Les fondamentaux du Knowledge Management

Transcription

29/11/2010
Université Paris Dauphine
M2 SITN
(Année scolaire 2010-2011)
Module KM 2
La capitalisation sur les connaissances dans l’entreprise
l entreprise
Introduction au Knowledge Management
Michel GRUNDSTEIN
Ingénieur Conseil
Ch
Chercheur
h
A
Associé
ié au LAMSADE Université
U i
ité P
Paris-Dauphine
i D
hi
MG Conseil
Tél./Fax : 01 48 76 26 63
[email protected]
http://www.mgconseil.fr
© Michel Grundstein - reproduction autorisée avec mention de l’auteur
MG Conseil
Repères pour le Knowledge Management
Module d'évaluation
Travaux de groupe
Énoncé
É
éd
du problème
blè
Vous êtes dans un cabinet de conseil ou un service chargé de promouvoir le KM dans l'entreprise. A
l'occasion d'une réunion de sensibilisation des cadres opérationnels de votre client vous devez
préparer un argumentaire pour les convaincre de lancer une opération de KM dans leur domaine
de responsabilité.
Élaborez (par groupe de 5 à 6) un maximum de sept transparents pour présenter votre prestation.
Pour ce faire, après avoir précisé le contexte de votre intervention (Qui êtes vous ? A qui vous
adressez-vous ? Pourquoi ?), vous tenterez de répondre aux questions suivantes :
- Qu’est-ce que le Knowledge Management ?
q
p
promouvoir le Knowledge
g Management
g
?
- Pourquoi
- Comment vous y prendriez-vous pour lancer l’opération de Knowledge Management ?
Modalités (présence obligatoire)
- Préparation : hors session plénière
- Rendu: fascicule transparents + commentaires
- Présentation : 20 minutes par groupe (15 exposé + 5 discussion)
- Discussion générale
MG Conseil
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29/11/2010
Introduction au Knowledge Management (KM)
Plan du cours
Module KM1 :
Introduction
Du développement des systèmes à base de connaissances à la
capitalisation sur les connaissances dans l’entreprise :
Enseignements tirés de l’expérience
Qu’est ce que le KM ?
Notion de connaissances dans l’entreprise :
z Postulats, dimension privée et dimension collective des connaissances
individuelles, mode de conversion de la connaissance, axe de progrès
Problématique de capitalisation sur les connaissances et
positionnement du Knowledge Management
Pourquoi faire une démarche de KM ?
Enjeux du Knowledge Management
MG Conseil
Introduction au Knowledge Management (KM)
Plan du cours
Module KM2 :
Les fondamentaux du KM
Finalités
Prisme d’analyse du KM
Orientations souhaitables
Comment faire une démarche de KM ?
Approches du KM
Principes de management spécifiques
Knowledge Management en pratique
GAMETH®, un cadre directeur pour repérer les
connaissances cruciales pour l’entreprise
MG Conseil
2
29/11/2010
Les fondamentaux du Knowledge Management
Finalités,
Prisme d’analyse du KM
Orientations souhaitables
MG Conseil
Les finalités du Knowledge Management
hFinalité patrimoniale
préservation des connaissances:
Comment les acquérir, les modéliser, les formaliser et les conserver ?
réutilisation des connaissances :
Comment les accéder et les diffuser ?
actualisation des connaissances :
Comment les évaluer et les mettre à jour ?
hFinalité d’innovation durable
création active de connaissances individuelles et de leur intégration au niveau
collectif dans une organisation :
Comment promouvoir et mettre en place des activités et des
processus qui amplifient les connaissances individuelles et les
cristallisent au niveau collectif au travers des interactions, du
travail en réseau, du partage d'expérience ?
MG Conseil
3
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Le prisme d’analyse du KM
L’environnement concurrentiel
Mondialisation des marchés,
Point de
Libéralisation
de l’économie
lvue
économie
Organisations
réseaux
Économique
etenstratégique
Développement durable.
Capital immatériel
Le Comportement des groupes et
Point de vue des personnes
Technologique Besoins, Pouvoirs,
L’entreprise
Valeurs, Obligations juridiques,
Structure, Mode de pilotage et
de fonctionnement,
Performance, Compétences
p
clés,
Processus à valeurs ajoutées,
Critères économiques et financiers,
Activités de gestion des compétences et
de capitalisation sur les connaissances
L’ensemble des savoirs,
des techniques,
des méthodes et des outils
qui apportent les supports
nécessaires à la mise en œuvre
des activités et aux
déroulement des processus
de gestion des compétences et
de capitalisation sur les connaissances
Point de vue
Organisationnel
Champs relationnels,
Zone d’autonomie, Responsabilités,
Compétences professionnelle,
Mode de rém
rémunération,
nération
Traits culturels, valeurs individuelles,
Aptitudes à établir des relations
de « bonne intelligence ».
.
Point de vue
Socioculturel
MG Conseil
Les relations de « bonne intelligence »
Pour de nombreux auteurs, la confiance est un des facteurs clé du partage des connaissances.
