Valeurs culturelles et pratiques de GRH en Afrique subsaharienne

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Valeurs culturelles et pratiques de GRH en Afrique subsaharienne : au-delà du discours incantatoire
Alioune Mawa FAYE, Secrétaire Général de l’Association Nationale des
Directeurs et Cadres de Personnel du Sénégal (ANDCP-S)
Résumé : L’Afrique subsaharienne est incontestablement imprégnée par
la tradition, et l’importation de modèles " étrangers" de gestion a été
marquée le plus souvent par un échec humain et économique. De
nombreuses explications ont été apportées afin de comprendre le faible
développement économique de l’Afrique : un retard culturel (l’Afrique
serait aujourd’hui dans la situation de l’Europe d’il y a un siècle) une
conception du temps et de la morale incompatibles avec le monde des
affaires… Pourtant, les méthodes de gestion les plus efficaces conçues
pour répondre aux conséquences du phénomène de mondialisation
s’appuient sur des concepts proches du mode de gestion de l’entreprise
africaine : entreprise-réseau, gestion participative, entreprise
apprenante, etc. En effet, le modèle de gestion occidental qui s’appuie
sur le principe de rationalité et la mise en place d’une organisation
bureaucratique fondée sur la stabilité et l’obéissance est battu en
brèche. A l’inverse, le phénomène de mondialisation et de compétition
internationale contraint les entreprises à adopter une structure
organique s’appuyant sur la flexibilité et l’implication des salariés,
éléments fondateurs des sociétés africaines.
ABSTRACT : Due to the strong influence of traditions in Sub-Saharan
Africa the importation of " foreign " management models has on most
occasions been a failure in human and economic terms. Many theories
have been put forward to try to explain and understand the low level of
African economic development : a cultural delay (today Africa is in the
same situation as Europe was a century ago), a conception of time and
morality incompatible with the business world… However this said, the
most efficient management methods which have been elaborated to
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respond to the consequences of the phenomenon of globalization use
concepts that are close to the African management model : company
networks, participative management, “learning firm”, etc. Western
management models that apply the principle of rationality and which
generate the creation of a bureaucratic organization structured by
stability and obedience are now no longer efficient. On the contrary, the
phenomenon of globalization and world competition oblige firms to
adopt a structure that relies on employees’ flexibility and implication, the
founding elements of African societies.
" Mes certitudes d’aujourd’hui sont enracinées dans mes errances du
passé ;
mon bonheur se nourrit de mes chagrins d’autrefois.
Mes connaissances sont les fruits de mes propres expériences.
J’ai tout testé moi-même. “
Yannick NOAH
L’environnement des organisations ne cesse de se transformer : une
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économie qui
se globalise, des technologies de l’information et de la communication
qui se développent
prodigieusement, des innovations qui déferlent, une concurrence qui se
révèle de plus en plus implacable, féroce, impitoyable, des
consommateurs qui
deviennent de plus en plus exigeants, voire arrogants… bref, un
environnement en
constante mutation favorisant un contexte de chaos et des défis
nouveaux d’une
ampleur et d’un caractère planétaires.
A l’aube de ce nouveau millénaire, " la seule stabilité, c’est le
changement " ; en
d’autres termes, le changement devient la règle et la stabilité
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l’exception.
Hormis les spécificités culturelles, qu’est-ce qui peut encore différencier
une
entreprise d’une autre, si l’on considère que, quelque soit leur âge, leur
taille, leur
secteur d’activité, leur nationalité, elles sont toutes, a priori, confrontées
aux mêmes
contraintes et aux mêmes risques ?
Rien, a priori ! Sauf que, si on tient compte du caractère singulier de
son environnement
immédiat, l’entreprise africaine pourrait être exclue du champ de
comparaison.
Cet environnement, dont le potentiel ne lui permet pas une croissance
régulière et soutenue, est marqué par la pauvreté, la pandémie du sida
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et autres
endémies qui déciment les ressources humaines ; par les cataclysmes,
les guerres
tribales ou ethniques ; mais aussi par l’instabilité politique… autant de
facteurs de
risques pour l’entreprise (Faye, 2002).
Avec des handicaps aussi sérieux qu’il faut traîner dans une économie
moderne en
pleine marche vers la globalisation, comment alors devenir ou
demeurer une entreprise
performante et compétitive ?
Cette question est d’une acuité réelle pour les entreprises des pays
africains qui s’essoufflent,
contraintes qu’elles sont à suivre le rythme effréné des rapides et
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spectaculaires
bouleversements qui affectent l’environnement des organisations.
Ces bouleversements ont entraîné de profonds changements dans le
rôle, la place
et le statut de l’Homme dans l’entreprise pour répondre aux nouveaux
enjeux
(Darbelet, 2001) résultant de ce chaos.
Sans ambages, nous posons ainsi la question des dimensions
humaines et culturelles
dans le processus des changements organisationnels.
En effet, dans cet environnement complexe et turbulent, la recherche
de la performance
et de la compétitivité devenues des enjeux vitaux, oblige les entreprises
africaines,
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elles aussi, à revoir leurs pratiques de techniques de management et
de gestion
de leurs ressources humaines, et d’être alors à l’affût de "thèmes
porteurs ".
Thèmes porteurs ou " Management dernier cri ", " from USA "… ou
d’ailleurs ? Quoi
qu’il en soit, les thèmes en question sont toujours ceux pensés et
développés par
et pour un contexte occidental, alors qu’on assiste à un déplacement
des " modèles
de référence " :
- L’Est des USA et la Scandinavie au profit de la Zone Pacifique.
- Dynamique des groupes, Analyse Transactionnelle au profit du
Bouddhisme Zen.
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Du lendemain des Indépendances jusqu’à nos jours, les pays africains,
sans exception,
continuent à se distinguer par leur attitude du " tout importer ". Il s’agit
en
fait de ce fameux mimétisme qui a toujours affecté nos institutions, nos
pratiques
et comportements et qui trouve son origine dans les rapports séculaires
entre ancien
colonisateur et ex-colonisé. Certes, un raccourci qui évite de
recommencer inutilement
ce que d’autres ont déjà expérimenté !
