien les processus du problème (ou de la compétence,
selon le cas !) que la personne vous a évoqué.
Vous pouvez ainsi comprendre où se situent les leviers du changement dans
cette situation.
Note : Pensez ensuite à vous désidentifier de cette expérience (être identifié(e) à la vôtre
vous suffit déjà bien assez).
Faire levier
Une fois ces processus-clés repérés, vous pouvez :
• S’il s’agit d’une compétence, trouver la ou les stratégies pour
adopter la configuration de méta-programmes à mettre en œuvre
pour cette compétence. Vous pouvez ainsi enrichir et compléter le
protocole " Générer un comportement nouveau ".
• S’il s’agit d’un problème :
les points précis où ça coince ;
• Lui donner une tâche comportementale simple destinée à lui
faire découvrir et vivre le méta-programme avec lequel elle a
besoin d’apprendre à fonctionner (posez-vous la question de
Milton Erickson : " Qu’est-ce que cette personne a besoin
d’apprendre ? ", et répondez-y en termes de processus) ;
• Repérer une éventuelle position interdite (elle ne parvient
pas à expérimenter tel méta-programme). Vous pouvez alors
utiliser tous vos outils sur les croyances ou les PSI pour lui
faire re-contacter concrètement cette partie depuis trop
longtemps occultée de sa vie.
Développer notre créativité relationnelle et notre sens de
l’adaptation
En développement personnel, et notamment en PNL, nous ne cherchons pas
à atteindre le Nirvana, mais la flexibilité nécessaire pour découvrir tout ce
qu’il nous plairait de réaliser, et le réaliser.
Lorsque nous mettons à jour les méta-programmes, nous constatons
facilement que nous sommes très à l’aise avec certains, et pas ou peu avec
d’autres. Pour devenir encore plus entier et intègre que nous le sommes déjà,
nous pouvons donc apprendre à nous associer à ces méta-programmes.
Lorsque nous sommes ensuite capables de passer très à l’aise par tous ceux
du tableau joint à ce chapitre, il ne nous reste plus qu’à ancrer ces
compétences et aller fertiliser les champs de notre vie dans lesquels nous
avons besoin de flexibilité.
• Chercher, par exemple, dans l’expérience de la personne,
l’exception dans laquelle elle a déjà expérimenté une
configuration différente, en termes de méta-programmes, sur
LE PENTAGONE
RELATIONNEL
Ce modèle est issu des travaux de la célèbre thérapeute familiale Virginia
Satir (modélisée depuis bien longtemps par la PNL à travers d’autres
modèles).
Hier
Son principe est que, dans notre famille, les différents membres se sont
répartis des rôles complémentaires.
Il n’y a pas 2 places identiques dans un jeu relationnel, alors, dans ma
famille, j’ai pu apprendre à m’identifier à tel ou tel rôle plutôt qu’à tel autre.
Si les relations familiales, au sein desquelles je me suis d’abord construit,
étaient suffisamment souples, alors j’ai pu expérimenter plusieurs rôles (les
rôles n’étaient pas l’exclusivité des gens, mais, au contraire, les membres de
ma famille étaient flexibles). Si, à l’inverse, un certain rôle relationnel était
une propriété individuelle bien gardée, je n’ai jamais pu y avoir accès et,
pourquoi pas, j’ai même pu en faire une position relationnelle interdite.
Aujourd’hui
Selon les rôles que j’ai pu expérimenter et mettre ainsi dans mon catalogue
de comportements et d’attitudes disponibles, je vais m’autoriser à me
positionner - le plus souvent en pilote automatique - dans l’un de ces rôles,
aujourd’hui, dans mes interactions sociales.
Si j’ai plusieurs rôles possibles, et que l’un de mes interlocuteurs en prend
un, alors je peux toujours en adopter un autre. Mieux, si je suis désidentifié à
un rôle et un PNLien flexible, je peux conduire la personne vers un autre rôle
que celui qu’elle adopte spontanément. Je change ainsi radicalement la
tournure de la relation. Au lieu de la laisser reproduire toujours les mêmes
schémas, je vais l’accompagner vers autre chose. D’où l’intérêt du modèle
en thérapie familiale, mais aussi partout ailleurs, là où des enjeux
relationnels sont présents...
Si, par contre, toutes les places que je sais adopter sont déjà prises et que je
ne sais pas faire évoluer celle des autres, je risque de me mettre " hors jeu ",
non par choix, mais par défaut ou par habitude. Mieux vaut donc apprendre à
assouplir mes capacités relationnelles en apprenant à m’associer à toutes les
positions.
Les positions relationnelles
Elles sont présentées dans leur forme générique sur le schéma.
On pourrait penser qu’elles sont beaucoup moins riches que le modèle des
méta-programmes. D’une certaine façon, c’est vrai. Mais elles ont 2 qualités
complémentaires des qualités innombrables du modèle des métaprogrammes :
• Plus rapides à détecter et à mettre en œuvre qu’une configuration
de méta-programmes, les positions du pentagone relationnel de
Virginia Satir sont donc bien pratiques ;
• De plus, elles sont explicitement relationnelles ; c’est-à-dire
qu’adopter l’une d’entre elles est :
• soit une réaction au fait que je suis en présence de quelqu’un
qui a adopté une position complémentaire,
• soit un comportement qui va avoir une répercussion sur le
positionnement relationnel des autres personnes en présence.
On peut aussi jouer avec ce point avec les méta-programme, mais, si c’est
plus affiné, c’est en revanche plus compliqué à mettre en œuvre au pied levé.
Jouer avec les positions relationnelles, c’est un petit peu comme si l’on
jouait avec des aimants, l’un adoptant une position complémentaire de
l’autre sans pouvoir prendre sa place (ou alors en forçant la place de l’autre à
changer). A ceci près qu’il y a ici 5 pôles, et non 2.
LES POSITIONS
SYSTÉMIQUES
INTERNES
Ce modèle est à mi-chemin entre la PNL (qui lui offre de nombreuses
stratégies grâce au rapport et au VAKOG) et le reste des modèles
systémiques du changement, et notamment ceux du champ du
développement personnel et relationnel.
A notre connaissance, il a d’abord été formalisé par Henry Roux-de-Bézieux.
Aujourd’hui, peu d’organismes le proposent encore, mais la diffusion de ce
puissant modèle de repérage et de changement se réalise peu à peu. Il évolue
également, d’un groupe de recherche en PNL à un autre.
Ce modèle peut aussi bien être mis à profit :
• Dans le domaine thérapeutique où il peut amener à des
réorientations puissantes du mode de vie d’une personne ou de son
système familial et relationnel
solutions, des tabous et des mythes de l’organisation, les véritables
leviers du changement
• En ingénierie d’objectif où il permet, d’une part, de retrouver des
ressources jusqu’alors détournées (mais bien existantes), et, d’autre
part, de s’assurer de la fiabilité de l’engagement des personnes
dans un projet.
Notre cohérence interne
Certains de nos comportements, certaines de nos attitude, certains de nos
élans nous paraissent plus faciles à cerner que d’autres ; certains sont plus
confortables que d’autres, et nous pourrions parfois voir ceux qui reviennent
régulièrement sans nous convenir comme d’illogiques obstacles dont nous
nous passerions volontiers parce que nous ne nous y retrouvons pas.
Les Positions Systémiques Internes (PSI - appelées aussi "Positions
Systémiques de l'Expérience" : PSE) permettent de retrouver la cohérence
qui relie tous ces aspects différents, parfois divergents, de nous-mêmes.
Cette cohérence est d’ailleurs un présupposé du modèle. Nous pouvons
toujours apprendre et élargir notre modèle du monde, mais nous ne sommes
pas incomplets. Au contraire, nous sommes cohérents, et pour retrouver
toute la force potentielle de cette cohérence, au lieu de rajouter des couches
de ressources, nous allons nous alléger de fonctionnements interdépendants,
coûteux en énergie et qui limitent notre intégrité à court terme.
• Lors d’une réorganisation en équipe, en entreprise ou en
association, où il peut faire tomber des masques, amener les acteurs
à reprendre la responsabilité entière des jeux relationnels et de
pouvoirs qui se jouent, et d’aller chercher, au-delà des fausses
5 PSI interdépendantes
• Etats internes
Ces 5 positions représentent 5 modes de fonctionnement complémentaires, 5
familles de processus interdépendantes, qui se renvoient les unes aux autres
pour former un tout cohérent et viable malgré des limitations et des blessures
non encore cicatrisées (des apprentissages limitants très souvent bien
inconscients et très puissants)..
• Stratégies
Lorsque je souhaite modéliser l’expérience d’une personne (ou d’une
famille, ou d’un groupe en tant que tel), je peux repérer leurs
comportements, croyances, motivations et logiques, et les répartir selon ces 5
positions.
Le schéma joint présente ces 5 " boîtes " qui vont me permettre de trier
l’information pour commencer à en extraire la logique interne globale. Ce tri
est valable dans le contexte auquel je m’intéresse, mais pas forcément dans
tous les contextes de la vie présente de la personne. Cette précaution étant
prise, sachez toutefois que ces positions sont relativement généralisées dans
notre expérience, et dans le temps. Et, bien sûr, elles peuvent évoluer
spontanément au cours du temps, même si certains patterns visés par le
modèle des PSI sont justement ceux dont on a souvent l’impression que l’on
ne peut pas " s’en débarrasser ". C’est d’ailleurs toute l’originalité du modèle
d’aller voir ce qui s’y passe et de mettre le doigt dessus pour que ça bouge
enfin.
Entre les différentes boîtes, je peux répartir tout ce que j’ai noté en termes
de :
• Croyances
• Méta-programmes
• Positions relationnelles (V. Satir)
• Autres filtres, etc...
Objectif général avec chaque position
Associée
Ramener les ressources (énergie, attention, possibilités, ...) détournées par
les positions interdites, fictives et rebelles en position Associée, pour que la
personne y retrouve plus de choix que les fonctionnements dans lesquels elle
se limite actuellement.
Fictive
Leur faire subir un " sabotage bienveillant ", sous forme provocative ou non.
Par exemple, en amenant la personne à montrer qu’elles sont de simples
béquilles et un moyen d’entretenir des illusions ; ou en les passant à travers
la moulinette de l’outil des Inverses (cf. chapitre sur les croyances dont les
techniques peuvent être bien mises à profit par un travail avec les PSI).
Les positions fictives veillent à l’apparence enviable et " honnête " de
l’ensemble de l’expérience dans ce contexte. Elles créent des objectifs qui
détournent à la fois l’attention et les ressources, en niant la logique du
problème (objectifs qui se réalisent ou s’auto-sabotent, peu importe : ils ne
sont pas une finalité en eux-mêmes).
Il est donc important de pointer comme fictifs ces objectifs-là ; sans quoi on
peut risquer de s’y faire prendre (si l’on est par exemple un collègue de la
personne) au lieu d'être aidant. Il s’agit d’éviter d’entretenir les positions
fictives : donc, de nombreuses demandes explicites de changement, et de
nombreux objectifs, méritent qu’on ne les aide pas...
Les positions fictives protègent les positions interdites, en détournant
l’attention et en donnant quelques illusions attirantes à l’esprit conscient au
quotidien.
Faire le deuil des positions fictives est ainsi l’objectif général de travail avec
elles. Quelques larmes coulent à cette occasion ? C’est normal. Mais toutes
les ressources ainsi libérées vont pouvoir désormais venir reprendre leur
place légitime, là où elles pourront servir des objectifs intègres et fiables, au
service d’une personne qui les vivra comme des moyens pour se développer
et être entière : dans les positions associées.
Note au service de soi-même : les positions fictives sont généralement associées à un
certain type d’états internes. Vous pouvez apprendre, au fur et à mesure que vous
intégrez ce modèle des PSI, à auto-calibrer les états internes que vous avez liés à vos
propres positions fictives. Vous pourrez ainsi apprendre à les pointer et, petit à petit, les
recadrer par vous-même.
Interdite
Ce réservoir d’apprentissage est bien protégé. Barbelés, stratégies
d’évitement (internes et relationnelles), détournement de l’attention, Trous
Socio-Cognitifs (TSC, cf. Praticien) de circonstance, etc...
La personne a appris des choses qu’elle cache bien, et d’autant mieux qu’elle
se les cache bien. Mais ces apprentissages sont là. Ils consomment de
l’énergie, pour se faire protéger des investigations et pour empêcher la
personne de vivre les expériences qui s’y trouvent. Ils focalisent l’attention.
Nous sommes même capables de reprocher à d’autres d’avoir les défauts qui
sont en fait inscrits dans nos propres positions interdites.
Recadrons ce fonctionnement d’une manière pragmatique : c’est justement
cette débauche de moyens très puissants d’évitement qui crée toute une
agitation lorsque l’on s’en approche trop près (1er indicateur pour les repérer
et les viser), et qui crée leur place aux positions fictives et rebelles (2e type
d’indicateurs). On peut enfin se poser des questions du type : " Qu’est-ce que
la personne n’a pas du tout abordé comme sujet ou comme aspect, dans notre
conversation ? ", " Quelle est la question à laquelle l’ensemble des positions
rebelles et fictives (pris non pas élément par élément, mais en tant que tout)
est une réponse ? " (3e type d’indicateurs pour pointer une position
interdite).
Il va donc être plus facile, pour vous, PNLien(ne) averti(e), d’arriver à vous
formuler des positions interdites de la personne comme de bonne hypothèses
(à mettre à l’épreuve), que ça ne l’est pour la personne elle-même.
Une fois ce travail réalisé, vous pouvez amener la personne à aller ré-investir
ce qu’elle voulait à tout prix éviter. Non pas pour devenir enfin ce qu’elle a
toujours détesté, non, mais pour avoir des choix, sans lesquels même ses
" choix " opposés ne seraient pas de vrais choix. Pour pouvez éviter les
techniques connues " d’immersion dans l’angoisse ", pas forcément très
élégantes.
Vous pouvez formuler tout haut les positions interdites en expliquant à la
personne ce que c’est, la fonction de protection qu’elles ont eu à un moment
de sa vie et leur mode de fonctionnement vis-à-vis du reste de son
expérience. Vous pouvez aussi lui donner de toutes petites tâches
comportementales lui apprenant à se sécuriser peu à peu. Vous pouvez
encore utiliser des inverses aux autres positions, dont certaines sont
justement la formulation de positions interdites (puisque les PSI se renvoient
les unes aux autres, notamment Fictives-Interdites). Vous pouvez encore
utiliser une technique de type résolution de phobie, etc...
Note : les positions interdites sont plus faciles à travailler lorsque les positions fictives ont
déjà été bousculées.
Un excellent rapport est plus qu’utile lorsque vous travaillez avec les
positions interdites (et fictives aussi, d’ailleurs, par ricochet) : confiance,
acceptation inconditionnelle et sécurité sont des ressources que la personne
aura besoin de trouver auprès de vous à chaque instant.
Rebelle
Les positions rebelles peuvent être recadrées, comme les fictives. Elles sont
un peu issues du même processus, à ceci près qu’elles jouent à court ou très
court terme et débouchent rarement sur de l’action.
APPRENDRE &
CHANGER : MODÈLES
SYSTÉMIQUES
Vous pouvez les surcadrer (cf. chapitre sur le changement systémique), ou en
formuler les inverses, etc...
Hors-système
Les niveaux d’apprentissage
• des ressources qui appartiennent à des contextes très différents de
celui du problème (sans lien avec lui)
Tous les apprentissages ne se valent pas. Certains vont vous permettre de
modifier vos positions, vos points de vue, d’autre simplement les enrichir,
certains enfin simplement vous informer sans apporter quoi que ce soit
d’autre de nouveau dans votre expérience.
• plus les exceptions au problème que vous pouvez débusquer aussi
avec un questionnement spécifique.
Pour approfondir ces points, nous vous suggérons de lire les travaux de
Gregory Bateson.
Vous avez là :
Vous pouvez amener la personne à cultiver ces ressources et à les faire
grandir, s’il s’agit des exceptions au problème : leur évolution pourra
permettre un recadrage naturel des autres positions. Travailler avec les
exceptions est aussi puissant pour transformer la logique bien huilée entre les
PSI que de mettre 2 ou 3 grains de sable dans les rouages d’un mécanisme
d’horlogerie... La personne va ensuite pouvoir (et devoir) passer à autre
chose.
Vous pouvez aussi fertiliser " l’espace problème " avec des ressources horssystème, pour le changer.
L’Apprentissage zéro
Vous jetez un œil à l’horloge du village, en passant près de la boulangerie.
Vous apprenez qu’il est midi et vingt. C’est de l’apprentissage zéro. Votre
expérience ne s’est pas enrichie. Vous ne changez pas de point de vue sur
quoi que ce soit. Si vous veniez d’apprendre, à l’instant, à lire l’heure, il y
aurait aussi un apprentissage I. Et si cela avait changé votre vision du
monde, un apprentissage II. Mais cela fait bien longtemps que ce n’est plus
le cas pour vous, n’est-ce pas ?
L’Apprentissage I
Nous nous adaptons très, très souvent, consciemment ou pas, à notre
environnement. J’apprends un nouveau numéro de téléphone, j’apprends à
répondre comme ceci à mon collègue quand il est dans une humeur
raisonnable, j’apprends à jouer sur le diaphragme et la vitesse pour modifier
la profondeur de l’image sur les photos de voyage que j’aurai plaisir à
agrandir.
Tout cela, c’est de l’apprentissage I.
Beaucoup de stratégies de Résolution de Problèmes, beaucoup de décisions
gestionnaires, beaucoup de techniques de développement personnel
consistent à produire de l’apprentissage I.
Toutes ces approches sont indispensables pour nous faire évoluer, acquérir
de nouvelles capacités, etc... Nous aurons besoin de l’apprentissage I tout au
long de notre vie, et quelle que soit la logique de valeurs que nous
actualiserons à tel ou tel moment de cette vie.
Le langage courant, et même technique, utilise le terme d’apprentissage en
désignant les apprentissage zéro et I.
L’Apprentissage II
Beaucoup plus rares sont les démarches et les techniques de développement
personnel, de thérapie, de management, de formation, de créativité qui créent
volontairement de l’apprentissage II. La Systémique l’a conceptualisé grâce
à Bateson, et du coup elle l’a visé comme objectif de travail courant. La PNL
y touche souvent, parce qu’elle en a les moyens, et de plus en plus les
concepts. Le génie de Milton H. Erickson lui faisait créer des stratégies de
changement d’autant plus déroutantes et d’autant plus puissantes et rapides
qu’il jouait à faire réaliser des apprentissages II à ses clients.
Les aventures de votre créativité en quête de proposer des Plus Petits Plus
Possibles ont cette vertu de vous pousser à générer des stratégies visant à
provoquer un apprentissage II.
Note : Lorsqu’une personne décide, dans sa vie, de se mettre à voir systématiquement
les choses comme ceci ou cela, c’est qu’elle réalise aussi un apprentissage II. Tous les
apprentissages II ne sont pas utiles, même s’ils sont tous créatifs. Celui qui a décidé qu’il
ne se mettrait plus jamais en valeur en société parce que cela a représenté un danger
pour lui à un certain moment de sa vie a créé une configuration particulière entre ses
représentations subjectives qui génère des états internes limitants (et une belle position
interdite), des évaluations, un sens donné aux interactions et à sa place, des lectures de
pensées et autres équivalences complexes qui constituent une manière d’apprendre à
apprendre (le tout au nom des meilleures intentions positives du monde). C’est aussi un
apprentissage II. Mais les innombrables apprentissages I qui vont être stimulés par cet
apprentissage-là seront cadrés d’une manière très limitante.
Mais comment apprenons-nous à apprendre ?
C’est tout l’objet de l’apprentissage II. Passer d’une logique-problème à une
logique-solution, ce n’est plus résoudre un problème, c’est le dissoudre :
vous sortez du cadre, vous changez de prémisses, de critères et fondements
d’évaluation sur tel ou tel point. Passer d’une certaine logique des valeurs à
la suivante, plus intégrante, c’est aussi changer le système de repères pour
l’action, l’évaluation, etc...
Tout cela, c’est du changement II.
Travailler avec les présuppositions du langage naturel, avec les autoquestions, avec les inverses des croyances, avec certains schémas de la joute
oratoire permet d’orienter les processus vers une bonne probabilité de créer
des apprentissages II.
Ethique comportementale...
Vos propres états internes, lors de ce travail-là, et votre démonstration
comportementale des présupposés de la PNL vont déterminer :
• L’importance de cette probabilité
Les niveaux de changement
• Et le sens global de la réorganisation interne qui aura peut-être
lieu : apprentissage II, oui, mais génératif ou limitant ?
Apprendre n’implique pas toujours changer. Il faut parfois plus qu’un
apprentissage pour changer.
Par exemple, il arrive souvent qu’une personne se fasse
surprendre par une montée d’émotion et des larmes, en séance
de thérapie ou de développement personnel. Que faites-vous
alors, vous ? Si je tente de rassurer la personne verbalement,
avec un ton grave, j’induis (ou j’entretiens) une logique (un
apprentissage II) de type limitant.
Si, au contraire, je l’encourage à accueillir ce qui vient et que je
lui souris, en me mettant dans un état interne serein, tranquille,
acceptant, attendri, ... (variantes selon le type de rapport et de
synchronisation), alors je suis en train d’induire une nouvelle
logique, un sens radicalement différent de celui que la plupart
d’entre nous a appris à accorder aux émotions, et notamment
aux larmes.
Maîtriser des techniques pour faire sortir des émotions, c’est à la portée de
n’importe qui, de n’importe quel gourou qui sait ainsi se synchroniser sur le
sens commun.
Acquérir soi-même la flexibilité très pragmatique nécessaire à la qualité
émotionnelle de l’accompagnement plutôt qu’a son déroulement technique,
c’est à la portée des bons Praticiens et Maîtres-Praticiens. C’est cela d’abord,
l’éthique d’un travail relationnel. C’est pour cela que nous avons tous besoin
de développement personnel dans nos pratiques, et d’une bonne dose
d’entraînement à la gestion de nos états internes, au recadrage de nos
stratégies d’évaluation, de positionnement, de mouvement. L’écologie de
l’intervention interactionnelle puise sa congruence ici.
Par exemple, un bon travail personnel peut conduire à de nouveaux points de
vue (avec un décadrage ou les positions de Bateson, etc...), sans pour autant
que vous fassiez évoluer votre comportement :
En effet, vous pouvez très bien rester dans un méta-programme réflexif
inapproprié dans ce contexte (il vous reste donc au moins un autre
apprentissage I ou II à réaliser) ; ou encore, maintenant que la voie est libre,
après un apprentissage II, dans vos représentations, vous avez besoin
d’acquérir de nouvelles stratégies comportementales. C’est là que le
protocole " Générer un comportement nouveau " reprend toute sa valeur.
Note
Il y a deux processus systémiques qui peuvent générer des apprentissages II
limitants et qui méritent d'être mentionnés ici :
• Effectuer plein d’apprentissages II sans que cela ne soit suivi, au
bout d’une durée-seuil, par des changements comportementaux : la
personne (ou son entourage) risque l’usure morale ou l’aigreur :
" Tout compte fait, ça ne sert pas à grand chose, tout ça ". Dans ce
cas, c’est le moment de concentrer vos efforts concrets sur des
stratégies comportementales qui vont mettre en œuvre les
apprentissages II génératifs que vous avez réalilsés et qui
n’attendent que cela pour vous montrer à quel point vous avez
évolué (pour l’instant, potentiellement seulement). C’est à ce
moment-là que l’apprentissage II vous mènera rapidement vers un
changement II. Enfin !
• Chercher des trésors de techniques de changement I pour résoudre
les problèmes. Watzlawick et ses collègues de Palo Alto ont
formulé cela à travers une petite phrase qu’ils ont rendue célèbre :
" Plus ça change, et plus c’est la même chose ". Pour justement
mettre en place " la différence qui fait la différence ", prenez
l’habitude (attention, ceci est une généralisation...) :
• De réserver les changements I à l’acquisition de nouvelles
capacités
• En évitant d’en faire usage pour résoudre des difficultés,
• Sauf pour panser les plaies à court terme ou préparer un
terrain propice à un vrai changement : un changement II.