Mais, comment faire confiance dans une société menée par les forces du pouvoir et de l’argent ?
La confiance, en terme de partage de connaissances,
s’établit sur les bases de relations de « bonne
intelligence » selon quatre critères :
Le respect de soi et des autres.
La complémentarité.
La réciprocité.
La transparence des décisions qui concernent l’objet commun de
travail.
MG Conseil
4
29/11/2010
Les orientations souhaitables (1)
– Promouvoir des actions de formalisation des savoirfaire
identifier, formaliser et diffuser les pratiques les plus efficaces
encourager le retour d’expérience ;
organiser la mémoire d’entreprise .
– Développer des actions de revitalisation des savoirs
fossilisés et les rendre accessibles :
ne pas négliger les connaissances enfouies.
Finalité patrimoniale
MG Conseil
Les orientations souhaitables (2)
– Mettre en place les conditions favorisant les processus
d ’acquisition,
q
de p
production, d’échange
g et de
dissémination des savoirs et des savoir-faire
Mettre en place un système de veille efficient
Encourager un apprentissage organisationnel systématique
Exploiter les potentiels des NTIC :
z favoriser les interactions et le travail en réseau;
z créer des communautés de pratiques;
z promouvoir la formation à distance;
z inventer des formes nouvelles de compagnonnage
Finalité d’innovation durable
MG Conseil
5
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QUESTIONS ?
Michel GRUNDSTEIN
Ingénieur Conseil
Chercheur Associé au LAMSADE Université Paris-Dauphine
Tél./Fax : 01 48 76 26 63
[email protected]
GAMETH
MG Conseil
Notre définition du Knowledge Management
Groupe de recherche SIGECAD, LAMSADE, Université Paris Dauphine
Le Management
L
M
t des
d activités
ti ité ett des
d processus destinés
d ti é à
amplifier l'utilisation et la création des connaissances au sein
d'une organisation selon deux finalités complémentaires fortement
intriquées : une finalité patrimoniale et une finalité d'innovation
durable.
Finalités sous-tendues par leurs dimensions économiques et
stratégiques organisationnelles,
stratégiques,
organisationnelles socioculturelles,
socioculturelles technologiques
Résultats des travaux effectué au sein du Comité de pilotage de l’action Capitalisation des Connaissances et Redéploiement des
Compétences de l’Association ECRIN, 2001
MG Conseil
6
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Comment faire une démarche de KM ?
Les deux grandes approches du KM
Le KM en pratique
Phases d’un projet de KM
Technologies
ec o og es
Facteurs de succès
Données économiques
MG Conseil
Les deux grandes approches du KM
Approche technologique
On appelle « Knowledge Management »
(noté KM, en français management des connaissances ou
Management par les connaissances) les méthodes et outils logiciels
permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l’entreprise afin
notamment de les organiser et de les diffuser.
Approche managériale
On appelle « Knowledge Management »
Le Management des activités et des processus destinés à amplifier
l'utilisation et la création des connaissances au sein d'une organisation selon deux
finalités complémentaires fortement intriquées : une finalité patrimoniale et une
finalité d'innovation durable. Finalités sous-tendues par leurs dimensions
économiques et stratégiques, organisationnelles, socioculturelles, technologiques
http://www jobintree com/dictionnaire/definition knowledge management
http://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-knowledge-management301.html
Certified Knowledge Management Training in Luzern (november 5, 2010)
KM Institute Switzerland
–Répond à une demande de solutions
fondées sur les technologies de
l’information et de la communication.
–Est centrée sur la codification de
connaissances explicites, stables et bien
définies
dé
es (e
(en général,
gé é a , les
es connaissances
co a ssa ces
scientifiques et techniques).
–Relève de l’implantation d’outils
informatiques, de bases de donnée et de
techniques spécifiques de représentation
des connaissances.
Groupe de recherche SIGECAD,
LAMSADE, Université Paris dauphine
–Intègre les connaissances en tant que
ressources contribuant à la mise en œuvre
de la vision stratégique de l’entreprise.
–Est centrée sur les performances de
l’entreprise et sur l’échange et le partage
des co
connaissances
a ssa ces tac
tacites
tes co
conjoncturelles
jo ctu e es et
dynamiques (en général les connaissances
organisationnelles).
–Relève des processus de décision, des
processus d’apprentissage et de gestion des
compétences, du fonctionnement en réseau
et de l’animation de communautés de
pratiques.