Cette recherche du raccourci n’est pas sans poser problème, comme le
constate
Tidjani (2000) : " en effet, même si les structures des économies
occidentales ont fortement
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influencé celles des pays africains (par exemple, la France dans le cas
du Sénégal,
de la Côte d’Ivoire, etc. ), il existe dans ces derniers des particularités
qui rendent une
telle ressemblance pratiquement impossible. Ces facteurs sont, entre
autres, le
retard économique des pays africains, l’existence d’une structure
économique largement
dominée par les petites et moyennes entreprises et un retard important
dans
l’enseignement et dans l’utilisation des techniques de gestion
modernes".
Il est sans doute temps, compte tenu de la spécificité des contextes et
des défis de
l’entreprise africaine, que praticiens et théoriciens de la gestion des
organisations
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en Afrique cessent de consommer des modèles " prêts-à-porter " ou "
prêts à l’emploi
" pour développer leurs propres conceptions et outils de gestion, qui
doivent
être mieux adaptés au contexte de l’entreprise africaine.
Cette spécificité, mais aussi la recherche d’une intelligente adéquation
entre efficacité
économique et progrès social doivent susciter des interrogations sur la
nature
et les caractéristiques des différentes " régulations " susceptibles d’être
mises en
oeuvre pour que cesse le " zapping managérial " (Migani, 1993) des
chefs d’entre
prise africains et de leurs Responsables RH.
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Ce symposium organisé conjointement par Euromed Marseille Ecole de
Management
et l’AGRH sur la question de l’existence d’une pensée
euroméditerranéenne en Gestion
des Ressources Humaines, nous offre l’occasion d’apporter dans ce
débat euroméditerranéen
une modeste contribution. Seulement quelques éléments de réflexion
sur les possibilités réelles d’intégration des valeurs culturelles
traditionnelles dans
les pratiques de GRH en Afrique subsaharienne. Les trois pays du
Maghreb sud-méditerranéens
et l’Europe sont si proches de cette Afrique là.
Nous tenterons de cerner, dans une première partie descriptive, les
raisons de l’échec
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de la GRH dans les entreprises, raisons qui donc empêchent l’éclosion
d’une bonne
GRH, pour, dans une seconde partie prescriptive, proposer de changer
de paradigme
et d’explorer d’autres pistes de nature à favoriser l’émergence de
modèles et pratiques
de GRH propres aux entreprises africaines.
1. GRH EN AFRIQUE, DE L’ABSURDITÉ DES MODÈLES À LA
LOGIQUE D’ÉCHEC
Les entreprises africaines ne jouent pas encore dans nos pays " le
véritable rôle de
locomotive de la croissance comme c’est le cas en Occident " (Kessy,
1999). Tel est
le constat fait par M. Z. Kessy 1 en avançant comme raisons majeures :
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- la politique commerciale des métropoles qui a privilégié dans les
territoires colonisés
la consommation de leurs biens importés
- les différentes politiques macro-économiques engagées dans la
plupart des pays
africains qui ne sont pas de nature à susciter l’émergence
d’entrepreneurs et d’entreprises
dynamiques
- le mode de management qui ne tient pas souvent compte des réalités
et de la
culture africaine
Cette dernière raison est confirmée par bon nombre d’observateurs qui
relèvent que
les grandes entreprises industrielles africaines, publiques ou privées,
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ont développé
un mode de production inspiré des valeurs étrangères et qui ne
respecte pas les
caractéristiques culturelles des différents groupes sociaux qui sont
impliqués. Et la
plupart des travaux sur les rapports entre gestion et cultures africaines,
comme ceux
de Makunza et Verna 2 qui, citant Olomo (1987), ont même conclu que
l’importation
de modèles " étrangers" de gestion a le plus souvent été un échec
humain et économique
en Afrique.
Certains apportent tout de même une nuance sur les raisons de cet
échec des entreprises
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africaines dans l’utilisation des techniques de gestion moderne. Pour
eux, il
faut rechercher les explications non seulement dans l’environnement
institutionnel
de la firme, mais encore dans les choix stratégiques managériaux ainsi
que dans les
processus d’adoption et d’introduction dans les entreprises de ces
techniques
modernes de gestion (Tidjani, 1993), mais aussi s’interroger sur les
obstacles rencontrés
au cours de ces processus.
Ces raisons prouvent à suffisance qu’il est en train de se former ainsi
une prise de
conscience que l’entreprise en Afrique est dans une impasse pour ce
qui concerne le
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mode de management des personnes et qu’un changement de
paradigme s’impose.
1.1. Les entreprises africaines dans l’impasse : entre traditions et
rationalité
moderne
1.1.1. L’Afrique et ses propres freins
Il serait intéressant de donner juste quelques éléments d’appréciation
sur les trois
facteurs bloquants que sont la diversité, la tradition orale et les
problèmes économiques.
Même s’il est possible de noter ça et là plusieurs caractéristiques
traditionnelles
communes aux populations, la caractéristique dominante des pays de
l’Afrique subsaharienne,
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c’est leur grande diversité sur les plans culturel, linguistique religieux,
ethnique, géographique, historique… (Essy, 2002). A cela s’ajoute que
chaque famille,
clan, ou ethnie a ses rites, ses autels, et ses officiants. Le Cameroun,
que Ongodo 1
considère comme " l’Afrique en miniature " serait la référence du point
de vue de
la pluralité ethnique et des aires culturelles. Il n’est pas alors aisé, dans
un tel pays,
de gérer tous les particularismes dus à cette diversité de clans, de
tribus, d’ethnies,
de religions et de croyances, que seul le tracé colonial a inclus dans un
même espace
national (Essy, 2002).
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La tradition orale est une valeur traditionnelle très puissante ; c’est une
très grande
encyclopédie… malheureusement " aux pages bouleversées " (Essy,
2002) puisque
rien n’est écrit. Malgré tout, cette encyclopédie comporte un chapitre à
lire utilement
: la tradition historique, continuant à déterminer les alliances et les
interdits
qui doivent présider aux relations entre les différents clans, castes,
tribus et ethnies.
Signalons, à la suite de ce chapitre, ceux des langues et de l’art
musical (la musique
- à commencer par le Jazz - est la contribution la plus significative de
l’Afrique au
patrimoine vivant de l’humanité) sont tout aussi importants.
