Université Paris-‐Est Créteil Val de Marne Rapport d`évaluation

 Université Paris-­‐Est Créteil Val de Marne Rapport d’évaluation Juillet 2013 Équipe d’évaluation Pierre de Maret, président Grace Neville Andrée Sursock, rapporteur Rolf Tarrach (1ère visite) Table des matières 1. INTRODUCTION 3 1.1 CONTEXTES NATIONAL, EUROPEEN ET INTERNATIONAL EN MUTATION 1.2 PRESENTATION DE L’UNIVERSITE PARIS-­‐EST CRETEIL 1.3 LE RAPPORT D’EVALUATION 3 5 7 2. 8 GOUVERNANCE 2.1 LES CARACTERISTIQUES DE LA GOUVERNANCE A L’UPEC 2.2 RECOMMANDATIONS 8 12 3. 15 LES MISSIONS 3.1 ENSEIGNEMENT 3.1.1 LES ACTIVITES D’ENSEIGNEMENT AUJOURD’HUI 3.1.2 LES PLANS D’AVENIR DE L’UPEC 3.1.3 NOS RECOMMANDATIONS 3.2 RECHERCHE 3.2.1 LES ATOUTS 3.2.2 NOS RECOMMANDATIONS 3.3 ENGAGEMENT ENVERS LA SOCIETE 3.3.1 UN ENGAGEMENT HISTORIQUE 3.3.2 NOS RECOMMANDATIONS 15 15 17 18 20 20 22 23 23 24 4. LA STRATEGIE INTERNATIONALE 26 4.1 LES ACTIVITES ET LES NOUVELLES PERSPECTIVES 4.2 NOS RECOMMANDATIONS 26 27 5. CONCLUSIONS 28 6. REMERCIEMENTS 29 2 1. INTRODUCTION L’Association Européenne de l’Université (EUA) a été invitée à conduire une évaluation de l’Université Paris-­‐Est Créteil (UPEC) dans le cadre des activités de consultance qu’elle offre comme service à ses membres. Le but de la présente évaluation est double : (1) fournir à l’UPEC des éléments de réflexion en préparation de l’évaluation de l’AERES qui est programmée pour l’année 2013/2014 ; (2) préparer la suite de cette analyse qui devrait se concentrer alors sur le PRES Université Paris-­‐Est à l’automne 2013. Cette évaluation se fonde principalement sur: • Un rapport d’auto-­‐évaluation, accompagné de 18 annexes, fourni par l’UPEC avant la première visite et des informations complémentaires fournies avant la seconde visite. • Deux visites successives : la première du 12 au 15 mars 2013 et la deuxième du 27 au 31 mai 2013. L’équipe d’évaluation de l’EUA était composée de : • Pierre de Maret (président du groupe) : ancien recteur de l’Université libre de Bruxelles (ULB) • Grace Neville : ancienne vice présidente, University College Cork • Andrée Sursock (secrétaire du groupe) : Senior Advisor, Association Européenne de l’Université (EUA) • Rolf Tarrach : recteur de l’Université du Luxembourg, qui, pour des raisons de santé, n’a pas pu participer à la deuxième visite 1.1 Contextes national, européen et international en mutation Au plan national, cette évaluation s’est déroulée dans un contexte en pleine mutation. Une série de réformes se succèdent très rapidement depuis plus d’une dizaine d’années. On peut citer la création des RTRA/RTRS et des PRES; le lancement du Plan campus et du Plan réussite en licence ; la mise en œuvre de la LRU, qui suivait de peu l’introduction de la Loi organique relative aux lois de finances (LOLF) ; la création de l’AERES et de l’ANR ; les investissements d’avenir et la politique d’excellence qui leur est associée ; etc. Enfin, une nouvelle loi, en cours de ratification, vise à modifier certains effets induits par ces changements. En les corrigeant ou en les supprimant, elle change une nouvelle fois le cadre dans lequel doivent fonctionner les institutions d’enseignement supérieur en France. Les effets de cette succession rapide et ininterrompue de changements se font sentir. Cela épuise et démotive certains responsables et personnels. Ce ressenti est accentué par l’impression de flou résultant de la suspension de quelques décisions importantes, qui ne peuvent être prises tant que le texte de loi final n’a pas été voté. Par ailleurs, l’environnement européen de l’enseignement et de la recherche est également en pleine mutation, même si l’Europe politique se cherche actuellement : 3 •
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Les réformes de Bologne (LMD), en cours depuis quelques années, nécessitent des efforts accrus en matière de communication, de lisibilité des filières et d’orientation des étudiants. L’enseignement avec parcours individualisé et des innovations pédagogiques qui visent à développer les compétences professionnelles de l’étudiant, requiert un suivi individuel à travers un tutorat, des petites classes et de nouvelles façons d’enseigner qui se répercute sur les coûts. Le Conseil Européen de la Recherche (ERC) accroît une concurrence basée sur la qualité des chercheurs, des équipes et des projets de recherche. Cette concurrence s’ajoute à celle suscitée en France par l’ANR. Par ailleurs, les financements européens dans le cadre de « Horizon 2020 » privilégieront les projets de recherche interdisciplinaires qui répondront aux « Grands défis » auxquels doivent faire face l’Europe et le monde. Chaque université cherche dès lors à s’assurer une place de choix dans un espace français et européen de la recherche de plus en plus compétitif. Ces évolutions s’inscrivent aussi dans un contexte international qui évolue rapidement avec notamment : • Une compétition exacerbée marquée par les classements internationaux qui ont secoué bien des universités et des ministères en Europe. Malgré de nombreux problèmes méthodologiques, ils ont acquis une telle notoriété auprès des acteurs politiques et économiques que leur influence se fait désormais fortement sentir. •
Une mobilité croissante des enseignants chercheurs qui deviennent des nomades. L’université est de moins en moins une communauté stable et bien définie; elle devient un regroupement ad hoc, changeant, d’enseignants et chercheurs à la recherche de lieux d’excellence (hot spots). •
Des pays émergents qui émergent ! •
Un accent mis sur les compétences : « Le monde et les employeurs s’intéressent désormais moins à ce que l’on sait qu’à ce que l’on sait faire avec ce que l’on sait » (T. Wagner, Harvard). •
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Des équipements scientifiques qui deviennent plus complexes et plus chers et qui nécessitent souvent de plus grandes équipes. La notion de masse critique devient cruciale et cela même dans les sciences humaines et sociales qui se restructurent en de plus grands ensembles. Une crise financière et économique qui ne fait qu’exacerber les attentes de la société tout en demandant au secteur de l’enseignement et de la recherche de faire mieux et plus avec des moyens réduits. Cela incite nombre de gouvernements à concentrer les ressources publiques et donc à poursuivre une politique de sélection et d’excellence. Nos universités doivent donc faire face à ces contraintes multiples et répondre à ces demandes, parfois contradictoires, sans perdre de vue leurs missions de service public. 4 1.2 Présentation de l’Université Paris-­‐Est Créteil L’UPEC accueille environ 30 000 étudiants (en 2011/12), qui sont répartis entre 13 composantes et 4 grands secteurs de formation : disciplines juridiques, économiques et de gestion ; lettres et sciences humaines et sociales ; sciences et technologies ; disciplines de santé. Une trentaine de laboratoires de recherche sont répertoriés dans ces grands champs disciplinaires. L’UPEC – « la plus grande université complète, à taille humaine, de l’Ile-­‐de-­‐
France » (comme nous l’a définie un de nos interlocuteurs) – offre toute la gamme de diplôme universitaire, du diplôme universitaire de technologie (DUT) au doctorat. L’université a recours à 2 595 personnels permanents dont 1 541 enseignants chercheurs et enseignants et 1 008 BIATSS (dont 730 titulaires). Elle bénéfice d’un budget d’environ 226 M €. Ses bases financières restent solides et ses ressources propres sont en progression, particulièrement grâce à la formation par apprentissage et les contrats de recherche. L’histoire de l’UPEC est fortement liée à celle de la ville de Créteil, une ville qui s’est développée en même temps que son université il y a 42 ans. L’implantation de l’université a été conçue comme partie intégrante du développement urbain. L’université et la ville s’interpénètrent et on croise aux abords du campus les habitants de Créteil qui vaquent à leurs activités quotidiennes. Créteil compte 90 000 habitants, dont une part non négligeable d’employés et d’ouvriers. Par ailleurs, Créteil a le même maire depuis 38 ans et les relations avec l’université sont fortes. Ces liens étroits entre l’université et la ville se sont traduits en premier lieu par la cession de terrains permettant la construction de bâtiments emblématiques (faculté de droit, faculté de sciences économiques et de gestion), puis de manière régulière par une convention concernant les espaces verts ; la location d’espaces sportifs municipaux ; des installations de l’UPEC prêtées à la mairie ; etc. Les liens se sont encore resserrés lorsque l’université a choisi d’inclure le nom de la ville de Créteil dans son appellation et d’abandonner celui de Paris 12. Parallèlement, les liens avec les autres collectivités locales se sont développés, notamment avec le département du Val-­‐de-­‐Marne autour de la valorisation et de la vie étudiante et le département de la Seine-­‐et-­‐Marne en faveur du pôle de Sénart-­‐Fontainebleau. L’UPEC s’est structurée à partir de son offre de formation, ce qui se traduit par une culture organisationnelle qui donne une place importante aux composantes. Le sentiment d’appartenance à l’établissement varie selon les catégories de personnels et leur lieu de travail. La proximité de Paris amène un certain nombre d’étudiants et d’enseignants chercheurs à ne pas habiter Créteil et le manque d’espace de vie sur les campus en fait plus des lieux d’études que de vie. L’UPEC est implantée sur 18 sites et 3 départements. L’université fut édifiée d’un bloc en 1971. L’UPEC a bénéficié du plan U2000, notamment en Seine-­‐et-­‐Marne, puis les CPER ont permis de