quelles sont les specificites des analyses de l`utilisation de la

Transcription

Mesures et applications de la customer lifetime value
I.A.E
Institut
d’Administration
des Entreprises
Université de Lille I
I.E.M.D
Institut Européen
du Marketing Direct
QUELLES SONT LES SPECIFICITES DES
ANALYSES DE L’UTILISATION DE LA CUSTOMER
LIFETIME VALUE SELON LES NIVEAUX
STRATEGIQUES ?
MAGISTERE DE MARKETING DIRECT
Mémoire de fin d’études
3ème Année
Projet suivi par Mr Salerno
Le Gallès Anne-Elodie
Janvier 2005
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SOMMAIRE
CHAPITRE INTRODUCTIF
1/ CADRE D’ANALYSE
2/ LA CUSTOMER LIFETIME VALUE
2.1 La fonction de la CLV
2.2 Les facteurs de développement
2.3 Particularité des calculs
3/ LES DIFFERENTES MESURES
4/ DEVELOPPEMENT DE L’APPROCHE DE LA CLV
4.1 Gérer le processus de la CLV
4.2 Acquisition
4.3 Rétention
I/ LA CUSTOMER LIFETIME VALUE ET LES STRATEGIES CORPORATE
I.1/ COMMENT LA CUSTOMER LIFETIME VALUE REORGANISE LA
STRATEGIE D’ENTREPRISE
I.2/ LES MESURES
I.2.1. L’approche de la moyenne CLV
I.2.2. L’évaluation de la valeur client pour estimer la valeur de l’entreprise
I.3/ APPLICATIONS DE LA CUSTOMER LIFETIME VALUE DANS LES
STRATEGIES CORPORATE
I.3.1. Evaluer les entreprises concurrentes
I.3.2. Supporter la fusion et décision d’acquisition
I.3.3. La valeur client en tant que déterminant de la valeur de l’entreprise
II/ LA CUSTOMER LIFETIME VALUE ET LES STRATEGIES MARKETING
II.1/ MESURES SELON LES CONTEXTES
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II.1.1. Concept de base
II.1.2. Approche de la CLV dans le cas d’une identification des clients
II.1.3. Approche de la CLV lors du choix des canaux
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II.2/ APPLICATIONS DE LA CUSTOMER LIFETIME VALUE DANS LES
STRATEGIES MARKETING
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II.2.1. Equilibrer la prospection et la fidélisation
II.2.2. Décider du moment où diminuer les efforts marketing
II.2.3. Accorder la priorité et sélectionner les clients sur la base de la CLV
II.2.4. Identifier les champs d’interventions managériales
II.2.5. Choisir le bon mix et la fréquence des canaux les mieux appropriées
II.2.6. Optimiser le rythme des offres produits
II.3/ LE MODELE DE « RETOUR SUR LES INVESTISSEMENTS
MARKETING »
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CONCLUSION
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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ANNEXES
33
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CHAPITRE INTRODUCTIF
1/ CADRE D’ANALYSE
Bien que le concept marketing a renvoyé un point de vue centré sur le client depuis les années
1960, la théorie et la pratique marketing sont devenues de plus en plus centrées sur les clients
au cours de ses 40 dernières années. Par exemple, le marketing a atténué son accent sur les
transactions à court terme et a concentré son attention sur les relations à long terme avec ses
clients. Le point de vue centré sur le client est visible dans les concepts et les mesures comme
la satisfaction du consommateur (Oliver 1980), l’orientation du marché (Narver et Slater
1990), et la valeur du client (Bolton et Drew 1991). Ces dernières années, la durée de vie du
client ( customer lifetime value) et ses implications ont reçu une attention grandissante
(Berger et Nasr 1998 ; Mulhern 1999 ; Reinartz et Kumar 2000)
Ce n’est pas un secret que les entreprises traitent les clients différemment. Ainsi, un client
quelconque peut passer 10 minutes au téléphone naviguant à travers un menu d’options
automatisé, tout cela pour apprendre qu’il ne reste plus de places disponibles sur le prochain
vol pour Chicago alors qu’un client en « OR », dont l’attente se limite à 2 sonneries et l’appel
est dirigé vers un aimable service, se voit offrir une place à coté de la fenêtre.
Comment font les entreprises pour décider des clients qui doivent profiter d’un traitement
préférentiel et parfois même personnel ? Quels clients doivent-ils interpeller à travers des
canaux peu coûteux comme Internet et quels clients abandonner ? Comment décident les
entreprises du moment choisi d’une offre à un client ? De quelle manière les entreprises
doivent-elles suivre l’activité des clients, dans le but de réajuster la forme et l’intensité de
leurs initiatives marketing ? De toutes ces questions est née la problématique suivante, quelles
sont les spécificités des analyses de l’utilisation de la customer lifetime value selon les
niveaux stratégiques ? Un des objectifs sera donc de répondre à cette question tout au long de
ce mémoire.
Si la gestion de la relation client prône une démarche commerciale tournée vers la fidélisation,
cela n’implique pas de consacrer indifféremment le même effort pour fidéliser tous les clients.
Cela coûte trop cher et manque d’efficacité.
4
De plus, les clients ne présentent pas tous le même intérêt. C’est par la connaissance
approfondie des clients, de leurs comportements, de leurs profils et de leurs achats (à travers
l’analyse des ventes) que l’entreprise va pouvoir identifier au sein de son portefeuille clients
les catégories avec lesquelles elle souhaite travailler : celles qui présentent pour elle les
meilleures perspectives de profit. En effet, il ne suffit pas qu’un client offre la perspective
d’un volume de vente important, encore faut-il que le coût attaché à l’exploitation du potentiel
commercial qu’il représente ne soit pas supérieur à l’espérance de gain. De cette comparaison
émerge le concept de valeur client qui va conduire à la mise en place de stratégies clients
différenciées. Ce concept est développé initialement afin de définir les bases de cette analyse.
Les entreprises ont utilisées beaucoup de techniques et méthodes pour mettre en place ces
décisions cruciales. La notion de « valeur client » est un fil commun à travers ces méthodes,
même si cela n’est pas explicitement formulé. Les entreprises développent une mesure de ce
qu’elles considèrent comme être le meilleur indicateur du profit global qu’un client est sensé
apporter à l’entreprise. Le calcul de la lifetime value en fait partie et son estimation
nécessitent différentes approches dépendant de l’application managériale qu’une entreprise
recherche. Ainsi, dans un deuxième temps nous aborderons les mesures de base dans l’étude
de la lifetime value d’un client.
Cet indicateur est par la suite utilisé pour fonder leurs décisions marketing. En effet, comme
Jackson l’a affirmé en 1996 les calculs de valeur client permettent aux entreprises de
construire un avantage concurrentiel. Par ailleurs, ces calculs donnent la possibilité de
résoudre les différents problèmes fondamentaux d’une entreprise (budgétisation des dépenses
pour l’acquisition des clients, sélection des médias par rapport aux clients…). De là nous
constatons que l’entreprise doit intégrer 2 niveaux d’applications, qui sont le niveau de
stratégie marketing et le niveau de stratégie corporate. Finalement en complémentarité et à
partir des métriques étudiées, les applications stratégiques souhaitées par l’entreprise pourront
être menées.
Ce mémoire a également pour objectif d’aborder une nouvelle vision de la CLV. En effet,
aucune référence littéraire n’évoque actuellement cette répartition de l’utilisation de la CLV.