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Quant aux problèmes économiques, Desauney, (1987) cité par
Makunza et Verna définit
trois logiques d’interprétation résultant des analyses des cadres
africains expatriés :
- la " logique du retard " : l’Afrique serait aujourd’hui dans la situation de
l’Europe
d’il y a un siècle, c'est-à-dire dans un retard de développement
consécutif à un retard
culturel. Ce retard sera difficile à combler, si le développement
technique de l’Occident
maintient son avance,
- la " logique du vide " : selon cette logique, les sociétés africaines
manqueraient
d’un certain nombre d’éléments d’ordre intellectuel (conception du
temps) ou moral
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(sens de la responsabilité individuelle) nécessaire à une gestion
efficace,
- la " logique de la différence" : Cette dernière logique cherche à
expliquer la différence
entre les comportements des africains et ceux des européens dans
certaines
circonstances. Verna (1989) se demande d’ailleurs si certaines cultures
ou organi-
sations sociales ne sont pas définitivement incompatibles avec les
modèles de développement
que propose l’Occident.
1.1.2. L’Afrique qui a toujours subi
L’Afrique sub-saharienne est incontestablement imprégnée par la
tradition ; mais
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elle a été aussi profondément bouleversée par les chocs successifs de
l’histoire : esclavage,
colonisation, pénétration des philosophies et religions nouvelles, sans
compter
d’autres phénomènes plus ou moins récents (adaptation à des
techniques et langues
étrangères, indépendance de nouveaux Etats aux contours dessinés
depuis
l’étranger…)
Les rudes épreuves liées à la traite négrière et à la résistance à la
colonisation ont
constitué les plus traumatisants de ces chocs que l’Afrique a subis, au
cours des
siècles ; ils l’ont tant affectée qu’elle n’a pas su profiter de la vaste
somme d’expériences,
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du corpus immense de savoirs, de savoir-faire, de savoir-être et des
techniques
de faire-savoir utiles qu’elle a accumulés (Essy, 2002).
En revanche son contact avec les philosophies et religions nouvelles
semble lui avoir
été bénéfique à plusieurs égards.
En un demi siècle, l’Afrique a franchi toutes les étapes de
l’industrialisation, en passant
sans transition du mode de production villageois au stade industriel ; de
ce fait, elle
n’a pas véritablement connu le stade de la petite entreprise familiale où
se forment
l’esprit, les pratiques et les symboles, qui caractérisent encore
aujourd’hui les grands
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noms de l’industrie des pays occidentaux (Makunza et Verna). Ainsi
l’Afrique n’a connu
ni révolution agricole, pour paraphraser Samir Amin 1 , ni révolution
industrielle.
Selon E. Kamdem (2000), cette mutation sera accompagnée, toujours à
la faveur du
mouvement de colonisation, d’une transformation profonde des
sociétés traditionnelles
africaines progressivement devenues des sociétés d’organisation au
sens
d’A.Etzioni(1971). Elle connaît ainsi la pénétration en force des
modèles d’organisation
et de production économique importés d’Occident.
Avec l’influence de la dynamique coloniale, le modèle wébérien de la
bureaucratie
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administrative s’installe aux dépens de la tradition incarnée par les
chefferies traditionnelles,
lieux de concentration de l’autorité politique traditionnelle et de l’autorité
religieuse.
Ainsi, avec cette rupture manifeste entre la tradition africaine et la
rationalité
moderne (Elungu, 1987), l’organisation (de production économique) est
devenue une
source de méfiance au lieu de susciter un attrait aux yeux des africains.
Il se développe
alors un imaginaire collectif selon lequel " le travail du Blanc ne finit
jamais
" pour exprimer leur lassitude et leur désintérêt pour le travail industriel
et son mode
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d’organisation (Kamdem, 2000).
Par ailleurs, étant constituée de règles formelles issues des doctrines
des Ecoles classique
et néo-classique, l’organisation bureaucratique est conçue pour des
organi-
sations évoluant dans un contexte de stabilité et de faible incertitude ;
elle ne peut
donc plus convenir à l’entreprise africaine qui doit, plus que toute autre,
répondre
efficacement à des objectifs de flexibilité, de réactivité et de qualité.
L’organisation bureaucratique africaine actuelle est devenue,
elle-même, un système
dysfonctionnel, générateur de contre-performances économiques et
peu susceptible
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de contribuer au développement personnel des individus (Kamdem,
2000). Pour
certains, les ‘‘administrations bureaucratiques africaines’’ seraient
responsables du
retard économique de l’Afrique (O.Aktouf, 1989 ; J.F.Bayart,
1989,1997).
L’Afrique est en réalité le théâtre de la rencontre de deux visions du
monde : la sienne
qui est celle d’une civilisation plus relationnelle et plus existentielle
d’une part, et
celle de l’Occident plus rationaliste et plus tourné vers la rentabilité,
d’autre part (voir
tableau). Il en est bien sûr né un choc culturel qui a considérablement
ébranlé les
consciences.
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Les consciences ont été déstabilisées voire fragilisées par ce choc
culturel, mais l’éveil
des consciences n’a pu avoir lieu que bien plus tard avec les succès
éclatants et les
réussites économiques des pays asiatiques alors que les entreprises
africaines n’enregistraient
que des échecs. Peut-on d’ailleurs parler d’échec, si l’échec ou la
réussite
suppose un essai, une tentative. Il faut se demander si les vocables
innovation,
création et autres expressions qui font imaginer la réussite ou son
contraire sont
dans le lexique des entreprises africaines.
Quel est l’impact de tous ces phénomènes sur les pratiques de GRH
dans les entreprises
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africaines ? Peut-on s’attendre à une GRH nouvelle et performante ?
1.2. Sortir de l’impasse pour favoriser l’émergence d’une GRH
performante
L’éveil des consciences aurait dû permettre d’appliquer une vieille
maxime wolof 1
très populaire : " Si tu ne sais plus quelle direction prendre, retourne
d’où tu viens ".
En effet, la GRH dans les entreprises africaines peine à trouver son
identité et sa voie
propres, perdue qu’elle est dans les nombreux modèles importés. Les
praticiens de
la GRH dans l’entreprise africaine n’ont jamais eu le choix de leurs
méthodes et
pratiques. Il faut faire évoluer la GRH et l’envisager plus contextuelle.