MG Conseil
7
29/11/2010
Approche technologique
Contraintes
S
Savoirs
i
INTENTION
Savoir-faire
COMMUNICATION
Système d’informations
partagées
DONNEES
DECISION/ACTION
Système d'informations
circulantes
Ressources
matérielles
Compétences
Ad
dapté de Michel Grundstein, MCX Poitiers
s, 1997
Les trois natures d’information
Connaissances
produites
Actualisation
SOURCES DE CONNAISSANCES
Système d’informations sources de connaissances
MG Conseil
Tenir compte des éléments sous-jacents
n
ENVIRONNEMENT SOCIOTECHNIQUE
Technologies Web
Systèmes à base de connaissances
Mémoires organisationnelles
Progiciels de gestion des contenus
Portails d’entreprise
PROCESSUS À
VALEUR AJOUTÉE
Espaces de travail collaboratif
o
Technologies Web
Communication
Interactions
MG Conseil
8
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Adopter des principes de management spécifiques (1)
Processus continu d’amélioration du management de la qualité
Cycle de DEMING
(PDCA)
Prévoir
PLAN
Faire
DO
ACT
Réagir
éag
CHECK
Vérifier
é e
Processus continu d’amélioration du
management du système de qualité
MG Conseil
Processus d’apprentissage organisationnel
Valeurs
directrices
Stratégie
d’action
PLAN
Apprentissage en double boucle
ACT
Amélioration
Action
DO
Consequences
Apprentissage en simple boucle
CHECK
Compréhension
Apprentissage en simple et double boucle
Argyris & Schön
MG Conseil
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Relations entre le cycle de Deming et l’apprentissage organisationnel
Valeurs
directrices
Stratégie
d’action
PLAN
Apprentissage en double boucle
Action
DO
Conséquences
Apprentissage en simple boucle
Innovation
ACT
Amélioration
CHECK
Compréhension
p
Changement 2
P. Watzlawick
Qualité
MG Conseil
QUESTIONS ?
Michel GRUNDSTEIN
Ingénieur Conseil
Tél./Fax : 01 48 76 26 63
[email protected]
GAMETH
MG Conseil
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Le Knowledge Management en pratique
Phases d’un projet de KM
Technologies - Facteurs de succès - Données économiques
(Extraits du livret “Introduction au management des connaissances dans l’entreprise”
réalisé par le Groupe de Travail Méthodologie de IIIA, Décembre, 2000)
MG Conseil
Les phases d’un projet de KM
MANAGER
PHASE 1 : Phase d’orientations
stratégiques
PHASE 2 : Phase de pilotage
opérationnel
PHASE 3 : Ph
Phase dde dé
déploiement
l i
t
des solutions
MG Conseil
11
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Les questions
– Comment articuler le projet de KM avec les orientations
stratégiques de l’entreprise ?
– Comment sensibiliser au management des connaissances ?
– Comment définir le cadre et les axes d'actions ?
– Comment évaluer l'état de maturité de l'entreprise au plan de sa
capacité à mettre en œuvre le projet de KM ?
– Quels sont les impacts prévisibles ?
– Comment réunir les conditions favorables ?
– Quelles sont les activités à développer et promouvoir ?
– Quels indicateurs mettre en place ?
– Comment faire émerger les structures organisationnelles
nécessaires et attribuer les rôles ?
Source : IIIA-GTM Intrroduction au management des connaissan
nces, 2000
PHASE 1 : Phase d’orientations stratégiques
MG Conseil
PHASE 1 : Phase d’orientations stratégiques
•déployer une veille active,
•déterminer les objectifs du KM,
•élaborer un dossier fondateur de
la vision du KM pour l’entreprise.
•analyser les éléments clés de la stratégie de l’entreprise,
•déterminer les domaines d’application prioritaires,
•définir les axes d’orientation.
•qualifier
lifi le
l mode
d de
d management,
•identifier l’existence d’un dispositif d’action spécifique,
•identifier les processus de KM existants,
•mesurer le degré d’apprentissage collectif,
•identifier les champs d’application favorable.
L’étude de maturité se réfère au modèle global de Knowledge Management
décrit dans le rapport de recherche RR#11 (Grundstein, 2005-2008).
•identifier les projets en cours ou réalisés,
•lister les projets potentiels,
•déterminer les objectifs de chaque projet potentiel,
•déterminer la valeur ajoutée de chaque projet potentiel,
•hiérarchiser les projets potentiels,
•choisir un projet prioritaire.
MG Conseil
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Les questions
– Quelles priorités accorder aux différentes facettes de la
problématique ?
– Quels processus mettre en œuvre pour répondre aux problèmes
soulevés par chacune des facettes ?
– Comment faciliter ces processus ?
– Comment s'y prendre, selon quelle démarche, avec quelles
méthodes et quels outils ?
– Quelles applications développer ?
– Comment
C
t lles défi
définir
i ett lles concevoir
i ?
– Comment choisir les technologies les plus adaptées ?
– Comment justifier l'investissement nécessaire ?
– Comment valider la valeur des connaissances ?
