Club De réFlexion FEmmEs Et gouvErnancE
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Club De réFlexion FEmmEs Et gouvErnancE
club de réflexion Femmes et gouvernance Ne w s l e t t e r D é c e m b r e 2 0 1 4 Edito Durant le premier trimestre 2014, notre Club a dédié l’espace de sa tribune et de ses newsletters au thème de la gouvernance d’entreprise, qui a fait l’objet en France d’une riche production en droit ainsi qu’en soft law depuis une dizaine d’années. Laura Restelli-Brizard Avocate associée Puzzle Avocats Valérie Mouchabac Co-fondatrice du Club Valérie Mouchabac-Hutman Banquier privé Banque Transatlantique La rentrée du Club (entre autres !) a été placée, quant à elle, sous le signe de la croissance et de la compétitivité, qui font cruellement défaut à la France ces temps-ci. Le 3 octobre dernier, Pierre Gattaz, président du MEDEF, est venu partager avec les membres de notre Club sa vision pour la France entrepreneuriale de demain. Il se fixe un cap ambitieux : créer 1 million d’emplois en cinq ans et abaisser le taux de chômage de 11 % à 9 %. Afin de favoriser le retour à l’emploi, la France doit désormais, et avant tout, s’appuyer sur une politique en faveur de la compétitivité et de la croissance des entreprises. Le Pacte de responsabilité doit se traduire par la mutation d’une logique de sanctions et de contraintes à un système de motivation et de reconnaissance. Pierre Gattaz souligne qu’il faut restaurer la confiance, pour inventer collectivement un nouveau dialogue économique, social, pragmatique et adapté à la situation économique de la France et aux défis du XXIème siècle. Avec vigueur et élan, il croit en ce nouveau rebond. Mais la croissance ne s’improvisant pas, il nous enjoint d’aller la chercher, collectivement et énergiquement, pour provoquer ce sursaut nécessaire au retour à l’emploi. Le 6 novembre 2012, le Gouvernement Ayrault annonçait l’adoption du Pacte pour la Croissance, la Compétitivité et l’Emploi, visant à redynamiser l’industrie française, restaurer la compétitivité des entreprises et renforcer l’attractivité de la France pour les investisseurs étrangers. Ce Pacte avait été adopté suite à la remise par Louis Gallois d’un rapport sur la compétitivité de l’économie, qui déplorait une perte importante de compétitivité de la France depuis dix ans. Le Gouvernement avait ainsi annoncé 35 actions concrètes pour remettre la France sur le chemin de la croissance et de l’emploi, construit autour de huit leviers de compétitivité. Deux ans après l’adoption de ce Pacte, qui se devait d’être un succès, où en sommes-nous? Notre pays a-t-il retrouvé, sinon le chemin de la croissance, au moins celui de la confiance, préalable nécessaire au redressement économique? Les économies européennes doivent composer avec de profondes mutations internationales. Elles sont en proie à des difficultés économiques internes, menacées par de nouveaux concurrents et bousculées par des règles du jeu qui évoluent. Dans ce contexte mouvementé, où l’industrie européenne continue de perdre du terrain au niveau mondial, l’Europe doit faire face à de nouveaux défis en matière de concurrence internationale. Comment remettre l’Europe sur les rails d’une reprise durable ? Des Sous l’égide de réformes structurelles seront-elles mises en œuvre ? La reprise économique est impossible sans la croissance, qui repose elle-même sur la compétitivité internationale. Pour fonder sa croissance sur l’industrie et ses services, l’Europe doit adopter une position réaliste sur les marchés mondiaux et s’inscrire pragmatiquement dans la mondialisation. La politique de la concurrence doit prendre en compte l’environnement international qui connaît de profonds bouleversements. Les marchés mondiaux sont de plus en plus concurrentiels, la concurrence est non seulement à l’œuvre entre les entreprises privées, mais aussi entre les économies en tant que zones d’investissement et nations exportatrices. De nouvelles concurrences émergent dans des zones économiques qui ne sont pas soumises aux mêmes restrictions réglementaires de la concurrence et Directives sur l’aide publique. Avec ou sans aides publiques, directes ou indirectes, les entreprises des pays émergents peuvent devenir des acteurs clés sur les marchés européens. C’est la prise de conscience de la dynamique de la concurrence, plutôt que de sa nature