concentrer sur Créteil, à côté du Campus centre, les filières situées à Saint-­‐Maur. Aujourd’hui, 200 000 m2 sont construits mais éparpillés dans un triangle allant de Créteil à Fontainebleau au sud et à Saint-­‐Denis au nord, et de grandes disparités existent d’une composante à l’autre. L’UPEC ressent le besoin de construire des surfaces pour favoriser la 5 recherche interdisciplinaire, comme une Maison des Sciences de l’Environnement par exemple. Créteil est sur la ligne 8 du métro francilien, ce qui permet un accès facile à Paris. En revanche, la circulation d’un site de l’université à l’autre n’est pas toujours aisée. Le projet de Grand Paris – qui verra la construction d’une nouvelle ligne de métro qui reliera la petite et la grande couronne entre elles et à la capitale – rapprochera l’UPEC de son partenaire privilégié, l’Université Paris Est Marne-­‐la-­‐Vallée (UPEMLV). Ces deux universités ne seront alors qu’à un peu plus de 10 minutes et quatre stations l’une de l’autre sur cette nouvelle ligne. Le projet de Grand Paris permettra aussi d’élargir le bassin de recrutement de l’UPEC. Sa position géographique détermine en grande partie la manière dont l’UPEC conçoit ses missions. D’une part, sa situation en banlieue fait d’elle une institution essentielle à la mobilité sociale d’une population qui demeure fragile. D’autre part, l’UPEC est située en Seine et Marne : un département avec une forte démographie, très jeune et dynamique, mais avec un faible taux de bacheliers, et un accès des jeunes à l’enseignement supérieur en dessous de la moyenne nationale. Enfin, sa proximité de Paris fait de l’UPEC une institution qui mesure ses succès en matière de recherche à l’aune de ses grandes voisines et concurrentes parisiennes. Le rapport d’auto-­‐évaluation définit l’UPEC comme « université en banlieue et non de banlieue », dont la vocation est de relever le défi de l’intégration et de la promotion sociale. L’université a pour mission d’allier qualité et engagement, ce qui nécessite de trouver le bon équilibre entre : • le soutien au développement territorial et le souci de renforcer ses atouts scientifiques, d’une part, et • un positionnement local et national vs. un positionnement européen et international d’autre part. Au plan national, l’UPEC entend trouver le moyen de tirer profit de sa proximité à Paris et, en même temps de participer à une fédération de l’enseignement supérieur et la recherche à l’est de Paris, ce qui lui permettrait – à partir d’un ancrage local – de renforcer son rayonnement. L’UPEC est bien consciente de la nécessité de préciser sa stratégie pour les prochaines années tant en matière d’enseignement et de recherche que de partenariats nationaux et internationaux. Pour résumer, l’UPEC fait face à un double défi : servir une population locale qui reste fragile et se positionner par rapport aux établissements parisiens, particulièrement les quatre Idex d’Île-­‐de-­‐France. Ces défis mènent l’UPEC à se poser des questions stratégiques : l’université devrait-­‐elle renforcer ses liens avec le pôle parisien ou privilégier un rôle moteur de structuration de l’est parisien ? Peut-­‐elle faire les deux et choisir l’une ou l’autre option selon les disciplines ? Les réponses à ces questions stratégiques doivent prendre en compte les opportunités qui s’offrent à elle et qui sont : 6 •
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Des forces reconnues en matière d’enseignement et de recherche. Le PRES Université Paris-­‐Est, qui regroupe vingt établissements et dont l’UPEC est un des huit membres fondateurs. Ce PRES repose sur des alliances avec des écoles de grande qualité (Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, Ecole Nationale Vétérinaire d’Alfort, etc.) et offre un potentiel de développement de collaborations interdisciplinaires très important. Il est un objet de fierté et d’identité : il nous a souvent été présenté comme le plus abouti de France, puisque tous les doctorats sont délivrés sous un sceau commun et qu’il gère toutes les allocations doctorales. Une culture de service public largement partagée par les personnels de l’UPEC, tout statut confondu. Une attitude positive et volontariste (une « Can Do Attitude »). Le fait d’être à Paris mais sans y être : la situation de l’UPEC extra-­‐muros (ou à l’ombre des murs) présente une série d’avantages mais aussi d’inconvénients pour les enseignants chercheurs comme pour les étudiants. Le soutien fort des autorités locales et régionales. Une tradition d’ouverture à l’international, comme en témoignent les multiples partenariats diplômant ou de recherche et les accords de mobilité étudiante. 1.3 Le rapport d’évaluation Ce rapport examine plus à fond les caractéristiques de l’UPEC en matière de gouvernance, d’activités d’enseignement, de recherche, de valorisation et de stratégie internationale. Il se base sur des entretiens conduits durant les deux visites de site (plus de 130 personnes ont été rencontrées) et s’appuie sur plusieurs documents fournis par l’université. Il se concentre plus particulièrement sur les enjeux stratégiques de l’UPEC dans le but de contribuer à la dynamique de changement. L’approche du groupe d’experts se fonde sur la méthodologie développée au cours du temps par le Programme d’évaluation institutionnelle de l’EUA. Depuis 1994, l’EUA a mis sur pied un programme d’évaluation institutionnelle (IEP) qui, à ce jour, a déjà été mené auprès de plus de 300 institutions d’enseignement supérieur dans 45 pays en Europe et dans le monde. La philosophie de l’IEP est d’apporter un regard extérieur, critique et néanmoins « bienveillant », qui se base sur le croisement de perspectives des personnes que les équipes d’évaluation rencontrent. Ces équipes examinent les objectifs stratégiques à court et long terme et tentent d’identifier les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces telles qu’elles leur apparaissent après la rencontre des différents acteurs sur le terrain. Les recommandations qui résultent de ce travail sont non prescriptives ; il s’agit essentiellement de suggestions de pistes à suivre, basées sur un dialogue avec l’institution. 7 2. GOUVERNANCE Durant la période 2007-­‐2012, trois évènements majeurs ont contribué à refaçonner l’UPEC : • La constitution du PRES Université Paris Est (UPE) en 2007 : comme déjà mentionné, l’UPE a été fondée par huit partenaires et mutualise aujourd’hui les écoles doctorales. La tentative de lui confier les activités internationales s’est révélée décevante et les partenaires sont de nouveau chacun responsables de l’international. L’UPE a un bureau d’accueil et d’accompagnement des enseignants chercheurs étrangers et une chargée de communication. • L’intégration de l’IUFM en 2007 : l’intégration de l’IUFM a été menée à bien, et ses antennes dispersées sur un large territoire, ont élargi le périmètre de l’UPEC dont les implantations se répartissent désormais sur près de 3 000 km2. Cette intégration a aussi permis de redéployer des personnels et de renforcer la masse budgétaire de l’université. Depuis, il y a notamment eu un repyramidage avec passage de personnels BIATSS de catégorie C en catégorie B. • Le passage aux responsabilités élargies au 1er janvier 2010 : malgré l’avis favorable de l‘IGAENR en 2009, l’UPEC a choisi de retarder d’un an son passage aux responsabilités et compétences élargies (RCE) afin qu’il s’effectue dans les meilleures conditions possibles. Dans ce qui suit, nous analysons les principales caractéristiques de la gouvernance à l’UPEC et formulons un certain nombre de recommandations. 2.1 Les caractéristiques de la gouvernance à l’UPEC Nous avons relevé, parmi les caractéristiques de la gouvernance à l’UPEC, une dizaine de points qui sont autant d’atouts, mais aussi d’aspects en voie d’amélioration ou à améliorer. 1) Le passage aux RCE semble avoir réussi et s’être fait sans à-­‐coups majeurs. Comme relevé plus haut, l’université a pris le temps de préparer les personnels : elle a cartographié les risques et organisé une « réunion mensuelle LRU » pour vérifier les postes et la masse salariale. La tradition de gestion rigoureuse (cf. le point 4 ci-­‐dessous) s’est enrichie au fil des ans et a assuré une transition relativement facile aux RCE. 2) On constate une continuité dans la direction de l’institution, au niveau de la présidence, dans la mesure où plusieurs vice-­‐présidents ont succédé à leurs présidents respectifs. Même s’il y a eu le souhait d’infléchir telle ou telle politique, l’université s’est progressivement construite d’une manière cohérente. Par exemple, la convention de rattachement avec l’École Nationale Vétérinaire d’Alfort a été le fruit d’efforts qui se sont poursuivis pendant une quinzaine d’années. 3) Des binômes politiques/administratifs fonctionnels : la solidité de l’équipe présidentielle est renforcée par une approche qui favorise le travail en binômes des vice-­‐présidents avec les 8 cadres de direction et les responsables de services communs. Ces binômes paraissent soudés et fonctionnels. 