– Comment définir le seuil de rentabilité ?
nces, 2000
PHASE 2 : Phase de pilotage opérationnel
MG Conseil
PHASE 2 : Phase de pilotage opérationnel
Les étapes
•réaliser une étude d’opportunité,
•cadrer le projet,
•cerner les connaissances potentiellement
cruciales,
•localiser les connaissances sur lesquelles
•établir un budget,
r
capitaliser,
é
le retour sur
é abo e un
u programme
p og aa
e de développement
déve oppe e •évaluer
du
•élaborer
investissement,
l
projet,
i
•élaborer un argumentaire,
•rédiger le cahier des
s
•établir le rapport ed’opportunité.
charges,
r
u
n
e
•identifier et sensibiliser les
parties prenantes,
•définir les indicateurs,
é
•prévoir les jalons, budgéter
t
u
et planifier les étapes.
© MicheldGrundstein - reproduction autorisée avec mention de l’auteur
e
•former un comité de pilotage,
•définir les rôles,
•évaluer les ressources humaines et matérielles
nécessaires,
•identifier et recruter les acteurs.
MG Conseil
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Les questions
– Quelles sont les technologies (méthodes, techniques et outils)
pertinentes ?
– Comment mettre en œuvre les solutions choisies ?
nces, 2000
PHASE 3 : Phase de déploiement des solutions
MG Conseil
PHASE 3 : Phase de déploiement des solutions
Les étapes
•identifier et cadrer le champ d’application pilote,
•suivre et coordonner le projet,
•informer/former les parties prenantes,
•choisir les outils et les méthodes appropriées,
•développer les applications spécifiques,
tester au fil de l’eau
l eau dans le champ dd’application
application
•tester
pilote.
•intégrer les applications aux
autres systèmes informatiques et
les insérer dans l’environnement
sociotechnique.
Cette évaluation se fait
par rapport aux indicateurs
définis au cours de l’étape 2.2.
MG Conseil
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Documents à consulter
– Jean-François Ballay : Tous Managers du Savoir!. Éditions
d’Organisation, 2002
– Gilles Balmisse: Gestion des connaissances. Guide des
outils du knowledge management. Vuibert, 2005
–Imed Boughzala, Jean-louis Ermine: Management des
connaissances en entreprise. Lavoisier, Paris, 2004
– Rose Dieng, Olivier Corby, Alain Giboin, Joanna
Golebiowska, Nada Matta, Myriam Rinière : Méthodes et
outils pour la gestion des connaissances. Dunod, Paris, 2000.
– Jean-Yves Prax: Le manuel du Knowledge Management :
Une approche de 2e génération. Dunod, Paris, 2003.
–Michel Grundstein ,Camille Rosenthal-Sabroux : Vers une
approche du Système d’information et de connaissance
transposée de l’approche du Knowledge Management dans
l’entreprise étendue. In Rosenthal-Sabroux, C. and Carvalho,
A. (Eds), Management et Gouvernance des SI, Lavoisier,
2009
Michel Grundstein :
– Le management des connaissances de l'entreprise:
Problématique, Axe de progrès, Orientations. Rapport de
recherche #05, MG Conseil, Paris, rév. 2.0 juillet 2002.
– GAMETH : un cadre méthodologique pour repérer les
connaissances cruciales pour l’entreprise. Rapport de
recherche #09, MG Conseil, Paris, rév. 2.0 octobre 2007
– Vers un Modèle Global de Knowledge Management pour
l’Entreprise (MGKME). Rapport de recherche #11, MG
Conseil, Paris, rév. 6.0 septembre 2008.
– Pilotage d’un Projet Global de Knowledge Management
(PGKM). Rapport de recherche #12, MG Conseil, Paris, rév.
2.0 mars 2005.
– Lucie Rivard et al: Gestion stratégique des connaissances.
Presses de l’Université Laval, Canada, 2005.
– Don Cohen, Laurence Prusak: In Good Company. How
Social Capital Makes Organizations Work. Harvard Business
School Press, 2001.
–Thomas H. Davenport, Laurence Prusak : Working Knowledge.
How Organizations Manage What They Know. Harvard Business
School Press, Boston, 1998.
–Charles Despres, Daniele Chauvel: Knowledge Horizons. The
Present and the Promise of Knowledge Management.
Butterworth-Heinemann, 2000.
– Peter Drucker: Au-delà du Capitalisme, La métamorphose de
cette fin de siècle. Dunod, Paris 1993. Edition originale "Postcapitalism Society", Butterworth-Heinemann Ltd., Oxford, Great
Britain, 1993.
– Leif Edvinsson, Michael S. Malone: Intellectual capital.
HarperBusiness, New York, 1997.
– Jay Liebowitz : Knowledge Management Handbook. CRC
Press LLC, 1999.
– Daryl Morey, Mark Maybury, Bhavani Thuraisingham :
Knowledge Management, Classic and Contemporary Works. The
MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 2000.
– Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi: The Knowledge Creating
Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation. Oxford University Press, 1995. Édition en langue
française : La connaissance créatrice. La dynamique de
l’entreprise apprenante. De Boeck Université s.a., 1997.
– Shigehisa Tsuchiya: Improving Knowledge Creation Ability
through Organizational Learning. ISMICK'93 Proceedings,
International Symposium on the Management of Industrial and
Corporate Knowledge, UTC, Compiègne, October, 1993.
