Gestion de Projet

Gestion de Projet
Philippe Bodiglio
Année 2012 – 2013
Institut polytechnique de Grenoble - Grenoble Institute of Technology
Objectifs de cette séance
Répondre aux questions suivantes :
-
Pourquoi un cours de gestion de projet ?
-
A quoi sert la gestion de projet ?
-
Les principales composantes de la gestion de
projet ?
-
Méthodes agiles vs. méthodes classiques ?
-
Comment est organisé le cours de gestion de
projet en 2A ?
-
Quelles sont les attentes en projet GL ?
2
La gestion de projet… une finalité
professionnelle…
Un étudiant sait résoudre
1. seul
2. un problème isolé, abstrait, de type « sciences dures » …
3. … clairement défini : toutes les données nécessaires sont
disponibles …
4. … bien posé : à solution unique
Un professionnel doit résoudre
1. en équipe et pour un client
2. des problèmes liés, concrets, techniques et organisationnels
3. … mal définis : on ne connaît pas toutes les informations
nécessaires …
4. … et ayant de nombreuses solutions possibles
.
Source : Rémi Bachelet, Ecole Centrale de Lille
La gestion de projet … une
compétence clé de l’ingénieur
(Enquête CESI/APEC 2011 : Le questionnaire a été administré par voie électronique, auprès
de 1000 dirigeants, managers, responsables RH, chefs d’entreprises travaillant dans des
entreprises du secteur privé employant des ingénieurs
4
INTRODUCTION
A quoi sert un projet ?
A quoi sert la gestion de projet ?
Un projet, pourquoi faire ?
Besoin
Objectif
PROJET
Projet
Contraintes
délais
coûts
qualité
Résultat
Une large variété de projets
•
Plusieurs critères de distinction
− Nature du projet :
•
•
•
•
développement d’un produit, mise en place d’un nouveau service,
changement d’organisation, nouveau système informatique,
organisation d’un événement,
construction d’un ouvrage, ….
− Client : interne (projet d’entreprise) ou externe
− Taille
− Secteur d’activité : distribution, BTP, aéronautique, pharmacie,
informatique, …
− Complexité : technologie, nombre d’acteurs, …
− Enjeux pour le client ou le réalisateur (impact des
conséquences de la réussite ou de l’échec)
7
Pourquoi de plus en plus de projets ?
•
La pression de la concurrence est de plus en plus
forte,
•
L’environnement
technologique,
évolue de plus en plus vite,
•
Le cycle de vie des produits est de plus en plus
court,
•
Diminuer les coûts n’est plus la solution par
excellence, il est nécessaire d’innover pour créer
plus de valeur.
Innovation
Changement
économique
Projet
8
Les difficultés d’un projet
Source : C.Midler (1993)
9
Les difficultés d’un projet
Besoin
Client
Qualité
10
Un projet, quand tout va mal !
Besoin
Objectif
Projet
PROJET
Résultat
Comment rater un projet ?
•
Evaluation des facteurs d’échec de 1400 projets
Définition
43%
Mise en œuvre
34%
Définition peu claire 35%
Coordination insuffisante 27%
Planning insuffisant 28%
Contrôle insuffisant 21%
Faible processus de prise de
décision 20%
Communication pauvre 19%
Effort insuffisant 17%
Information incorrecte 9%
Modifications 8%
Organisation
23%
Ressources inadéquates
53%
Responsabilités peu claires
27%
Manque d’autonomie du
chef de projet 20%
Manque de connaissance du
business 16%
Mise en place de Systèmes d’Information
Source: University of Pesquita, Canada
H. Gober and E.W Larson, oregon State University
12
A quoi sert la gestion de projet ?
Maîtriser le chemin
Maîtriser la cible
Indicateurs
Indicateurs
- Délai
- Coût
- Satisfaction client
- Qualité
November
5, 2012
13
Pourquoi la gestion de projet ?