4) Un souci de gestion rigoureuse se manifeste dans l’attention qui a été portée aux fonctions administratives. Ainsi, un protocole détaillé de 14 pages, a été signé par le président et l’agent comptable. Le transfert de postes de l’IUFM à l’université a permis de mettre en place de nouvelles fonctions, de recruter de nouvelles personnes et de restructurer l’administration qui était très morcelée. Celle-­‐ci a été restructurée en grandes directions et certaines fonctions ont été complètement ou partiellement centralisées : patrimoine ; vie étudiante ; soutien à la recherche, etc. L’UPEC a cartographié et coté tous les emplois. Un dialogue de gestion annuel avec les composantes a été mis en place. Les composantes font remonter leurs besoins en nombre de postes et leurs propositions de promotion au second trimestre. Entre juillet et septembre, interviennent les arbitrages par l’équipe présidentielle. Le dialogue de gestion s’est structuré et outillé au cours des années mais sans permettre encore une gestion pluriannuelle des emplois. L’UPEC a identifié les besoins en formation des personnels administratifs. Plus de 70% des BIATSS sont formés annuellement par un service de formation. C’est un axe majeur de développement. Il y a maintenant beaucoup de demandes de formation que l’UPEC veut faire coïncider avec les priorités de l’établissement, comme l’accompagnement au management et à la conduite de projet ou encore l’apprentissage des langues, grâce à la plateforme EPREL. Le Directeur général des services est en charge de la coordination des services administratifs, financiers et techniques de l’établissement. Il réunit mensuellement les responsables administratifs des composantes. Cette initiative peut aller à l’encontre des habitudes et cultures facultaires. L’administration centrale est donc consciente qu’elle doit faire la démonstration de la valeur ajoutée qu’elle apporte ainsi aux composantes. Même s’ils sont loin d’être tous surmontés, les défis en matière de gestion ont été analysés et des solutions sont recherchées ou déjà mises en œuvre. Les discussions tenues durant les visites de site ont montré la grande attention apportée à la gestion de l’université, une grande lucidité concernant les forces et les faiblesses de cette gestion et une volonté de progresser. 5) Une équipe jeune, dynamique et qualifiée : le changement de présidence, combiné aux effets de la pyramide des âges, a été l’occasion de nouveaux recrutements. Les responsables à différents niveaux sont qualifiés et motivés et l’équipe dégage une impression de jeunesse et de dynamisme. Elle veut faire avancer l’université. Une attention particulière est portée aux évolutions stratégiques de l’UPEC à travers une Direction du développement, qui travaille en étroite collaboration avec toutes les autres directions sur les sujets transversaux et stratégiques, et qui met à la disposition de l’université des chargés de projet pour accompagner le changement. C’est une formule originale qui permet à l’université de disposer, en quelque sorte, d’un service de consultance interne. 9 6) Les efforts pour développer la communication se sont traduits par le passage d’un service de communication à une direction en juin 2012. Avec 500 000 € de budget et des effectifs qui comptent 11 personnes, l’UPEC montre qu’elle a saisit, en raison de sa dispersion et en cette période de bouleversements, toute l’importance d’une bonne communication interne et externe et la nécessité de la professionnaliser. L’UPEC a été la première université de France à solliciter les services de Bercy qui aident les institutions publiques à renforcer leur image de marque. Le nouveau service de communication a développé une nouvelle charte graphique qui permet aux composantes d’ajouter un logo à celui de l’UPEC tout en préservant une indispensable unité visuelle. Deux campagnes d’informations (budget d’environ 90 000 €) assez percutantes ont été menées : « J’ai fait l’UPEC » et « Toutes les sciences sont en banlieue-­‐Est ». Précédemment, l’UPEC avait développé l’opération de rentrée « Happy UPEC » dans le cadre du plan licence. L’UPEC maintient une forte présence sur les réseaux sociaux et a 10 000 fans sur son compte Facebook. Si le président n’a pas son blog, son bilan annuel est désormais présenté dans les trois conseils et diffusé en même temps, en streaming, à toute l’université. En bref, une communication déjà assez innovante et qui se renforce. Le service de communication a l’intention de mesurer la satisfaction et l’efficacité de tous les outils existants : le site web, qui leur semble sous-­‐exploité, et les trois newsletters (hebdomadaire : interne ; mensuelle : aux étudiants ; mensuelle : aux partenaires externes). Il manque cependant encore une information en direction des anciens, et cela notamment dans la perspective de futures campagnes de fundraising. 7) La volonté de développer des outils de pilotage. La Direction du système d’information est en phase de construction. Comme beaucoup d’universités françaises, l’UPEC était utilisateur des produits de l’AMUE, envers qui certains reproches sont faits : une culture centralisée et un certain décalage par rapport aux évolutions du numérique (par ex. pas de « cloud »). L’AMUE essaye de se repositionner mais les délais annoncés ne sont pas toujours tenus. L’UPEC ressent le besoin de développer des outils pour accompagner le changement, tels qu’un système informatique plus performant qui permettrait un pilotage stratégique, la maîtrise de la gestion par projet, une capacité de gestion pluriannuelle des finances, une simplification et une plus grande transparence de la politique indemnitaire. Un travail est en cours pour équiper l’université des outils informatiques adéquats. 8) Les premiers pas d’une démarche qualité. L’UPEC a commencé à mettre en place en 2010 les éléments d’une démarche d’évaluation. La Direction du développement a deux chargés de projet responsables de la démarche qualité et des indicateurs ; chaque direction a une personne en charge de ces fonctions. Ainsi la Direction des ressources humaines a commencé à formaliser la démarche qualité en 2010 en travaillant sur les procédures qui avaient été identifiées comme importantes. La démarche vise à être collaborative à chaque étape : prioriser les chantiers, identifier les documentations nécessaires, mener l’évaluation. Les composantes participent à ces processus à un moment ou un autre. On nous a dit que certaines étaient demandeuses d’une amélioration et donc ouvertes à une démarche qualité. Cette démarche en est toutefois encore à ses débuts. Tout un travail sur les indicateurs est en chantier : l’UPEC a l’intention de réduire leur nombre, de les qualifier et de les mettre en 10 relation avec les exigences internes (les priorités stratégiques de l’établissement et sa démarche qualité) d’une part, et les demandes externes (émanant de l’agence d’évaluation et du ministère) d’autre part. L’UPEC se propose de renforcer l’articulation entre direction de l’université et composantes, et de leur donner accès aux indicateurs les concernant à travers un portail à construire. Les deux responsables – pour les indicateurs et pour la qualité – de la Direction du développement doivent aussi articuler et coordonner leurs travaux. La démarche qualité s’inspire de différentes approches parmi lesquelles la méthode ISO ; elle se concentre sur certains processus administratifs (par exemple, le recrutement). Elle est mise en pratique dans l’enseignement tout au long de la vie mais pas pour toutes les formations initiales. A ce stade, les forces de la démarche qualité nous paraissent être les suivantes: • Sa responsabilité est largement partagée, mais surtout au niveau de l’administration. • L’approche est centrée sur les résultats et sur la constitution d’un tableau de pilotage institutionnel. • Il y a une volonté de développer une démarche d’évaluation qui serve l’établissement et sa stratégie, plutôt que de simplement réagir par rapport aux demandes externes (autorités de tutelle et agences d’évaluation). Une démarche qualité a été mise en place par la majorité des universités européennes, mais la France a pris du retard en la matière. La démarche initiée à l’UPEC est aujourd’hui très centrée sur les processus support (RH et scolarité notamment), identifiés comme prioritaires par la direction de l’université. Il faudra veiller à ce que cette culture et les améliorations qu’elle porte investissent aussi le domaine de la formation et de la recherche au-­‐delà des secteurs disciplinaires qui y sont déjà sensibilisés. L’extension de cette démarche qualité aux activités qui constituent le cœur de métier de l’université doit, bien entendu, être adaptée, l’approche ISO ayant déjà montré ses limites dans ces domaines. 9) Il faut aussi relever une volonté de démocratie et de collégialité. Ainsi, dans un souci d’ouverture, les vice présidents du Conseil scientifique et du Conseil des études et de la vie universitaire ont maintenant chacun deux assesseurs afin d’assurer les équilibres disciplinaires. On note également qu’une des initiatives prises durant la période de préparation aux RCE a été de faire adopter par le Conseil d’administration (12 juillet 2010) une « Charte des pratiques démocratiques ». Cette Charte décrit l’université comme étant, en même temps, un réseau et une pyramide : « réseau complexe d’équipes administratives, pédagogiques et de recherches appelées à coopérer et à fonctionner ensemble ; pyramide de conseils appelés à statuer, après consultation et délibération. » De fait, l’équipe d’évaluation note que, tout en se dotant de services communs et centraux importants et de qualité, l’université laisse ses composantes jouir d’une assez grande marge de manœuvre. Les différences disciplinaires y sont reconnues, les pratiques concernant 11 certaines démarches importantes – tels que l’encadrement des étudiants, l’évaluation des enseignements, le tutorat, etc. – varient d’une unité à l’autre au sein même d’une faculté. Du point de vue de l’équipe dirigeante, la culture organisationnelle semble privilégier le dialogue et la recherche de consensus tout en se souciant de ne pas ralentir indûment la prise de décisions. Vue des composantes, la perspective change. On critique le poids de l’administration et le manque de consultation. Notre diagnostic est que l’administration centrale ayant été renforcée – il s’agit là d’une tendance forte des universités ailleurs dans le monde, particulièrement quand elles ont des activités importantes en recherche – un nouvel équilibre entre les administrations facultaires et l’administration centrale reste à trouver. 