figée et de l’horizon où elle s’applique, qui met en lumière la mondialisation des marchés et la vitesse de leur développement. Cette crise, combinée à un environnement économique difficile, pose un autre sujet : celui du capital humain comme levier de compétitivité et de croissance durable. Des études récentes le démontrent, et Marie-Ange Andrieux le précise dans cette newsletter : les facteurs de compétitivité et de croissance se déplacent des actifs techniques et financiers vers les actifs immatériels. Dans certains pays dits matures, les investissements immatériels dépasseraient désormais les investissements matériels : leur structure montre qu’environ deux tiers relèvent, directement ou indirectement, du capital humain. Le capital humain deviendrait donc le facteur de compétitivité incontournable pour réinventer un modèle de croissance plus compétitive à long terme et impliquant les diverses parties prenantes. Investir dans le capital humain et repenser la gouvernance : corollaires indispensables au retour à la croissance ? Laura Restelli-Brizard et Valérie Mouchabac-Hutman Co-fondatrices Club de réflexion Femmes et Gouvernance Club de réflexion Femmes et Gouvernance TRIbune La Tribune Sciences Po de l’économie de l’immatériel3 publie un ouvrage sur ses travaux 20132014 : « Capital humain : quelle innovation pour un choc de compétitivité ? », synthétisés dans cet article, autour de propositions opérationnelles pour mieux valoriser le capital humain, levier de compétitivité hors coût et de croissance durable créatrice d’emplois. Marie-Ange Andrieux Directeur de la Tribune Sciences Po de l’économie de l’immatériel Co présidente d’AFECA1 et EWoB2 Quel lien entre capital humain, compétitivité et croissance durable ? Les analyses de dirigeants et d’organisations internationales comme l’OCDE ou la Banque Mondiale convergent avec les recherches académiques : les facteurs de compétitivité et de croissance se déplacent des actifs techniques et financiers vers les actifs immatériels, de manière croissante la nouvelle source de richesse des nations4. Les investissements immatériels5 atteignent déjà des niveaux significatifs aux Etats-Unis et au Japon (11 % PIB), au Canada, Royaume-Uni, et en Suède (entre 9 et 10 % PIB), en Belgique, aux Pays-Bas, en Finlande, France, Allemagne, Slovénie et Hongrie (entre 7 et 8 % PIB). Les investissements immatériels dépasseraient désormais les investissements matériels dans certains pays dont les Etats-Unis et la Royaume-Uni. Par ailleurs, la structure des investissements immatériels montre qu’environ deux tiers relèvent directement ou indirectement du capital humain. La part du capital immatériel dans la valeur des entreprises n’a cessé d’augmenter sur les dernières décennies, passant par exemple de 17 % en 1975 à 81 % en 2009 sur le S&P 5006. Le capital immatériel représenterait environ les deux-tiers de la valeur des entreprises cotées au niveau mondial, moyenne à moduler selon des disparités sectorielles. Même si la part imputable au capital humain reste difficile à déterminer (et d’ailleurs est-ce vraiment opportun de le faire?), certains experts lui reconnaissent un impact transversal sur nombre d’autres actifs immatériels (innovation, processus organisationnels, capital relationnel avec les clients et parties prenantes…). Le capital humain devient donc le facteur de compétitivité incontournable pour réinventer un modèle de croissance plus compétitive à long terme et inclusive des parties prenantes, alors que la crise a pointé les limites d’approches trop financiarisées et court termistes. Cet impératif est en forte résonnance avec l’évolution des besoins des consommateurs de l’avoir plus au vivre mieux et autrement, exprimant l’exigence qualitative d’une performance sociétale et environnementale nécessairement complémentaire d’objectifs monétaires quantitatifs. Selon les recherches de la Tribune Sciences Po, une corrélation positive existe entre l’investissement immatériel et la croissance du PIB, la productivité du travail (entre 1995 et 2007, la quote-part de cette productivité attribuée à l’investissement immatériel est estimée entre 20 % à 25 % en Europe (dans 14 pays Sous l’égide de dont la France) et 27 % aux EU), les résultats financiers des entreprises. Tous les secteurs sont concernés, à l’évidence celui des services ou des NBI 8 mais aussi