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HEC MOTRÉAL
Affiliée à l’Université de Montréal
Les conséquences intentionnelles et non intentionnelles
de l’utilisation des TIC par et sur les gestionnaires
Par
Fatima-Zohra Er-Rafia, B. Ing.
Sciences de la gestion
Mémoire présenté en vue de l’obtention
du grade de maîtrise ès sciences
(M.Sc.)
Mai 2007
© Fatima-Zohra Er-Rafia, 2007
SOM M AI RE
Les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ont bouleversé et
continuent de bouleverser les organisations sociales dont les entreprises. Elles ont des effets dits
intentionnels et d’autres effets dits non intentionnels sur tous les employés d’une entreprise dont les
gestionnaires et ce, qu’ils soient de haut niveau, de niveau intermédiaire ou de premier niveau.
Comme les NTIC sont en constants mouvement et renouvellement, leurs effets n’ont pas tous été
cernés et connus. La revue de la littérature sur les impacts des NTIC révèle que les NTIC sont
considérées comme un agent de changement et sont perçues comme négatives et/ou positives à
l’exception d’un courant relativement marginal en management et TI (Rivard, Pinsonneault,
Bernier, 1999) qui les perçoit plutôt comme un instrument de gestion entre les mains des managers.
C’est le point de vue retenu dans le présent mémoire. En outre, pour ne point limiter l’étude à une
vision analytique détaillée, ce travail de recherche considère, d’une part, les trois paliers
hiérarchiques managériaux dans leur ensemble et, d’autre part, retient une panoplie de NTIC
comprenant le matériel, le logiciel et les services. Cette façon de percevoir les NTIC permet de
mettre en exergue les diverses interactions existantes.
Un cadre conceptuel multidisciplinaire sur la base des perspectives de la sociologie et des théories
des organisations a été développé. Cette étude comporte une enquête réalisée auprès de quarantecinq gestionnaires des trois paliers hiérarchiques, de deux grandes entreprises concurrentes œuvrant
dans le domaine des TI.
La présente recherche a donc permis l’identification des variables et l’exploration des relations
reflétant la réalité organisationnelle quant aux impacts des NTIC sur tous les niveaux managériaux.
De plus, cette recherche a conduit à la cartographie des effets des NTIC afin de mieux cerner les
conséquences intentionnelles et non intentionnelles et les réactions de chaque palier pour y faire
face. Enfin, l’analyse a permis de dévoiler davantage un pan de cette réalité organisationnelle et
donc de montrer l’intérêt d’approfondir ultérieurement ces résultats quant aux luttes de pouvoir, à
l’aliénation et aux enjeux décisionnels auxquels les managers font face actuellement et feront face
dans le futur.
TABLE DES MATIÈRES
Sommaire .................................................................................................................... i
Table des matières ..................................................................................................... ii
Liste des figures ........................................................................................................ iv
Liste des tableaux ...................................................................................................... v
Remerciements ....................................................................................................... viii
Avant-propos ............................................................................................................ ix
Liste des abréviations utilisées ................................................................................. x
Introduction ............................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Recension des écrits ............................................................................. 4
1.1 Les TIC et leurs artéfacts dans les organisations............................................................... 4
1.1.1 Définition des NTIC ...................................................................................................... 4
1.1.2 NTIC choisies pour la présente recherche ..................................................................... 6
1.1.3 Banques de données consultées ................................................................................... 10
1.2 Les impacts des TIC dans les organisations ..................................................................... 11
1.3 Les impacts des TIC sur les gestionnaires ........................................................................ 14
1.3.1 La nature des impacts des NTIC.................................................................................. 16
1.3.2 Paradoxes..................................................................................................................... 19
1.3.3 Paradoxes « incomplets » jusqu’à preuve du contraire? .............................................. 27
1.3.4 Synthèse des divers impacts des NTIC sur les managers ............................................ 33
Chapitre 2 : Problématique et cadre conceptuel .................................................. 36
2.1 Problématique ........................................................................................................................ 36
2.2 Ancrage théorique ................................................................................................................. 37
2.2.1 La notion de fonction mathématique et la notion de système...................................... 37
2.2.2 Perspectives en théories des organisations et sociologie ............................................. 38
2.3 Application des notions de fonction et de système aux TIC ............................................ 41
2.3.1 Dix paradoxes de la recension des écrits ..................................................................... 43
2.4 Question de recherche et propositions ................................................................................. 46
2.4.1 Question de recherche ................................................................................................. 47
2.4.2 Propositions ................................................................................................................. 47
2.4.3 Effets des NTIC choisies ............................................................................................. 50
Chapitre 3 : Méthodologie de la recherche........................................................... 53
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Instrument de collecte des données ...................................................................................... 53
Description du questionnaire................................................................................................ 54
Pré-test .................................................................................................................................... 56
Population et échantillon ...................................................................................................... 56
Collecte de données................................................................................................................ 56
3.5.1 L’entreprise X .............................................................................................................. 57
3.5.2 L’entreprise Y.............................................................................................................. 57
3.5.3 Taux de participation ................................................................................................... 57
3.6 Profil des répondants ............................................................................................................ 58
Chapitre 4 : Présentation des résultats et analyse ............................................... 59
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Contexte de l’étude ................................................................................................................ 59
Définition des TIC .............................................................................................................. 60
Utilisation des TIC étudiées ............................................................................................... 61
Contraintes et choix de l’utilisation des TIC .................................................................... 64
Buts recherchés derrière l’utilisation des TIC ................................................................. 66
Impacts de l’utilisation des TIC ........................................................................................ 69
4.6.1 Nature des impacts ...................................................................................................... 69
iii
4.6.2 Impacts globaux des NTIC .......................................................................................... 70
4.6.3 Impacts non recherchés et/ou non voulus des NTIC ................................................... 74
4.7 Analyse et synthèse des impacts des TIC .......................................................................... 76
4.7.1 Catégories et regroupement des impacts ..................................................................... 76
4.7.2 Analyse du tableau synthèse ........................................................................................ 78
4.8 Modèle conceptuel proposé ................................................................................................... 82
4.8.1 Résultats de l’enquête par questionnaire ..................................................................... 82
4.8.2 Modèle conceptuel proposé ......................................................................................... 84
4.8.3 Liens entre la matrice des impacts et le modèle théorique .......................................... 88
Conclusion ................................................................................................................ 90
Références ................................................................................................................ 95
Annexe 1 : Impacts négatifs des TIC sur les managers .................................. 103
Annexe 2 : Impacts positifs des TIC sur les managers ................................... 107
Annexe 3 : Impacts ambivalents des TIC sur les managers ........................... 111
Annexe 4 : Impacts des TIC sur les rôles informationnels des gestionnaires116
Annexe 5 : Impacts des TIC sur les rôles décisionnels des gestionnaires ..... 117
Annexe 6 : Impacts des TIC sur les rôles interpersonnels des gestionnaires 118
Annexe 7 : Classement des nouvelles habiletés à développer ........................... 119
Annexe 8 : Questionnaire expliqué ...................................................................... 122
Annexe 9 : Profil des répondants ......................................................................... 130
Annexe 10 : Ensemble des réponses des M1, MI et MH .............................. 137
Annexe 11 : Définition des TIC ......................................................................... 142
Annexe 12 : Utilisation des TIC étudiées ......................................................... 144
Annexe 13 : Contraintes et choix de l’utilisation des TIC .............................. 150
Annexe 14 : Buts recherchés derrière l’utilisation des TIC ........................... 154
Annexe 15: Impacts globaux des TIC .............................................................. 174
Annexe 16 : Impacts non recherchés et/ou non voulus des TIC .................... 189
L IST E D E S F IG U R E S
Figure 1 : Éléments de la définition des NTIC ........................................................................................... 5
Figure 2 : Distribution des types d’impact des NTIC sur les managers ................................................... 15
Figure 3 : Articles consultés sur chaque palier managérial ...................................................................... 15
Figure 4 : Articles consultés sur chaque sujet étudié ................................................................................ 16
Figure 5 : Distribution des impacts négatifs des NTIC sur les managers ................................................. 17
Figure 6 : Distribution des impacts positifs des NTIC sur les managers .................................................. 18
Figure 7 : Distribution des impacts ambivalents des NTIC sur les managers .......................................... 19
Figure 8 : Effets anticipés et non anticipés ............................................................................................... 38
Figure 9 : Les fonctions manifeste et latente de Merton........................................................................... 39
Figure 10 : Les conséquences intentionnelles et non intentionnelles de Giddens .................................... 40
Figure 11 : Les effets pervers de Boudon ................................................................................................. 41
Figure 12 : Les deux visages de l’introduction des NTIC dans une organisation .................................... 42
Figure 13 : Cadre conceptuel .................................................................................................................... 49
Figure 14 : Matrice des impacts des NTIC ............................................................................................... 79
Figure 15 : Modèle conceptuel des impacts des NTIC ............................................................................. 85
Figure 16 : Distribution des répondants combinés par palier hiérarchique ............................................ 130
Figure 17 : Distribution femme/homme des gestionnaires de X et Y..................................................... 130
Figure 18 : Distribution de l’âge des managers de X et Y...................................................................... 131
Figure 19 : Distribution de la scolarité des managers de X et Y ............................................................ 132
Figure 20 : Expérience dans le développement des TI des managers de X et Y .................................... 136
Figure 21 : Raisons invoquées derrière le refus d’une promotion .......................................................... 211
Figure 22 : Moyens utilisés pour optimiser les impacts non recherchés sur le travail de manager ........ 225
Figure 23 : Moyens utilisés pour optimiser les effets non recherchés sur les managers des autres paliers
hiérarchiques ................................................................................................................................. 226
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Liste des abréviations courantes .............................................................................................. x
Tableau 2 : Liste des abréviations introduites ............................................................................................ x
Tableau 3 : NTIC choisies .......................................................................................................................... 7
Tableau 4 : Distribution des technologies étudiées .................................................................................. 11
Tableau 5 : Paradoxes des impacts des NTIC sur les managers (en %) ................................................... 26
Tableau 6 : Paradoxes incomplets des impacts des NTIC sur les managers (en %) ................................. 33
Tableau 7 : Effets intentionnels et non intentionnels des NTIC ............................................................... 46
Tableau 8 : Effets intentionnels et non intentionnels des NTIC choisies (matériel)................................. 50
Tableau 9 : Effets intentionnels et non intentionnels des NTIC choisies (logiciel et services) ................ 51
Tableau 10 : Taux de participation ........................................................................................................... 57
Tableau 11 : NTIC sélectionnées vs leur utilisation par chaque palier hiérarchique (en %) .................... 63
Tableau 12 : Buts recherchés (catégorisés, cités et évalués) par chaque palier hiérarchique (en %) ....... 67
Tableau 13 : Nature des impacts des NTIC (en %) .................................................................................. 69
Tableau 14 : Catégories des impacts des NTIC sur le travail de manager................................................ 71
Tableau 15 : Impacts globaux des NTIC vs paliers hiérarchiques (en %) ................................................ 72
Tableau 16 : Liste des impacts rejetés selon chaque palier hiérarchique (en %) ...................................... 74
Tableau 17 : Impacts non recherchés et/ou non voulus retenus par chaque palier hiérarchique (en %)... 75
Tableau 18 : Tableau synthèse des impacts des NTIC ............................................................................. 77
Tableau 19 : Impacts négatifs des NTIC sur les managers ..................................................................... 103
Tableau 20 : Impacts positifs des NTIC sur les managers ...................................................................... 107
Tableau 21 : Impacts ambivalents des NTIC sur les managers .............................................................. 111
Tableau 22 : Impacts des NTIC sur les rôles informationnels des gestionnaires ................................... 116
Tableau 23 : Impacts des NTIC sur les rôles décisionnels des gestionnaires ......................................... 117
Tableau 24 : Impacts des NTIC sur les rôles interpersonnels des gestionnaires .................................... 118
Tableau 25 : Classement des nouvelles habiletés à développer.............................................................. 119
Tableau 26 : Distribution des répondants par palier hiérarchique .......................................................... 130
Tableau 27 : Champ d’études des managers de X et Y (en %)............................................................... 133
Tableau 28 : Années d’expérience des managers de X et Y (en %) ....................................................... 134
Tableau 29 : Années passées dans le niveau hiérarchique actuel des managers de X et Y (en %)......... 135
Tableau 30 : Un seul élément de la définition des NTIC cité (en %) ..................................................... 142
Tableau 31 : Deux éléments de la définition des NTIC cités (en %)...................................................... 142
Tableau 32 : Réponses diverses données pour la définition des NTIC (en %) ....................................... 143
Tableau 33 : Utilisation de l’ordinateur portatif (en %) ......................................................................... 144
Tableau 34 : Utilisation du BlackBerry (en %) ...................................................................................... 144
Tableau 35 : Utilisation du Palm Pilot ou autre assistant numérique personnel (en %) ......................... 144
Tableau 36 : Utilisation du téléphone cellulaire (en %) ......................................................................... 145
Tableau 37 : Utilisation de Bluetooth (en %) ......................................................................................... 145
Tableau 38 : Utilisation des logiciels de planification (en %) ................................................................ 146
Tableau 39 : Utilisation des logiciels d’organisation (en %) .................................................................. 146
Tableau 40 : Utilisation des logiciels de contrôle et de suivi de projet (en %) ....................................... 147
Tableau 41 : Utilisation des logiciels de contrôle et de surveillance (en %) .......................................... 147
Tableau 42 : Utilisation d’un ERP (en %) .............................................................................................. 147
Tableau 43 : Utilisation de la messagerie instantanée (en %) ................................................................ 148
Tableau 44 : Utilisation du courriel (en %) ............................................................................................ 148
Tableau 45 : Utilisation d’Internet (FTP, intranet et/ou extranet) (en %) .............................................. 149
Tableau 46 : Utilisation du Web (en %) ................................................................................................. 149
Tableau 47 : Existence ou non du choix du matériel (en %) .................................................................. 150
Tableau 48 : Existence ou non du choix du logiciel et des services (en %) ........................................... 150
Tableau 49 : Perception quant au(x) décideur(s) du matériel (en %) ..................................................... 151
Tableau 50 : Perception quant au(x) décideur(s) du logiciel et des services (en %) .............................. 152
Tableau 51 : Buts recherchés cités par les managers (en %) .................................................................. 154
Tableau 52 : Buts recherchés derrière l’utilisation des NTIC vs palier hiérarchique (en %) ................. 156
Tableau 53 : Perception sur l’augmentation de leur efficacité (en %) .................................................... 158
vi
Tableau 54 : Perception sur l’augmentation de leur productivité (en %) ............................................... 159
Tableau 55 : Perception sur l’augmentation de leur flexibilité (en %) ................................................... 159
Tableau 56 : Perception sur l’augmentation de l’envergure de la diffusion de leur message (en %) ..... 160
Tableau 57 : Perception sur l’augmentation de leur contrôle de l’environnement (en %) ..................... 161
Tableau 58 : Perception sur la diminution de leur temps de réponse (en %).......................................... 162
Tableau 59 : Perception sur l’enrichissement de leur travail (en %) ...................................................... 162
Tableau 60 : Perception sur la facilitation de leur travail (en %) ........................................................... 163
Tableau 61 : Perception sur l’établissement d’une stratégie (en %) ....................................................... 164
Tableau 62 : Perception sur le maintien de la position de leader de l’organisation (en %) .................... 165
Tableau 63 : Perception sur la recherche de gains (en %) ...................................................................... 166
Tableau 64 : Perception sur l’organisation des horaires et des tâches à exécuter (en %) ....................... 166
Tableau 65 : Perception sur l’accès à l’information (en %).................................................................... 167
Tableau 66 : Perception sur le fait de joindre n’importe qui n’importe où n’importe quand (en %)...... 168
Tableau 67 : Perception sur le fait d’être joignable par n’importe qui n’importe où n’importe quand (en
%) .................................................................................................................................................. 168
Tableau 68 : Perception sur l’amélioration de leur prise de décision (en %) ......................................... 169
Tableau 69 : Perception sur l’obtention d’une preuve (en %) ................................................................ 170
Tableau 70 : Perception sur l’accès facile à d’autres ordinateurs et périphériques (en %) ..................... 171
Tableau 71 : Perception sur le téléchargement de l’information pertinente (en %)................................ 171
Tableau 72 : Existence ou non de buts recherchés additionnels (en %) ................................................. 172
Tableau 73 : Impacts globaux des NTIC sur le travail de manager (en %) ............................................ 174
Tableau 74 : Existence ou non d’impacts du matériel sur le travail des managers des autres paliers
hiérarchiques (en %)...................................................................................................................... 180
Tableau 75 : Impacts du matériel sur le travail des managers des autres paliers hiérarchiques (en %).. 181
Tableau 76 : Existence ou non d’impacts du logiciel et des services sur le travail des managers des autres
paliers hiérarchiques (en %) .......................................................................................................... 182
Tableau 77 : Impacts du logiciel et des services sur le travail des managers des autres paliers
Tableau 78 : Liste combinée des impacts des NTIC sur le travail des managers des autres paliers
Tableau 79 : Existence ou non d’impacts non recherchés sur le travail de manager (en %) .................. 189
Tableau 80 : Existence ou non d’impacts non recherchés sur le travail des managers des autres paliers
Tableau 81 : Perception sur l’appauvrissement de leur travail (en %) ................................................... 191
Tableau 82 : Perception sur la complexification de leur travail (en %) .................................................. 192
Tableau 83 : Perception sur la surcharge d’informations à traiter (en %) .............................................. 193
Tableau 84 : Perception sur le bombardement de messages indésirables qui les ralentissent (en %) .... 194
Tableau 85 : Perception sur leur prise de décision erronée (en %) ......................................................... 195
Tableau 86 : Perception sur l’augmentation de leur charge de travail (en %) ........................................ 196
Tableau 87 : Perception sur la précarité de leur travail (en %) ............................................................... 197
Tableau 88 : Perception sur leurs attentes difficiles à satisfaire qui se créent (en %) ............................ 198
Tableau 89 : Perception sur les nouvelles opportunités à saisir (en %) .................................................. 199
Tableau 90 : Perception sur leur développement de nouvelles habiletés et façons de faire (en %) ........ 200
Tableau 91 : Perception sur le court-circuitage de la hiérarchie (en %) ................................................. 201
Tableau 92 : Perception sur l’augmentation de la surveillance de leur travail (en %)............................ 202
Tableau 93 : Perception sur l’augmentation de leur niveau de stress (en %) ......................................... 203
Tableau 94 : Perception sur la diminution de leurs contacts interpersonnels (en %) ............................. 204
Tableau 95 : Perception sur leur difficulté à concilier travail et famille (en %) ..................................... 205
Tableau 96 : Perception sur l’augmentation de leur dépendance à la technologie (en %)...................... 206
Tableau 97 : Existence ou non d’impacts non recherchés additionnels (en %) ...................................... 207
Tableau 98 : Nombre d’heures travaillées par semaine (en %) .............................................................. 207
Tableau 99 : Contacts avec l’organisation (en %) .................................................................................. 208
Tableau 100 : NTIC permettant le contact avec l’organisation (en %) .................................................. 209
Tableau 101 : Acceptation ou refus d’une promotion (en %)................................................................. 210
vii
Tableau 102 : Impacts sur le nombre des managers (en %) ................................................................... 212
Tableau 103 : Impacts sur l’influence des managers (en %) .................................................................. 215
Tableau 104 : Impacts sur les statuts et privilèges des managers (en %) ............................................... 217
Tableau 105 : Impacts sur le contrôle de l’environnement des managers selon X et Y (en %) ............. 218
Tableau 106 : Impacts sur le contrôle des managers sur les managers des niveaux subalternes (en %) 219
Tableau 107 : Impacts sur l’autorité des managers (en %) ..................................................................... 220
Tableau 108 : Impacts sur un palier hiérarchique en particulier (en %) ................................................. 222
Tableau 109 : Réactions face aux conséquences non voulues sur le travail de manager (en %) ............ 224
Tableau 110 : Réactions face aux impacts non recherchés sur les managers des autres paliers
R E M E R C IE M E T S
Écrire ce mémoire a été un travail de longue haleine. Durant ces mois de gestation, je suis passée
par toute une gamme d’émotions à force, entre autres, de me lire et relire... À cet effet, j’aimerais
saisir cette opportunité pour remercier les nombreuses personnes qui ont collaboré de près ou de
loin à la présente recherche. Mon père, pour avoir instillé en moi le goût d’apprendre et de vouloir
toujours aller plus loin, pour m’avoir encouragée et soutenue durant toute ma vie, pour m’avoir
prodigué tant de conseils et de suggestions malgré la distance via les NTIC justement!
Aussi mes remerciements et ma gratitude vont-ils à Mme Renée Bédard, ma directrice de recherche,
pour m’avoir fait découvrir le management, pour me l’avoir fait aimer, pour m’avoir encouragée à
continuer mes études supérieures, pour m’avoir prodigué de judicieux conseils et pour m’avoir
témoigné une confiance qui me touche énormément!
Mes remerciements vont à mon mari pour avoir supporté mes longues « absences », pour m’avoir
encouragée à persévérer après moult angoisses existentielles et pour m’avoir extirpée, de temps en
temps, de mon isolement pour me changer les idées!
Que mon frère, Karim, pour son aide précieuse dans la logistique de l’administration des sondages
trouve ici les marques de ma gratitude!
Mes remerciements vont aux nombreuses personnes impliquées dans l’administration des sondages
auprès des gestionnaires des deux organisations, notamment Mme Joan Belcourt, Mme Paddy
Armstrong, M. Michel Paquet, M. Robert Saint-Laurent, Mme Anna Isernia, Mme Patricia Zamora
ainsi que tous les managers qui ont bien voulu participer à cette étude!
Merci à Mme Anne Mesny, professeure, pour ses nombreux commentaires pragmatiques et pistes
de réflexion!
Enfin, merci aux membres du comité d’évaluation qui ont bien voulu accepter de lire ce mémoire!
AVAT-PROPOS
Fascinée dès mon adolescence par les TI, j’ai choisi la carrière d’ingénieure en génie électrique,
option TI. J’ai travaillé pendant quelques années dans ce domaine à titre d’ingénieure et, petit à
petit, j’ai commencé à porter le chapeau de gestionnaire également. Un retour à l’école s’est
imposé; cette fois-ci, ce sont des études en management qui étaient à l’honneur et ce, pour combler
mes déficiences en la matière.
« Science » à la fois des crises et de l’intégration du progrès dans les entreprises, le management
dans sa dimension pratique et sa dimension humaine m’a été révélé dans sa valeur globale à travers
l’enseignement prodigué par Mme Renée Bédard et M. Carol Bélanger. J’ai réalisé certaines choses
que je ne saisissais nullement auparavant et j’ai comblé mes lacunes!
En effet, avec ma formation technique d’ingénieure, j’étais presque totalement fermée aux autres
« paires de lunettes » pour emprunter cette expression à Mme Bédard de la réalité organisationnelle!
Pour moi, j’étais une technocrate (mea culpa) qui ne jurait que par les chiffres et la technologie…
Avec cette nouvelle prise de conscience, j’ai changé ma façon de travailler et j’ai constaté des
résultats presque immédiats! La composante humaine et les diverses interactions existantes au sein
d’une organisation ont commencé à prendre de plus en plus de place dans mon processus
décisionnel et dans ma façon d’évaluer et de faire les choses…
Cette fascination technologie-management est restée en filigrane et, quand le moment est venu de
choisir un sujet de recherche, ce thème s’est imposé naturellement! Comme je maîtrise le côté
technique (« scientifique, objectif ») de par ma formation initiale, il était plus que temps que
j’explore le côté humain (subjectif) de l’utilisation des NTIC sur les gestionnaires, un métier que je
connais pour l’avoir pratiqué…
LISTE DES ABRÉVIATIOS UTILISÉES
Tableau 1 : Liste des abréviations courantes
Abréviation
2G
2.5 G
3G
BSIG
CER
B2B
B2C
BIT
CD
DBA
DVD
ERP
FTP
GRH
ICQ
IEEE
MIS
Ms
TI
TIC
PDA
RH
RIM
SAP
SID
SRAS
TI
TIC
TSF
Signification
Deuxième génération
Génération intermédiaire
Troisième génération
Bluetooth Special Interest Group
Centre européen de recherche nucléaire
Business to Business
Business to Consumer
Bureau international du travail
Compact Disc
Database Analyst
Digital Versatile Disc
Enterprise Resource Planning
File Transfer Protocol
Gestion des ressources humaines
I seek you
Institute of Electrical and Electronics Engineers
Management Information System
Microsoft
Nouvelles technologies de l’information
Nouvelles technologies de l’information et de la communication
Personal Digital Assistant
Ressources humaines
Research in Motion
Systems, Applications and Protocols (pour le terme allemand Systemanalyse und
Programmentwicklung)
Systèmes d’information pour dirigeants
Syndrome respiratoire aigu sévère
Technologies de l’information
Technologies de l’information et de la communication
Télégraphie sans fil
Tableau 2 : Liste des abréviations introduites
Abréviation
E
eM
IAD
IAI
ID
II
IPD
IPI
M
M1
MH
MI
Signification
Employé
e-Manager (electronic-manager)
Impact ambivalent direct
Impact ambivalent indirect
Impact négatif direct
Impact négatif indirect
Impact positif direct
Impact positif indirect
Manager
Manager de premier niveau
Manager de haut niveau
Manager intermédiaire
I T R O D U C T IO Des percées technologiques majeures en termes de technologies et de télécommunications ont été
effectuées tout le long du XIXe siècle telles que le télégraphe de Samuel Morse (1837), la machine à
écrire de Christopher Sholes (1867), le téléphone d’Alexander Graham Bell (1876), la TSF de
Guglielmo Marconi (1895)1… Un siècle plus tard, le nombre des inventions technologiques a
explosé de façon exponentielle grâce à une invention-clé, à savoir celle du transistor de John
Bardeen, Walter Brattain et William Shockley (1948). Ce petit élément est à l’origine des
communications modernes ouvrant la porte grande à la miniaturisation et à de multiples inventions
de plus en plus révolutionnaires2.