Pour maximiser les chances de succès
Résultats
Succès
Gestion
de
Projet
Prédictible
Risques minimum
Coûts réduits
ROI sécurisé
Echec
Succès
Risqué
Non prédictible
« Burn out » des
équipes
Echec
Bureaucratie
Aucun Résultat
14
La Gestion de Projet
Un processus spécifique
Processus de Gestion de Projet
1ère étape :
CADRER LE PROJET
- Manager l’équipe projet
- Suivi avancement
- Validation jalons
- Suivi problèmes
- Reporting et
communication
- Gestion des modifications
- Clotûre du projet
Proposition
Fin de projet
- Objectifs & Périmètre
- Macro Planning
- Organisation équipe
- Budget
2ème étape :
SUIVI ET CONTRÔLE
Projet
15
La Gestion de Projet
Un processus spécifique
Processus de Gestion de Projet
2ème étape :
SUIVI ET CONTRÔLE
Proposition
- Objectifs & Périmètre
- Macro Planning
- Organisation équipe
- Budget
Evaluation initiale
- Manager l’équipe projet
- Suivi avancement
- Validation jalons
- Suivi problèmes
Analyse
détaillée
Réalisations et
Tests
Projet GL
Projet
16
- Reporting et
communication
- Gestion des modifications
- Clotûre du projet
Essais et mise
en service
Fin de projet
1ère étape :
CADRER LE PROJET
La Gestion de Projet
Un processus spécifique
Processus de Gestion de Projet
2ème étape :
SUIVI ET CONTRÔLE
Proposition
- Objectifs & Périmètre
- Macro Planning
- Organisation équipe
- Budget
- Manager l’équipe projet
- Suivi avancement
- Validation jalons
- Suivi problèmes
Analyse
détaillée
Evaluation initiale
Revue des besoins
Analyse et
conception
Projet Informatique
17
- Reporting et
communication
- Gestion des modifications
- Clotûre du projet
Réalisations et
Tests
Construction
Essais et mise
en service
Bêta tests Mise en opération
Fin de projet
1ère étape :
CADRER LE PROJET
La Gestion de Projet
Un processus spécifique
Processus de Gestion de Projet
2ème étape :
SUIVI ET CONTRÔLE
Proposition
- Objectifs & Périmètre
- Macro Planning
- Organisation équipe
- Budget
Evaluation initiale
Évaluation de
la solution
- Manager l’équipe projet
- Suivi avancement
- Validation jalons
- Suivi problèmes
Analyse
détaillée
Elaboration
détaillée de
la solution
Réalisations et
Tests
Réalisation et
tests internes
Projet réponse à Appel d’offres
18
- Reporting et
communication
- Gestion des modifications
- Clotûre du projet
Essais et mise
en service
Essais de mise
en service Livraison
Fin de projet
1ère étape :
CADRER LE PROJET
La gestion de projet en 2A
Un apprentissage « intégré » aux projets de 2A.
Ø
Ø
Dans le projet GL, l’accent est mis sur :
•
la gestion du planning
•
l’organisation de l’équipe
•
la communication / le reporting
Dans le projet de spécialité :
•
le cadrage
•
la communication
19
CADRER LE PROJET
Définir la cible : besoin, objectifs et périmètre
Définir le chemin : planning, phases et jalons
Organiser l’équipe projet : rôles et responsabilités
Du besoin client … au cahier des
charges
Besoins
client
Cahier des
charges
Le cahier des charges répond à la question :
« Qu’attend-t-on de l’équipe projet ?»
C’est le contrat entre le client et l’équipe projet
21
Le cahier des charges
Eléments clés
Exigences fonctionnelles
• Les fonctions à remplir (le « QUOI »)
• Les caractéristiques attendues : performance, fiabilité, sécurité, etc ..
• Les exigences concernant l’utilisation : facilité d’emploi, …
• en aucun cas, ne décrit les solutions (le « COMMENT »)
Exigences techniques
• Les contraintes techniques exigées par le client :
Exemples : la charte graphique, matériels et logiciels utilisés, standards
« maison », interfaces, etc …
• Les contraintes techniques externes :
Exemples : normes, règlements, règles de l’art, etc …
22
Le cahier des charges
Difficultés et limites
•
L’expression du besoin peut différer du besoin réel …
(l’analyse client n’est pas suffisamment approfondie)
•
L’expression du besoin peut ne pas suffisamment prendre en
compte les possibilités techniques.