l’industrie, dont l’investissement immatériel renforce la compétitivité : l’industrie allemande contribue à la moitié des investissements immatériels du pays, bien que représentant beaucoup moins que la moitié du PIB. Une course à la croissance et à l’emploi par l’immatériel et le capital humain est engagée pour la reconquête par la France et l’Europe de parts de richesse dans l’économie du XXIième siècle. Car, les pays émergents, qui captent déjà deux-tiers de la croissance mondiale, ont identifié ces enjeux sur lesquels ils investissent massivement: d’ailleurs, leur corrélation entre investissement immatériel et PIB est plus élevée que dans les pays matures. La Chine, qui fait de l’innovation et de la knowledge economy une de ses priorités 2020, passe d’un modèle made in China à designed in China. Pourtant, la France, cinquième puissance économique mondiale, figure au 21ième rang de l’Indice Capital Humain du WEF (Singapour est troisième, l’Allemagne 6ième). Quelles bonnes pratiques de valorisation du capital humain de l’entreprise ? Face à ce constat, la Tribune Sciences Po propose une dynamique de soft power autour de bonnes pratiques de valorisation du capital humain dans l’entreprise où les hommes agissent en générateurs de valeur sans être considérés comme centres de coûts. Au-delà du développement des compétences, expérience et talents individuels autour d’une vision sur les métiers actuels et futurs où une formation orientée comme un investissement et la GPEC deviennent leviers du changement vers l’entreprise de demain, il s’agit de catalyser l’efficience d’une intelligence collective rassemblée autour d’un projet entrepreneurial et de valeurs, pour que la somme des parties soit supérieure au tout. Compte tenu de leurs spécificités de taille, secteur, stratégie et culture, les entreprises doivent structurer leur propre modèle de valorisation du capital humain, comme un avantage concurrentiel discriminant.Toutefois, réussir cette alchimie humaine repose sur la capacité de l’entreprise à mettre en synergies une combinaison de savoir-faire et savoir-être, facteurs de compétitivité qualitative identifiés comme suit au travers de nos interviews de dirigeants et d’experts : Intégrer le capital humain dans la stratégie et la gouvernance de l’entreprise participe à une dynamique différenciante de conmpétitivité long terme, de croissance durable et inclusive - intégrer l’actif long terme capital humain dans une stratégie équilibrée coûts et hors coûts : le capital humain doit faire partie du business plan de l’entreprise, et prendre une place équitable dans les arbitrages investissement/financement, notamment lorsque l’entreprise connaît une croissance forte, des opérations de fusions-acquisitions, des ruptures technologiques, des changements de processus majeurs ou des modifications du périmètre d’activité (à l’occasion de dé/relocalisations ou de restructurations), - élargir la gouvernance au capital humain, en le mettant plus systématiquement à l’agenda du conseil d’administration, auquel devraient être présentés la stratégie capital humain comme le suivi de ses résultats avec une sélection limitée mais appropriée d’indicateurs. Les travaux des comités du Conseil pourraient s’enrichir de cette dimension : analyse de la cartographie des risques en élargissant les risques financiers aux risques extra financiers relatifs au capital humain au sein du Comité d’audit, recommandations du comité des rémunérations d’intégrer dans la rémunération variable des dirigeants des critères long terme relatifs à la valorisation du capital humain, expression par le comité de nomination d’une exigence de talents en ce domaine lors de la sélection des dirigeants actuels ou futurs (plans de succession), - dynamiser l’innovation 9 pour en capter toutes les sources qui se diversifient fortement, alliant de façon croissante créativité interne et externe (ex : co-création de l’offre avec les clients et parties prenantes), technologique et non technologique (ex : relation client, procédé de commercialisation, nouveau concept ou business model), en misant sur l’intelligence collective (animée par réseaux internes, communautés professionnelles, tribus d’innovation…), quand le partage fait la valeur, - adapter les processus organisationnels et les modes de management, dépassant un verticalisme désormais