10) L’implication des étudiants dans la gouvernance et dans la vie de l’université semble plutôt faible. L’équipe d’évaluation a pu rencontrer l’un des élus syndicaux et un bon nombre d’étudiants dans différentes composantes dont certains étaient des élus. En effet, les associations d’étudiants sont actives au niveau des composantes. Les étudiants de Créteil semblent se sentir chez eux dans leurs composantes ; les syndicats, par contre, semblent éprouver des difficultés à travailler, ce qui relèverait en partie d’un manque de locaux adéquats. La vie étudiante semble faible même si, n’ayant rien connu d’autre, les étudiants ne s’en plaignent pas vraiment. Or, la vie étudiante à l’université est une clé importante de leur réussite : plus le tissu social au sein de l’université sera dense, plus les étudiants auront la maîtrise de leur environnement et sauront vers qui se tourner en cas de difficulté. 2.2 Recommandations Certaines des sept recommandations suivantes reprennent des actions que l’UPEC a déjà l’intention d’entreprendre. Nous abondons dans ce sens. D’autres sont basées sur notre propre analyse. 1) Dans un contexte où les évolutions politiques ont été rapides et parfois difficiles, il est essentiel de trouver les bons leviers de changement : au minimum, cela passe par une bonne priorisation des objectifs – maintenant et dans la perspective de l’UPE – et par l’identification de « easy wins » (victoires faciles), qui mobilisent et motivent. 2) Poursuivre les efforts entrepris en matière de gestion : soutenir le pilotage stratégique en maîtrisant la gestion financière prévisionnelle, poursuivre la restructuration de la DRH pour aboutir à une gestion prévisionnelle des emplois qui permettra de dégager une marge de manœuvre financière non négligeable, réorganiser les systèmes d’information et réussir à les faire dialoguer, améliorer les indicateurs et les partager largement pour en favoriser l’utilisation et nourrir la réflexion stratégique collective. 3) Développer la démarche qualité : ne pas la limiter aux aspects administratifs et de gestion, se méfier de l’ISO qui a ses limites (il est adapté aux processus administratifs mais pas aux activités académiques) et s’attacher à développer les points suivants : • Se garder d’une approche bureaucratique qui produirait des dossiers et des chiffres qui finissent dans des tiroirs ou une approche sanctionnant des individus 12 estimés peu performants. A ce titre, nous recommandons que le service de formation du personnel soit associé de près à la démarche. • Promouvoir une approche fondée sur un dispositif qui mette l’étudiant au centre des préoccupations. Il faut investir les équipes pédagogiques de la responsabilité de faire un bilan annuel des évaluations dans leurs filières et de proposer aux UFR et aux Conseils des plans d’action qui remédient aux faiblesses. • Développer un système d’évaluation des enseignements, de la recherche et des services communs et centraux avec une phase d’auto-­‐évaluation et la visite d’experts extérieurs (combinaison de personnes extérieures à la composante et à l’université) qui remettraient des rapports. • Développer l’évaluation des enseignements, entre autres par les étudiants, et qui soit pensée en termes de ce qu’elle évalue (notamment, qu’elle encourage l’étudiant à réfléchir sur lui-­‐même), de la fréquence de l’évaluation et surtout de l’utilisation des résultats. 4) Promouvoir l’implication des étudiants. Cela reste un problème lancinant en France. Il faut d’abord souligner que la notion de participation des étudiants dans les différents organes de l’établissement est une nouveauté pour chaque étudiant qui arrive à l’université puisque l’on ne retrouve pas cette pratique au lycée. Par conséquent, il faut qu’ils comprennent d’abord ce dont il s’agit et les bénéfices à en tirer pour eux et pour l’université. Quelques recommandations pour améliorer la situation à l’UPEC : • Créer des lieux de vie et des espaces de travail pour les étudiants et leurs associations. •
Développer, au sein d’ateliers, les capacités de leadership des étudiants (particulièrement ceux qui siègent dans les conseils) et leur compréhension des mécanismes de fonctionnement de l’institution et de ses enjeux stratégiques. •
Développer une culture de l’institution centrée sur l’étudiant à travers des évènements formels et informels, des services et des activités qui seraient autant de signes pour les étudiants que l’université est là pour eux, en priorité. •
Créer des opportunités pour impliquer les étudiants à titre bénévole dans des activités de soutien à d’autres étudiants et s’assurer que ces bénévoles reçoivent le soutien de l’université (formation à leur rôle, voire crédits ETCS) afin qu’ils puissent remplir leur rôle au mieux. •
Appuyer résolument le développement de la vie étudiante qui s’est amorcée dans certaines composantes en faisant aboutir le projet de la Maison de l’Étudiant. 5) Continuer à soutenir le développement de la communication externe et interne pour pallier la diversité des composantes, la dispersion des sites et pour expliquer les changements en cours. Les campagnes innovantes, en vue de favoriser l’accès à l’université de jeunes issus de milieux pour qui cela ne va pas de soi, sont à poursuivre. Elles participent indirectement au renforcement de la motivation des équipes et donc aussi du sentiment d’appartenance. Par une communication spécifique, le lien doit aussi être maintenu avec les anciens diplômés. 13 6) Envisager de nouvelles sources de financement à travers la création d’une fondation et le lancement d’une campagne de fundraising : c’est un travail de longue haleine mais qui représente un bon retour sur investissement (un euro investi en rapporte en général une dizaine). 7) Centralisation et décentralisation : Trouver le bon équilibre entre la centralisation utile à la définition d’une politique d’établissement et la décentralisation qui permet le dynamisme nécessaire. Cet équilibre n’est jamais figé et nécessite une attention soutenue afin d’assurer que les décisions sont prises après consultation et que l’université progresse grâce à un bon équilibre entre collégialité et « proactivité ». Dans cette optique, il serait bon de : • Développer une culture de planification stratégique en articulant le niveau central et les composantes par un dialogue qui intègre les stratégies des composantes dans une stratégie d’ensemble. Amener les composantes à mieux définir leurs priorités et à se projeter dans un avenir à 4-­‐5 ans peut créer en interne des dynamiques nouvelles et les amener à préciser leurs objectifs et priorités. A charge ensuite de l’équipe présidentielle de faire les arbitrages nécessaires. • Identifier les bonnes pratiques de telle ou telle composante, en faire l’écho et, éventuellement, les généraliser : la Direction du développement pourrait faire remonter ces initiatives (par exemple, l’évaluation, les associations d’anciens). • L’administration des universités se professionnalise afin de pouvoir gérer des processus de plus en plus complexes (par exemple, les financements européens) et de fournir aux politiques des outils de pilotage plus fins. Tout en renforçant l’administration, il faut veiller à ce qu’elle reste au service des missions centrales de l’université. 14 3. LES MISSIONS Ce chapitre traite des trois missions fondamentales de l’université: mission d’enseignement, mission de recherche, et mission d’engagement envers la société (ou, pour utiliser un autre vocabulaire, service de proximité). 3.1 Enseignement L’UPEC s’est construite à partir de son offre de formation et dans un souci de servir son bassin de recrutement. Elle se définit comme une université multidisciplinaire en Île-­‐de-­‐
France, qui est située dans une académie sociologiquement difficile (avec 50% de boursiers, dont beaucoup sont au niveau 5). L’université fait l’effort de se présenter aux lycéens de 1ère et à leurs parents, qui sont invités à des journées portes ouvertes pour écouter des conférenciers et la présentation des filières. Elle s’attache aussi à favoriser la réussite de ses étudiants et leur insertion professionnelle. 3.1.1 Les activités d’enseignement aujourd’hui •
En réponse aux exigences de son bassin de recrutement, l’UPEC a développé des spécificités qui sont reconnues et qui font sa réputation en matière de professionnalisation, d’apprentissage, de formation continue et de VAE. •
Une série d’implantations permet une offre de proximité élargie à un vaste territoire même si cela a un coût en transport et en temps. •