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1.2.1. Une GRH qu’il faut faire évoluer
Au-delà du discours sur la GRH, qui place le personnel au centre des
préoccupations
des chefs d’entreprises au Sénégal, l’importance de la fonction dans la
productivité
et la compétitivité de la firme n’est pas encore réellement perçue au
niveau des PME
et de leurs dirigeants. Même dans les grandes entreprises, la
perception est différente
selon le secteur d’activité et la personnalité (Tidjani, 2000) ou même la
formation
des dirigeants.
Les interviews que nous avons menées auprès d’une quinzaine de
cadres dont des
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Responsables Ressources Humaines, expérimentés ou débutants, les
derniers ayant
cependant reçus tous une formation en GRH, corroborent cette
assertion. En effet,
les réponses obtenues sont sans équivoque : les pratiques de GRH
dans les PME sont
si peu formalisées, si peu orthodoxes, tellement éloignées des canons
universels qu’il
faut s’interroger, à l’instar de Cadin et alii (2002), pour savoir si l’on est
en présence
de GRH.
Ainsi, toute réussite enregistrée par cette GRH ne peut être imputée
qu’au réflexe
et à la capacité de certains acteurs à reproduire, à appliquer, tout en les
simplifiant,
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des pratiques importées, des schémas propres à des établissements
industriels et
commerciaux coloniaux français lesquels, il y a encore une période
toute récente,
constituaient l’essentiel des entreprises évoluant au Sénégal (Faye,
2004). La transposition
des pratiques est bien évidemment facilitée par l’organisation
bureaucratique
évoquée plus haut qui caractérise l’entreprise sénégalaise. Rien ne
différencie
le mode d’organisation et de gestion de l’entreprise française de son
homologue d’un
pays d’Afrique francophone, la question fondamentale de l’identité
culturelle bien sûr
mise à part. Trois cents ans de présence française laissent des traces
indélébiles !
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La GRH en PME africaine en général et sénégalaise en particulier n’est
donc qu’un
fac-similé plus ou moins blafard de ce qui se pratique ailleurs,
s’inscrivant dans une
perspective très instrumentale (Faye, 2004).
En effet, la perspective universaliste et instrumentale est naturellement
intégrée dans
les priorités et pratiques quotidiennes de GRH et de management des
chefs d’entreprise
africains ou de leurs RRH, avec cependant, sinon une part exclusive,
tout
au moins une forte prédominance des tâches administratives,
quasiment dépourvues
de valeur ajoutée.
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L’adoption de cette approche instrumentale d’inspiration universaliste
est facilitée
par de nombreux cabinets de conseil en GRH qui, avec beaucoup
d’intérêt d’ailleurs
(Cadin et Al 2002), la propose aux PME dans un discours - on ne peut
plus commercial
: " il n’ y a pas lieu de réinventer les solutions que d’autres ont su
apporter à
des problèmes classiques ; il existe des solutions éprouvées qui
s’appliquent à toutes
les organisations".
Après une si longue période de mimétisme tous azimuts, quid des
performances économiques
et sociales des entreprises en particulier et des pays africains en
général ? Elles
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sont on ne peut plus médiocres. En atteste, l’effet miroir obtenu par
Tchakam 1 : " D'une
manière générale, la perception que les pays développés ont de la
performance sociale
des pays en développement est assez critique. Un certain nombre de
réalités entrepreneuriales
sont mises au compte des déterminants sociaux et culturels : des
effectifs pléthoriques, des dépenses économiquement injustifiées et
parfois somptuaires,
un haut degré d'absentéisme, les difficultés à recouvrer des créances,
la forte
personnalisation des relations professionnelles et des rapports
commerciaux, la faible
délégation des pouvoirs de décision et la faible décentralisation des
responsabilités,
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la modeste professionnalisation des entrepreneurs et leur propension à
se disperser
en de multiples affaires, etc. figurent parmi les effets les plus
fréquemment rencontrés
de ces soumissions socioculturelles ".
Est-ce là le résultat attendu de l’application des " best practices " ?
Cette grande affection pour les bonnes pratiques et les règles
universelles ne finira
pas d’inquiéter.
Le Ministère de l’Economie et des Finances du Sénégal, dans un
document intitulé
" Préparation de la stratégie de développement du Secteur Prive :
Renforcer les capacités
du secteur privé ", recommande : " Il est indispensable pour les chefs
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d'entreprises
d'opérer un profond changement d'attitude, en prenant conscience de la
nécessité d'adapter leurs entreprises et leurs comportements aux
règles universelles
de management moderne, pour mieux s'insérer dans un environnement
national et
international marqué par une concurrence de plus en plus âpre".
Il y a une parfaite similitude entre cette recommandation et celle de
Kessi (1999)
qui, avec quelques nuances cependant, demande aux managers
africains de relever
un certain nombre de défis parmi lesquels :
- l’intériorisation sans complexe de la culture industrielle (en
s’instruisant et en maîtrisant
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les notions de bonne gouvernance, les outils modernes de gestion),
- l’adaptation des techniques managériales aux réalités culturelles des
peuples africains
(concevoir une culture d’entreprise proche de leurs réalités
quotidiennes qui
intègre à la fois des valeurs tels que la solidarité, l’esprit de famille,
l’hospitalité, etc).
Cet effort d’adaptation ne doit cependant pas s’éloigner des principes
rationnels et
de bonne gouvernance de l’entreprise capitaliste.
Il faut changer de discours et envisager d’autres réalités pour la GRH et
l’entreprise
africaine ! Il ne doit plus s’agir d’adapter des techniques managériales
aux réalités
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culturelles africaines, mais plutôt de partir des valeurs propres aux
africains pour
élaborer des modèles et pratiques de gestion propres au contexte
africain.
1.2.2. La GRH dans l’entreprise africaine est forcément contingente
Tiraillée entre plusieurs outils, méthodes et procédés dits universels, les
uns naissants,
les autres désuets, la GRH dans les entreprises africaines est en même
temps
fortement subjuguée par un environnement qui au demeurant fait sa
spécificité.
Dans cet environnement, le chef d’entreprise baigne dans une culture
où il est pris
en otage ; il est coincé dans une sorte de chausse-trappe ou écartelé
entre, d’une
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part cette rationalité moderne qui continue à s’imposer et, d’autre part,
un
ensemble de valeurs traditionnelles qui lui sont propres et qu’il est
obligé d’intégrer
dans ses pratiques GRH pour atteindre ses objectifs les plus
stratégiques (Faye, 2000).