Aujourd’hui, en ce début de XXIe siècle, les nouvelles technologies de l’information et de la
communication (NTIC)3 sont partout! Elles font partie de notre vie quotidienne, personnelle ou
professionnelle. Le meilleur exemple, à cet égard, est le réseau Internet qui relie les ordinateurs du
monde entier entre eux et met ainsi à la disposition de tous de l’information qui était avant tout
réservée à un cercle restreint d’individus. On peut être à Tokyo et se connecter en quelques clics de
souris à la Bibliothèque nationale de France accédant ainsi aux livres numérisés et aux trésors rares.
D’ailleurs, le réseau Internet reflète bien cette idée de « village global », de réseau mondial, de
circulation de flots continus d’information, de communication instante (urgente et pressante) et
instantanée (immédiate) amenant ainsi la notion d’interdépendance.
Les NTIC ont alors introduit un nouveau paradigme socio-technologique tel que spécifié par
Castells (1996) comprenant les caractéristiques suivantes4 :
1. C’est la technologie qui permet d’agir sur l’information et non le contraire (comme ce fut le
cas dans les précédentes révolutions techniques).
2. L’information faisant partie intégrante de toute activité humaine, les effets des nouvelles
technologies sont omniscients.
3. Les NTIC comprennent une logique d’interaction et de réseaux et facilitent l’organisation
souple d’informations complexes.
1
2
3
4
CLAPHAM, Frances M. et collab. (1994). Réponse à tout, Paris, Édition du club France Loisirs, 310 p.
SANS AUTEUR (1994). « 1948 Transistor : Sans transistor, pas de communication moderne », Science et Vie, numéro
spécial : un siècle de science en images, mai, pp. 102-103.
Tel que suggéré par l’Office québécois de la langue française [http://www.granddictionnaire.com], les mots suivants
sont synonymes et seront utilisés tout au long de la présente recherche pour vouloir dire la même chose : nouvelles
technologies de l’information (NTI), nouvelles technologies de la communication (NTC), technologies de l’information
et de la communication (TIC) et nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ainsi que
technologies de l’information (TI) utilisé au sens large du terme.
CASTELLS, Manuel (1996). The Information Age : Economy, Society and Culture, vol. I : The Rise of the 1etwork
Society, Oxford, Blackwell Publishers, 556 p.
2
4. Les NTIC qui sont souples portent en elles les germes de la virtualité faisant ainsi des
processus réversibles et des organisations fluides.
5. Les multiples technologies (microélectronique, télécommunications, électronique et
ordinateurs) sont de plus en plus intégrées dans des systèmes d’information et consolident
la convergence croissante des NTIC au sein de systèmes hautement intégrés.
Ce nouveau paradigme permet donc d’expliquer les « émotions » créées chez les individus quant à
leur rapport aux NTIC, à savoir de la peur et/ou de la fascination. Ce rapport touche, entre autres,
l’espace (les frontières ont sauté) et le temps (le temps de la société informationnelle est abstrait
puisque la distinction entre le temps social et celui de travail est difficile à faire) [Kuzminski, 1998
dans Dupuis et Kuzminski, 1998].
Selon Kuzminski (1998, dans Dupuis et Kuzminski, 1998), la littérature sur le lien entre les NTIC,
les mutations du travail et la fin de l’emploi comporte deux positions contradictoires : deux camps
se lancent la balle (ceux qui vantent les mérites des NTIC vs ceux qui en dénoncent les défauts) et
ce, au lieu de se pencher sur l’analyse des réelles répercussions. Castells (1996) abonde dans le
même sens et ajoute qu’une reformulation des problématiques est impérative pour une meilleure
compréhension de la situation et qu’il faut éviter d’attribuer aux NTIC des vertus et des défauts
qu’elles n’ont pas en réalité.
Virtualité, ordinateurs puissants, Internet, intranet : les nouvelles technologies de l’information et de
la communication sont partout! Elles sont aussi en constante mouvance et changement, prouvant la
justesse du qualificatif « nouvelles » ainsi que le reflet du monde actuel complexe et en constante
mutation dans lequel on vit. Tout comme les individus, les organisations n’échappent pas aux
« tentacules » des NTIC.
Qu’elles soient traditionnelles ou avant-gardistes, les NTIC se sont
immiscées dans toutes les sphères ne laissant presque pas le choix aux organisations que de suivre
le flot dans le dessein d’éviter la désuétude et l’obsolescence, voire la disparition. Que ce soit pour
la presse populaire ou le monde des affaires, les NTIC sont associées au progrès et à l’avancement,
baignant ainsi, apparemment, cet « objet » d’une aura mystérieuse que seule une poignée d’initiés
(comparativement à la masse) semble comprendre et connaître.
Par peur de l’inconnu et/ou par méconnaissance troublante du sujet et/ou par très bonne
connaissance du sujet, certains ont maudit les technologies et ont prédit des impacts néfastes, voire
apocalyptiques pour l’être humain. Ils ont avancé, entre autres, que la machine prendra la place de
l’homme tandis que d’autres ont encensé ces mêmes technologies et se sont laissés emporter par la
déferlante vague optimiste dans laquelle les nombreuses inventions ont poussé comme des
3
champignons, modifiant le monde du travail à jamais. Qui a tort et qui a raison? Telle n’est pas la
question!
Actuellement, nous sommes en transition de l’économie industrielle vers une économie de
l’information et de l’informatique; tous les métiers changent et évoluent et ce, à différents degrés
selon les secteurs d’activités. Ainsi, certains changent subtilement ou disparaissent carrément alors
que d’autres naissent. Tous les emplois, de manager à secrétaire, astreignent les individus à
développer de nouvelles habiletés et ce, à cause, entre autres, de l’avènement du commerce
électronique et de l’intrusion des technologies dans le domaine du travail dont les bureaux.
Le métier de gestionnaire n’échappe pas à l’emprise technologique. Il subit des pressions aussi et
les gestionnaires vivent un malaise (Jackson et Humble, 1994; Gosselin, 2002). Certains prédisent
la disparition de ce métier (Planet, 1999), d’autres une mutation radicale (Battle, 2002). Après le
management traditionnel et le management renouvelé, le e-management ou la gestion électronique
ou la gestion par les NTIC apparaît et, avec lui, de nouvelles pratiques. Quels sont donc les effets
des NTIC sur les gestionnaires?
Le présent mémoire se veut une tentative de réponse à ce questionnement dont le sujet est trop
vaste. Nous nous demandons donc quels sont les impacts des NTIC sur les managers. À cet égard,
le point de vue considéré est celui du gestionnaire seulement et non celui de l’organisation ni celui
des autres employés. De plus, la perspective prise s’inscrit dans le domaine du management et de la
sociologie vue à travers les yeux scrutateurs d’une ingénieure en TI et ce, à l’image de la sociologie
de l’usage et des techniques de Latour et Lemmonier (1994). Il est à noter que cette perspective
n’est nullement celle du travailleur du savoir (knowledge worker) abordé, entre autres, par
Davenport et Prusak (1997), Davenport (2005, 1999), Nonaka et Toyama (2005) et Nonaka et
Peltokorpi (2006). Aborder également l’organisation à partir de la notion de réseau et d’acteur
(Latour, 1992) ne fait pas partie de la présente étude. En fait, en raison de ma formation antérieure,
je me situe à mi-chemin entre une vision technique et une vision de la gestion des connaissances à
titre d’observatrice. La méthodologie préconisée, quant à elle, est empirique avec quelques
principes issus de l’hypothético-déductivisme. Enfin, l’analyse s’appuie sur des auteurs des
courants critiques tels que Foucault, Habermas et Weil qui apportent divers éclairages intéressants.
C H A P IT R E 1 : R E C E SIO D E S É C R IT S
Le présent chapitre est divisé en trois sections principales. La première traite de la définition des
NTIC et de leurs artéfacts dans les organisations. La seconde section comprend les impacts des
NTIC dans les organisations alors que la dernière section constitue le cœur du sujet puisqu’elle
s’attarde sur les impacts des NTIC sur les gestionnaires.
1.1 LES TIC ET LEURS ARTÉFACTS DAS LES ORGAISATIOS
Avant de traiter des artéfacts des NTIC dans les organisations, une définition s’impose.
1.1.1 DÉFIITIO DES TIC
Tel que mentionné précédemment, la définition du terme NTIC est en constante mouvance pour
pouvoir couvrir l’ensemble des nouvelles technologies qui sont inventées tous les jours. Afin de
mieux saisir ce concept, penchons-nous sur la définition proposée par l’Office québécois de la
langue française :
Technologies de l’information :
Application de la science au traitement des données selon des instructions programmées afin d’en tirer des
résultats.
Ensemble des matériels, logiciels et services utilisés pour la collecte, le traitement et la transmission de
l’information.
[…] Bien que le terme technologies de l’information ait toujours englobé les technologies de
l’électronique, de l’informatique et des télécommunications, certains semblent sentir le besoin, aujourd’hui,
de marquer le tournant dans l’évolution des TI que représentent les développements du multimédia et des
télécommunications, notamment les réseaux et Internet. C’est la raison pour laquelle on rencontre
maintenant les expressions nouvelles technologies de l’information et de la communication ou technologies
de l’information et de la communication, ainsi que leur forme abrégée (NTIC, TIC) et leurs nombreuses
variantes. Il faut cependant préciser que cet usage est principalement répandu dans le monde de l’éducation
et dans le milieu des pouvoirs publics. En revanche, il pénètre timidement le monde des affaires, dans
5
lequel l’emploi de technologies de l’information et de TI domine largement.
ouvelles technologies de l’information et de la communication :
Technologies de l’information qui se caractérisent par les développements récents dans les domaines des
télécommunications (notamment les réseaux) et du multimédia, ainsi que par la convivialité accrue des
produits et services qui en sont issus et qui sont destinés à un large public de non-spécialistes.
Le concept de « nouvelles technologies de l’information et de la communication » est apparu pour marquer
l’évolution fulgurante qu’ont connue les technologies de l’information avec l’avènement des autoroutes de
l’information (notamment l’utilisation d’Internet) et l’explosion du multimédia. Comme la notion de
« technologies de l’information » est née à la suite d’un virage de l’informatique, celle des NTIC s’inscrit
dans la suite logique des TI. C’est l’interpénétration de plus en plus grande de l’informatique, des
télécommunications et de l’audiovisuel qui est à l’origine de ces changements sur les plans technique,
conceptuel et terminologique, et qui préfigure une révolution tant dans le monde du travail que dans celui
de l’éducation.6
5
6
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2003). « Technologies de l’information », [en ligne], [réf. du 22 janvier
2006], http://www.granddictionnaire.com; consulter aussi la note 3.
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2002). « Technologies de l’information et de la communication », [en
ligne], [réf. du 22 janvier 2006], http://www.granddictionnaire.com; consulter aussi la note 3.
5
Ainsi, la définition des NTIC comprend trois éléments distincts : le matériel (hardware), le logiciel
(software) et les services utilisés pour le traitement de l’information, tel qu’illustré à la figure 1.
Le matériel (hardware) comprend l’ensemble des appareils utilisés afin de traiter l’information
(stockage, convertissage, gestion, transmission…). Ces appareils sont des ordinateurs quelle que
soit leur puissance (supercalculateurs ou micro-ordinateurs…), leur mode opératoire
(analogique ou numérique ou hybride) ou leur génération (première ou cinquième…). Ex.
ordinateur central (mainframe), un disque compact (CD)...
Le logiciel (software) comprend l’ensemble des programmes et applications utilisés pour le
traitement de l’information dans l’ordinateur. Ex. Microsoft Word, Adobe Photoshop…
Les services comprennent l’ensemble des matériels et logiciels utilisés pour traiter
l’information. Ex. Internet, courriel, FTP…
Figure 1 : Éléments de la définition des TIC
NTIC
Logiciel (software)
Matériel (hardware)
Définition : Programmes pour
collecter, traiter et transmettre
l'information
Définition : Appareils pour collecter,
traiter et transmettre l'information.
Exemple: Ordinateurs, disquettes,
CD / DVD, PDA...
Exemple : Systèmes d'exploitation,
logiciels de bureautique...
Services
Définition : Ensemble des matériels
et logiciels pour traiter l'information
Exemple : Internet, courriel, FTP...
Avec l’avènement d’Internet (réseau informatique mondial), les TI ont connu un essor formidable
multipliant ainsi les possibilités de faire de nouvelles choses et d’innover et ce, de façon
exponentielle.
Les NTIC sont utilisées par les organisations et renvoient à plusieurs « objets ». En effet,
l’ensemble des ordinateurs (ex. ordinateur central et ordinateurs portables) est mis à la disposition
6
d’une grande partie des employés (selon leur travail et leurs responsabilités) de l’organisation
comprenant les autres équipements complémentaires (disquettes, disques compacts, DVD,
BlackBerry…). Ces ordinateurs ont besoin de programmes pour traiter l’information dans le but
d’avoir un extrant (output) voulue (ex. ERP, MIS…). La combinaison de ces deux éléments
(ordinateurs et programmes) donne plusieurs possibilités quant aux services offerts pour le
traitement de l’information (troisième élément de la définition) dont, entre autres…
un intranet (réseau informatique privé à une organisation) que l’employé va consulter pour faire
son travail;
Internet (réseau informatisé mondial) que l’employé va consulter pour aller chercher de
l’information relative à son travail;
un extranet (réseau intranet auquel on accède via Internet) que l’employé va consulter quand il
travaille hors du bureau.
À cet égard, de nouvelles formes de travail naissent comme le recours au courriel (e-mail) pour
communiquer, le télétravail de chez soi ou de n’importe où dans le monde affectant ainsi et les
employés de tous les niveaux hiérarchiques et les organisations faisant des premiers « des ‘‘hommes
terminaux’’ nomades branchés » 7 et des secondes « des organisations virtuelles adhocratiques »8,
d’où une transformation notable de l’espace-temps.
1.1.2 TIC CHOISIES POUR LA PRÉSETE RECHERCHE
Pour bien mener à terme cette recherche, une délimitation du concept des NTIC s’impose. Dans
notre cas, les NTIC seront circonscrites afin d’éviter une dispersion malvenue. Le choix de ces
technologies est motivé par le fait qu’elles sont toutes nouvelles (leur existence date de moins de 10
ans) et qu’elles sont très utilisées (populaires9). Ainsi, nous avons choisi de couvrir les trois
éléments de la définition des NTIC (matériel, logiciel et services) tel que présenté comme suit :
7
8
9
MENANTEAU, Jean (1995). « De la tribu à la diaspora », Le Monde, 17 mai, p. 20.
Ibid.
DESJARDINS, François (2005). « Entre travail et flânage », Le Devoir, 8 juin, section C1.
DANSEREAU, Suzanne (2004). « Êtes-vous esclave de votre BlackBerry? », Les Affaires, 9 octobre, p. 33.
MENANTEAU, Jean (1995). « De la tribu à la diaspora », Le Monde, 17 mai, p. 20.
7
Tableau 3 : TIC choisies
TIC considérées dans le présent mémoire
Matériel (Hardware)
Logiciel (Software) et Services
Logiciels de planification (ex. MS Project, AgileTimeTM,
Ordinateur portatif dernière génération
Visual Planning, OMP Supply Chain Suite, NaviPlan…)
Logiciels d’organisation (ex. Agenda de MS Outlook,
BlackBerry
Rapid’Accès, Klastoo, AgentWebRanking...)
Palm Pilot et autres assistants numériques personnels
Logiciels de contrôle et de suivi de projets (ex. Lotus, MS
équivalents
Project…)
Logiciels de contrôle et de surveillance (ex. Webmail
Téléphone cellulaire 2 G, 2.5 G et 3 G
Spy, Chat Blocker, Remote Spy, NetVizor, Activity
Monitor, Activity Logger…)
ERP dernière génération (ex. JD Edwards, Oracle,
PeopleSoft, SAP, BaaN… )
Messagerie instantanée (ex. MSN Messenger, mIRC,
ICQ, Yahoo Messenger, NetMeeting, messagerie
Bluetooth
interne…)
Courriel (ex. Hotmail, Yahoo, Gmail…)
Internet, intranet et extranet
Web
1. Matériels et/ou dispositifs technologiques :
a. Ordinateur portatif dernière génération (par opposition à l’ordinateur fixe qui ne peut être
déplacé avec soi et qui a été inventé depuis quelques décennies déjà).
Définition : « Ordinateur de taille réduite, qui prend généralement la forme d’une petite
mallette que l’on transporte facilement avec soi et qui fonctionne de façon autonome.10 »
ote : La dernière génération des ordinateurs portatifs a été développée dans les années
1990 les rendant ainsi populaires et moins chers. Ainsi, les batteries et les processeurs Intel
ont été perfectionnés, la conception a été revue, la technologie des disques durs a été
améliorée ainsi que l’interconnectivité entre ordinateurs et périphériques a été facilitée11.
b. BlackBerry (dispositif sans fil qui est à la fois un téléphone cellulaire et un mini-ordinateur
portable relié au réseau Internet, au courriel et au réseau du bureau).
Définition : « Appareil hybride de poche qui a la capacité de traiter les données comme un
ordinateur et qui intègre l’équipement nécessaire pour pouvoir donner accès sans fil à un ou
plusieurs réseaux.12 »
ote : Le BlackBerry a été introduit en 1999 par Research in Motion (RIM)13.
10
11
12
13
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2002). « Ordinateur portable », [en ligne], [réf. du 28 mars
http://www.granddictionnaire.com
WIKIPÉDIA THE FREE ENCYCLOPEDIA LIBRE (2005). « Laptop », [en ligne], [réf. 25 mars février
http://en.wikipedia.org/wiki/Laptop
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2005). « BlackBerry », [en ligne], [réf. du 28 mars
WIKIPÉDIA THE FREE ENCYCLOPEDIA LIBRE (2005). « BlackBerry », [en ligne], [réf. 25 mars février
http://en.wikipedia.org/wiki/BlackBerry]
2006],
2006],
2006],
2006],
8
c. Palm Pilot et autres accessoires équivalents (assistants numériques personnels).
Définition :
Ordinateur de poche, servant de complément à l’ordinateur de bureau ou à l’ordinateur portatif, qui
intègre de multiples fonctions de gestion qui lui permettent d’être utilisé comme outil de travail
d’une personne pendant ses déplacements. On utilise un stylet pour entrer les données dans
l’appareil. Le transfert de celles-ci, vers l’ordinateur de bureau ou l’ordinateur portatif, et leur
récupération, à partir de ces derniers, s’effectuent habituellement par liaison infrarouge ou par
14
câble.
ote : Produite par Palm Computing, la première génération des assistants numériques
personnels a vu le jour en 199615.
d. Téléphone cellulaire deuxième et troisième génération (par opposition au téléphone fixe
inventé depuis plus d’un siècle).
Définition : « Téléphone cellulaire de faible puissance, que l’on peut tenir dans une seule
main et qui est alimenté par une pile rechargeable le rendant autonome.16 »
ote : La seconde génération (2 G) des téléphones cellulaires a vu le jour dans les années
1990. Elle est caractérisée, entre autres, par un circuit numérique à liaison commutée
(circuit numérique de données qui est utilisé exclusivement jusqu’à sa libération complète
et ce, lors d’une liaison établie sur demande entre deux ou plusieurs stations) et par
l’introduction de téléphones plus légers grâce à l’amélioration spectaculaire des batteries.
La troisième génération (3 G) et la génération intermédiaire (2.5 G), quant à elles, ont suivi
rapidement, caractérisées par une meilleure vitesse de transmission de données et une
conception technique plus sophistiquée17.
e. Bluetooth (technologie sans fil permettant à plusieurs dispositifs matériels et périphériques
de se connecter entre eux).
Définition :
Ensemble de spécifications rattachées à la technologie sans fil Bluetooth qui permet la compatibilité
entre divers appareils électroniques. Les ordinateurs, les téléphones mobiles ou les périphériques de
toutes sortes peuvent échanger entre eux, sur une courte distance, par liaison radio, de la voix et des
18
données, à condition de partager le même profil Bluetooth.
ote : Bluetooth a été développé par Ericsson dans les années 1990 et formalisé plus tard
par un consortium d’entreprises, le BSIG (Bluetooth Special Interest Group). Ce dernier a
14
15
16
17
18
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2001). « Assistant numérique personnel », [en ligne], [réf. du 28 mars
2006], http://www.granddictionnaire.com
WIKIPÉDIA THE FREE ENCYCLOPEDIA LIBRE (2005). « Palm Pilot », [en ligne], [réf. 25 mars février 2006],
http://en.wikipedia.org/wiki/Palm_Pilot
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2003). « Téléphone cellulaire », [en ligne], [réf. du 28 mars 2006],
WIKIPÉDIA THE FREE ENCYCLOPEDIA LIBRE (2005). « History of Mobile Phones », [en ligne], [réf. 25 mars février
2006], http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_mobile_phones
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2000). « Bluetooth », [en ligne], [réf. du 28 mars 2006],
9
développé officiellement la spécification Bluetooth le 20 mai 1999, aussi connue sous le
nom d’IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) 802.15.1.19
2. Logiciels et services :
a. Logiciels de planification (ex. MS Project, AgileTimeTM, Visual Planning, OMP Supply
Chain Suite, NaviPlan…) : logiciels qui permettent de planifier la charge de travail, un
projet, les ressources humaines, les ressources en général, la production, un budget, un
horaire…
b. Logiciels
d’organisation
(ex.
Agenda
de
MS Outlook,
Rapid’Accès,
Klastoo,
AgentWebRanking…) : logiciels qui permettent d’organiser un agenda, la charge de travail,
le classement des dossiers, la gestion du courrier, de son archivage et de son suivi, la
gestion de la position dans les moteurs de recherche...
c. Logiciels de contrôle et de suivi de projets (ex. Lotus, MS Project…) : logiciels qui
permettent de contrôler un projet, un budget, des ressources...
d. Logiciels de contrôle et de surveillance (ex. Webmail Spy, Chat Blocker, Remote Spy,
NetVizor, Activity Monitor, Activity Logger…) : logiciels qui permettent de contrôler et/ou
de surveiller le courriel des individus (ce qu’un usager écrit et reçoit comme messages), les
activités dans un ordinateur (ce qu’un usager fait avec son ordinateur), les activités d’un
usager en particulier, de bloquer le clavardage…
e. ERP dernière génération (ex. JD Edwards, Oracle, PeopleSoft, SAP, BaaN… ) :
Définition :
Progiciel20 qui permet de gérer l’ensemble des processus d’une entreprise, en intégrant l’ensemble
des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et
financière, l’aide à la décision, mais aussi la vente, la distribution, l’approvisionnement, le
21
commerce électronique.
ote : La dernière génération des ERP (à partir des années 2000) permet une
interconnectivité facile avec Internet22.
f.
Messagerie instantanée (ex. MSN Messenger [1ère version en juillet 199923], mIRC [1ère
version en 199524], ICQ [1ère version en 199625], Yahoo Messenger [1ère version en 200326],
19
20
21
22
WIKIPÉDIA THE FREE ENCYCLOPEDIA LIBRE (2005). « Bluetooth », [en ligne], [réf. 25 mars février 2006],
http://en.wikipedia.org/wiki/Bluetooth
« Logiciel d’application paramétrable, destiné à la réalisation de diverses tâches. Le logiciel de traitement de texte
Word, par exemple, est un logiciel d’application dans la mesure où il informatise une tâche. C’est aussi un logiciel
bureautique puisque les tâches informatisées sont des tâches de bureau. Mais ce n’est pas un progiciel puisqu’il n’est
pas paramétrable. Cependant, les versions à venir le seront de plus en plus. AutoCAD est un exemple de progiciel de
conception et de dessin assistés par ordinateur parce qu’il est paramétrable selon les besoins spécifiques de ses
utilisateurs (architectes, dessinateurs, ingénieurs, techniciens) et de ses domaines d’application (électricité, mode,
usinage, conception de navires et d’avions). »
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2002). « Progiciel », [en ligne], [réf. du 28 mars 2006],
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2002). « ERP », [en ligne], [réf. du 28 mars 2006],
SANS AUTEUR (2001).
«
ERP
History
»,
[en
ligne], [réf. du 2
avril 2006],
http://www.saptech.8m.com/erp_history.htm
10
NetMeeting, messagerie interne…) : logiciels qui permettent aux usagers de communiquer
instantanément par écrit, par messagerie vocale interposée et par vidéoconférence.
g. Courriel (ex. Hotmail, Yahoo, Gmail…) : service de correspondance qui permet l’échange
de messages électroniques, surtout via Internet ou via un réseau privé.
h. Internet, intranet et extranet : tout support virtuel qui permet d’accéder à des ressources
telles qu’un système de recherche via le Web, une base de données accessible via FTP27
(File Transfer Protocol), un service de courrier électronique, des données spécifiques à une
entreprise disponible dans son réseau privé…
i.
Web :
Définition :
Système basé sur l’utilisation de l’hypertexte, qui permet la recherche d’information dans Internet,
l’accès à cette information et sa visualisation. Le Web a été inventé en 1990 par Tim Berners-Lee et
Robert Cailliau pour le Centre européen de recherche nucléaire (CERN), en Suisse.28
1.1.3 BAQUES DE DOÉES COSULTÉES
La recension des écrits ne fait que renforcer cette richesse de la notion des NTIC. En effet, les NTIC
considérées dans chaque article consulté ne sont pas toutes les mêmes, allant de systèmes de
communication à la bureautique en passant par le courriel. De plus, les technologies du début des
années 1960 sont complètement différentes des technologies des années 2000 puisque les articles
ayant servi de référence s’étendent sur une période de près d’un demi-siècle (de 1958 à 2005). Les
banques de données consultées sont celles disponibles à la bibliothèque de HEC Montréal dont
ProQuest, Emerald, Business Source Complete, JSTOR, Repère, ScienceDirect et ABI/Inform
Global comprenant des articles de l’actualité d’affaires (ex. Business Week), de la littérature
professionnelle (ex. Harvard Business Review) et de la littérature scientifique (1ew Technology,
Work and Employment). Au total, 111 articles sont référencés dans les trois tableaux en annexe
1/2/3 basés. Enfin, plusieurs articles ne spécifient pas quelle NTIC est étudiée exactement, ce qui
n’aide guère à se faire une idée exacte de l’apport d’une technologie spécifique et de son effet réel.