insuffisant, en s’appuyant sur les leviers du numérique, vers une entreprise apprenante10 et collaborative … mais en sachant gérer certains risques potentiellement disruptifs de hiérarchie et de culture, - en complément des indicateurs RSE (où la France est déjà très avancée), mesurer le capital humain par quelques critères extra financiers appropriés (à sélectionner avec vigilance pour que l’investissement reste marginal), en vue d’un pilotage enrichi et plus intégré11 de la performance durable de l’entreprise, où la contribution du capital humain à la création de valeur est rendue davantage visible et compréhensible, - communiquer sur ce capital humain pour une reconnaissance et une valorisation efficiente par les marchés de cet investissement ainsi que l’obtention de son financement équitable (enjeu tout particulier pour les PME-ETI12). L’objectif est surtout de donner confiance aux parties prenantes dans un business model avec de la vision et du sens où les valeurs font la valeur. Comme perspective positive, la Tribune Sciences Po souligne les développements de l’analyse et du Sous l’égide de rating extra financiers, ainsi que différentes initiatives pionnières de prise en compte du capital humain par certains acteurs des marchés financiers (analystes financiers et extra financiers, investisseurs13, institutions boursières…). A un niveau plus macro-économique, la Tribune Sciences Po propose quelques lignes d’une politique économique, fiscale et financière pour lever certains freins et libérer le mieux investir dans le capital humain tant au niveau des acteurs économiques que des territoires et filières. Les travaux de la Tribune Sciences Po se veulent lanceurs d’alerte sur l’urgente utilité de cette compétitivité de nature différente, indispensable à la restauration des marges des entreprises par une offre innovante à forte valeur ajoutée, dans une économie des usages, des fonctionnalités et de l’immatériel. AFECA (Association des Femmes diplômées d’Expertise Comptable administrateurs)/www.femmes-experts-comptables.com 2 E Wo B ( E u r o p e a n Wo m e n o n B o a r d s ) / w w w . europeanwomenonboards.eu 3 «Capital humain : quelle innovation pour un choc de compétitivité ? » dans la collection des études institutionnelles du CSOEC, en partenariat avec le CSOEC, la FFP et Easybourse, à partir d’une combinaison de recherches académiques, de décryptage de l’actualité des affaires et d’interviews de dirigeants d’entreprises et d’institutions nationales ou internationales (www.boutique-experts-comptables.com/capitalhumain-c2x14751014 ou www.easybourse.com) 4 Voir par ailleurs de l’auteur « Economie de l’immatériel : quels enjeux de compétitivité et de croissance durable ? » Revue Analyse Financière n°39 5 Malgré le manque de mesures macroéconomiques à cet égard, les investissements immatériels étant difficilement identifiables en tant que tels parce que le plus souvent considérés comme des charges intermédiaires, en comptabilité nationale (malgré quelques récentes améliorations comme l’intégration dans le PIB des bases de données, des résultats de la R&D…) 6 Source : Standards & Poors 7 Source : Brand Finance - Global Intangible Finance Tracker 8 Nanotechnologie, Biotechnologie, Intelligence collective 9 Voir par ailleurs de l’auteur : « Gouvernance de l’innovation quels enjeux de compétitivité ? » - Revue DFCG Echanges 10 D’après l’OCDE, les entreprises apprenantes génèrent les meilleures innovations de pointe. 11 Voir les travaux de l’IIRC (International Integrated Reporting Committee), où le capital humain est reconnu comme un des 6 capitaux majeurs de l’entreprise. 12 85% de 415 entreprises interrogées par BPI France reconnaissent rencontrer des difficultés à trouver des financements pour des investissements immatériels dont en matière de capital humain 13 Ex : le fonds AXA WF Framington Human Capital investit, avec un package de critères dédiés, dans des entreprises misant sur le capital humain, observant une tendance de ces entreprises à surperformer sur le long terme. 