– Etienne Wenger: Communauties of Practice: The Key to
Knowledge Strategy. The Journal of the Institute for Knowledge
Management Vol.1, Fall 1999.
– Karl Wiig: People –Focused Knowledge Management. How
Effective Decision Making Leads to Corporate Success. Elsevier
Butterworth-Heinemann, 2004
Dan Porter, Alex Bennet, Ron Turner, Dave Wennergren: The Power of
Team: The Making of a CIO. Department of the Navy Chief
Information Officer (DON CIO), 2002. www.doncio.navy.mil
MGConseil
Conseil
MG
– Méthode de structuration et de présentation des
documents (Information Mapping®)
– Internet , Intranet, Extranet
– Extraction de connaissances à partir de textes (TextMining)
– Extraction de connaissances à partir de données (Data
Mining)
Facteurs de succès
– Modélisation des connaissances
– Systèmes experts, Knowledge Based Engineering
nces, 2000
Le technologies (méthodes, outils) du Knowledge
Management (1)
MG Conseil
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–
–
–
–
Raisonnement à partir de cas
Ontologies, Terminologies
Web sémantique
NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication))
– La GED (Document Management System ou Document
Information System)
nces, 2000
Management (2)
MG Conseil
–
–
–
–
–
CSCW (Computer Supported Cooperative Work)
Outils de Groupware
NTE (Nouvelles Technologies pour l'Enseignement)
Outils de Workflow
Social network technologies (Outils de cartographie
sémantique de gestion des processus
sémantique,
processus, de localisation
d’expertise)
– Web 2.0 (Weblogs, Wikis, Podcast, RSS, Instant
Messaging )
nces, 2000
Management (3)
MG Conseil
16
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Les facteurs de succès du Knowledge
Management
g
((1))
– Définir une proposition de valeur
Vision du KM alignée sur les objectifs stratégiques
– Réaliser un audit de connaissances
– Conduire une étude d ’opportunité
– Bien analyser la cible
nces, 2000
MG Conseil
– Créer un environnement favorable
– S ’assurer d ’un appui à tous les niveaux de
l ’organisation et communiquer
– Mettre en place des référentiels de connaissances
métiers
nces, 2000
Les facteurs de succès du Knowledge
Management (2)
MG Conseil
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– Une grande diversité des retombées possibles
systèmes informatisés d’aide à la conduite, à la conception...
systèmes supports à la formation classique ou à distance
documentation autour des produits, des procédés, des processus (de
conception et de production …)
structuration et transfert des « Best Practices »,
systèmes de gestion des compétences (les hommes, savoir-faire,
expériences),
éi
)
référentiels métiers (mémoire d’entreprise),
Ré-ingénierie des processus et mise en place d’organisations
pertinentes,
GAMETH
émergence et multiplication de communautés de pratiques.
nces, 2000
Les données économiques du Knowledge
Management (1)
MG Conseil
– L’estimation
L estimation du retour sur investissement est une
activité difficile dans le domaine de la gestion des
connaissances :
car les délais de ROI sont en général longs,
car la mesure de gain sur un capital immatériel nécessite des unités
de mesure de l’immatériel non encore définies (encore au stade de
la R&D),
de plus,
plus le ROI dépendra fortement
z du nombre de personnes impactées par le projet,
z du type de retombées attendues du projet (système d’aide à la
conduite, à la conception... ou simple système de groupware
pour le partage de « best practices »).
nces, 2000
Management (2)
MG Conseil
18
29/11/2010
nces, 2000
Management (3)
– Critères de mesure des résultats
Qualité des décisions et du résultat des actions
Contribution à l’Innovation
Augmentation des performances et/ou de la réactivité
Aide à la formation
Degré de partage et de réutilisation des connaissances
MG Conseil
QUESTIONS ?
Michel GRUNDSTEIN
Ingénieur Conseil
Tél./Fax : 01 48 76 26 63
[email protected]
MG Conseil
19
29/11/2010
GAMETH®, un cadre directeur pour repérer les
connaissances cruciales pour l’entreprise
– Positionnement de GAMETH®, buts, postulats
– Démarche
– Applications
A li i
MG Conseil
Le positionnement de GAMETH®
MANAGER
Élaborer
abo e une
u e vision
so
Promouvoir / Informer / Former
Organiser / Coordonner
Faciliter / Encourager / Motiver
Mesurer / Suivre
PRESERVER
Acquérir
Modéliser
Formaliser
Conserver
Identifier,
Localiser
Caractériser
Cartographier
Estimer
Hiérarchiser
Connaissances
Cruciales
Évaluer
Mettre à jour
Standardiser
Enrichir
ACTUALISER
Accéder
Diffuser
Partager
Exploiter
Combiner
Créer
Adapté de Michell Grundstein, IIIA-GTM, 1996
REPERER
VALORISER
©Michel Grundstein, 2000
MG Conseil
20
29/11/2010
Un problème évoqué dès 1991
Répondre à un besoin réel :
Repérer les connaissances cruciales pour l’entreprise.