Pour réaliser ce travail, une des limites fixées consistait à traiter ce sujet dans un souci
d’actualité, c’est pourquoi les textes majeurs de ce mémoire sont des titres parus récemment
dans les revues de recherches.
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2/ LA CUSTOMER LIFETIME VALUE
La valeur économique d’un client ou customer lifetime value est la marge opérationnelle
qu’une entreprise va réaliser avec un client, en fonction des achats de ce dernier sur une
période déterminée (généralement entre 3 et 5 ans). Il s’agit donc de la valeur d’un client
calculée à partir de son comportement et ses habitudes d’achat au regard de ses préférences
futures sur une longue période. Il faut multiplier la valeur économique du client par le nombre
moyen de clients pour obtenir le capital clients de l’entreprise. L’intérêt de l’analyse peut être
de repérer des clients encore peu rentables qui ont le potentiel de le devenir.
2.1.La fonction de la CLV
Grâce à l’analyse de la CLV les entreprises sont capables de capturer et analyser les données
sur les transactions de leur client ainsi que d’autres comportements visibles, par conséquent il
leur est possible de surveiller les niveaux de dépenses clients et maximiser les niveaux de
revenus de ces derniers afin de garantir des profits plus importants.
La CLV peut ainsi devenir une métrique (sorte de système métrique, valeur de référence) qui
guide les investissements en infrastructure et optimise les activités marketing pour toutes les
entreprises qui voient les clients comme des capitaux maniables.
Ainsi, de la perspective de CLV, la gestion du client se définie comme « les processus pour
parvenir à un dialogue continu avec les clients, avec tous les points d’atteinte disponibles, à
travers des traitements ajustés différemment, basés sur la réponse attendu de chaque client
face à des initiatives marketing, de telle manière que la contribution de chaque client soit
maximisée par rapport à la profitabilité moyenne. Le défi pour une entreprise aujourd’hui est
d’implanter un mélange optimal de niveaux différentiels de traitements. Ainsi au-delà de
chaque durée de vie de client, les profits gagnés par l’entreprise sont maximisés (Kumar &
Ramani, 2003).
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2.2.Les facteurs de développement
Dans un premier temps, l’arrivée d’Internet ainsi que l’apparition de la bulle Internet ont
favorisé le développement de méthodes innovantes d’évaluation des entreprises. Ainsi, les
méthodes financières traditionnelles se sont vues concurrencées par ces nouvelles mesures et
notamment celle de la lifetime value.
Au delà de ce changement conjoncturel fondamental, la manière de penser marketing a
également évoluée. Comme l’ont souligné Blattberg et Deihgton, désormais les entreprises ne
résonnent plus en termes de produits mais plutôt en terme de clients. Les responsables ne se
focalisent plus uniquement sur la vente de produits et vont plus loin en concentrant leurs
efforts dans le but de garder le client. Dans ce nouveau paysage, la rentabilité client et non la
productivité est la clé de la performance à long-terme.
Par conséquent sous les impulsions des progrès de la technologie de l’information et de
l’adoption d’un marketing centré client, les utilisations des modèles de CLV se multiplient.
2.3.Particularité des calculs
Le capital client est la somme des CLV de tous les clients d’une entreprise. Cependant, il y a
des approches où, en l’absence de niveau de modélisation de client individuel, la mesure
globale du capital client est calculée directement et la moyenne CLV est calculée en divisant
ce capital client par le nombre de clients dans la base de données de l’entreprise. Bien que
cette approche soit basée sur de fortes suppositions, elle peut être justifiée en évaluant et
comparant plusieurs entreprises, depuis que les données d’activité des clients pour plusieurs
entreprises à un moment sont indisponibles pour les analystes.
Pour déterminer des niveaux de décisions marketing de client, il est nécessaire de mesurer la
profitabilité, basée sur les coûts marketing et les revenus obtenus pour chaque consommateur
d’une entreprise. Ceci sera donc réalisé dans les parties ultérieures afin de répondre à la
problématique posée initialement.
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3/ LES DIFFERENTES MESURES
Stratégie développée
Principales références
littéraires
Stratégie corporate
(mesure en terme de
cohorte)
Kim, Mahajan et
Srivastava (1995)
Berger et Nasr (1998)
Gupta et Lehmann (2003)
Gupta S., Lehmann D., et
Stuart J. (2004)
Stratégie marketing
(mesure en terme
individuel)
Blattberg et Deighton
(1996)
Reinartz et Kumar (2000),
(2002), (2003)
Kumar et Ramani (2003).
Kumar, Venkatesan, et
Reinartz (2004)
Mesures correspondantes
4/ DEVELOPPEMENT DE LA CLV
4.1.Gérer le processus de la customer lifetime value
Blattberg et Deighton (1996) ont suggéré que faire grossir une entreprise peut être perçu
comme le fait d’avoir des clients et les garder donc comme augmenter la valeur de la base
client à son plus gros potentiel.
Il est clair que les clients développent un processus de cycle de vie avec une entreprise. Une
entreprise, en investissant des ressources, acquiert premièrement des clients. Ensuite, elle
espère réaliser des profits raisonnables en offrant des produits et des services à ces clients.
Après un certain temps, l’entreprise fait aussi l’expérience de l’usure clients. Ce cycle
continue avec différents clients entrants et sortant à différents moments. Dans certains cas il
est possible d’assister avec quelques clients à un phénomène de seconde lifetime value à la fin
du processus de la CLV
Le processus de croissance de la valeur du portefeuille client peut être représenté comme
l’impact stratégique de gérer le processus de CLV au cours de la durée de vie d’un client dans
une entreprise.
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Le processus de la customer lifetime value
Courbe CLV maximisée
Valeur
client
Impact
stratégique
Courbe CLV traditionnelle
Temps
Acquisition
Rétention
Usure
Les composants clés du processus de mesure et gestion de la CLV sont l’acquisition client et
la rétention client. Les autres éléments qui sont nécessaires pour calculer la CLV sont l’apport
brut que chaque client fournit à chaque période et les coûts marketing qui sont encourus sur
chaque client à chaque période.
4.2.Acquisition
L’étape d’acquisition correspond à la transformation des prospects en clients. Cette étape ne
peut pas être négligée dans la rentabilité de la relation client.
Le coût acquisition client équivaut au montant moyen de l'investissement promotionnel
nécessaire pour convertir un visiteur en client. Les responsables marketing acceptent un coût
élevé de recrutement en raisonnant sur la lifetime value des nouveaux clients, car c'est la
marge nette actualisée sur la durée de vie du client qui doit couvrir le coût d'acquisition. Bien
sur, si le client n'est pas fidélisé, l'amortissement du coût d'acquisition ne peut se faire.
Le levier de rentabilité lié à l'amortissement des coûts d'acquisition est donc particulièrement
fort pour les secteurs ou la durée de vie d'un client est théoriquement élevée et où par
conséquent, les coûts d'acquisition peuvent être très élevés en regard des premières
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transactions enregistrées. On peut citer par exemple les domaines de l'assurance et de la
banque, les clubs de livre ou les clubs de vacances.
On peut remarquer que lorsque la concurrence s’intensifie et qu’une entreprise acquiert des
clients marginaux (c’est-à-dire les clients qui sont moins convaincus par les produits ou
services fournis par l’entreprise), alors son coût d’acquisition augmente. Toutefois, si une
entreprise augmente sa base de clientèle et sa réputation sur le marché, le bouche-à-oreille et
le capital marque facilite l’attraction des nouveaux clients.