23
24
25
26
27
28
WIKIPÉDIA THE FREE ENCYCLOPEDIA LIBRE (2005). « MSN Messenger », [en ligne], [réf. 25 mars février 2006],
http://en.wikipedia.org/wiki/MSN_Messenger
WIKIPÉDIA THE FREE ENCYCLOPEDIA LIBRE (2005). « mIRC », [en ligne], [réf. 25 mars février 2006],
http://en.wikipedia.org/wiki/Mirc
WIKIPÉDIA THE FREE ENCYCLOPEDIA LIBRE (2005). « ICQ », [en ligne], [réf. 25 mars février 2006],
http://en.wikipedia.org/wiki/ICQ
WIKIPÉDIA THE FREE ENCYCLOPEDIA LIBRE (2005). « Yahoo Messenger », [en ligne], [réf. 25 mars février 2006],
http://en.wikipedia.org/wiki/Yahoo%21_Messenger
« Protocole de transfert de fichiers qui permet de télécharger une copie de données choisies par l’internaute, d’un
ordinateur à un autre, selon le modèle client-serveur. Les données téléchargées peuvent prendre la forme de logiciels,
de fichiers de toute nature (textes, graphiques, images, sons, etc.). Le sigle FTP est également utilisé pour dénommer
les applications qui fonctionnent selon le protocole FTP, ainsi que les transferts effectués grâce à ce protocole. »
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2002). « FTP », [en ligne], [réf. du 28 mars 2006],
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2005). « Web », [en ligne], [réf. du 28 mars 2006],
11
En résumé, le tableau suivant informe sur la distribution des technologies étudiées dans les divers
articles consultés (ex. dans près de 48% des articles, il a été question de TI en général sans aucune
spécification et/ou explication fournie quant à ce à quoi ce terme renvoie exactement) :
Tableau 4 : Distribution des technologies étudiées
Technologie étudiée
ombre Pourcentage
d’articles
(%)
TI
Télétravail
TI et MIS
TI (opérations)
Internet et e-commerce (B2B et B2C)
TI (bureautique)
E-management
NTIC
Télétravail et le virtuel
Système de téléconférence assistée par ordinateur (Computer Conference System)
Développements dans l’informatique de la productique et des télécommunications
(Developments in automated manufacturing data processing and telecommunications)
Internet et courriel
Systèmes de gestion (Management Systems)
Nouvelles technologies de production (1ew Manufacturing Technology)
Systèmes comptes clients
Systèmes de communication
53
10
9
8
7
7
5
2
2
1
47,75
9,01
8,11
7,21
6,31
6,31
4,50
1,80
1,80
0,90
1
0,90
1
1
1
1
1
0,90
0,90
0,90
0,90
0,90
TI (Opérations et Management)
1
0,90
Le recours à un terme « fourre-tout » semble être une panacée dans la recension des écrits et ce, à
quelques exceptions près quand il a été question de courriel (par exemple), mais ce n’est guère la
norme.
1.2 LES IMPACTS DES TIC DAS LES ORGAISATIOS
Tel que présenté par Kuzminski (1998) dans Dupuis et Kuzminski (1998) qui adopte un point de
vue sociologique, les organisations adoptent des technologies afin d’augmenter leur productivité et
de contrôler leur main-d’œuvre, faisant ainsi des technologies (nouvelles ou non) « un outil au
service de la croissance des profits. Les technologies ne sont pas recherchées pour elles-mêmes
mais pour les gains qu’elles peuvent amener. » [Kuzminski, p. 114 dans Dupuis et Kuzminski,
1998]. Les NTIC ont aussi amené avec elles une flexibilité recherchée par les organisations, de
sorte qu’elles ont des impacts financiers, économiques et sociaux.
Les impacts financiers des NTIC dans les organisations se reflètent sur les coûts. En effet, les NTIC
exigent des investissements initiaux pour leur implantation et des investissements supplémentaires
pour leur maintenance et leur mise à jour. Ainsi, une organisation qui investit dans les NTIC retire
12
parfois des gains à trois niveaux29. D’abord, au niveau du système d’information, les NTIC
augmenteraient la productivité, donc économiseraient du temps et il y aurait indirectement baisse
des coûts dans certains cas. Les NTIC permettraient aussi la délocalisation grâce à la virtualité et
faciliteraient l’observation des tendances du marché grâce à des veilles technologiques plus
adaptées. Ces dernières influenceraient favorablement le processus de prise de décision et
permettraient à l’organisation d’être concurrentielle grâce à une meilleure connaissance de
l’environnement.
Ensuite, au niveau de la structure de l’organisation et de la gestion des ressources humaines (GRH),
les NTIC seraient tout aussi influentes. D’un côté, l’intrusion des NTIC dans les organisations
bouleverserait indirectement l’ordre établi en introduisant, entre autres, de nouvelles formes de
travail (ex. la gestion par projets) où l’adhocratie s’immiscerait pour « déstabiliser » et/ou
« détruire » l’image de la hiérarchie traditionnelle (l’organigramme serait accessoire puisqu’en
perpétuelle transformation). Ceci fait en sorte que les organisations sont de moins en moins
hiérarchisées et de plus en plus virtuelles fonctionnant en réseau. De plus, elles sont alimentées par
des flots continus d’information via les télécommunications. De l’autre côté, la GRH serait stimulée
puisque le recrutement et la gestion de carrière sont facilités. Par exemple, des bases de données sur
les employés peuvent être bâties et des logiciels de suivi de carrière peuvent être utilisés et
consultés pour cheminer avec les employés quant à leur progression de carrière.
Enfin, au niveau commercial, le commerce électronique permettrait une explosion du marché allant
du niveau local au niveau planétaire, favorisant ainsi une diminution des coûts d’approvisionnement
et augmentant la visibilité de l’organisation. De plus, il permettrait à l’entreprise d’accéder à
certains marchés jusque-là inaccessibles et ce, sans avoir à subir les barrières d’entrée ni à ouvrir
des succursales ou des points de vente sur place. Dans ce cas, l’organisation réaliserait alors des
économies tout en ayant un marché plus grand qui tend à se rapprocher du modèle ricardien30
concernant les conditions de la compétition, à savoir un consommateur peut accéder à n’importe
quel produit n’importe où.
29
30
WIKIPÉDIA L’ENCYCLOPÉDIE LIBRE (2005). « Technologies de l’information et de la communication », [en ligne],
[réf. 19 février 2006], http://fr.wikipedia.org/wiki/Technologies_de_l%27information_et_de_la_communication.
Le résultat de n’importe quel produit a une valeur proportionnelle au travail qui lui a permis d’être manufacturé. Le
travail est exprimé en heures et doit donner une rémunération en unité monétaire. Le prix, étant fixé par le jeu de
l’offre et de la demande, donne la valeur du produit en unité monétaire. Ricardo répartit cette valeur entre le travail et
le capital. Quand les salaires sont bas et les produits rares, c’est le capital(iste) qui reçoit le plus de valeur. Quand les
salaires sont bas et les produits abondants, le prix étant bas, le capital(iste) reçoit moins de profits, ce qui le pousse à
changer de production. Ce modèle ricardien sert aussi à fixer les prix des produits échangés entre deux pays (importexport). Le marché ricardien est un marché théorique pour expliquer ex post le fonctionnement du marché.
RICARDO, David (1817, 1821, réédition en 2001). On The Principles of Political Economy and Taxation,
Kitchener, Batoche Books, 333 p.
13
En ce qui a trait aux impacts économiques et sociaux des NTIC dans les organisations, ils
concernent plutôt l’économie globale et la société en général. Les chercheurs sont divisés sur le
sujet. Ainsi, comme Laurent, Marti et Zmiro (2000) le spécifient, les NTIC créeraient de l’emploi et
de la richesse.
Du fait de la numérisation, un cercle vertueux semble ainsi s’engager entre l’innovation des services : de
l’innovation découle une utilité accrue qui stimule la demande; de l’industrialisation découle l’innovation
du fait des potentialités offertes par les technologies d’information et de communication. Les deux
phénomènes, conjoints et solidaires, créent et de la richesse et de l’emploi.31
En d’autres termes, les NTIC créent indirectement de l’emploi et ce, au sein de l’entreprise et autour
d’elle, que ce soit l’environnement proche (ex. la localité où l’organisation se trouve) ou lointain
(ex. le pays où l’organisation se trouve); ce qui se reflète alors sur le PIB de l’État concerné (point
de vue macro-économique).
Par contre, certains auteurs (Castells, 1996; Kuzminski, 1998 dans Dupuis et Kuzminski, 1998) sont
plus nuancés sur le sujet. Ainsi, selon Castells (1996), les NTIC affectent la structure de l’emploi de
manière différente selon les pays. C’est ce qu’il a relevé lors de son étude comparative des pays du
G7 (Allemagne, Canada, États-Unis, Grande-Bretagne, Italie et Japon). À cet égard, les exemples
des États-Unis et du Japon sont frappants puisque, d’une part, aux États-Unis, les emplois dits
« traditionnels » sont remplacés systématiquement par des emplois dits « nouveaux » à saveur
technique et informationnelle. D’autre part, au Japon, les emplois techniques et professionnels ont
augmenté alors que les emplois qualifiés et ceux de la main-d’œuvre agricole se sont maintenus au
même niveau.
Les NTIC influencent également les processus de travail. Effectivement, l’histoire de
l’informatisation dans les bureaux et de l’automatisation dans les usines relatée par Kuzminski
(1998) est édifiante à ce sujet parce qu’il a fallu procéder par plusieurs phases et que les
technologies varient. Howard (1985) [cité par Kuzminski, 1998 dans Dupuis et Kuzminski] montre
que les NTIC représentent un enjeu politique entre managers et employés et entre consultants et
employés, et qu’elles sont aussi introduites pour contrôler les employés.
Certains vont plus loin encore en ce qui a trait aux processus de travail et annoncent une fin
apocalyptique du travail tel que Rifkin (1995) dans son célèbre essai La Fin du travail dans lequel il
prophétise une société sans emploi. Toutefois, les recherches effectuées par le Bureau international
du travail (BIT) tel que rapporté par Kuzminski dans Dupuis et Kuzminski (1998) concluent que le
recours à une technologie spécifique affecte concrètement les emplois; en d’autres termes, il y a des
31
LAURENT, Gilles, Robert MARTI et Didier ZMIRO (2000). « Les technologies de l’information et de la
communication – Des effets favorables sur l’emploi », SESSI, Ministère de l’Économie et des Finances et de
l’Industrie, République Française, Le 4 pages des statistiques industrielles, no 133 (juillet), [en ligne], [réf. du 22
janv. 2006], http://www.industrie.gouv.fr/biblioth/docu/4pages/pdf/4p133.pdf
14
emplois qui disparaissent et d’autres qui se créent. D’autres recherches arrivent à la même
conclusion, mais personne ne réussit à quantifier cette différence (emplois perdus – emplois créés).
Les NTIC ont donc des conséquences sur l’emploi.
1.3 LES IMPACTS DES TIC SUR LES GESTIOAIRES
Dans un monde de plus en plus complexe, le gestionnaire a recours aux NTIC pour traiter le volume
d’information relatif à tous les intrants de l’organisation qu’il utilise pour surveiller et/ou contrôler
l’évolution du marché approvisionné, les tendances des goûts de la clientèle, les processus de
production et la gestion des employés. Si ce traitement n’est pas effectué, l’entreprise risque de
disparaître, dépassée par les événements et par la concurrence. Ainsi, en raison du progrès
technique au niveau des communications qui se répercute sur le marché local et mondial par le biais
de la compétition, une organisation se doit d’être à la fois à l’écoute de la Bourse, des producteurs
de matières premières, des banques, des évolutions technologiques, de la clientèle… dans le dessein
de maintenir sa part de marché pour laquelle elle produit des biens et services.
Toutes ces interdépendances et tous ces progrès technologiques ont des impacts sur les entreprises
(vision macro) qui subissent les effets des NTIC se répercutant sur les gestionnaires (vision micro).
Ces derniers, bénéficiant de ces technologies, deviennent plus que jamais en mesure d’entrer en
contact d’une manière instante et instantanée avec la Bourse, les fournisseurs, les banques, la
technologie, leurs propres lignes de production de biens et services, leurs magasins de stockage,
leurs points de distribution… au point de dire que les gestionnaires, par les NTIC, peuvent accéder à
l’ubiquité et être ainsi « au four et au moulin », c’est-à-dire être présents partout en même temps
(attribut de Dieu). Par exemple, en théorie (la réalité est bien plus complexe), un gestionnaire à
Montréal peut contrôler la production d’une usine à Pékin et surveiller l’avancement des travaux de
ses concepteurs de logiciels à New Delhi tout en étant connecté à la Bourse de New York pour
suivre ce qui se passe et en recevant des ordres du siège social à Paris. Cette circulation de
l’information rappelle le marché ricardien32 vers lequel on tend aujourd’hui.
La recension des écrits au sujet des impacts des NTIC sur les managers est prolifique, illustrant
ainsi la diversité des NTIC, la richesse et la variété des terrains d’observation. Ainsi, comme la
question de recherche « quels sont les effets des NTIC sur les gestionnaires? » comprend trois
thèmes riches – les NTIC, les impacts des NTIC et les gestionnaires –, quelques constats sont, avant
tout, à faire et ce, au vu de la littérature consultée :
32
Consulter la note 30 pour un rappel de la définition du marché ricardien.
15
1. La distribution des types d’impacts sur les gestionnaires est quasiment à égalité (32,92%
pour les impacts négatifs; 29,58% pour les impacts positifs; 37,50% pour les impacts
ambivalents [à la fois positifs et négatifs]).
Figure 2 : Distribution des types d’impact des TIC sur les managers
2. Les niveaux de managers sont les managers de premier niveau (M1N), les managers
intermédiaires (MI) et les managers de haut niveau (MHN). Tel que cité précédemment,
pour la présente revue de la littérature, 30 articles-clé ont été étudiés minutieusement, ce qui
a permis le référencement de 111 articles au total dont 83 traitent des MI (80,72%) et des
MHN (19,28%) et ce, tel que présenté dans le graphe suivant :
Figure 3 : Articles consultés sur chaque palier managérial
Le reste (28 articles) traite plutôt des managers (M) en général, des e-managers (eM) et de
l’ensemble des employés (managers et employés [M et E]).
16
Figure 4 : Articles consultés sur chaque sujet étudié
Il est intéressant de signaler que, avec l’avènement d’Internet dans les milieux du travail (au
milieu des années 1990), la littérature tend à substituer le terme « manager » pour celui plus
évocateur de l’avenir « e-manager » (Couillard et Lepont, 2000; Harris, De Long et
Donnellon, 2001; Flexibility, 2005). Il faut signaler que le e-manager (eM) peut être de
n’importe quel niveau hiérarchique. L’usage même du titre « e-manager » suppose que l’on
a des affaires qui marchent à grande vitesse, d’où l’usage des NTIC pour assurer la gestion,
reflétant bien l’époque contemporaine. Le « e-manager » est le manager d’aujourd’hui qui a
à inclure les NTIC dans le cadre de son travail et à les incorporer dans son mode de travail
(ex. recourir à la messagerie instantanée lorsque le manager fait du télétravail).
3. Certains articles partent de l’observation empirique pour élaborer une théorie ex post tandis
que d’autres sont plutôt normatifs se contentant de prodiguer des conseils ex ante aux
gestionnaires sur la façon de se comporter avec cette immixtion des NTIC dans le monde
du travail pour parfois les vérifier ou non.
1.3.1 LA ATURE DES IMPACTS DES TIC
Tel que soulevé précédemment, la revue de la littérature montre que les impacts des NTIC sur les
gestionnaires peuvent être de trois types : négatifs, positifs et ambivalents. Ils seront détaillés dans
les sections 1.3.2 et 1.3.3.
1. IMPACTS ÉGATIFS (-)
Les impacts négatifs des NTIC sur les gestionnaires sont nombreux. Le fait qu’il y ait 32.92% de
cas à effet négatif enregistré montre que les organisations concernées ont éprouvé le besoin
d’introduire les NTIC, mais elles connaissent des problèmes internes divers qui les ont empêchées
d’être positives. Déjà le fait que la direction de ces entreprises ait voulu introduire les NTIC indique
17
que les organisations s’attendent à retirer des bénéfices de cette implantation et qu’elles sentent le
besoin pressant de se moderniser et de se mettre à jour quant à l’adoption des NTIC.
Pour faciliter la lecture, les impacts négatifs ont été regroupés en 12 catégories classées par ordre
d’importance (au vu des articles référencés)33. Ils sont distribués de la façon suivante :
Figure 5 : Distribution des impacts négatifs des TIC sur les managers
Légende :
1 Diminution du nombre des MI
2 Marginalisation des rôles informationnels
3 Appauvrissement du travail
4 Complexification du travail
5 Centralisation de l’autorité
6 Marginalisation des rôles décisionnels
7
8
9
10
11
12
Diminution du contrôle
Limitation de la progression de carrière
Perte de statut et de privilèges pour les MI
Augmentation de la surveillance du travail des MHN
Difficulté de conciliation travail-famille
Marginalisation des rôles interpersonnels
2. IMPACTS POSITIFS (+)
Les impacts positifs des NTIC sur les gestionnaires sont tout aussi nombreux. Le fait qu’il y ait
29.58% de cas à effet positif enregistré montre que les organisations concernées ont senti la
nécessité d’introduire les NTIC et qu’elles ont réussi leur implantation sur tous les points, ce qui se
répercute évidemment sur les gestionnaires.
33
Pour une autre façon de voir les choses, se référer au tableau récapitulatif présenté à l’annexe 1. L’idée de recourir à
l’utilisation d’un tableau est inspirée de Dopson et Stewart (1993).
18
Pour faciliter la lecture, les impacts positifs ont été regroupés en 12 catégories classées par ordre
Figure 6 : Distribution des impacts positifs des TIC sur les managers
Légende :
1 Augmentation du nombre des MI
2 Enrichissement du travail
3 Remodelage du rôle
4 Opportunités intéressantes
5 Facilitation du travail
6 Augmentation de l’influence des MI
7
8
9
10
11
12
Importance des rôles décisionnels
Décentralisation de l’autorité
Amélioration des résultats
Importance des rôles interpersonnels
Importance des rôles informationnels
Augmentation du contrôle
3. IMPACTS AMBIVALETS (+/-)
Les NTIC ont aussi des impacts ambivalents (à la fois positifs et négatifs) sur les gestionnaires. Ces
impacts peuvent être classés comme neutres dans le sens où les NTIC n’affectent carrément pas les
gestionnaires. Ils peuvent être aussi à double tranchant dans le sens où un effet peut être bénéfique
pour un palier managérial et fatal pour un autre. La notion de pouvoir fait aussi son entrée dans
cette catégorie et sera détaillée plus loin.
Pour faciliter la lecture, les impacts ambivalents ont été regroupés en 4 catégories classées par ordre
34
35
Pour une autre façon de voir les choses, se référer au tableau récapitulatif présenté à l’annexe 2.
Pour une autre façon de voir les choses, se référer au tableau récapitulatif présenté à l’annexe 3.
19
Figure 7 : Distribution des impacts ambivalents des TIC sur les managers
Légende :
1
Développement de nouvelles habiletés et de façons de faire
2
Pertes occasionnées pour un palier hiérarchique au profit d’un autre
3
Effet neutre (dépourvu d’effet)
4
Compensation (perte d’un privilège et gain d’un autre)
1.3.2 PARADOXES
Pour mieux saisir l’importance de la nature des résultats, leur présentation sous forme de paradoxes
est plus frappante, car elle ne fait que renforcer l’idée qu’une réponse claire et définitive quant aux
impacts des NTIC sur les gestionnaires n’existe pas. Ainsi, dix paradoxes ont été relevés lors de la
recension des écrits.
1. DIMIUTIO OU AUGMETATIO DU OMBRE DES MAAGERS ITERMÉDIAIRES (MI)?
Plusieurs auteurs ont démontré que le nombre des MI diminue en raison des NTIC (Neumann,
1978; Polczynski, 1983; Child, 1984; Magee et Little, 1984; Malone, Yates et Benjamin, 1987;
Applegate, Cash et Mills, 1988; Drucker, 1988; Sewell et Alhaji, 1989). Les MI deviennent inutiles
dans la mesure où les NTIC amènent avec elles une efficience (rapport entre les résultats obtenus et
les ressources utilisées pour les atteindre) et une efficacité (rapport entre les résultats obtenus et les
objectifs fixés) jusque-là inexistantes dans les organisations. Il s’agit, dans ce cas-ci, d’un impact
négatif pour les MI mais positif pour l’organisation.
D’abord, Leavitt et Whistler (1958) ont prédit à l’avance cet état de choses dans leur célèbre article
sur les gestionnaires des années 1980; ce qui sera vérifié et corroboré par le International
20
Management Journal en 1982 qui montre que, entre 1979 et 1982, 15% des MI ont disparu. En
1983, Business Week avance que 40% des 1200 entreprises les plus importantes ont mis à pied leurs
MI. Byrne (1982) parle de 2 millions de MI qui ont perdu leur emploi tandis que Syedain (1991)
traite des licenciements massifs des milliers de MI ayant eu lieu au Royaume Uni. C’est dire que les
prévisions faites quelques décennies plus tôt se sont avérées justes et montrent la vulnérabilité des
MI comparativement aux managers des autres paliers hiérarchiques.
De plus, certains auteurs ont poussé le raisonnement un peu plus loin et sont arrivés à la conclusion
que les NTIC ont un impact direct sur la diminution des MI (Hoos, 1960; Whistler, 1970; Crowston,
Malone et Lin, 1986; Brynjolfsson, Malone et Gurbaxani, 1988; Drucker, 1988) alors que d’autres
avancent qu’il y a un impact indirect (Mann et Williams, 1960; Foster et Flynn, 1984; Willis, 1987)
tel que rapporté par Pinsonneault et Kraemer (1993). Pinsonneault et Kraemer (1997) poussent la
réflexion plus loin concernant la diminution du nombre des MI et apportent un nouvel éclairage à
considérer lors de l’examen de cet impact. En effet, ils stipulent que les postes des MI ne sont
réduits à cause de l’utilisation des TI que s’il y a d’autres facteurs le justifiant (ex. récession).
Sinon, c’est la réaffectation qui attend les MI, bouleversant ainsi leurs tâches et leur travail.
D’autres études allèguent que les NTIC augmentent le nombre des MI (Uris, 1963; Lee, 1964;
Gilman, 1966; Wynne et Otway, 1983) et font ainsi qu’il y a plus de gestionnaires et de paliers
hiérarchiques (Meyer, 1968; Blau, McHugh, Falbe, McKinley et Tracy, 1974; Pfeffer et Leblebici,
1977; Wheatley, 1992) et ce, de façon directe (cause à effet). Shaul (1964), Klatzky (1970) et
Bjørn-Andersen, Eason et Robey (1980) arrivent à des conclusions similaires, mais l’effet, cette
fois-ci, est indirect tel que rapporté par Pinsonneault et Kraemer (1993). Crowston, Malone et Lin
(1986), quant à eux, spécifient que c’est le nombre des spécialistes staff qui est affecté à la hausse
par les TI.
Pinsonneault et Kraemer (1993) raffinent la formulation de cet effet (augmentation du nombre des
MI) en utilisant un modèle original d’analyse relié au processus de prise de décision. Ainsi, selon
eux, lorsqu’il y a décentralisation étendue de la prise de décision, les MI utilisent les TI pour
augmenter leur importance et leur nombre au sein de l’organisation. C’est dire que, dans ce cas-ci,
les TI deviennent un moyen aux mains des gestionnaires pour atteindre leur fin, à savoir une
augmentation de leur nombre et une assise plus solide dans l’entreprise.
2. APPAUVRISSEMET OU ERICHISSEMET DU TRAVAIL?
Certaines recherches montrent que le travail du gestionnaire se retrouve appauvri par les NTIC qui
s’immiscent partout en entreprise et grugent, de toutes parts, ses tâches. D’une part, il y a les
prédictions de Leavitt et Whistler (1958) quant au fait que le travail va devenir plus programmé,
21
routinier et structuré, exigeant de moins en moins de jugement et de créativité ainsi que celles de
Simon (1960) qui abondent dans le même sens. En effet, les travaux de Simon démontrent que les
MI prennent de plus en plus de décisions et ce, de façon répétitive.
D’autre part, Whistler (1970) et Drucker (1993) insistent sur le caractère routinier du travail des MI
tandis que d’autres s’attardent sur l’augmentation de la division du travail (Blau, McHugh, Falbe,
McKinley et Tracy, 1974; Applegate, Cash et Mills, 1988). Certains parlent même de la réduction
du rôle du MI à de simples tâches (Brynjolfsson, Malone et Gurbaxani, 1988; Weiss, 1988). Enfin,
d’autres parlent de l’appauvrissement du travail en général tant pour les gestionnaires que pour les
employés (Braverman, 1974; Mowshowitz, 1976).
Par contre, d’autres recherches avancent qu’un des effets positifs des NTIC sur les gestionnaires est
l’enrichissement des tâches pour tous les employés d’une organisation (Anshen, 1962; Bell, 1973;
Giuliano, 1982) qu’ils soient managers de n’importe quel niveau hiérarchique ou qu’ils soient
simples salariés. En effet, un des impacts indirects le plus cité est que les TI « s’emparent » des
tâches routinières (Klatzky, 1970; Foster et Flynn, 1984; George, 1986). D’abord, ceci fait en sorte
que la portée du travail des MI est étendue (Shaul, 1964). Ensuite, une plus grande autonomie pour
les MI (Pfeffer et Leblebici, 1977) devient une nouvelle composante intéressante de leur travail.
Bref, cette libération des tâches fastidieuses fait en sorte que le travail des MI devient plus enrichi
(Bjørn-Andersen, Eason et Robey, 1986), d’autant plus qu’il y a davantage de responsabilités pour
eux (Millman et Hartwick, 1987).