Tirant les leçons des échanges du Congrès Mondial 2000 pour préfacer
l’ouvrage de
Zghal (2000), Peretti fera remarquer l’impossibilité d’identifier des
pratiques susceptibles
d’être universelles, pour conclure qu’une GRH performante est celle qui
est
adaptée à un contexte.
En effet, il n’existe pas de bonne GRH en soi mais il y a des GRH plus
ou moins adaptées
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à différents contextes. La GRH doit s'adapter à l'entreprise. Il est
évident qu'une
petite structure n'a ni les mêmes besoins, ni les mêmes contraintes
qu'une multinationale,
encore moins les mêmes objectifs ou les mêmes ressources. Il convient
de souligner aussi que le contexte de la PME en Afrique subsaharienne
n’est en rien
comparable avec celui des pays avancés; le contexte d’une PME
naissante est également
différent de celui d’une PME en pleine expansion et d’ailleurs, l’on
considère
que les choix de GRH sont induits durant les premières années de vie
de la PME
(Mahé de Boislandelle, 1993) alors qu’ils prennent en contexte de forte
croissance
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une dimension stratégique de première importance, parfois difficile à
prendre en
compte par le dirigeant (Verser, 1987).
Il convient donc de refuser les approches normatives, les solutions
passent partout,
la tentation des recettes universelles (Peretti). L’approche classique du
management,
celle qui croit au " one best way ", qui gère les entreprises de façon
identique, que
ce soit à l’échelle nationale ou internationale, ne peut pas prospérer
dans le contexte
des entreprises africaines. D‘ailleurs, en raison de la profusion d’Ecoles
de
Management locales, celles-là n’ont plus les ressources nécessaires à
l’application
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de méthodes de management élaborées, formalisées et exportées
comme des
produits matériels vers les pays étrangers (Mutabazi et alii,1994).
Seule donc une approche contingente de la GRH et non une vision
ésotérique d’une
GRH coupée de son contexte, saura en réalité "connecter" l’entreprise
africaine avec
l’efficacité sociale, l’efficacité économique et, partant, la performance.
Qu’est-ce que la contingence ? Mon PC est beaucoup plus bavard pour
expliquer
le vocable "contingent" qu’il traduit par ces synonymes : occasionnel,
fortuit, acci
dentel, éventuel, incertain, conditionnel… qui renvoient tous à un seul
et unique
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entendement : pas de loi universelle. Ce qui veut dire, en d’autres
termes, que toute
analyse, toute démarche doit être contextualisée, s’effectuer sur la base
d’un ici et
maintenant. Il faut avoir conscience de sa propre rationalité limitée.
Tout n’est pas
généralisable.
Ainsi, pour la théorie de la contingence, " il n’existe pas une forme
organisationnelle
unique assurant la performance à toutes les entreprises, mais la
structure optimale
varie en accord avec certains facteurs (Huault et Charreire, 2002) ". La
théorie de la
contingence montre comment une entreprise ou une organisation
dépend des institutions,
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de sa relation au marché, des objectifs de ses dirigeants, des types de
configurations
organisationnelles et de leur cohérence (Amblard et alii, 1996).
Globalement, la théorie de contingence consiste à expliquer la relation
qui existe entre
l’organisation et son environnement : les organisations sont obligées,
pour perdurer,
de prendre en compte les contraintes imposées par leur
environnement, c’est à dire
les caractéristiques du marché sur lequel elles opèrent, les possibilités
technologiques
offertes dans leur secteur d’activité, les contraintes liées à leurs
différents
environnements culturels… (Petit, 2000). En effet, selon Petit,
l’entreprise évolue
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dans un champ de contraintes qu’elle doit analyser (fonction de
vigilance) et traduire
dans ses structures (impératif de recherche d’adéquation, donc de
changement), en
exploitant toutes les marges que lui offre son expérience, laquelle est
liée à son âge,
à sa taille, aux fondements de sa culture…
C’est ce que traduit autrement le Directeur des Ressources Humaines
de la
Compagnie Ivoirienne d’Electricité : "gérer une entreprise dans sa
forme moderne ne
fait pas partie de la tradition en Afrique noire. C’est pourquoi, nous
sommes
persuadés qu’un manager en Afrique qui n’identifie pas les facteurs
corrosifs de la
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culture africaine, qui ne prend pas en compte l’impact de la pression
culturelle communautaire
et de la pression familiale sur celui qui travaille, qui ne prend pas appui
sur
les valeurs culturelles africaines, aura pris certainement un mauvais
départ pour
assurer la pérennité de son entreprise".
La préoccupation de ce DRH africain est de plus en plus partagée. En
effet, s’agissant
de la place et de l’importance des cultures africaines dans le
fonctionnement
des organisations, Kamdem (2000) signale, parmi les tendances qui
émergent dans
les travaux des chercheurs, l’existence d’un courant qu’il qualifie de
managérial ou
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encore d’entrepreneurial et selon lequel " les traditions africaines sont
une variable
déterminante du fonctionnement des organisations modernes. Il
convient donc de
se pencher davantage sur ces traditions pour voir comment elles
peuvent se manifester
positivement ou négativement dans le management des entreprises et
des organisations
africaines ".
Mais, dans ce domaine il ne suffit pas de dire ce qu’il convient de faire
pour qu’immédiatement
les effets attendus se produisent ; la pensée magique ou le discours
incantatoire ou encore les effets d’annonce sont des modes opératoires
qui ne
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peuvent qu’être infructueux. Malheureusement, la référence aux RH a
souvent un
caractère incantatoire (Henriet et Boneu, 1998) et il revient aux
professionnels et
praticiens de la GRH de l’en débarrasser, car c’est à eux qu’il appartient
de trouver
des compromis, d’inventer des modes de régulation, de faciliter les
processus d’apprentissages,
de développer le sentiment d’appartenance.
