Fusion et culture d`entreprise : comment jouer

Fusion et culture d’entreprise
p
:
comment jouer collectif ?
1+1=3
•
C’est l’alchimie particulière attendue d’une fusion: la valeur de l’entité fusionnée est supérieure à
la somme des deux entités.
•
Une fusion d’entités vise à la création d’un monde nouveau, dans lequel les équipes vont devoir
retrouver ou reconstruire leurs repères.
•
Elle comporte des enjeux stratégiques, financiers, organisationnels, opérationnels et humains.
2
•
De nombreuses fusions n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques en raison de problématiques
culturelles qui émergent pendant la phase d’intégration.
Facteurs
Criticité
• Manque de visions partagée / Leadership
• Discordance culturelle
• Focus trop appuyé sur les réductions de coûts
• Due diligence inadéquate/ planning d’intégration
• Manque d’implication de la Direction /
procrastination
• Déperdition des clients
• Objectifs financiers imprécis
• Manque de Communication
Source: Accenture Research
3
•
La Culture est l’une des six dimensions de la performance qui doit être prise en compte et alignée à
chaque
q p
phase de la fusion-acquisition.
q
Elle doit traiter les incertitudes à court terme tout en ciblant
de servir à long terme les objectifs stratégiques.
Cycle de Fusion-acquisition
Pre-Deal (1):
 Evaluation de la Culture actuelle
 Définition des objectifs
fondamentaux d’intégration
culturelle
1
Sur la base de l’évaluation de la
Culture actuelle:
 Définition de la culture cible pour
réussir la fusion
 Définition des différents scénarios
possibles de combinaisons culturelles
Pre-Deal
Change
Capacity &
Enablement
 Accompagnement des
équipes
 Amélioration continue
M&A
C
Capability
bilit
Talent
Management
Generic
Strategy
Process
HR Strategy
& Operations
 Mesures régulières de
l’évolution de la Culture
3
Culture
2
Leadership
Deal
Execution
Deal Execution (2):
 Définition du plan
d’intégration
d
intégration et mise en œuvre: la
Direction œuvre pour la transition
culturelle, et la diffuse largement
au sein des équipes.
Organization
Post-Deal
Post Deal (3):
 Si des discordances culturelles
apparaissent: ajustements du plan
d’intégration et mise en œuvre des actions.
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Stratégie & Vision
Alignement
•
La culture d’entreprise est un ensemble de
croyances,
y
, normes,, attitudes et valeurs
qui sous-tendent les comportements, et
jugements d’un groupe.
La culture d’entreprise
d entreprise est omniprésente
dans toutes les dimensions de l’entreprise :
– son organisation,
– son modèle de leadership,
– ses processus,
– le choix de ses outils,
– et bien sûr, chez ses collaborateurs.
Modèle Opérationnel
E
Environn
ement exxtérieur
•
CULTURE CULTURE CULTURE
Collaborateurs CULTURE
CULTURE CULTURE
CULTURE CULTURE CULTURE
CULTURE CULTURE CULTURE
Indicateurs de
Processus &
Organisation
CULTURE
CULTURE
performance CULTURE
Technologies
CULTURE CULTURE CULTURE
CULTURE CULTURE CULTURE
Leadership
CULTURE CULTURE
CULTURE
CULTURE CULTURE CULTURE
Excellence opérationnelle
5
•
A l’occasion d’une fusion ou d’une acquisition, la nouvelle culture qui va émerger peut se
formaliser selon 4 scénarios principaux :
Scénario 1) Séparation
Scénario 2) Sous-ensemble
A
A
B
B conserve sa
culture mais opère
en tant que sousensemble de A.
A et B opèrent
selon des cultures
distinctes.
B
Scénario
Scé
a o 3) Assimilation
ss at o
A
B
A impose sa culture
àB
ou
A et B assimilent
informellement
certains aspects de
l’autre culture.
Scénario
Scé
a o 4)) Nouveauté
ou eauté
A
Noyau
C1
B
C2
C3 C4
C5
A et B entreprennent
de forger une nouvelle
culture « Noyau »
basée sur leurs forces
et valeurs partagées,
tout en laissant la
liberté à chaque entité
de définir sa propre
culture qui supporte la
culture Noyau.
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Le “top
p 5” des mythes
y
relatifs à la Culture :
“Une
Une organisation n
n’a
a qu
qu’une
une culture
culture”
“Une culture forte, c’est toujours
j
bon”
“Les
Les directeurs comprennent la culture de ll’organisation”
organisation
« La culture d’entreprise
d entreprise est intangible »
7
•
La culture est souvent considérée comme subjective,
j
, intangible,
g
, et sujette
j
à interprétations,
p
, or il
est possible de traiter le changement ou l’évolution de culture par une approche pragmatique et
analytique.