Cet enrichissement des tâches fait en sorte que la position des MI est renforcée au sein de
l’organisation. Ainsi, grâce aux NTIC, les MI deviennent plus créatifs et arrivent à colmater les
brèches existant entre la vision des managers de haut niveau (MHN) et la réalité organisationnelle
(Nonaka, 1988). De plus, comme les TI surchargent d’information, les MI, qui ont d’une certaine
façon perdu leurs rôles informationnels36 (voir le point 6 de la présente sous-section) de point de
jonction entre le sommet et la base de la pyramide hiérarchique, saisissent l’occasion pour conforter
leur position et ce, en traitant cette information disponible afin qu’elle devienne pertinente et puisse
être utilisée et par les MI et par les MHN s’il y a lieu (Pinsonneault et Kraemer, 1993).
3. COMPLEXIFICATIO OU FACILITATIO DU TRAVAIL?
D’une part, les NTIC complexifient le travail des gestionnaires et ce, à divers niveaux. Shaul (1964)
avance que les TI augmentent le temps passé à planifier, à encadrer et à diriger pour les MI.
36
Selon Mintzberg dans Structure et dynamique des organisations, les rôles informationnels du gestionnaire sont ceux
d’observateur (recherche de toute information pertinente pour le manager et pour l’entreprise), de diffuseur
(transmission des éléments pertinents de l’information recueillie) et de porte-parole (représentation de l’organisation et
de ses membres).
22
Millman et Hartwick (1987), quant à eux, suggèrent que la charge de travail des MI devient plus
lourde et le travail lui-même plus exigeant, ce que confirment Zmuidzinas, Kling et George (1990)
et Wheatley (1992). Smits (1989) ajoute que les MI doivent produire les mêmes résultats ou de
meilleurs avec moins d’employés. Kurland et Cooper (2002) poussent plus loin la réflexion en
spécifiant que les gestionnaires ne sont même pas préparés à être des e-managers rendant leur rôle
de mentor dans le cadre du télétravail encore plus difficile puisqu’ils n’observent pas directement
leurs employés. Enfin, Kickul et Gundry (2001) mettent en exergue le fait que la tâche des MHN se
complexifie du fait qu’il faut être toujours à l’affût d’opportunités émergentes à identifier et à
évaluer de façon créative.
Il est intéressant de voir la contradiction qui existe entre ceux qui disent que les NTIC complexifient
le travail des gestionnaires et ceux qui disent qu’elles l’appauvrissent. D’un côté, il y a un travail
plus routinier, plus « simple » et, de l’autre côté, il y a un travail plus demandant et plus
« difficile ».
D’autre part, les TI facilitent le travail de tous les niveaux de managers et ce, de diverses manières.
Ainsi, les TI permettent aux managers d’accéder aux données de l’organisation et ce, qu’ils soient
sur le lieu même du travail, chez eux ou en voyage (Wallis, 1989).
Plus spécifiquement, le travail des MHN se retrouve facilité à trois niveaux différents. D’abord, les
NTIC sont tellement variées que les MHN ont un choix vaste quant au moyen de communication à
utiliser (ex. téléphone, vidéoconférence, fax…) et ce, selon le degré d’ambiguïté du message à
convoyer (Daft, Lengel et Klebe, 1987). Ensuite, grâce à la disponibilité de l’information facilitée
par les NTIC, les MHN sont maintenant aptes à mieux comprendre le fonctionnement de
l’organisation et à agir en conséquence grâce à la vue d’ensemble obtenue (Rockart et De Long,
1988; Vandenbosch et Huff, 1992). Enfin, Leidner et Elam (1993-1994) découvrent que plus les
MHN utilisent les systèmes d’information pour dirigeants (SID), plus vite ils cerneront le problème
qui retient leur attention et décideront adéquatement de la marche à suivre; ainsi, plus exhaustive
sera l’analyse faite pour y remédier tel que rapporté par Rivard, Pinsonneault et Bernier (1999).
4. LIMITATIO DE LA PROGRESSIO DE CARRIÈRE OU OPPORTUITÉS ITÉRESSATES?
Certaines études montrent que les TI limitent indirectement la progression de carrière des
gestionnaires. En effet, comme n’importe quel employé d’une organisation, les MI ont des attentes
quant à leur progression de carrière. Seulement, dans le cas de ces derniers, il semblerait que ces
attentes soient difficiles à satisfaire. Les TI font en sorte que les MI ont des espoirs quant à leur
carrière qui seront moins réalistes que par le passé (Weiss, 1988). Les superviseurs (M1N) pensent
qu’il est possible de tout faire avec les TI et d’atteindre des sommets, ce qui n’est guère le cas
23
(Zmuidzinas, Kling et George, 1990). La limitation de carrière des MI fait en sorte qu’il n’y a guère
de progression, c’est plutôt une stagnation, ce qui se reflète directement sur la motivation des MI et
donc sur leur travail et leur rendement (Sewell et Alhaji, 1989). Certains MI, poussés plus loin par
un « défaitisme » et par une démobilisation marquants, pensent réorienter carrément leur carrière
(Wheatley, 1992).
En revanche, d’autres études concluent que les TI laissent entrevoir des opportunités intéressantes à
saisir et à exploiter pour les gestionnaires en ce qui a trait à l’avancement de carrière (Millman et
Hartwick, 1987) grâce au fait qu’ils ont maintenant un plus grand rôle à jouer (Dopson et Stewart,
1993). Effectivement, les TI sont utilisées par les MI pour enlever l’incertitude quant aux décisions
à prendre et pour améliorer leur propre rôle (Buchanan et McCalman, 1988) tel que vu
précédemment quant au développement de l’information (Nonaka, 1988) et à sa synthèse pour les
MHN (Floyd et Wooldridge, 1992; Currie et Procter, 2002), contribuant à la stratégie de
l’organisation puisque les MI vont traduire les directives en stratégies et les valeurs en
comportements (Jackson et Humble, 1994).
5. PERTE
DE STATUT ET DE PRIVILÈGES OU AUGMETATIO DE L’IFLUECE DES
MAAGERS ITERMÉDIAIRES (MI)?
Leavitt et Whistler (1958) ont prédit que parmi les impacts des TI sur les MI se retrouve la perte de
statut et de privilèges. Une percée dans la confirmation de cette prédiction a été faite en 1980 par
Bjørn-Andersen et Pedersen qui ont montré que les TI limitaient la discrétion des MI. Drucker
(1988), quant à lui, parle de préférence de réduction de statut et d’opportunités pour les MI.
Toutefois, Bjørn-Andersen, Eason et Robey (1980) ont trouvé que les TI augmentent l’influence des
utilisateurs directs que sont les MI, sous-entendant, par la même occasion, une augmentation du
nombre des MI de façon indirecte. Cette influence est exercée plutôt sur les décisions managériales
exécutives et est facilitée par les systèmes de gestion d’information (MIS pour Management
Information System), faisant des MI des contributeurs importants à la stratégie de l’entreprise
(Nonaka, 1988; Floyd et Wooldridge, 1992; Nonaka et Tacheuchi, 1995). Le poids donc des MI
devient non négligeable, confortant ainsi leur position nécessaire quant au bon fonctionnement de
l’organisation.
6. MARGIALISATIO OU IMPORTACE DES RÔLES IFORMATIOELS37?
Traditionnellement, un des rôles du MI est d’être un point de relais d’information entre le sommet
et la base de la pyramide hiérarchique. Avec l’avènement des NTIC, les rôles informationnels du
MI sont bousculés et usurpés par les réseaux d’ordinateurs qui facilitent la virtualité (Gotlieb,
37
Pour une lecture différente de cette sous-section, consulter l’annexe 4.
24
1990). L’information n’est plus entre les mains des MI; elle est maintenant disponible à tous grâce
aux ordinateurs et aux systèmes experts (logiciels, systèmes d’exploitation). Les MI sont donc
supplantés par les NTIC (Leavitt et Whistler, 1958; Hoos, 1960; Klatzky, 1970; George, 1986;
Zuboff, 1988; Dopson et Stewart, 1993).
D’ailleurs, au tournant des années 2000, d’autres études sont venues confirmer cette marginalisation
des rôles informationnels pour les e-managers (eM) qui incluent les MI sous leur dénomination
(Couillard et Lepont, 2000; Harris, De Long et Donnellon, 2001; Flexibility, 2005) et pour les
managers en général (Lagrée et Magne, 2001; Pearlson et Saunders, 2001). L’information est
maintenant devenue accessible à tous. C’est à chaque gestionnaire d’en faire ce qu’il veut et de
saisir les opportunités qui s’offrent à lui.
Toutefois, dans le cadre du télétravail, les rôles informationnels acquièrent une nouvelle dimension.
Ainsi, dans une organisation où la virtualité est un mode de fonctionnement pour tous, les managers
renforcent leurs communications en les rendant encore plus structurées pour qu’elles soient bien
comprises par tous les télétravailleurs et constantes pour que le lien entre manager et employé soit
toujours entretenu et maintenu, évitant ainsi à l’employé le sentiment d’isolement et au manager de
futurs problèmes de personnel et de motivation (Pinsonneault et Boisvert, 1996).
7. MARGIALISATIO OU IMPORTACE DES RÔLES DÉCISIOELS38/39?
Déjà, en 1960, Simon prédit que les ordinateurs allaient prendre des décisions à la place des MI.
Braverman (1974) et Mowshowitz (1976) ont confirmé cette centralisation de la prise de décision.
Un peu plus de deux décennies plus tard, Gotlieb (1990) démontre que les rôles décisionnels des MI
sont marginalisés aux dépens des NTIC. Un article dans The Economist (2000) et une étude de
Lissack, Roos et Breakley (2001) confirment cet état des choses pour les eM. Ainsi, les NTIC
s’immiscent à la fois dans la sphère informationnelle (voir la sous-section 1.4.4.6) et dans la sphère
décisionnelle des gestionnaires, grugeant petit à petit les rôles des managers.
Cependant, avec la multitude d’outils technologiques (logiciels et matériels) disponibles pour les
gestionnaires, une meilleure vue globale des tâches à faire, des problèmes, des améliorations à
suggérer… devient réalité. Libérés des tâches fastidieuses, les managers se tournent vers les tâches
décisionnelles qui augmentent puisqu’ils vont devoir décider de plus en plus et analyser en
38
Selon Mintzberg dans Structure et dynamique des organisations, les rôles décisionnels du gestionnaire sont ceux
d’entrepreneur (être aux aguets de toutes les occasions pouvant être bénéfiques à l’organisation), de régulateur (apporter
des correctifs si nécessaire dans toute nouvelle situation), de répartiteur des ressources (s’assurer que toutes les
ressources ont ce qu’il faut pour bien fonctionner) et de négociateur (discuter avec qui de droit de tout ce qui touche
l’organisation).
39
25
profondeur contrairement à ce qui se déroulait dans le passé (Guthrie, 1974; Wildavsky, 1983;
Wynne et Otway, 1983; Ellis, 1984).
8. MARGIALISATIO OU IMPORTACE DES RÔLES ITERPERSOELS40/41?
Pearlson et Saunders (2001) trouvent que les rôles interpersonnels du gestionnaire sont marginalisés
au profit des rôles décisionnels et ce, dans le cas du télétravail. Les NTIC font en sorte que
« l’élément » interpersonnel du gestionnaire n’est plus important. Le manager ne voit pas ses
employés, donc il n’interagit pas directement avec eux, d’où la marginalisation de la sphère
interpersonnelle.
Cependant, dans le cadre du télétravail (le manager ne peut voir ses employés), les rôles
interpersonnels deviennent importants, surtout au niveau de la confiance (Handy, 1995;
Pinsonneault et Boisvert, 1996). En effet, les eM doivent faire confiance à leurs employés; il s’agit
d’un élément capital pour le bon fonctionnement de l’organisation. Dans un cadre traditionnel, la
confiance se doit d’être présente, mais elle est encore plus vitale dans un cadre virtuel.
9. CETRALISATIO OU DÉCETRALISATIO DE L’AUTORITÉ?
Les TI centralisent le pouvoir aux dépens des gestionnaires (Braverman, 1974; Mowshowitz, 1976),
ce qui limite ces derniers dans l’exercice de leurs rôles et fonctions. Toutefois, Hoos (1960),
Whistler (1970) et Crowston, Malone et Lin (1986) spécifient que cette centralisation de l’autorité
est une conséquence directe des TI sur le gestionnaire tandis que Mann et Williams (1960)
soutiennent le contraire, à savoir que c’est plutôt un effet indirect. Par contre, grâce aux TI, la
décentralisation du contrôle devient réalité et bénéficie indirectement (Klatzky, 1970; George,
1986) et directement aux gestionnaires (Meyer, 1968; Pfeffer et Leblebici, 1977) tel que rapporté
par Pinsonneault et Kraemer (1993).
10. DIMIUTIO OU AUGMETATIO DU COTRÔLE?
Le contrôle est un des éléments importants du rôle de gestionnaire (Fayol, 1999)42. Avec
l’avènement des TI, cet aspect du travail glisse des mains des managers au profit des TI et ce, au
niveau de plusieurs aspects. D’abord, il y a une diminution du temps à contrôler en général pour les
MI (Shaul, 1964). Ensuite, l’envergure du contrôle des MI rétrécit (Blau, McHugh, Falbe,
McKinley et Tracy, 1974). Foster et Flynn (1984) parlent plutôt de la diminution du contrôle des MI
40
Selon Mintzberg dans Structure et dynamique des organisations, les rôles interpersonnels du gestionnaire sont ceux de
symbole (représenter et refléter l’organisation à l’externe), de leader (motiver et donner l’exemple aux autres) et
d’agent de liaison (créer et maintenir des réseaux inter-organisationnels et intra-organisationnel).
41
42
POCCC de Fayol (Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler) devenu aujourd’hui le PODC (Planifier,
Organiser, Diriger, Contrôler).
26
sur l’information organisationnelle qui corrobore la perte des rôles informationnels du gestionnaire
(voir la sous-section 1.4.4.6). Enfin, dans le cadre du télétravail, les managers perdent le contrôle
sur leurs employés (Salomon et Salomon, 1984; Mokhtarian, Bagley et Salomon, 1998). Dans ce
cas, la virtualité facilitée par les NTIC est un exemple « tangible » qui illustre cette perte.
Toutefois, avec les TI, divers outils logiciels et matériels sont disponibles aux gestionnaires pour
contrôler l’environnement organisationnel, qu’il soit interne ou externe. À cet égard, en ce qui a
trait aux superviseurs, leur envergure de contrôle augmente (Meyer, 1968). En fait, les TI
permettent le cheminement de l’information d’une manière instante et instantanée, ce qui a pour
corollaire l’exercice d’un contrôle à la fois instant et instantané aussi bien au sein de l’entreprise
qu’au sein de son environnement proche ou lointain.
SYTHÈSE DES PARADOXES
L’ensemble des paradoxes discutés est présenté dans le tableau suivant :
Tableau 5 : Paradoxes des impacts des TIC sur les managers (en %)
Impacts positifs (+)
Augmentation du nombre des MI
Enrichissement du travail
Opportunités intéressantes
Facilitation du travail
Augmentation de l’influence des MI
Importance des rôles décisionnels
Importance des rôles interpersonnels
Importance des rôles informationnels
Augmentation du contrôle
Impacts négatifs (-)
21,54
18,46
10,77
7,69
6,15
6,15
6,15
3,08
1,54
1,54
Diminution du nombre des MI
Appauvrissement du travail
Limitation de la progression de carrière
Complexification du travail
Perte de statut et de privilèges des MI
Marginalisation des rôles décisionnels
Centralisation de l’autorité
Marginalisation des rôles interpersonnels
Marginalisation des rôles informationnels
Diminution du contrôle
28,21
12,82
5,13
8,97
3,85
7,69
7,69
1,28
15,38
6,41
Ainsi, selon la revue de la littérature, les NTIC font en sorte d’augmenter et de diminuer le nombre
des MI, enrichissent et appauvrissent le travail, offrent des opportunités intéressantes mais limitent
la progression de carrière, facilitent et complexifient le travail, augmentent et diminuent l’influence
des MI, permettent de prendre plus de décisions et font perdre les rôles décisionnels, décentralisent
et centralisent l’autorité, accordent beaucoup ou peu d’importance aux rôles interpersonnels et
informationnels et, finalement, augmentent et diminuent le contrôle.
Pinsonneault et Kraemer (1993) ont souligné le paradoxe concernant l’augmentation et la
diminution du nombre des MI comme impacts des TI. C’est pour cela qu’ils ont introduit d’autres
paramètres à considérer avant d’établir un constat. Ils concluent donc que, quand il y a
centralisation étendue de la prise de décision, les MHN utilisent les TI pour diminuer le nombre des
MI tandis que, quand il y a décentralisation étendue de la prise de décision, les MI utilisent les TI
pour augmenter leur importance et leur nombre au sein de l’organisation. Il reste alors à savoir s’il
27
n’y a pas des études qui ont été faites pour clarifier les autres paradoxes et montrer ce qu’il en est
réellement. Nous n’avons rien pu trouver à ce sujet lors de nos recherches.
De plus, Dopson et Stewart (1993) ont un apport important en la matière puisqu’ils font deux
réflexions-clé. La première est qu’il y a d’autres facteurs que les TI qui affectent les rôles et le
nombre des MI dont l’environnement proche (contexte organisationnel interne) et lointain (contexte
économique). La seconde réflexion consiste en une mise en garde contre la généralisation; il n’y a
pas assez de recherches effectuées sur le terrain pour généraliser d’autant plus que les TI sont très
diversifiées, les niveaux de managers échelonnés, les organisations variées, les secteurs d’activités
aussi… Ceci est vrai, car les organisations étudiées sont différentes de par leur nature, leurs services
et produits fournis, leur taille et les secteurs d’activités dans lesquels elles œuvrent. Toutefois, il
faut signaler qu’il y a des secteurs où les TI vont réussir et même propulser les recettes de
l’entreprise et affecter positivement les managers tandis qu’il y a d’autres qui vont croître à un
rythme plus faible et, entre ces deux extrêmes, le reste des organisations va se répartir.
1.3.3 PARADOXES « ICOMPLETS » JUSQU’À PREUVE DU COTRAIRE?
Certaines recherches ont abouti à des résultats qui n’ont pas été contredits jusqu’à présent. Peut-être
est-ce parce qu’il n’y a pas encore eu assez d’études pour prouver le contraire? D’où notre choix du
terme de paradoxes « incomplets » jusqu’à donc preuve du contraire… Huit paradoxes
« incomplets » ont été recensés et sont présentés comme suit.
1. AUGMETATIO DE LA SURVEILLACE DU TRAVAIL DES MAAGERS DE HAUT IVEAU
(MH)
Wallis (1989) relève le fait que le travail des MHN est de plus en plus surveillé et ce, de façon
beaucoup plus étroite qu’auparavant. C’est la diversité des TI qui permet et facilite cet état des
choses grâce aux solutions logicielles (applications existantes et systèmes experts) et aux solutions
matérielles (puces électroniques et circuits intégrés). Évidemment, il s’agit d’un impact négatif des
NTIC sur le gestionnaire dont le travail se retrouve sous la « loupe » technologique, mettant ainsi
plus de pression sur lui.
2. DIFFICULTÉ DE COCILIATIO TRAVAIL-FAMILLE
Sewell et Alhaji (1989) parlent de la difficile conciliation travail-famille pour les MI. Le travail de
ces derniers est toujours de plus en plus complexe et exigeant (tel que vu auparavant comme un des
impacts négatifs des NTIC à la sous-section 1.3.4.3), faisant en sorte que les MI passent de plus en
plus d’heures à travailler que ce soit sur le lieu de travail ou à la maison (ex. facilité par les
ordinateurs portables et par la connexion à l’intranet de l’organisation), ce qui gruge le temps
28
consacré à la famille. Cette dernière, mécontente, met de plus en plus de pression sur le gestionnaire
qui se retrouve « pressuré » de tous les côtés, ce qui se reflète sur son travail et sur son rendement.
Kuzminski (1998 dans Dupuis et Kuzminski) confirme le fait que le temps de travail empiète sur le
temps social, ce qui est sans contredit un des effets négatifs des NTIC sur les managers.
3. REMODELAGE DU RÔLE
Le remodelage du rôle du gestionnaire est une autre conséquence des TI (Shaul, 1964; Klatzky,
1970; Weiss, 1988; Nonaka, 1988; Senker et Senker, 1992; Spilsbury, Toye et Davies, 1993). En
effet, les TI enrichissent le travail des managers et libèrent ces derniers des tâches fastidieuses et
répétitives, ouvrant grand la porte à une modification du rôle et ce, afin d’assumer, entre autres, plus
de tâches relevant des professionnels de gestion des systèmes d’information (Polakoff, 1987). Ainsi,
les MI deviennent des coaches, des agents de changement et des entrepreneurs au lieu d’être des
bureaucrates; ils deviennent aussi des motivateurs et des formateurs au lieu d’être des contrôleurs et
des directeurs (Jackson et Humble, 1994). Donc, ce remodelage du rôle est un bénéfice pour les
managers qui se retrouvent valorisés dans l’exercice de leurs fonctions.
4. AMÉLIORATIO DES RÉSULTATS
Que ce soit pour les MI ou pour les managers en général, les NTIC améliorent sans conteste les
résultats. D’une part, les MI voient leur efficacité améliorée (tout comme celle de l’organisation)
grâce au recours aux TI (Millman et Hartwick, 1987) faisant ainsi en sorte que leur performance est
plus visible et que leur confiance en eux augmente en ce qui a trait à la prise de décision (Buchanan
et McCalman, 1988).
D’autre part, deux exemples concrets de NTIC vont plus loin dans ce sens. En effet, Gan Kong
Guan, Kiong, Koh Liang Kin et Wong Chit (2002) ont étudié l’impact du courriel et d’Internet sur
les managers au travail. Ils ont conclu que le courriel et Internet améliorent de façon nette la
productivité, le service à la clientèle et l’efficacité des managers. En fait, le courriel a encore plus
d’impact en ce qui a trait à l’amélioration de la communication interne (entre les mêmes membres
d’une organisation) et externe (avec les clients et les fournisseurs), la motivation des managers, la
gestion de leur temps et la culture de travail puisqu’il permet une communication instante et
instantanée ainsi que complexe dans le sens où une personne à Montréal peut envoyer un courriel y
incluant du son, de l’image et du texte à une personne à Sydney qui le recevra sur le champ et qui
pourra y répondre balayant du même coup les barrières géographiques et les fuseaux horaires
(nouvelle conception donc de l’espace-temps).
29
5. DÉVELOPPEMET DE OUVELLES HABILETÉS ET DE FAÇOS DE FAIRE43
Quel que soit le niveau de gestionnaire, les NTIC « imposent » aux managers de développer de
nouvelles habiletés et façons de faire en ce qui touche tous les rôles de gestionnaire (Barner, 1996;
Cascio, 2000) faisant en sorte de bien doser la combinaison entre les compétences traditionnelles et
nouvelles (Flexibility, 2005).
Ainsi, certains auteurs mettent l’emphase sur les rôles décisionnels des eM (Lagrée et Magne, 2001;
Flexibility, 2005) insistant beaucoup sur le fait que le eM doit prendre des décisions rapidement
(Barner 1996; The Economist, 2000; Couillard et Lepont, 2000; Harris, De Long et Donnellon,
2001; Pearlson et Saunders, 2001) avec beaucoup ou peu ou pas d’information (Couillard et Lepont,
2000), vu que le contexte de mondialisation est complexe et changeant exigeant de la facilité à
l’adaptation (Gotlieb, 1990), de la créativité (Couillard et Lepont, 2000) et de la connaissance de la
technologie (Barner, 1996; Harris, De Long et Donnellon, 2001). De plus, la décision de choisir une
bonne équipe repose aussi sur les épaules du eM (Barner, 1996; Couillard et Lepont, 2000; Cascio,
2000).
La focalisation se fait sur les rôles interpersonnels du gestionnaire qui touchent certains éléments de
l’environnement organisationnel interne tels que le leadership du manager (Barner, 1996; The
Economist, 2000; Cascio, 2000; Harris, De Long et Donnellon, 2001; Lagrée et Magne, 2001;
Lissack, Roos et Breakley, 2001) et la mobilisation de l’équipe (Barner, 1996; Couillard et Lepont,
2000; Cascio, 2000; Lissack, Roos et Breakley, 2001; Kickul et Gundry, 2001; Flexibility, 2005)
ainsi que d’autres éléments de l’environnement organisationnel externe tels que les relations avec
les fournisseurs des systèmes d’information (Gotlieb, 1990; The Economist, 2000; Harris, De Long
et Donnellon, 2001; Kickul et Gundry, 2001). Donc, à la manière d’un tour de piste à 360o, le eM se
doit d’établir de bonnes relations avec ses supérieurs, ses collègues, ses employés, ses clients et ses
fournisseurs basées sur la confiance qui est la pierre angulaire de ses interrelations enchevêtrées
(Couillard et Lepont, 2000; Pearlson et Saunders, 2001). D’ailleurs, Dopson et Stewart (1993)
soutiennent que les MI passent plus de temps à gérer les gens qu’à s’occuper des aspects
stratégiques de leur travail. Bref, les NTIC obligent un recentrage des compétences, car elles
libèrent les employés des tâches administratives répétitives (par exemple) et créent des relations
entre les employés, collègues et fournisseurs.
43
Pour une lecture différente de cette sous-section, consulter l’annexe 7 qui présente les nouvelles habiletés et façons de
faire classées selon les compétences génériques (conceptuelles, interpersonnelles, techniques, politiques) et spécifiques
(contrôle de l’environnement de l’organisation et de ses ressources, organisation et coordination, recherche de
croissance et de développement, motivation du personnel et gestion des conflits, résolution de problèmes stratégiques)
de Robbins et DeCenzo (2004).
30
Les rôles informationnels, quant à eux, demandent de nouvelles habiletés et façons de faire quant
aux besoins spécifiques d’information et au jugement des MI dans l’usage de cette information
(Buchanan et McCalman, 1988), au partage de l’information pour les MHN (Kickul et Gundry,
2001) et à une communication claire du eM (The Economist, 2000). Les MI deviennent alors des
canaux de changements et de défis au lieu d’être simplement des canaux de communication et de
contrôle (Jackson et Humble, 1994); ils ont alors besoin de penser stratégiquement et peuvent
amener des contributions notables à la stratégie organisationnelle (Wooldridge et Floyd, 1990).