4.3.Rétention
La rétention consiste pour l’entreprise à conserver à ses cotés un client le plus longtemps
possible par le biais, entre autre, d’efforts marketing. Il existe un plafond de rétention qui, tout
comme le plafond d’acquisition, varie d’une entreprise à l’autre.
Le plafond de rétention pour les banques est généralement élevé car les relations entre le
client et la banque deviennent plus complexe avec le temps avec l’accumulation des
emprunts, dépôt…D’un autre côté, dans l’industrie automobile, même les plus fortes marques
constatent des plafonds de rétention bas.
Il semble important de préciser que le taux de rétention dispose d’un impact fort sur l’activité
d’une entreprise. En effet, l’enjeu de la mesure CLV est d’autant plus visible lorsque l’on sait
qu’une amélioration de 1% dans la rétention, la marge ou le coût d’acquisition améliore la
valeur de l’entreprise de 5%, 1% et 0.1% respectivement. Une amélioration de 1% dans la
rétention a un impact quasiment cinq fois plus grand sur la valeur de l’entreprise qu’un
changement de 1% du taux d’actualisation ou coût du capital.
Une rétention de la clientèle améliorée a l’impact le plus important sur la valeur du client,
suivi par des marges améliorées, un coût d’acquisition réduit ayant l’impact le plus faible,
d’après une étude menée par Gupta, Lehmann et Stuart en 2004. En effet, plus haut est le taux
de rétention d’une entreprise, plus fort est l’impact d’une rétention améliorée (du moins
lorsque l’on ne tient pas compte des coûts d’amélioration de la rétention).
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I/ LA CUSTOMER LIFETIME VALUE ET LES STRATEGIES
CORPORATE
I.1/ COMMENT LA CUSTOMER LIFETIME VALUE REORGANISE LA STRATEGIE
D’ENTREPRISE
Concernant les industries dynamiques et évoluant rapidement qui impliquent des relations
clients, Rust, Zeithaml, et Lemon écrivent: « les produits vont et viennent, mais les clients
restent ». Le capital marque seul ne peut pas garantir le valeur de marché d’une entreprise. Le
capital client devrait être la mesure pour évaluer la valeur de marché d’une entreprise.
Dans un tel environnement, un point de référence sur la rentabilité produit peut conduire à un
revenu désastreux, Rust, Zeithaml, et Lemon l’appellent la Spirale de la Mort du Produit
Rentable. Par exemple en 1997, Opryland Hotal à Nashville, Tennessee était une chaîne
d’hôtels robuste avec des revenus de 231 millions de dollars, et 85% de taux d’occupation..
Cependant, le parc à thème contigu était beaucoup moins rentable. L’hôtel étant rentable,
mais le parc à thème ne l’étant pas, le parc à thème devait donc être fermé. Un an plus tard,
les chambres de nuit de la chaîne d’Opryland ont baissé de 22% par rapport à l’année
précédente. Il était évident que l’affaire de l’hôtel Opryland avait été frappée sérieusement par
la fermeture du parc à thème. Pour les clients, la présence d’un parc à thème augmentait la
valeur de l’hôtel. Opryland a été victime de la spirale de la mort du produit rentable. La
spirale est le résultat d’une vision courte, une manière de pensée centralisée produit qui doit
être remplacée, par une manière de pensée centralisée client de structure capital client, qui est
le réel conducteur d’une entreprise rentable à long-terme. Pour ces auteurs l’estimation de la
structure capital client reposant en partie sur le calcul de la CLV, cette approche doit
rapidement et efficacement être intégrée dans la stratégie d’entreprise si cela n’est pas déjà le
cas.
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I.2/ LES MESURES
I.2.1. L’approche de la moyenne CLV
Il est important de préciser que le raisonnement pour les stratégies corporate se fait en terme
de cohorte c’est-à-dire un ensemble de clients considérés ensemble. Nous adaptons la logique
calculatrice suggérée par Berger et Nasr (1998) et Gupta et autres (2004) pour arriver à la
formule pour la moyenne CLV. Le coût moyen d’acquisition par client (A), la moyenne de la
marge brute (GC), et les coûts marketing (M) par client sont supposés rester constants à
chaque période, l’entreprise acquiert un nombre égal de client chaque période et connaît un
taux constant de rétention (r), et le coût de capital de l’entreprise (d) est fixé. Nous écrivons
tout d’abord une formule basique pour le calcul de la moyenne CLV d’un client appartenant à
la toute première cohorte de clients acquis par l’entreprise dans une durée déterminée t=0.
La moyenne CLV d’un client appartenant à la toute première cohorte ou cohorte 0 peut être
exprimée de cette manière :
Pour chaque cohorte qui rejoint le portefeuille client dans les périodes suivantes, nous
pouvons obtenir la moyenne CLV d’un client et l’écarter au temps t=0 en utilisant un facteur
1/ (1 + d)^k où k correspond à la période pendant laquelle le kième cohorte rejoint le
portefeuille client . Nous calculons la moyenne CLV d’un client du kième cohorte de cette
façon :
I.2.2. L’évaluation de la valeur client pour estimer la valeur de l’entreprise
Un modèle est construit pour la valeur sur une vie entière d’une cohorte de clients, ensuite il
s’agit d’agréger la valeur sur une vie entière des cohortes actuelles et futures, et puis les
modèles pour prévoir le nombre de clients dans les cohortes futures sont élaborés.
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Dans le scénario simple, la valeur du client sur une vie entière est simplement la valeur
actuelle du flux de revenus futurs. Ici le taux de rétention est de 100% :
mt = marge générée par le client
i = le taux d’actualisation
t = chaque période
Lorsque le taux de rétention du client r est pris en compte, la formulation est modifiée comme
suit :
Pour estimer la valeur sur une vie entière de la base de clientèle dans sa totalité pour une
entreprise, il est important de préciser que l’entreprise acquiert de nouveaux clients à chaque
période. Chaque cohorte de clients passe au travers du modèle de transfuge et profit
représenté dans le tableau 1, qui montre que l’entreprise acquiert n0 client au temps 0 à coût
d’acquisition de c0 par client. Au fil du temps, les clients partent de telle façon qu’il reste à
l’entreprise n0r clients à la fin de la période 1, n0r2 clients à la fin de la période 2, et ainsi de
suite.
Tableau 1-Représentation des clients et marges pour chaque cohorte
Source : Recherche et applications en Marketing, vol.19, n°2/2004
La valeur sur une vie entière de la Cohorte 0 au Temps 0 est donnée par :
La cohorte 1 suit un pattern similaire à celui de la Cohorte 0, excepté qu’il est décalé d’une
période dans le temps.
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I.3/ APPLICATIONS DE LA CUSTOMER LIFETIME VALUE DANS LES STRATEGIES
CORPORATE
I.3.1. Evaluer les entreprises concurrentes
Les entreprises n’ont normalement pas accès aux données des niveaux de clients de leurs
concurrents. Cependant, comme l’a été démontré par Gupta et Lehmann (2003), il est possible
de recueillir différents éléments de la formule de la moyenne CLV, de sources publiées
comme les rapports annuels et les statuts financiers. Nous pourrions attendre des analystes
d’une entreprise d’être capable de calculer approximativement la marge brute (GC) des
concurrents proches. Les coûts marketing déclarés par les entreprises se composent de coûts
encourus à la fois par les efforts d’acquisition et de rétention. Une analyse du contenu
publicitaire et dépenses média peut fournir une idée de la division entre les coûts marketing et
les coût d’acquisition par client (A et M). Nombre de client actif dans chaque période et taux
de rétention (r) sont déclarés par quelques entreprises ou sont disponibles auprès des experts.