2. CHANGER DE PARADIGME POUR UN MANAGEMENT DE TYPE
NOUVEAU
Comment rompre avec l’incantatoire ? En pensant d’abord
différemment, c’est à
dire en changeant de "paradigme". Cette notion est bien rendue par les
Allemands
48 / 88
qui changent de "vision du monde" (weltanschauung), mais aussi par
les Anglais qui
également éprouvent la nécessité de changer de "way of thinking"
devant l’obsolescence
du concept "one best way ".
Trois verbes d’action seront utiles pour rompre avec l’incantatoire :
conceptualiser,
comprendre, valoriser. Mais il ne s’agit ici que de donner des pistes à
explorer.
2.1. Une nouvelle philosophie de gestion s’appuyant sur les
valeurs traditionnelles
Pour conceptualiser cette philosophie de gestion, il sera indispensable :
2.1.1. De rechercher les valeurs culturelles susceptibles d’avoir un
impact positif sur
49 / 88
le management des organisations et des personnes
Il s’agit d’identifier, redynamiser, et diffuser les valeurs positives
contenues dans
les cultures africaines et susceptibles d’induire les attitudes et
comportements voulus
pour atteindre les objectifs fixés (recherche de la performance). Ainsi,
par exemple,
seront explorées toutes les valeurs, connaissances et aptitudes axées
sur les
approches culturelles africaines dans la résolution des conflits, comme
la technique
de la palabre et du consensus qui peuvent être recyclés. La technique
de la palabre
mérite, au demeurant, d’être importée et testée par les sociétés
occidentales qui
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l’adapteront à leurs propres réalités ; elles ne manqueront sûrement
pas de
l’adopter lorsqu’elles se rendront compte de sa capacité à favoriser le
fameux dialogue
des civilisations dont la tonalité se perd en Occident au profit du choc
des civilisations.
Des développements seront consacrés ci-dessous à la palabre.
Certaines valeurs sont quelques fois emmitouflées dans des adages,
proverbes et
autres maximes. Par exemple, que penser de cette vérité africaine
selon laquelle
"l’Homme est le remède de l’Homme" (alors qu’en Occident " l’Homme
est un loup
pour l’Homme").
51 / 88
L’étude du fonctionnement du secteur informel recèle également
beaucoup d’enseignements.
Le secteur informel représente l’ensemble des activités se développant
spontanément en milieu urbain, qui permettent d’absorber une partie de
la main
d’oeuvre provenant des migrations rurales et qui n’obéissent pas aux
règles
formelles de l’économie du travail (comptabilité, droit du travail, etc.) en
vigueur dans
les pays développés (Makunza et Verna) . Ce sont des entreprises "
lilliputiennes "
qui naissent de l’ingéniosité des populations pour satisfaire au départ
des besoins
très élémentaires ou de première nécessité. Elles finissent souvent par
devenir de
52 / 88
très bonnes affaires. Un exemple parmi tant d’autres est le groupe
sénégalais CCBM
(Comptoir Commercial Bara Mboup) du nom de son fondateur, à
l’époque petit
commerçant de " l’informel " dans le secteur de l’électroménager, qui a
su grandir.
Aujourd’hui, le Groupe CCBM est un exemple de réussite de la
mutation d’une activité
du secteur non structuré vers le secteur structuré. "Bien adaptées à leur
environnement
et à un système de contraintes spécifiques, les entreprises du secteur
informel ont des modes de gestion qui sont en harmonie avec les
conceptions
ambiantes de la vie en société" (D’Iribane, 1993).
53 / 88
2.1.2. D’établir les modèles et pratiques managériaux adaptés à la
situation réelle des
pays africains
L’élaboration de modèles et pratiques nécessite l’existence de
structures appropriées.
Donc, développer d’abord un type d’organisation spécifique, passerelle
entre la culture
du monde villageois et celle de l’entreprise moderne, qui permettrait
aux individus
de produire plus efficacement en exprimant leurs qualités propres dans
le travail
(Kamdem, 2000). Ainsi pourra-t-on formuler des propositions concrètes
pour la mise
en place de politiques de gestion adaptées au système social et aux
spécificités des
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entreprises des pays africains.
S’agissant de la concertation, étudier comment fonctionne sur ce point
la société
rurale coutumière dans laquelle le sens et la pratique de la
concertation, notamment
par la palabre, constituent des valeurs traditionnelles, même si elles ne
se réalisent
pas d’une manière pleinement égalitaire et comportent des règles et
des hiérarchies
à respecter. La concertation fait partie de ces systèmes de valeurs et
de croyances
très efficaces dans les méthodes traditionnelles de résolution et de
gestion des
conflits
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2.1.3. D’adapter cette nouvelle philosophie de gestion aux défis des
entreprises africaines
d’aujourd’hui et de demain
Exemple : Exploitation du rôle social du travail
En Afrique traditionnelle, la propriété des terres n’est jamais individuelle
; elle est
toujours collective. C’est là une forme manifestation de la solidarité
traditionnelle
(grande valeur ancestrale) qui est un ensemble complexe et hiérarchisé
de droits et
d’obligations, à la fois individuels et collectifs à l’intérieur du groupe
mais qui, par contre,
n’est l’expression ni d’un collectivisme ni d’une égalité totale (Makunza
et Verna).
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Les systèmes d’exploitation ont connu une évolution historique : le
travail collectif,
en milieu paysan, se manifeste surtout par des prestations temporaires
sur les
champs " individuels".
L’activité économique est traditionnellement commune et s’exerce dans
le but de
réaliser la subsistance du groupe dans lequel l’individu se définit
d’abord comme le
maillon d’une chaîne. Alors que les sociétés occidentales sont régies
par l’idée de "plusvalue
économique", ici c’est plutôt l’idée de "plus-value sociale" (Makunza et
Verna).
A l’origine, le travail correspondant au rôle social attribué par le groupe
est totalement
57 / 88
internalisé par l’individu qui ne cherche pas à se distinguer de la
collectivité
et ne ressent donc pas cette nécessité comme une obligation externe
mais bien plutôt
comme une obligation qu’il se fixe lui-même avec plaisir, car la bonne
exécution de
la tâche lui garantit le maintien de tous ses privilèges de membre.
Ces valeurs sociales traditionnelles vont être détruites par la
colonisation qui voit
en la coutume un obstacle à sa domination ; elle va instaurer un
système d’individualisation
des tâches pour dissocier l’individu de son groupe, en créant des
fonctions
plus ou moins nobles assorties de récompenses (carottes). Or, quand il
ya
58 / 88
carotte, il y a bâton.