« The challenge is to find out what you have - and use it. »
Thomas A. Stewart, "Brainpower”, June 3, 1991 issue of Fortune magazine
« Companies waste billions on knowledge management
because they fail to figure out what knowledge they need,
or how to manage it. »
Excerpt by Business2.0 from Thomas A. Stewart’s
« The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the 21tst century Organization, »
to be published in 2002 by Currency Doubleday.
Double finalités fortement intriquées :
patrimoniale + innovation durable
MG Conseil
GAMETH® : les buts de l'étude
–
–
–
–
–
–
–
Le p
problème est-il bien p
posé ?
Les objectifs sont-ils clairement définis ?
Sur quelles connaissances doit-on capitaliser ?
Qui détient ces connaissances ? A quel endroit ?
Sous quelle forme ?
Qui utilise ces connaissances ? Quand ? Comment ?
Quels sont les enjeux et les risques associés ?
MG Conseil
21
29/11/2010
GAMETH® : les postulats
Postulat 1 :
– La connaissance n’est pas un objet
La connaissance n’est pas un objet, elle résulte de la rencontre d’une donnée
avec un sujet
Elle s’inscrit au travers du système d’interprétation de l’individu dans sa
mémoire
Postulat 2 :
– La connaissance est reliée à l ’action
Du point de vue de l’entreprise, la connaissance est crée par l’action et est
essentielle à son déroulement
Elle est finalisée par l’action
Postulat
P
l 3:
– Il existe deux grandes catégories de connaissances dans l ’entreprise
d’une part, les éléments tangibles, les connaissances formalisées sur des
supports physiques
d’autre part, les éléments intangibles, les connaissances incarnées par les
personnes
MG Conseil
GAMETH® : le principe directeur
Considérer l'Entreprise comme
un Ensemble d'Activités
qui contribuent à des Processus finalisés,
et qui utilisent et produisent des Connaissances.
MG Conseil
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29/11/2010
GAMETH® : les activités
« Les activités cc'est
est tout ce que les hommes de l'entreprise
l entreprise
font, heure après heure et jours après jours : en définitive,
tout ce qui fait la substance de l'entreprise, tous ces
travaux accomplis par les salariés parce qu'ils savent les
accomplir et parce qu'ils pensent devoir les accomplir, tous
ces "faire" qui font appel à des "savoir-faire" spécifiques,
aussi simples soient-ils. »
Philippe LORINO
"Le Contrôle de Gestion Stratégique, la gestion par les activités », DUNOD entreprise,1992
MG Conseil
GAMETH® : le modèle d ’activité
Contraintes
MATERIAU
PRODUIT
Dysfonctionnements
Données
Données
Connaissances
produites
Activité
Ressources
Connaissances
utilisées
Actualisation
MG Conseil
23
29/11/2010
GAMETH® : le principe d’analyse
Contrainte
Problèmes déterminants
Dysfonctionnement
Activité critique
pour le processus
Au delà des problèmes actuels,
émergence de connaissances essentielles dont
la perte provoquerait des problèmes déterminants
Connaissances
Potentiellement
cruciales
Processus sensible
MG Conseil
GAMETH® : analyse de la valeur des
connaissances potentiellement cruciales
Ces connaissances sont elles vulnérables ?
Rareté
Accessibilité
Coûts d’acquisition
Délais d’acquisition
Ces connaissances sont elles cruciales ?
Impact sur stratégie
Impact sur marché de l ’entreprise
Impact sur pérennité de l ’entreprise
MG Conseil
24
29/11/2010
Arbre de missions
« Opération GAMETH® »
Comment?
Pourquoi?
MG Conseil
GAMETH® : la démarche
Informations
spécifiques à
l ’entité objet
de l ’étude
Objectifs du
maître
d ’ouvrage
Principes directeurs et
postulats de GAMETH
Repérer les connaissances
cruciales pour l’entreprise
Dossier
d ’analyse de
l ’organisation
Déterminer
le(s)
processus
sensible(s)
Dossier
d ’analyse de
problèmes
A1
Informations
générales
Distinguer les
problèmes
déterminants
Responsables de
l ’entité objet de
l ’étude
’é d
Acteurs de
l ’entité
objet de
l ’étude
Dossier de
synthèse
A2
Cerner les
connaissances
cruciales
Dossier
d ’analyse des
connaissances
A3
A0
Acteurs internes
à l’organisation
KM leader
Ingénieur de la
connaissance
Atelier
logiciel
Acteurs externes à
l’organisation
Source : SIGECAD, Ale
exandre Pachulski, 2001
Clients et
partenaires de
l ’entité objet de
l ’étude
MG Conseil
25
29/11/2010
GAMETH® : les caractéristiques essentielles
– Une démarche dirigée par les problèmes indépendante
de toute anticipation de solution.