En faisant des suppositions appropriées, nous pouvons utiliser l’équation préalable pour
arriver à des estimations justes de la moyenne CLV des entreprises concurrentes. Ainsi, en
l’absence de données détaillées de niveaux de clients pour les entreprises concurrentes, il est
toujours possible d’obtenir une idée juste de la manière dont les concurrents comparent leurs
clients rentables de leurs clients non rentables.
I.3.2. Supporter la fusion et les décisions d’acquisition
Des analystes indépendants sans accès aux données confidentielles sur les niveaux de clients
d’une entreprise peuvent aussi utiliser l’approche la moyenne CLV traitée au préalable pour
arriver à la valeur marché des entreprises. Gupta (2004) démontre que fixer la CLV totale
d’une entreprise ou capital client pourrait en effet être une bonne mesure de substitut de la
valeur du marché de l’entreprise .Ainsi, calculer la CLV totale de la cible de l’entreprise peut
aider à faire des fusions et des décisions d’acquisition, quand les mesures traditionnelles ne
sont pas des indicateurs appropriés. Cette constatation est d’ailleurs développée plus
amplement dans le point suivant.
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I.3.3. La valeur client en tant que déterminant dominant de la valeur de l’entreprise
I.3.3.1. Le contexte
La base d’évaluation traditionnelle d’une entreprise est centrée sur la mesure des actifs
tangibles issus de la comptabilité classique.
Les entreprises stables et matures sont généralement faciles à évaluer du fait des cash-flows
aisément prévisibles. A l’inverse, les entreprises à forte croissance sont plus difficilement
estimables étant donné leur passé trop restreint pour en déduire des projections futures. Les
méthodes financières traditionnelles ne se révèlent donc pas profitables pour évaluer ces
entreprises.
Or, les actifs intangibles c’est-à-dire le capital marque, clients et employés se révèlent être des
facteurs déterminants dominants de la valeur comme on déjà pu le souligner en 1998
Srivastava, Shervani et Fahey. En plus, d’apporter des connaissances qui ne sont pas possibles
au niveau d’analyse traditionnel plus agrégé, l’étude de la valeur client permet d’émettre des
projections pour des activités nouvelles et en pleine croissance.
De là, il semble pertinent de relier l’objectif clé de l’effort marketing, les clients, à la mesure
clé du succès financier d’une entreprise à savoir sa valeur de marché.
Qui plus est, la difficulté d’employer des méthodes financières pour évaluer les entreprises
s’est accrue avec l’apogée de la bulle Internet, durant laquelle de nombreuses méthodes
innovantes d’évaluation telles que la CLV ont fait leur apparition.
I.3.3.2. L’approche développée
Gupta, Lehmann et Stuart suggèrent et démontrent à travers une de leur étude, sur laquelle
nous allons d’ailleurs nous pencher, que la valeur basée sur les clients se révèle être un
déterminant fort de l’entreprise.
Pour ce faire, ces derniers ont choisi de développer cette approche pour quatre entreprises
Internet pour lesquelles les méthodes financières traditionnelles sont évidemment inefficaces.
Ces entreprises sont Amazon.com, Ameritrade, eBay et E*Trade.
Ils ont également voulu l’appliquer à une entreprise stable et mature c’est-à-dire une
entreprise où les méthodes financières traditionnelles fonctionnent.
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Cette entreprise n’est autre que Capital One. Le but est de démontrer que l’approche peut
apporter de bonnes estimations de la valeur d’une entreprise au même titre que les méthodes
financières classiques aussi bien pour les entreprises jeunes que pour des structures plus
matures.
Il est important de préciser que pour cette étude Gupta, Lehmann et Stuart ont utilisés des
informations publiées dans les rapports annuels des entreprises et d’autres rapports financiers
dans le but d’estimer la valeur de base de la clientèle. Contrairement à Kim, Mahajan et
Srivastava en 1995, qui avaient également estimer la valeur d’une entreprise dans une étude,
les 3 chercheurs ont cette fois-ci décidé d’incorporer la rétention du client qui fournit (tout
comme l’acquisition) des informations sur les leviers marketing potentiels leur permettant
d’améliorer la valeur de la clientèle et donc de l’entreprise.
I.3.3.3. La démarche
q
Les données utilisées
Les différentes données qui ont été prises en compte pour mener cette étude sont le nombre de
clients pour lequel Gupta, Lehmann et Stuart ont employé le modèle de substitution
technologique afin de projeter le nombre de clients. La marge à venir, qui a quant à elle été
calculée en faisant la moyenne des quatre derniers trimestres. Le coût d’acquisition de futurs
clients à également été évalué de cette manière. La rétention constitue la variable la plus
délicate de cette étude. Le taux de rétention a donc été déterminé au cas par cas à partir de
plusieurs sources.
q
La valeur de la base de clientèle
Le nombre de clients actuels et la prévision des clients acquis dans le futur donnent
l’estimation de la valeur de la base de clientèle. Les moyennes des coûts d’acquisition, de la
marge, des taux de rétention et les estimations de paramètres ont également été utilisées
comme inputs pour résoudre l’équation vue dans la partie précédente. Pour évaluer la valeur
du client des inputs plus détaillés sont nécessaires par rapport aux méthodes d’évaluation
traditionnelles.
La valeur des clients de chaque entreprise a pu être comparée à sa valeur sur le marché.
16
I.3.3.4. Résultats et interprétations
Tableau 2-Valeur des clients et valeur de marché
Valeur des
Valeur de marché (en milliards $)
clients
Au 31 mars
Valeur la plus Valeur la plus
Ratio
(en milliards
2002
élevée pour le faible pour le
PER
$)
trimestre
trimestre
Amazon.com
0.82
5.36
6.36
3.39
N/A
Ameritrade
1.62
1.40
1.49
1.09
370.00
Capital One
11.00
14.08
14.31
9.48
9.08
eBay
1.89
15.85
19.45
13.67
112.02
E*Trade
2.69
3.35
4.49
2.71
N/A
Source : Recherche et applications en Marketing, vol.19, n°2/2004
Dans le tableau 2 est représenté une méthode d’évaluation financière qui s’intitule ratio PER.
Ce ratio est présent afin de montrer qu’un indicateur financier traditionnel ne convient pas
systématiquement notamment pour les entreprises à forte croissance.
En effet, étant donné qu’ Amazon.com et E*Trade ont des résultats négatifs, le ratio PER n’est
pas défini. Quant à Ameritrade et eBay, elles ont des ratios PER extrêmement élevés et hors
de l’intervalle moyen du marché sachant que celui-ci est normalement compris entre 20 et 30.
L’étude menée par Gupta, Lehmann et Stuart a établi que pour trois des cinq entreprises, la
valeur du client donne une approximation proche de la valeur du marché. En effet, pour eBay
et Amazon.com la valeur du client est bien inférieure à la valeur du marché, ce qui laisse à
penser que le marché surévalue ces 2 entreprises, mais il peut également s’agir du modèle
étudié qui ne capture pas toutes les composantes de leurs valeurs.