Le Changement I
Il s’agit d’une adaptation comportementale. Vous avez pris de l’endurance,
vous maîtrisez techniquement vos états internes, vous apprenez à vous
synchroniser de mieux en mieux, etc...
Le changement I ne résout rien dans la logique sous-jacente. Il enrichit cette
logique. Si donc elle est générative, très bien ! Si toutefois vous rencontrez
une logique limitante, visez plutôt du changement II.
Le Changement II
En thérapie, le changement I consiste à ancrer des états internes appropriés
pour vivre plus facilement une situation délicate ; les médicaments joueront
aussi ce genre de rôle. Mais il faudra bien se décider à créer un changement
II, pour que cette thérapie passe le plus vite possible d’un processus de
dépendance ou d’assistance à un processus d’autonomie.
Le changement II auquel nous nous intéressons est celui qui consiste à
associer des comportements nouveaux - sous-tendus par des apprentissages
II nouveaux et génératifs Ð à des contextes actuels. Mais au moment-même
où le changement intervient, le comportement change le contexte en autre
chose que ce qu’il était jusque-là...
• Les interactions et les feed-back
• Les évaluations et les états internes
• Les décisions et les choix
• Les objectifs et les valeurs, etc...
Tout cela est trans-formé par les comportements-apprentissages liés au
changement II.
Associer changement I & changement II pour faire évoluer les systèmes
de valeurs
Dans le cadre de l’évolution des valeurs, par exemple, vous pouvez
commencer par actualiser une logique de la manière la plus riche possible en
créant une série de changements I génératifs.
C’est seulement ensuite que vous pourrez raisonnablement viser des
changements II (pour passer d’une logique des valeurs à la suivante).
Comprenez bien ici que associer les 2 types de changements est important
(plutôt que de naïvement les opposer). En effet, si vous ne faisiez que du
changement I, le système n’évoluerait pas vers un système plus intégrant (ou
alors spontanément, lorsque la coupe serait pleine, mais alors, ce ne serait
pas vous qui auriez piloté ce changement-là ; or, les outils que vous
connaissez permettent, normalement, de piloter plus vite et en visant avec
plus de précision, tout en veillant au cadre au moment opportun).
Et si vous ne visiez que du changement II pour passer le plus vite possible à
la logique suivante, sans vous soucier d’abord que la personne (ou vousmême) ait acquis une richesse d’expérience dans la logique actuelle, alors :
• Vous prendriez le risque que la personne ne puisse pas prendre un
véritable envol dans la logique suivante, faute de fondations solides
et d’une piste de décollage claire tracée par les logiques
antérieures. Comment en effet actualiser dans un nombre
raisonnable de contextes une logique 5 si les valeurs de fondation
des logiques précédentes, même bonnes, sont trop pauvres ?
• Les tentatives pour actualiser les valeurs de cette nouvelle logique
pourraient se solder par un grand nombre d’apprentissages I ou II,
mais rarement suivis de changements II.
Dans ces cas-là, faites comme en voiture. Si une côte ou un virage est trop
ardu, vous acceptez de laisser la 5e vitesse pour un autre tronçon de route, et
vous rétrogradez en 4e ou en 3e, pour redonner toute sa puissance à votre
cheminement.
Vous qui connaissez le modèle, vous pouvez concevoir ce " rétrogradage "
comme cela, d’une manière écologique et saine. Mais pensez à prendre soin
des personnes que vous accompagnez, formez, éduquez : elles vivront
certainement plus confortablement le processus qui consiste à se renforcer
d’abord, avant de se lancer avec un nouvel élan (cf. morphogénèse et
Homéostasie).
Une voiture en tôle lourde avance plus vite, plus loin et plus en sécurité
qu’un avion à réaction qui aurait des ailes en papier.
Les niveaux de confort
Nous nous inspirons ici des distinctions précédentes pour vous proposer
d’élargir la vision classique du confort.
En effet, nous cherchons tous du confort. Mais cherchons-nous tous et dans
tous les contextes la même chose ?
Le Confort " zéro "
C’est la satisfaction immédiate et automatique d’une valeur :
• Physique : la personne se défoule, se laisse emporter dans une
boucle émotionnelle (colère, euphorie, aigreur, fou rire, ...), un
plaisir physique centré sur lui-même, elle se gratte furieusement un
bouton de moustique, etc...
• Relationnelle : la personne s’adonne à ses caprices :
• tri objet (j’achète tout ce à quoi je pense sur un coup de tête,
etc...)
• tri personnes (je vais trouver quelqu’un, ou prendre un bain
de foule (" je vais faire un tour en ville ", non pas pour
enrichir mes relations mais par " instinct grégaire ")
• tri information (j’ingurgite ou je ressors tout ce qui passe
sans aucun effort comportemental de pertinence)
• etc...
Le confort zéro ne permet pas de faire évoluer les valeurs, y compris celles
auxquelles il répond. Il ne permet pas non plus de viser des objectifs. Les
stratégies de confort I détournent l’attention. S’il est parfois bon de " se
lâcher " (ce qui est très différent du lâcher-prise), la question " Et bon pour
quoi ? " n’obtient généralement pas de réponse très riche : " Eh ben, c’est
bon parce que c’est bon, c’est tout ! ".
Le confort zéro est le processus pour répondre à des valeurs le plus
immédiat, le plus facile et avec les boucles de feed-back les plus courtes.
On trouve beaucoup de stratégies de confort zéro en réponse aux valeurs des
logiques 1 (physiques) & 2 (relationnelles), et majoritaires auprès des
personnes qui n’ont pas encore réussi d’excursions dans les logiques
suivantes. Travailler sur les stratégies (par exemple, les stratégies des
" boulimiques " et autres " obsessionnels compulsifs ") peut être très utile
pour apprendre à satisfaire ces valeurs d’une manière plus évolutives. Le
swish est une technique très appropriée, par exemple.
salutaire, comme un deuil décapant et bon, comme une libération de
ressources, comme un nouveau pas dans le paysage de votre intégrité, un peu
plus loin dans l’expérience de qui vous êtes.
Quant aux valeurs des logiques suivantes, elles demandent en effet
d’apprendre à se gérer soi-même à travers des boucles de feed-back
beaucoup plus larges en termes d’attention, de vision et de temps.
Morphogénèse & Homéostasie
Le Confort I
C’est celui auquel vous travaillez pour arriver à vous sentir confortable dans
une situation dans laquelle c’est important pour vous.
Eviter les trop gros efforts, ou les remises en questions trop brutales, relève
du confort I. Prendre soin de vos rythmes de sommeil, de l’ergonomie de
votre matériel, du bon déroulement d’une relation aussi.
Nous investissons beaucoup de temps à satisfaire nos valeurs d’une manière
riche, appropriée, simple, sécurisante. C’est cela, le confort I. Vive le
confort I !
Le Confort II
Le confort II est celui auquel nous vous invitons à ouvrir les portes de votre
expérience en Master, et bien après.
Vous connaissez déjà le confort II. Lorsque vous êtes investi(e) dans une
action qui vous demande beaucoup de flexibilité parce qu’elle est délicate et
que vous êtes exposé(e), mais que vous êtes content(e) comme tout de la
portée de cette expérience-là pour la richesse de ce que vous vivez ; quand
vous acceptez de passer à la moulinette certaines de vos vieilles croyances
avec les outils de la PNL avancée ; à chaque fois que de chaudes larmes
emplissent vos yeux, et que vous savez les cadrer comme un passage
Ce sont 2 processus complémentaires du changement en systémique.
• La morphogénèse est la phase de transformation d’un système. Sa
forme naît ou évolue (aucun jugement de valeur à ce niveau :
l’évolution peut être ensuite vue comme constructive ou non).
• L’homéostasie est la phase d’équilibre et d’ajustement du système.
L’image type est celle de la température ambiante dans une maison
à la saison froide. Le sous-système qui prend en charge
l’homéosthase est le thermostat : il est réglé pour ne tolérer qu’une
petite fourchette de température, en-deçà de laquelle le chauffage
est remis en marche, et au-delà de laquelle il s’éteint.
• Le feed-back positif est celui par lequel un écart à la normale est
accentué pour produire un changement : il est lié à la
morphogénèse.
• Le feed-back négatif est le processus qui consiste à corriger tout
écart à une situations jugée " normale ". C’est un facteur
d’équilibre, d’homéostase.
Si, cette fois, vous intervenez auprès d’un système qui souffre de son
manque de cohérence, de la dispersion de ses éléments ou de ses processus,
alors vous pouvez créer ou mettre en valeur quelques pôles de stabilité,
proposer des rituels (métaphoriques, par exemple), etc... Vous introduisez
ainsi le système dans sa phase d’équilibration (homéostase) et lui donnez
d’apprendre à trouver un certain auto-contrôle de ses processus à travers des
stratégies de feed-back négatif.
Le surcadrage & la notion de Seuil
Encore quelques notions à garder en tête pour se faire une vision globale du
système dans ou avec lequel vous interagissez, et une vision globale de ce
que vous voulez obtenir avec cela.
Le cadrage
Chaque système (personne, famille, équipe, entreprise, système social, par
exemple) a besoin de combiner morphogénèse et homéostase. Il a besoin de
se transformer d’une part (adaptation, créativité nécessaires à sa survie), et
de se maintenir, d’autre part (unité, cohérence nécessaires à se survie).
Si vous souhaitez intervenir auprès d’un système dont la rigidité et la
stabilité (ou le manque d’ouverture à des réalités différentes) nuit à son
intégrité à court ou à long terme, vous pouvez introduire du changement, en
relevant et suscitant les écarts à la norme, les exceptions, les différences et
les nuances dans les règles établies. Que vous optiez pour le " soft " PPPP ou
pour une approche paradoxale plus provocative, vous relancez ainsi la
morphogénèse à travers des boucles de feed-back positif dans le
fonctionnement du système.
Cadrer, c’est définir les repères, les critères qui vont orienter le sens, les
évaluations, décisions, actions qui vont suivre dans un contexte. Cadrer est
un bon outil relationnel, parce qu’il détermine où vont nous diriger tout ce
qui va sortir, et même filtrer les processus en fonction de leur pertinence.
Le recadrage
Recadrer, c’est proposer un sens nouveau à une interaction. Recadrer change
donc les états internes et les interactions. " Re-cadrer ", parce que le
processus consiste métaphoriquement (ou parfois littéralement) à se
représenter et regarder les mêmes choses à travers un angle de vue, un filtre,
un cadre différent.
Le décadrage
Décadrer, c’est invalider le cadre que l’on utilisait jusque-là, en en montrant
les limites ou en lui coupant l’herbe sous les pieds. Les outils de
" désidentification " peuvent être aussi appelés des décadrages, parce qu’ils
ne se contentent pas de remplacer une croyance par une autre : ils procurent
un apprentissage nouveau qui consiste à envisager notre expérience comme
une expérience possible, un élément de choix.
• D’une part, rien ne nous oblige à l’abandonner : elle peut toujours
servir.
• D’autre part, si nous l’utilisons, elle n’a plus à être vraie et
défendue comme telle, mais à être utile et/ou bonne et mise à profit
comme outil pragmatique (... au service de quoi ?... d’une autre
expérience !...)
• De surcroît, toute alternative à cette expérience, tout autre cadrage,
est désormais considéré comme un nouveau choix possible, lui
aussi, et non une nouvelle vérité qui aurait été, même en tant que
solution, une nouvelle erreur.
Le surcadrage
Surcadrer, enfin, consiste à viser un décadrage à travers une manière un peu
particulière. Nous n’approfondirons pas ici la notion de seuil, mais
simplement, le surcadrage est le processus par lequel nous nous
synchronisons sur la logique limitante de notre interlocuteur pour la nourrir
au point de la faire gonfler et éclater, la pousser au point de l’amener jusqu’à
ses derniers retranchements (seuil) et justement la pousser au-delà. Là où
cette logique devient explicitement absurde.
Le surcadrage est donc par nature un peu provocatif.
Notons qu’il demande un bon rapport. Notons aussi qu’il s’agit de pousser la
logique jusqu’au-delà du seuil, sans quoi nous n’aurions fait qu’aider la
personne à développer un peu plus cette logique.
Le surcadrage existe évidemment au niveau naturel : arrivé au bout d’une
logique, nous finissons parfois par passer le cap et l’invalider. Nous
changeons alors de mode de vie, au moins dans le contexte concerné.
Toutefois, être accompagné par un bon PNLien est très utile à ces momentslà : pour cadrer les états internes et le sens de ce " passage ", pour que la
personne se sente en présence de quelqu’un d’autre plutôt que toute nue
perdue au milieu du désert et des vents, et pour profiter de la place vacante
pour introduire de nouvelles options (cf. Générer de nouvelles croyances).
Dans tout décadrage, une bouffée émotionnelle émerge. Vous êtes invité(e) à
la cadrer comme étant libératoire. Utilisez pour cela vos propres états
internes.
Du Profil de problème au Profil de solution
Votre boîte à outils fourmille désormais de modèles, et les modèles sont non
seulement issus de- mais également servent à... la modélisation.
Selon le type d’interaction que vous conduisez avec votre interlocuteur, vous
allez mettre à jour :
• Des auto-références (croyances)
• Des stratégies
• Des valeurs et leur logique
• Des positions relationnelles (V. Satir) dans le système auquel
appartient cette personne
• Des positions interdites / fictives / rebelles / associées / horssystème (PSI)
• Une ligne de temps
• Une configuration de méta-programmes
Tout cela constitue une modélisation du fonctionnement de la personne dans
la situation problématique qu’elle souhaite changer (vous pouvez d’ailleurs y
rajouter sa position par rapport au changement lui-même : visiteuse, touriste
/ demandeuse, plaignante / partenaire, cliente).
Vous pouvez alors pointer les " nœuds " autour desquels le problème
s’articule, évolue et se maintient. Vous pouvez alors viser un nœud, à travers
un protocole ou une tâche par exemple, pour le dissoudre et dissoudre ou
déstabiliser ainsi le problème.
Vers le Plus Petit Pas Possible
Ce désormais fameux " petit pas " ou " petit plus " consiste justement à
trouver le point du modèle qui, s’il est touché par cette tâche ou cette
technique, va s’ouvrir en dénouant l’ensemble du problème.
• S’agit-il d’apprendre tranquillement à la personne à se vivre
quelques instants par jour dans la peau d’un introverti, elle qui a
toujours été extravertie ? Ou en Match (ou Mismatch), ou en
Différence ?
• S’agit-il de lui proposer juste un critère-grain-de-sable qui
viendrait complètement recadrer sa stratégie-problème nœudale ?
• S’agit-il de l’accompagner vers les facteurs de croissance qui vont
lui permettre enfin d’aller actualiser concrètement la logique des
valeurs suivante, sur des bases saines ?
• Ou bien encore de lui faire transformer sa ligne de temps, ou sa
position par rapport à elle ?
Trouver le PPPP est un outil pour provoquer le changement facilement, en
visant le talon d’Achile du problème ou en créant une petite ouverture à
travers laquelle la lumière va passer et la poussière s’évacuer, etc... Il s’agit
de faire dans l’économie apparente. En fait, pour cela, vous avez besoin
d’information sur les processus, et d’un choix parmi plusieurs modèlesangles de vue possibles.
Elargir la notion d’Objectif
L’objectif que formule un système de l’intérieur est légitime et logique. Mais
il ne sert pas forcément le changement.
Peut-être donc que le type d’accompagnement que vous allez mettre en place
va permettre au système d’aller se rendre compte de ses processus et de
recadrer ainsi sa demande. Peut-être que ses objectifs de départ vont se
dissoudre eux aussi, ou bien paraître dérisoire ou faire rire ceux qui,
quelques temps avant, les avaient formulés.
• Soit, donc, vous conservez les objectifs, mais à travers la finesse et
la pertinence de vos questions et des petits exercices
d’échauffement anodins que vous donnez à la personne, elle va
elle-même modifier le mouvement qu’elle veut imprimer à sa vie.
• Soit vous l’amenez peu à peu à expliciter elle-même ses propres
règles du jeu : elle prendra ainsi pleinement les commandes de son
propre changement, fera elle-même ses propres recadrages
d’objectifs et vous remerciera plus pour l’autonomie vers laquelle
vous l’avez accompagnée que pour l’aspect technique de votre
accompagnement (même s’il était justement très présent et très
orienté, elle ne l’a pas vu).
• Soit enfin il ne s’agit pas de transformation, mais d’un objectif :
• de résolution de problème plus circonscrit
• de créativité moins globale
• de modélisation,
compétences.
mobilisation
% de notre temps quotidien.
et/ou
transfert
de
Les 3 Phases Perceptuelles
Nous passons le plus clair de notre temps à organiser ce que nous percevons.
C’est le " programming " de la PNL.
C’est cela, la transe naturelle, l’hypnose commune : nous utilisons un savant
mélange de représentations internes, que nous agrémentons avec - et
confrontons à - des représentations externes.
A ce titre, presque tout ce que nous vivons subjectivement est hypnotique ;
problème ou solution sont de nature hypnotique. Dès que vous ressentez un
état interne, par exemple, vous pouvez être sûr(e) que vous êtes en P2.
Nous passons très peu de temps à percevoir uniquement notre
environnement externe.
P3
Et nous en passons encore moins à reconsidérer les patterns selon lesquels
nous avons " programmé " notre expérience sensorielle subjective.
C’est le fin du fin (mais inutile sans P1 et P2) : l’instant fugace du
décadrage, de l’apprentissage II, il est là. Nous passons une proportion
infinitésimale de notre temps de vie en P3. Mais à chaque fois, nous
relativisons notre cadre de référence et retrouvons des choix potentiels à
vivre.
Nous pouvons donc distinguer 3 phases :
P1
Je perçois mon environnement externe uniquement, comme une plaque
photographique, un micro et un appareil sensitif en même temps.
Je pense à quelque chose d’autre ? : je ne suis plus en P1. Je me dis que je
suis si bien en P1 ? : je ne suis déjà donc plus en P1.
P2
Je perçois au sujet de ce que je perçois.
Mes représentations sensorielles se rencontrent, se relient entre elles ; je leur
donne un sens, les évalue, les compare, les mémorise, les remets en selle ; je
les comprends, je les classe, je les généralise, sélectionne, distords, je les
transforme, je réorganise un pan de mon expérience, ...
Je perçois que je perçois au sujet de ce que je perçois.
P3 permet de changer ce que nous avons fait en P2, bien plus radicalement
que les changements faits sans sortir de la phase P2. En effet, P3 est
l’apprentissage que notre organisation subjective et nos perceptions ne sont
que des produits de nous-mêmes.
Si l’on ne connaît pas la modélisation pragmatique, il est normal que l’on
veuille attribuer un sens (P2...) à ce genre d’expérience très fugace, surtout si
elle a porté sur un thème que l’on considère comme prioritaire. Alors, on
peut être tenté d’appeler cela l’illumination, par exemple. Mais toutes les
expériences P3 ne sont pas aussi fortes.
L’objectif de travail des stratégies de décadrage des croyances est de
provoquer cette phase P3.
Nous faisons tous cela, et cela, cette phase P2, nous prend probablement 99
Note : ne cherchez pas à retenir cette expérience. On ne s’y installe pas.
Simplifiez votre expérience pour l’enrichir
Pour clore ce chapitre, nous vous invitons à profiter de toutes ces
considérations sur le changement pour vous poser des questions du type :
• Toute l’arborescence de mes valeurs crée-t-elle de nouvelles
ressources ?
COMMENT
S’ORGANISE VOTRE
TEMPS
• Et quels sont ceux de mes bagages qui ne servent qu’à être portés ?
• Si je suis en pleine effervescence, ai-je besoin ici-et-maintenant
d’aller glaner de nouvelles ressources alors que je ne sais pas
encore quoi faire avec les autres ?
• Quels sont les décadrages qui se suffiront à eux-mêmes (pas besoin
d’aller mettre quelque chose à la place de mes anciennes stratégies
limitantes) et quels sont ceux qui m’invitent à générer ensuite de
nouvelles pistes ?
• Est-ce que la solution est toujours dans une nouvelle organisation
de mes fonctionnements P2 (je remplace un P2 par un autre P2,
une transe par une autre) ou dans un allègement de mes transes par
rapport à mes phases P1 ?
• Quels sont les détours que je veux garder pour eux-mêmes, et quels
sont ceux dont je peux faire le deuil dès maintenant ?
Nous avons tous une histoire, une expérience actuelle, des représentations de
notre avenir. Et nous avons tous une expérience subjective du temps.
Mais comment savez-vous que tel événement que vous avez vécu appartient
à votre passé ? Et comment savez-vous s’il s’est passé avant ou après tel
autre ?
Et jusqu’où voyez-vous votre avenir ? Dans 3 mois, dans 10 ans, dans 80
ans ?
En tant que Master en PNL, vous savez que la manière dont votre cerveau va
gérer ces représentations subjectives va influer en profondeur sur votre vécu
actuel du passé, sur la place que vous laissez au présent ainsi que sur l’avenir
que vous vous programmez.
Il paraît donc important de comprendre la structure de notre expérience du
temps. Vous pourrez ensuite utiliser ce modèle en l’associant aux autres
outils de la PNL :
• Changement d’histoire
• Décadrages de croyances
• Fertilisation d’une partie de la ligne du temps avec des ressources
issues d’autres parties
Ce modèle a été développé depuis, et il est utilisé notamment comme outil
thérapeutique puissant.
• Modification des submodalités constitutives de la ligne du temps
Connaissant le goût de Bandler pour les submodalités, vous ne vous
étonnerez pas trop d’apprendre que la Ligne de Temps les met à
contribution.
• Acquisition d’une souplesse de positionnement par rapport à elle
• Recadrage dans le temps
• Remonter changer les décisions ou les ressources avant que ne se
produise tel ou tel événement
• Travail avec les positions interdites qui modifient la ligne du temps
• Programmation de l’avenir, objectifs et scénarios
• Ancrages sur la ligne du temps
• Stratégies de mémorisation, de planification
• Prise de recul, dissociation ou ré-association
• Stratégies de créativité
• Etc...
Cette découverte s’annonce déjà comme une source très riche de
transformations possibles de ce que jusque-là vous aviez laissé votre cerveau
programmer par défaut. Organisez vous-même votre temps, ce temps que
vous accordez à votre vie.
Mettre à jour la ligne du temps
Notre cerveau " range " les différents éléments que nous nous représentons
dans l’espace qui nous entoure.
• Par exemple, lorsque j’accède à un souvenir visuel de ma petite
enfance, l’image arrive dans mon champ visuel en provenance d’un
point situé a) devant moi, b) sur ma gauche, c) à une distance de
mes yeux d’environ1,5 mètres, et d) légèrement au-dessus du
niveau de mes yeux.
• Un élément de mon passé proche (hier) m’arrive d’un endroit situé
dans la même région de mon espace visuel, mais au-dessous du
niveau de mes yeux et à environ 30 cm.
• De même, les éléments de mon futur me parviennent de la partie
droite de mon champ visuel.
• En fait, plus ils sont éloignés (dans le passé et dans le futur), et plus
ils me viennent de loin, et les plus proches me demandent d’aller
les chercher en bas de mon champ visuel.
La ligne du temps
après un séjour de ressources à Hawaï, au cours duquel il semble avoir
rencontré un chaman local qui avait une façon particulière de travailler avec
les représentations du temps, Richard Bandler a créé un modèle PNL
générique de notre expérience du temps.
D’autres sous-modalités visuelles
Notre ligne du temps est donc répartie dans l’espace, afin de nous repérer
dans le temps. Mais si nous avons vécu plusieurs choses en parallèle, par
exemple, nous allons peut-être affiner cet usage des submodalités, en
ajoutant une " épaisseur " à la ligne.
Si l’on relie différents points dans l’avenir, le présent et l’avenir, on obtient
une ligne (d’où " la Ligne " du temps), ou bien une bande, etc...
Dans l’exemple précédent, le tracé (dans le champ visuel situé devant moi)
peut ressembler au schéma ci-dessus.
Il peut être utile de garder à l’esprit que Bandler appartient à une culture dans laquelle la
notion du temps est assez linéaire. D’après E.T. Hall 1, les cultures nord-américaines sont
très marquées en ce sens, à la différence de cultures plus latines ou orientales, par
exemple. En menant une étude spécifique sur la " Ligne " du Temps, nous pourrions donc
trouver qu’en fait de ligne, il s’agirait parfois d’un véritable paysage, ou au contraire d’une
représentation plus limitée dans les cultures qui ont une représentation du temps plus
sommaire.