Dans le cas du télétravail, par exemple, les managers se voient « obligés » d’entrer en
communication fréquente avec les télétravailleurs et de développer de nouvelles compétences pour
être à l’écoute des employés afin de détecter des problèmes et/ou des insatisfactions; le eM se doit
de changer ses méthodes de travail passant de la gestion traditionnelle (approbation au préalable) à
la gestion virtuelle (évaluation des résultats ex post) [Pinsonneault et Boisvert, 1996]. D’ailleurs,
Grensing-Pophal (1999) souligne que les managers se doivent d’être formés pour être des eM qui
sont plus mobiles qu’auparavant, spécialement les MI (Weiss, 1988).
De plus, le eM exige plus de résultats et fait un suivi serré recourant aux courriels, téléphones,
comptes rendus mensuels par fax… (Campagna, 1996) vérifiant ainsi la performance de ses
subalternes en se basant sur les résultats et la qualité du travail complété et non sur l’observation
(Olson, 1982). Ce suivi serré, qui devient la norme et pour les télétravailleurs et pour les autres
employés sur place (Kurland et Cooper, 2002), soulève la question du contrôle que les MI exercent
sur les employés à l’aide des TI et des MIS (Buchanan et Boddy, 1983). Toutefois, il a été prouvé
que les télétravailleurs subissent plus de contrôle puisqu’ils sont hors de la vue du eM (Hamblin,
1995; Turban et Wang, 1995).
Pour ce qui est des MHN, ils se comportent de façon différente des autres managers pour marquer
leur originalité (Miller et Blais, 1992). Ils utilisent plus le face à face avec les employés que le
courriel (Daft, Lengel et Klebe, 1987; Vandenbosch et Higgins, 1992) et soutiennent le
développement organisationnel (Wooldridge et Floyd, 1990). Après une recherche acharnée
facilitée par les TI (Cohen et Jordan, 1999), ils trouvent des solutions créatives à leurs problèmes
stratégiques (Anthony, Bennett, Maddox et Wheatley, 1993; Ogilvie, 1998) après être devenus des
champions de la collecte d’information, de sa synthèse, de son utilisation et de sa diffusion
(Hodgetts, Luthans et Slocum, 1999); ce qui leur permet d’essayer diverses approches, de partager
leurs succès et leurs échecs et de contrôler tout ce qui est nouveau et utile (Oliva, 1998).
31
6. PERTES OCCASIOÉES POUR U PALIER HIÉRARCHIQUE AU PROFIT D’U AUTRE
La perte occasionnée pour un palier hiérarchique au profit d’un autre constitue un des impacts
ambivalents des NTIC sur les gestionnaires. À cet égard, les MHN sortent toujours « gagnants »
puisqu’ils sont au sommet de la pyramide hiérarchique, « non délogeables »; les M1N profitent
aussi de la situation puisque l’organisation a besoin d’eux comme hommes de front qui font la
liaison avec les employés de la base tandis que les MI sont ceux qui sortent « perdants ».
Déjà, en 1958, Leavitt et Whistler avaient prédit que les TI allaient affecter le management dans le
sens où le nombre des MI diminuera au profit des MHN qui auront plus de fonctions créatives.
Hicks (1971) abonde dans le même sens en alléguant que les MI disparaîtront aux dépens des MHN
qui assumeront leurs responsabilités. Le pouvoir donc des MI est érodé (Hicks, 1971; Neumann,
1978; Foster et Flynn, 1984) sauf pour les managers qui se spécialisent dans les TI, et qui vont donc
en bénéficier (Sewell et Alhaji, 1989) et c’est le Chief Computer Executive qui dominera (Hicks,
1971).
En fait, avec l’avènement des TI, les MI se sentent menacés, car une gestion plus efficace
s’implante dans les organisations faisant en sorte que la hiérarchie devient inutile et souvent courtcircuitée. Ils craignent donc leur court-circuitage et/ou leur diminution, voire leur disparition. D’un
côté, les TI permettent aux MHN de court-circuiter les MI dans les communications avec les M1N,
supplantant du même coup les rôles informationnels des MI (Hicks, 1971; Neumann, 1978; Foster
et Flynn, 1984; Drucker, 1988), d’où une diminution de la distance verticale (l’organigramme de
l’organisation s’aplatit, il y a moins de paliers hiérarchiques) alors qu’il y a augmentation de la
distance horizontale (le nombre de personnes se trouvant au même niveau hiérarchique s’accroît)
afin de permettre la circulation de l’information (Sewell et Alhaji, 1989). Ce court-circuitage profite
dans certains cas aux M1N (Polczynski, 1983; Weiss, 1988; Gotlieb, 1990). Dans d’autres
situations, le court-circuitage se fait aux dépens des MI et des M1N quand les MHN décident de
communiquer par voie électronique à un plus grand nombre de personnes d’une façon plus rapide
(Houdeshel et Watson, 1987; Wallis, 1989). Cette rapidité permise par le court-circuitage de la
hiérarchie positionne indirectement les MHN pour concurrencer plus efficacement entre eux (en les
faisant connaître auprès de tous les employés par exemple) et facilite l’expérimentation de plusieurs
façons de faire (Hodgetts, Luthans et Slocum, 1999).
D’un autre côté, suivant le même continuum, les TI favorisent donc l’augmentation de l’envergure
de contrôle des MHN, ce qui diminue leur dépendance des MI (Neuman, 1978). Ces derniers
représentent une source d’incertitude pour les MHN parce qu’ils contrôlaient traditionnellement la
circulation de l’information puisque tout devait passer par eux, que ce soit l’information de la base
32
vers le haut de la pyramide hiérarchique et/ou vice versa (Pinsonneault et Kraemer, 1993). De plus,
la performance des MI est plus visible et donc plus facilement contrôlable (Dopson et Stewart,
1993).
Comme les MHN décident des TI et MIS à utiliser (Kraemer et Dutton, 1979; Kraemer, King,
Dunkle et Lane, 1989; Pinsonneault et Kraemer, 1997), ils réduisent conséquemment le nombre de
paliers hiérarchiques (Peters et Waterman, 1982; Peters, 1987) puisque la productivité augmente et
la redondance des MI se fait sentir. Quand il y a centralisation étendue de la prise de décision, les
MHN utilisent les TI pour diminuer le nombre des MI (Pinsonneault et Kraemer, 1993).
7. COMPESATIO (PERTE D’U PRIVILÈGE ET GAI D’U AUTRE)
La compensation est un des autres effets ambivalents que Pinsonneault et Kraemer (1993, 1997) et
Pinsonneault et Boisvert (1996) ont noté respectivement. Dans le premier cas général, les TI
permettent aux MI de prendre plus de place en termes de rôles interpersonnels et décisionnels et ce,
dans le dessein de remplacer les activités communicationnelles et informationnelles perdues aux
dépens des TI.
Dans le second cas spécifique au télétravail, la perte de contrôle direct pour les eM est compensée
par de nouvelles stratégies de contrôle indirect (ex. cyber-surveillance, contrôle électronique,
communications par spécifications à atteindre…). La direction surveille en catimini ses employés
via des systèmes de traçage et bloque carrément des sites et/ou l’accès au Web par exemple. Les
managers, quant à eux, vérifient les rapports de cyber-espionnage et sévissent s’il y a lieu.
8. EFFET EUTRE (DÉPOURVU D’EFFET)
Une panoplie d’effets des TI sur les MI est possible (Attewell et Rule, 1984) dont la formalisation
des structures et la consolidation horizontale des unités d’affaires (Mann et Williams, 1960), le peu
d’impact des systèmes d’ordinateurs sur le caractère général de la gestion (Eason, Damodaran et
Stewart, 1976) et le peu d’effet sur le nombre global des employés (Crowston, Malone et Lin,
1986). Il arrive aussi que l’effet des TI sur les gestionnaires soit neutre. Leur impact se situe plus au
niveau de leur mise en œuvre et de leur utilisation dans une organisation donnée et dans un
environnement donné (Rivard, Pinsonneault et Bernier, 1999). Il s’agit ici d’un courant marginal
parmi les chercheurs puisque ce sont les seuls (de tous les auteurs consultés dans la présente revue
de la littérature) qui parlent d’un effet neutre et proposent un nouveau regard à poser sur les TI. Par
exemple, Internet ne fait aucune différence sur la communication, la motivation, la gestion du temps
et la culture de travail des managers (Gan Kong Guan, Kiong, Koh Liang Kin et Wong Chit, 2002).
Bref, les TI ne sont qu’un outil à utiliser parmi d’autres qui n’ont guère amélioré de façon
significative le travail des MHN (Jones, 1991).
33
En réalité, l’impact des TI dépend majoritairement du rôle joué par le sommet hiérarchique dans
l’implantation et le déploiement des TI au sein de l’organisation (Pinsonneault et Rivard, 1998).
D’ailleurs, l’augmentation de l’informatisation des processus et des tâches ainsi que celle de la
sous-traitance des services se répercutent directement sur le nombre des MI dans une organisation
(Wheatley, 1992). De plus, l’impact des TI n’est pas le seul qui entre en ligne de compte, les
contextes organisationnel et économique doivent être considérés lors de l’établissement de la liste
de ces impacts (Dopson et Stewart, 1993; Pinsonneault et Kraemer, 1993). Ainsi, les effets des TI
sont diminués par le rôle joué par les MI eux-mêmes dans l’organisation et ce, malgré le fait que les
TI augmentent et diminuent (tendance lourde) le nombre des MI (Pinsonneault et Kraemer, 1993).
Bref, les TI et les MI sont interreliés et s’affectent mutuellement à la recherche d’une homéostasie.
SYTHÈSE DES PARADOXES « ICOMPLETS »
L’ensemble des paradoxes incomplets discutés est présenté dans le tableau suivant :
Tableau 6 : Paradoxes incomplets des impacts des TIC sur les managers (en %)
Divers impacts faisant partie des paradoxes incomplets
Augmentation de la surveillance du travail des MHN
Difficulté de conciliation travail-famille
Remodelage de rôle
Amélioration des résultats
Développement de nouvelles habiletés et de façons de faire
Pertes occasionnées pour un palier hiérarchique au profit d’un autre
Compensation (perte d’un privilège et gain d’un autre)
Effet neutre (dépourvu d’effet)
+
+
+/+/+/+/-
1,28
1,28
12,31
4,62
49,23
27,69
4,62
18,46
Ainsi, selon la revue de la littérature, les NTIC auraient des impacts de diverses natures (négatifs,
positifs, ambivalents) qui font partie de paradoxes incomplets pour le moment tels que le recours à
la compensation (perte d’un privilège et gain d’un autre) ou l’augmentation de la surveillance du
travail des MHN. Peut-être de nouvelles recherches sur le sujet pourraient-elles donner des résultats
contraires à ceux-ci et compléteraient-elles ainsi les paradoxes…
1.3.4 SYTHÈSE DES DIVERS IMPACTS DES TIC SUR LES MAAGERS
Les NTIC ont trois types d’impacts sur les gestionnaires : négatifs, positifs et ambivalents. En
premier lieu, les NTIC ont des effets négatifs sur les gestionnaires, surtout les MI. Il faut alors se
demander si TI et MI sont compatibles?! Est-ce une guerre territoriale entre TI et MI? Il est de plus
en plus question d’organisation flexible, adhocratique où l’organigramme est en changement
perpétuel selon les projets et les missions confiées aux gestionnaires (par exemple). Bref,
l’organisation moderne est en réseau où l’organigramme est donc changeant, les NTIC n’y
remplaceraient-elles pas, jusqu’à un certain point, les MI?
34
Certains impacts des NTIC sont radicaux tels que la diminution du nombre des MI et d’autres
touchent réellement le rôle du gestionnaire puisque c’est maintenant les NTIC qui le font à leur
place (ex. rôles informationnels, contrôle). Les impacts sur les autres niveaux managériaux
semblent de moindre importance comparativement. Est-ce parce qu’ils n’ont pas été assez étudiés
(MHN) ou est-ce qu’ils ne l’ont pas du tout été (M1N)? Comme l’échantillon consulté dans la
présente revue de la littérature est restreint, nous reconnaissons la présence d’une limite quant à
l’obtention d’une réponse satisfaisante.
En second lieu, les NTIC ont des effets positifs sur l’ensemble des gestionnaires. Ces effets
touchent toutes les sphères du travail managérial que ce soit informationnelle, décisionnelle ou
interpersonnelle. Certains de ces impacts jouent directement sur la motivation des managers et leur
mobilisation puisque le travail est enrichi, des opportunités intéressantes se dessinent à l’horizon,
l’influence est étendue… Ces effets ne sont-ils pas mis « exagérément » en valeur par les avantages
du télétravail, de l’utilisation d’Internet et du courriel, des programmes de bureautique et des
ordinateurs dernière génération, accessibles à tout le monde, banalisant ainsi l’usage des
technologies jusqu’alors restreint à une élite? En effet, les années 1980-1990-2000 ont connu une
banalisation croissante de l’informatisation et l’utilisation des ordinateurs est courante
contrairement aux décennies antérieures. Le manager d’aujourd’hui est donc mieux outillé que le
manager d’hier pour faire face au déferlement des NTIC, ce qui se reflète par une attitude positive
envers elles et donc un sentiment de « contrôle » de la situation pour le gestionnaire puisqu’il est en
terrain relativement connu.
En troisième lieu, les NTIC ont des impacts ambivalents sur les managers. D’ailleurs, dans ce cas,
les impacts sont pernicieux dans le sens où les NTIC ont des effets à double tranchant, bénéfiques
pour certains (surtout pour les MHN et les M1N) et fatals pour d’autres (MI). Cette ambivalence
dévoile d’abord la puissance du pouvoir qu’ont les MHN sur le reste des gestionnaires puisque ce
sont eux qui décident de l’implantation ou non des NTIC et quoi faire si l’organisation va mal (ex.
licenciements dus à l’implantation d’un nouveau système de gestion). Ensuite, elle dévoile aussi la
force et l’influence des M1N qui sont nécessaires à la bonne marche de l’organisation puisqu’ils
sont sur le front. Elle dévoile aussi la vulnérabilité des MI et leur position « fâcheuse » dans
l’organisation. Enfin, toute cette situation permet de lever le voile sur les « luttes fratricides » au
sein de la famille managériale. Finira-t-on par s’auto-exterminer ou est-ce la loi de la sélection
naturelle darwinienne qui sévira?
Tout bien considéré, les NTIC ne sont que des outils de gestion que les managers doivent d’abord
connaître (pour les manipuler) afin de les adopter ultérieurement et de les utiliser de façon optimale.
S’ils ne les maîtrisent pas, il va y avoir des problèmes au niveau opérationnel et les gestionnaires
35
recourront, entre autres, à la résistance au changement et « accuseront » les TI de tous les maux qui
les frappent rappelant par-là l’adage « un mauvais artisan blâme toujours son outil ». En réalité, les
NTIC ne sont pas mauvaises en soi, elles sont plutôt neutres; c’est leur mise en œuvre et leur degré
d’utilisation qui posent problème, pour paraphraser Rivard, Pinsonneault et Bernier (1999). En fait,
l’impact majeur des NTIC sur les gestionnaires, c’est qu’elles leur permettent une centralisation du
pouvoir et une ubiquité qui font que rien n’est laissé au hasard, faisant en sorte que la réponse des
managers soit instante et instantanée.
Malgré le volume de littérature consulté et la richesse des réponses trouvées, la question de
recherche – « quels sont les effets des NTIC sur les gestionnaires? » – demeure. À cet égard, grâce à
la revue de la littérature, certaines constatations ont pu être faites, à savoir que les impacts des
NTIC sur le métier de gestionnaire comprennent plusieurs paradoxes intéressants du fait même que
les NTIC sont variées et nombreuses et qu’elles évoluent constamment; ce qui fait en sorte que les
recherches n’ont pas couvert toutes les NTIC et qu’il n’y a pas assez de recherches effectuées sur le
terrain pour prétendre à une généralisation « salvatrice » dans le sens où cette dernière permettrait
d’obtenir une réponse claire et définitive.
Effectivement, les réponses trouvées restent insatisfaisantes, car certaines mises en garde sont à
faire. D’une part, l’utilisation du terme des NTIC est galvaudée puisque ce concept n’est pas tout le
temps défini et/ou, quand il l’est, il s’agit d’un concept fourre-tout qui évolue avec le temps puisque
les NTIC des années 1960 ne sont guère les mêmes que celles des années 2000... D’autre part, les
effets de la gestion par les NTIC varient d’un niveau managérial à un autre; la distinction donc est
importante dans ce cas, d’autant plus que les recherches montrent que ce sont les MI qui sont le plus
étudiés et affectés comparativement aux autres niveaux hiérarchiques. De plus, une attention
particulière est à faire quant au contexte organisationnel et économique qui influence la nature des
résultats obtenus par les chercheurs.
**********************
Dans ce chapitre, la revue de la littérature a été présentée. Dans un premier temps, les NTIC ont été
définies et leurs artéfacts dans les organisations ont été introduits. Il apparaît que la définition des
NTIC est en perpétuelle transformation, reflétant même l’évolution de ces technologies. Les
impacts des NTIC dans les organisations ont été présentés dans un second temps (vision macro). La
nature même de ces impacts est matière à contestation entre les chercheurs. Enfin, dans un troisième
temps, les effets des NTIC sur les managers ont été étudiés (vision micro). Ces impacts seraient
négatifs, positifs et ambivalents. Toutefois, une observation plus poussée dévoile une série de
paradoxes (complets et incomplets) qui sont loin d’être résolus!
CHAPITRE 2 : PROBLÉMATIQUE ET CADRE COCEPTUEL
Le présent chapitre est divisé en quatre sections principales. La première énonce la problématique et
la seconde fournit l’ancrage théorique du cadre conceptuel. La troisième section est une application
aux NTIC du cadre conceptuel construit. Enfin, la quatrième section présente la nouvelle question
de recherche et les propositions sous-jacentes à explorer.
2.1 PROBLÉMATIQUE
Avant d’élaborer la problématique, un rappel de la question de départ posée au début de ce
mémoire s’impose : Quels sont les effets des NTIC sur les gestionnaires? Les réponses avancées
jusqu’à présent laissent le chercheur perplexe puisqu’elles sont contradictoires pour la majorité
d’entre elles. De plus, le nombre de recherches effectuées et les domaines d’application… sont des
échantillons peu représentatifs (comme le rappellent Dopson et Stewart, 1993), une généralisation
est donc hors de question. D’où le fait de changer le regard porté sur les NTIC devient impératif…
En effet, les NTIC en elles-mêmes représentent le nec plus ultra dans le sens d’innovation.
Toutefois, leur introduction semble susciter un ensemble de réactions contradictoires que l’on soit
technophile ou technophobe du fait qu’il ne faut pas présumer de leur impact sur les gestionnaires.
Le consensus, dans ce cas, est loin d’être atteint puisque certains célèbrent leurs apports positifs
tandis que d’autres dénoncent leurs conséquences fâcheuses. À cet effet, nous considérons que les
NTIC ne sont qu’un outil aux mains des gestionnaires (comme le soulignent Rivard, Pinsonneault et
Bernier, 1999), c’est leur mise en œuvre et leur degré d’utilisation qui posent parfois problème. Il
n’y a guère dans ce cas un déterminisme technologique : nolens volens, les NTIC ne sont ni
forcément « bonnes », ni forcément « mauvaises », ni forcément « progressistes », ni forcément
« régressives ». De plus, dans le présent mémoire, nous voulons avoir un regard nouveau sur le
sujet. En effet, nous nous proposons de ne pas présumer de l’impact des NTIC. Pour nous, chaque
technologie a des caractéristiques distinctes, donc il n’y a pas de point de vue généralisant a priori.
Tel que cité plus haut, la revue de la littérature a montré que les impacts des NTIC sur les managers
sont contradictoires; elle nous offre autant de connaissances que de questions sur les effets des
NTIC sur les gestionnaires. Les chercheurs ne s’entendent pas sur la nature de ces effets, à savoir
positifs ou négatifs. Cette apparente antinomie est intéressante parce qu’elle dévoile le fait que la
plupart des chercheurs sont restés « collés » à leur objet d’étude dans une perspective analytique,
l’isolant d’une certaine façon et ne considérant que le principe de causalité (cause → effet), faisant
en sorte de renforcer un certain déterminisme technologique. Dans cette optique, ils ont oublié de
considérer une perspective systémique qui aurait pu leur apporter de nouveaux éléments de réponse.
37
C’est dans cette perspective que s’inscrit le présent mémoire, faisant ainsi sortir le sujet d’étude de
son isolement pour observer les différentes interactions qui existent entre son environnement et lui;
en d’autres termes, la décision du gestionnaire de recourir et/ou d’introduire une NTIC a des effets
(principe de causalité). Toutefois, ces effets peuvent être de deux types : des impacts recherchés et
donc intentionnels (ce que les managers veulent réaliser comme but) ET d’autres non recherchés
et/ou non considérés (de façon consciente ou non) et donc non intentionnels, voire à la limite
pervers (ce que les managers ne veulent pas en termes de nouveaux impacts, mais qu’ils ont de
toutes façons que ce soit prévisible et donc optimisable par eux et vice versa) et ce, dans un
contexte complexe.
2.2 ACRAGE THÉORIQUE
Afin d’étudier notre problématique, nous nous proposons ici d’emprunter certaines notions de
diverses disciplines et de les appliquer à notre sujet d’étude pour constituer un cadre d’analyse.
2.2.1 LA OTIO DE FOCTIO44 MATHÉMATIQUE ET LA OTIO DE SYSTÈME45
Théoriquement parlant, si la fonction (F) d’une action (x) [notée F(x)] est considérée comme
continue dans l’intervalle [0% à 100%] et comme F(0%) = 0 et F(100%) = 0, alors cette fonction, en
s’annulant en deux points, doit admettre un optimum dans cet intervalle. De ce fait, deux
possibilités peuvent se présenter qui peuvent aussi être modélisées en mathématiques :
Possibilité 1 : S’il n’y a pas de contrainte sur le système, un optimum (dit « de premier ordre ») est
à trouver.
Possibilité 2 : S’il y a des contraintes sur le système, un optimum dit « de second ordre » est à
déterminer.
Cette recherche d’optimum n’est que la traduction du théorème de la continuité quant au minimummaximum d’une fonction dans une approche systémique du problème. Ce théorème s’énonce
comme suit : « si une fonction (F) continue dans un intervalle [a,b] donné passe deux fois par zéro
[en d’autres termes : F(a) = 0 et F(b) = 0], elle admet alors un optimum (soit un maximum, soit un
minimum entre a et b). »
Dès lors, il est facile d’imaginer le résultat quand f(x) est liée
positivement à une autre fonction g(x) et négativement à une autre fonction h(x).
Pour une meilleure compréhension, les explications ci-dessus peuvent être schématisées de la façon
suivante :
44
45
METT, Coreen L. et James C. Smith (1986). Introduction au calcul différentiel et intégral, Montréal, McGraw-Hill,
477 p.
ROULEAU, Linda (2004). Théorie des organisations : tradition, modernisation et revitalisation, document de
synthèse, recueil no 6402 A2, COOP HEC Montréal
38
Figure 8 : Effets anticipés et non anticipés
Contrainte(s) sur le système
[0]
[ 2'' ]
Effets anticipés (+)
à maximiser
(optimum 2ème ordre)
[ 1' ]
Action
[1]
[2]
Effets non anticipés (-)
à minimiser
(optimum 2ème ordre)
[ 1'' ]
[ 2' ]
Légende :
: Lien direct
: Lien indirect
En d’autres termes, une action [1] a des effets anticipés positifs à maximiser [1’] et d’autres non
anticipés à minimiser [1’’]. Cette optimisation de second ordre ne peut se faire que lorsqu’il y a une
(ou des) contrainte(s) sur le système [0]. Ensuite, certains des impacts anticipés peuvent affecter
indirectement ceux non anticipés [2] qui, eux-mêmes, peuvent influer indirectement sur l’action
elle-même [2’] et ce, à la recherche d’une certaine homéostasie (équilibre) [2’’].
2.2.2 PERSPECTIVES E THÉORIES DES ORGAISATIOS ET SOCIOLOGIE
En sociologie, l’étude des actions humaines a inspiré bien des courants et a donné naissance à
plusieurs théories. Effectivement, toute action humaine porteuse d’intentions engendre aussi des
répercussions non intentionnelles qui peuvent être aussi perverses. Cette perspective s’inscrit dans
la ligne de pensée de Giddens46 et de Boudon47. Dès lors, les deux côtés de la médaille se doivent
46
47
GIDDENS, Anthony (1987). La Constitution de la société, Paris, PUF, 474 p.
BOUDON, Raymond (1993). Effets pervers et ordre social, Paris, PUF, 296 p.
39
d’être étudiés et considérés afin de mettre en évidence une nouvelle façon de considérer les faits
(reliés au sujet du présent mémoire) et ce, grâce à un apport de théories sociologiques
complémentaires.
D’abord, à la base, en théorie des organisations, le fonctionnaliste Merton (1936, 1953, 1957) s’est
intéressé à la bureaucratie, plus précisément à ses difficultés de fonctionnement48. À cet effet, il
propose les notions de fonction manifeste et de fonction latente en analyse des organisations. En
d’autres termes, la fonction manifeste est celle qui est créée dans un dessein spécifique (c’est-à-dire
qu’il s’agit d’une fonction qui est perçue et voulue par ceux qui la mettent en œuvre) alors que la
fonction latente est celle qui relève de répercussions non prévues ou inattendues de l’action (c’est-àdire qu’il s’agit d’une fonction ni perçue ni voulue par l’individu). Bref, l’action sociale finalisée a
des conséquences non anticipées.