Cette méthode a néanmoins prouvé son efficacité auprès des entreprises E*Trade, Ameritrade
et Capital One. Cela nous démontre donc qu’elle fonctionne également bien pour une
entreprise traditionnelle pour laquelle les méthodes d’évaluation financières standards
habituellement utilisées sont efficaces.
17
Cette analyse prouve que la valeur du client procure une approximation satisfaisante de la
valeur de l’entreprise. A l’opposé, les méthodes traditionnelles d’évaluation ne fonctionnent
pas bien pour l’évaluation de nombreuses entreprises car la plupart d’entre elles ont des
résultats négatifs.
Gupta, Lehmann et Stuart, au delà de l’approche initiale ont remarqué que le taux de rétention
a, sur la valeur du client et de l’entreprise, une influence nettement plus signifiante que le taux
actualisé ou coût du capital. Il serait donc tout aussi avantageux pour les experts financiers et
les dirigeants d’entreprises de se pencher simultanément sur ce levier marketing plutôt que de
développer uniquement des instruments financiers tels que le taux actualisé dont ils
connaissent l’impact sur la valeur de l’entreprise. Ici, nous pouvons constater que l’objectif
n’est pas de remplacer les modèles financiers traditionnels.
La prise en compte de la rétention par les entreprises est donc primordiale, ce fait a d’ailleurs
été également soutenu lors d’études précédentes, notamment celle menée par Reichheld en
1996.
Tableau récapitulatif
Stratégie corporate
Evaluer les entreprises
concurrentes
Supporter la fusion et les
décisions d’acquisition
La valeur client déterminant
de la valeur d’une entreprise
sur le marché.
Références littéraires
Berger et Nasr (1998)
Gupta et Lehmann (2003)
Mesure correspondante
Gupta et autres (2004)
Gupta S., Lehmann D., et
Stuart J. (2004)
18
II/ LA LIFETIME VALUE ET LES STRATEGIES MARKETING
II.1/ MESURES SELON LES CONTEXTES
II.1.1. Concept de base
Il est important de préciser que dans ce point ne nous raisonnons plus en terme de cohorte
mais de manière individuelle, c’est pour cette raison que l’expression « client individuel » est
utilisée. Chaque client individuel peut avoir différents motifs de périodes actives et inactives.
Donnant ce motif, il est possible de prédire la probabilité que le client soit actif à une période
donnée (P(Active)). Cette probabilité, lorsqu’elle est associée avec l’information sur la marge
brute moyenne du client basée sur toutes les occasions précédentes, nous aidera à calculer
pour chaque client, la marge brute espérée pour chaque période. Une manière simplifiée dans
laquelle P(Active) peut être calculée pour chaque client est
Où n est le nombre d’achats dans la période observée, T correspond au temps écoulé entre le
moment où le client a été acquis et l’achat le plus récent, et N est le temps écoulé entre le
moment où le client a été acquis et la période pour laquelle P(Active) a besoin d’être
déterminé.
En 2002, Reinartz et Kumar ont développé une illustration pour l’estimation de P(Active). Il
s’agit d’une comparaison du P(Active) de 2 clients hypothétiques.
Estimation de P(Active)
P(Active) du mois 12 pour le client 1 :
P(Active)1 = (0.6667)4 = 0.197, où T/N = (8/12) = 0.6667 et n = 4
Et P(Active) au mois 12 pour le client 2 :
P(Active)2 = (0.6667)2 = 0.444, où T/N = (8/12) = 0.6667 et n = 2
Il est intéressant d’observer qu’un client qui a acheté 4 fois dans les 8 premiers mois, mais n’a
pas acheté dans les 4 derniers mois, a une probabilité plus basse d’acheter dans les 12 mois
qu’un client qui a acheté seulement deux fois dans ces mêmes huit mois.
19
Lorsqu’un
apparaît dans la représentation graphique cela signifie qu’un achat a été fait par
un client au cours du mois.
Client 1
Client 2
Période étudiée
Mois 1
Mois 8
Mois 12
II.1.2. Approche de la CLV dans le cas d’une identification des clients
Il s’agit d’identifier les clients à privilégier et les interruptions d’efforts marketing pour les
autres. (NPV d’EGCit). Pour faire cela, nous calculons premièrement la valeur nette actuelle
(NPV) de la marge brute espérée (EGC) du client au cours d’une période particulière en
incorporant P(Active) dedans comme il suit :
AMGCit = la marge brute moyenne dans une période t basée
sur tous les achats antérieurs
d = taux de remise
i = client
t = la période pour laquelle NPV est en train d’être estimée
x = la future période
n = le nombre de périodes au dessus de t
P(Active)in = la probabilité que le client i soit actif dans la
période n
II.1.3. Approche de la CLV lors du choix des canaux
Il s’agit ici de déterminer les canaux marketing et communication les mieux appropriés et
leurs fréquences. Le modèle de la CLV individuelle à développer dans un tel cas est le
suivant :
CLVi = la lifetime value d’un client i
Gci,t = marge brute du client i dans un achat d’occasion t
ci,m,l = unité de coûts marketing, pour un client i dans un canal m au
cours d’une période l
xi,m,l = nombre de contacts au client i dans un canal m au cours d’une
période l
frequencyi = fréquence d’achat prévue pour le client i
d = le taux de remise
n = le nombre de périodes pour prévoir
Ti = le nombre d’achats fait par le client i avant la fin du planning
20
Ce calcul de la CLV est sensible à la réponse de chaque individu à chaque canal disponible. Il
s’agit donc d’une approche qui intègre le coût de contact des clients à travers chaque canal et
le nombre de contacts réalisés à travers chaque canal.
Les caractéristiques démographiques des clients, les variables d’échange, sont utilisées pour
prévoir la marge brute (GC) et la fréquence d’achat (frequencyi). Ces prévisions sont intégrées
dans le modèle général pour le calcul de la CLV. Le processus d’optimisation indique ensuite
le nombre de contacts réalisés à travers le canal vers chaque client permettant de maximiser la
CLV de chaque client.
II.2/ APPLICATIONS DE LA CUSTOMER LIFETIME VALUE DANS LES STRATEGIES
MARKETING
Nous allons aborder le degré d’utilisation de la lifetime value dans l’ensemble des décisions
marketing que peut prendre une entreprise chronologiquement.
Equilibre
fidélisation
prospection
Estimation
durée de
vie
Sélection
Priorité
Définition des
champs
d’interventions
managériales
Choix mix
Fréquence
communication
Optimisation
du rythme de
l’offre
II.2.1. Equilibrer la prospection et la fidélisation
Selon Blattberg et Deighton, il est primordiale que chaque entreprise détermine l’équilibre
optimal entre l’acquisition et la rétention sachant que mettre en place un budget marketing
devient la tâche d’équilibrer ce qui est dépensé pour l’acquisition du client et ce qui est
dépensé pour sa rétention en d’autres termes, équilibrer ce qui est dépensé pour la prospection
et la fidélisation d’un client. Pour ces derniers, ceci est rendu possible grâce à l’utilisation du
capital client. En effet, l’équilibre est optimal lorsque le capital client est à son apogée.