•
L’analyse de la Culture s’intéresse à l’organisation actuelle, aux réseaux formels ou informels, à
l’efficacité du leadership, au degré d’alignement avec la stratégie, la loyauté, la rétention, la
capacité au changement, etc. sous les aspects quantitatifs et qualitatifs.
8
•
L’analyse de la Culture permet:
›
›
›
›
›
D’élaborer une évaluation objective des forces et faiblesses culturelles par rapport aux
buts stratégiques de l’organisation,
D’identifier
D
identifier les dynamiques collectives des deux cultures
cultures, les jeux d’acteurs
d acteurs, les alliés et
les sponsors sur qui s’appuyer,
D’identifier les écarts entre la situation actuelle, la stratégie d’entreprise et la situation cible,
De déterminer si les valeurs prônées sont bien celles mises en pratique,
D’identifier des caractéristiques qui peuvent être source de synergies, de fragmentations
ou de conflits.
Grille d’analyse de la culture
Analyse de la
Culture
Synthèse d’analyse de la culture
Synthèse des réseaux
organisationnels
9
•
Suite à une fusion-acquisition, la mise en place d’un questionnaire ou d’un sondage récurrent
((biannuel par
p exemple)
p )p
permet :
–
–
–
d’identifier les éléments d’intégration qui sont les plus et les moins efficaces,
d’ajuster le cas échéant le plan d’action ou de le reprioriser,
de mesurer l’évolution de l’appropriation des transformations dans le temps.
10
•
Pour faire évoluer la culture des entreprises, les dirigeants et les collaborateurs représentent 2
leviers incontournables.
–
L’exemplarité des dirigeants est la clef de la relance des organisations qui se transforment :
l’alignement des différentes strates de management autour de valeurs, de référentiels et de
comportements
p
partagés
p
g est un p
puissant levier de ((re)mobilisation
)
des équipes.
q p
–
L’implication des managers dans la définition de la culture cible contribue très largement à
leur appropriation des valeurs et des comportements à valoriser au sein des équipes.
–
L mobilisation
La
bili ti d
du managementt peutt se matérialiser
té i li
en ttrois
i ttemps :
Provoquer
le déclic
Provoquer la prise
d conscience
de
i
d
du
besoin de changer,
nécessaire pour
enclencher une
dynamique
positive
Fédérer et
aligner
Autour d’une cible claire :
• les priorités stratégiques
déclinées pour toutes les
entités
• les valeurs et
comportements attendus
Outiller
Indiquer les
moyens de mettre
en pratique les
comportements
attendus au
quotidien
11
•
Autre angle crucial en période de transition : l'engagement des collaborateurs. Pour reconquérir
ce levier de performance, le « Pacte Employeur » est déterminant.
–
Le « Pacte Employeur » est un accord tacite ou formalisé entre l’entreprise et les
collaborateurs, qui consiste à définir les droits et les devoirs respectifs de l’entreprise
envers ses salariés et des salariés envers leur entreprise.
p
–
Il est articulé autour des six leviers fondamentaux d’engagement (contenu du travail,
relations avec les autres, rémunération et reconnaissance, opportunités de carrière,
environnement de travail, culture) et induit, entre autres, des valeurs et des
comportements attendus et valorisés. Lorsque les valeurs de l’entreprise évoluent ou
changent, le pacte employeur évolue en conséquence.
–
Lors des périodes de transformations, les équipes sont très sollicitées et fournissent plus
d’ ff t qu’à
d’efforts
’à l’l’accoutumée
t é pour contribuer
t ib
à lla réussite
é
it d
de lla ttransformation,
f
ti
lles risques
i
de
d
fuite des talents et de perte de confiance ne sont pas négligeables. Etre au clair avec le
Pacte Employeur et les perspectives d’avenir contribue à la rétention des collaborateurs et
de leur savoir-faire.
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•
L’accompagnement du changement, comme la culture d’entreprise, est un levier clé de la
réussite de la transformation.
•
Pour accompagner de façon appropriée le changement, il est nécessaire d’analyser précisément
les impacts de la transformation afin de construire le plan d’actions le plus pertinent pour le
contexte donné et, le cas échéant, de mettre en place les dispositifs de gestion des risques
appropriés.
appropriés
•
La courbe d’engagement illustre les 4 principales étapes du changement que chaque population
doit franchir :
Attentes élévées
Nive
eau d’engagem
ment
Sentiment de “mieux
qu’avant”
Prise de conscience de
l’effort nécessaire
+
0
-
Appropriation
“lumière au bout du
tunnel
tunnel”
Acceptation
Information
Temps
Compréhension
p
“Vallée du désespoir”
Changement non accompagné
Changement accompagné
Un plan d’accompagnement adapté au contexte et à la culture de l’entreprise facilite le cheminement
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vers l’appropriation.
Quelques questions types lors de fusion
Pourquoi étudier
les impacts sur les
deux entités, ils
sont clairement sur
l’entité absorbée ?
