Témoignage d`Émilie chef d`équipe de maintenance
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Témoignage d`Émilie chef d`équipe de maintenance
Témoignage d’Émilie chef d’équipe de maintenance uu. Intitulé métier Par o l e s d e uu. Définition de l’activité « Dans mon métier, la première des choses est d’intervenir au plus vite afin que les machines redémarrent rapidement. Je dois donc définir les priorités. En tant que chef d’équipe, j’organise et je gère deux équipes de 4 et de 7 personnes. Elles assurent la maintenance sur deux gros secteurs : un atelier où sont fabriqués des carters et un autre des boîtiers de différentiels. J’assure le management de ces personnes qui interviennent sur des centres d’usinage, fabriquant les contours et l’intérieur des boîtiers ou des carters. Ces machines peuvent tomber en panne empêchant la pièce brute d’être correctement usinée. J’ai aussi un travail de gestion administrative à réaliser. Par exemple, je suis amenée à m’occuper des congés, des formations, de l'évolution de mon personnel. » © Onisep Haute-Normandie pr of es s i on n el le « Je suis Emilie, j’ai 26 ans, je suis chef d’une UET (Unité Élémentaire de Travail) de deux équipes au sein du département de maintenance dans une entreprise automobile. » uu. Description d’une journée type « Je n’ai pas de journée type en maintenance… Le matin ou l’après-midi quand j’arrive, la première chose à faire est de recueillir les consignes auprès de l’équipe précédente. Je fais les 2 x 8 : les semaines impaires, je suis du matin et les semaines paires, je suis de l’aprèsmidi. En fait, soit je travaille de 5h30 à 13h30, soit de 13h30 à 21h30. J’ai donc un « doublard » qui encadre l’autre équipe. Quand j’arrive, en priorité je me renseigne sur les pannes à suivre et puis après, en fonction du temps, je planifie les interventions complexes à réaliser et les « infos de com » qui doivent être dites aux collègues. La réunion peut ne pas commencer dès le début de chaque équipe. Cela dépend en fait de notre activité. En général, j’appelle le chef de fabrication pour savoir s’il Décembre 2008 y a une panne ou si une machine est plus importante à redémarrer qu’une autre. Je vais voir ensuite mon équipe dans leur salle pour dispatcher le travail en fonction des priorités et de leurs compétences. S’il n’y a pas d’urgence, je prends du temps aussi pour faire le point sur les communications internes à l’usine. Je peux les informer sur l’existence d’un accident afin que cela ne se reproduise pas. Je vais sur les pannes un peu compliquées pour connaître le suivi et les avancées. Dans ces cas, il ffaut que je suive rrégulièrement les iinformations. Je dois ggérer les priorités si jj’ai 2 mécanos et 3 ppannes mécaniques… PPar exemple, la semaine ddernière, il y a eu une ppanne qui était un petit ppeu plus compliquée qque prévu. Il a fallu éécrire point par point lles tâches à faire. S Sur cette panne qui a duré 12 heures, je leur ai donné un coup de main. Pour les pannes de base, les opérateurs règlent les problèmes tous seuls. En fait, ils interviennent lorsque les machines « tombent en défaut ». Ils peuvent travailler sur un pupitre pour rentrer des corrections ou pour faire repartir la machine. Depuis le début de la semaine, tout a été relativement calme. J’ai pu justement travailler avec mon équipe sur la rédaction de documents, ou sur le rangement du secteur. Par contre, aujourd’hui depuis 13h30, nous n’arrêtons pas. Cela ne dépend pas de nous, mais des machines. «Si elles ont décidé de ne pas tourner, le travail est alors plus important...» Demain, un arrêt préventif de 4 heures est prévu. Les machines sont donc arrêtées pendant 4 heures. Les opérateurs en fabrication nettoient et font les petits dépannages : des portes à raccrocher par exemple. Par ailleurs, mon équipe peut être amenée à intervenir plus longuement en vérifiant des tensions de courroies sur des machines. Du fait de mes responsabilités, j’ai à intervenir sur