L’importance accordée à l’interdisciplinarité particulièrement autour des pôles santé et société, de la ville, de l’articulation SHS et sciences et les synergies nouvelles grâce au rapprochement avec l’UPEMLV. Les liens avec l’UPEMLV se sont resserrés et deux rapprochements de structures ont déjà été réalisés avec succès : ü L’IAE Ecole de management Gustave Eiffel : l’expérience du rapprochement avec UPEMLV semble avoir été très positive et avoir mutuellement enrichi les enseignants chercheurs des deux universités. Ce rapprochement permet à l’IAE de peser face aux universités de Dauphine et de Paris 1. Les collègues de l’UPEC et de l’UPEMLV que l’équipe d’évaluation a rencontrés trouvaient tous ce rapprochement très bénéfique. Ils expriment même le souhait que leurs deux universités se rapprochent encore plus afin de mettre un terme aux tracasseries administratives liées, par exemple, à l’échange d’enseignants. ü L’Ecole d’urbanisme de Paris regroupera prochainement sur le site de la Cité Descartes, à Marne-­‐la-­‐Vallée, l’Institut d’urbanisme de Paris et l’Institut français d’urbanisme. Bien qu’il y ait eu une intervention plus marquée de la direction, ce rapprochement a été préparé soigneusement depuis trois ans. L’équipe d’évaluation n’a pas eu le loisir de dialoguer avec un groupe d’enseignants chercheurs concernant ce nouvel ensemble. Sur base des informations recueillies (en particulier le forum des propositions d’enseignements communs qui montre une forte volonté de travailler ensemble) et de quelques conversations, il semble que ce projet ambitieux soit soutenu par ceux qui y sont impliqués et qui y voient une opportunité de faire mieux et différemment ce qu’ils faisaient déjà séparément. Il permettra également à l’UPEC et à l’UPEMLV de renforcer très 15 significativement un de leurs domaines d’excellence en matière de recherche et d’enseignement. •
La restructuration de la Direction des études et de la Vie Étudiante (DEVE) permet une approche mieux coordonnée des services qui sont en interface avec les étudiants, ou qui leur viennent en soutien. Elle accompagne l’étudiant dès l’orientation et jusqu’à l’insertion en y incluant la mobilité. La DEVE comprend 75 personnes et travaille avec 13 « référents politiques » (VP, assesseurs et chargés de mission) (à travers des rencontres mensuelles entre les élus et les chefs de service). •
Les deux conseils – CS et CEVU – coordonnent certaines de leurs actions. Des dispositifs d’initiation à la recherche apparaissent au niveau du L3 : les étudiants en Master présentent leurs thèses devant les étudiants en L3 dans certaines disciplines. Il n’est cependant pas dans les habitudes de mettre de brillants chercheurs pour enseigner en L1 et susciter des vocations. •
Le savoir-­‐faire des IUT en matière d’articulation entre enseignement, apprentissage et insertion professionnelle est reconnu. Il nous paraît qu’il pourrait être plus largement partagé. En effet, l’attachement de l’UPEC à la réussite de ses étudiants se traduit par des efforts importants dans un certain nombre de structures (dans les IUT mais aussi ailleurs) en matière d’accompagnement, de soutien à la réussite et de suivi. Un certain nombre de dispositifs ont été ébauchés pour assurer la réussite des étudiants, tels que un tutorat assuré par des étudiants d’années ultérieures qui accompagnent les nouveaux venus, des semestres de consolidation, des enseignants référents dans certaines composantes. Pourtant, malgré les efforts consentis, le taux de réussite en licence en trois ans reste stable et relativement bas. L’université recueille des données assez fines sur la réussite de ses étudiants mais ces chiffres sont difficiles à interpréter car certains étudiants partent dans d’autres universités. Par ailleurs, il est maintenant reconnu en France que le grand nombre de décrochages et d’échecs à l’université est imputable aux bacheliers professionnels. Même si cela correspond à la réalité, on peut se demander quel impact ce type d’analyse a sur les comportements vis-­‐à-­‐vis des primo-­‐entrants et si cela ne contribue pas à ce que s’installe un sentiment d’impuissance qui fait qu’on attendra la deuxième année pour intervenir. Par ailleurs, l’échec des bacs technologiques et généraux, même moindre, doit aussi faire l’objet de mesures. •
Les enseignants chercheurs sont très attachés à la spécificité sociale du territoire et veulent favoriser la réussite des étudiants et leur insertion sociale. Mais l’encadrement des étudiants varie d’une composante à l’autre et l’université peine à identifier, avant les premiers échecs, les étudiants qui pourraient bénéficier de parcours différenciés et personnalisés. Il faut favoriser les possibilités de travailler en petits groupes (en TP/TD). Ainsi, dans l’une des filières que l’équipe d’évaluation a visitée, le responsable pédagogique a l’intention de transformer les cours magistraux en cours intégrés avec TD pour des petits groupes d’une cinquantaine d’étudiants. L’UPEC travaille également sur une plateforme numérique pour « inverser la classe »; ce type d’initiatives pourrait libérer des heures de cours magistraux que l’on pourrait transformer en travaux pratiques ou en travaux dirigés. 16 •
Comme ailleurs en France, l’évaluation des enseignements n’est pas encore une pratique courante dans les universités alors que c’est le cas pour la grande majorité des établissements d’enseignement supérieur à travers l’Europe et l’Amérique du nord. 3.1.2 Les plans d’avenir de l’UPEC •
L’UPEC s’est fixé trois priorités pour sa politique de formation : ü Accompagner la démocratie sociale : donner envie de faire l’université, bâtir l’université tout au long de la vie et rompre avec la distinction entre formations initiale et continue ; mettre en place une vraie modularisation pour permettre un parcours personnalisé. ü Répondre aux besoins sociaux et économiques du territoire en travaillant à une offre commune de formation avec l’UPEMLV qui sera introduite en 2015 tout en renforçant l’ensemble des partenariats avec les acteurs sociaux et économiques. Le but est d’avoir « un portage plus central » sans perdre le bénéfice des énergies individuelles. ü Développer l’internationalisation, particulièrement à travers l’apprentissage des langues, un soutien à la mobilité étudiante qui reste faible et l’internationalisation du contenu des formations. •
Comme déjà évoqué, l’absence de lieux de convivialité pour les étudiants est un vrai problème qui a sans doute des conséquences sur la réussite de certains d’entre eux. Des chargés de mission « vie étudiante et vie de campus » ont été désignés pour travailler sur ce sujet. L’UPEC est attentive aux changements que la nouvelle loi introduira. Elle incitera les universités à mettre en place une véritable politique de formation et mènera probablement à un changement des équilibres au sein des institutions : ü L’habilitation des programmes serait remplacée par une procédure d’accréditation qui évaluerait la capacité d’une université à proposer une offre dans un champ disciplinaire donné. ü La 1ère année de licence serait plus ouverte, moins spécialisée ; ceci impliquerait de faire travailler les composantes entre elles pour offrir aux étudiants des parcours personnalisés. Ces changements entraineront vraisemblablement un déplacement de la prise de décisions en matière de politique de l’offre de formation, des composantes vers le niveau central de l’université. En effet, pour le moment, l’offre de formation émane des composantes. Il va désormais falloir construire un ensemble cohérent de formations que l’université sera capable de piloter, d’évaluer et de défendre. Le CEVU devra alors jouer pleinement son rôle de concertation, d’évaluation et de régulation. •
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La DEVE travaille avec l’équipe de l’UPEMLV sur la notion de « contrat pédagogique » établi à l’inscription pour chaque étudiant. L’UPEC veut repenser son offre de formation continue en la concevant comme une composante de la formation tout au long de la vie, en lien étroit avec les acteurs socio-­‐
économiques (adaptation, réactivité) afin de réduire à la fois le décalage entre ce dont les entreprises ont besoin et l’offre, et le temps nécessaire à ces adaptations. 17 3.1.3 Nos recommandations Nos recommandations reprennent pour certaines, des actions que l’UPEC envisage déjà : 1) D’une façon générale, il faudrait rehausser la visibilité des activités liées à l’enseignement, par rapport aux activités de recherche, tant sur le site général de l’université qu’au niveau des pages web des enseignants chercheurs eux-­‐mêmes. Les pages web individuelles des enseignants chercheurs mettent en avant leur formation et leurs publications mais passent généralement sous silence leurs activités d’enseignement. 2) Faire d’une qualité pédagogique renouvelée et de la réputation acquise en matière d’insertion professionnelle des éléments essentiels de l’image de marque de l’UPEC. Dans cette perspective, faire valoir vis-­‐à-­‐vis des autorités que l’UPEC est comparativement moins bien dotée que d’autres malgré son rôle important d’ascenseur social. 3) Intervenir très tôt dans les parcours scolaires afin de favoriser l’accès à l’enseignement supérieur. Cela impliquerait d’anticiper les évolutions démographiques et de développer des dialogues ciblés, par communauté, qui prennent en compte la diversité des cultures représentées dans le bassin de recrutement. Des sociologues ou des ethnologues pourraient assister l’université afin d’affiner les méthodes d’approche des lycéens et de leurs parents. 4) Introduire des innovations pédagogiques (certaines sont déjà en projet) : •