Pour ce faire, Blattberg et Deighton suggèrent aux entrepreneurs d’utiliser l’outil décision
calculus pour construire un modèle de cette relation en créant 2 courbes. La première fait
référence aux dépenses d’acquisition et la seconde aux dépenses de rétention. L’équilibre
entre les dépenses d’acquisition et rétention n’est jamais statique. Les responsables doivent
constamment réévaluer les points de dépenses déterminés par le modèle décision calculus en
gardant en tête un ensemble de considérations.
21
Blattberg et Deighton propose justement les lignes directrices suivantes pour les aider à
maximiser le capital client et par conséquent équilibrer la prospection et la fidélisation :
-
Investir dans un premier temps dans les clients de hautes valeurs
-
Transformer la gestion produit en gestion client
-
Réfléchir à la manière dont les ventes ajoutées et croisées peuvent
augmenter le capital client
-
Chercher les moyens de réduire les coûts d’acquisition
-
Contrôler les profits et les pertes engendrées par les programmes marketing
-
Etablir un rapport entre le capital client et marque
-
Penser à séparer les plans marketing ou construire 2 organisations
marketing pour l’acquisition et la rétention
II.2.2. Décider du moment où diminuer les efforts marketing
Calculer la durée de vie rentable d’un client permet de décider du moment où interrompre ou
diminuer les efforts marketing pour ce même client. Un arrêt de la valeur à 0.5 pour P(Active)
pourrait servir de repère pour décider si il faut traiter le client comme un client continu ou un
client usé selon Reinartz et Kumar (2000). Mais, même sans avoir à désigner une valeur
arrêtée, nous voyons que P(Active) nous aide à déterminer si nous devons interrompre les
actions marketing menées avec un client ou non comme l’ont affirmé ces 2 mêmes auteurs en
2003 cette fois. Pour cela, il faut donc utiliser la seconde mesure vue dans la partie
précédente. Si, dans n’importe quelle période, le NPV d’EGCit baisse précédemment des
coûts marketing prévus, Mt, nous pouvons conclure que sommes arrivé au point d’arrêt de la
durée de vie rentable d’un client. Nous réalisons que, désormais, continuer les efforts
marketing au niveau prévu, s’est aboutir à des résultats négatifs. Nous devons, à partir de cette
période, décider d’interrompre les efforts marketing visant ce client ou diminuer le niveau des
efforts marketing. Ainsi, nous voyons que si une entreprise effectue le calcul de CLV vu au
dessus, elle peut décider d’investir ou non dans les activités marketing en cours, période par
période, pour chaque client.
II.2.3. Accorder la priorité et sélectionner les clients sur la base de la CLV.
L’approche de la CLV qui calcule le NPV de EGCit, fournit aussi une base pour accorder la
priorité et sélectionner les clients.
22
Traditionnellement, les entreprises ont utilisé la méthode RFM qui repose sur 3 variables pour
privilégier et sélectionner les clients individuels. Ces variables sont la récence d’achat (R), la
fréquence d’achat (F), et le montant des achats (M), réalisé par chaque client. Cependant, une
analyse empirique indique que l’approche de la CLV s’avère plus efficace pour prévoir des
revenues et des profits, principalement car elle anticipe le comportement futur du client à la
différence de la méthode RFM. Le tableau 3 reproduit la comparaison des résultats obtenus
d’une régression basée sur une analyse RFM et les méthodes NPV quand cela s’applique aux
données d’un catalogue de détaillant.
Tableau 3-Sélection client : l’approche CLV contre la RFM pour un catalogue de détail
Source : Journal of interactive marketing, vol.18, n°3/2004
L’analyse utilise 30 mois de données pour prédire le comportement d’achat au delà des 18
prochains mois pour le meilleur 5%, 10% et 15% des clients sélectionnés par les 2 méthodes.
La moyenne des revenus et des profits la plus élevée pour ces 3 groupes de clients,
sélectionnés sur la base de leur NPV, fournit une justification d’utiliser la structure de la CLV
plutôt que la méthode RFM, comme la meilleure application pratique pour privilégier et
sélectionner les meilleurs clients à viser avec des actions marketing appropriées.
23
II.2.4. Identifier les champs d’interventions managériales
Comprendre les variables d’échanges et les variables démographiques clients permet
d’identifier les champs d’interventions managériales. Les entreprises ont besoin de ressortir
les variables de niveau d’échanges client-entreprise qui expliquent le mieux, pour l’entreprise,
pourquoi un client est plus rentable qu’un autre. En plus des variables de niveau d’échange, la
démographie du client pourrait expliquer quelques unes des différences entre les clients. Un
modèle de risque proportionnel est un modèle inapproprié qui indique si le client va devenir
non rentable à un moment donné, et donc qui a été rentable avant ce moment. 2 types de
variables ont été trouvés pour adapter ce modèle à différentes entreprises :
q
variables d’échanges (quantité achetée, degré d’achat croisé, moyenne temps
inter achat, nombre de produits retournés, possession d’instruments de
fidélisation, et fréquence des mailings)
q
variables démographiques d’un client (emplacement et revenu du client).
Reinartz et Kumar (2003) ont étudié la nature de l’impact des variables d’échange sur la durée
de vie rentable. Nous allons nous pencher sur 6 variables d’échanges qu’ils ont développées.
L’impact des variables d’échanges sur la CLV
Durée de
vie
rentable
Durée de
vie
rentable
Quantité achetée
Durée de
vie
rentable
Durée de
vie
rentable
Retours
Temps moyen
d’inter-achat
Durée de
vie
rentable
Achat croisé
Durée de
vie
rentable
Achat fixé
Fréquence des mailings
3 des variables d’échanges considérées – degré d’achat croisé, temps inter achat, et nombre de
produits retournés – mérite discussion.
24
Le degré d’achat croisé prend le nombre de différentes catégories de produits que le client
achète. Par exemple, dans l’étude de catalogue de détaillant, nous notons que, pour chaque
catégorie de produit supplémentaire achetée par un client, la CLV croît d’une moyenne de
5%. Nous notons également une forme U inversée pour l’impact du temps de l’inter achat sur
la durée de vie rentable. Les clients qui ont un temps d’intervalle modéré mais stable entre des
achats successifs (temps inter achat) sont susceptibles de manifester des durées rentables plus
longues comparées aux autres clients.
De plus, une hausse du nombre de produits retournés résulte dans l’augmentation de la durée
de vie rentable. Une explication possible pour cela est que les acheteurs les plus importants
sont aussi susceptibles de retourner plus de marchandise, et un produit retourné en bon état
par une entreprise renforce la confiance que les clients placent dans une entreprise.
Cependant, les clients à qui les produits retournés excèdent un certain seuil, commencent à
devenir des clients rares et ainsi, moins rentables au fil du temps comme ont pu le noter
Venkatesan et Kumar (2004).
Et donc nous voyons que le niveau de données individuelles donné, nous n’avons pas besoin
de limiter notre analyse aux variables RFM pour prédire la rentabilité des clients. L’approche
CLV nous permet de choisir des variables adéquates qui peuvent varier au niveau de leur
importance selon les entreprises. Cela permet également à une entreprise d’identifier des
variables sur lesquelles ses managers peuvent agir. Ainsi, une entreprise peut dynamiquement
concevoir des programmes de vente croisée, mettre en
uvre des politiques appropriée de
retour de produits, et exécuter des programmes de fidélité et récompenses, en comprenant les
effets de ces variables de niveau d’échange sur la CLV.