deux secteurs avec deux organisations de travail différentes, ce qui peut être compliqué parfois. Sur un secteur, l’arrêt préventif de 4 heures a lieu le mercredi et sur l’autre le jeudi. L’organisation est donc différente. En fin de journée, je fais un point avec mon équipe, et je 1 © Onisep OOnisep isepp Haute-Normandie Haute Hau t Normandie te-N ddie pr of ess i on n elle de Pa r o l e s leeur tr leur transmets les interventions de la journée, même si lees ggars ont un cahier de consignes qu’ils doivent remplir. Moi, M oi, je « reboucle » systématiquement oralement avec eux sur ce qui reste à faire. Il faut que je puisse passer les consignes à l’équipe suivante. En fait, je manage mais cela ne m’empêche pas d’aller leur donner un coup de main dans les cas compliqués. Dans ce métier, ce qui me plaît, c’est la surprise en arrivant au travail. Je ne fais jamais deux jours la même chose. Mes activités sont toujours très variées. Les pannes ne sont jamais identiques. En arrivant au travail, il jje ne connais i pas lles difficultés que je vais trouver… » uu. Maintenance préventive « Mon rôle par rapport à la maintenance préventive est de préparer les interventions à effectuer en réfléchissant aux ressources humaines et matérielles. Par exemple, il peut s’agir de commander du matériel ou des pièces particulières. Si une pièce défectueuse depuis plusieurs jours empêche une machine de tourner correctement, je programme alors une intervention. Ainsi, cet après-midi l’équipe est censée «faire du préventif». Mes mécaniciens vont pouvoir travailler dessus mais mon électricien doit intervenir sur une panne. Dès que l’électricien aura fini, il va pouvoir retourner sur le «préventif». La panne est toujours prioritaire, la machine doit repartir au plus vite. » u. Opérations de fiabilisation « Sur certaines machines, l’équipe doit réaliser des opérations de fiabilisation. Cela n’est ni de la maintenance corrective, ni de la maintenance préventive. Mais il s’agit d’essayer d’améliorer la machine, sans néanmoins toucher à son fonctionnement. Par exemple, il peut s’agir de réaliser une amélioration afin que la machine fonctionne mieux et plus vite. » u. Gestion d’ une panne : le reporting « Avec le chef d’atelier, je suis l’interface auprès des collègues du service de fabrication pour les tenir au courant. Ils attendent que la machine redémarre au plus vite. Je fais des «opérations» de reporting pour que les chefs ou les membres de l’équipe soient informés du redémarrage de la machine. En fait, j’échange de l’information avec différents collègues. Je la fais remonter à mon chef d’atelier de maintenance. Il pourra ainsi informer le chef du département sur l’avancée de la panne afin de programmer le travail à venir. Je suis une coordinatrice entre mes gars et mon chef Décembre 2008 d’atelier. Sur des pannes, le chef de département appelle régulièrement pour connaître notre progression et savoir à quel moment la machine va pouvoir redémarrer. Si dès le départ, je sais que l’urgence est un peu ssensible, je me rends avec lles membres de mon équipe ssur la panne. Ils font leur ddiagnostic et évaluent ce dont iils ont besoin. Ils me font du « reporting » régulièrement. Comme j’ai les 2 secteurs, si C jje suis ici et s’il y a une panne dde l’autre côté, il arrive que la ggestion des deux secteurs soit ccompliquée. » u.OT u. OT : O Ordre d d de TTravail « Lorsque la «fabrication» souhaite une intervention, elle nous envoie un OT. Il existe différents codes indiquant le degré d’urgence de la panne. Si le code 01 est inscrit : il s’agit d’un dépannage immédiat si la machine est arrêtée. Dans ce cas, mon équipe a obligation d’intervenir tout de suite. » u. Animation d’équipe « Une fois par mois, j’anime une réunion d’1h30 au cours de laquelle je fais un bilan sur le mois en rappelant les objectifs à atteindre. Nos actions de maintenance participent à l’amélioration globale de la productivité de l’usine. Avec l’équipe, je fais le