Formation des enseignants : En s’inspirant de ce qui se fait déjà dans différents pays, on pourrait progressivement envisager de : ü Créer un « Centre of Teaching and Learning » : ces centres de formation pédagogique sont créés dans un nombre croissant d’universités pour assurer la qualité des enseignements, à travers une formation personnalisée et en groupe. Un tel centre pourrait être mutualisé au niveau du PRES ou articulé sur le projet d’École Supérieure du Professorat et de l’Éducation. Ce centre pourrait aborder des sujets tels que ‘Comment motiver les étudiants ?’, ‘Comment enseigner à des publics de plus en plus hétérogènes ?’, ‘Enseignement et technologie (MOOCs, ...)’, ‘Faut-­‐il repenser le curriculum ?’, ‘Apprentissage par problèmes’, etc. ü Accentuer la formation pédagogique des enseignants chercheurs par l’offre d’une initiation pédagogique formelle (certificats, diplômes, maîtrises, ...) en collaboration avec d’autres établissements (et en partie en ligne). ü Encourager les enseignants chercheurs à faire de leur enseignement une matière de recherche, les encourager à participer à l’échelle internationale aux initiatives autour du « Scholarship of Teaching and Learning » (où l’on retrouve relativement peu de Français)1. ü Proposer des prix pédagogiques variés (par année/discipline, ...) et mettre ces lauréats en réseau. 1
http://www.carnegiefoundation.org/scholarship-­‐teaching-­‐learning 18 ü Identifier un lieu de convivialité où les enseignants chercheurs pourraient parler régulièrement de leur enseignement (comme on le fait pour la recherche) pour échanger et généraliser les bonnes pratiques. ü Mettre en ligne (sur le web) les enseignants les plus réputés en train de donner cours (Showcase Master Classes). ü De la même façon qu’il existe des enseignants chercheurs qui occupent en partie des postes administratifs, on pourrait permettre à quelques collègues reconnus pour l’excellence de leur enseignement de diviser leur emploi pendant quelques années entre leurs activités traditionnelles et leur fonction au sein du « Centre of Teaching and Learning ». •
Mener à son terme, et en exploitant toutes les possibilités, la réalisation d’un « Learning Center » pour les étudiants, qui aurait l’intérêt de combiner convivialité et soutien académique, et utiliser au mieux les lieux fréquentés par les étudiants, par exemple le foyer de la bibliothèque ou du CROUS, pour en faire des lieux de vie. •
Demander aux meilleurs enseignants chercheurs d’enseigner en 1ère année. Leur passion pour leur recherche sensibilisera les étudiants à la recherche et donnera du sens à leurs études ; une initiation à la recherche, dès la 1ère année, par le biais de petites activités de recherche, aiderait les étudiants à s’approprier les modes de pensée et les interrogations de leurs disciplines. Paradoxalement, ce sont les étudiants les plus faibles qui pourraient trouver là matière à se motiver grâce à une application des enseignements théoriques. Favoriser la généralisation des pratiques d’évaluation pédagogique et la réalisation de « portfolios pédagogiques » par les enseignants chercheurs. Il s’agit d’un dossier que constitue l’enseignant chercheur et qui rassemble une série d’informations documentant ses activités d’enseignement : description de cours, de pédagogies utilisées, de docimologie, de formations complémentaires, de supports d’enseignement adaptés. Il sert à valoriser les compétences et l’investissement de l’enseignant chercheur en matière de pédagogie dans la réussite de ses étudiants. Il lui permet de réfléchir à l’amélioration de ses pratiques et constitue un complément intéressant de son CV lors d’une candidature à un nouveau poste ou d’une demande de promotion. Le portfolio est une façon d’objectiver ses activités dans un domaine essentiel de sa pratique, et ainsi de redonner progressivement la place qui leur revient aux activités pédagogiques dans l’évaluation et la promotion des enseignants chercheurs. 5) Lutter contre la culture du renoncement : •
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Accompagner les étudiants à risque par l’évaluation continue, par des référents, par un soutien académique adéquat, par des exemples de réussite individuelle, de roles models (comme on dit en anglais) déjà identifiés dans la campagne « J’ai fait l’UPEC », etc. •
Analyser les raisons des échecs, des décrochages, des réussites, de l’insertion professionnelle en suivant une cohorte d’environ 300 étudiants pendant sept ans. •
Établir un programme pour gérer la transition entre le lycée et l’université. •
Établir d’urgence un groupe de travail pour analyser de près (au delà des anecdotes et du fatalisme habituel) les raisons du taux d’échec en première année pour ensuite passer à l’action. Si cela s’avère initialement trop ambitieux vu les ressources 19 disponibles, monter une initiative pilote ciblée sur un nombre restreint (mais choisi avec soin) d’étudiants de 1ère année. Y associer les responsables politiques locaux pour en faire une initiative susceptible d’intéresser le Ministère. Privilégier surtout (comme on le fait avec un certain succès ailleurs) les ‘Cent (ou les soixante) Premiers Jours’ du parcours de l’étudiant en première année, pour essayer de l’intégrer au mieux et le plus rapidement possible dans le système de l’université. L’entrée dans la vie universitaire et l’apprentissage du « métier d’étudiant » s’avère en effet crucial (cf. Alain Coulon, 1997). 6) Repenser la formation tout au long de la vie, en lien avec la formation initiale et la recherche. La division entre formation initiale et formation continue cloisonne d’une façon inutile. Il serait plus enrichissant, pour les étudiants et les enseignants chercheurs, de les penser sur un continuum et d’adosser tous les enseignements à la recherche. 3.2 Recherche 3.2.1 Les atouts Université de proximité, l’UPEC est aussi reconnue pour ses forces en matière de recherche, particulièrement en santé, urbanisme, environnement, chimie, math-­‐STIC. On trouve également des pépites en SHS, en droit, etc. Parmi ses spécificités, il faut relever l’ancrage territorial de la recherche qui a été restructurée en deux grands pôles thématiques, incluant l’UPEMLV, les autres membres du PRES Université Paris Est et des établissements parisiens. Il s’agit des pôles : • « Ville, environnement et leurs ingénieries », situé à la Cité Descartes à Marne-­‐la-­‐
Vallée • « Santé-­‐Société », situé à Créteil Par ailleurs, le PRES a été renforcé par la mise en place de règles communes de signature des publications scientifiques et par le transfert des écoles doctorales et des allocations doctorales ainsi que la délivrance des doctorats sous son sceau. Une politique de soutien à la recherche s’est déjà traduite par un accroissement important des publications scientifiques et par des Labex. Le rapport d’auto-­‐évaluation souligne l’évolution de la production scientifique qui a augmenté de 50 % entre 2005 et 2010 et de 25 % entre 2008 et 2010. Ce rapport note aussi que « l’UPEC a obtenu un Labex (Laboratoire d’excellence) en coordination, le VRI (Vaccine Research Institute), pour un montant de 7 millions d’euros et 7 laboratoires UPEC sont associés à 9 autres Labex dont 2 portés par le PRES UPE » pour un montant total de dotation qui s’élève à 62 millions d’euros répartis sur 10 ans. Les forces de l’UPEC en matière de recherche s’appuient sur un nombre important de structures de qualité telles que l’Institut Mondor, le CHU, l’Établissement Français du Sang, l’École Nationale Vétérinaire d’Alfort (ENVA) qui lui est maintenant rattaché par une convention, l’Observatoire des Sciences de l’Univers, etc. 20 Des collaborations à fort potentiel sont en cours de développement. Les encourager est maintenant un des critères de choix pour les appels d’offres lancés par l’université, qu’il s’agisse de post docs, de professeurs invités, de colloques ou de projets de recherche interdisciplinaire (50 000 euros par projet) ; des journées d’étude sont associées aux appels à projet. Ce potentiel de collaboration inclut : • Des fusions de laboratoires avec l’UPEMLV : Institut de Recherche en Gestion (IRG), Institut des Mondes Anglophone, Germanique et Roman (IMAGER), Équipe de Recherche sur l'Utilisation des Données Individuelles en lien avec la Théorie Économique (ERUDITE), Laboratoire d’Analyse et de Mathématiques Appliquées (LAMA), Modélisation et Simulation Multi-­‐Échelle (MSME), Lab’Urba, Laboratoire Eau, Environnement, Systèmes Urbains (LEESU). •
De nouvelles perspectives de collaboration avec le rattachement de l’ENVA, dont le projet ECTIF (École de Chirurgie et des Techniques Interventionnelles de l’Île-­‐de-­‐
France), implanté à l’ENVA, qui explorera les interactions entre chirurgie humaine et animale. •
La Maison de l’Environnement qui regroupe l’UPEC, l’UPEMLV, l’École Nationale des Ponts et Chaussées et l’Université Paris Diderot. •
Des liens qui rattachent l’UPEC à la métropole du grand Paris à travers le Collegium Galilée et le projet Aqua futura. En association avec l’Université Pierre et Marie Curie (UPMC), ce collegium vise à renforcer la qualité des études médicales et paramédicales ainsi que la recherche dans ces domaines et à promouvoir un territoire de santé universitaire « à l’est mais dans une logique de la métropole du grand Paris ». Aqua futura (en association avec l’UPMC, l’Université Paris Diderot et l’École Supérieure de Physique et de Chimie Industrielles de la Ville de Paris) a pour vocation de développer, autour du laboratoire de la régie municipale Eau de Paris, des formations et une recherche universitaire sur les thématiques de l’eau. Des ressources et des initiatives viennent en appui aux ambitions de l’UPEC en matière de recherche. En effet, l’UPEC a mis en place de nouveaux outils de pilotage de la recherche, une meilleure gestion des recrutements, et un service support. Ainsi, une nouvelle direction de la recherche soutient la constitution des pôles et leur visibilité sans négliger les laboratoires qui n’y sont pas inclus ; le montage de projets est assuré par un service dédié qui a été établi en 2009 et qui s’autofinance en prélevant 10 % sur les contrats. La cellule des contrats a dû mettre en place des procédures de gestion dont la rigueur est indispensable aux projets ANR ou européens. Cette rigueur devient – ou est ressenti comme – une lourdeur pour de plus petits projets. Une vice-­‐présidence « humanités et société » a été créée, dans le but de soutenir et de structurer les activités de recherche dans ces domaines en y dégageant quelques grandes thématiques et en y encourageant une plus grande interface entre les disciplines. Les actions prévues incluent : • La création d’une Maison des Sciences de l’Homme. 21 •