Figure 9 : Les fonctions manifeste et latente de Merton
Fonction manifeste
(anticipée)
Action
Fonction latente
(non anticipée)
Ensuite, Giddens (1987) reprendra le flambeau, se situant ainsi entre les fonctions manifeste et
latente de Merton et les effets pervers de Boudon. En effet, selon certains éléments de sa théorie de
la structuration présentés dans La Constitution de la société, l’inconscient n’est qu’un élément
parmi d’autres du non-intentionnel. Ainsi, pour le paraphraser, les caractéristiques structurées des
systèmes sociaux vont au-delà de l’espace-temps et du contrôle exercé par chaque individu. Donc,
l’action comprend des conséquences intentionnelles qui, dans l’environnement, se complexifient et
ont des répercussions non voulues et non intentionnelles. Giddens définit un acte intentionnel
comme étant un acte dont l’auteur « sait ou croit que cet acte possède une qualité particulière ou
conduit à un certain résultat et qu’il utilise cette connaissance ou cette croyance pour obtenir cette
qualité ou atteindre ce résultat. » [Giddens, p. 59]
48
MERTON, Robert K. (1936). « The unanticipated consequences of purposive social action », American Sociological
Review, vol. 1, no 6, pp. 894-904.
ROULEAU, Linda (2004). Théorie des organisations : tradition, modernisation et revitalisation, document de
synthèse, recueil no 6402 A2, COOP HEC Montréal.
40
Figure 10 : Les conséquences intentionnelles et non intentionnelles de Giddens
Action
Conséquences
intentionnelles
(voulues et perçues)
Conséquences non
intentionnelles
(non voulues et non
perçues)
Légende :
: Lien direct
: Lien indirect
Enfin, Boudon (1993), quant à lui, introduit la notion d’effets pervers. Ainsi, l’effet pervers est une
action indésirable par un individu qui est engendrée lors de la quête de ce dernier pour un but
spécifique. Stafford (1978) cite trois exemples d’effets pervers :
Au niveau individuel, on peut classer les embouteillages et les files d’attente comme des effets pervers;
l’agrégation des désirs personnels aboutit dans ces deux cas à des effets indésirables pour l’ensemble des
usagers. Au niveau institutionnel, l’augmentation de la demande d’éducation provoque une hausse des
coûts personnels et collectifs et une dévalorisation générale des diplômes. Au niveau de l’ensemble d’une
49
société, l’inflation est un bel exemple d’effet pervers;
Pour mieux comprendre la notion d’effet pervers, il est important de revenir sur les conséquences
des actions selon Boudon. Effectivement, Boudon classe les actions50 dans deux catégories, à savoir
les effets simples et les effets complexes. Les premiers (simples) proviennent de la somme de
comportements individuels (exemple cité par Touret se référant à L’Éthique protestante de Weber51:
puisque tous les entrepreneurs calvinistes agissent de la même façon, le capitalisme voit donc le
jour et se développe) tandis que les seconds (complexes) sont plutôt reliés aux décisions des
individus qui, au lieu d’être agrégatives, sont désagrégatives amenant ainsi l’avènement des effets
pervers. En d’autres termes, l’ensemble des intérêts individuels ne mène pas nécessairement à
l’intérêt collectif visé, ce qui fait qu’il y a effet pervers. Bref, les actions individuelles, au lieu de se
combiner, peuvent s’opposer entre elles créant ainsi des effets pervers non contrôlables et non
voulus par les acteurs.
49
50
51
STAFFORD, Jean (1978). « Effets pervers et système scolaire », Critère, no 20 (hiver), [en ligne], [réf. du 2 avril
2006], http://agora.qc.ca/reftext.nsf/Documents/Systeme--Effets_pervers_et_systeme_scolaire_par_Jean_Stafford
Les effets de ces actions peuvent être de composition, émergents, d’agrégation et de système.
TOURET, Denis. « Les grands idéologues et les autres : Raymond Boudon (individualisme méthodologique et effets
pervers) », [en ligne], [réf. du 30 mars 2006], http://www.denistouret.fr/ideologues/Boudon.html
41
Figure 11 : Les effets pervers de Boudon
Effet simple
(somme des comportements
individuels)
Action
Effet complexe
(désagrégation des
décisions prises par les
individus)
Effet pervers
(la somme des intérêts
individuels diffère de
l'intérêt collectif visé)
Légende :
: Lien direct
: Lien indirect
2.3 APPLICATIO DES OTIOS DE FOCTIO ET DE SYSTÈME AUX TIC
Nous avons vu que toute action sur un système entraîne des effets sur les sous-systèmes qui le
composent et entraîne des effets sur ses environnements proche et lointain. Les actions peuvent être
destructrices, mais elles peuvent être utiles. Or, entre l’utilité et la nuisance, il y a des plages
d’optimisation qu’un manager cherche à atteindre.
Exemple global : Introduire une NTIC peut mener l’entreprise à licencier les employés devenus
inutiles. Cela va se traduire par une diminution de la charge salariale au niveau de l’entreprise qui
va donc faire des bénéfices, ce qui est un effet positif à court terme du point de vue de
l’organisation52. C’est un effet négatif du point de vue de la personne licenciée et, du point de vue
de l’économie, cela va se traduire par une hausse du taux de chômage et donc une pression sur les
caisses de l’État. C’est alors un effet négatif sur l’environnement proche et lointain de l’entreprise
qui doit payer plus d’allocations de chômage pour soutenir le Fonds du chômage.
Plus spécifiquement parlant, pour faire le parallèle avec le sujet du présent mémoire, il faut signaler
que l’introduction et l’utilisation des NTIC par les gestionnaires ont des buts recherchés, voulus et
intentionnels reliés à la recherche de gains pour l’organisation tels que l’augmentation de la
productivité, l’amélioration de l’efficacité, la facilitation du travail… Ceci a aussi des répercussions
non intentionnelles auxquelles les gestionnaires n’ont pas pensé (effets non intentionnels
imprévisibles non optimisables) et/ou dont ils ont minimisé l’impact (effets non intentionnels
prévisibles optimisables) quand ils en ont été conscients (ex. court-circuitage des gestionnaires de
niveau subalterne tels les MI et les M1N). Ces conséquences peuvent être perverses (ex.
licenciements des employés incluant les MI et les M1N) si la somme des intérêts individuels de
52
À moyen et long termes, un impact négatif peut être ressenti au niveau de l’entreprise (perte de matière grise,
fragilisation de la loyauté, remise en question de la culture d’entreprise, problèmes de mobilisation des employés…).
42
chaque manager (liés à l’introduction des NTIC) diffère de l’intérêt collectif visé (ex. augmenter les
profits de l’organisation).
Afin de mieux saisir ce qui a été avancé, voici un schéma résumant la dynamique reliant les NTIC
et leurs divers effets :
Figure 12 : Les deux visages de l’introduction des TIC dans une organisation
Effets
intentionnels
(recherchés)
NTIC
Effets non
intentionnels,
voire pervers
(non recherchés)
Prévisibles
Optimisables
Imprévisibles
Non optimisables
Légende :
: Lien direct
: Lien indirect
Exemple : Une organisation veut augmenter sa productivité; cela constitue l’effet intentionnel
recherché. Pour ce faire, elle introduit un logiciel reconnu pour son automatisation des tâches
routinières des gestionnaires; il s’agit, dans ce cas, de l’action elle-même qui est porteuse de
l’intention affichée au préalable. Avec cette introduction, il y a des effets non intentionnels
prévisibles tels que la difficulté de manipulation pour certains gestionnaires non habitués à ce genre
d’application. Dans pareille situation, l’organisation prévoit des séances de formation ciblées dans
un but d’optimisation de ces effets non voulus. De plus, il y a d’autres impacts non intentionnels
imprévisibles tels que le fait que le logiciel, assurant d’une manière plus que performante
l’automatisation des tâches, plusieurs managers se retrouvent sans tâches à exécuter, obligeant
l’entreprise à faire des mises à pied. Dans ce cas, personne n’avait prévu le fait que le logiciel allait
surperformer, créant des effets pervers imprévisibles non optimisables pour les gestionnaires (mais
bien sûr optimisables pour l’entreprise via les licenciements) tels que la démobilisation des
employés qui restent qui se reflète, entre autres, par une baisse de la productivité, de la loyauté…
Bref, dans le modèle proposé ci-haut, le gestionnaire (surtout celui de haut niveau qui a le pouvoir
de décider pour les autres) est si obnubilé et excité par les apports qu’il pense positifs pour lui et/ou
pour l’organisation qu’il lui arrive de négliger certains impacts que cela peut avoir sur le reste des
gestionnaires et/ou des employés et/ou du travail en général, inscrivant ainsi sa ligne de pensée dans
une perspective analytique et non systémique. Du coup, la réalité est bien plus complexe que ne le
43
prétend Rifkin (1995) avec ses fameux deux visages des NTIC : un visage souriant relié aux
conséquences positives et un autre sombre relié aux conséquences négatives!
2.3.1 DIX PARADOXES DE LA RECESIO DES ÉCRITS
Avant de reprendre et d’expliquer les paradoxes de la revue de la littérature, un rappel est de mise :
1. Diminution ou augmentation du nombre des MI?
2. Appauvrissement ou enrichissement du travail?
3. Complexification ou facilitation du travail?
4. Marginalisation ou importance des rôles décisionnels?
5. Marginalisation ou importance des rôles informationnels?
6. Perte de statut et de privilèges ou augmentation de l’influence des MI?
7. Centralisation ou décentralisation de l’autorité?
8. Diminution ou augmentation du contrôle?
9. Limitation de la progression de carrière ou opportunités intéressantes?
10. Marginalisation ou importance des rôles interpersonnels?
Dans le dessein d’avoir une meilleure compréhension de cette mécanique (lien entre NTIC, effets
intentionnels et non intentionnels), tous les impacts et paradoxes cités dans la revue de la littérature
seront donc repris et expliqués :
Les MHN introduisent les NTIC dans le but recherché d’améliorer l’efficience et l’efficacité de
l’organisation. Après un certain temps d’adaptation, le but visé est atteint et ce, pour tous les
niveaux de gestionnaires. Cependant, des impacts non intentionnels se font sentir au niveau des
MI. Il y aura augmentation du nombre de MI si la conjoncture économique est bonne et si
l’organisation est en bonne santé financière et vice versa. L’augmentation du nombre de MI
dans ce cas est positive alors que la diminution pourrait être considérée comme perverse.
Les gestionnaires introduisent les NTIC pour enrichir le travail de tous. Le but donc
intentionnel est l’élimination de la routine, la libération des tâches fastidieuses et
l’augmentation de l’autonomie. Toutefois, ces buts « nobles » font en sorte que le travail du
gestionnaire se retrouve appauvri (conséquence non intentionnelle) quand l’ensemble de son
travail n’a pas été réévalué, ce qui précarise son rôle (conséquence perverse).
Dans la même veine, l’introduction des NTIC se fait dans l’optique de faciliter le travail des
gestionnaires (action intentionnelle). Cependant, il arrive aussi que le travail se complexifie
(conséquence non intentionnelle) dans le sens où la charge de travail des managers s’alourdit et
le travail lui-même devient plus exigeant.
44
En utilisant les NTIC, les gestionnaires se libèrent des tâches fastidieuses pour augmenter le
temps consacré aux rôles décisionnels (action intentionnelle). Cependant, les NTIC deviennent
une arme à double tranchant pour les MI puisque la centralisation de la prise de décision est
faite par les ordinateurs, marginalisant ainsi leurs rôles décisionnels (conséquence non
intentionnelle), ce qui pourrait mener à leur substitution progressive jusqu’à leur disparition
(effet pervers).
L’introduction des NTIC pour enrichir et faciliter les tâches du gestionnaire (objectif
intentionnel recherché) a comme conséquence non intentionnelle le développement de
nouvelles habiletés et de façons de faire puisque les gestionnaires doivent apprendre à utiliser la
technologie, ce qui amène subrepticement au remaniement de leur rôle et au recours à la
compensation (la perte de certains acquis compensée par l’acquisition de nouveaux acquis) dans
le sens où le gestionnaire perd l’emprise sur certaines sphères de ses activités et renforce sa
mainmise sur d’autres.
Dans le cadre d’une organisation où la virtualité est très présente (ex. télétravail), le recours aux
NTIC se fait dans une optique de faciliter ce mode de travail. Cependant, les conséquences non
intentionnelles sont de natures différentes. En effet, les rôles interpersonnels deviennent
importants pour les e-managers s’ils veulent maintenir le bon fonctionnement de l’organisation
tout en étant aussi marginalisés puisque le contact humain n’est plus présent. Ce travail virtuel
qui peut être fait n’importe où (du domicile du gestionnaire ou ailleurs) gruge le temps consacré
à la famille, rendant ainsi la conciliation travail-famille difficile (but non voulu).
Dans la perspective de recourir aux NTIC afin de bâtir une stratégie solide de l’organisation
(but intentionnel), des conséquences indésirables voient le jour aussi. D’une part, l’influence
des MI grandit puisqu’ils peuvent, grâce aux NTIC, contribuer à la stratégie de l’entreprise.
D’autre part, la marge de manœuvre des MI se retrouve limitée, leur statut amoindri et leurs
privilèges diminués, voire perdus.
Afin de bien positionner l’organisation dans le marché, les NTIC y sont introduites, mais elles
ont des conséquences non voulues sur le pouvoir et l’autorité au sein de l’organisation.
Auparavant, les MI avaient un pouvoir concentré entre leurs mains puisqu’ils étaient le lien
entre la base et le sommet de la pyramide hiérarchique. Avec les NTIC, la haute direction et les
M1N peuvent court-circuiter les MI et ainsi décentraliser ce pouvoir (ex. en envoyant
directement un courriel); ce qui fragilise l’autorité des MI.
Le recours aux NTIC pour accroître la compétitivité de l’organisation (but visé) crée des
attentes difficiles à satisfaire chez les MI en termes de progression de carrière. En effet, les
45
NTIC offrent une multitude de possibilités quant à comment faire un travail de qualité
rapidement, ce qui laisse entrevoir, aux MI, des opportunités à saisir et à exploiter pour se faire
valoir et donc bien se positionner dans l’organisation (répercussions non anticipées par les
MHN qui ont introduit les NTIC).
L’objectif visé du recours aux NTIC par les gestionnaires est de contrôler l’environnement
interne et externe de l’organisation. Cet état de choses réussit aux M1N. Par contre, la
répercussion non intentionnelle se fait sentir au niveau des MI dont l’envergure de contrôle
rétrécit. Ce contrôle se répercute aussi sur les MHN dont la surveillance sur eux s’accroît. Cette
perte occasionnée pour un palier hiérarchique au profit d’un autre n’est qu’un exemple parmi
d’autres pour parler des répercussions non intentionnelles du recours des NTIC par les
gestionnaires.
Il arrive aussi que l’introduction des NTIC ait peu d’impact sur la gestion, voire un effet neutre
sur les gestionnaires. Dans ce cas, il est possible de dire que le but visé (augmentation de la
productivité, de l’efficience et de l’efficacité, des bénéfices, de la compétitivité) a été atteint et
que les effets non intentionnels, voire pervers sur les gestionnaires ont été minimisés et/ou
considérés. Toutefois, des effets non intentionnels sur d’autres entités autres que les
gestionnaires peuvent exister (mais ils n’ont pas été spécifiés dans les recherches consultées).
Voici un tableau récapitulatif de ce qui a été présenté dans cette section :
46
Tableau 7 : Effets intentionnels et non intentionnels des TIC
Introduction et recours aux TIC par les managers
Effets intentionnels
Augmentation de l’efficience et de l’efficacité de
l’organisation (et donc des gestionnaires)
Enrichissement du travail (élimination de la routine,
libération des tâches fastidieuses et augmentation de
l’autonomie)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Augmentation du temps consacré aux rôles décisionnels
•
Facilitation du télétravail (contexte de virtualité)
•
•
•
•
•
Établissement d’une stratégie solide de l’organisation
•
•
•
Recherche de gains pour l’organisation (augmentation de
la productivité, de l’efficience et de l’efficacité, des
bénéfices, de la compétitivité)
•
•
•
•
•
Contrôle de l’environnement interne et externe de
l’organisation
•
•
•
•
Effets non intentionnels, voire pervers
Augmentation et diminution du nombre de MI selon
le contexte organisationnel et économique
Appauvrissement et précarisation du travail
Développement de nouvelles habiletés et de façons
de faire
Remodelage du rôle
Recours à la compensation
Complexification du travail (la charge de travail des
managers s’alourdit et le travail lui-même devient
plus exigeant)
Développement de nouvelles habiletés et de façons
de faire
Remodelage du rôle
Recours à la compensation
Marginalisation des rôles décisionnels des MI et
substitution progressive de ces derniers jusqu’à leur
disparition
Perte occasionnée pour un palier hiérarchique au
profit d’un autre
Marginalisation des rôles informationnels des MI
Importance des rôles interpersonnels pour les eM
Contact humain inexistant
Conciliation travail-famille difficile
profit d’un autre
Accroissement de l’influence des MI
Perte de statuts et de privilèges des MI
profit d’un autre
Centralisation de l’autorité
Création d’attentes difficiles à satisfaire chez les MI
Opportunités à saisir pour les MI
profit d’un autre
Diminution du contrôle pour les MI
Augmentation du contrôle pour les M1N
Augmentation de la surveillance des MHN
profit d’un autre
2.4 QUESTIO DE RECHERCHE ET PROPOSITIOS
Après avoir vu les divers concepts de l’ancrage théorique que nous utiliserons, nous allons
maintenant retraduire la question de départ en une nouvelle question de recherche plus spécifique et
détaillée.
47
2.4.1 QUESTIO DE RECHERCHE
Tout bien considéré, le recours et l’introduction des NTIC dans les organisations dans un but
intentionnel ont des effets attendus, recherchés et voulus sur les gestionnaires. Cependant, il y a
aussi des effets non recherchés, non intentionnels qui sont de deux ordres : prévisibles, donc
optimisables et imprévisibles, donc non optimisables. Ainsi, dans le cas du présent mémoire, nous
voulons savoir ce qui suit : Quelles sont les conséquences53 intentionnelles des NTIC sur les
gestionnaires perçues par ces derniers et leurs effets non intentionnels, voire pervers?
En d’autres termes, nous voulons recueillir la perception des managers quant aux impacts des NTIC
sur eux et sur leur travail ainsi que leur conscience et/ou inconscience des effets non intentionnels
générés. Nous proposons alors d’examiner les intentions recherchées par le gestionnaire reliées à
l’utilisation d’une technologie spécifique (faisant partie des NTIC spécifiées plus loin), d’étudier les
conséquences non intentionnelles et/ou les effets pervers générés par le recours à cette technologie,
et de vérifier si le manager (conscient ou non des impacts non intentionnels de son choix) cherche a
priori à les optimiser.
2.4.2 PROPOSITIOS
À titre récapitulatif de notre recension des écrits, nous formulons les propositions de recherche
suivantes :
P.1 Les MHN choisissent une NTIC particulière dans l’intention d’augmenter la compétitivité54 de
l’entreprise, par ricochets, accroître sa productivité, son efficacité et son efficience. Dès lors,
les MHN vont tenter d’optimiser les conséquences non intentionnelles prévisibles sur eux et
ne vont guère s’intéresser aux effets non voulus qui affecteraient les autres.
P.2 Les MI et les M1N n’ont pas le pouvoir de choisir l’utilisation d’une NTIC qui leur est imposée
par les MHN. Dans ce cas, ils tentent du mieux qu’ils peuvent d’atténuer les impacts non
intentionnels (qu’ils soient prévisibles par les MHN, MI et M1N ou prévisibles par les MI
et/ou M1N seulement) les affectant en recourant à diverses tactiques telles que la maîtrise de
la technologie, le court-circuitage de l’utilisation de cette technologie, l’augmentation des
plaintes auprès des MHN contre cette technologie…
Dans le cas de P.1, les MHN sont supposés connaître les besoins de la hiérarchie subalterne pour
atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés. Cela veut dire que les MI et les M1N n’ont pas participé à
53
54
Les termes « conséquence », « effet » et « impact » vont être utilisés par la suite comme synonymes.
Terme global pour désigner des objectifs qui vont faire que l’organisation va s’améliorer (cela va de la réduction des
communications par messagerie traditionnelle recourant au papier à l’augmentation de la productivité des employés en
passant par l’automatisation des tâches routinières afin de gagner du temps).
48
l’évaluation de la situation qui a permis aux MHN de prendre des décisions, d’où la nécessité
d’expliciter si oui ou non les MI et les M1N ont participé ou non dans l’évaluation de la situation.
La proposition P.1 apparaît donc comme une proposition valable dans une organisation militaire où
seul le niveau supérieur décide et où les niveaux subalternes exécutent. P.1 est une proposition
formulée à partir du point de vue du sommet de la pyramide hiérarchique alors que P.2 est la même
proposition P.1 mais formulée du point de vue des niveaux subalternes. Donc, P.1 et P.2 sont les
deux faces d’une même pièce.
Ces propositions peuvent être schématisées de la manière suivante :
Contraintes externes
(ex. effet de mode,
clients...)
[0]
* Choisie par MHN
* Imposée aux MI et M1N
[1]
NTIC
Légende :
: Lien direct
: Lien indirect
Effets non intentionnels,
voire pervers (non
recherchés) sur MI et M1N
[2'']
Effets non intentionnels,
voire pervers (non
recherchés) sur MHN
[2']
Ex. Augmenter la
compétitivité de l'organisation
[2]
(recherchés)
Figure 13 : Cadre conceptuel
Optimisables par MI et
M1N
Non optimisables par
MHN, MI et M1N pour
eux
Imprévisibles par MHN,
MI et M1N
[2''c]
Optimisables par MHN,
MI et M1N
Prévisibles par MHN,
MI et M1N
[2''a]
Imprévisibles par MHN
Prévisibles par MI et
M1N
[2''b]
Non optimisables par
MHN pour eux
Optimisables par MHN
Imprévisibles par MHN
[2'b]
Prévisibles par MHN
[2'a]
49
50
2.4.3 EFFETS DES TIC CHOISIES
Dans cette sous-section, il sera question de chaque technologie considérée dans le présent mémoire
et de quelques-uns de ses divers effets (intentionnels et non) et ce, à titre indicatif seulement. Le test
réel sera le résultat de l’expérimentation sur le terrain. Le tableau ci-joint est le résultat d’une
combinaison d’une réflexion personnelle et de la recension des écrits.
Tableau 8 : Effets intentionnels et non intentionnels des TIC choisies (matériel)
Action / TIC
1. Utiliser un
ordinateur portatif
•
•
•
•
•
•
•
→
•
•
•
2. Utiliser le
BlackBerry
3. Utiliser le Palm
Pilot ou autre
assistant numérique
personnel
4. Utiliser le
téléphone cellulaire
5. Utiliser
Bluetooth
Effets non intentionnels, voire
pervers
•
•
→
•
•
•
→
•
•
•
•
→
•
•
•
•
•
•
•
→
↑ Flexibilité
↑ Efficacité
↑ Efficience
↑ Productivité
↑ Rapidité (↓ temps de réponse)
Permettre le télétravail
Consulter la documentation peu importe
le lieu et le temps
Applicable à tous les M
↑ Flexibilité
Consulter la documentation peu importe
le lieu et le temps
Contacter n’importe qui n’importe où
n’importe quand
Télécharger de l’information
Organiser l’horaire et les tâches
Accéder à un ordinateur
↑ Flexibilité
Être joignable en tout temps et en tout
lieu
Joindre n’importe qui n’importe où
n’importe quand
↑ Flexibilité
↑ Efficacité
↑ Efficience
↑ Productivité
Accéder facilement à d’autres
périphériques
•
•
•
→
•
•
•
•
→
•
•
→
Temps de travail empiète sur
temps social
Asservissement de l’individu
↓ Contact humain
temps social
↑ Contrôle
↓ Contact humain
temps social
•
•
→
temps social
↓ Contact humain
•
→
•
51
Tableau 9 : Effets intentionnels et non intentionnels des TIC choisies (logiciel et services)
Action / TIC
1. Utiliser les
logiciels de
planification
2. Utiliser les
logiciels
d’organisation
3. Utiliser les
logiciels de
contrôle
4. Utiliser un ERP
5. Utiliser Internet
et/ou un intranet
et/ou un extranet
•
•
•
•
•
•
•
→
•
•
•
•
•
•
•
→
•
•
•
•
•
•
•
→
•
•
•
•
•
•
•
→
•
•
•
•
•
•
•
→
↑ Efficacité
↑ Efficience
↑ Productivité
↑ Contrôle
Améliorer la prise de décision
Faciliter le travail
↑ Efficacité
↑ Efficience
↑ Productivité
↑ Contrôle
↑ Contrôle
↑ Efficacité
↑ Efficience
↑ Productivité
↑ Contrôle
↑ Efficacité
↑ Efficience
↑ Productivité
↑ Flexibilité
↑ Efficacité
↑ Efficience
↑ Productivité
Accéder facilement à de l’information
n’importe où n’importe quand
•
→ Applicable à tous les M
•
•
6. Utiliser le Web
7. Utiliser la
messagerie
instantanée
pervers
•
↑ Contrôle
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
→
•
•
→
•
•
→
•
•
•
↑ Contrôle des MHN sur MI et
M1N
↑ Contrôle des MI sur M1N
M1N
↓ Contact humain
M1N
↑ Surveillance sur tous les M
↓ Contact humain
↑ Stress des managers
Difficile à utiliser
↑ Charge de travail
Surcharge d’informations à
traiter
traiter
Prise de décision erronée basée
sur une fiabilité parfois douteuse
de l’information disponible
M1N
↑ Surveillance
↓ Contact humain
52
Action / TIC
8. Utiliser le
courriel
pervers
↑ Flexibilité
↑ Efficacité
↑ Efficience
↑ Productivité
↑ Envergure de la diffusion du message
Avoir une preuve écrite et/ou sonore
et/ou imagée de ce qui se fait
→ Applicable à tous les M
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
temps social
Court-circuitage de la hiérarchie
(surtout MI et M1N)
↑ Charge de travail
↑ Pourriel55
traiter
↓ Contact humain
**********************
Dans ce chapitre, la problématique a été présentée suivie de l’ancrage théorique utilisé pour le
développement d’un cadre d’analyse des divers impacts qu’une action peut avoir et aux interactions
existant entre cette dernière et ses effets. Ensuite, le cadre conceptuel a été adapté spécifiquement
au sujet d’étude, à savoir aux NTIC et aux gestionnaires. Enfin, une nouvelle question de recherche
a été posée suivie de deux propositions ont été formulées.