Les impacts d’une fusion sont ressentis par les deux groupes de collaborateurs,
même dans l’éventualité où l’une des deux entités est considérée comme “gagnante”.
j
de la fusion ne sera effective q
que p
par une compréhension
p
des
L’atteinte des objectifs
deux cultures et l’identification des éventuelles inquiétudes, voire conflits.
Nous reconnaissons
tous la nécessité de cette
fusion, donc la culture ne
devrait pas être un
problème
Nous sommes
débordés avec les
activités
d’intégration, estce que le reste ne
peut pas attendre ?
Même si ll’équipe
équipe de direction partage le bien
fondé de la fusion, bien
bien-fondé
souvent cela ne se diffuse pas dans les équipes opérationnelles, et en
tout état de cause, cela n’influence pas l’alignement des deux
cultures.
Même si les équipes de direction reportent l’exercice d’alignement des cultures, celui
commence à se faire de lui-même dès que la fusion est effective. Il est préférable de ne pas
laisser de dérives s’installer et de s’assurer que la culture commune va effectivement dans le
sens des objectifs stratégiques de l’organisation
Les gens sont
stressés à cause
d la
de
l fusion,
f i
pourquoi les
embêter avec ça ?
Engager les collaborateurs dans un exercice d’alignement culturel donne un
signal fort que la Direction prend au sérieux l’intégration et cherche à les aider
à gérer un situation potentiellement inquiétante.
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Exemple d’accompagnement de transformation culturelle :
Le retour à la proximité et à l’écoute pour reprendre confiance
Encadré par 2 sondages permettant de mesurer la progression, le plan d’action mis en place
par la direction portait sur 4 axes :
La création du poste de RH de proximité : 1 pour 380 salariés.
La modification des horaires d’ouverture
d ouverture des bureaux : de 5h30 -22h30
22h30 à 7h -20h30
20h30.
RPS
La prévention des risques psychosociaux :
• Formation des managers à détecter des signes de stress et à les signaler.
• Présence d’un psychologue sur le site tous les quinze jours
jours.
• Mise en place d’un accompagnement professionnel personnalisé en dehors du lieu de
travail.
• Organisation d’un forum santé durant trois jours, permettant aux salariés de s'informer
sur les bienfaits de la sieste ou de la nutrition.
La réorganisation du travail : effectifs supplémentaires, nouvelle répartition des tâches,
horaires de travail modifiés, personnes dédiées à l'évaluation de la charge de travail.
« Un profond changement de culture : de la valorisation de l’effort à celle du résultat »
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Exemple d’accompagnement de transformation culturelle :
Une Convention démultipliée et la consultation de tous pour construire le plan
stratégique au service d’une
d une fierté retrouvée
Cette entreprise ayant connu 6 plans de restructuration en 15 ans et ayant licencié plus
de la moitié de son effectif en 2005, la Direction a opté pour une approche couplée :
descendante et ascendante.
Organisation d’une convention réunissant 350 managers :
• Intervention d’une championne du monde d'escalade
• Ecran géant
• Présentation de la campagne d'affichage
• Intervention du PDG, pour présenter sa vision de l'avenir et ses ambitions
d'alliance.
Le lendemain de la convention, environ 150 managers, kit de communication en mains,
q p
En trois jjours,, tous les salariés,, du manager
g à l'opérateur,
p
, sont
réunissent leurs équipes.
sensibilisés.
Mise en place d’une boite à idées :
• Cela a abouti à environ un millier de suggestions
• Deux groupes de travail se sont penchés sur chacune d'elles
d elles : l'un
l un orienté sur la
vision et l'avenir de l'entreprise, l'autre sur son rayonnement extérieur
• Sélection d’une vingtaine de mesures concrètes pour parfaire les contours de la
nouvelle entreprise: une entreprise qui se veut plus souple et qui permet, par
exemple, à un manager qui a besoin de renforts ponctuels de faire appel à
d' t
d'autres
services.
i
« Il y a plus d'enthousiasme et plus d'implication. L’entreprise semble apprécier le goût du succès et de la
fierté retrouvée. »
16
•
En conclusion
conclusion, pour transformer la culture
culture, il est important de mettre en place une
approche « pas à pas », sous forme d’actions tangibles et visibles par les
collaborateurs, en lien avec leurs attentes recueillies dans le cadre d’une démarche
participative.
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ACCENTURE
Accenture est une entreprise internationale de conseil en management,
management technologies et
externalisation. Combinant son expérience, son expertise et ses capacités de recherche
et d’innovation développées et mises en œuvre auprès des plus grandes organisations
du monde sur l’ensemble des métiers et secteurs d’activités, Accenture aide ses clients entreprises
t
i
ett administrations
d i i t ti
- à renforcer
f
l
leur
performance.
f
Contact:
Armelle Carminati
Responsable de l’activité Conseil en Organisation
et Gestion des Talents France & Benelux
[email protected]
+33 1-53235449
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