(l’analyse client n’est pas suffisamment réaliste)
•
Le cahier des charges ne met pas – forcément - en évidence
les priorités business du client.
•
Le besoin client peut évoluer – surtout si le projet dure trop
longtemps.
23
Le cahier des charges
Recommendations
Au-delà de la liste des besoins, allez chercher :
• la motivation du projet : l’idée de départ, les déclencheurs,
le problème à résoudre, le « business case ».
•
les enjeux pour le client : pourquoi ce projet ? Qu’en
attend-il ? Gains financiers, avantage concurrentiel, gain
d’image ….?
•
les priorités des fonctions demandées par le client (faites le
lien avec les enjeux).
Eventuellement découpez le projet en lots ! Voire en sprints
(méthodes agiles)
24
PLANIFIER LE PROJET
Liste des livrables (Product Breakdown Structure)
Liste des tâches (Work Breakdown Structure)
Outils : PERT, Gantt
Le découpage du projet
•
Consiste à découper chaque élément du projet
(produit, tâche, équipe, coût…) en éléments plus
faciles à maîtriser
Ø Désigner un responsable par élément
Ø Fixer des objectifs pour chacun d’eux
•
Mais cela nécessite de coordonner et de maîtriser
les interfaces entre chaque élément (cf. rôle du
chef de projet)
26
Les normes internationales
Cahier
des
charges
PBS
• Product Breakdown Structure (ou structure du
produit)
• Quels sont les livrables du projet ?
WBS
• Work Breakdown Structure (structure de
décomposition du travail = organigramme des tâches)
• Quelles sont les tâches ?
OBS
• Organisation Breakdown Structure (structure de
décomposition de l’organisation)
• Qui fait quoi ?
27
Un exemple, le PBS d’un VTT…
VTT
Cadre
Direction
Cadre
Fourche AV
Fourche AR
Suspens.
AV
Suspens.
AR
Chaîne
Guidon
Transmission
Pédalier
Roues
Freins
Vitesse
Accessoires
Docs
Cde
mains
Cde mains
Selle
Notice
utilisation
Frein AV
Dérail.
plateau
Poignées
Notice
Maintenance
Frein AR
Dérail. AR
Sacoche
Divers
28
Le planning du projet
—
Objectif : maîtriser le paramètre « délai » durant
le cycle de vie du projet
—
Comment faire ?
üEstimer le temps nécessaire à l’accomplissement de
chaque tâche identifiée par la WBS
üRéfléchir aux contraintes d’ordonnancement de ces
tâches et sur les possibilités de parallélisme (utiliser
éventuellement l’outil PERT)
üPrésenter le planning sous forme de GANTT
29
Critères de décomposition
Maille trop grossière
- Ne donne pas la visibilité suffisante
- Ne permet pas le contrôle du déroulement
Maille trop fine
- Ingérable
- Noie le chef de projet dans des détails
30
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
•
Qu’est-ce que le PERT ?