55
« Courrier électronique importun et souvent sans intérêt, constitué essentiellement de publicité, qui est envoyé
massivement à un grand nombre d’internautes ou à une même adresse de courriel, et que l’on destine habituellement à
la poubelle. »
OFFICE QUÉBÉCOIS DE LA LANGUE FRANÇAISE (2002). « Pourriel », [en ligne], [réf. du 28 mars 2006],
C H A P IT R E 3 : M É T H O D O L O G I E D E L A R E C H E R C H E
Le présent chapitre comporte six sections traitant de la méthodologie utilisée, à savoir une enquête
par questionnaire. La première partie est une présentation de l’instrument de collecte de données
(ses objectifs, ses avantages et ses limites). La seconde section traite du questionnaire en détail et de
ses diverses parties. Quant aux quatre sections subséquentes, elles traitent respectivement du prétest, de la population étudiée et de l’échantillon utilisé, de la collecte de données et du profil des
répondants.
3.1 ISTRUMET DE COLLECTE DES DOÉES
L’instrument privilégié dans ce genre de recherche est le questionnaire. Les conditions permissives
de cette méthode telles que Quivy et Van Campenhoudt (1995) les ont fixées sont les suivantes :
Phénomène cernable à partir d’individus de la population concernée. Dans le cas de la présente
recherche, il s’agit de connaître les conséquences intentionnelles et non intentionnelles de
l’utilisation des NTIC par et sur les gestionnaires.
Nécessité de questionner un certain nombre élevé d’individus appartenant à la population
étudiée afin d’aboutir à un échantillon représentatif permettant de valider les résultats des
investigations. Dans le cas de cette étude, la collecte a été effectuée auprès des trois niveaux de
managers (MHN, MI, M1N) pour avoir une variété d’opinions.
De plus, cet instrument de collecte de données présente de nombreux avantages tels que la
possibilité de rejoindre un grand nombre de répondants, la possibilité de quantifier des données afin
de les analyser de diverses façons (ex. analyse statistique des données, corrélation), les coûts faibles
reliés à l’administration du questionnaire comparativement au nombre de répondants qu’il permet
d’atteindre.
Néanmoins, il faut souligner certaines limites méthodologiques reliées au questionnaire. En effet,
cette méthode ne peut être fiable que si certaines conditions sont remplies (Quivy et Van
Campenhoudt, 1995) telles que la rigueur dans le choix de l’échantillon, la formulation claire des
questions. Sans oublier que cette méthode peut donner naissance à des réponses superficielles de la
part des répondants puisqu’il n’y a personne pour demander davantage de détail et/ou
d’éclaircissement au sujet des questions et/ou des réponses obtenues, comme c’est le cas avec
l’entrevue par exemple. Ceci est d’autant plus important que la présente étude vise la mise en
évidence des éléments de réponse touchant le « non intentionnel ».
54
3.2 DESCRIPTIO DU QUESTIOAIRE
Afin d’élaborer ce questionnaire, nous avons développé des questions qui vont nous aider à
répondre à notre question de recherche. À cet égard, nous rappelons le fait que, dans le présent
mémoire, nous proposons d’examiner quelles sont les conséquences perçues intentionnelles des
NTIC sur les rôles du gestionnaire et leurs impacts non intentionnels, voire pervers. En d’autres
termes, nous cherchons, d’abord, à comprendre les objectifs recherchés par le gestionnaire reliés à
l’utilisation d’une NTIC spécifique (nous avons une liste de NTIC que nous ciblons). Ensuite, nous
voulons étudier les conséquences non voulues et/ou les effets pervers générés par le recours à cette
technologie. Enfin, nous proposons de vérifier si le gestionnaire (conscient ou pas de ces impacts)
cherche a priori à les optimiser, voire à les éliminer.
Ainsi, le questionnaire comprend cinq sections distinctes, chacune d’elles traitant d’un aspect
spécifique de la recherche56.
Section 1 : Cette section s’intitule « Mise en contexte » et comprend sept questions. Ces dernières
ont pour but de nous renseigner sur le niveau hiérarchique du gestionnaire, de ses années
d’expérience, de sa formation, de son expérience dans le milieu des TI s’il y a lieu et des NTIC
qu’il utilise dans le cadre de son travail ainsi que du nombre d’heures travaillées en moyenne par
semaine.
Section 2 : Cette section s’intitule « Utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la
communication (matériel) » et comprend six questions ciblant cinq technologies spécifiques reliées
au matériel (hardware). L’objectif est de savoir si les technologies choisies pour la présente étude
sont utilisées par le gestionnaire, le but derrière leur utilisation, l’impact qu’elles ont sur le travail
du gestionnaire et les effets qu’elles peuvent avoir sur le travail des managers des autres niveaux
hiérarchiques. Il ne s’agit nullement d’un choix de réponse proposé au manager. Il s’agit plutôt de
réponses venant directement du répondant (par opposition au choix de réponses offert plus loin) afin
d’avoir de nouveaux éléments (effet surprise).
Section 3 : Cette section s’intitule « Utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la
communication (logiciel et services) » et comprend six questions ciblant huit technologies
spécifiques reliées au logiciel (software) et aux services. Pour chaque famille de logiciels, une
définition est offerte afin de mieux circonscrire le terrain d’étude et d’éviter des erreurs
d’interprétation. Tout comme pour la section 2, l’objectif est de savoir si les technologies choisies
pour la présente recherche sont utilisées par le gestionnaire, le but derrière leur utilisation, l’impact
qu’elles ont sur le travail du gestionnaire et les effets qu’elles peuvent avoir sur le travail des
56
Pour le questionnaire détaillé et expliqué, consulter l’annexe 8.
55
managers des autres niveaux hiérarchiques. Il ne s’agit nullement d’un choix de réponse proposé au
manager. Il s’agit plutôt de réponses venant directement du répondant (question ouverte).
Section 4 : Cette section s’intitule « Point de vue sur les impacts » et comprend huit questions.
Avec la première question, il est visé de connaître l’opinion globale du manager sur la nature des
impacts des NTIC sur son travail. Les deux questions suivantes tentent de voir s’il y a un lien entre
le refus d’une promotion et les NTIC57 ainsi que l’invasion des NTIC dans le temps social (consacré
à la famille) du manager. Ensuite, la quatrième question est une question ouverte portant sur la
potentialité d’existence de conséquences non intentionnelles des NTIC sur le travail du manager et
sur leur optimisation s’il y a lieu. Il en est de même avec la sixième question qui, elle, porte sur les
effets non recherchés sur les managers des autres niveaux hiérarchiques. Les questions cinq (5), sept
(7) et huit (8) sont présentées sous forme de tableau sur les effets intentionnels et non intentionnels
des NTIC sur les managers. Le répondant a un choix entre cinq possibilités de réponse pour montrer
son total accord ou désaccord sur ce qui est avancé (recours à l’échelle de Likert de 1 à 5). Les
affirmations proposées sont une combinaison des résultats de la revue de la littérature et d’une
réflexion personnelle.
Section 5 : Cette section s’intitule « Renseignements généraux » et comprend trois questions. Elle
vise à recueillir les données sociodémographiques (niveau d’études, âge et sexe) des répondants et
ce, dans le dessein de mieux faciliter et orienter l’analyse quantitative des données.
L’optique choisie est donc une méthodologie de type empirique (Grawitz, 2001) avec quelques
principes issus de l’hypothético-déductivisme dont voici les principales composantes :
Unité d’analyse : La population étudiée est les gestionnaires des trois niveaux hiérarchiques
(population cible est le manager nord-américain faisant partie d’un des trois niveaux
hiérarchiques).
Fiabilité de l’étude : En annexe se retrouve l’instrument de collecte des données (le
questionnaire) qui pourra être administré en tout temps aux gestionnaires afin de reproduire
la recherche.
Validité de l’étude : La recherche étudie bien les managers des trois paliers hiérarchiques.
Biais de l’étude : L’enquête par questionnaire aura lieu dans deux entreprises montréalaises
œuvrant dans les TI. Une généralisation des résultats est donc à éviter puisque l’échantillon
n’est pas représentatif. En fait, le nombre de variables de la recherche comparé au nombre
57
D’après quelques discussions avec des M1N d’une entreprise montréalaise, certains ont affirmé avoir refusé une
promotion pour devenir MI, car ils savaient qu’une informatisation et automatisation des processus allait avoir lieu à
court-moyen terme et que le poste des MI allait disparaître.
56
de questionnaires (45) sont de telle façon que l’interprétation des données collectées doit se
faire avec circonspection.
Traitement des données : Il sera effectué principalement en recourant aux statistiques
descriptives (pourcentages) qui seront présentés soit sous forme de tableaux soit sous forme
de graphiques.
3.3 PRÉ-TEST
Après avoir développé ce questionnaire, il a été pré-testé auprès de trois managers de niveaux
hiérarchiques différents travaillant dans trois entreprises diverses dont deux œuvrant dans le
domaine des TI et une autre dans le domaine de l’import de produits artisanaux. Plusieurs
suggestions et commentaires concernant la formulation des questions, le choix de certains termes,
l’ordre des questions ont été émis et pris en considération pour l’élaboration de la version finale du
questionnaire. Le temps moyen pour remplir le questionnaire a été estimé à 15 min. De plus, le
questionnaire est disponible en français et en anglais.
3.4 POPULATIO ET ÉCHATILLO
La population étudiée dans la présente recherche représente les gestionnaires des trois paliers
hiérarchiques, à savoir des MHN, des MI et des M1N. Ces managers travaillent dans deux grandes
entreprises X et Y dont le nom ne sera pas divulgué, car elles ont sollicité l’anonymat. Qu’elles
œuvrent toutes les deux dans le domaine des TI est un hasard. Comme il fallait des gestionnaires
des trois niveaux hiérarchiques, les grandes compagnies s’imposaient dans ce cas puisqu’elles ont
une structure hiérarchique pyramidale imposante, d’où le choix de ces deux organisations.
Dans le cas de la compagnie Y, seule un département a constitué le terrain d’étude spécifique tandis
que, dans celui de X, plusieurs gestionnaires de départements différents ont été sollicités. Donc, la
compagnie Y est un cas particulier de l’organisation, d’autant plus que l’homogénéité de
l’échantillon est assurée puisque les deux entreprises œuvrent toutes les deux dans le même
domaine (celui des TI). De plus, nous supposons que les gestionnaires des deux entreprises sont
soumis aux mêmes contraintes et aux mêmes problèmes et attentes.
3.5 COLLECTE DE DOÉES
La collecte de données a eu lieu durant l’été 2006 et ce, au sein de chacune des organisations
participantes.
Entreprise X : Les questionnaires ont été déposés le 14 juillet 2006 et récupérés le 1er septembre
2006.
Entreprise Y : Les questionnaires ont été déposés le 28 juin 2006 et récupérés le 31 août 2006.
57
3.5.1 L’ETREPRISE X
Aucun département en particulier n’a été étudié dans la compagnie X. Des managers des différents
paliers hiérarchiques ont été contactés pour qu’ils participent volontairement à l’étude.
Les M1N sont des coordonnateurs, des chefs d’équipe et des chefs de service; les MI sont des
directeurs, des contrôleurs et des directeurs généraux; les MHN sont des vice-présidents.
3.5.2 L’ETREPRISE Y
Le département étudié de l’entreprise Y comprend la structure pyramidale recherchée (M1N, MI,
MHN). Ainsi, nous y retrouvons 11 M1N dont 3 ne sont pas au Canada, 9 MI dont 5 ne sont pas au
Canada et 4 MHN dont 3 ne sont pas au Canada.
À cet effet, toutes les personnes ne se trouvant pas au Canada n’ont pas été sollicitées car, pour ce
faire, il aurait fallu recourir à la voie postale ou électronique. Pour ce qui est de la première (la
poste), il aurait été difficile de contacter les managers et leur demander de remplir le questionnaire
et de payer les frais d’envoi. Pour ce qui de la seconde (courriel), cette façon de faire permet de
retracer l’identité des répondants, elle n’a pas été utilisée. Donc, le choix « questionnaire papier » a
été privilégié dans ce cas, garantissant aux participants l’anonymat requis pour cette étude.
La population alors étudiée dans Y devient ce qui suit : 8 M1N, 4 MI et 1 MHN; pour un total donc
de 13 managers, tous paliers hiérarchiques confondus.
Les M1N sont des chefs d’équipe; les MI portent le titre de managers et de managers seniors; les
MHN sont des managers seniors de développement global.
3.5.3 TAUX DE PARTICIPATIO
À l’entreprise X, 36 questionnaires ont été distribués. Tous ont été retournés. Le taux de
participation est donc de 100% dans ce cas.
À l’entreprise Y, 12 questionnaires ont été distribués au lieu des 13 potentiels, car un M1N n’a pu
être contacté. 9 questionnaires ont été retournés. Le taux de participation est de 75% dans ce cas.
Globalement, 48 questionnaires ont été distribués et 45 ont été retournés. Le taux de réponse
combiné devient 93,75%, ce qui est satisfaisant comme taux.
Tableau 10 : Taux de participation
ombre de participants (questionnaires distribués)
Questionnaires complétés et retournés
Taux de réponse (%)
X
36
36
100
Y
12
9
75,00
Total
48
45
93,75
58
3.6 PROFIL DES RÉPODATS
La constitution du profil des répondants traite du palier hiérarchique des managers, du genre (sexe),
de l’âge, de la scolarité, du (des) champ(s) disciplinaire(s) du (des) diplôme(s), des années
d’expérience en tant que manager, des années passées dans le palier hiérarchique actuel et de
l’expérience dans le développement des TI. Tous les détails sont présentés à l’annexe 9.
Globalement, le profil des répondants peut être construit de la façon suivante :
Les M1N sont des femmes (52,63%) dans la trentaine (42,10%) ayant un diplôme universitaire
de premier cycle (47,36%) spécialisé en génie (10,53%) ou en administration (10,53%) ou sans
spécialité [diplôme du secondaire] (10,53%) ou en TI et en génie (10,53%). Ces M1N sont
gestionnaires en moyenne depuis 5 ans et 5 mois. Ils sont dans ce palier hiérarchique depuis 3
ans et 9 mois. De plus, ils n’ont jamais travaillé dans le développement des TI (63,16%).
Les MI sont des hommes (72,73%) dans la quarantaine (55,00%) ayant un diplôme universitaire
de premier cycle (65,00%) spécialisé en TI (35,00%). Ces MI sont gestionnaires en moyenne
depuis 12 ans et 6 mois. Ils sont dans ce palier hiérarchique depuis 7 ans et 7 mois. De plus, ils
ont déjà travaillé dans le développement des TI (55,00%).
Les MHN sont des hommes (66,67%) dans la trentaine (33,33%) ou la quarantaine (33,33%) ou
la cinquantaine (33,33%) ayant soit un diplôme collégial (33,33%), soit un diplôme
universitaire de premier cycle (33,33%), soit un diplôme universitaire de second ou troisième
cycle (33,33%) spécialisé en TI (28,57%). Ces MHN sont gestionnaires en moyenne depuis 18
ans et 2 mois. Ils sont dans ce palier hiérarchique depuis 7 ans. De plus, ils ont déjà travaillé
dans le développement des TI (83,33%).
**********************
Dans ce chapitre, il a été question de la méthodologie de recherche préconisée pour la présente
étude afin de confronter les hypothèses émises dans le chapitre précédent et avoir ainsi une réponse
à notre question de recherche. Ainsi, un questionnaire a été développé, pré-testé et administré
auprès de 45 managers de deux grandes organisations œuvrant dans le domaine des TI.
Globalement, le taux de participation est élevé (93,75%). Les trois paliers hiérarchiques sont
représentés et présentent des caractéristiques diverses faisant en sorte que le profil de chacun a ses
propres caractéristiques. Ainsi, les M1N se distinguent des MI qui se distinguent des MHN et ce,
que ce soit au niveau de l’âge, du genre, du diplôme, du champ disciplinaire du diplôme, des années
d’expérience en tant que gestionnaire en général ou en tant que gestionnaire dans le palier
hiérarchique actuel en particulier ainsi qu’en expérience en développement des TI.
CHAPITRE 4 : PRÉSETATIO DES RÉSULTATS ET AALYSE
Le présent chapitre comporte huit sections regroupant les divers résultats de la présente recherche.
La première est une introduction au contexte de l’étude comprenant des éléments à considérer pour
une meilleure compréhension des résultats alors que la seconde présente la définition des NTIC
donnée par les gestionnaires. La troisième section traite de l’utilisation des NTIC étudiées par les
managers tandis que la quatrième section fait référence à l’existence ou non de choix quant à
l’utilisation des NTIC dans les organisations. La cinquième section, quant à elle, comprend les buts
recherchés derrière l’utilisation des NTIC. La sixième section recense les résultats concernant la
nature des impacts des NTIC et les effets eux-mêmes sur les gestionnaires alors que la septième
section présente l’analyse du tableau synthèse des impacts des NTIC. Enfin, la dernière section
comprend la validation du modèle théorique proposé.
4.1 COTEXTE DE L’ÉTUDE58
Les services produits et fournis par les deux entreprises X et Y étant similaires, il est permis de
supposer que l’entreprise Y est un cas particulier de l’entreprise X. En effet, l’enquête menée
dans le cadre de la présente recherche a pris en considération tous les managers d’une seule
grande division de l’entreprise Y alors que, pour l’entreprise X, l’enquête a pris en
considération l’ensemble des managers de toutes les divisions d’affaires.
Comme les organisations X et Y œuvrent dans le même secteur d’activités (celui des TI) et
qu’elles sont concurrentes, la sphère des managers a été supposée homogène indépendamment
du type d’entreprises. Du moment que ces organisations sont concurrentes, leurs managers sont
soumis aux mêmes contraintes et aux mêmes problèmes et attentes. Cette homogénéité ainsi
justifiée constitue une condition permissive pour combiner les résultats de X avec ceux de Y et
d’établir la comparaison entre les divers niveaux hiérarchiques regroupés.
58
Les résultats détaillés sont présentés dans les annexes 10 à 16 selon les axes suivants :
o Comparaison des totaux globaux de chaque entreprise [Total(X) vs Total(Y)].
o Comparaison entre les paliers hiérarchiques de chaque entreprise [M1N(X) vs M1N(Y); MI(X) vs MI(Y);
MHN(X) vs MHN(Y)].
o Comparaison entre les paliers hiérarchiques combinés [M1N(X+Y) vs MI(X+Y) vs MHN(X+Y)].
Cette comparaison est significative, car elle permet de faire ressortir les différences existantes entre les
paliers hiérarchiques et de valider les hypothèses émises dans le modèle théorique proposé au chapitre 2.
o Comparaison, s’il y a lieu, entre les éléments factuels et perceptuels concernant un même thème. En d’autres
termes, quand c’est le cas, l’analyse consistera en une confrontation d’un état abstrait exprimé par la perception
et l’état concret des résultats constatés dans la réalité. C’est l’écart entre cet état théorique (perception) et l’état
concret (résultat pratique) qui permet de mesurer l’état d’avancement de l’adoption des NTIC et de leurs
impacts intentionnels et non intentionnels
Cette comparaison est significative, car elle permet de voir les biais existants entre ce que les managers
pensent et ce qu’il en est réellement.
o S’il y a lieu, un retour sur la revue de la littérature sera effectué.
60
Tout au long du présent chapitre, les expressions « impacts sur le travail de manager » et
« impacts sur le manager » seront utilisées pour signifier la même chose.
Pour des buts de simplification et pour fin de présentation, le signe de pourcentage (%) a été
enlevé des tableaux des résultats afin d’alléger leur présentation visuelle. De plus, au lieu de
présenter les résultats dans de grands tableaux dans lequel le lecteur se perdrait, le choix est allé
plutôt pour de nombreux petits tableaux faciles à consulter.
4.2 DÉFIITIO DES TIC59
La définition des NTIC comprend trois volets : le matériel, le logiciel et les services. Comme ces
volets connaissent un progrès technique constant, il en résulte que la définition, loin d’être
statique, devient dynamique pour absorber les divers changements technologiques.
D’un point de vue global, 11.11% des gestionnaires de l’entreprise Y citent tous les trois éléments
de la définition des NTIC quand ils font référence aux NTIC utilisées dans le cadre de leur travail
vs 5.56% pour ceux de l’entreprise X. Il en est de même pour le rappel de deux éléments de la
définition (44.44% pour Y vs 33.33% pour X). La tendance se renverse quand il s’agit d’un seul
élément de la définition (38.89% pour X vs 33.33% pour Y) ou aucun élément (8.33% pour X vs
0% pour Y). Il apparaît donc que cette définition n’est pas claire dans l’esprit des managers
puisque seule une minorité est capable de citer les trois volets de la définition des NTIC. Que les
managers de Y soient un peu plus au fait de cette définition que leurs collègues de X est
facilement explicable puisque, d’une part, ce sont tous (100%) des gestionnaires qui ont travaillé
dans le développement des TI et, d’autre part, ils ont des diplômes en génie et/ou en informatique
et/ou en TI. Bref, ils ont une connaissance minimale des NTIC.
D’un point de vue managérial, 40.00% des M1N(Y) présentent deux volets de la définition
(logiciel et services) alors que 21.43% des M1N(X) spécifient n’utiliser aucune NTIC! Il ne faut
pas prendre ce résultat tel quel, il est plutôt nécessaire d’aller plus loin. Ainsi, quand une liste de
NTIC sélectionnées leur est présentée pour voir si les managers les utilisent dans le cadre de leur
travail, les réponses sont affirmatives. Donc, nous pouvons avancer, dans ce cas, que cette
proportion des M1N(X) ne sait pas ce que sont les NTIC, même s’ils travaillent dans une
entreprise qui œuvre dans ce domaine. Les MI(X) sont, quant à eux, partagés (23.53% chaque)
entre une définition qui n’inclut que le logiciel ou le matériel. C’est le cas également pour 33.33%
des MI(Y) qui hésitent entre le matériel seulement et les services seulement et un autre 33.33%
d’entre eux qui penchent pour une combinaison du logiciel et des services. Enfin, les MHN(Y)
59
Consulter l’annexe 11 pour les résultats détaillés de cette section.
61
présentent à 100% la combinaison du logiciel et des services alors que 60.00% des MHN(X)
optent plutôt pour la combinaison du matériel et des services.
Les services et le logiciel sont des éléments qui reviennent souvent dans les réponses alors que le
matériel est une composante délaissée. Ceci pourrait être expliqué par le fait que le logiciel et les
services se ressemblent dans leur utilisation et peuvent même être confondus alors que le matériel
est relégué à un moyen ou à un médium de relais d’information qui ne serait pas considéré par les
managers comme une nouvelle technologie en tant que telle. Par exemple, quand un gestionnaire
consulte ses courriels, il utilise son ordinateur pour ouvrir un logiciel qui va lui donner accès à ses
messages électroniques qui, eux, sont traités par d’autres logiciels et matériels en arrière-fond
dont l’utilisateur n’a même pas connaissance. Donc, il ne retient que le logiciel et les services et
oublie le matériel (la machine qu’est l’ordinateur) qui lui a permis la réalisation de la tâche
voulue qu’est la consultation des courriels.
Du point de vue de la comparaison entre les paliers hiérarchiques en général (toutes entreprises
confondues), les M1N définissent les NTIC comme étant une combinaison du logiciel et des
services (21.05%) et les MHN comme étant une combinaison du matériel et des services
(50.00%) alors que les MI ne font référence qu’au matériel seulement (25.00%). Nous pouvons
dire que, d’une certaine façon, les M1N et les MHN ont une meilleure définition puisqu’ils
présentent implicitement les trois volets de la définition (les services constituent l’ensemble du
matériel et du logiciel utilisé pour traiter l’information) alors que les MI ont une définition pauvre
des NTIC. À quoi est-ce dû?…
4.3 UTILISATIO DES TIC ÉTUDIÉES60
Des NTIC ont été sélectionnées (selon divers critères présentés au chapitre 2) et présentées aux
gestionnaires afin de constater leur degré d’utilisation. Ainsi, pour le matériel, cinq technologies ont
été soumises, à savoir l’ordinateur portatif, le BlackBerry, le Palm Pilot ou tout autre assistant
numérique personnel, le téléphone cellulaire et Bluetooth. En ce qui a trait au logiciel et aux
services, neuf technologies ont été proposées, à savoir les logiciels de planification, d’organisation,
de contrôle et de suivi de projet, de contrôle et de surveillance, un ERP, la messagerie instantanée,
le courriel, Internet dont FTP, un intranet et/ou un extranet ainsi que le Web.
Ainsi, en ce qui a trait au matériel, l’ordinateur portatif (91.11%) et le téléphone cellulaire (88.89%)
sont les plus utilisés suivis du Palm Pilot ou autre assistant numérique personnel (24.44%) et ce,
pour tous paliers hiérarchiques et entreprises confondus. Pour les services, le courriel est utilisé à
60
62
l’unanimité (100%) suivi d’Internet (95.56%), du Web (93.33%) et de la messagerie instantanée
(53.33%). Enfin, pour le logiciel, les logiciels d’organisation remportent la palme (88.89%) suivis
des logiciels de contrôle et de suivi de projet (64.44%), des logiciels de planification (60.00%) et du
ERP (48.89%).
Globalement, toutes les technologies soumises aux gestionnaires sont utilisées à divers degrés par
les gestionnaires des deux entreprises. Néanmoins, les managers de l’entreprise Y utilisent plus de
NTIC sélectionnées pour la présente étude que ceux de l’entreprise X, notamment pour le téléphone
cellulaire (94.44% pour Y vs 66.67% pour X).
Certaines technologies sont toutes (100%) utilisées telles que l’ordinateur portatif, les logiciels de
planification, d’organisation, de contrôle et de suivi de projet, la messagerie instantanée, le courriel,
Internet et le Web par les managers de Y. Pour ce qui est des managers de X, seul le courriel est
utilisé à 100%.
Ces chiffres observés peuvent être expliqués puisque l’entreprise Y a une politique de télétravail.