Pour s’y retrouver dans le temps tel que nous l’avons vécu, notre cerveau
" classe " donc très finement nos représentations dans l’espace,
• les unes par rapport aux autres (celle-ci plus éloignée ou plus haut
ou plus à gauche que celle-là, par exemple)
• et toutes par rapport à soi (devant moi, derrière moi, sur ma gauche
ou ma droite, en haut ou en bas, à portée de mains ou non, à
l’intérieur de moi ou autour de moi, etc...).
Par ailleurs, une fois que nous avons mis à jour notre ligne, nous pouvons
parfois repérer que certaines portions de cette ligne sont plus lumineuses que
d’autres, ou plus colorées, etc... Utiliser les submodalités nous permet donc
d’enrichir qualitativement ce classement, en fonction par exemple de la
vision plus ou moins claire ou attirante de certaines époques de notre vie, de
la place que nous accordons à certains passages de notre passé ou de notre
avenir, etc...
Tout ceci influe sur la façon dont nous évaluons notre vie passée, présente ou
future. Jouer avec ces submodalités supplémentaires pourra avoir un impact
considérable sur la vision de notre vie et la relation que nous accordons à ce
vécu.
Parmi toutes ces subtilités, le plus souvent personnalisées (différentes d’une
personne à une autre, comme le sont les équivalences complexes que les
personnes tissent entre les submodalités critiques et leurs états internes),
nous nous intéressons plus loin aux problèmes et ressources liés à la forme
de notre ligne du temps.
Mise à jour concrète de la ligne du temps
Informellement
Pour mettre à jour la ligne du temps d’une personne d’une manière
informelle, vous pouvez accompagner cette personne lorsqu’elle vous décrit
globalement sa vie. En fin calibreur que vous devenez chaque jour un peu
plus, vous pourrez parfois noter de nombreuses indications sur la forme de sa
ligne de temps, en particulier à travers :
• la direction de son regard
• ses gestes (les mains ou un petit mouvement de tête qui indiquent
une direction, une position par rapport à elle, une distance)
• ses prédicats (" proche ", " loin ", bien sûr, par exemple).
Formellement
Vous pouvez, après un petit échauffement, demander à la personne de
retrouver visuellement :
• un souvenir de ce qu’elle a vécu il y a X années ou mois, ou jours,
ou à l’âge Y, ou Z années ou mois ou jours après ou avant tel
événement
• une représentation de ce qu’elle pense être devenue ou ce qu’elle
pense faire dans X jours, mois, années
• ce qu’elle vient de faire, ce qu’elle va faire dans un instant.
Pour chacun de ces points (passé, futur, présent), posez-lui plusieurs
questions à des dates différentes.
cette image s’en va.
Enfin, vous reliez ces points dans l’ordre chronologique :
• du plus lointain passé
• vers le plus lointain avenir,
• en passant par le plus proche ici-et-maintenant.
A ce stade, cette personne a mis à jour sa ligne du temps. Nous voyons un
peu plus loin dans ce chapitre quelques suggestions pour l’utiliser. Ce ne
seront que des suggestions parmi de nombreuses autres possibles, car votre
créativité peut désormais inventer de nombreuses applications pragmatiques
intéressantes, voire très puissantes, de ce modèle du temps.
Les formes et les positions génériques d’une ligne
du temps
Chacun de nous, selon sa " relation au temps ", peut se situer :
Dans le temps / A l’extérieur du temps
Dans le temps
Et pour chaque question :
• soit juste avant de la poser, demandez-lui de repérer d’où vient
cette image avant qu’elle se place devant elle dans son champ
visuel,
• soit au moment où elle va " nettoyer son écran mental ", c’est-àdire laisser cette image aller se ranger à nouveau, demandez-lui de
repérer dans quelle direction, à quelle distance et vers quel point
Une partie de ma ligne du temps échappe à mon champ visuel (derrière ou à
l’intérieur de moi par exemple).
Je suis pris dans le mouvement, engagé dans l’action, pressé par les
événements, parfois poussé par l’urgence.
A l’extérieur du temps
le faire tout en visualisant sa ligne du temps peut donc faire basculer d’un
modèle du monde à un autre tout aussi rapidement.
Si une personne vous indique qu’envisager sa vie lui donne le
vertige, vous pouvez vérifier l’hypothèse selon laquelle sa ligne
du temps est peut-être disposée verticalement. Vous pouvez
peut-être alors, si c’était bien le cas, l’accompagner dans
l’expérience de la redresser. De nombreux autres changements
auront alors lieu dans son ressenti et sa vision.
Monochrone / Polychrone
Toute ma ligne du temps est située devant moi. Je peux planifier, je sais être
ponctuel, je suis aussi plus froid par rapport " au temps qui passe ".
Cette relation au temps induit des états internes et des évaluations de ce que
l’on vit très différents.
Un petit exercice consistant à faire un pas en avant ou en arrière par rapport
à sa ligne du temps, ou à pivoter par rapport à elle, pour tantôt être à
l’intérieur du temps, et tantôt à l’extérieur, peut illustrer ce point d’une
manière forte. Cet apprentissage étant fait, il peut être mis à contribution
dans des contextes de thérapie ou de développement personnel, par exemple.
Toutes les positions respectives entre la personne et sa ligne du temps
induisent des modèles du monde différents. Vous pouvez en explorer
quelques-uns, avec quelques précautions (comme lorsque vous jouiez en
Praticien avec les submodalités critiques, mais sur un champ beaucoup plus
large cette fois...). Comme changer de position dans l’espace est très facile,
Notre culture est plutôt monochrone ; c’est à dire que nous avons plus
tendance que dans d’autres cultures à penser et agir les choses les unes après
les autres.
D’une manière complémentaire, les cultures latines ou nord-africaines, par
exemple, conçoivent le temps d’une manière polychrone : les personnes
peuvent très bien gérer plusieurs choses à la fois en toute sérénité, là où
" l’occidental-du-nord-type " n’y verra que de la confusion ou un manque
d’organisation.
Au sein d’une même culture, certains peuvent être monochrones et d’autres
polychrones, avec en plus un certain nombre de nuances possibles situées
dans un continuum entre ces deux pôles.
Peut-être que l’on vous a déjà fait remarquer que " vous ne saviez pas
organiser votre temps " ? En référence interne, qu’en pensez-vous ? Peut-être
que vous rencontrez vraiment des difficultés, mais peut-être aussi que vous
ne vous heurtez qu’à des modèles du monde différents du vôtre vis-à-vis du
temps et de tout ce que cela implique.
Problèmes et ressources liés à la forme ou la
position d’une ligne de temps
Déformations de la ligne du temps
Imaginons cette fameuse ligne comme une ficelle élastique.
Il arrive parfois que nous représentions certaines périodes de notre vie
comme tellement riches en événements que, pour classer tout cela, nous
avons dé créer une boucle comme ceci :
Parfois, au contraire, certaines périodes ont vu la place qui leur était allouée
réduite à sa plus simple expression. Les représentations ont alors du mal à
être clairement rangées, faute d’espace, les unes par rapport aux autres, et les
personnes qui ont cette configuration connaissant des difficultés pour se
repérer dans cette période (confusion des dates respectives, difficultés à
retrouver un souvenir, etc...). Moyennant une vérification écologique
appropriée, étirer une telle portion de cette ligne peut permettre à la personne
de clarifier la période de sa vie qui s’y trouve (en créant une boucle comme
précédemment, par exemple).
obscurcies ou rendues si fines qu’elles sont à peine perceptibles) : la
personne ne sait plus accéder à ce qui devrait d’y trouver : amnésie, etc... Là
encore avec quelques précautions écologiques, on peut redonner du corps ou
une image à cette portion.
Parfois encore, une partie s’est détachée de l’agencement linéaire des
représentations, et est venu se placer ailleurs, en-dehors de la répartition du
reste des représentations, et peut-être à un endroit peu accessible à la
personne. Elle aura alors des difficultés à accéder aux expériences qui s’y
trouvent et à les relier au reste de sa vie. Elle ressentira peut-être un " poids "
inexplicable quelque part, ou un manque de cohérence dans sa vie. Retrouver
cette portion détachée, la déplacer et aller l’insérer dans le reste de la ligne
peut induire des changements très profonds dans ce que la personne va
désormais vivre d’elle-même.
Modifier la ligne de temps
Les transformations naturelles
Elles s’opèrent d’elles-mêmes quand la vision du monde change. Le cerveau
sait comment il a codé les choses, donc il continue à s’en servir.
On trouve aussi des portions manquantes (qui ont été coupées, ou tellement
Transformer la ligne du temps indirectement avec les techniques de
la PNL
Les techniques de PNL sont donc ainsi des moyens indirects (et donc peutêtre assez écologiques) de faire évoluer la ligne du temps rapidement.
Transformer directement la ligne de temps
Précaution écologique
La ligne du temps s’est étirée souvent " par défaut ". Toutefois, une fois les
équivalences complexes faites entre la répartition spatiale des différentes
représentations et la vision de la vie de la personne par elle-même, ce n’est
pas forcément par hasard que son cerveau a réservé tel ou tel sort à telle ou
telle portion.
Par exemple, Martine a décidé, à l’âge de 17 ans, de ne plus
jamais vivre ce qu’elle venait de faire dans les dernières
semaines, et de l’effacer complètement de sa mémoire. C’est
une décision qu’elle a prise pour se protéger des états internes
très douloureux qui l’envahissaient à la simple évocation des
événements qu’elle avait subis. En mettant à jour sa ligne du
temps, 20 ans plus tard, nous nous apercevons qu’il manque
quelques mois de vie dans le tracé de cette ligne.
Certains événements, traumatiques notamment, méritent que la personne soit
préparée à les renégocier avec elle-même avant que cette portion de vie soit
réinsérée, même avec les meilleures intentions du monde, dans le reste de sa
ligne du temps. Ce travail écologique est à faire sur mesure, et avant toute
" normalisation " ou " rationalisation " de la ligne du temps de quelqu’un.
Vous pouvez utiliser des techniques de recadrage, désactiver une phobie,
etc....
ligne du temps à travers d’autres techniques.
Ce travail préalable étant fait, apprendre à changer volontairement la forme
de la ligne du temps ou la position de la personne par rapport à cette ligne
peut avoir un impact très rapide sur l’ensemble de l’expérience de vie d’une
personne.
Accompagnement
On procède :
• progressivement, lentement,
• en ne changeant qu’une caractéristique de la ligne à la fois.
On calibre très finement, afin de s’assurer du confort de la personne, et pour
se synchroniser sur son rythme.
Un accompagnement hypnotique est très approprié. Employez un langage
simple, direct, concret, précis, éventuellement permissif.
On ne produit que les changements de forme et de position que l’on conçoit
comme étant pertinents au regard des objectifs définis. L’expérimentation
tous azimuts est à réserver à des curieux volontaires qui maîtrisent beaucoup
la PNL, et pour eux-mêmes ou entre eux.
Une fois les changement souhaités effectués, on invite la personne à prendre
le temps de laisser les changements s’ancrer en elle, qu’elle les ressente,
etc... et " commence à les généraliser et les ajuster au reste de son
expérience "...
Cette précaution n’est pas nécessaire avec une transformation indirecte de la
COACHER LES
PERSONNES
INTRODUCTION : LE
COACHING, UNE
ACTION DE
MODÉLISATION
SYSTÉMIQUE
Le coaching est une démarche qui consiste en un accompagnement dont
l’objectif est de dépasser des difficultés, construire des projets et mettre en
œuvre les conditions qui porteront leur réussite.
Quoi de plus simple ? Mais quels enjeux !
Domaines d’action et enjeux
Il se pratique essentiellement en milieu professionnel, mais aussi, et de plus
en plus, directement dans un cadre de développement personnel en dehors
des seuls enjeux socio-économiques. Dans ce sens, il tend même à remplacer
la traditionnelle "psychothérapie des bien-portants", par un cadre bien
souvent beaucoup plus pragmatique, plus ouvert (...) et dès le départ orienté
vers des résultats. La PNL est d’ailleurs à l’origine de l’explosion de cette
démarche qui s’émancipe enfin des lourdeurs et des prises de pouvoirs
obscurantistes des milieux "psys" traditionnels.
Enfin, il s’ouvre progressivement à des domaines (des "publics") de plus en
plus larges (des cadres supérieurs aux personnes en insertion socioprofessionnelle), et l’on découvre que les outils avancés peuvent être mis à
profits au service d’enjeux et à des échelles très divers.
Le coaching est donc aussi un enjeu social et culturel, parce que se prendre
en main avec les bons outils devient enfin une démarche démocratisée et
reconnue. Quelles transformations pourrons-nous observer lorsque, dans 10
ou 20 ans, ce type de démarche (qui vraisemblablement va continuer
d’évoluer) aura atteint les sphères les plus quotidiennes de nos domaines
d’action ? Lorsque la vague des outils constructivistes aura déferlé dans le
champ de l’éducation, celui de la création sous toutes ses formes, celui du
développement culturel, social, international ?
Les formes principales
La discipline du coaching peut être pratiquée sous plusieurs formes très
complémentaires qui impliquent quelques nuances et savoir-faire
spécifiques :
• en entretiens ou supervisions individuels
• en travail d’équipe ("Team Building" par exemple) et en gestion de
projets
Faire du coaching, c’est construire un modèle de
développement
• en développement d’entreprise : projets nouveaux et/ou à grande
échelle, groupes pilotes, réorganisation en profondeur,
transformation culturelle, gestion de crise, stratégie, etc.
En devenant coach, vous vous mettez à "vendre" le résultat de vos
positionnements, de vos expertises, de votre art de transformer la
communication en chantier, en voyage initiatique, en atelier de création, en
quartier général des armées, en recherche anthropologique, selon les
métaphores que vous préférez.
Le coaching est une discipline
En tant que discipline :
• Il a besoin d’un noyau d’outils centraux formels : les plus puissants
et polyvalents sont, de loin, ceux de la PNL associés à la
Systémique.
• Il met à contribution des démarches complémentaires spécifiques
selon les champs d’action dans lesquels nous le mettons en place :
techniques et modèles de formation, techniques de négociation et
de médiation, gestion de groupes, démarches de types
"thérapeutiques", etc.
• Il nous demande, en tant que coach, une flexibilité et une capacité à
apprendre rapidement, de façon généraliste mais rigoureuse, des
enjeux appartenant à des domaines dont nous ne sommes pas
spécialistes.
• Et, enfin, il nous implique de façon pleine et entière, à chaque
instant, comme nous le verrons plus loin : le coaching s’assied
donc complètement sur notre propre démarche personnelle.
Si le coaching peut être aussi divers, c’est qu’il dépend en partie de votre
modèle du monde, et de la façon dont vous allez jouer à le faire se rencontrer
avec celui de vos interlocuteurs.
Au moment-même où vous commencez une action de coaching, c’est une
machine à modéliser que vous mettez en marche. Mais vous ne faites pas
que la conduire. Vous faites aussi partie de ses rouages.
Et c’est là que commence, derrière une démarche d’apparence simple, tout
un jeu complexe, mais aussi toute une poésie pour ceux qui veulent voir
ainsi le coaching : vous écrivez un avenir possible, mais les règles d’écriture
sont elles aussi, en partie au moins, à écrire.
Le coaching est donc certes un métier, un métier pointu, un métier dont
l’expertise consiste à stimuler les expertises de vos clients, mais aussi un art.
Sur les règles du jeu
Comme dans les approches stratégiques (systémiques) du changement qui
évoluent depuis près d’un demi-siècle en thérapie brève, nous allons porter
notre attention sur 3 types de règles du jeu. Histoire de bien garder en tête la
complexité des processus dans les interstices desquels nous nous insérons, et
de nous rappeler que nous faisons du coaching basé sur une approche
avancée de la communication et du changement : la PNL.
Ces 3 familles de règles du jeu qui interagissent en coaching sont :
• Les "explicitement pertinentes" : vous êtes un professionnel
rigoureux, vous avez des outils, vous savez bâtir une démarche.
C’est le 3e étage du modèle.
• Les "Résonances" : en tant qu’intervenant PNLien pragmatique,
vous utilisez votre propre modèle du monde pour comprendre,
décider, réagir, cadrer, réorienter, évaluer, rebondir, créer, ... Et il
est bon, n’est-ce pas, de voir, entendre et ressentir comment
intégrer cela formellement dans votre démarche.
• Les "centrées sur soi" : dans les métiers du coaching, nous
agissons parfois selon des axes qui n’ont aucune valeur
pragmatique orientée vers les objectifs du client. Il s’agit de
satisfaire nos vieilles chimères, nos propres manques de flexibilité,
nos soifs de reconnaissance, nos besoin de nous sécuriser, toutes
ces choses que nous reportons inconsciemment dans nos relations...
Or, le coaching est d’abord une relation, et il n’échappe pas à ces
"parasitages". L’art du coach va donc être de les reconnaître,
progressivement, afin de les intégrer à son propre développement
personnel, et de les recadrer comme leviers et comme instruments
de travail, dans le cadre de la catégorie précédente (Résonances).
L’histoire des approches systémiques est palpitante, et la variété de travaux,
comme de l’ensemble des richesses et des évolutions qui en ont été les fruits,
mériterait bien à elle seule de lui consacrer de nombreux chapitres. Mais
notre cadre de pertinence se limite à ce que nous expérimenterons de tout
cela.
Nous allons donc réserver quelques pages à la distinction qui a besoin d'être
faite entre 2 "époques" majeures de la Systémique, parce qu’elles ont une
relation directe avec nos façons de faire du coaching. Le terme "époque" est
entre guillemets parce que l’histoire de la Systémique est très loin d'être
linéaire.
Nous allons nous référer tour à tour à 2 modèles systémiques, en en puisant à
chaque fois les richesses pour le coaching, mais il est important de garder en
tête que le premier est inclus dans le second :
• Le premier est désigné par "Systémique I", car lié au cadre de la
"Première Cybernétique" (la première révolution dans les sciences
de l’organisation).
• La seconde est la "Seconde Systémique", liée quant à elle au
modèle de "Seconde Cybernétique" ou "Cybernétique de la
Cybernétique".
Compliqué ? Non, ce ne sont que des nominalisations. Nous verrons à quoi
elles correspondent concrètement dans nos expériences vécues.
Le concept de Résonance est un concept systémique. Nous le prendrons en
compte dans les processus avancés du coaching.
Dans une démarche de coaching, pour choisir concrètement d’utiliser des
outils appartenant à la première ou la seconde Systémique, ou encore pour
savoir comment allier les deux, nous aurons besoin de nous donner quelques
repères.
Toutefois, c’est un concept assez récent.
Et pour commencer, nous pourrions résumer nos modalités de choix par les 2
Les modélisations systémiques
questions qui suivent. Lorsque commence une séance de coaching, nous
voulons résoudre des choses et en atteindre d’autres. Alors :
• Jusqu’où avons-nous besoin de connaître le problème ?
• Et à partir d’où commençons-nous à construire ?
LA DÉMARCHE DU
COACHING EN
PREMIÈRE
SYSTÉMIQUE
Un rationalisme intelligent, rigoureux et avancé
Ses ressources
Née de la première Cybernétique, elle consiste à clarifier les liens qui
définissent un système, avec :
• les ressources qu’il consomme (entrées) et ses résultats (sorties)
• ses limites et contraintes,
• ses pôles et ressources disponibles,
• ses unités (les "parties" qui le composent),
• ses boucles de feed-back régulatrices ou amplificatrices,
• et donc ses finalités,
• son "enveloppe" et son environnement (à l’extérieur de cette
enveloppe)
• ses "propriétaires" (ceux qui peuvent poser leur "veto" quant au
devenir du système).
La 1ère Cybernétique permet ainsi de clarifier et comprendre comment
fonctionne un système, sa logique propre à un moment donné.
Démarche
Objectif
Comprendre un problème, une situation, pour agir dessus. Se donner des
repères pour faire de cette action une action efficace.
Méthode générique
1ère révolution
La 1ère Cybernétique a encore un pied dans les démarches analytiques. Mais
elle est une révolution de ces démarches parce que les boucles de feed-back
permettent de passer :
• d’une causalité linéaire simple : Cause-à-Effet, un effet est toujours
dé à la même cause et une cause produit toujours le même effet
• à une causalité circulaire : par Rétro-Action, le système s’affranchit
pour partie des causes-à-effet simples (propres au monde physique)
extérieures à lui-même, et détermine lui-même comment s’adapter
aux conditions qu’il perçoit, pour atteindre ses propres finalités.
Les finalités sont des propriétés de ce système, qui naissent du feed-back.
Les différents feed-back rendent "intelligent" le système au sein duquel ils
s’insèrent. Il peut réagir, viser, s’adapter, utiliser ses erreurs comme
ressources pour atteindre ses objectifs.
concrètement, la Cybernétique I fait naître des stratégies d’objectifs, des
stratégies de résolution de problèmes, des stratégies d’adaptations.
En coaching, nous l’utilisons dans ce sens.
C’est une méthodologie explicitement très rationnelle. Nous questionnons
sur le système tel qu’il est perçu, et enrichissons encore cette perception.
Nous cherchons des informations sur :
• Les personnes, les groupes et les autres tiers (institutions,
financeurs, partenaires, etc.) impliqués : c’est-à-dire qui ont un
lien, quel qu’il soit, avec la situation
• Ceux qui font partie du système et ceux qui appartiennent à son
environnement, ainsi que leurs positions respectives par rapport à
la situation et au système
• Les ressources dont il dispose et les contraintes à mettre à jour
• Les événements et les comportements :
problématiques, ainsi que leurs conséquences
acceptés
ou
• Les résultats obtenus : désirés ou non désirés
• Les critères qui permettent de décider si ces résultats sont désirés
ou non
• Les ressources
• Les conséquences perçues (attendues ou à éviter) que peuvent avoir
ces résultats (respectivement désirés ou non voulus) sur les
ressources : premiers éléments pour du feed-back
• Les solutions déjà tentées et qui n’ont pas marché : pour apprendre
encore comment faire autrement,
peut aussi assurer la base d’une crédibilité à l’action, en attendant d’avoir
des résultats.
• Et les mesures correctives pour minimiser les résultats non voulus
et améliorer encore les résultats souhaités.
Elle a aussi le mérite :
• Nous cherchons aussi à savoir qui ou quoi a le pouvoir d’infléchir
ou de potentialiser, de mettre un terme ou de transformer
complètement les actions de ce système.
Ainsi, la personne ou l’équipe coachée a explicité toutes les informations
formelles dont elle a besoin pour prendre en main la résolution ou l’objectif
qu’elle vise.
Le rôle du coach a été (sur la base bien sûr d’une relation de confiance,
d’une synchronisation forte et d’une calibration précise) :
• de poser les bonnes questions sur ces points, aux bons moments,
• de délimiter le champ perceptuel pertinent
• de cadrer les réponses avec rigueur et d’accompagner leur synthèse
en un tout cohérent : le système formalisé.
Son client peut alors décider clairement de ses actions, positions, et mettre
en œuvre des stratégies pour réaliser des changements efficaces dans ce
cadre.
Avantages
Comme il s’agit d’une démarche très rationnelle, cela peut rassurer une
personne ou une équipe qui ne sait pas toujours où elle va, et encore moins
qui est ce coach qui ne connaît pas le système et se permet pourtant d’y
intervenir. Dans certains milieux professionnels, cet aspect très rationnel
• de mettre à jour de nombreux éléments
• de montrer leur portée et les liens entre eux, dans une
compréhension à la fois opérationnelle et globale
• d’engager la réflexion sur un terrain pragmatique au-delà de la
perception immédiate des événements (ce qui justifie votre
présence)
• et enfin de mettre sur la table des choses qui restaient obscures ou
cachées, ce qui les rend désormais accessibles à l’esprit critique,
donc aux nouvelles décisions et actions.
En équipe, elle permet de plus de partager une vision commune de la
situation, et aussi de se définir comme un tout et non comme un amas de
collègues.