« un problème
blè bien
bi poséé estt un problème
blè dont
d t le
l caractère
tè crucial
i l
vient d'une estimation produite collectivement et d'une formulation
estimée acceptable par toutes les parties ». (Soubie & de Terssac, 91)
– Une démarche centrée sur les processus qui relie les
connaissances à l’action
On s’intéresse aux connaissances liées aux activités des acteursdécideurs, engagés dans les processus finalisés de l’entreprise
– Une démarche constructiviste qui permet d’obtenir
d obtenir un
engagement collectif
La démarche consiste à construire la représentation des processus à
partir des connaissances partielles qu'en ont les acteurs au travers
des activités réelles qu'ils sont amenés à exercer.
Identification des liens informels de communication entre acteurs.
MG Conseil
GAMETH® : les résultats attendus
- Un répertoire des connaissances explicites cruciales,
- Un répertoire des agents porteurs de connaissances
tacites cruciales,
- Un index des agents en possession de connaissances
difficilement explicitables,
- Un document définissant les connaissances tacites
explicitables qui devraient être partagées,
- Des recommandations concernant l’acquisition et la
formalisation des connaissances tacites explicitables.
– Une cartographie des réseaux de communication entre
agents (relations informelles, communautés de
pratiques)
MG Conseil
26
29/11/2010
QUESTIONS ?
Michel GRUNDSTEIN
Ingénieur Conseil
Tél./Fax : 01 48 76 26 63
[email protected]
Conclusions
MG Conseil
GAMETH®
Exemples et Perspectives
MG Conseil
27
29/11/2010
Exemple 1: ANALYSE DES
MISSIONS
Etablir / réviser les Données
de Base du projet
Etablir le dossier de permis
de construire de l'usine
Intégrer les principes
sécurité- protection de la
santé en phase conception
Extrait de l ’arbre des
missions
« Assurer la Maîtrise
...
Contrôler les études
d'ingénierie
Conduire l'Avant-Projet
Détaillé
d'Ouvrage d'un projet
de construction
d'usine »
Effectuer la revue de fin de
phase - MOE/MOU
Obtenir Autorisation de
Projet
Etablir le contrat de maîtrise
d'oeuvre
Préparer la phase de
réalisation (fiche de projet,
planning prévisionnel
...)
Repères pour
le Knowledge Management
MG Conseil
Exemple 1: MODELISATION D ’UN
PROCESSUS
Extrait du processus
« Maîtriser les aspects techniques d ’un projet
de construction d ’usine »
PHASE AVANT PROJET DETAILLE
Données de base
du projet mises à jour
Et bli / réviser
Etablir
é i
les
l
Données de Base du
projet
Décisions issues
de la revue de fin d'APS
Etablir le dossier de
permis de
construire de
l'usine
Intégrer
g
les
principes sécuritéprotection de la
santé en phase
Etablir le contrat de
maîtrise d'oeuvre
Effectuer
Eff
t
lla revue de
d
fin de phase MOE/MOU
Obtenir Autorisation
de Projet
Préparer la phase
de réalisation (fiche
de projet, planning
prévisionnel ...)
Contrôler les
études d'ingénierie
Processus sensibles
MG Conseil
28
29/11/2010
Exemple 1: ANALYSE DES TACHES
CRITIQUES
Exemple de sous-processus
«Etablir / réviser les Données de Base du
projet »
Exploitant de
ll'usine
usine - Client
Fournir données
Commenter le
projet
Direction
commerciale
Fournir données
Commenter le
projet
MOU - Direction de
l'entité
Résultats études APS
Approuver les
Données de base
Activité
critique
MOU - Fonction
Recherche et
Développement
Fournir données
MOU - Fonction
gestion de projet
Etablir liste des
données à retenir
et rédiger projet
Ingénierie Fonction de
gestion de projet
Participer au tri des
données
Commenter le
projet
Projet de données
de base
Organiser revue
Données Base
Projet de données
de base
Compte rendu
revue de données
de base
Données de base
Animer revue
Données de base
Finaliser Données
de Base du projet
Commenter le
projet
Participer
finalisation
Données de Base
Faire valider les
Données de base et
les diffuser
Données de base
du projet finalisées
MG Conseil
Exemple 1: GRILLE DES CONNAISSANCES
REPEREES
Source: Salustro Reydel Management,1999
PROBLEMES
DETERMINANTS
(causes des
dysfonctionnements)
Problèm e d’accès
d accès aux
informations relatives aux
projets précédents
Problèm e d’accès aux
données com merciales
(exigences clients, contrats,
résultats des négociation ...)