point sur les indicateurs qui mesurent notre activité en terme de sécurité, de qualité, de coût et de délai. J’analyse également le plan de formation et je vérifie si toutes les personnes ont eu leur entretien individuel annuel. C’est l’occasion aussi pour tous de se retrouver parce qu’il n’est pas toujours évident de se voir. » uu. Réunions « Chaque matin, je participe à une réunion appelée le Plan de Rendement Opérationnel (le PRO), organisée sur le terrain avec le conducteur de ligne et avec le chef d’unité de fabrication. Certaines machines n’ont pas atteint le PRO. Chaque jour, je définie donc les actions prioritaires. Par exemple, il s’agit d’examiner ce qui nous a fait perdre des pièces et du temps. L’équipe doit axer son travail dans les prochains jours pour améliorer et pour rattraper les pertes. Si le problème arrive depuis plusieurs jours, mon équipe peut être amenée à faire une analyse plus poussée. Le jeudi, j’ai également une réunion avec le service de fabrication au cours de laquelle les résultats de rendement de qualité, d’accidents ainsi que les arrêts préventifs sont analysés. Les rebuts coûtent cher à l’entreprise, il faut donc qu’il y en ait un minimum. Ce genre d’analyse permet de comprendre la nature des pannes. » 2 uu. Formation et parcours © Onisep Haute-Normandie « Pour exercer ce métier, il faut être organisée et avoir une bonne mémoire. Cela n’est pas toujours évident de retenir ce qui ne fonctionne pas sur les machines. De la patience, il en faut quand on travaille sur les pannes. Le management des hommes est vraiment très intéressant. Dans mon équipe, j’ai des gars tous très différents les uns des autres avec différents âges et parcours. Je trouve ce travail épanouissant et j’ai toujours plein de choses à apprendre avec eux. Pour une femme, le management peut faire un peu peur au début. Cela m’apporte plein de choses et sur le plan humain, j’en découvre tous les jours. » « J’ai obtenu un bac S option technologie industrielle en 2001. J’étais déjà dans un univers masculin au sein d’un lycée où il y avait 25 filles sur 1500 personnes. J’ai continué ma scolarité à l’université en préparant un DUT de génie mécanique et productique. Par la suite, j’ai pu intégrer une école d’ingénieurs de Lille spécialisée en technique de l’industrie, en préparant ce diplôme par alternance. Pendant ces trois années d’apprentissage, j’ai travaillé dans un laboratoire de recherche spécialisé en biotechnologie pour mettre en place la maintenance. Grâce à cette expérience, j’ai été embauchée chez Renault. Depuis 4 ans, j’ai intégré Renault Cléon. Pendant les trois premières années, j’ai travaillé au département maintenance, en tant que responsable du Système de Production Renault (SPR). Je devais travailler sur les méthodes, sur des démarches de progrès continu qui sont déployées dans toutes les usines de Renault. Depuis un an, je suis devenue chef d’équipe en maintenance. En tant qu’ingénieure, je dois passer par un parcours d’intégration a sein de l’usine. Pour devenir au c d’atelier, je dois occuper chef d postes dont un en tant deux q chef d’équipe. En moyenne, que j peux rester 18 mois sur le je m même poste. Chez Renault, cela b bouge beaucoup, tout dépend d son projet personnel et des de o opportunités de poste. » uu. Mixité « Au début, les collègues ne vous connaissent pas. En fait, c’est compliqué une «demoiselle» qui arrive…je suis quand même relativement jeune. De plus, en maintenance, je suis la seule femme chef d’équipe. Et certains n’ont jamais été managés par une femme. Cela a été un petit peu dur, mais maintenant cela se passe très bien. De toutes les façons, quel que soit le poste, il s’agit de faire ses preuves. Je ne maîtrise pas complètement la connaissance technique que mes collègues possèdent par expérience. Mais, ils apprécient que je m’intéresse à leur travail et que je puisse leur donner un coup de main. » Pa r o l e s de pr of ess i on n elle uu. Qualités Décembre 2008 3