On tombe alors dans le modèle de l’entreprise capitaliste ou modèle de
l’association
Capital / Travail avec une culture et des pratiques de gestion capitaliste.
Tout
est orienté sur un seul objectif, la maximisation des profits pour les
investisseurs
et, sur un seul mot d'ordre, la primauté du capital sur la personne. Cette
culture et ces
pratiques de gestion de l’entreprise sont donc l’antithèse de ce que
doivent être en
théorie la culture et les pratiques de gestion de la PME africaine, même
capitaliste.
Dans la mesure où les africains véhiculent et transfèrent spontanément
leurs valeurs
59 / 88
culturelles dominantes, continuer à aligner les pratiques de gestion des
entreprises
africaines sur des pratiques exclusivement capitalistes, c’est favoriser
et entretenir
ces types de comportements qui sont à l’origine de la médiocrité
actuelle des performances
des organisations productives africaines.
Il convient de procéder autrement. C’est l’occasion d’ailleurs de noter
un paradoxe :
aujourd’hui les nouvelles méthodes et pratiques de gestion qui
s'imposent rapidement
au sein des entreprises les plus performantes s'apparentent
énormément à ce
que devraient être "par nature", les méthodes de gestion de l’entreprise
africaine.
60 / 88
En effet, pour répondre aux nombreuses conséquences du phénomène
de mondialisation,
on assiste au développement de concepts nouveaux ainsi qu’à de
nouvelles
méthodes et pratiques de gestion : entreprise de personnes, entreprise
réseau, gestion
participative, entreprise apprenante, etc. Même s’il s’agit de continuer à
obtenir et
à améliorer le profit, il n’en demeure pas moins qu’une plus grande
considération
de la personne et la préoccupation d’apporter d’autres types de
réponses à ses besoins
afin que le travail devienne désir, constituent le fondement de ces
nouvelles méthodes
de gestion.
61 / 88
Voilà que des valeurs traditionnelles africaines qualifiées souvent de
conservatrices
et donc rétrogrades, se révèlent parfaitement adaptées aux nouvelles
conditions de
succès des entreprises et " font aujourd’hui figure de précurseurs,
d'avant-garde,
d'avantages concurrentiels face aux défis du futur " (Bridault, 1998).
2.2. Comprendre la logique et la culture organisationnelles des
sociétés africaines
et sortir de la bureaucratie (afro-wéberienne)
Les valeurs et pratiques communautaires de gestion (équité, solidarité,
primauté de
la personne et autonomie) que recèlent nos sociétés africaines doivent
être
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étudiées en vue d’une appropriation par nos managers et leurs
responsables
Ressources Humaines ; ceux-ci seront de ce fait à la fine pointe de
nouvelles expertises
de gestion sans avoir à plagier la philosophie et les pratiques de
gestion des
entreprises des pays à valeurs culturelles divergentes.
Aussi pourrait-on reproduire, avec une petite dose de créativité et
d’ingéniosité, les
systèmes d’exploitation des terres par le travail collectif en milieu
paysan et conférer
à ce travail un nouveau rôle social permettant son internalisation par
l’individu. Le
but serait de tenter de mettre en place des structures modernes dont
les caractéristiques
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répondent parfaitement à la logique et à la culture organisationnelle des
sociétés africaines. On évite de ce fait la transposition pure et simple de
modèles
et pratiques dans un environnement hostile, pour plutôt faire le
cheminement inverse,
exploiter et moderniser les schémas traditionnels d’organisation de
sorte qu’ils puissent
générer des comportements organisationnels adéquats.
L’option est possible entre plusieurs types de structures permettant
d’obtenir les
comportements organisationnels adéquats :
- Substituer l'entreprise de personnes à l'entreprise de personnel,
l'employé sera
considéré comme une personne-ressource et non plus comme un
64 / 88
simple exécutant
astreint à la docilité et au silence déférent. Organiser le travail, ce n'est
plus
mettre de l'ordre, c'est mettre de la vie dans l’entreprise.
- Passer de l'entreprise pyramide à l'entreprise réseau, c'est-à-dire
penser et réorganiser
l'entreprise comme une société de personnes, tissée de réseaux
formels et
informels. L'organigramme n'y est pas conçu pour maximiser les
possibilités de
contrôle de l'entreprise par la haute direction mais pour maximiser la
qualité et la
rapidité du service au client. (Bridault, 1998).
Ce nouveau paradigme de gestion amène donc un changement majeur
65 / 88
dans la
culture de gestion d'une entreprise africaine : elle ne sera plus centrée
autour de
la gestion des processus mais autour de la gestion du service aux
clients. A cet égard,
il faut signaler la réussite de l’opérateur de télécommunications la
SONATEL. Cette
entreprise sénégalaise a opéré un changement radical de mentalités et
de comportements
de ses agents qui ont pu divorcer d’avec la lourde organisation
bureaucra
tique héritée des PTT français qui caractérisait l’entreprise. Après s’être
appropriés
les valeurs fortes prescrites par leur Projet d’Entreprise dont le fameux
slogan TASC
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(Tous Au Service du Client), ils ont pu développer de réels réflexes en
terme de qualité,
tant du service que commercial, et rendre ainsi concret ce leitmotiv.
Résultats :
performance et compétitivité de l’entreprise qui est d’ailleurs la seule
entreprise sénégalaise
ayant accédé au marché boursier BRVM 1 .
2.3. Valoriser l’esprit de palabre et de concertation
Il est vrai que la concertation et la palabre sont dévoreurs de temps en
Afrique. La
gestion du temps constitue l’un des maillons faibles des systèmes de
valeurs culturelles
africaines. Dans les modèles occidentaux, le temps, objet de mesure, a
un prix
67 / 88
en rapport direct avec son utilisation pour le travail. En Afrique, c’est
encore une
réalité non chiffrable (Makunza et Verna).