ÄLe
calcul du réseau PERT consiste à déterminer
le placement des tâches dans le temps et les
caractéristiques de chaque tâche vis-à-vis du
réseau
ÄNotions
essentielles: chemin critique, tâches
critiques, marges libres et totales,
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
•
Représentation
ü Les
tâches = des « boîtes »
ü Les
flèches indiquent des contraintes
d’antériorité entre les tâches
B
Jalon
début
D
F
Jalon
fin
A
C
E
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
n
Exemple de construction d’une clinique
La liste des tâches principales, leur durée et les contraintes
d’ordonnancement entre les tâches a été établie comme suit :
Liste des tâches
Durée (semaines)
prédécesseurs
A- recrutement du personnel administratif et médical
12
B- Choix du site
9
C- Sélection des équipements
10
A
D- Préparation des plans de construction et d’implantation finalisés
10
B
E- viabilisation du site
24
B
F- Entretiens d’embauche et recrutement des infirmiers, des aides-soignants et du personnel
de maintenance et de sécurité
10
A
G- Achat et réception des équipements
35
C
H- construction du bâtiment
40
D
I- Développement d’un système d’information
15
A
J- Installation des équipements
4
E, G, H
K- Formation des infirmiers et du personnel soignant
6
F, I, J
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
•
1ère étape: déterminer les relations de priorité, le rang des tâches
I
15
Jalon
début
A
F
K
12
10
6
B
9
C
G
10
35
D
H
J
10
40
4
E
24
Jalon
fin
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
•
Évaluation du délai d’achèvement : un aspect crucial de la gestion de
projets
ü
Si chaque tâche se déroulait de manière séquentielle, sur la base d’une
tâche à la fois, la durée d’achèvement serait de 175 semaines
ü
Certaines tâches peuvent se dérouler simultanément
ü
On appelle chemin la séquence de tâches qui ont lieu entre le début et la
fin d’un projet (le diagramme contient 5 chemins)
Chemin
Délai prévu (en
semaines)
A-F-K
28
A-I-K
33
A-C-G-J-K
67
B-D-H-J-K
69
B-E-J-K
43
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
•
Le chemin critique est le(s) chemin(s) le(s) plus
long(s)
ü
ü
ü
ü
Sur l’exemple, le chemin critique est la séquence B-D-H-J-K;
Les tâches qui jalonnent ce chemin déterminent le délai
d’achèvement du projet
Si l’une des tâches situées sur ce chemin prend du retard, il
en ira de même pour l’ensemble du projet : ces tâches
constituant le chemin critique sont dites « tâches critiques »
Certains projets peuvent comprendre plusieurs chemins
critiques
Le GANTT
•
Le diagramme de GANTT a été élaboré au début du
20ème siècle pour représenter de façon graphique la
répartition du travail en atelier
•
Technique de gestion de projet la plus largement
utilisée: diagrammes intuitifs et faciles à établir
•
Passer à un planning (calendrier du projet) à partir du
PERT:
ü En abscisse on a l’axe du temps
ü En ordonnées on a soit les tâches, soit les personnes
affectées aux tâches
Le GANTT
Liste des tâches
Dépendance
Date de début
Date de fin
Quelques conseils
•
Identifiez les seules « vraies » dépendances
pour paralléliser toutes les tâches pouvant
l’être .
•
Utilisez des jalons dans votre planning :
— Ce sont des points de référence marquant un évènement
important dans l’avancement du projet
— Ces jalons sont aussi utilisés pour contrôler l’avancement
du projet
— Exemple : prévoir un jalon interne à votre projet avant un
rendu à vos enseignants .
—
Intégrer la dimension ressources dès le
début dans l’élaboration de votre planning
Organiser l’équipe
La dynamique de groupe
•
Un groupe est une réalité complexe :
− des aspects psychologiques, interindividuels,
organisationnels, idéologiques et sociaux
•
Un groupe est différent de la somme de ces parties :
− l’individu influence le groupe et le groupe influence
l’individu
•
Les groupes sont des systèmes vivants
La dynamique de groupe
Les étapes du développement d’un groupe
Maturité du groupe
Maturité
(efficace,
compétent)
Échec
possible
Échec
possible
Immaturité
Formation
Échec
possible
Turbulences Normalisation Exécution
de la
tâche
Etapes
Dissolution
Les enjeux de l’organisation
Comment rendre le travail collectif efficient ?
Comment trouver la bonne articulation entre
division du travail et mise en commun ?
Comment faire en sorte que la contribution
de l’équipe dépasse la simple addition des
contributions individuelles ?