II.2.5. Choisir le bon mix et la fréquence des canaux les mieux appropriés
Une autre source de variation parmi clients individuels est la nature des réponses aux
messages reçus par eux des différents canaux. Les managers trouve cela utile pour connaître
les différents effets de l’utilisation des canaux marketing et communication comme des
contacts en face à face, télévente, mails, et portail Web sur les clients individuels. De là,
optimiser le mélange ainsi que la fréquence de ces canaux pour convenir à chaque client
individuel peut permettre d’obtenir une rentabilité plus importante. Le calcul de la CLV
utilisé pour déterminer cette décision marketing, nécessite d’être sensible à la réponse de
chaque individu à chaque canal disponible.
25
Ainsi cette approche intègre le coût de contact des clients à travers chaque canal et le nombre
de contacts réalisés à travers chaque canal comme l’ont suggéré Venkatesan et Kumar (2004).
Il est intéressant de noter l’étendue de l’augmentation de la rentabilité pour un échantillon de
clients d’un vendeur B to B, comme un résultat de la mise en
uvre de l’approche CLV
traitée au-dessus, dans une étude présentée par Kumar et Ramani (2003). Cette entreprise
exécutait traditionnellement une durée d’association d’approche pour segmenter ses
consommateurs dans des groupes de valeur élevée ou faible. Dans d’autres mots, les clients de
longue durée étaient classés comme des clients de haute valeur et les durées courtes
répertoriées comme faible valeur. Cette approche fonctionnait bien pour l’entreprise, depuis la
moyenne des profits des clients de longue date a été substantiellement plus élevée que celle
des clients récents. Mais une fois le calcul de la CLV exécuté pour chaque client, il a émergé
qu’il y avait un nombre signifiant de clients parmi la courte durée qui avaient tout le temps été
qualifié de « baisse valeur », mais qui avaient une CLV plus forte qu’un nombre important de
clients qui étaient qualifié de « haute valeur ». Le tableau 4 montre la moyenne de profits
remise par les clients dans chacune des quatre différentes cellules.
Tableau 4-L’approche CLV confrontée à la durée de l’association pour un vendeur en B to B
L’entreprise était en train d’ignorer quelques clients rentables dans la cellule II et sur-investir
des ressources sur des clients de la cellule III.
Pour un service financier d’une compagnie, l’application du modèle de la CLV correspondant
à cette stratégie marketing a pour résultat une optimisation des ressources dépensées par
l’entreprise pour chaque client. Cette entreprise traditionnellement suivait une approche de
part d’investissement
pour classifier ses clients. Part d’investissement (SOI) est le
pourcentage de la valeur du dollars du portefeuille d’investissement entier du client qui est
investi avec l’entreprise.
L’entreprise voudrait investir une plus grande quantité de ressources sur les clients classifiés
comme fort SOI, que sur les clients classifiés comme de faible SOI.
26
Le calcul de la CLV a permis à l’entreprise de voir la rentabilité des clients à travers 4
cellules : fort SOI-forte CLV, fort SOI-faible CLV, faible SOI-forte CLV et, faible SOI-faible
CLV. La moyenne des fréquences avec laquelle les contacts de vente en face à face et autres
canaux impersonnels de communication (mail direct/ téléventes) ont été mis en uvre sur les
clients dans chaque cellule modifiée selon la CLV réalisée par chaque client.
Tableau 5-Les résultats d’une réorganisation des ressources basée sur la CLV
Le tableau 5 met en évidence les fréquences d’origine et les fréquences optimales
recommandées par le modèle, à travers les 4 cellules. En changeant les fréquences optimales
pour des rencontres en face à face et mails directs/téléventes dans chacune des 4 cellules, on a
pu observer que l’ensemble des coûts a baissé de 10% quant à l’ensemble des profits il a
augmenté de 6%.
II.2.6. Optimiser le rythme des offres produits
La majeure partie des entreprises offre une étendue de produits. Un client qui a acheté un
produit particulier est peu enclin à acheter le même produit immédiatement.
Il serait utile pour une entreprise de prévoir les probabilités relatives aux différentes
catégories de produits étant acheté à différent moment, d’après l’entreprise, étant donné les
différents motifs d’achats de chacun de ses clients. Cela permettrait aux entreprises d’émettre
des messages de ventes et promotions à leurs clients les plus enclins à être acheté après.
27
De cette manière une entreprise n’a pas à gaspiller ou reproduire ses ventes et ses efforts
marketing. Un modèle de la CLV peut être développé. Ce modèle reprend les différences au
niveau des durées entre les achats pour différentes catégories de produits en incorporant des
variables de catégories de produit-croisé (Kumar, Venkatesan, et Reinartz, 2004).
L’interdépendance dans les tendances d’achat à travers les catégories de produits est
enregistrée. Une fonction de niveau de profit d’un client peut ensuite être développé pour
prévoir la valeur d’un client individuel.
Dans une expérience un groupe de contrôle de vendeurs n’avait pas reçu de fichier de
rendement. Le groupe test de vendeurs quant à lui, suivait les recommandations du fichier de
rendement pendant qu’ils étaient en train de prendre contact avec leur client. Les résultats
indique de hauts revenus, bas coûts de communication, nombre plus faible d’attentes dans la
réalisation d’une vente, et des profits et retour sur investissements élevés pour le groupe test
comparé au groupe de contrôle. Cela montre comment une offre élaborée et programmée peut
être améliorée pour augmenter la rentabilité en utilisant l’approche de la CLV.
Une des limites de cette stratégie marketing est que les entreprises peuvent en effet adopter
une approche de niveau de client individuel et rentablement offrir des produits et services
différenciés. Cependant, la réorientation nécessaire, pour mettre en
uvre une CLV basée
discipline marketing, doit être gérer par l’entreprise avec précaution
Tableau récapitulatif
q
q
q
q
q
q
Stratégie marketing
Références littéraires
Calcul la durée de vie
rentable
Détermination
du
moment d’interruption
Période de diminution
Reinartz et Kurmar (2003)
des efforts marketing
Trouver
les
clients
prioritaires
Sélection des clients sur
la base de la CLV.