A condition de parvenir à faire prendre conscience de l’importance du
facteur temps
– ce "mystère de l’économie africaine" (Touré, 1992) – par des
formations adéquates,
des techniques de gestion participative peuvent être implantées dans
l’entreprise
africaine au niveau opérationnel. Au delà de l’optimisation du degré de
motivation
des employés, la culture de la palabre africaine est l’expression de la
réhabilitation
de la parole dans l’entreprise (Kamdem, 1996). Selon Kamdem, la
palabre africaine
68 / 88
dans l’entreprise ressemble à une sorte d’exorcisme collectif ou de
conseil pendant
lequel un individu peut intervenir librement et dire ce qu’il pense de la
vie de l’entreprise.
Pour Ongodo, l’instauration de la palabre africaine dans les
organisations
aiderait :
- à mettre un certain terme au mythe du chef ;
- à résoudre les problèmes de communication ;
- à associer le salarié à la prise de décision ;
- à impliquer les travailleurs dans la réflexion sur les grandes décisions
engageant
la vie de l’entreprise.
69 / 88
L’instauration de la palabre africaine est d’autant plus nécessaire que le
pouvoir du
Directeur africain est exercé sur le mode centralisateur, sans partage,
donc avec une
grande distance hiérarchique. Le chef délègue peu ses pouvoirs. Il est
consulté pour
le plus infime détail. Mais la palabre sera essentiellement utilisée avec,
comme objectif
final, l’amélioration de la productivité et la recherche des meilleures
solutions aux
problèmes de production.
Les acteurs dans cette concertation seront les travailleurs de base,
dans un atelier
par exemple ou un service quelconque, qui sont souvent les mieux
placés pour trouver
70 / 88
les solutions ingénieuses aux problèmes auxquels est confronté le
groupe. Il ne s’agit
pas de reproduire les cercles de qualité, mais d’utiliser dans son esprit
la palabre africaine
pour mettre en place des techniques modernes de gestion ou des
structures
nouvelles de concertation qui pourraient prendre le nom de Conseils de
résolution
des problèmes (CRP) – pour ne pas emprunter l’expression Conseil
des Sages.
Deux types de Conseils de résolution des problèmes peuvent s'insérer
dans ce mode
de gestion participative :
- les Conseils Gestion des Tâches;
71 / 88
- les Conseils Amélioration de la Qualité;
Les deux formes de conseils de résolution de problèmes
CONCLUSION
C’est connu, les africains ne savent pas réussir les imitations serviles,
ni les contrefaçons.
En revanche, et cela est également manifeste et donc reconnu, ils sont
passés
maîtres dans l’art de " refaire du neuf avec du vieux ", pauvreté oblige.
D’ailleurs,
dans le domaine du management, la plupart des idées avancées
aujourd’hui
comme " nouvelles " sont généralement des reprises et des
approfondissements d’apports
antérieurs (Bridault, 1998). Or, ce n’est pas de la matière qui manque,
72 / 88
car tout
est ancien mais pas forcément désuet, dans ce vieux continent.
L’Afrique regorge
de traditions immémoriales, bases des valeurs culturelles africaines
empreintes d’une
sagesse que pourrait lui envier le pays de Confucius. Elle doit se mettre
à l’oeuvre
pour identifier celles à même d’entrer dans le processus d’adaptation
du management
au contexte local. Il est temps, et c’est une réelle nécessité, que
théoriciens et
praticiens apportent leurs contributions au développement d’une théorie
du management
afin d’établir ainsi les modèles et pratiques managériaux adaptés aux
73 / 88
contextes réels des pays africains. Le cas non échéant, nos managers
devront se
contenter d’être des suiveurs de modes en management ou de se servir
de techniques
"gadget " importées des USA.
Quelle utilisation l’entreprise africaine, dans son contexte actuel,
ferait-elle des
concepts à la mode comme "Chaos management" lancé en 1980 par
un des auteurs
du "Prix de l’Excellence" et "Perspective stratégique", concept
européen des années
90 qui conseille la réactivité ?
Les entreprises africaines s’interrogeront sur le "comment aller" d’une
part, et seront
74 / 88
réactives, d’autre part, quand elles sauront où aller ?
Que peut signifier, toujours pour cette entreprise là, le concept de
"Plate-forme stratégique",
élaboré en 1991 par le Boston Consulting Group (BCG) : "l’entreprise
est
constituée d’invariants relatifs" ?
Toutefois, l’entreprise africaine ne peut loger à la même enseigne tous
les concepts
mode. En effet, il arrive qu’il y ait convergence entre les démarches
préconisées et
ce qui est souhaitable dans le contexte africain. En effet, nous
retrouvons des
éléments de convergence entre la nouvelle philosophie de
management que nous
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préconisons ci-dessus, les prescriptions de " L’Entreprise polycellulaire
" d’Hubert
Landier (1991) et, dans une moindre mesure, du " Management
tridimensionnel "
de G. Archier (1991).
Pour Landier, l’entreprise intelligente doit :
- remettre les certitudes et les schémas de pensée qui lui appartiennent
au passé ;
- reposer sur des petites équipes tendant à s’auto-organiser, mais dont
l’existence
est conditionnée par leur contribution à la réalisation des finalités de
l’ensemble ;
- constituer une organisation en réseaux, à la fois informelle, ouverte,
non hiérarchisée
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et fondée sur des rapports interpersonnels de coopération, etc.
Ces éléments sont à combiner à ceux du " Management
tridimensionnel " de G
Archier, et notamment en ce qui concerne l’entreprise de type 3 management participatif,
à savoir :
- nouvelle culture
- projet partagé
- communication interne
- motivation et mobilisation
Mais aussi, avec ceux du "Management tridimensionnel ", qui intègre :
- la dimension de l’esprit et de la culture,
77 / 88
- la dimension de l’adhésion à l’oeuvre commune,
- la dimension du comportement dans l’action
La combinaison des éléments pertinents de ces deux concepts de
management
constitue un excellent résumé des pratiques et modèles de gestion
proposées cidessus
à partir de l’exploitation des valeurs et pratiques communautaires de
gestion
d’une part et, d’autre part, de l’esprit de la palabre et de la concertation.
Est-ce à dire que la boucle est bouclée avec, au départ, la critique des
méthodes de
gestion transposée en Afrique et qui ne tient pas compte des éléments
culturels
déterminants, et à l’arrivée, des prescriptifs de démarche managériale
78 / 88
sur la base
de valeurs culturelles africaines fortes qui sont synthétisés par des
concepts occidentaux
avant-gardistes.
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