En termes PNL, c’est un outil pour se constituer une Référence Interne
puissante car systémique (pensée globale, action locale). En effet, elle
permet de mettre à jour, préciser et rassembler de nombreuses
représentations, et de les relier entre elles de façon pertinente (orientée vers
un ou plusieurs résultats).
Limites
La Cybernétique a considérablement élargi la vision mécaniste du monde et
des événements. Enfin, les choses deviennent cohérentes et on peut agir
dessus. Elle est particulièrement utile pour formaliser et comprendre la
plupart des phénomènes que nous observons et sur lesquels nous souhaitons
agir.
Mais cette vision informatique est encore une vision mécanique. Nous
observons, mais le système qui s’éclaire devant nous n’éclaire pas encore le
système plus large, celui qui conceptualise le système premier. Ce "système
de second niveau" inclut les actions, comportements et perception du coach
et du coaché. Le premier résultat de ce second système est de créer le
premier, un modèle. Et nous savons tous, en temps que PNLiens, à quel
point ce sont nos modèles qui déterminent ce que nous vivons et comment
nous évoluons, et non la "réalité", fét-elle "mise à jour" dans un cadre
cybernétique.
Exemple
En situation conflictuelle, nous pouvons être amenés à chercher comment
réagir efficacement à tel manager manipulateur. Nous allons chercher des
solutions. Mais nous pourrions tout aussi bien chercher comment
transformer une relation Manipulateur-Manipulés (ce qui est plein de
présupposés que nous avons le droit de vouloir recadrer) en autre chose.
En quelque sorte, c’est quand la Cybernétique I s’est appliquée à elle-même
qu’est née la Cybernétique II (ou Cybernétique de deuxième ordre),
généralement assimilée à la seconde Systémique.
Autrement dit, nous ne mettons pas à jour un système donné, nous dessinons,
comme pour la première fois, un modèle de ce système. Et selon notre façon
de dessiner, de modéliser le modèle que nous créons en coaching, cela aura
des répercussions très différentes. Mais cette première approche ne voit pas
cette dimension.
La Cybernétique I cache en quelque sorte la responsabilité du modélisateur.
Elle ne donne qu’une partie de l’énigme. L’énigme, ce sont les règles du jeu
qui détermineront comment le système va évoluer. Et le type d’autonomie
dont devient capable ou non le système.
concrètement, les situations qui poussent à faire appel à un coach partent
d’un "constat". Mais nous devons nous souvenir que ce constat est déjà luimême un modèle. Allons-nous valider ce modèle implicitement en lui
répondant directement (méthode rationaliste plus que rationnelle), ou bien
faire évoluer jusqu’au mode de perception lui-même et dont découle le
constat ?
L’enjeu est important : souhaitons-nous résoudre une difficulté du système,
ou bien transformer ce système ?
LA DÉMARCHE DU
COACHING EN
Le principe qui guide l’action du coach est donc de transformer les règles du
jeu, voire les contours du système, au moment-même où l’on est sensé
seulement les "mettre à jour". Et pour cela, chaque information, donc chaque
représentation sensorielle, devient potentiellement un levier.
Le petit schéma suivant suggère qu’il existe différents niveaux de
transformation des informations disponibles.
DEUXIÈME
SYSTÉMIQUE
Vers un constructivisme radical
Objectif
Faire évoluer les règles du jeu du client-modélisateur. Intégrer les vécus
personnels des clients et du coach, comme ressources pragmatiques faisant
partie de la démarche.
Principe d’action
Chaque instant d’une interaction, et notamment lors du coaching, est un
instant de modélisation. Toute représentation, tout lien entre les
représentations ont une incidence sur la perception des événements, les
évaluations, décisions et actions futures.
L’important pour atteindre les objectifs fixés est donc moins de savoir
"exactement" quel est le système que de définir les orientations selon
lesquelles le système va se définir.
Des inconvénients potentiels aux ressources
appropriées
Le coach doit avoir une perception très systémique de la situation dont il fait
partie, y compris ses propres comportements. Il va même utiliser ses
réactions, ses ressentis et l’image de lui-même telle qu’il peut la faire
percevoir par son client, comme autant d’outils de travail.
C’est à ce titre que cette formation et ce document de travail font une telle
place au(x) modèle(s) du Monde que le coach projette en coaching :
• C’est certes pour planter un cadre professionnel pertinent dans
lequel chacun est respecté, dans lequel les informations deviennent
accessibles et la méthodologie applicable.
• Mais c’est aussi, plus loin encore, pour apprendre à jouer avec les
cadres implicites et explicites, tout autant - et parfois plus - qu’avec
tout autre outil.
En ce sens,
• la Cybernétique II est plus ardue à apprendre à mettre en oeuvre et
demande un développement personnel fort (sinon comment avoir
jusqu’au choix de jouer avec ses propres choix et son propre
modèle du Monde ?),
• Mais elle est aussi plus "simple", en ce sens que tout devient
utilisable.
En ce sens, par exemple, changer délibérément et pragmatiquement d’Etat
Interne en pleine intervention, ou encore créer une situation inattendue,
enfreindre une règle ou ne pas avoir vu venir une "petite manipulation" à
temps constitue un outil d’action Systémique II à part entière.
La démarche est moins rassurante, sauf si l’on focalise l’attention consciente
des clients sur un modèle Cybernétique I (le coach aura donc besoin des
Patterns d’Influence).
Autrement dit, une ressource est d’avoir soi-même en tête une visée de
Systémique II, et circonscrire le discours et les schémas explicites au modèle
de Systémique I.
En contrepartie, cette démarche peut être beaucoup plus légère, fluide et
sereine que celles issues de Cybernétique I, et ce assez rapidement dans
votre pratique. Le seul piège à éviter gaiement est celui qui consiste à
vouloir revenir à une intervention formelle non seulement au niveau
explicite, mais aussi au niveau des règles du jeu implicites du coaching.
C’est bien, mais parfois l’avion qui survole les terrains accidentés et ne se
pose que dans un paysage fertile va plus vite et plus élégamment au but
qu’un char d’assaut, même si ce dernier a de puissantes chenilles.
La différence réside :
• dans la quantité d’énergie nécessaire et suffisante pour produire un
changement, ce dont découle souvent le cadre d’élégance, de temps
et de pertinence (songez que le recul, la disponibilité et la créativité
d’une personne ou d’une équipe sont des denrées qui se raréfient
très très vite, parfois plus vite que ne se déroule la méthode de
Systémique I...)
• dans la vision globale ultime : résoudre ou trans-former ?
• donc dans la dissociation entre les moyens formels et le But du
But : la méthodologie est-elle sacrée, ou bien la transformation estelle plus importante encore ?
Par contre, il peut également paraître important de préciser ceci :
• Les méthodes analytiques ne sont pas opposées (sauf
idéologiquement bien sûr) aux méthodes systémiques, mais
incluses en tant que cas particuliers applicables dans des domaines
simples bien circonscrits.
• La Systémique I est elle-même incluse au sein de la Systémique II,
comme focalisation partielle permettant de simplifier à un premier
niveau de compréhension des processus complexes.
La Systémique I est une "charnière". Elle a une valeur pédagogique
considérable si l’on souhaite que les personnes, équipes ou groupes sociaux
puissent passer d’une épistémologie analytique ancienne (encore si
répandue) à une épistémologie constructiviste effective (déjà en pleine
croissance).
DE LA DEMANDE
AUX OBJECTIFS
Recadrer les modèles en amont du contenu
Un client (ou un décideur) fait appel à du coaching en formulant :
• au moins un embryon de Demande,
valider implicitement les "Positions Fictives" et les "Valeurs
Conceptuelles" (cf. Master).
• Pour passer des Désirs aux Besoins centraux, il va se référer à des
modèles qui lui économiseront probablement très souvent
beaucoup d’énergie et de pertinence : notamment le modèle
systémique du développement du module "Visée Systémique 2".
• Enfin encore, pour comprendre les différents niveaux
d’engagement dans les processus du changement, puis cadrer dès le
départ son intervention, il va repérer les positions suivantes : le
client est-il en mode "Touriste-Visiteur", "Plaignant-Demandeur"
ou "Client-Partenaire" ? (pages suivantes).
• au plus un plan de bataille déjà prêt.
C’est très bien. Dans tous les cas, cette démarche est elle-même une source
d’informations très précieuse sur le "système de perception", donc la logique
sous-jacente (hypothèses présupposées et systèmes de croyances actifs,
règles du jeu implicites et finalités inconscientes au sein des systèmes en
jeu).
Pour explorer les logiques, leur "mécanique" et leur devenir, reportez-vous
aux modules "Visée Systémique 1 & 2" présupposés dans votre parcours si
vous suivez celui-ci sur les processus avancés du coaching.
VISITEURS,
DEMANDEURS ET
PARTENAIRES
Le premier terrain sur lequel le coach va exercer son art est donc déjà celui
de la Demande. Son 1er objectif de travail est de la transformer en Objectif de
travail...
Les positions de départ face au changement
Pour y parvenir, il s’appuie sur tous ses outils, et notamment :
• Pour éviter les pièges insérés au coeur de certaines Demandes, il va
débusquer les éléments de cette Demande qui risqueraient de
Selon que l’on vous envoie votre client ou qu’il décide lui-même de sa
démarche, selon l’axe selon lequel il attribue les responsabilités dans les
situations qu’il traverse, votre travail de coach peut être très différent.
Vous aurez besoin de déterminer rapidement le type de positionnement de
votre client. Sinon, plusieurs séances pourront passer sans que vous
n’avanciez, et sans que vous ne compreniez "pourquoi".
Pour nous simplifier la vie en tant qu’intervenants, nous pouvons utiliser la
distinction qui suit, empruntée aux célèbres modèles de thérapies brèves
systémiques de Palo Alto.
L’objectif est de décider si l’on travaille ou non avec ce client potentiel, et si
oui, comment s’assurer qu’il va bien prendre en main son propre
développement et celui de ses projets.
En position de Visiteur
Position
Il est généralement envoyé sur la directive ou la pression de quelqu’un
d’autre. La démarche de changement n’est pas la sienne et ne le concerne
pas vraiment.
• Au pire, il veut se débarrasser de vous en sabotant avec art tout ce
que vous amenez, histoire de montrer que tout cela (y compris
vous-même) ne sert à rien.
• Au mieux, il veut poliment répondre à ce que "vous attendez de
lui" et se met dans la position d’une marionnette docile dont vousmême ou d’autres tiendraient les fils. Les changements lui glissent
dessus.
Dans le premier cas,
• il y a certes votre crédibilité qui est en jeu,
• mais aussi l’efficacité de votre action plus globale.
suffisamment influent et "comme il faut" peut chercher à se débarrasser de la
remise en questions que vous incarnez, et induire toutes sortes de réactions et
d’événements (inconsciemment ou non) auprès des autres acteurs impliqués.
Mieux vaut alors comprendre quoi faire. après tout, c’est à vous, la ou le
coach, de conduire le processus, pas à lui. Du moins pas encore, pas tant
qu’il est dans cette optique de "résistance" active ou passive (basée sur des
intentions positives). D’où l’éternelle question constructive :
• Qu’est-ce que ces personnes ont besoin d’apprendre ?
En fait, si la personne est en mode "Visiteur", c’est qu’elle est "branchée" sur
tout type de motivations (valeurs), sauf celles dont vous pensez avoir besoin
a priori.
Acceptons le principe pragmatique suivant (cadre du "Comme Si") :
Les personnes ne sont pas démotivées. Elles ne font pas non plus de la
résistance. Elles n’ont simplement pas encore trouvé en quoi le changement
et la responsabilité du changement ont quelque chose d’important pour
valoriser un peu plus qui elles sont.
Objectif
Le but de travail du coach est, avant tout autre, de faire au moins passer les
personnes en mode "Demandeur". C’est le Premier Petit Pas à viser à ce
moment. Le reste ne viendra qu’ultérieurement, une fois cette base satisfaite.
Principe d’action
Vous allez créer des liens entre le processus du coaching et les Priorités
inconscientes de la personne (cf. Visée Systémique 2), et ce avec les outils
tels que Patterns d’Influence 1 & 2.
Par exemple, dans un coaching d’équipe, un directeur de service
Outils
pour écouter, valider et adopter mon modèle du monde".
Pour y parvenir, vous pouvez :
• "Je veux changer, mais vous n’y arriverez pas".
• Réveiller la machine en l’obligeant à sortir de l’état "électroencéphalogramme plat",
• Faire passer de "Inconsciemment Incompétent" à "Consciemment
Incompétent", ou encore
• Recadrer le Touriste en Militant.
• travail avec les Valeurs (cf. Master PNL)
• intervention paradoxale (par exemple, l’encourager dans son
attitude actuelle)
personne
sur
une
valeur
• Etc.
Clientéliser ces personnes. C’est à dire leur rendre leur responsabilité propre
dans les interactions. En effet, qu’ont-elles besoin d’apprendre ?
• approche provocatrice modérée (cf. Patterns d’Influence 2)
la
• La personne n’a pas fait ce dont vous aviez convenu ensemble lors
d’un précédent entretien.
Objectif & outils
Pour cela, vous avez un choix d’outils très efficaces. Par exemple :
• compliments : mobiliser
reconnaissance.
• "Je suis la victime de telle personne qui a un problème".
de
En position de Demandeur
Il vous dit qu’il y a un problème, mais il trouve des "causes" extérieures à
lui-même, ou pense que vous allez pouvoir l’aider à changer quelqu’un
d’autre que lui-même. Il a d’ailleurs beaucoup à vous dire là-dessus.
Que chaque élément de leurs interactions (y compris leur façon de percevoir
les événements) a un impact sur la "réalité" et ce qu’elle devient. Mais
inutile de préciser que ce type de message ne doit pas être formulé
consciemment. En effet, ces personnes ont aussi besoin de se sécuriser sur
leurs systèmes de croyances par rapport à elles-mêmes. Evitez de les
braquer...
Pour cela, vous allez donc choisir parmi des possibilités comme les
suivantes :
• "Changez tout, mais ne me changez pas".
• Valider ce que votre client dit, et utiliser les Patterns d’Influence 1.
Evitez les Patterns d’Influence 2 dans un certain nombre de cas,
sauf si vous les maniez très bien : surtout, ce n’est pas le moment
de "braquer" ; réservez ce genre de friandises pour un peu plus
tard, lorsque la personne sera devenue Partenaire du changement.
Ou alors, si vous aimez déjà vraiment trop ça.
• "Vous voyez bien que ce n’est pas vers moi qu’il faut attirer votre
attention mais vers ce que je vous montre du doigt, sauf bien sûr
• Demandez-lui son aide, ou montrez de façon congruente que les
personnes qu’elle désigne comme "porteurs de symptômes" ont
Autrement dit, vous repérez cette position aux messages génériques
suivants :
justement besoin de l’aide concrète de gens lucides comme elle.
Ainsi, vous proposez une petite tâche comportementale qui agit à 2
niveaux : a) consciemment, vous validez et valorisez le modèle du
monde de votre client ; b) inconsciemment, vous le mettez en
position de repérer qu’il a une influence (positive) sur les
événements, ce qui pourra plus tard être cadré comme tel et
généralisé.
• Utilisez une démarche paradoxale du type : "Vous avez raison,
nous ne pouvons rien faire, c’est hors de notre portée, c’est
dommage". Puis n’apportez aucune ressource, et restez
"respectueusement sceptique" sur les "solutions" spontanées que
l’on peut vous formuler alors. Le but est que la personne
commence à sentir que tout au bout de sa logique, elle se retrouve
toute seule avec ses plaintes et qu’elle doit faire le deuil. Elle a
alors de grandes chances, si vous laissez ainsi monter la pression
en silence, de finir par poser elle-même la question générique que
vous attendez : "Comment faire pour... ?". Gagné !
En position de Partenaire
Vous le repérez à des messages (congruents) tels que :
• "Que puis-je faire pour...".
Une personne en position de Partenaire attend de vous de comprendre le
processus pour se l’approprier.
Les conseils pré-digérés comme ceux qui étaient à la mode dans le
management ancien ou les démarches de développement ne l’intéressent
généralement guère, ou tout au plus comme appoint.
En effet, ses priorités sont de prendre les commandes de sa propre démarche,
de son propre développement. Elle cherche des outils avec lesquels elles
pourra agir avec plus de choix et d’autonomie.
Elle sait que les changements passeront par des actes, et qu’elle est la
première à devoir le démontrer.
VOTRE RÔLE DE
COACH
Un coach a besoin d’accéder à :
• une Référence Interne qui lui est propre : la PNL et la Systémique
fourmillent d’outils et de modèles qui permettent de développer
cette référence interne, en mobilisant, cadrant et ancrant les
ressources potentielles. Pensez par exemple à vous poser
régulièrement des questions sur les "niveaux logiques"
• une vision globale qui relie toutes ses interventions : un répertoire
(toujours Référence Interne) d’objectifs de travail génériques
• une flexibilité comportementale et émotionnelle suffisante pour
savoir s’utiliser lui-même de façon sécurisée et créative
• des critères concrets qui tracent sa marque, le style qui lui est
propre, unique
• des capacités d’autocalibration importantes : il se dotera ainsi de
repères précis et disponibles assez automatiquement pour continuer
à l’éclairer lorsque la majeure partie de son attention consciente
sera centrée sur le modèle du monde de la personne
• une vision de + en + transparente de "Qu’est-ce que je fais là ?"
• donc, globalement, à un ou plusieurs modèles de ce rôle : métaprogrammes, stratégies, états internes, ligne de temps, positions
relationnelles de Virginia Satir, ingénierie des valeurs
• quelques repères sur des situations-types de coaching (questions
fréquentes, "pièges", et donc aussi ses bottes secrètes... :-)
Pour accéder ainsi à cette Référence Interne, vous avez donc besoin :
• de puiser dans vos propres expériences et de les cadrer en
ressources
• de puiser dans celles que d’autres veulent bien vous partager
• d’accéder à différentes références (bibliographiques par exemple)
sur des modèles du monde allant dans le sens du vôtre, et sur
d’autres encore qui en prennent le contrepied
• d’avoir des cadres dans lesquels vous pouvez remettre vos
pratiques et vos rôles en questions (réseau de pairs, supervisions
diverses, formations nouvelles, expériences professionnelles
inattendues, etc).
SUPERVISION &
FEED-BACK
Même vos réactions les moins désirées vous informent sur le rôle et
l’organisation de votre modèle du monde.
Le coaching est une profession très particulière, mais sa caractéristique
principale pourrait bien se généraliser à la démarche de la plupart des
professionnels dans les décennies qui arrivent à grand pas. Quel rôle aurezvous joué, à l’échelle de vos actes et de vos positionnements, dans cette
évolution ?
Quelle est cette caractéristique ? Le coaching demande d'être constamment
en train d’apprendre et d’apprendre à apprendre. Cela suppose des outils et
expériences de modélisation de plus en plus riches.
Vous ne pouvez pas devenir coach une bonne fois pour toutes. Au contraire,
le coach est un professionnel en devenir constant. Il continue à apprendre
parce que c’est son activité principale. S’il ne le fait pas, il ne peut tout
simplement pas rester coach.
Mais soyez heureux ! Vous apprenez grâce à l’expérience des autres, et
encore c’est vous qui facturez ! Voilà une bonne raison de leur être
définitivement reconnaissant, n’est-ce pas ? Et aussi de les respecter
inconditionnellement : chaque coaché a quelque chose à vous apprendre.
• Comment susciter les capacités d’apprentissages ?
• Quels moyens allez-vous vous donner pour faire évoluer votre
expérience et votre flexibilité ?
• Quelles règles du jeu allez-vous négocier avec vous-même ?
Beaucoup peuvent déjà vous être inspirées par votre travail
personnel à travers les modèles récents du Master PNL (cf. PSE,
par exemple).
• Comment allez-vous continuer à vous confronter aux limites de
votre zone de confort, au fur et à mesure que vous allez les faire
reculer ? Comment allez-vous continuer, même lorsque vous serez
des experts en modélisation, à vous offrir des zones de "Conscient
Incompétent", et "Conscient Compétent" ?
• Comment allez-vous faire évoluer même vos modèles préférés ?
• Et pour y parvenir, quels moyens de feed-back techniques allezvous vous offrir ?
Techniques types ?
Du Praticien :
• Dissociation
• Recadrages
• Présuppositions
• Bateson, ...
Du Master :
• Autoréférences
La vidéo ?
Le travail en équipe ? (co-interventions)
En réseau de coaching mutuel ?
Enfin, comment allez-vous cultiver votre "Hors système" ? Toutes ces
choses qui n’ont rien à voir avec le coaching pourraient néanmoins devenir
les alliés de votre propre développement, et votre "assurance-équilibre"
dynamique.
Petit auto-recensement
Chaque limite que vous pointez dans votre propre flexibilité, dans votre
propre vision, est un indicateur. Il vous montre où vous avez beaucoup de
chances d’apprendre. Apprenez donc à recadrer vos limites en indicateurs et
en démarreurs du changement : elles vous font l’irremplaçable cadeau de
vous propulser en "Consciemment Incompétent".
Quels sont les événements, comportements, réactions émotionnelles qui,
ainsi, peuvent vous indiquer dès aujourd’hui les zones de fort potentiel
d’apprentissage ?
Profitez-en ! Pour cela, imaginez maintenant une micro-stratégie PNL qui
utilise comme déclencheur le critère sensoriel qui vous fait pointer une
limite, et qui vous branche directement vers des :
• Etats Internes
• Opérations VAKOG
• Valeurs
• Critères d’objectifs
• Méta-Programmes
• Et autres ressources créatives propres à vous propulser vers de
nouveaux apprentissages évolutifs. C’est d’ailleurs le meilleur
• Positions Interdites, ...
moyen d’apprendre à en faire autant avec vos clients.
Stratégies d’auto-évaluation
Elles regorgent de critères dont la prise de conscience va sérieusement vous
libérer d’apprentissages limitants. Vous économiserez rapidement en énergie,
gagnerez en pertinence, en puissance de travail, en élégance, ainsi qu’en
capacité à agir de façon écologique.
Mettez ici à jour 3 stratégies (ou éléments de stratégies tels que critères de
tests) d’auto-évaluation dans vos domaines d’intervention. Pour commencer,
précisez à chaque fois le contexte, puis utilisez vos savoir-faire appris en
Praticien PNL destinés à mettre à jour les stratégies.
Pour vous guider dans le choix des stratégies à mettre à jour, vous pouvez
commencer par vous poser les questions du type :
REPÈRES EN
INTERACTION
Vous avez dans vos différents manuels une masse considérable de techniques
et de modèles d’action.
Il s’agit ici de vous indiquer quelques points-clés spécifiques aux situations
de coaching, en réponse auxquels vous utiliserez comme bon vous semble
ces techniques et modèles.
Les pièges à éviter
• "Comment sais-je que cette séance s’est bien déroulée ?"
Le collègue qui vous envoie quelqu’un ou qui vous donne son avis
• "Comme sais-je qu’à cet instant j’ai posé la bonne question ?"
très couramment, un professionnel, expert, collègue, nous indique, à travers
un courrier, un coup de téléphone ou une entrevue des "informations utiles"
sur la ou les personnes avec lesquelles vous allez travailler.
• "Comment sais-je que c’est le moment de..."
• "Comment sais-je que j’ai besoin d’apprendre à ... plus que je ne
l’ai fait cette fois-ci ?"
Piège ! Ces informations sont essentiellement issues de leur modèle du
monde ! Les thérapeutes systémiques de Palo Alto vont jusqu’à ignorer
délibérément ces informations. En effet, en systémique, comme en travaillant
avec le modèle des croyances en PNL, nous savons que le type d’interactions
que nous avons est intimement lié à notre modèle du monde, et à la rencontre
entre ce modèle du monde et celui de notre client à un moment donné. C’en
est presque une lapalissade, à force de faire de la PNL.
Autrement dit, les informations que l’on nous communique "pour nous
aider" ou "pour nous faire gagner du temps", ou encore "pour bien porter à
notre connaissance des points importants", sont autant de précadrages.
Ces précadrages sont issues de l’expérience d’autres, pas de la nôtre. Surtout
si ces autres n’ont pas réussi à obtenir de résultats probants, nous devons
mettre entre parenthèses ces informations. Au "moins pire", elles
risqueraient de brider notre propre liberté d’interaction, nos résonances ; au
"plus pire", elles risqueraient de nous orienter vers un modèle du monde dont
la logique appartient au problème, non aux solutions.