43
Organiser le projet
Un outil : la matrice RACI
•
Pour clarifier les rôles et les responsabilités
•
Pour faciliter la coordination
Responsible = réalise l’activité / produit le livrable
Accountable = valide le livrable (par exp. le client)
Consulted = consulté pour
Informed = informé
44
Le rôle du Chef de Projet
•
Un rôle polyvalent
Producteur – acteur
Coordinateur –
de terrain, réalisation
des tâches nécessaires
à l’avancement
interface entre l’équipe,
la hiérarchie et le client
Chef de
Projet
Animateur –
Entrepreneur –
animation de l’équipe
projet : motiver,
déléguer, informer…
définir, analyser,
anticiper, décider,
mesurer…
45
Maître d’œuvre, maître d’ouvrage
FOURNISSEUR
CLIENT
CONTRAT
Maître d’ouvrage
ü Commande et
finance le projet
üSera le propriétaire
du futur produit du
projet
ü Fixe les objectifs,
le budget, les délais
Maître d’œuvre
üReçoit la mission du
maître d’ouvrage
d’assurer la
conception et le
contrôle de la
réalisation d’un projet
üEst responsable de
la qualité, des délais,
des coûts
Maître d’œuvre, maître d’ouvrage
FOURNISSEUR
CLIENT
CONTRAT
Maître d’ouvrage
Maître d’œuvre
CONTRAT
Assistance à maître d’ouvrage
Mission : aider le maître d’ouvrage à
définir, piloter et exploiter, le projet
réalisé par le maître d’œuvre
Méthodes classiques ou
Méthodes Agiles (SCRUM) ?
Méthodes classiques
•
Découpage linéaire des tâches
•
Le chef de projet dirige et
organise le travail
•
Des spécialistes par tâche
Chef de
Projet
Architecte
Technique
Equipe
Métier
Equipe
Développement
Equipe Tests
et Intégration
à L’accent est mis sur la division du travail
49
Méthodes Agiles (SCRUM)
•
Découpage du projet en fonctions « client »
•
Pas de gel des demandes en début de projet : les
idées de changements ne sont pas écartées a
priori.
•
Une équipe qui organise le travail collectivement
et discute les options et priorités avec le « client »
•
Une responsabilité collective
à L’accent est mis sur l’interaction
des membres de l’équipe
50
Le cycle projet SCRUM
51
Les outils SCRUM :
Sprint backlog
52
Les outils SCRUM :
Sprint Burndown Chart
•
Mesure le « Reste à faire » dans le sprint en une
unité choisie par l’équipe (heures, points, ..)
•
Est réévalué chaque jour (peut augmenter avant
de diminuer !)
53
LES ATTENTES DANS LE
CADRE DU PROJET GL
Une mise en situation
•
une équipe de 5 étudiant(e)s
•
une diversité imposée de l’équipe (règles de
constitution des équipes)
•
une pression sur les délais et la qualité
55
L’agenda
v
Avant le projet
−Aujourd’hui : un cours magistral d’1h30 pour
aborder les fondamentaux de la gestion de projet
−En novembre/décembre : un TD de 3h pour
approfondir la gestion du planning et la dynamique
d’équipe .
v
Pendant le projet
− 2 suivis
− Rétrospective/bilan de fin de projet
− Participation aux soutenances
56
Pendant le projet GL
•
Suivi n°1
Le livrable : la charte
de travail en équipe
•
Suivi n°2
Pas de livrable / une
discussion avec
l’enseignant pour
préparer votre bilan
A construire sur la
base du document
« Suivi 1 »
N’oubliez pas de prendre connaissance du
document sur la « Communication »
57
Les attentes
•
Mettre en place une organisation d’équipe
efficiente qui intègre tous les membres de l’équipe
•
Mettre en place un planning prévisionnel et suivre
l’avancement du projet (mesure des écarts et mise
en place d’actions correctrices si nécessaire)
•
Communiquer sur votre projet aussi bien à des
spécialistes qu’à des non-spécialistes, et à la fois
sur le contenu technique et la gestion de projet.
•
Faire un bilan de votre projet : en tirer des leçons à
la fois de vos erreurs et de vos réussites !
58