Identification
des Reinartz et Kumar (2003)
champs d’ interventions
Venkatesan et Kumar
(2004)
Mesure correspondante
28
q
q
q
Choix du bon mix
Détermination de la
fréquence des canaux
marketing
et
communication,
les
mieux appropriées
Optimisation du rythme
des offres produits
Venkatesan et Kumar
(2004)
Kumar et Ramani (2003)
Kumar, Venkatesan, et
Reinartz (2004)
II.3/ LE MODELE DE « RETOUR SUR LES INVESTISSEMENTS MARKETING »
Ce modèle a été développé par Rust, Zeithaml, et Lemon et l’idée est que l’entreprise effectue
des dépenses (ou investissements) marketing qui ont un effet sur la perception de l’offre par
les clients, ce qui se traduit par une meilleure acquisition ou fidélisation des clients, et de ce
fait à un accroissement du capital client. Le retour sur investissements marketing se calcule en
soustrayant de l’accroissement du capital client, qui est l’étape finale, le montant des
investissements, qui est l’étape initiale comme il est possible de le voir dans le schéma cidessous :
Le retour sur investissements marketing
Investissements marketing
Srivastava, Shervani et Fahey 1998
Amélioration des conducteurs
Amélioration des perceptions
clients
Simester et autres 2000
Hausse de
l’attraction
client
Hausse de la
rétention
client
Coût
d’investissement
marketing
Danaher et Rust
1996
Hausse de la CLV
Berger et Nasr 1998
Augmentation du capital client
Retour sur investissements marketing
Source: Journal of Marketing, vol.68, Janvier 2004
29
Les différents types d’investissement marketing peuvent se concrétiser de façon très variée,
puisqu’ils recouvrent toutes les dépenses marketing habituelles : échantillons, publicité,
promotions, programmes de fidélisation…
Rust, Zeithaml, et Lemon regroupent les investissements marketing en 3 catégories, qui
correspondent aux 3 grandes dimensions de la perception d’une offre par les clients :
q
Le capital valeur, qui est le rapport objectif entre qualité et coût
q
Le capital marque, qui est la perception de la valeur d’une offre
q
Le capital relation, qui est le coût de changement pour le client
Cette classification a pour but de fournir une évaluation financière du capital client et évaluer
l’impact de différents types d’investissements sur celui-ci. Afin d’obtenir de tels résultats, il
faut de façon préalable :
Lister les différents investissements,
Evaluer l’influence de ces investissements sur la variable clé perçue par le client,
Interroger un échantillon représentatif de clients sur leur perception de la performance de
l’entreprise sur chacune des variables clés pour pondérer l’importance de chacune de ces
variables,
Etablir un lien entre la perception des variables par le client et sa probabilité d’achat ou de
réachat,
Calculer l’accroissement de la probabilité d’achat qui se traduit dans une évaluation du
capital client incrémental de l’entreprise.
Ce modèle mis en place, il est possible d’évaluer à l’avance la pertinence de certains
investissements par rapport à d’autres. Par exemple, American Airlines se demande si elle doit
investir 100 millions de dollars, auxquels s’ajoutent 5 millions de dollars annuels de
maintenance, pour installer des écrans vidéo sur le dossier arrière des sièges. Cet
investissement va augmenter la variable de qualité produit, de là, la valeur objective de l’offre
et ainsi la probabilité de choisir American Airlines. L’amélioration de la perception de la
qualité du produit apportée par un tel investissement passerait, selon le modèle et données
collectées auprès d’un échantillon représentatif, de 3.6 à 3.8 (sur une échelle de 5 points).
L’accroissement de la probabilité d’achat qui s’ensuivrait ferait passer le capital client de 6.8
à 6.94 milliards de dollars, soit un total de 140 millions de dollars de marge supplémentaire et
un retour sur investissement de 28.8%. La valeur client n’est pas seulement un point de vue
centré sur le client, il s’agit d’un réel outil stratégique qui améliore la performance financière
de l’entreprise.
30
CONCLUSION
A travers ce mémoire, 2 approches et applications stratégiques de la CLV ont été suggérées.
Tout d’abord, la moyenne de la CLV qui permet à l’entreprise de mener des stratégies
corporate et la mesure de la CLV dites individuelle facilitant la mise en place d’actions
marketing. Les mesures ont été définies et distinguées les unes par rapport aux autres tout
comme les principales pratiques managériales au niveau de l’application de ces approches.
Il était intéressant d’aborder la lifetime value en suivant ce plan afin de montrer que le
concept est non seulement important pour des décisions tactiques mais peut également
représenter une mesure utile pour évaluer la valeur globale de l’entreprise.
Tous les auteurs cités dans ce mémoire espèrent vivement que leurs recherches susciteront
davantage de travaux et inciteront l’adoption de marketing centré client en améliorant la
confiance dans l’utilisation de la CLV comme une mesure critique dans les décisions
marketing et d’entreprise.
Cependant de nombreuses uvres littéraires émettent quelques réserves concernant la mesure
de la CLV.Ainsi, d’après Kumar, Ramani et Bohling, il est important de préciser que la
moyenne de la CLV doit être utilisée conjointement avec un jugement managérial jusqu’au
moment où une justification empirique forte de son exactitude puisse être obtenue. Une
manière possible de faire cela est de confirmer la justesse de la mesure de la moyenne CLV en
la comparant avec la valeur obtenu à travers le calcul du niveau de lifetime value individuelle
pour une entreprise. De la même manière cette méfiance est présente auprès des analystes
financiers depuis quelques années. Ainsi, un article a critiqué l’icône de Wall Street Mary
Meeker pour avoir fait trop confiance aux nouvelles mesures (contacts visuels et pages vues)
et les avoir privilégiées aux mesures financières.
Le marketing lié aux questions d’estimations suscitent actuellement
beaucoup d’intérêt
comme l’ont déjà souligné Blattberg, Getz et Thomas en 2001. Ce développement est
enraciné dans la tendance générale de la valeur basée sur le marketing, qui nécessite la
justification de la contribution des activités marketing dans la rentabilité de l’entreprise. Cette
procédure est de plus en plus recherchée mais en même temps régulée par les marchés
financiers. De là, un texte de recherche mené par Bauer H., Hammerschmidt M., et Braehler
M. en 2003, suggère de combiner les nouvelles mesures (CLV) avec des mesures financière
(SHV : valeur de l’actionnaire) afin d’essayer d’apporter un marché orienté plus vers
l’expertise grâce à ces deux concepts plus souvent opposés que associés.
31
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Bauer H., Hammerschmidt M., et Braehler M. (2003) The Customer Lifetime Value Concept
and its contribution to Corporate Valuation, Yearbook of Marketing and Consumer Research,
Vol.1.
Blattberg R. et Deighton J. (1996) Manage Marketing by the Customer Equity Test, Harvard
Business Review, Jul-Aug, 136-144.
Brown S. (2001) CRM- La gestion de la relation client, éds Village Mondial.
Calciu M. et Salerno F. (2002) Customer value modelling : Synthesis and extension
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Furrer O. (2002) Driving Customer Equity : How Customer Lifetime Value Is Reshaping
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Industry Management, Vol. 13, N°1, 107-111.
Gupta S., Lehmann D., et Stuart J. (2004) Valuing Customers, Journal of Marketing Research,
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Hamon C., Lézin P., Toullec A. (2004) Gestion de clientèles, éds Dunod.
Kumar V., Ramani G., et Bohling T. (2004) Customer Lifetime Value approaches and best
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Lendrevie J. et Levy J. (2004) Du capital marque au capital client : comprendre et évaluer,
Mercator Théorie et pratique du Marketing.
Rust R., Lemon K. et Zeithaml V. (2004) Return on Marketing : Using Customer Equity to
Focus Marketing Strategy, Journal of Marketing, 68, 109-127.
32
III/ ANNEXES
Annexe 1 : Furrer O. (2002) Driving Customer Equity : How Customer Lifetime Value Is
Reshaping Corporate Strategy de Rust R., Zeithaml V., et Lemon K, International Journal of
Service Industry Management, Vol. 13, N°1, 107-111.
Annexe 2 : Gupta S., Lehmann D., et Stuart J. (2004) Evaluer les clients, Recherches et
Applications en Marketing, vol.19, n°2
Annexe 3 : Kumar V., Ramani G., et Bohling T. (2004) Customer Lifetime Value approaches
and best practice applications, Journal of Interactive Marketing, 18, 3, (Summer), 60-72.
Annexe 4 : Rust R., Lemon K. et Zeithaml V. (2004) Return on Marketing : Using Customer
Equity to Focus Marketing Strategy, Journal of Marketing, 68, 109-127.
33

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