La Systémique II nous rend donc de plus en plus libres et clairvoyants : une
information n’est jamais "brute", elle appartient à un modèle du monde, à un
type d’interaction, à une logique souvent différente de celle que nous
voulons investir.
Nous nous fierons donc essentiellement aux seules informations que nous
aurons fait émerger nous-mêmes directement dans nos interactions avec nos
clients.
Si vous voulons utiliser les indications données par d’autres, nous le ferons
comme ceci : en les prenant comme des indications sur le modèle du monde
de l’informateur. Ceci pourra être utile pour comprendre les interactions que
notre client met en place autour de lui, avec d’autres modèles du monde que
le sien.
Ce que vous recherchez
Les résonances guideront souvent votre recherche d’informations.
Autrement dit, ce que vous recherchez pourra vous indiquer 3 types
d’informations utiles :
• Evidemment, les réponses que vous obtiendrez : contenus,
stratégies, critères, croyances, sur le modèle du monde de votre
client.
• Mais aussi sur votre propre modèle du monde : "Tiens, je suis en
train de chercher tel type d’infos, plutôt que tel autre. Je focalise
mon attention sur tel élément, cherche des liens entre tel et tel,
etc... (mes généralisations, mes sélections, mes distorsions)". C’est
ainsi que vous allez progressivement mettre à jour les éléments de
votre modèle du monde qui deviennent les axes de votre travail.
Vous n’en gagnerez qu’infiniment plus en flexibilité, en
transparence, en évolutivité dans vos interventions, en confort de
travail et en pragmatisme.
• Enfin, sur le type d’interaction que met en œuvre votre client :
"Tiens, dans quelle position me retrouvès-je si je le laisse conduire
la relation ?"
Tout ceci est particulièrement instructif en Systémique II, pour comprendre
les règles du jeu sur lesquelles jouer pour que le changement s’opère de luimême. Où appuyer simplement pour que la complexité des processus fasse
le travail elle-même.
Le cadre de temps
Rythme
Comment répartir les séances ? Plutôt que de suivre des règles qui trop
souvent sont des origines perdues ou des héritages de l’obsolète et antiméthodologique psychanalyse, vous pourrez vous poser des questions
comme :
• "Combien de temps cette personne pourra-t-elle avancer avec ce
que nous avons fait dans cette séance ?"
Je propose un prochain rendez-vous :
• à une "distance" suffisante pour qu’elle ait digéré et généralisé les
nouvelles représentations que nous avons partagées cette fois-ci
• mais assez resserrée pour maintenir l’élan que nous avons
impulsé : les représentations doivent être maintenues à l’esprit
suffisamment pour faire une "masse critique" (dans son VAKOG)
capable de contrebalancer les autres habitudes de pensée.
Demandez-vous aussi si votre client disposera d’un cadre de temps lui
laissant la possibilité d’expérimenter les nouvelles ressources de votre
travail.
Nombre de séances
Avec les approches stratégiques, le travail de changement est devenu rapide.
Les thérapies les plus efficaces sont devenues les "thérapies brèves".
Dans ce cadre, le nombre de séances "raisonnable" avait rapidement été
réduit par les pionniers à 10. Autrement dit, au début de chaque démarche
avec un ou plusieurs clients, les intervenants annonçaient que les objectifs
seraient à atteindre au plus tard à la 10e séance, et que si ce n’était pas le cas,
c’est que la démarche n’était pas appropriée ou qu’ils n’étaient pas des
intervenants compétents, et que par conséquent il arrêteraient quand même
les séances (parfois, une nouvelles et dernière série de 10 séances pouvaient
être accordée dans des cas particuliers).
même changements intervinrent désormais en 4 séances environ. Pour de
nombreux praticiens du développement personnel, du travail thérapeutique
ou du coaching moderne, le nombre de séance tient un rôle important. Il
trace un cadre :
• qui focalise les représentations
• fournit des repères temporels pour mesurer le chemin parcouru et à
parcourir
• empêche les personnes de s’installer dans la démarche
• force une nécessaire démarche d’autonomie de la part de votre
client. En effet, que penser d’une démarche sans fin ?
Le coaching Systémique prend très clairement le contre-pied des démarches
qui créent de la dépendance (et qui s’en défendent, bien entendu...).
C’est plutôt un transfert d’expertise.
En tant que coach, habituez-vous à vous asseoir vous-même sur un siège
éjectable, même si l’on vous apprécie et vous convie à rester. Si vous restez
dans une entreprise après un coaching réussi, par exemple, alors que ce soit
clairement marqué comme une nouvelle intervention, distincte de la
précédente, et assortie de nouveaux objectifs clairement différents (même
s’ils sont complémentaires).
Ceci permettait de mettre une pression au changement. Pas de cadre de
temps = risque qu’il n’y ait pas de changement.
Toutefois, ils se sont aperçu que la plupart des changements qui survenaient
arrivaient lors des toutes dernières séances.
Aussi, ils décidèrent de réduire, certains jusqu’à 4 séances. Et en effet, les
QUELQUES LEVIERSTYPES POUR LE
DÉVELOPPEMENT
• Elles pourront aussi confronter "à tête reposée" la situation et les
ressources actuelles à des conditions possibles difficiles (comme
une forme particulière de "jeu de rôle", l’insécurité et l’urgence du
temps en moins).
• Enfin, elles pourront être utilisées pour débrider la créativité des
clients et leur donner l’autorisation d’aller au bout de leurs idées.
Les interventions paradoxales
Les scénarios
Vous avez énormément d’outils en PNL pour apprendre aux personnes à se
créer différents avenirs constructifs possibles.
Vous pouvez ainsi apprendre à vos clients à envisager plusieurs avenirs
alternatifs, et à se construire un répertoire de réponses appropriées. Le
moment venu, votre client sera devenu capable d’une grande souplesse pour
répondre avec pertinence non seulement à un avenir (fût-il un objectif
merveilleusement attirant), mais à une large gamme d’événements.
Notez que, selon la petite histoire relatée par beaucoup de livres de
management réputés avancés, l’idée semble avoir été rendue célèbre par la
société Shell qui a ainsi préparé ses managers à la crise pétrolière de 1973 et
qui s’en est plutôt bien sortie.
Vous pouvez aussi inviter vos clients à faire "des expériences de pensée"
(cadre du "Comme Si") relatives à différents avenirs possibles :
• Elles permettront de sensibiliser sur des thèmes ou des possibilités
pas encore envisagés, afin de commencer à préparer des ressources
appropriées.
Elles consistent à prendre le contre-pied de ce que le "bon sens" indiquerait
de faire dans une situation donnée pour la résoudre.
Vous pouvez bâtir une intervention paradoxale dès que vous avez modélisé
un ou plusieurs points-clés du système {coaché + coach + leur interaction +
ce qui en émerge}. Elle pourra vous permettre :
• d’atteindre la limite d’un modèle du monde par le surcadrage :
vous pouvez ainsi interrompre ou recadrer très efficacement une
interaction ou une logique limitante
• de rendre au client la responsabilité de ce qui lui arrive (par
exemple si vous lui prescrivez une procédure précise dans laquelle
il doit mettre en œuvre les comportements et réactions jusque-là
perçus comme problématiques)
• de surprendre : vous mettez la personne en-dehors de ses habitudes
de réaction ; elle va réagir d’une manière nouvelle, souvent
créative.
Les tâches comportementales
En coaching, vous transmettez l’art du développement.
Vous invitez donc continuellement les personnes à mobiliser de nouvelles
options. Et comme le coaching vise des résultats tangibles dans la vie
personnelle ou professionnelle, ces options nouvelles devront bien se
traduire par des comportements.
Par ailleurs, les petits comportements faciles sont une voie royale pour :
TRANSMETTRE &
FORMER
• changer les perceptions,
• focaliser l’attention
• installer de nouveaux "pôles attracteurs" (VAKOG) capables de
transformer en toute discrétion un système de croyances, de planter
de nouvelles graines, de faire mettre un pied dans des rôles
entièrement nouveaux pour votre client, etc.
Autant dire que les tâches comportementales sont un outil par excellence du
coaching.
Pour les construire, vous vous poserez la question qui désormais fait si
joliment partie de votre patrimoine interne et de vos réflexes de pensée :
• "Qu’est-ce que cette personne a besoin d’apprendre maintenant
pour [votre vision] ?"
La réponse à cette question découle de votre modélisation (et non d’a priori
issus de le seule expérience du modélisateur). Et la tâche comportementale
que vous allez proposer a pour objectif opérationnel de mettre la personne
dans un contexte dans lequel elle va pouvoir apprendre cette ressource-clé.
Aussi, pour conclure ce manuel sur le plus concret des ressources du
coaching, vous pouvez commencer dès cette page à faire correspondre
quelques exemples de situations professionnelles que vous avez rencontrées
avec une tâche comportementale que vous pourriez proposer dans pareille
situation. Et puis en faire une habitude. Constructive.
QUI TIENT LA
BARRE ?
La question est de Richard Bandler ("Un cerveau pour changer", Inter
Editions, Paris, 1990, pour la traduction française).
Formater ou Trans-Former ?
En PNL comme ailleurs...
En PNL, nous avons coutume d’annoncer que ce que nous cherchons, c’est
offrir et nous offrir plus de choix.
Pourtant, souvent, même dans cette approche, les personnes qui servent de
modèles ne parviennent pas facilement à se détacher des propres modèles
auprès desquels elles ont elles-mêmes appris à apprendre au cours de leur
vie. Nous pouvons alors assister à un phénomène curieux : elles enseignent
une technique, mais ne supportent pas que l’on change une virgule ni que
l’on cherche à élargir la compréhension de cette technique. Alors, réellement
plus de choix ou formatage déguisé ? Même en PNL, nous devons nous
poser la question, parce que la congruence est rarement un acquis...
... Et ailleurs comme en PNL
Voici donc un enjeu pour tout consultant-formateur, coach d’équipe,
manager cherchant à animer son réseau de collègues ou de partenaires.
Que souhaite-t-il transmettre, au fond ?
• Que les personnes se rapprochent le plus possible de son modèle
du monde ? De la psychanalyse au management classique, nous
connaissons cela depuis longtemps. Il y a là un côté rassurant pour
l’intervenant. Et en même temps, sachant la complexité et la
créativité sans borne des systèmes humains, permettons-nous de lui
souhaiter bien du courage ; ne serait-ce que parce qu’il n’est pas au
bout de ses frustrations. Car, en chemin, de nombreux feed-back
sauront lui rappeler - s’il apprend à les prendre comme tels, ce qui
n’est pas gagné a priori - qu’il ne s’agit, au mieux, que d’une étape
dans un cadre tellement plus large.
• Que les personnes apprennent comment élargir elles-mêmes leur
propre modèle du monde, en découvrant de nouvelles choses à
observer, de nouvelles expériences à tisser, en fait, de nouvelles
formes d’interactions à mettre en œuvre ? Pour l’intervenant, c’est
apprendre à mettre entre parenthèse le langage que lui susurre son
propre nombril, et proposer à ses interlocuteurs quelques repères
pour en inventer un autre avec eux. Un langage qui parle à la fois à
ses expériences et aux leurs. C’est, pour lui, se replacer comme une
ressources au sein de systèmes plus larges que lui.
Bien sûr, c’est cette seconde piste que nous avons besoin de viser, à terme,
pour être congruents avec nos outils systémiques. Parce que notre modèle du
monde n’est qu’un modèle du monde. Parce que le simple fait que nous
soyons là, dans une situation de type formation, indique que le monde à
besoin de continuer à apprendre, à créer.
Si ce monde était arrivé à destination, ce ne serait plus nécessaire. Mais il
semble que la réalisation de cette utopie simplette ne soit pas à l’ordre du
jour du monde lui-même. Beaucoup d’événements nous indiquent au
contraire que nous pourrons tous encore apprendre et créer pendant un bon
bout de temps. Et comme nous faisons partie, nous-mêmes, de ce monde en
cours d’apprentissage, alors nous avons nous-mêmes besoin d’apprendre.
Cela tombe plutôt bien : chaque situation de coaching individuel ou
d’équipe, de formation, de management, semble devenir spontanément une
mine de nouvelles perspectives à chaque fois que j’écarquille les yeux un
peu plus que d’habitude. Ces interactions participent à me former autant que
les personnes s’y forment. Ce que j’y "injecte" comme ressources, visions,
positionnements, tout cela me revient sous la forme de feed-back divers.
C’est vrai qu’un formateur qui se contenterait de formatage pourrait vite
s’enfermer dans le cercle vicieux qu’il a lui-même mis en place (jusqu’à ce
que, par chance, sa logique soit mise en crise, une crise incontournable). En
effet, s’il apprenait vraiment aux autres personnes à apprendre, alors il se
ferait doubler plus vite que prévu, donc jouerait sa place et la sécurité de son
identité fragile, ou encore autoriser que soient remises sur la table les règles
du jeu institutionnel et social dans lequel il se définit. Tandis qu’en
formatant, en veillant à "bien couper tout ce qui dépasse", il pourrait
entretenir encore un moment son illusion de contrôle. Pour celles et ceux qui
connaissent les Logiques du développement des systèmes inspirées du
modèle de Brian P. Hall (stage "systèmes de Valeurs & Développements
Durables"), nous reconnaissons là des besoins mal actualisés en Logiques 2
et/ou 3. C’est très courant, notamment dans nos métiers.
ponctuel, un choix à certains moments, pour l’intervenant
pragmatique.
• Quant à la seconde, elle pourra être aussi bien une étape (sur le
chemin de trans-formations plus larges encore), ou une fin en soi.
Mais les 2 ont leur utilité.
Ce choix vous appartient donc. Avec la subtilité nouvelle que vous avez
désormais quelques repères pour que ce soit un choix, et non plus une option
par défaut comme c’est souvent le cas chez les formateurs.
Et sur la base de ce choix, vous trouverez vite quoi faire, à partir des repères
proposés par les chapitres suivants et de la richesse de vos expériences
propres.
Alors, formater ou trans-former ?
• La première dimension sera au mieux une étape, un moyen
VISION ET
CADRAGES
défini, ou parce que vous n’aurez pas le temps de faire du surmesure.
• Ou bien vous trouver en situation de laisser émerger ce qui vient,
sans savoir à l’avance quelles expériences vont être
communiquées : par exemple pour construire un nouveau projet
innovant basé sur les connaissances et les valeurs jusqu’alors
implicites des participants.
• Vous pouvez avoir besoin de définir un cadre d’objectif et de
pertinence strict : par exemple, pour apprendre aux personnes à se
cadrer, individuellement ou en équipe, ou pour rompre avec les
"réunionites" qui ne font pas avancer.
Le sens : point commun à la multiplicité des
actions
Imaginez :
• Vous pouvez avoir préparé votre intervention, selon le
métaprogramme détail par exemple : notamment pour être en
pleine possession de vos moyens, pour répondre à un programme
préétabli que l’on vous impose, ou pour être capable de vous
référer à des éléments stables et clairs en cas de besoin.
• Ou encore vous pouvez vous retrouver en situation de prendre la
parole au pied-levé : par exemple pour réagir dans un contexte où
vous ne pouviez pas prévoir dans quel sens vous auriez à le faire,
ou pour faire face à une demande au dernier moment.
• Vous pouvez savoir d’ores et déjà tout ce qui va être abordé : par
exemple pour amener les personnes à atteindre un niveau pré-
• Ou bien chercher à laisser le cadre s’élargir et se tracer de luimême, en fonction des interactions spontanées (que vous "métacadrez") : par exemple pour qu’une équipe apprennent à se créer
une identité qui lui soit propre, ou pour explorer des pistes
auxquelles personne n’avait encore pensé concrètement.
Dans tous les cas, vous allez avoir besoin de vous débrouiller pour :
• Que votre action ait un sens pour vous : sinon, que feriez-vous là ?
• Avoir une représentation condensée, très facilement,
confortablement et rapidement accessible : afin que vos processus
internes et vos comportements puissent s’y référer à tout instant où
des choix, petits et grands, se présentent ; et pour qu’ils soient en
congruence avec vos états internes, vos valeurs. C’est ainsi que
vous tracerez le mieux une passerelle fiable entre votre modèle du
monde et ceux qui ont cours dans le groupe.
• Qu’un ciment en assure la cohérence : pour que les processus
puissent être assimilés, reliés, congruents chez les participants ;
suffisamment pour déboucher sur de nouvelles palettes d’action
(sinon, à quoi bon former ?).
• Que les participants puissent lui donner un sens utile, orienté
pragmatiquement (tout en restant respectueux de leurs modèles du
monde respectifs) : pour comprendre, contextualiser et mettre en
perspective, pour se motiver à apprendre, aussi.
Vous avez alors le choix :
• Soit vous construisez votre intervention en fonction de contenus
que vous désirez aborder, et vous vous arrangez pour que chacun
puisse y mettre du sens : le risque est de limiter la portée de votre
action. Cela convient surtout pour des contenus très intellectuels ou
des sensibilisations. Si le thème est complexe ou riche, que les
personnes ont ensuite un rôle à jouer, et que vous faites ça pour
autre chose que de gagner de l’argent à court terme, alors vous
avez le droit de passer plutôt à l’alinéa suivant !
• Soit, à l’inverse, vous partez délibérément du sens que cette
intervention peut avoir pour vous, que vous voulez lui donner, et à
partir duquel les participants pourraient trouver un ciment fort dans
leur propre expérience.
Se créer une vision est un processus actif. Lorsque vous le faites, vous
construisez quelque chose (avec généralisations, sélections et distorsions).
Ou, pour dire les choses dans l’autre sens, ne pas prendre le temps (quelques
secondes suffisent parfois pourtant) de se créer une vision, c’est ne pas se
préparer à donner de la puissance et de la portée à son message. Pourquoi
diable ne pas vous offrir une ressource que vous pouvez vous inventer
facilement ?
D’autant plus qu’une bonne vision vous simplifie la tâche. Ce que vous allez
entreprendre (et éventuellement ne pas entreprendre) va s’agencer et
s’éclaircir de façon naturelle. Quelle aubaine ! Labeur et formation en
puissance sont donc parfois bien distincts.
Pour me créer une vision
Les logiques en jeu
Si, déjà, j’ai déjà une petite idée de la Logique (modèle du module "systèmes
de Valeurs") que je suis principalement en train d’actualiser dans la période
de vie que je traverse, alors me définir une vision peut devenir encore plus
simple : le fait de savoir quelles valeurs je cherche à nourrir peut constituer
la base de ma vision.
Pensez toutefois à y articuler une synchronisation forte sur les valeurs que
vous avez des chances de rencontrer auprès du groupe. En effet, vous êtes
dans une situation de leadership, alors pensez aux interactions entre
logiques !
Enfin, si vous observez que vous (ou que l’un de vos collègues) ne parvenez
pas (ou refusez) de penser en terme de vision (ou de son équivalent désigné
avec un terme moins visuel !), alors il est probable que vous soyez en face
d’une situation dans laquelle l’enjeu prioritaire pour vous (ou votre collègue)
consiste à actualiser des valeurs de logique 2, dans un modèle du monde un
peu limité. En tout cas, un peu trop limité pour profiter pleinement des outils
avancés de formation et transmission. Et ça arrive...
Tracer / écouter / ressentir sa "vision"
Je m’imprègne de quelque chose de fort pour moi ; ou je laisse venir à mon
esprit une image, précise ou non, qui représente quelque chose de très global
et qui soit important pour moi ; ou encore je me pose la question : "Au nom
de quoi, au service de quoi je désire faire ce que je fais ?". Le but étant
d’obtenir :
• soit une représentation très globale, capable ainsi d’englober un
très grand pan de mon expérience subjective,
• soit une représentation locale, spécifique, mais qui illustre à elle
seule un thème global qui mérite que l’on y mette de l’énergie et
qu’on y investisse un peu de sa vie.
Je fais porter ces représentations sur un thème qui pourra être partagé, par
exemple parce qu’il tourne autour d’une valeur centrale des participants et
que je crois moi-même importante.
Cadrer chaque moment de la formation
En formation, et surtout si vous suscitez l’expérience des participants de
façon interactive, alors vous avez besoin de "planter le cadre" pour chaque
moment ayant une unité de sens pour vous.
Ces cadres sont des repères, guides et matrices "invisibles" qui permettent de
structurer ce que vous souhaitez transmettre.
C’est que vous avez fait quelque chose qui les a invités à passer d’un cadre à
un autre. Et tant que vous n’obtenez pas une modification complète de ces
CE, PI et EI, alors vous trouvez d’autres éléments pour planter le cadre plus
efficacement.
Du simple message de "Bienvenue !" (alors que vous discutiez déjà avec les
gens depuis 10 minutes), prononcé depuis une place bien spécifique dans la
pièce et avec une voix choisie elle aussi, jusqu’à des stratégies plus
élaborées, vous utilisez en fait tout un système d’ancrages naturels, et vous
en installez d’autres.
Pré-cadrer et post-cadrer les contenus de
formation
Comme, pour suivre ce module, vous avez déjà participé à celui sur les
Patterns d’Influence 1, vous savez déjà ce qu’est un précadrage ou un postcadrage.
Néanmoins, ces 2 manières de fédérer les représentations dans une vision
cohérente et porteuse sont particulièrement importantes en formation ou
interventions visant à transmettre quoi que ce soit. Apprenez donc à les
utiliser très fréquemment dans la plupart de vos présentations.
Par exemple, au tout début d’une journée de formation, vous pouvez vous
trouver, à un moment précis, au milieu de gens sirotant un café tout en
dissertant sur les transports en commun du matin, tandis que d’autres
agencent consciencieusement leurs stylos, classeurs et bloc-notes à portée de
main et que d’autres encore triturent frénétiquement leur téléphone portable.
Et puis, une minute après, tout le monde est assis, quasiment immobile et
silencieux, attendant que vous présentiez quelque chose : tous leurs
comportements externes, processus internes, états internes sont différents.
LES 4 "PORTES
D’ENTRÉE" AUX
CONTENUS
Ce modèle est connu des Enseignants certifiés en PNL sous l’appellation
nord-américaine "4-MAT" (à prononcer "for-mat"). Il nous invite à répondre,
lors de toute présentation, à 4 aspects complémentaires d’un même contenu
de formation. Ces 4 aspects correspondent, selon ce modèle, à 4 orientations
cognitives des personnes.
Nous remarquons souvent, face à un groupe de formation ou une équipe par
exemple, que si nous ne répondons pas à chacune de ces 4 orientations, une
personne présente et pour laquelle cette orientation est prioritaire (pour
organiser ses apprentissages) nous renverra un feed-back visant à combler ce
qui - pour elle - est une lacune.
En tant qu’intervenant, nous avons donc tout intérêt, si nous souhaitons
renforcer notre message, à préparer la présentation de chaque contenu de la
formation en remplissant chacune des "cases" du "4-MAT".
4 thèmes par contenu
Le "Pour Quoi ?"
Le personnes ont besoin de comprendre le sens de ce qu’elles apprennent :
c’est le gage de leur motivation à aller plus loin : en quoi ce contenu va-t-il
apporter une réponse à l’un de mes questionnements, à l’un des thèmes de
mon expérience, à l’un de mes besoins à actualiser ?
• Note : Loin de nous l’idée dans laquelle s’est embourbée la
psychanalyse et qui consistait à chercher frénétiquement une
explication à tout, même mythique s’il le fallait. D’où notre
découpage "Pour" et "Quoi" : il répond beaucoup mieux à la
recherche d’une réponse à un besoin de relier à un pan important
de l’expérience, plutôt qu’à une prétendue "cause". D’autant plus
que la plupart des "pourquoi ?" ne sont que des "comment ?"
appauvris de la vision interactionnelle capable de donner une
valeur utile à la réponse.
Le "Quoi ?"
C’est peut-être la dimension à laquelle nous pensons le plus facilement
lorsque nous souhaitons présenter un thème. Nous nous emploierons ici à
décrire ou faire découvrir :
• Ce dont nous allons traiter, et d’où vient ce contenu : par exemple,
son contexte d’origine, les contours du concept ;
• Quels sont les principes qui l’animent : par exemple, son cadre
épistémologique, ses assises scientifiques, ce qui fait que ça
fonctionne ;
• Comment cela fonctionne (processus en jeu), par exemple en
termes de systèmes ;
• Les démarches pour le mettre en application (procédures,
procédés).