1 Club de réflexion Femmes et Gouvernance Interview Femmes et Gouvernance : Michel de Fabiani, vous avez acquis au cours de votre carrière une parfaite connaissance des grands groupes internationaux, comme dirigeant et comme administrateur. Pouvez-vous nous décrire en quelques mots votre parcours ? Michel de Fabiani M. de Fabiani : J’ai effectué mes 35 ans de parcours exécutif dans le groupe BP, incluant des fonctions dans trois jointventures avec des groupes italien, français puis américain. J’ai notamment occupé le poste de CEO de la joint-venture BP MOBIL en Europe. J’ai enfin été nommé président de la région Europe du groupe BP, couvrant un territoire de la Russie à l’Algérie, en incluant la Turquie. Autant dire que les questions de gouvernance ont toujours été au centre de mes activités, qu’il s’agisse de traiter les relations géopolitiques, les questions de concurrence, d’éthique, de responsabilité sociale et d’environnement. Ces différentes expériences m’ont naturellement conduit à occuper des positions d’administrateur non exécutif. J’ai été administrateur de Rhodia pendant dix ans et j’ai rejoint les groupes Vallourec et Valeo, ainsi que des sociétés non cotées à capital concentré ou familial. F&G : Quelle perception avez-vous de l’enjeu que représente la mixité au sein des conseils d’administration ? M. de F : Cette question pourrait également se poser à l’échelle de la société en général, laquelle doit refléter, à tous les niveaux, ses composantes techniques, humaines et sociologiques. La mixité représente un aspect fondamental de la diversité et doit donc être respectée. Le conseil d’administration doit lui aussi refléter la société au sein de laquelle, et pour laquelle, il agit. C’est une évidence pour moi. Ce qui est regrettable, c’est qu’il ait fallu légaliser sur le sujet pour rétablir une situation qui aurait dû s’imposer naturellement. Club de réflexion Femmes et Gouvernance 26, avenue Franklin D. Roosevelt 75008 Paris T +33 1 56 88 73 81 [email protected] F&G : Suite à l’introduction du Say on Pay un bilan chiffré positif a été dressé, avec un taux d’approbation moyen des résolutions de 92,6 %. Au-delà des chiffres, quel enseignement peut-on tirer de la première année d’application d’un tel principe ? M. de F : 2014 marque une année de transition en France. Les scores ont moins de sens que les questions et réactions soulevées, aussi minoritaires soient-elles. Un effort intense a été fourni, dans la préparation et le plus de transparence, Sous l’égide de pour traiter enfin l’intégralité des questions liées aux politiques de rémunération et d’indemnités. Ces efforts vont aussi permettre d’expliquer dans quelle mesure la politique de rémunération sert la stratégie de l’entreprise et valorise la performance de la société et l’atteinte d’objectifs ambitieux. Les scores sont certes élevés, mais il est plus pertinent d’examiner les sujets qui ont posé problème et d’analyser les votes négatifs et les abstentions. Le Royaume-Uni est très en avance sur ces sujets : toute critique soulevée lors d’une assemblée générale est dûment notée et examinée par le conseil d’administration. F&G : Désormais obligatoire, la présence des représentants de salariés au sein des conseils d’administration redéfinit le visage de la gouvernance des grands groupes. Quels sont les nouveaux enjeux induits par cette évolution ? Quelles sont les clés selon vous pour que la représentation des salariés au sein des conseils d’administration s’exerce avec succès? M. de F : La représentation des salariés actionnaires est déjà un fait : la nouvelle règlementation instaure une extension de cette situation. Il est crucial que les représentants des salariés soient intégralement informés et associés aux processus de décision du conseil d’administration, avec les mêmes règles et les mêmes devoirs, comme la confidentialité des débats par exemple. Un effort de formation devra leur être proposé, comme à tout autre administrateur. F&G : Les évolutions règlementaires en matière de gouvernance conduisent les grands groupes vers toujours plus de transparence. Comment concilier ces nouvelles contraintes avec la nécessité de préserver une certaine confidentialité inhérente à la stratégie des grandes entreprises ? M. de F : C’est une évolution logique lorsque les concurrents sont soumis aux mêmes règles. La question se pose lorsque les concurrents sont des sociétés fermées, non cotées ou cotées sur des places très exotiques. On entend parler ici ou là d’études de retrait de la côte : cela n’est à mon sens pas souhaitable. Mais il faut alors bien admettre que certaines informations sensibles ne pourront être communiquées qu’a posteriori.