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L’amélioration des conditions de travail de recherche, notamment des doctorants : identifier les besoins immobiliers, trouver un lieu pour des réunions de recherche, entre doctorants, créer des espaces de travail. Le renforcement des SHS dans le pôle « science et société » à travers des journées d’études, avec appel à communication. L’analyse des rapports d’activité des laboratoires pour trouver des idées fortes. Cette analyse sera pilotée par un comité dans lequel participent aussi l’ENVA, l’UPEMLV et les membres SHS de l’IFSTTAR (Institut Français des Sciences et Technologies des Transports, de l’Aménagement et des Réseaux). Par ailleurs, des ressources supplémentaires ont été dégagées pour les études doctorales. Les bibliothèques et le service de documentation ont été renforcés par le recrutement de personnels de qualité, qui suivent de près les dernières évolutions, et qui travaillent avec l’UPEMLV et les autres partenaires du PRES à une politique documentaire commune. Enfin, on note que l’UPEC ne s’est pas encore dotée d’une charte éthique pour la recherche. 3.2.2 Nos recommandations 1) Notre première recommandation consiste à encourager l’UPEC à maintenir le cap en poursuivant les objectifs qu’elle s’est fixés, notamment la stratégie qui vise à renforcer le positionnement de l’université aux niveaux national et international. Plus précisément, il s’agit de soutenir les dynamiques de rapprochement et de structuration en cours en concentrant les efforts sur les pôles d’excellence identifiés : • Utiliser le développement des axes scientifiques stratégiques pour favoriser l’internationalisation (collaborations internationales et cotutelles) et le rayonnement de l’université. Dans ces perspectives, envisager des stratégies pour soutenir, voire attirer dans les domaines que l’on entend favoriser des jeunes chercheurs à haut potentiel (ERC, ANR, etc.) •
Concentrer les moyens sur l’approche pluridisciplinaire des grands défis contemporains (Santé/Société/Urbanisme/Techniques). •
Renforcer autant que possible les forces en SHS, en lien avec : ü Les thématiques locales : la banlieue représente un formidable laboratoire social et un enjeu de société. ü L’École de santé ; l’École Supérieure du Professorat et de l’Education (ESPE) ; l’École Nationale Vétérinaire d’Alfort ; l’École d’Urbanisme ; etc. •
Exploiter pleinement les multiples possibilités qu’offre désormais le rattachement de l’École Nationale Vétérinaire d’Alfort. 2) À ces objectifs que l’UPEC s’est déjà fixés, nous rajoutons quatre recommandations : • Exploiter le potentiel de recherche en éducation, en formation et en intervention sociale à travers l’ESPE et l’Observatoire Universitaire International de l’Éducation et de la Prévention (OUIEP). • Adapter l’accès à la documentation aux évolutions en cours à travers des archives ouvertes et poursuivre le développement et la mutualisation des ressources documentaires électroniques dont les coûts sont très élevés. Ceci 22 •
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implique de rapprocher le service de documentation et la Direction des systèmes d’information afin d’assurer que ce dernier prend en compte les évolutions en matière de documentation. Évaluer le service de montage de projets de recherche à travers un questionnaire de satisfaction des utilisateurs. Développer une charte éthique afin que les procédures soient clairement établies avant d’être confronté à des problèmes éventuels de fraude scientifique ou de plagiat. 3.3 Engagement envers la société 3.3.1 Un engagement historique Comme nous l’avons déjà évoqué, l’UPEC a été créée pour accompagner le développement de son territoire. L’université est restée fidèle à cette mission et la volonté de contribuer au développement social est forte et largement partagée, comme en témoigne la longue tradition d’interaction avec l’environnement socio-­‐économique et de collaboration avec les collectivités territoriales. Son offre de formation est adaptée (apprentissage, licences professionnalisantes, formation continue, etc.) et de proximité. Cette offre s’est enrichie récemment par un maillage plus étendu des sites de formation. On compte 1 700 apprentis à l’UPEC ; l’UPEMLV, sa voisine et sa partenaire privilégiée, est en 1ère place en France par le nombre de ses apprentis. Grâce à ce partenariat, l’UPEC est associée à un programme d’entreprenariat étudiants pour susciter des vocations à travers des ateliers, des cursus au niveau de la licence, et de nouvelles pédagogies. En matière de valorisation, les chargés de projet visitent les laboratoires afin de détecter des résultats valorisables, et engagent la collaboration avec les entreprises pour le développement d’un nouveau produit. En 2007, on comptait 0 brevet ; leur nombre est passé à 25 en 2012. L’ancrage territorial se traduit aussi dans l’engagement de l’UPEC vis-­‐à-­‐vis du PRES UPE, qu’elle conçoit comme une opportunité de renforcer sa contribution au territoire de l’est francilien. Le rôle que l’UPEC a joué dans le déménagement de l’IUP de Créteil à Marne-­‐la-­‐
Vallée, le montage du projet d’ECTIF (Ecole de chirurgie et des techniques interventionnelles francilienne) en lien avec l’ENVA et la création de la Société d’Accélération du Transfert de Technologie – la SATT Île-­‐de-­‐France Innov – et son soutien à cette structure de valorisation sont autant de preuves de son engagement. La SATT a démarré en septembre 2012. Elle englobe 19 établissements situés sur 80 sites dans la région ; elle regroupe un effectif de 15 personnes (qui sera doublé d’ici six mois) ; elle détient la licence exclusive pour tous les brevets de l’UPEC et dispose d’un fond de maturation qui s’élève à 63 millions d’euros sur dix ans. L’UPEC est en troisième position en volume d’activités au sein de la SATT, qui inclut aussi l’Université Paris 5 (en 1ère position) et l’Université Paris Diderot (en 2ème place). 23 La création récente d’une vice-­‐présidence dédiée aux partenariats économiques renforce la capacité d’intervention de l’université. L’objectif de la vice-­‐présidence est de rassembler en un lieu toutes les activités liées au développement du territoire – recrutement, apprentissage, valorisation de la recherche – afin d’intégrer ce que l’UPEC peut apporter aux partenaires : insertion professionnelle, formation continue, partenariats de recherche voire du développement international. Tout en revendiquant son ancrage territorial, l’UPEC dépasse ce périmètre pour rendre visite aux sièges sociaux des grandes entreprises situés à l’ouest de Paris. Ces grands groupes ont des activités internationales que l’UPEC a l’intention d’exploiter afin de développer des opportunités de stages et d’emplois pour ses étudiants. Plusieurs défis et objectifs ont été identifiés par nos interlocuteurs (vice-­‐président, partenariats, responsables de la SATT, de la Chambre de commerce, du Conseil général, de l’Agglomération) : • Inclure des aspects de connaissance du monde professionnel dans tous les cursus de licence, et par ce biais toucher les étudiants en SHS ; •
Développer la stratégie en matière de formation continue (identifier les partenaires, restructurer les supports de l’université, etc.) et la transformer en enseignement tout au long de la vie. •
Envisager l’opportunité d’un guichet unique des entreprises : avec une tradition facultaire forte, il y a des difficultés à rassembler les composantes pour qu’elles travaillent ensemble vers l’extérieur ; 90 % des ressources des partenariats restent dans les composantes. L’UPEC fait face à la même difficulté avec la structuration d’anciens (alumni) qui se fait dans certains UFR. •
Les liens avec les petites et moyennes entreprises méritent d’être encore développés. Par ailleurs, on note qu’il manque une structure de coordination entre les différents échelons des autorités territoriales et que la Commission territoriale du PRES se réunit une fois l’an pour un échange d’information plutôt qu’une discussion. A l’origine, l’UPEC s’est différenciée grâce à une recherche ancrée sur son territoire. Cette spécificité semble moins visible maintenant que d’autres domaines de recherche ont pris de l’ampleur. Pourtant, le territoire de l’UPEC est un laboratoire social important pour la France et un positionnement renforcé sur les problématiques des banlieues pourrait constituer un atout incontestable. 3.3.2 Nos recommandations 1) Remettre de façon très volontariste les spécificités d’une recherche sur et dans le territoire en avant et cela en partenariat étroit avec les acteurs politiques, économiques sociaux et institutionnels. 2) Poursuivre une réflexion globale sur le maillage des implantations distantes et sur leurs conséquences (positives et négatives) en matière d’offre de formation, de recherche, de vie étudiante et de logement pour les étudiants ainsi que pour les enseignants chercheurs étrangers. 24 3) Continuer à accroître l’offre de logements pour étudiants et chercheurs. La possibilité de partenariats innovants publics/privés en matière de réalisation de résidences étudiantes pourrait être examinée. 