Le "Comment faire ?"
Voici une force de la PNL : après les 2 cadres précédents, la place est libre
pour répondre à la question : "Comment faire pour transformer ce concept en
comportements concrets maintenant ?".
L’objet, à ce stade expérientiel, est de modéliser par la pratique : exercices,
démonstrations de techniques, feed-back... C’est la place pour toutes les
ressources qui vont permettre spécifiquement aux participants de se créer
une référence interne VAKOG d’eux-mêmes en train de donner corps à une
compétence concrète.
Les ouvertures
Une fois ce VAKOG ancré (au moins une première fois), le concept compris
(ce qui ne coule pas de source contrairement à ce que présupposent un peu
vite certains formateurs peu amis avec les stratégies d’(auto-)évaluations...),
et les valeurs mobilisées, reste à ancrer tout ceci dans un nouveau VAKOG :
l’avenir. Pour que tout ce travail enrichisse désormais ce qu’est peut-être
déjà en train de devenir la réalité.
Déduire
FORMATION
"INDUCTIVE" OU
"DÉDUCTIVE"
Lorsque vous concevez puis présentez un thème, vous pouvez opter pour
l’une des 2 "directions" complémentaires suivantes :
• Soit présenter le cadre général et en faire découler les différents
points, des concepts jusqu’aux illustrations concrètes puis aux
applications. Par convention, nous qualifierons cette approche de
"déductive".
C’est la solution la plus simple pour transmettre un message. C’est aussi la
plus courante, la plus classique, en un mot la plus proche de ce à quoi nous
avons été habitués culturellement, via le système scolaire pour commencer.
Les participants n’ont qu’à se laisser guider logiquement, du sens global,
quelle que soit son étendue, jusqu’aux conséquences pratiques. C’est simple,
clair, et... rassurant. Autant pour l’intervenant que pour les autres
participants.
Par contre, cette façon de faire confortable limite l’appropriation
personnalisée et la profondeur des apprentissages, ainsi que la motivation
singulière de chacun et sa créativité, tout simplement parce que l’approche
déductive "caresse dans le sens du poil" les expériences, mais reste assez
passive.
• Soit, à l’inverse, partir d’expériences concrètes suscitées chez les
participants, puis "remonter" dans l’organisation subjective jusqu’à
ce qu’ils en comprennent le sens pour eux-mêmes. Appelons cette
démarche l’approche "inductive".
Ces 2 approches sont utiles, elles ont leurs avantages propres et leurs limites.
Mais vous pouvez avoir une préférence pour l’une ou l’autre...
Pour utiliser une métaphore empruntée à l’apprentissage des langues, disons
que l’approche déductive est à l’inductive ce que la version est au thème.
Dans le premier cas, je ramène les choses à une logique connue, tandis que
dans l’autre je dois construire dans une autre logique, vis-à-vis de laquelle je
n’ai pas mes repères habituels.
et, à votre manière, vous bousculez.
Vous invitez ainsi les participants à remplir leur esprit de points
d’interrogations, d’une tension créatrice qui va les pousser à créer de
nouveaux liens dans leur esprit, des liens qui vont faire grandir et affiner leur
vision, leur modèle du monde.
Induire
Préférerez-vous un jour cette seconde démarche ? Elle est certes plus ardue,
mais elle rend les participants cognitivement, émotionnellement beaucoup
plus actifs : donc, ils s’approprient un sens bien à eux au travers de ce que
vous présentez. Alors, il vous "suffit" de bien cadrer votre présentation pour
que ce sens aille dans la direction du message que vous souhaitez
transmettre.
Hors des sentiers battus, pour avancer
Pour induire, vous commencez par susciter des interrogations, à travers des
exercices qui vont au-delà des repères confortables habituels. Vous mobilisez
Une pédagogie de l’autonomie
Alors, plus que de proposer un but pré-défini (ce avec quoi la "pédagogie par
objectifs" à appauvri la notion d’objectif), vous proposez un cadre dans
lequel les personnes vont pouvoir puiser elles-mêmes dans leur expérience
(déjà vécue + ce que vous leur suggérez d’expérimenter à cet instant), pour
se construire elle-mêmes un sens. Un sens qui les concerne. Du petit lait
pour les personnes avançant en Logique 4 dans notre modèle des systèmes
de Valeurs.
La zone de confort
Veillez donc à ce que ce que vous leur proposez se situe à proximité de leur
zone de confort (votre présentation les mettra déjà d’office dans leur zone de
tolérance et non plus leur zone de confort). Parce que si vous vous éloigniez
un peu plus, vous risqueriez de les braquer !
La démarche inductive est très active, mais joue avec les étages
"Consciemment Incompétent" et "Consciemment Compétent" des étapes
d’apprentissage (en contrepartie, elle permet aussi d’aller beaucoup plus
efficacement investir ensuite l’étage "Méta-Conscient Compétent"). Elles
remettent donc sur la table des choses :
• soit que les personnes n’avaient pas encore explorées,
• soit qu’elles avaient arrêté depuis longtemps d’actualiser, depuis
qu’elles avaient appris à se débrouiller avec à un niveau
inconscient.
Donc, cette approche est beaucoup moins rassurante que la précédente.
Lorsque vous présentez, ayez un bon rapport, et une bonne vision générique,
quitte à en formuler (en pré-cadrage) quelques éléments très généralisés.
Vous commencez avec des exercices ou des questions dont une
caractéristique est que les participants ne comprennent pas encore où vous
voulez en venir. Ils commencent pourtant déjà à mettre certaines choses en
question ; aussi, face au "vide" créé, il auront besoin de s’accrocher aux
éléments stables de sens que vous leur communiquerez dans ces moments.
Vos ressources
Pour synthétiser, vous prenez entre vos mains 3 éléments stratégiques :
• une vision générique
• un rapport de qualité
• et des états internes confortables, congruents avec votre vision et
vos comportements quant au sens que vous souhaitez faire naître à
travers cette expérience.
Plus qu’un donneur de leçons ou qu’un conseiller, vous devenez alors un(e)
créateur(-trice) de contextes d’Apprentissages II systémiques.
Stabiliser pour donner la latitude nécessaire à généraliser les
apprentissages
Entre 2 périodes d’apprentissage de ce type, pensez de temps en temps à
intercaler des "plages de repos" : un peu d’apprentissage facile de type
déductif ! Ainsi, vous laisserez les personnes re-stabiliser leur système
interne. Souvenez-vous qu’un système à besoin à la fois de morphogénèse et
d’homéostasie, pour évoluer. Votre mission de trans-formation dépend aussi
de cet équilibre dynamique.
VOTRE LANGAGE
Dès que je prends la parole, j’induis des processus internes. Ce n’est plus un
secret. Les Patterns d’Influence sont là pour expliciter tout cela.
Aussi, à tout moment, j’ai un choix à faire :
• Soit j’emploie plutôt le méta-modèle
• Soit je fais levier sur le Milton-modèle.
Savoir passer de l’un à l’autre, selon les objectifs pragmatiques
d’apprentissage à un moment choisi, est une compétence importante à
cultiver par l’intervenant.
"Milton-modéliser"
Je cherche à ce que les participants puissent tous créer des G, S, D
confortables, écologiques et nouvelles, tout en respectant la diversité de leurs
modèles du monde.
C’est par exemple un enjeu lorsque, pour servir ma vision, je vise qu’à la
fois :
• Ils mobilisent leurs VAKOG dans la direction et le cadre que je
trace, et
• Ils puisent librement dans les représentations à partir desquelles ils
vont personnaliser et donc "incarner" mon message dans leurs
actions et vécus.
Toutefois, l’usage de ce modèle en formation doit s’équilibrer avec le
suivant, sans quoi de nombreuses actualisations importantes ne peuvent
avoir lieu.
"Méta-modéliser"
Je cherche à ce que les personnes se rapprochent d’expériences VAKOG
concrètes et précises, ici-et-maintenant. C’est un gage de dynamisme dans le
groupe, de curiosité aussi.
Exemples concrets, questions "incisives" et formulations très précises
permettent d’explorer des pistes nouvelles, et que chacun explicite comment
il prend les commandes de son développement et de ses responsabilités. Le
méta-modèle permet de sortir les gens de leurs transes, et donc de passer à
autre chose... notamment d’autoriser le "Méta-Conscient Compétent"
potentiel.
STRUCTURER
Certains repères facilitent considérablement les choses (mais évitons ceux
qui les simplifieraient trop - au sens de nier la complexité). Lorsque vous
structurez ce que vous allez présenter, là encore (décidément...) vous avez
des choix à faire. Et aussi des écueils classiques à éviter. Voici brièvement
quelques points utiles.
Expérimenter avant de philosopher
Ah, la bonne vieille culture française ! très fine, très critique, mais pas très
pragmatique... Aussi, en formation, un dérapage et une perte de temps et
d’énergie courants consistent à disserter sur des processus, pendant leur
présentation, en laissant aux participants un espace de parole sur des
compétences et des enjeux... qu’ils n’ont pas encore expérimenté.
Or, gardant en tête le fameux "cadre d’expérience" de la PNL, nous
choisissons, quitte à débattre après, d’expérimenter d’abord, pour savoir de
quoi on parlera. Surtout lorsque nous travaillons avec des personnes ayant de
puissantes stratégies intellectuelles (ce qui, comme nous le savons depuis
que nous nous sommes familiarisés avec les subtilités du Digital, est tout à
fait distinct de la puissance de leur expérience à tous les autres niveaux :
comportements, émotions, efficacité...).
De plus, cette sage discipline permettra d’ancrer plus naturellement une
focalisation sur les processus et les solutions plutôt que sur les contenus et
les justifications stériles dont nos cultures occidentales sont si friandes.
Entendons-nous bien : gardons notre aptitude à prendre du recul, à exercer
un scepticisme constructif, et même encourageons-les. Mais en les libérant
de leurs valeurs conceptuelles (cf. systèmes de Valeurs) et de leurs positions
fictives (cf. PSI dans notre Master PNL).
Planifier et/ou interagir
Vous pouvez :
• Soit avoir un programme minuté, très précis, comportant une
description précise des différentes phases de votre présentation, et
des séquences que vous voulez suivre.
• Soit vous laisser guider par ce que votre référence interne vous
indiquera, à chaud, au cours de chaque interaction.
En fait, dans le premier cas, vous vous constituez une référence interne, très
utile lorsque vous animerez les premières fois des modules nouveaux pour
vous. Si, ensuite, vous apprenez à vous libérer de votre papier, vous vous
apercevrez peut-être que votre référence interne vous permet d’assouplir les
processus sur lesquels vous surfez et de rebondir plus facilement
qu’auparavant sur les expériences qui se communiquent à un moment
donné : vous pourrez faire incursion dans le second mode.
Ce second mode, justement, vous pourrez l’investir pour "improviser" de
façon très interactive, et donc pour capitaliser directement sur les
expériences des participants, tout en les valorisant, puisqu’elles deviennent
elles-mêmes éléments de la structure de votre présentation.
Toutefois, pensez que ce mode fonctionne si :
• Vous êtes en bonne santé : un gros coup de fatigue peut vous faire
"dégringoler" dans les logiques systémiques des valeurs (cf. Visée
Systémique 2). Ayez alors sous la main un plan de présentation
auquel vous pourrez vous référer en cas de besoin, si par mégarde
vos processus internes ne sont pas en pleine forme
• Vous avez une vision claire (chapitres précédents), même si elle
peut être très générique : vous avez bien en mains le sens global
que vous voulez transmettre.
• Vous avez en référence interne un choix raisonnablement riche
d’amorces possibles pour démarrer. Elles seront vos déclencheurs
(des ancrages), mais elles ont aussi un petit côté rassurant : les
premières minutes (ou heures) d’une intervention étant celles qui
sont le moins confortables en général (pas encore de cadres, ni de
repères stratégiques précis), quelques façons de faire simples
(exercices-types de présentation, par exemple), vous offriront
quelques instants de répit et une latitude raisonnable pour
commencer à concevoir du sur-mesure. Pensez-y.
Découper en étapes : les "stratégies élémentaires"
C’est désormais un grand classique dont vous êtes familier(e) : dès que vous
créez un contexte de développement, vous vous posez la question (sous une
forme ou une autre, consciemment ou de plus en plus en pilote
automatique) :
• "Qu’est-ce que cette (ces) personne(s) a (ont) besoin d’apprendre
pour devenir capable(s) de... ?".
Or, en formation, de même qu’en "team building" (développement d’équipe)
ou dans beaucoup de réunions, les décisions, les compétences, les solutions à
long terme ont besoin, en amont, de ressources plus locales.
Ces ressources sont souvent :
• Soit des compétences intermédiaires : des "morceaux" d’une
technique complexe, la mise à jour de critères d’évaluation, etc.
transversal selon lequel elles pourront s’approprier les ressources que vous
proposez et dont elles auront besoin pour avancer.
• Soit des savoir-faire implicites, transversaux : se dissocier et passer
en 2e ou 3e position de Bateson, prendre la parole/écouter, se sentir
sécurisé, etc.
Alors, pour prendre soin de tout cela, vous allez créer des séquences de
réussite. L’idée est simple ; à vous de l’actualiser.
Par convention de langage et pour faire écho à un concept très riche de
Robert Dilts, nous appellerons ces éléments des stratégies élémentaires.
Que vous visiez une très rationnelle "ingénierie pédagogique" réelle ou une
forme de "génie" intuitif du même ordre, vous aurez besoin de savoir
découper vos interventions en "séquences d’apprentissages" : créer une
nécessaire chronologie pertinente et puissante entre les pré-requis et le but
du but. Concevoir ces pré-requis, créer des modalités pour qu’ils puissent
être intégrés, animer le tout de façon cohérente n’est pas donné au premier
formateur venu.
concrètement, il vous "suffit" d’inventer des exercices ou des tâches
comportementales mettant à jour et ancrant dans la référence interne des
participants des PI, CE et EI qui ont besoin d’y trouver leur place.
Pour trans-former, cette compétence que vous vous développerez à votre
rythme est tout simplement cruciale. Tout dépend du respect que vous portez
à votre propre mission. Vous allez devenir de plus en plus capable
d’accompagner en profondeur le développement de modèles du monde,
même très différents du vôtre.
Les séquences de réussite
Vous allez jouer avec les zones de confort. Vous allez vous appuyer sur les
motivations diverses des personnes, motivations avec lesquelles elles se
pousseront elles-mêmes à apprendre. Vous allez transmettre un message
Vous avez besoin de ponctuer votre intervention d’expérimentations
originales mais qui marchent facilement, pour que les participants sentent
qu’ils comprennent et apprennent. Des expériences ludiques et agréables
pour se sentir sécurisé et faire "comme si" avec légèreté. Ancrer des repères
presque évidents qui aideront les participants à se sentir en terrain familier.
Vous pourrez alterner des phases inductives très impliquantes pour le
système émotionnel et des phases déductives rassurantes. Des moments de
recherche et des moments où valoriser des acquis et des ressources connues.
Des éléments qui créent des brèches en "Consciemment Incompétent" ("Ouh
là là !), et d’autres qui propulsent en "Méta-conscient Compétent" ("Ah,
génial, je n’avais même pas remarqué !").
Et vous articulerez tout cela dans une chronologie de présentation dans
laquelle :
• Chaque élément porte le précédent : ancrer un pré-requis, recharger
les batteries avant de passer à la suite, remobiliser, sécuriser, poser
une question qui ne peut rester sans réponse, resserrer le groupe,
etc.
• Et éventuellement chaque élément suscite des liens qui permettront
de mieux comprendre tous les autres.
Là encore, les intervenants capables de créer ce genre de choses ne courent
pas les rues. Et même en PNL, car avoir un potentiel entre les mains ne suffit
pas à s’en servir. Créez de véritables et originales séquences de réussites, et
vous deviendrez des intervenant(e)s ayant une sacré envergure (si ça colle
avec les croyances sur vos identités ! ;-))
LE RAPPORT
INDIVIDUEL ET
COLLECTIF
Se synchroniser
Se centrer sur une personne en reproduisant des éléments de son expérience
subjective est en soi une auto-induction d’un état de conscience et de
réceptivité spécifique. Reproduire des éléments de comportement ou de
l’expérience de plusieurs personnes distinctes en même temps l’est donc
aussi. Au-delà des mots, un petit entraînement quotidien pratique est bien
utile pour être à l’aise avec ce point.
Ceux qui parlent et les autres
Encore en calibrant, mais aussi en ancrant implicitement avec vos
comportements, vous pourrez distribuer la parole, la contenir, la laisser
courir, éveiller des questions et des réponses, sans avoir l’air de gérer tout
cela. C’est à vous de conduire, et parfois en dépassant vos propres habitudes
relationnelles. Des personnes qui ne vous inspirent rien a priori ou qui ne
semblent pas vouloir s’exprimer peuvent se révéler être des mines de
pertinence, d’ouvertures ou d’apprentissages de qualité.
Valeurs conceptuelles/positions interdites du
groupe
En considérant l’équipe en face de vous comme un système qui a son
identité et ses valeurs, vous mettrez à jour là aussi ces repères, en vue de
dépasser des limitations collectives puissantes et élargir le cadre des
possibles : tabous, habitudes, mythes-fictions, origines perdues, ...
La communication multi-niveaux
En plus des métaphores et de la force de vos EI, vous pouvez utiliser la
structure-même de votre intervention pour illustrer de façon implicite un
sens à transmettre.
Calibrer
Les participants sont une mine de feed-back quant à la forme de votre
présentation : rythmes, synchronisation, découpage en séquences respectant
les zones de confort, etc. En calibrant, vous pourrez rebondir et décider en
temps réel.
ANCRER DES
STRATÉGIES-TYPES
Afin de libérer ma tranquillité et donc mes capacités d’attention, je peux me
"programmer" des stratégies-types, via le principe du "générateur de
comportements nouveaux" par exemple. L’objectif de ces stratégies sera de
rendre fluides, et pourquoi pas transparentes, et même fructueuses des
situations relationnelles en groupe que beaucoup considèrent comme à
éviter.
Parce que dès que vous voulez aller loin dans le développement en sortant
toute votre artillerie de PNLiens-systémiciens, on quitte le terrain des
mondanités rassurantes, ce qui requiert quelques compétences bien
accessibles.
S’installer quelques clés en Référence Interne
Ainsi, vous pourrez concevoir et vous installer des micro-stratégies simples
pour :
• Répondre à des objections ou des interrogations incontournables.
Rassurer, sur des points très connotés émotionnellement ;
• Passer en position "méta-" pour sortir de situations délicates ;
• Recadrer pour devenir capable d’utiliser tout ce qui vient de façon
productrice (le fameux "principe d’utilisation" de Milton
Erickson). L’art du recadrage rapide et élégant est aussi un atout de
base du coach-formateur-tuteur-conférencier-animateur de projet.
Ancrer des processus
Vous apprécierez de voir progressivement le groupe se "discipliner" au fil du
temps, réagir au moment que vous attendez, vous écouter lorsque vous
proposez un nouvel éclairage, etc. En fait, vous vous apercevrez que vous
mettez inconsciemment en place, par les interactions au sein du système
{vous+les membres du groupe}, tout un ensemble d’ancrages naturels.
Ainsi, par exemple, les personnes prennent la parole au moment souhaité une
seconde avant que vous ayez eu le temps de leur proposer. Comme c’est
confortable d’avoir l’impression que tout coule naturellement !
En jouant avec ce que vous ancrez, vous libérerez l’attention de tous des
"routines" (fondation), vers ce qui doit être sur le devant de la scène
(actualisation).
LES STRATÉGIES
D’ÉVALUATION
Encore une clé des formations avancées. L’évaluation, bien au-delà du
traditionnel jugement qui sanctionne si les personnes sont dans une norme ou
non, est pour nous un outil de feed-back pour apprendre à partir de nos
expériences.
Les possibilités de feed-back dans le temps
Quand le formateur s’auto-évalue...
Nous souhaitons que les participants profitent de feed-back qui leurs
permettent d’améliorer leur intégration. Dans cette optique, nous pouvons
jouer avec 3 cadres de temps différents, correspondant à 3 opportunités
distinctes :
Enfin, le formateur a besoin, lui-même, de découvrir les critères qu’il utilise
pour savoir (à chaud, avant l’intervention ou après coup) s’il se sent bien
avec ce qu’il anime, avec le groupe, si son message passe, s’il peut passer à
la suite, ... C’est la part incompressible du développement personnel et
professionnel garant de ses qualités d’intervenant. Le trans-formateur clarifie
comment lui-même fonctionne. Et parfois, il s’expose à des surprises !
• Le feed-back à très court terme : dans les 1 à 3 minutes qui suivent
l’action du participant (par exemple, sa prise de parole ou son
exercice) : la personne est encore associée au contexte (ou peut s’y
ré-associer très facilement). Elle pourra donc enrichir directement
sa perception directe de l’action, à partir des informations que nous
allons lui communiquer "à chaud".
• Le feed-back à moyen terme : dans le temps de travail, mais audelà de l’action elle-même d’environ 5 à 10 minutes.
L’apprentissage sera plus dissocié. La personne aura donc plus de
latitude pour en apprécier la portée ; et, en contrepartie, les
informations auront moins de facilité que précédemment pour
s’insérer dans le VAKOG associé avant un nouvel exercice.
• Le feed-back à long terme : par exemple, "à froid", plusieurs
heures ou jours après. L’apprentissage possible sera plus
intellectuel (très utile aussi pour généraliser et laisser pousser des
ressources transversales).
Ajoutons que si les participants ont la possibilité de se référer eux-mêmes à
une grille pré-établie, comportant des critères clairs pour s’auto-évaluer,
alors ils pourront la mettre à profit selon ces 3 axes.
TRANSMETTRE
Vous voici avec, entre les mains, tout un paquet de dimensions à explorer
pour devenir un formateur-coach-intervenant de haut vol. Une suggestion :
• faites à la fois vite pour saisir les opportunités qui s’offrent à vous
de donner de l’envergure à vos actions,
• et offrez-vous quelques années pour y parvenir.
En effet, les outils de formation et de trans-mission avancés sont à l’image
de la PNL pur jus : on sait quand on commence, mais la fin du chemin n’est
pas encore tracée (et certains indicateurs suggèrent qu’elle ne le serait pas de
sitôt).
Offrez-vous alors la même latitude que celle que vous prenez l’habitude
d’offrir aux personnes qui participent à vos actions. Vous avez les mêmes
droits : vous apprenez quand ils apprennent. L’important ne semble pas être
d'être arrivé, mais celui de continuer à apprendre. Le formateur-coach de
haut niveau est celui qui continue d’apprendre.
S’il joue souvent le rôle de modèle (au sens où il va être modélisé
implicitement, du fait de son rôle de leadership et de fournisseur "à chaud"
de VAKOG pertinents à travers son comportement informel et ses
démonstrations explicites), quel genre de modèle serait-il s’il ne montrait pas
que lui-même poursuit son chemin ? Quel genre de promoteur de
changement serait celui qui se donnerait l’air de ne plus avoir besoin de
changer ?
Pour synthétiser, donc, vous allez prendre une place de modèle, ce qui à la
fois étend votre champ de responsabilités, vous expose, et vous invite à
utiliser de façon pragmatique tout levier qui vous passe sous la main.
De la structure de votre intervention jusqu’à votre nécessaire développement
personnel, en passant par la création de votre propre style d’interactions, tous
les éléments qui vous sont proposés dans ce module ont une place de premier
choix.
Alors, lorsque vous vous sentirez devenir un(e) expert(e), et tout en
continuant à exercer votre curiosité pour continuer à apprendre et à améliorer
cette expertise, alors, si le cœur vous en dit, merci de trans-mettre ces outils
à votre tour, en les enrichissant de vos trouvailles et modèles propres.
Tout simplement parce qu’aux dernières nouvelles, l’évolution humaine est
loin d'être terminée. Et, plus que de solutions toutes faites, elle semble avoir
surtout besoin d’apprendre à se créer plus de choix.