Difficulté d’accéder aux
usines en exploitation
Difficulté de retrouver les
documents administratifs
relatifs aux usines en
exploitation
CONNAISSANCES
(Suceptibles de résoudre
les problèmes)
Dossiers de données de
base des projets
d'investissements
antérieurs
Retour d’expérience des
Connaissances des
chefs de projet
Spécifications des clients
pour lesquels cette
nouvelle installation sera
utilisée
Exigences implicites,
résultats des négociation
Description des services
/ utilités de
l'établissement
Perm is de construire
SOURCE
LOCALISATION
(Lieu physique +
Structures)
GESTIONNAIRE
DE LA SOURCE
/ EM ETTEUR
(Rôles)
Chargés d’affaire
d affaire
des projets
antérieurs
Classem ent papier
des projets
antérieurs
des projets
précédents
Bureau des archives
du service m aîtrise
d’ouvrage
Classem ent papier
des chargés
d’affaire de la
direction
commerciale et
contrats
commerciaux
i
Usines ? ? ?
Direction com merciale Chargés d’affaire
et contrats (autre site de la direction
commerciale et
géographique)
contrats
Service de la
documentation de
la direction
commerciale
i l
Usines ? ?
Usines ? ?
Connaissances potentiellement
cruciales
MG Conseil
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29/11/2010
Exemple 1: IDENTIFICATION DES CONNAISSANCES
CRUCIALES
PROBLEMES
DETERMINANTS
(causes des
dysfonctionnements)
données com merciales
(exigences clients, contrats,
résultats des négociation ...)
Difficulté d’accéder aux
usines en exploitation
Difficulté de retrouver les
documents administratifs
relatifs aux usines en
exploitation
CONNAISSANCES
(Suceptibles de résoudre
les problèmes)
Dossiers de données de
base des projets
d'investissements
antérieurs
Retour d’expérience des
Connaissances des
chefs de projet
Spécifications des clients
pour lesquels cette
nouvelle installation sera
utilisée
Exigences implicites,
résultats des négociation
Description des services
/ utilités de
l'établissement
Perm is de construire
SOURCE
LOCALISATION
(Lieu physique +
Structures)
GESTIONNAIRE
DE LA SOURCE
/ EM ETTEUR
(Rôles)
des projets
antérieurs
Classem ent papier
des projets
antérieurs
des projets
précédents
Bureau des archives
du service m aîtrise
d’ouvrage
Classem ent papier
des chargés
d’affaire de la
direction
commerciale et
contrats
commerciaux
Usines ? ? ?
Direction com merciale Chargés d’affaire
et contrats (autre site de la direction
géographique)
commerciale et
contrats
Service de la
documentation de
la direction
commerciale
Usines ? ?
Usines ? ?
MG Conseil
GAMETH® : conclusions
– GAMETH® fournit un cadre méthodologique
problèmes, clarifier les
conduisant à identifier les p
besoins en connaissances, repérer et mettre en valeurs
les connaissances cruciales.
– Cette étude est une étape indispensable à tout projet
destiné à prendre en considération une problématique
de capitalisation sur les connaissances dans l’entreprise.
mettre l'accent sur les connaissances nécessaires pour résoudre des
problèmes bien posés ;
F i éémerger les
Faire
l risques
i
associés
ié à la
l perte
t éventuelle
é t ll de
d
connaissances existantes.
faire participer les acteurs à la construction de la solution.
– GAMETH® catalyseur d’une démarche de changement
désirée (enseignement du projet PRAGMAQUAL)
MG Conseil
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29/11/2010
QUESTIONS ?
KM Pratique
Michel GRUNDSTEIN
Ingénieur Conseil
Tél./Fax : 01 48 76 26 63
[email protected]
GAMETH
MG Conseil
Pour approfondir
Documents disponibles sur le site : http://www.mgconseil.fr
– Michel Grundstein (2009). GAMETH®: A constructivist and learning approach to
identify and locate crucial knowledge. Int. J. Knowledge and Learning, Vol. 5, Nos. 3/4,
pp. 289-305.
– Michel Grundstein (2009). Establishing an Ad Hoc Infrastructure for Innovative
Technology Development: The case of Knowledge-based Systems. The 6th International
Conference on Knowledge Management; Hong Kong, China, December 3-4, 2009,
ICKM (http://www.ickm2009.org/snews/).
– Michel Grundstein (2009). Distinguishing Knowledge from Information: A Prerequisite
for Elaborating KM Initiative Strategy. Position paper. The First Conference on
Knowledge Management and Information Sharing. Madeira, Portugal, 6-8 october 2009,
KMIS (http://www.kmis.ic3k.org/).
– Michel Grundstein (2008). Assessing Enterprise's Knowledge Management Maturity
Level. The First World Summit on the Knowledge Society, Athens, Greece, September
24-27,, 2008 Proceedings.
g Miltiadis D. Lytras,
y , John M. Caroll,, Enersto Damiani,, Robert
D. Tennyson, David Avison, Gottfried Vossen and Patricia Ordonez De Pablos (Eds),
The Open Knowledge Society: A Computer Science and Information Systems Manifesto.
Springer Communications in Computer and Information Science Volume 19, pp. 380387. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
Fondation CIGREF, 2ème colloque annuel, 23 septembre 2010, L’innovation
numérique au service de la transformation des entreprises
http://www.fondation-cigref.org/colloque-innovation-numerique/
MG Conseil
31

Les fondamentaux du Knowledge Management

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