4) Exploiter pleinement les complémentarités entre les différents partenaires du PRES. 5) Poursuivre les efforts en matière de valorisation et de brevets et continuer de l’articuler avec le SATT. 6) Améliorer l’interface vis-­‐à-­‐vis des entreprises, des PME et des collectivités à travers un guichet unique. 7) Dans la perspective des changements que la loi de 2013 apportera aux modalités de contrat de site, faire de la Commission territoriale du PRES un lieu de débat et de concertation avec les autorités territoriales. 8) Construire un réseau des anciens (alumni) en appui avec le Service de la communication et ses actions qui visent à renforcer l’identité de l’UPEC. 25 4. LA STRATÉGIE INTERNATIONALE 4.1 Les activités et les nouvelles perspectives L’engagement de l’UPEC en Europe remonte aux origines de l’université, et l’université a souvent été sollicitée dans les conférences européennes pour faire office de porte-­‐parole de la France sur les sujets touchant à l’internationalisation de l’enseignement et de la recherche. Une partie des activités internationales de l’université avait été transférée au PRES et, par la suite, rapatriées. Aujourd’hui, l’ouverture internationale est une priorité pour l’UPEC qui a dégagé, en plus des ressources récurrentes, 160 000 € pour la renforcer. En matière de partenariats, on note que l’UPEC dénombre environ 130 accords interuniversitaires, majoritairement en Europe, et 170 Erasmus (y compris ceux qui touchent aux étudiants des IUT). On note également : • Une tradition de coopération bien ancrée et reconnue, notamment en Afrique et au Vietnam. •
Des partenariats avec des universités de pays émergeants, notamment au Brésil et en Chine. •
Des accords avec des partenaires importants : Brown University, Northwestern University (en cours) ; Politecnico di Milano ; Université de Barcelone ; Université de Hambourg ; Université Galatasaray ; le Certificat Thémis, un réseau d’excellence en droit des affaires ; etc. L’ouverture de l’université à l’international est progressive, suivant le cycle d’études : • Au niveau de la licence, l’UPEC recrute localement. Le profil socio-­‐économique de ses étudiants implique que l’UPEC doive trouver des financements pour assurer leur mobilité : jusqu’à il y deux ans environ, une aide était accordée à chaque étudiant qui partait ; aujourd’hui, l’université concentre les aides sur un plus petit nombre d’étudiants, les plus démunis. L’UPEC offre quelques filières en anglais. •
Au niveau du master, l’UPEC gagne en capacité d’attraction à l’échelon régional et national avec, pour certaines filières, un pourcentage important d’étudiants étrangers (20 % à l’IUP, par exemple). •
Au niveau du doctorat, l’UPEC prend une dimension internationale avec 40 % de doctorants étrangers, particulièrement en : médecine, chimie, environnement, littérature anglaise et américaine. Dans le but de renforcer et de structurer les activités internationales, l’université a préparé un bilan critique approfondi et de grande qualité de toutes ses activités. Ce bilan, qui fondera la réflexion stratégique en cours, reprend tous les aspects clés de l’internationalisation : les partenariats, la mobilité étudiante, la mobilité des enseignants chercheurs, l’accueil, la dimension internationale des formations et de la recherche, etc. 26 Dans le cadre de cette réflexion stratégique, plusieurs actions sont en cours : • Le recensement de tous les accords afin de trier ceux qui sont dormants, tout en préservant l’ensemble des ERASMUS. •
La structuration et la création d’un réseau de partenaires selon des critères qui ont été choisis, le but étant d’arriver à un panachage d’environ huit partenaires privilégiés qui ont des profils différents. •
La restructuration des services de support et de nouveaux recrutements. On note qu’il n’y a pas de guichet unique pour l’accueil des étudiants étrangers et pas de lieux de rencontre qui leur soient dédiés alors même qu’une Maison des langues et des relations internationales a été construite en 2011. A ce stade, la réflexion stratégique est ambitieuse et foisonnante. L’UPEC est consciente de la nécessité de prioriser les objectifs et les projets2. La volonté de progresser dans ce domaine est évidente et des progrès ont été accomplis dans les dernières semaines. 4.2 Nos recommandations 1) Poursuivre l’inventaire, la mise en cohérence et le redéploiement des accords 2)
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internationaux. Constituer l’assortiment envisagé d’universités de situations différentes avec lesquelles établir des partenariats étroits. Ces partenariats privilégiés seraient progressivement développés afin d’englober des aspects différents et un éventail de disciplines. Consacrer des ressources significatives au développement du partenariat avec Brown University. Poursuivre l’ouverture à destination des BRICS : l’établissement de partenariats entre les universités les plus réputées est en cours et il s’agit de se positionner rapidement pour ne pas s’en trouver exclus. Renforcer l’attractivité vis-­‐à-­‐vis des étudiants étrangers en revoyant les informations en anglais présentées sur le site web, et en créant un guichet unique pour l’accueil des étudiants étrangers. Pousser plus loin les réflexions en matière de ce qui peut attirer à l’UPEC des étudiants et enseignants chercheurs étrangers. Quels sont les avantages à mettre en avant ? Être basé dans l’est parisien, à proximité de Paris mais déjà presque « au vert » (qualité de vie, coûts, sécurité, etc.) ? Porter une attention particulière à la qualité de l’accueil des doctorants, post-­‐doctorants et des enseignants chercheurs étrangers – autant d’ambassadeurs potentiels. Renforcer l’internationalisation « sur place » (internationalisation at home) en encourageant le développement de contenus de cours en licence et l’apprentissage des langues. 2
L’EUA a publié, avec Raabe Publisher, des articles très utiles sur l’internationalisation, notamment : Developing institutional internationalisation policies and strategies: an overview of key issues, Robin Middlehurst, Internationalisation Handbook, B1.1-­‐1, 2009. 27 5. CONCLUSIONS L’UPEC a une identité forte, construite sur un sens très développé et largement partagé de service public, et des atouts incontestables dans l’exécution de toutes ses missions. Sa fidélité à son profil historique et son analyse précise de ses forces et de ses faiblesses lui ont permis de dégager des axes stratégiques tout à fait logiques et dont il faut soutenir de façon résolue le développement. Cette stratégie nous paraît actuellement plus aboutie en matière de recherche que dans d’autres domaines, en matière d’enseignement par exemple. Les diverses recommandations formulées dans ce rapport visent à renforcer les multiples atouts de l’université et à l’aider à faire aboutir ses projets. Pour conclure, l’équipe d’évaluation souhaite mettre l’accent sur les recommandations qui lui semblent les plus importantes et qui devraient apporter une valeur ajoutée aux objectifs déjà fixés par l’université : • D’abord et avant tout mettre l’étudiant au centre des préoccupations de l’université. Les universités les plus réputées portent une attention particulière à la réussite de tous leurs étudiants ; elles créent des lieux de vie qui favorisent leur intégration ; elles les préparent à s’impliquer dans la gouvernance de l’institution ; elles offrent un éventail de services qui soutient l’étudiant avant qu’il n’arrive à l’université, pendant sa période d’étude et son entrée dans la vie professionnelle ; elles maintiennent des liens avec leurs diplômés. •
En matière de recherche, soutenir la structuration en pôles, la coopération dans et hors du PRES, pour donner une envergure vraiment internationale aux meilleures équipes, sans pour autant sacrifier les laboratoires « minoritaires » et hors pôle ou hors PRES. •
Améliorer l’interface vis à vis des entreprises, des PME et des collectivités à travers un guichet unique et faire de la Commission territoriale du PRES un lieu de débat et de concertation. •
Continuer à développer progressivement la stratégie internationale à partir de l'analyse en cours en précisant les priorités aux différentes étapes du processus. •
En matière de gestion : (1) veiller à l’équilibre entre centralisation et décentralisation dans une réflexion stratégique conjointe ; (2) en s’assurant que l’administration continue d’être conçue comme venant en support au cœur de métier de l’université, et (3) développer la démarche qualité en soutien au pilotage de l’institution. •
Et enfin, dégager des moyens pour mettre en place une politique d’incitation à travers un fond pour des activités innovantes (« seed money »). Cela implique que la méthode d’allocation interne soit en cohérence avec la stratégie et qu’elle ne soit pas simplement le miroir du modèle SYMPA ou basée sur des critères historiques. 28 6. REMERCIEMENTS L’équipe d’évaluation tient à exprimer ses remerciements au président de l’Université Paris-­‐
Est Créteil, Monsieur Luc Hittinger, pour son engagement personnel dans cette évaluation, ainsi qu’à tous ses collaborateurs pour leur ouverture et pour leur participation active aux réunions avec notre équipe. Nos vifs remerciements s’adressent aussi à Monsieur Pierre Couraud, qui a veillé à la parfaite organisation et au bon déroulement des deux visites avec grande courtoisie et efficacité, et à Monsieur Didier Nicolle qui s’est souvent dévoué pour nous conduire d’un site à l’autre, ce qui fut autant d’occasions d’échanges éclairants. L’équipe d’évaluation adresse à l’Université de Paris-­‐Est Créteil ses meilleurs vœux pour une bonne continuation, et l’EUA reste à sa disposition pour un suivi éventuel. 29