COACHER LES
ORGANISATIONS :
ELÉMENTS DE
LEADERSHIP EN
EQUIPES, PROJETS,
RÉSEAUX
LA VIE DU SYSTÈME
Les entreprises, les organisations, les équipes qui les constituent peuvent être
perçus comme des systèmes auto-organisés : vivants, organiques, complexes.
Mais les projets, le leadership, l’apprentissage, la prospective aussi peuvent
être modélisés comme autant de systèmes. Ils ne sont pas "matériels", avec
une membrane palpable comme des cellules, mais la modélisation
systémique de seconde génération (constructiviste, 2e cybernétique),
s’applique complètement et avec beaucoup de pertinence aux processus dont
ils émergent.
Dans ce manuel, nous abordons une vision constructiviste du
développement des équipes, de leurs projets, de leur organisation. Certains
modèles systémiques expliquent avec puissance et permettent des
diagnostiques très riches ; un bon truc de stratèges, au sens de la logique 3
du modèle enseigné dans le module Systémique 2.
dans vos actions.
AGRANDIR LA
MARGE DE
Mais ici l’objet est ailleurs : accompagner une équipe ou une organisation
dans un apprentissage organisationnel par lequel il va se transformer ellemême. Alors, à quoi bon figer son attention sur un diagnostique dont la
pertinence va s’évaporer d’elle-même au fur et à mesure que le système va
nous montrer qu’il est vivant ?
MANŒUVRE
Il ne s’agit plus de figer une vision - si puissante soit-elle - de ce qu’est le
système, ni de contrôler quoi que ce soit. Il s’agit plutôt d’accéder à une
vision organique et transversale, attentive aux contenus mais désidentifiée
d’eux, légère mais précise, capable de cadrer les processus complexes dans
le sens du développement du système.
Pour l’entreprise globale, l’enjeu est :
Il s’agit aussi de se placer dans ce système : en tant que responsable de
l’équipe, en tant que partenaire occasionnel, en tant que coach, je suis
impliqué dans ce qui se passe, et ce que j’observe ou simplement imagine et
ressens transforme ce système. Ma vision n’est donc qu’une vision. Elle n’a
pas même besoin d'être descriptive ; il lui suffit d'être pragmatique et
organique, elle aussi, voire biodégradable.
Et là, toute votre flexibilité et votre créativité de Masters va être mise à
contribution, en lien avec "la rigueur organique" de la systémique, pour que
les repères esquissés ici (et éprouvés) donnent lieu à des modèles vivants
Comme tout système, l’entreprise et les sous-systèmes qui la constituent ont
chacun une zone de confort et de tolérance, une marge de manœuvre.
• d’assurer d’abord sa survie "organique" (humaine, financière,
juridique, ...)
• puis de se faire reconnaître pour avoir une place dans un milieu
économique et social qui ne lui a peut-être rien demandé jusque-là
(une fonction minimale du marketing, mais aussi d’autres
processus en interne)
• d’utiliser ses ressources comme moyen de se synchroniser sur les
mouvements de son environnement et d’anticiper (éventuellement)
ou au moins suivre (très souvent)
• de resserrer ses rangs, de comprendre ses phases de croissance et
de se transformer en veillant à son identité
• de changer les règles du jeu sur son marché et créer de nouvelles
ressources, de nouvelles optiques, de nouveaux marchés
• d’avoir un impact social concret, délibéré et clair, ...
En tant que connaisseurs, vous aurez reconnu là les 6 premières logiques du
modèle développé dans le module "systèmes de Valeurs et Développements
Durables".
Pour chaque équipe, chaque projet, chaque système d’apprentissage de
l’organisation, le système de leadership, les enjeux sont les mêmes.
Notamment :
• pour survivre (chacun sait que c’est loin d'être une évidence pour
les projets),
• se placer face à la concurrence interne, aux bonnes vieilles
habitudes et à l’insécurité vécue des autres équipes et soussystèmes de l’organisation (par exemple, j’appartiens à une
nouvelle équipe projet, mais je ne peux pas m’y investir parce que
mes tâches classiques et mes collègues habituels me mettent la
pression pour obtenir des résultats sur les terrains déjà en place)
• gérer ses ressources et ses interactions dans le temps (pour puiser
sa part de gâteau dans le budget annuel, créer des alliances
internes, ...)
• se définir de façon évolutive en comprenant ses propres règles du
jeu : la Référence Interne du système (pour devenir vraiment
créatif et se développer en tant que système autonome ; par
exemple comme une équipe-pilote dans un groupe de plusieurs
établissements)
• comprendre le rôle et les modalités de ses interactions avec les
autres sous-systèmes de l’organisation, pour créer des partenariats
internes et recadrer les processus de l’entreprise, ...
Exercice
Esquissez-donc quelques moyens ou usages possibles des services classiques
des entreprises (marketing, comptabilité, ...) ou de la diversité des
compétences professionnelles des membres d’une équipe pour répondre à
ces enjeux (par exemple en utilisant les cadres libres en face de ces quelques
paragraphes, dans cette page et la précédente).
Partenaires "externes"
Dans une vision globale et décloisonnée de l’organisation apparaissent aussi
des enjeux locaux du développement de la marge de manœuvre, vis-à-vis de
parties externes des processus sur lesquels se base le système. Ils ne font pas
partie de "l’intérieur de la membrane de la cellule", mais du système
organique plus large :
• le banquier : celui qui gère l’approvisionnement "du frigo, de
l’électricité et de l’eau" : comment établir avec lui un rapport de
confiance gagnant/gagnant durable ?
• les propriétaires : ceux qui ont le pouvoir de mettre la clé sous la
porte, de lancer ou de dissoudre le système (dirigeants,
actionnaires, financeurs, politiques, experts-clés, ...) : comment les
reconnaître et trouver des réponses créatives à leurs valeurs ?
(voilà un enjeu vital du processus des négociations entre parties...)
• les clients et partenaires : comment utiliser la communication
externe et le marketing comme modes de définition identitaire
(nécessaire pour rester stable dans les interactions avec d’autres) et
des relations productrices de ressources ?
LES "RÈGLES DU
JEU" EN ÉQUIPE
L’identité "équipe"
L’équipe a besoin de se vivre comme un système doté d’une identité. On
rencontre souvent des amas de gens bien intentionnés, rassemblés dans une
même salle, mais qui ont des représentations de ce qu’ils font là très
parcellaires. Ils sont interdépendants, mais se perçoivent le plus souvent
comme tantôt dépendants tout court, tantôt indépendants ("les autres n’ont
qu’à...").
Là encore, c’est une histoire de représentations. Notre but est que l’équipe
elle-même puisse avoir sa propre histoire, son propre présent, son propre
avenir, ses propres compétences, ... sa propre référence interne.
Pour cela, nous allons utiliser chaque prétexte (réunion, ...) pour créer des
contextes dans lesquels les personnes vont pouvoir donner un sens à ce qui
se passe collectivement là plutôt qu’ailleurs. Nous allons les inviter à créer :
• des distorsions : par exemple, relier des représentations différentes
dans un même cadre, recadrer des comportements individuels
comme faisant partie d’un processus systémique, etc.
• des généralisations : à commencer par le fait de nominaliser le
projet, l’équipe, les capacités qu’elle démontre ("Vous venez de
montrer depuis 1 heure que vous êtes une équipe qui est capable
d’une écoute respectueuse"), etc.
• des sélections : en instaurant un cadre de pertinence et certaines
focalisations de l’attention, nous invitons par exemple les
personnes à s’intéresser à leur identité et leurs comportements dans
l’équipe, et non à celles dans d’autres contextes, éventuellement
par cadre de différence (ce qui permet de reconnaître implicitement
les autres identités et ressources, et donc de stabiliser les personnes
dans leurs rôles au sein de l’équipe).
Les Milton-modèle et Patterns d’Influence (1 & 2) sont donc des outils
particulièrement puissants à ce stade, pour ceux qui s’intéressent à leur
usage.
En utilisant la Ligne du Temps (explicitement, comme une métaphore tracée
au tableau de la salle de réunion, ou implicitement via les Patterns
d’Influence), nous pouvons ancrer en référence interne une histoire
commune ayant une existence en tant que telle (ce qui présuppose que
l’équipe / le projet / existe lui aussi).
Des représentations créées en commun : l’équipe
produit son histoire
Le "milieu interne" de la jeune cellule "équipe"
Par ailleurs, différents exercices en groupe complet ou sous-groupes, en
position de prise de parole (y compris des confrontations entre membres de
l’équipe) vont permettre de créer un vécu commun.
Dans ce cadre, les raisonnements issus du travail en commun (PI), les
réalisations collectives concrètes (CE) et les émotions vécues en situation
(EI) sont les bienvenus. Même si le résultat explicitement formulé de chaque
exercice n’est pas atteint.
Les interactions proposées sont donc conçues pour que chacun
individuellement puisse se créer implicitement une référence interne
directement liée à sa place (reconnue et valorisée de préférence...) au sein de
ce qui devient ainsi une équipe. Dans ce processus de construction, il est
utile :
• de laisser émerger les modalités de chaque positionnement (car on
ne contrôle pas la complexité, on dialogue avec elle pour
l’orienter),
• tout en les focalisant et recadrant plutôt (à chaud) vers des
positionnements ressourçants. Par exemple, veiller à ce que
chaque personne puisse conserver une flexibilité entre plusieurs
positions, lors de la répartition implicite des rôles selon le
"pentagone relationnel" de Virginia Satir.
Le fait que les représentations des uns et des autres se croisent et se
recoupent permet à l’équipe de se constituer une référence interne qui lui
sera propre. Elle émerge des interactions, et au travers de ces interactions
elle est reconnue en tant que telle. Notons que ce paragraphe lui-même
suggère que l’intervenant fasse aussi des distorsions, généralisations et
sélections, pour considérer l’équipe en tant que telle de façon congruente
(pour induire puissamment cette "éducation" implicite de la perception des
participants). Selon l’expression de Bandler et Grinder, il va "halluciner"
qu’une équipe, ça existe. La principale différence avec les participants, s’il
n’appartient pas lui-même à l’équipe, c’est qu’il va prudemment rester
désidentifié de ces D, G, S (sa carte est différente du territoire).
Vis-à-vis de "l’extérieur"
Inviter aussi l’équipe à se confronter (sur le terrain ou en imagination) à des
entités, enjeux et points de vue extérieurs aux siens est aussi un atout majeur
de sa constitution. En effet, la Référence interne va ainsi pouvoir se boucler,
en distinguant clairement ce qui appartient au système-équipe et ce qui lui
est extérieur.
C’est aussi une assurance qui permet d’apprendre à distinguer :
• d’une part, les interactions entre les unités qui forment l’équipe
• et, d’autre part les autres interactions, pertinentes seulement entre
l’équipe et son environnement externe.
"Assurance", parce qu’au moment (inévitable, et même nécessaire) où
l’équipe va se confronter pour de bon, avec de véritables enjeux, à son
environnement, elle sera capable de rester elle-même, y compris face à des
"agressions" vis-à-vis de son identité, de sa "membrane" (au sens cellulaire) ;
elle sera mieux "armée" pour sauvegarder son "milieu interne" (également au
sens cellulaire), notamment en protégeant ses membres, en les gardant en
son sein (plutôt que de les laisser changer de camp), et pour poursuivre ses
choix.
Par exemple, même tout en douceur, un membre d’une équipe qui agit dans
son cadre peut se faire solliciter par un autre projet, un autre enjeu
concurrent ou antagoniste ; et à cet instant, sa référence interne individuelle
aura besoin de savoir puiser dans ce qu’elle aura intériorisé de la référence
interne de l’équipe. En ce sens, faire en sorte que "le Tout soit dans la
Partie".
Quelques règles du jeu transversales et
fréquemment utiles
Pendant et pour la constitution de l’identité de l’équipe, nous allons aussi
instaurer des règles du jeu explicites. Elles sont destinées :
• à renouveler et éduquer la perception consciente des participants,
• et à cadrer ou recadrer les interactions entre eux.
Par exemple :
Dialogue & Discussion
Lors des échanges au sein d’un groupe, on peut distinguer (et nominaliser
pour ancrer cette distinction - classique !) :
• le Dialogue qui consiste à ce que les personnes qui le souhaitent ou
qui y sont invitées prennent à tour de rôle la parole, aient la
possibilité de présenter leur point de vue sans être coupées,
pendant que les autres cherchent simplement à se représenter ce
modèle du monde (on est surtout dans une phase de modélisation
implicite)
• la Discussion qui suppose que plusieurs modèles du monde
irréductibles l’un à l’autre se confrontent (confortablement !),
chacun soutenant ses arguments et cherchant la faille dans ceux de
leur interlocuteur. Là, la répartition de la parole est plus dynamique
que dans le Dialogue (phase de plaidoirie qui peut être plus
passionnée - donc, au passage, une source d’EI et de connaissance
sur les valeurs concrètement en jeu).
Les interactions sont limitées lorsque seul l’un de ces 2 modes est utilisé.
Les présenter ouvertement aux participants comme 2 possibilités qui leurs
sont offerts, valables l’une comme l’autre et à condition qu’il y ait de la
place pour les 2, tout cela est déjà un sacré recadrage dans la plupart des
équipes.
Ensuite, le fait d’annoncer (sous une forme ou sous une autre) "Ceci est un
temps de Dialogue : allez-y" / "Ceci est un temps de Discussion : allez-y"
est aussi un recadrage : accompagnée d’une certaine vigilance (bienveillante
et ferme à la fois), le temps que les participants se conforment à la règle du
jeu, la forme des interactions pourra passer rapidement du statut de fatalité
qu’il faut subir ("Ils se sont engueulés pendant toute la réunion...") à celui de
choix responsable et méthodologique ("On a utilisé le Dialogue à tel moment
pour (...), puis la Discussion, puis le Dialogue"...).
Un petit pas pour chacun, un grand pas pour l’équipe et son projet !
Les connaisseurs (encore vous !) reconnaîtront dans tout cela :
• des Distorsions, Généralisations et Sélections (prenez un petit
moment pour vous en assurer avant de lire la suite)
• les Positions Perceptuelles de Gregory Bateson ; eh oui, encore
elles ! Dès qu’il y a interactions et qu’il est question de
changements...
Notons que Dialogue et Discussion sont à alterner, ce qui permet de faire
avancer les choses.
A ce stade de l’éducation de l’équipe en tant que telle (eh oui, puisque c’est
un jeune système, en tant qu’éducateurs systémiques nous avons besoin de
lui proposer des repères qui lui seront utiles dans la vie !), nous pouvons
même proposer un exercice précieux et subtile ; et même l’ancrer comme
une ressource qui sera sûrement utile plus tard :
• Configuration : 2 points de vue s’affrontent au sein de l’équipe (ou
entre 2 équipes). après une phase de Dialogue (au cours de laquelle
chacun joue le jeu, ce qui est assez facile à obtenir de gens
honnêtes et responsables, même si leur affrontement est musclé),
nous cadrons un temps spécifique au cours duquel nous allons
inverser les rôles : après un temps de préparation, les représentants
d’un point de vue vont présenter le modèle du monde de leurs
adversaires, en l’argumentant et le protégeant comme si c’était le
leur, pendant que les auteurs de ce modèle du monde font, eux, les
avocats du diable. Puis vice versa.
Ceci est un puissant moment de modélisation, qui exploite pleinement de
façon collective les positions de Bateson. L’interaction qui s’ensuit a
beaucoup de chances d'être plus ouverte, plus créative et plus précise qu’elle
ne l’était juste avant.
Les logiques bouclées
Au sein des entreprises, des associations (même officiellement humanistes),
des administrations (où l’on utilise pourtant les ressources des autres et pas
les siennes propres), ... apparaît souvent une logique dite "de pénurie". C’està-dire que chacun fait en sorte de s’octroyer une part du gâteau (budget,
temps de disponibilité du supérieur hiérarchique ou du secrétariat, pouvoir
décisionnel, ...).
Le présupposé est qu’il n’y a qu’un gâteau, que les ressources sont donc
finies (au sens mathématique du terme). Si Untel prend tout cela, à moi il ne
va plus rester que quelques miettes : donc je me précipite pour défendre ma
part (ou mon dé, ou mes droits, ...) ; et si Untel réagit, cela prouve bien son
égoïsme, sa prise de pouvoir, etc... Alors si je peux, je sors les griffes. Et
pour interpréter son comportement, plutôt que de voir qu’il fait en fait
exactement la même chose que moi, je confirme que c’est un méchant
concurrent, un stratège pervers, un arriviste, ...
Les logiques bouclées sont partout !
• Toutes sont basées sur des présupposés : donc, choisissons bien
nos présupposés (c’est l’intérêt d’expliciter et d’adopter
pragmatiquement - et de façon congruente... - ceux de la PNL, par
exemple). Si, dans l’exemple précédent, nous pointons le
présupposé, nous pouvons ensuite questionner dans le sens de faire
apparaître des possibilités de création de nouvelles richesses. C’est
notre changement de présupposé qui va dissoudre la boucle
limitante.
• Toutes ont un impact sur les relations : monsieur Untel était très
gentil, jusqu’à ce que cette idée de concurrence, de compétition,
s’insinue dans l’esprit d’une personne (quelle qu’elle soit au sein
de l’entreprise). Il suffit d’amorcer, et bien souvent tout le monde
se fait piéger et aveugler ! Autrement dit, dans le cas présent,
recadrer la compétition en logique de coopération permet là
encore de passer à autre chose. C’est une seconde piste de
solutions.
• Toutes modifient les D, G, S, les focalisations de l’attention. Elles
détournent donc aussi les ressources : une ressource ne devient
ressource que lorsqu’un système se décide à l’utiliser. Elle
emprunte donc spontanément les logiques en place. Aussi,
beaucoup de ressources et d’intentions honnêtes et louables
débouchent sur des "tentatives de solutions" qui actualisent et
nourrissent encore le problème. Eh non, l’honnêteté ne suffit pas à
résoudre ce qui a besoin de l'être ! (Est-ce pourquoi tant de gens
d’affaires s’autorisent à la sacrifier en toute "bonne foi" ?) Une
forme d’intelligence systémique dans les perceptions et les
décisions est nécessaire.
Dans les logiques-problèmes, les comportements - co-produits par les
intentions positives et les interactions en boucle - sont donc perçus d’une
façon très différente de celle qui aurait eu cours dans une autre logique. Les
jugements vont bon train (les équivalences complexes sont des raccourcis
qui évitent d’apprendre à penser systémiquement), dans un sens comme dans
l’autre.
La plupart du temps, le méchant est celui d’en face, c’est bien connu. Il y a
donc une personnalisation des problèmes. Mais certaines personnes
deviennent tout aussi subitement les gentils, les sacrifiés, les sauveurs, les...
Dès que vous percevez que les rôles sont ainsi distribués :
• Déclinez les avances des gentils, refusez les sacrifices des
victimes, la noirceur des méchants, les bons plans des bienpensants. Tout cela n’est qu’une répartition systémique des rôles !
• Pensez au pentagone relationnel de Virginia Satir. D’une part, un
rôle peut se transformer d’une situation à l’autre (même les gentils
peuvent vous réserver des surprises en devenant des méchants, et
alors, si vous n’êtes pas désidentifiés de ces jeux, que ferezvous ?). Si vous pensez systémique, ce genre de phénomènes vous
glissera dessus, n’activant que votre curiosité et votre perspicacité
systémiques ! D’autre part, puisque les rôles peuvent se
transformer d’une situation à une autre, voyez au-delà de la
situation relationnelle observable - comme en transparence à
travers elle - et cherchez, plutôt que de définir les gens, à modifier
la logique par laquelle ils se définissent. Là, vous aurez de bonnes
surprises, et eux aussi !
Nous avons vu les processus bouclés dans le module Visée Systémique.
Vous pouvez donc vous y reporter. Ici, il s’agit de suggérer l’idée que, dans
les équipes et les organisations, les présupposés installés ou recadrés
pendant l’interaction (Patterns, dont ceux issus de Milton) ont un impact
direct sur ce qui sera construit après, et même sur la façon dont le passé
sera perçu.
Eduquer les membres de l’équipe aux principes systémiques, explicitement
et implicitement à travers les processus de l’action en cours, sera un atout
majeur pour l’avenir de celle-ci, pour passer le cap de certaines crises de
croissance, etc... et pour son autonomie vis-à-vis des intervenants ;-)
Des enjeux humains
Sans compter l’enjeu humain qui consiste à réduire considérablement les
conflits et les crises stériles entre les personnes, les dépressions, les
processus de harcèlement moral et de mobbing (un bouc-émissaire isolé face
à tout un troupeau de gens qui pensent être des gentils et des justiciers), les
licenciements aveuglés (et les recrutements tout aussi aveuglés), les
démotivations, les usures professionnelles diverses, individuelles et
collectives. De grands classiques dans les organisations, les équipes-projets,
les partenariats !
Pensez aussi à tout ce que cela entraîne sur les résultats de l’organisation,
donc sur sa survie et celle de sa mission économique, sociale, ou encore la
définition identitaire de ses membres ("j’ai passé X années de ma vie à
participer à faire avancer les choses"), etc...
Si cela vous semble important, l’art de cadrer ou recadrer des logiques
bouclées pour en faire "de vrais trucs constructifs" est l’atout principal à
votre disposition, à associer à vos modèles de PNL bien sûr.
Les styles cognitifs et relationnels
Il s’agit de reconnaître et de valider une place aux processus préférés de
chaque membre de l’équipe.
En effet, la plupart du temps, dans une réunion stratégique par exemple, ceux
qui veulent des faits vont s’étriper avec ceux qui décident selon leur
intuition, ceux qui perçoivent globalement vont prendre des raccourcis de
pensée qui vont braquer ceux qui ont besoin de détails, eux-mêmes
endormant les premiers par leurs énumérations fastidieuses... Ceux qui
fonctionnent plutôt en extravertis vont prendre toute la place, tandis que "les
introvertis" vont sentir que la conduite du processus leur échappe à cause de
ces gens imbus de pouvoir, qui eux-mêmes considèrent ceux qui ne font pas
de bruit comme insipides, démotivés ou peureux, peu productifs, les
obligeant à prendre encore plus de place...
Enseigner les styles cognitifs et relationnels : puissante technique
de recadrage, créatrice de compétences nouvelles en équipe
Tout cela aussi peut se percevoir comme des processus en boucle. Et tout
cela peut être facilement recadré. Tous ces fonctionnements ont leur place.
Cette diversité est même un gage d’avancées (au prix d’une flexibilité en
équipe pas toujours confortable à conquérir) que l’uniformité des styles ("je
vous recrute parce que vous pensez comme moi, que vous êtes dynamique
comme moi, etc.") est incapable d’atteindre.
• Apprendre donc à repérer ces diversités permet de faire des
interruptions de patterns et d’ouvrir la réflexion et la
connaissance mutuelle
• Apprendre à les reconnaître en tant que telles permet de dépasser
les jugements hâtifs habituels qui gâchent tant de relations
professionnelles et limitent tant de potentiels collectifs
• Apprendre à leur donner une valeur, enfin, dans le cadre du projet
ou de l’équipe, permet de créer des synergies puissantes, d’ancrer
la place, la responsabilité et la compétence de chacun comme
constituants de l’identité-même de l’équipe, et de ce qu’elle
devient ainsi capable de réaliser.
A contrario, ériger des règles du jeu en Loi d’Airain, comme "Ici, pas de
confrontations entre les modèles du monde : que de la coopération", ne
mènerait pas à grand chose. Ce serait même en soi une démonstrations
d’incongruence si cela visait à éviter que ne s’expriment certains styles
cognitifs différents de ceux avec lesquels l’animateur se sent rassuré ! En
effet, cela reviendrait à confronter la "bonne" attitude de cet intervenant aux
"mauvaises" attitudes potentielles d’autres. Cette pratique est donc à réserver
à ceux qui n’entreprennent pas le développement personnel nécessaire pour
respecter les styles cognitifs différents des leurs dans leurs groupes.
Bien sûr, même en formation PNL, beaucoup d’animateurs tombent dans le
panneau ; alors quand ces spécialistes interviennent dans leurs propres
équipes ou auprès de celles des autres, ils ne comprennent pas que tout
n’aille pas dans le "bon" sens (le leur). Leurs intentions positives deviennent
donc de bons moteurs pour manipuler sans s’en rendre compte. "Connaître"
les modèles est déjà une choses pas aussi évidente que certains le croient
parfois un peu vite, mais être congruent avec est encore une autre aventure.
Par contre, pourquoi ne pas enseigner aux personnes à repérer chez elles et
chez leurs interlocuteurs les métaprogrammes qu’elles emploient - puisqu’en
ce qui nous concerne, c’est l’un de nos modèles centraux pour reconnaître
les "styles cognitifs" ? (et pourquoi pas, dans les groupes de Praticien PNL,
dès les premiers jours, pour qu’ils comprennent un peu mieux ce que sont la
coopération et l’acceptation inconditionnelle ?).
Lorsque les personnes ont compris que quoi qu’elles fassent, elles utilisent
des méta-programmes (pour ne citer que ce modèle), qu’elles sont aussi
autre chose que ces méta-programmes, qu’il en existe d’autres et que tous
ont leur utilité dans des contextes qui les rendent pertinents (recadrage de
contexte), alors :
• l’intervenant n’a plus besoin de "remettre les gens dans le droit
chemin" : les participants commencent à réguler eux-mêmes
leurs interactions, et même de façon ludique parfois, et parfois
beaucoup plus créatives que ce à quoi l’intervenant s’était préparé !
• les "parties" internes des personnes ont beaucoup moins besoin de
s’exprimer maladroitement, parce qu’elles sont en bonne voie
d'être reconnues (moins de perturbateurs en réunions, par
exemple : ils sont devenus des partenaires, parce qu’ils sont
reconnus, y compris par eux-mêmes, et parce que le regard que
leurs portent les autres participants "éduqués" à ces modèles,
comme les feed-back, ont changé : ils ont donc trouvé là des
moyens plus efficaces de répondre à leurs valeurs - ce qui constitue
un recadrage là encore).
Quelques distinctions à enseigner
Les Méta-Programmes sont des atouts de taille pour les PNLiens qui
s’investissent dans cette optique. Par exemple, quelques distinctions à mettre
en lumière :
• global/détail et intuitifs/factuels
• introvertis/extravertis
• match/mismatch/créatifs.
L’utilisation du pentagone relationnel de Virginia Satir est un peu plus
délicat pour des personnes qui ne sont pas encore un peu plus avancées dans
les apprentissages du type de ceux que l’on met à profit en Master PNL. Si
vous comptez les utiliser, veillez à ce que les personnes s’y réfrènent avec
humour : "Ah, toi, tu es encore en train de nous faire ton impérieux ! ;-))". Si
vous parvenez à dépasser les glissades classiques liées à des usages trop
superficiels de ce modèle, alors vous aurez vraiment libéré beaucoup de
ressources collectives et l’équipe aura elle-même passé la vitesse supérieure
dans son "développement personnel" à elle.
VERS UN
"KNOWLEDGE
MANAGEMENT"
VIVANT
Dans les organisations qui se veulent modernes, il est question du fameux
Knowledge Management (dont les contours début 2000 étaient encore bien
flous - ce qui est une chance pour les chercheurs et les praticiens
sérieusement outillés). Mais il reste souvent à comprendre que ce sont des
repères comme ceux proposés ici qui permettent de capitaliser sur les
connaissances et l’intelligence des équipes, bien avant les "investissements"
sur de lourdingues équipements informatiques.
Si les équipements informatiques sont utiles, voire cruciaux dans certains
cas, ils sont pour autant des moyens et non des fins, des moyens au service
d’un processus de modélisation humaine :
• à la fois globale : c’est de toute l’organisation qu’il s’agit, inscrite
dans des perspectives multiples et vastes
• et précise, locale : c’est de gens vivants dont il s’agit, des gens
avec des tripes, un coeur, une tête et un corps, des gens avec une
vie et des expériences. Pour piloter tout cela, on ne peut donc que
mettre la main à la pâte.
Le Knowledge Management n’est pas une affaire d’actionnaires, mais une
affaire de gens humains (encore !) qui décident d'être au moins un petit peu
visionnaires. Avec ce que cela comporte de curiosité sur les être vivants qui
les entourent, d’expérimentations et de risques dans un monde où la poésie
est faite de complexités, et d’humilité aussi. A moins que des actionnaires
sachent aussi apprendre à devenir tout cela.
Le Knowledge Management peut passer voeu du vœu pieux à l’évolution
efficace et pérenne dès que l’on s’intéresse de façon congruente à tout ce qui
constitue le capital qu’il recherche : dès que l’on s’intéresse à des gens et
aux réseaux d’interactions entre eux, complexes et incontrôlables - mais
cadrables.
C’est alors que l’organisation, s’appuyant sur des personnes et des équipes
dont la vision s’éclaire, fédère et motive, peut mettre à jour ses véritables
gisements de connaissances,
• leur donner une vie et une dynamique qui transforme l’action, une
perspective et un relief qui transforment le sens,
• et puis, bien sûr, une valeur (au sens monétaire du terme, mais
aussi social, créatif, culturel... humain, en somme) qui élargit et
transforme la vision économique - au sens large - du système, avec
sa capacité à s’adapter, à anticiper, à créer de nouvelles règles du
jeu, de nouveaux résultats et de nouvelles manières d'être.
PRÉCADRER LES
PHÉNOMÈNES LIÉS
AUX CHANGEMENTS
Dès qu’un processus systémique de changement se met en place, les
répercussions sur le vécu des personnes peuvent jouer le rôle de feed-back
négatifs.
Cette vision cybernétique est plus utile que le modèle plus ancien et très
connu de Kurt Lewin qui suggérait qu’il y a des forces de changement,
auxquelles s’opposent des forces de résistance d’intensité égale. Selon
Lewin, il fallait diminuer les secondes et cultiver les premières. Ses
observations étaient pertinentes, mais sa vision pas assez constructiviste pour
recadrer ces résistances supposées.
Dans la vision très opérationnelle systémique et ericksonienne, nous
percevons les réactions naturelles au changement respectivement :
• comme des feed-back négatifs (stabilisants) produits par le
système lui-même (le même système qui produit les "forces de
changement"),
• et comme des ressources légitimes à valider en tant que telles
(principe d’utilisation d’Erickson).
Ce sont là 2 formes de recadrage !
Concrètement
Les personnes adaptent leurs représentations (avec leurs D, G, S) aux
conditions dans lesquelles elles vivent au sein de leur organisation. Selon les
boucles en place, elles renforcent leurs systèmes de croyances, ce qui en
retour renforce les boucles en place, etc. Ceci stabilise le système :
• l’identité et les comportements de l’équipe sont validés par
chaque membre (même si dans les discours, en positions de
Plaignant - ou Rebelles dans le modèle des PSI - certaines choses
sont dénoncées, ou que les EI ne sont pas confortables : les règles
du jeu sont implicitement nourries tous)
• et, en retour, l’équipe valide la définition identitaire et les
comportements de ce membre - même si c’est en position de
victime - en leur donnant un sens et une place dans ce système.
En effet, souvenons-nous que le vécu des personnes est d’un niveau
"logique", d’un niveau de perception et de complexité distinct de celui du
groupe ou de l’organisation auxquels elles participent. Ainsi, une personne
peut dénoncer un problème à son niveau, tandis que le système plus large
peut très bien, dans le même temps, adopter ce problème et cette
dénonciation comme faisant partie de ses propres règles du jeu - et vivre ça
très bien, de façon stable, lui (il s’en nourrit sans vergogne !). CE POINT
EST TRÈS IMPORTANT A COMPRENDRE POUR UTILISER LA
SYSTEMIQUE DANS DES SYSTÈMES HUMAINS COLLECTIFS.
Alors, dès que les interactions quotidiennes changent par rapport aux
habitudes, les membres de l’équipe doivent remettre en questions leurs
représentations d’eux-mêmes, de leurs comportements, de leurs ressources ;
leurs repères stables deviennent mouvants, la façon dont ils avaient actualisé
leurs valeurs n’est peut-être plus valable (cf. module systèmes de Valeurs),
etc. Alors bien sûr qu’ils réagissent ! Cela veut dire qu’ils sont bien vivants !
Ils cherchent à nourrir leurs valeurs. Et souvent, dans un premier temps, ils
n’ont pas encore compris qu’ils ont "simplement" besoin d’apprendre à les
actualiser de façons nouvelles (du coup, ils "dégringolent" facilement aux
logiques des valeurs antérieures : de 4 à 2, par exemple).
Vous avez alors 2 atouts entre les mains :
Votre capacité à cadrer et recadrer en temps réel les interactions et
les réactions spontanées des personnes
Si vous êtes sur place et que les outils de la PNL sont bien entre vos mains,
vous utilisez pour cela :
• votre fluidité personnelle et votre sens de la désidentification
• vos EI (pour induire des EI confortables et désactiver en temps réel
des EI limitants avant même qu’ils aient eu le temps de nourrir une
boucle)
• les techniques de recadrage en 1 phrase (issus du Praticien PNL et
de Patterns d’Influence 1 & 2)
Votre capacité à découper le changement en étapes
Un peu en amont, vous préparez les paliers successifs :
• "Qu’est-ce que ces personnes ont besoin d’apprendre pour être
ensuite capables de..."
Vous jouez avec le cadre de temps pour que chaque changement puisse être
digéré avant de passer au suivant :
• et à chaque fois, vous ancrez ce qui est "bon et nouveau" en le
cadrant et en le nominalisant. Vous créez ainsi une dynamique
d’apprentissage en boucle qui valorise les évolutions, leur donne
un sens. Ainsi, vous veillez à associer les 2 principes systémiques
Homéostasie (stabiliser) et morphogénèse (transformer), l’un
nécessaire à l’autre.
En amont : le précadrage lui-même
Vous formulez, d’une manière confortable, avec curiosité et respect, dans un
langage familier et issu du Milton-modèle, des choses que les personnes vont
observer dès qu’il y aura changement. Vous les invitez à anticiper en se
créant des VAKOG probables et en leur donnant un sens favorable : ainsi,
au moment où les personnes vivront quelque chose d’approchant, elles
sauront déjà le vivre selon ce sens utile. C’est ça, l’art précieux du
précadrage !
• "Probablement, Mr X va vous demander des trucs d’une façon qui
pourra vous surprendre. Et ce sera normal : ça voudra dire que
vous êtes bien en train de... :-)"
• "Peut-être qu’à certains moments, vous sentirez que... ce sera bon
signe ! Ce sera le signe que... :-)"
Que faites-vous ? Vous installez des stratégies qui seront toutes prête à se
lancer automatiquement lorsque les personnes rencontreront tel ou tel
déclencheur.
Ce faisant, vous allégez aussi votre travail ultérieur : les gens se prendront
par la main eux-mêmes en s’appropriant avec naturel le recadrage des
phénomènes qu’ils vivront. Bravo !
Pour y parvenir, vous pouvez précadrer ce précadrage lui-même en
transmettant quelques éléments de compréhension systémique.
Comment le changement change le leadership qui
le crée...
Le leadership est lui-même un sous-système dans celui plus large de
l’organisation. Dans le module systèmes de Valeurs & Développements
Durables, nous nous sommes familiarisés avec la diversité des formes de
leadership, ainsi qu’avec les interactions souhaitables (ou à éviter) entre
certaines formes de leadership et certaines familles de modèles du monde.
Autrement dit, le module systèmes de Valeurs :
• fournit des repères sur la façon d’adapter le leadership aux
logiques que les personnes ont besoin d’actualiser
• indique clairement que, dès que les conditions changent, la
personne qui a un rôle de leader (implicite ou explicite) a ellemême besoin de s’adapter à ces changements. Elle peut le faire
soit en résistant (...!), soit en faisant évoluer elle-même ses
logiques et ses façons de les actualiser.
Il ne suffit donc pas, pour un dirigeant par exemple, de décider de changer
les choses et de se sentir prêt. Il faut aussi prévoir que le changement va
aussi bousculer les données de départ qui avaient poussé à le décider ; par
exemple, les attitudes du dirigeant au départ... La boucle est bouclée !
Cela aussi a besoin d'être TRES sérieusement pré-cadré. En effet, le
dirigeant, notamment, est un "propriétaire" du système "changement" (au
sens présenté dans les premières pages de ce manuel). C’est-à-dire qu’il peut
aussi l’abandonner en cours de route ou l’arrêter, alors même que les choses
commencent à prendre une sacré tournure. Cela arrive très souvent...
Que faire ? Du coaching, bien sûr ! Du coaching individuel notamment. Le
dirigeant aura besoin de se représenter certaines choses de façon très
prospective. Voici donc quelques questions de base auxquelles répondre :
• Quelles sont mes valeurs complètement personnelles (intimes,
comme on les travaille en Master et dans systèmes de Valeurs &
Dév.) qui comptent se nourrir de ce programme de changement ?
• Comment pourraient-elles être remises en questions elles-mêmes
par ce changement quand il deviendra visible ?
• Qui suis-je si mon équipe devient... ?
• Qui suis-je si un jour j’observe tel comportement nouveau ?
• Qui suis-je pour créer, maintenir, soutenir les changements dans
mon équipe ?
• Quelle est ma vision globale de cette évolution (dont ma vision
personnelle) ?
• Comment vais-je répondre à telle et telle remise en questions
concrète des repères selon lesquels je me définissais en tant que
leader ?
• Comment pourrais-je réagir de façon constructive / encaisser des
choses nouvelles en acceptant de les prendre sur moi tout en
préservant le processus de changement ?
Le leader explicite ou implicite a besoin de choisir, déjà :
• s’il souhaite passer la main naturellement (peut-être que son équipe
va devenir autonome),
• ou s’il souhaite que son développement personnel et professionnel
ait un temps d’avance, pour que le fait d'être leader continue
d’avoir un sens quand le changement aura fait son chemin.
Cette question a l’air un peu "raide", mais dans un processus de coaching
avancé, dans un véritable climat de confiance et de partenariat entre le coach
et son client, elle mérite bien souvent d'être posée. Ceux qui commencent à
se sentir à l’aise avec les Patterns d’Influence 2 ont la souplesse d’y arriver
en douceur :-)
Un pôle de stabilité
Enfin, le leader, tout comme son équipe, a besoin d’une Référence Interne
ouverte et évolutive, sachant tirer partie de la Vérification Externe.
Une référence interne dont les représentations permettent de se définir dans
un cadre plus diversifié et plus global que celui dont on attend qu’il change.
Et, même, un cadre qui a explicitement besoin que le changement secoue un
peu les habitudes et les identités pour se réaliser.
Le leader a besoin de choisir un pôle de stabilité, pour répondre à cette
exigence des systèmes qui consiste, pour qu’ils évoluent, à associer stabilité
et transformations en un équilibre dynamique.
• Il doit se choisir un pôle de stabilité à lui, bien spécifique.
• Il doit en choisir un aussi pour les autres. Un système de repères
quotidiens (outils de travail, communications internes, ...) et
identitaires (places, rôles, ...) fiables et sécurisants, confortables et
valorisés, qui restera le même tout au long du parcours. Par
exemple, certaines règles du jeu en équipe auront besoin d'être
protégées, et le leader aura besoin de montrer qu’il en est justement
le garant. Même si le changement l’affecte ; car être le garant de
règles du jeu sécurisantes dont tout le monde a besoin sera peutêtre le base la plus solide sur laquelle il pourra construire sa
nouvelle identité de leader, reconnue par tous.
PERCEVOIR
L’AVENIR : UNE
l’époque elle n’imaginait pas cela ou ne s’en serait pas cru capable, on
permet de valider en Référence interne des ressources majeures qui seraient
passées inaperçues tellement elles sont comme le nez au milieu de la figure.
Et même la capacité, dans l’avenir, à recréer un tel écart majeur avec
aujourd’hui : et le plus inimaginable devient plus proche !
BOUCLE CRÉATIVE
Les scénarios
Dans la logique selon laquelle nous pré-cadrons le changement, une habitude
très utile consiste à adopter des attitudes pro-actives face à des avenirs
possibles. C’est déjà ce que nous faisons avec la Stratégie d’Objectif,
technique qui peut d’ailleurs très bien être utilisée avec une équipe entière.
Voici quelques suggestions rapides de repères, développés dans le module
"Anticiper et Innover".
Se projeter dans l’avenir
Dans une optique prospective, il s’agit de se créer en équipe des
représentations de l’avenir (par exemple, en utilisant la métaphore de la
Ligne de Temps) utiles, dont en émergeront notamment certaines décrivant
les niveaux des valeurs et des identités. Il s’agit pour l’équipe, comme pour
chacun de ses membres, de s’habituer à l’idée qu’ils seront différents, qu’ils
se vivront et agiront de nouvelles manières.
Inspirés du management de Shell qui lui a permis de traverser bien mieux
que les autres compagnies pétrolières la crise de 1973, les Scénarios
consistent (pour dire les choses brièvement) à imaginer PLUSIEURS avenirs
possibles, leurs conséquences, et d’inventer les réactions appropriées.
Résultat : flexibilité, préparation constructive aux coups durs et détachement
par rapport à un avenir en particulier. Mais aussi créativité, réactivité,
capacité à anticiper de façon stratégique, et... renforcement d’équipe.
Tous ces processus peuvent créer des boucles capables de générer les
changements imaginés (les fameuses "prédictions qui se réalisent" de la
Systémique). Ce n’est pas nouveau pour les PNLiens, mais c’est très
précieux en management.
Le Cadre de Différence
En invitant les membres d’une équipe à considérer ce qu’elle a réalisé et ce
dont elle est devenue capable depuis X mois ou années, alors même qu’à
DES TABLEAUX DE
BORD
que la route est droite (et sans obstacle :-). Ce qui marchait dans les 30
glorieuses est désormais dangereux pour conduire une entreprise dans
l’environnement complexe et changeant actuel. Aujourd’hui, nous avons
aussi besoin d’un bon pare-brise, pour voir ce qu’il y a devant nous.
Par exemple, l’équipe peut avoir besoin de fixer son attention sur :
DÉLIBÉRÉMENT
• le nombre de nouveaux prospects qu’elle souhaite avoir rencontrés
dans le mois qui suit
ORIENTÉS VERS LE
• la part de chiffre d’affaire qu’elle compte faire sur des clients
nouveaux
• le renouvellement de ses clients ou de ses produits
DÉVELOPPEMENT
L’idée est tellement simple, pour des PNLiens avertis, qu’elle va tenir en 2
pages. Et pourtant, elle (r)évolutionne les pratiques de gestion - au sens large
du mot.
Les choses sont ainsi faites : il y a ceux qui mettent leur énergie à limiter les
risques à la lueur de ce qui s’est déjà passé ; et il y a ceux qui investissent
dans des risques qui ont des chances de payer, à la lueur de ce qu’ils veulent
obtenir dans l’avenir. Heureusement, les uns peuvent aussi devenir les autres.
Classiquement, en gestion, on utilise des tableaux de bord (TdB) de suivi :
ils vous informent sur ce que l’entreprise a déjà réalisé (avec un lot de G, D,
S d’ailleurs : il n’y a qu’à voir comment certains actionnaires raisonnent
pour s’en persuader). Autrement dit, ces TdB informent sur le passé de
l’entreprise. Ce sont des rétroviseurs. Mais comme l’écrit Neil Glass dans
son livre ("Management, les 10 défis", cf. bibliographie dans votre manuel
Master PNL), les rétroviseurs, c’est tout à fait approprié pour conduire... tant
• le type de nouveaux marchés sur lesquels investir.
Et, très utile pour une gestion prospective des compétences et de la
formation :
• les points à renouveler et les nouvelles tâches à confier chaque
trimestre pour faire évoluer nos métiers dans les 5 années à venir,
etc...
• le nombre de nouvelles expertises à apporter à nos équipes dans tel
cadre de temps, etc...
Vous pourrez vous laisser surprendre par la simplicité créative des équipes
dès qu’elles - qui connaissent le mieux leur terrain d’action - débusquent les
indicateurs qui pourraient bien leur devenir rapidement les plus utiles :
• "Bon sang ! Comment avons-nous fait pour nous passer de ça
jusqu’à aujourd’hui !".
Ils n’ont pas à s’en vouloir, mais plutôt à se réjouir d’avoir enfin dépassé les
carcans hérités des bonnes vieilles recettes de cuisine de la gestion "pure et
dure" dont ils ont été gavés pendant leurs études. Et d’un coup, ils libèrent
leur créativité qui n’attendait que ça et - à condition d’apprendre aussi à la
cadrer un peu - ils dessinent des contours clairs pour ce qu’ils veulent
réaliser.
Les TdB prospectifs sont une bonne manière de créer des logiques
bouclées créatrices de valeur et d’évolutions dans les entreprises. C’est que
leur principe est le même que celui dans lequel la fameuse Stratégie
d’Objectifs de la PNL est si efficace.
Ces critères sont à inventer en fonction des objectifs (tandis que les TdB de
suivi n’ont pas besoin d’objectifs), mais parfois ce sont eux qui créent les
objectifs.
Les TdB sont à créer sur mesure. Ils nourrissent la vision des participants. Ils
la concrétisent aussi et focalisent les énergies : les actions et les décisions
visent directement à satisfaire les indicateurs créés.
Ils sont une production de l’équipe qui les propose, les discute, les adopte.
Apprendre qu’il suffit de les inventer, puis s’y entraîner en équipe :
• cadre les efforts de tous
• met à jour une vision opérationnelle commune
• et fait prendre conscience à chacun de nombreuses informations
stratégiques qui, sinon, seraient passées inaperçues !
QUELQUES BOUCLES
D’APPRENTISSAGE
Pour conclure, proposons 2 boucles d’apprentissage génériques, abstraites de
pratiques managériales avancées, parfois très connues. Bien sûr, ces boucles
ne sont que de pures vues de l’esprit tant qu’elles ne sont pas actualisées par
des outils et des attitudes constructivistes congruents. A vous de jouer.
1er repère
• 1. Action : les personnes/équipes sont associées à leur ligne de
temps, dans une phase comportementale.
• 2. Réflexion : dissociées et à l’extérieur de leur ligne de temps,
elles sont invitées à se créer une vision globale de ce qu’elles ont
vécu en associé.
• 3. Modélisation : elles cherchent ou synthétisent des modèles
transversaux, capables de leur donner un sens systémique
opérationnel et une prédictibilité par rapport à ce qu’elles ont vécu
(la seule explication étant souvent stérile)
• Décision pragmatique : fortes de ces modèles et de cette vision
bien assimilée, elles sont prête à prendre des orientations concrètes
débouchant sur une nouvelle phase d’Action, puis Réflexion, puis
enrichissement/ajustement des modèles, puis Décisions
pragmatiques, etc.
2e repère
Dans une boucle du même type,
• vous commencez par ancrer une identité "équipe" et ses
capacités,
• puis vous la faites avancer avec un travail prospectif (TdB
notamment),
• ce qui lui permet, dans le temps, de réussir la transition qu’elle
visait,
• et donc crée de facto une histoire commune et des repères
communs, ce qui renforce l’équipe dans son identité et sa référence
interne, ce qui lui permet de développer ses capacités prospectives,
etc...
Et c’est parti pour l’apprentissage organisationnel ! Bon voyage !
POUR UNE
BIBLIOGRAPHIE
SYSTÉMIQUE
Note générale : la bibliographie, commune avec le manuel de Praticien PNL
1998, est disponible en téléchargement gratuit sur notre site :
www.pragmacoach.com
Vous y trouverez environ 200 entrées, et vous êtes invité(e) à la compléter
par vos propres lectures récentes (celle-ci datant de 2004). Bonnes
recherches et bons cheminements !

Manuel du Master PNL Certifié

Transcription

Documents pareils

EMMANUEL RAMBALDI Bienvenue à Marly

asa circuit du luc challenge 2004

ameliorer l`estime de soi des personnes fragilisees

Parcourir le CV détaillé de Carole

Evolution personnelle et PNL Auteur : Paul Pyronnet Source

Imprimer - SAVI IMMOBILIER, Ferrières-en

Maison à vendre Lèzan OUiiMMO

Les manuscrits des secrets anciens

Formation PNL Imp janv

Formation PNL L`INTRODUCTION À LA PNL