Les managers sont amenés aussi à se déplacer chez le client et/ou chez leurs collègues qui sont
disséminés un peu partout dans le monde. Pour que ceci soit possible, l’ordinateur portatif est de
mise (le manager peut travailler n’importe où n’importe quand) ainsi que la messagerie instantanée
(le manager peut contacter n’importe qui n’importe quand n’importe où), le courriel (le manager
peut transférer instantanément n’importe quel format de données facilement) et Internet et le Web
(le manager peut accéder à de l’information instantanément). Ainsi, les entreprises X et Y étant
soumises aux mêmes contraintes et visant les mêmes objectifs, les pourcentages sont observés en
valeur relative au niveau de l’ordinateur portatif, d’Internet et du Web ainsi que des logiciels
d’organisation. L’ensemble des logiciels utilisés par tous les managers de Y est dû, entre autres, au
fait que cette division d’affaires développe ce genre d’applications pour ses clients, donc leur
utilisation est de mise.
De plus, le BlackBerry et les logiciels de contrôle et de surveillance ne sont nullement utilisés par
les gestionnaires de Y. À cet égard, il faut rappeler que, pour l’entreprise X, nous avons eu accès à
l’ensemble des managers des divers départements alors que, pour l’entreprise Y, nous avons eu
accès à l’ensemble des gestionnaires d’une grande division. Donc, l’entreprise Y peut être
considérée comme un cas particulier de X, ce qui pourrait facilement expliquer cette différence dans
les résultats au niveau de l’utilisation du BlackBerry et des logiciels de contrôle et de surveillance.
Tous ces résultats sont présentés dans le tableau récapitulatif suivant :
63
Tableau 11 : TIC sélectionnées vs leur utilisation par chaque palier hiérarchique (en %)
TIC
Ordinateur portatif
BlackBerry
Palm Pilot ou autre assistant numérique personnel
Téléphone cellulaire
Bluetooth
Logiciels de planification
Logiciels d’organisation
Logiciels de contrôle et de suivi de projets
Logiciels de contrôle et de surveillance
ERP
Messagerie instantanée
Courriel
Internet (dont FTP, intranet et extranet)
Web
M1(X+Y)
84.21
0
21.05
84.21
10.53
52.63
84.21
47.37
0
26.32
47.37
100
94.74
84.21
MI(X+Y)
95.00
0
30.00
90.00
5.00
65.00
90.00
80.00
10.00
55.00
45.00
100
95.00
100
MH(X+Y)
100
16.67
16.67
100
0
66.67
100
66.67
16.67
100
100
100
100
100
À l’examen du tableau, il apparaît que les M1N(X+Y) n’utilisent nullement le BlackBerry ni les
logiciels de contrôle et de surveillance tandis que les MI(X+Y) n’utilisent pas le BlackBerry. Les
MHN(X+Y), quant à eux, utilisent toutes les technologies sélectionnées sauf Bluetooth.
De plus, pour une comparaison entre les paliers hiérarchiques en général, plus on monte dans la
hiérarchie, plus l’utilisation de certaines technologies devient généralisée (ex. l’ordinateur portatif,
le téléphone cellulaire…) alors que, dans d’autres cas, plus on monte dans la hiérarchie, moins
l’utilisation de certaines technologies est répandue (ex. Bluetooth). Seul le courriel est utilisé par
tous (100%).
Ainsi, en cette ère où tout va vite, où la circulation de l’information se fait de façon instante et
instantanée, les gestionnaires se sont adaptés et ont adapté leur travail en y incluant les NTIC qui
leur permettent d’être à la fine pointe de la technologie et de répondre aux diverses pressions qui se
font sur eux pour performer et, surtout, d’assurer une ubiquité qui leur permet d’être « présents » à
tous les niveaux que leur activité nécessite. Par exemple, le recours au cellulaire permet aux
managers d’être en contact avec l’organisation peu importe où ils sont; les divers logiciels de
planification, d’organisation, de contrôle et de suivi de projet et de surveillance facilitent aussi la
tâche aux gestionnaires dont les fonctions essentielles se résument dans le PODC (planifier,
organiser, diriger et contrôler) et tendent à se substituer à eux sauf pour la fonction de direction qui
ne semble pas être menacée d’envahissement par la technologie… du moins pour le moment!
De manière générale, au fur et à mesure que le degré hiérarchique augmente, le degré d’utilisation
des NTIC augmente aussi. Il y a donc corrélation positive dans ce domaine. Cela est dû à
l’augmentation des responsabilités, des exigences et des attentes de performance. D’ailleurs, tel que
discuté précédemment, certaines technologies sont « exclusives » à des paliers spécifiques. À cet
égard, une mention au sujet des logiciels de contrôle et de surveillance, exclusifs aux MI et MHN,
qui permettent aux managers des niveaux supérieurs de contrôler et de surveiller les managers des
64
niveaux subalternes est nécessaire. En effet, il faut signaler que les MI(X) et les MI(Y) sont les
seuls à s’être abstenus de répondre au sujet des logiciels de contrôle et de surveillance. Ainsi, au
lieu de cocher « non » comme pour le reste des réponses concernant les technologies sélectionnées
utilisées, ils ont préféré carrément ne pas répondre. Est-ce le signe d’un malaise à ce sujet? Est-ce
tabou de parler de la surveillance « insidieuse » puisque invisible de ses collègues (elle est faite sans
le consentement d’autrui et sans qu’il ne s’en rende compte)? Est-ce une pratique encouragée
officieusement par les organisations ou ces dernières ne sont pas du tout au courant et/ou ne veulent
pas le savoir? Bien des questions restent sans réponse à ce sujet…
Enfin, un effet de compensation pourrait être signalé au niveau du matériel. Effectivement, le
BlackBerry peut compenser pour le téléphone cellulaire et l’ordinateur portatif puisque c’est à la
fois un téléphone cellulaire et mini-ordinateur portable relié, entre autres, à Internet. Le téléphone
cellulaire peut compenser jusqu’à un certain point pour le BlackBerry. Le Palm Pilot ou autre
assistant numérique personnel peut compenser jusqu’à un certain point pour l’ordinateur portatif.
Par exemple, certains managers n’ont que le téléphone cellulaire et l’ordinateur portatif; ils n’ont
guère besoin de BlackBerry ni de Palm Pilot ou bien ils n’ont que le téléphone cellulaire et un
ordinateur fixe (ils travaillent du bureau; quand ils sont à l’extérieur, ils sont joignables par
téléphone cellulaire).
4.4 COTRAITES ET CHOIX DE L’UTILISATIO DES TIC61
D’une part, en ce qui trait à l’existence ou non de choix des NTIC à utiliser, les managers de
l’entreprise Y semblent avoir plus le choix de l’utilisation des NTIC comparativement à ceux de
l’organisation X en ce qui a trait au matériel et aux logiciels et services. La tendance qui se profile
est que, plus on monte dans la hiérarchie, plus le choix d’utilisation des NTIC est offert et ce,
concernant la distribution combinée des deux entreprises pour chaque palier hiérarchique. Il
apparaît aussi que les managers ont plus le choix en matière de matériel que de logiciel et services.
Cette tendance se reflète aussi quand une comparaison à l’intérieur de la combinaison dans un
même palier hiérarchique a lieu.
Que ce soit pour le matériel, le logiciel ou les services, les gestionnaires des deux entreprises ne
semblent pas avoir eu le choix quant à l’utilisation des NTIC. Les résultats de Y sont moins
tranchés que ceux de X, rappelons que ceci est dû au fait que Y est un cas particulier de X. C’est le
cas aussi pour les M1N et les MI des deux organisations. Toutefois, pour les MHN, que ce soit ceux
de X ou de Y, il apparaît qu’ils ont eu le choix du matériel. Pour le logiciel et les services, les
61
65
MHN(Y) semblent avoir eu le choix alors que les MHN(X) ne l’ont pas eu. Ces différences peuvent
être expliquées par le fait que ceux qui ont répondu qu’ils n’ont pas eu le choix sont des
gestionnaires qui ont entre un an et deux ans d’expérience dans ce palier hiérarchique
comparativement à six et à vingt ans pour les autres MHN.
D’autre part, pour ce qui est des décideurs de l’utilisation d’une NTIC donnée dans une
organisation, une constante se dégage. En effet, le haut management est présent dans les réponses
de tous les paliers hiérarchiques de toutes les entreprises. De façon plus spécifique, d’un côté, pour
le matériel, une grande majorité des gestionnaires (que ce soit ceux de X ou de Y) pense que c’est le
haut management seulement qui décide quant à quelle NTIC à utiliser dans l’organisation. Ceci se
reflète dans les résultats de chaque palier hiérarchique (M1N, MI et MHN) de chaque organisation.
L’attention doit être attirée dans ce cas précis : les résultats présentés du haut management peuvent
prêter à confusion! En effet, certains MHN avancent que c’est eux seulement, donc pas de
confusion ici, c’est le haut management. D’autres répondent que c’est le haut management et euxmêmes; dans ce cas, le haut management et eux-mêmes veulent dire la même chose. Ceux qui le
mentionnent ne sont dans ce palier hiérarchique que depuis moins de deux ans. Ils n’ont
probablement pas eu le temps soit de décider de l’utilisation d’une NTIC particulière soit d’absorber
le fait qu’ils font maintenant partie de la haute direction.
D’un autre côté, en ce qui a trait au logiciel et aux services, les résultats sont plus partagés : pour la
majorité des managers de X, c’est le haut management qui décide alors que pour la majorité des
gestionnaires de Y, c’est le haut management et les managers eux-mêmes qui décident. Ceci est
parfaitement compréhensible puisque, contrairement au matériel qui est donné aux managers à
l’embauche et/ou lors d’une promotion sans qu’ils n’aient vraiment leur mot à dire, la situation avec
le logiciel et les services offre plus de latitude aux gestionnaires. En effet, certains logiciels et
services sont disponibles gratuitement (sur Internet par exemple) et donc peuvent être téléchargés
et/ou accédés et/ou utilisés par les gestionnaires sans que l’organisation n’intervienne à ce sujet.
Plus précisément, les MI des deux organisations pensent que c’est le haut management qui décide
du choix des NTIC à utiliser. Les M1N(X) avancent que c’est le haut management seulement alors
que les M1N(Y) ajoutent eux-mêmes dans la boucle de prise de décision. Enfin, les MHN(X)
confirment que ce sont eux qui décident alors que les MHN(Y) introduisent des éléments externes
tels qu’un effet de mode.
De plus, la base de la pyramide hiérarchique considère que c’est le sommet qui décide. Quant à ce
dernier, il considère que la décision est, à la fois, dictée par des exigences internes et des exigences,
opportunités et relations externes (ex. effet de mode, clients…). Bref, ceux qui sont à la base et/ou
66
au milieu de la pyramide n’ont pas toutes les données globales pour émettre une opinion plus
« juste » qui colle à la réalité globale. Les MHN, eux, comme cela fait partie de leur travail, ont une
vision plus précise de ce qui se passe réellement et brossent un tableau plus complet de la réalité
avec les diverses contraintes qui existent. Un chaînon de la communication du haut vers le bas,
serait-il manquant?
4.5 BUTS RECHERCHÉS DERRIÈRE L’UTILISATIO DES TIC62
Dans cette section, il est question des buts recherchés derrière l’utilisation des NTIC par les
gestionnaires. Deux parties sont présentées : une concernant les faits (ce que les managers affirment
directement) et une autre concernant les perceptions (ce que les managers pensent de certains buts
présentés à eux pour une évaluation selon l’échelle de Likert).
D’une part, les faits révèlent que les buts recherchés par chaque palier hiérarchique sont différents,
mais une constante préoccupation existe chez les trois paliers managériaux, à savoir la
communication et l’exécution de leur travail. D’autre part, les perceptions révèlent plus de
similarités dans une grande partie des choix offerts. Néanmoins, les faits correspondent aux
perceptions en ce qui a trait à la facilitation de leur travail pour les M1N(X+Y), à l’organisation des
horaires et des tâches à exécuter pour les MI(X+Y) et à l’augmentation de leur efficacité pour les
MHN(X+Y).
En fait, vingt-sept buts recherchés derrière l’utilisation des NTIC ont été recensés pouvant être
regroupés, selon nous, en trois catégories :
62
64
63
100
100
100
100
94.24
100
100
94.73
100
94.74
84.21
84.21
89.48
73.69
89.47
Rechercher des gains pour l’organisation (augmenter la compétitivité, réduire les coûts…)
M1
Évalués64
94.74
78.95
89.48
100
1.67
1.67
0
10.00
8.33
13.33
1.67
0
0
3.33
6.67
15.00
6.67
11.67
3.33
8.33
5.00
3.33
Cités63
Augmenter l’envergure de la diffusion de mon message
Augmenter mon contrôle de l’environnement interne et externe de l’organisation
Enrichir mon travail (éliminer la routine, me libérer des tâches fastidieuses et augmenter mon
autonomie)
Faciliter mon travail
Organiser les horaires et les tâches à exécuter
Avoir accès à de l’information n’importe où n’importe quand
Joindre n’importe qui n’importe où n’importe quand
Être joignable par n’importe qui n’importe où n’importe quand
Avoir une preuve écrite et/ou sonore et/ou imagée de ce qui se fait
Accéder à d’autres ordinateurs et périphériques plus facilement
Télécharger de l’information pertinente
Communiquer
Nécessité du travail et/ou de l’organisation
Faire le travail
Planifier
Contrôler
Surveiller
Augmenter mon efficacité
Augmenter ma productivité
Augmenter ma flexibilité (travailler n’importe où n’importe quand)
Diminuer mon temps de réponse (augmenter ma rapidité)
Améliorer ma prise de décision
Être compétitif
Avoir une meilleure précision
Établir une stratégie solide de l’organisation
Maintenir la position de leader de l’organisation (être toujours à la fine pointe de la technologie)
Listes des buts
0
0
1.75
12.28
0
35.09
3.51
1.75
1.75
7.02
5.26
1.75
1.75
1.75
14.04
8.77
0
1.75
Cités
95.00
80.00
75.00
100
100
100
100
90.00
95.00
90.00
95.00
95.00
90.00
75.00
90.00
85.00
85.00
MI
Évalués
90.00
80.00
0
0
0
21.05
0
26.32
0
0
0
10.53
0
5.26
0
0
5.26
26.32
5.26
0
Cités
100
66.67
66.67
100
100
100
100
100
100
83.33
100
100
83.33
100
100
83.33
50.00
MH
Évalués
100
83.33
Ce sont les buts cités par les managers eux-mêmes.
Ce sont les buts évalués selon l’échelle de Likert; les pourcentages affichés sont ceux de la somme des pourcentages des managers « en accord » (tout à fait, un peu et moyennement).
Buts
recherchés
reliés à
l’organisation
Buts
recherchés
reliés à la
performance
du manager
lui-même
Buts
recherchés
reliés à la
réalisation du
travail de
manager
Catégories
des buts
Tableau 12 : Buts recherchés (catégorisés, cités et évalués) par chaque palier hiérarchique (en %)
67
68
D’abord, il apparaît que certains buts recherchés touchent tous les niveaux hiérarchiques et ils sont
cités par tous. C’est le cas, par exemple, de l’augmentation de l’efficacité et de la flexibilité des
managers. Ensuite, tous les buts recherchés reliés à l’organisation n’ont nullement été cités par les
gestionnaires. Ils ont été plutôt préoccupés par les buts directs reliés à leur performance et à la
réalisation de leur travail. Enfin, les M1N et les MI ont cité beaucoup de buts recherchés (15 et 14
respectivement) contrairement aux MHN qui n’en ont cité que 6 seulement. Bref, ce tableau donne
une image assez complète des buts recherchés derrière l’utilisation des NTIC.
En plus, les faits révèlent que les M1N et les MHN sont majoritairement concernés par les buts
reliés à la réalisation de leur travail en général et les buts reliés à leur performance alors que les MI
ne sont concernés que par les buts reliés à la réalisation de leur travail. Les perceptions, quant à
elles, montrent que les paliers managériaux sont majoritairement concernés par les buts reliés à la
réalisation de leur travail tandis que, dans une moindre mesure, ils sont concernés par les buts reliés
à l’organisation.
Dans ce cas, la réalité et la perception concordent au niveau des M1N et des MHN en ce qui a trait
aux buts reliés à la réalisation de leur travail et à ceux reliés à leur performance. Pour ce qui est des
MI, il y a concordance au niveau des buts reliés à la réalisation de leur travail seulement. Le fait
qu’il y ait beaucoup d’importance accordée aux buts reliés à la réalisation du travail de manager est
normal puisque les NTIC sont un outil entre les mains des gestionnaires. Elles permettent aux
managers de faire leur travail que ce soit les fonctions du PODC ou la communication (élément
soulevé par Mintzberg). Bref, elles sont un instrument de réalisation et de facilitation de leur travail.
L’importance accordée aux buts reliés à la performance du manager peut être facilement
interprétée : les M1N veulent améliorer leur performance pour mettre toutes les chances de leur côté
pour une éventuelle promotion et/ou pour des boni de fin d’année et/ou pour d’éventuelles
négociations de salaire (par exemple). C’est le cas également pour les MHN pour qui d’autres
éléments incitatifs peuvent être ajoutés tels que des primes de rendement et/ou des options d’achat
d’actions boursières (par exemple). Il en est de même pour les MI, bien que ce soit plutôt des
éléments perceptuels (ils sont « tout à fait en accord » sur les buts proposés pour leur évaluation sur
l’échelle de Likert). En d’autres termes, que les MI n’aient pas cité directement des buts reliés à leur
performance dénoterait un manque d’intérêt pour cet élément ou peut-être est-ce qu’ils pensent que,
en faisant mieux leur travail et/ou plus facilement, cela transparaîtra indirectement sur leur
performance?
Enfin, les buts reliés à l’organisation semblent de moindre importance pour tous. Cet état de la
situation peut être expliqué par le fait que les buts reliés à l’organisation semblent représenter un
69
point de vue global (macro) comparativement aux buts reliés aux managers eux-mêmes et à leur
performance (vision micro) qui sont plus palpables et plus concrets pour les gestionnaires. Plus le
but touche un élément « flou » lointain, moins les managers se sentiraient concernés.
4.6 IMPACTS DE L’UTILISATIO DES TIC
La présente section comprend trois parties : une traitant de la nature des impacts, une présentant les
impacts globaux des NTIC et une dernière soulevant les impacts non recherchés et/ou non voulus
des NTIC sur les gestionnaires.
4.6.1 ATURE DES IMPACTS
Les NTIC peuvent avoir des impacts positifs, négatifs ou neutres sur le travail des gestionnaires.
Tableau 13 : ature des impacts des TIC (en %)
Impacts
Positifs
Négatifs
Neutres
Positifs et
négatifs
Aucune
réponse
M1
(X)
71.43
0
14.29
M1
(Y)
100
0
0
M1
(X+Y)
78.95
0
10.53
MI
(X)
88.24
0
0
MI
(Y)
100
0
0
MI
(X+Y)
90.00
0
0
MH
(X)
100
0
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
Total
(X)
83.33
0
5.56
Total
(Y)
100
0
0
Total
(X+Y)
86.67
0
4.44
7.14
0
5.26
5.88
0
5.00
0
0
0
5.56
0
4.44
7.14
0
5.26
5.88
0
5.00
0
0
0
5.56
0
4.44
La perception de la nature des impacts des NTIC sur le travail des managers varie selon divers
degrés. Toutefois, dans une grande majorité, les managers s’entendent pour dire que les NTIC ont
des effets positifs sur leur travail. Les gestionnaires de Y sont plus technophiles (100%) que ne le
sont ceux de X (83.33%). Le fait qu’il y ait un consensus à ce sujet peut être facilement interprété :
les deux organisations œuvrent dans le domaine des TI (si un manager n’aime pas les TI, il n’a pas
forcément à travailler dans ce secteur). Une grande proportion des gestionnaires de X et de Y a soit
un diplôme en TI et/ou en génie, donc une disposition « positive » envers les TI existe. Une partie
importante (100% pour Y et 38.89% pour X) des gestionnaires a travaillé dans le développement
des TI, donc une connaissance des TI est présente. Enfin, l’âge des managers est un bon indicateur
puisque 66.67% des managers de Y ont entre 30 et 40 ans, donc ils ont baigné dans les TI et ont
connu l’ordinateur à l’école alors que 58.82% des managers de X ont entre 40 et 50 ans, donc
certains ont connu l’ordinateur à l’école alors que d’autres, plus âgés, ont vécu les transformations
que les TI ont fait subir à tout le monde.
Cette perception technophile des impacts des NTIC sur le travail de gestionnaire est observée aussi
lors de l’examen des résultats de chaque palier hiérarchique de chaque organisation. Cependant,
quelques observations spécifiques peuvent être faites. D’abord, seuls certains M1N(X) avancent que
70
les NTIC ont des effets négatifs et positifs (7.14%) et des effets neutres (14.29%). Ensuite, 5.88%
des MI(X) ont aussi spécifié que les NTIC avaient à la fois des impacts positifs et négatifs sur leur
travail. Le point commun entre ces managers est qu’ils sont tous des femmes : celles qui sont pour
les effets neutres ont un diplôme en administration alors que celles qui sont pour des effets à la fois
positifs et négatifs ont un diplôme en TI et ont déjà travaillé dans le développement des TI. Peutêtre, les femmes ont-elles une attitude plus critique et/ou réaliste envers les impacts des NTIC sur
leur travail? En somme, la formation technique des managers peut être liée à la nature de leur
réponse. Une formation en TI est à l’origine de leur technophilie.
Globalement, cette généralisation concernant la technophilie des gestionnaires se retrouve
également au niveau de chaque palier hiérarchique. Néanmoins, il faut signaler que, pour
l’entreprise X, le pourcentage des gestionnaires percevant des impacts positifs tend à s’accroître au
fur et à mesure que l’on s’élève dans le niveau hiérarchique [71.43% pour les M1N(X) vs 88.24%
pour les MI(X) vs 100% pour les MHN(X)]. Cette tendance se reflète sur la distribution combinée
des deux entreprises par palier hiérarchique [78.95% pour les M1N(X+Y) vs 90.00% pour les
MI(X+Y) vs 100% pour les MHN(X+Y)].
Enfin, les MHN (quelle que soit l’organisation à laquelle ils appartiennent) sont à 100%
technophiles. L’argument de l’âge, ici, est difficilement défendable puisque les MHN(X) ont
majoritairement plus de 40 ans (80.00%) tandis que les MHN(Y) ont entre 30 et 40 ans. Par contre,
ce qui est intéressant de dire est que les contraintes extérieures à l’organisation (ex. effet de mode,
clients…) et les pressions de performance de l’organisation sont plus fortes sur les managers qui
n’ont d’autre choix que de se plier et de suivre le courant technologique au risque d’être rapidement
dépassés par la concurrence…
4.6.2 IMPACTS GLOBAUX DES TIC65
Tous les impacts globaux rapportés par l’ensemble des managers peuvent être regroupés, selon
nous, en six catégories :
65
71
Tableau 14 : Catégories des impacts des TIC sur le travail de manager
Catégories des impacts
Impacts positifs directs
(IPD)
Impacts positifs indirects
(IPI)
Impacts ambivalents directs
(IAD)
Impacts ambivalents indirects
(IAI)
Impacts négatifs directs
(ID)
Impacts négatifs indirects
(II)
Liste des impacts
Améliorer ma performance
Avoir plus de professionnalisme
Avoir une meilleure communication
Augmenter l’efficience
Avoir une meilleure réactivité dans les urgences
Avoir une meilleure visibilité
Augmenter mon contrôle de l’environnement interne et externe de
l’organisation
IPI2 Rechercher des gains pour l’organisation (augmenter la
compétitivité, réduire les coûts…)
IPI3 Supporter l’organisation
IAD1 Être joignable par n’importe qui n’importe où n’importe quand
IAD2 Augmenter ma flexibilité (travailler n’importe où n’importe quand)
IAD3 Prendre rapidement des décisions
IPD1
IPD2
IPD3
IPD4
IPD5
IPD6
IPD7
IPD8
IPD9
IPD10
IPD11
IPD12
IPD13
IPD14
IPD15
IPD16
IPD17
IPI1
IAI1
Avoir des attentes difficiles à satisfaire qui se créent
IND1
IND2
IND3
IND4
IND5
IND6
INI1
INI2
INI3
INI4
INI5
INI6
Créer beaucoup d’urgences non justifiées
Je me retrouve surchargé d’informations à traiter
Je suis bombardé de messages indésirables qui me ralentissent
Ma charge de travail augmente
Problématique de classement «juste à temps» non contrôlé
Effet d’escalade
Mon niveau de stress augmente
Exigences plus élevées
Ma conciliation travail-famille devient difficile
Ma dépendance à la technologie augmente
NTIC sont un mode de communication standard et incontournable
Signe d’échec dans l’organisation si les NTIC ne sont pas utilisées
Les impacts touchant le travail des managers et celui des managers des autres paliers hiérarchiques
sont présentés dans le tableau récapitulatif suivant :
Impacts
positifs
indirects
Impacts
positifs
directs
Catégories
des impacts
IPI3
IPI2
IPD7
IPD8
IPD9
IPD10
IPD11
IPD12
IPD13
IPD14
IPD15
IPD16
IPD17
IPI1
IPD6
IPD4
IPD5
IPD1
IPD2
IPD3
Avoir accès à de l’information n’importe où n’importe
quand
Avoir une preuve écrite et/ou sonore et/ou imagée de ce qui
se fait
Accéder à d’autres ordinateurs et périphériques plus
facilement
Avoir plus de professionnalisme
Augmenter mon efficience
Avoir une meilleure réactivité dans les urgences
Avoir une meilleure visibilité
Augmenter mon contrôle de l’environnement interne et
externe de l’organisation
Rechercher des gains pour l’organisation (augmenter la
Supporter l’organisation
Liste des impacts
0
0
5.00
10.00
3.33
15.00
1.67
0
0
6.67
1.67
1.67
5.26
5.26
0
10.53
5.26
5.26
15.79
1.75
1.75
1.75
15.79
19.30
8.77
0
3.51
1.75
3.51
0
0
0
3.33
8.77
1.75
5.26
14.04
3.51
Manager
0
8.33
15.00
11.67
Manager
Autres
managers
10.53
M1
Tableau 15 : Impacts globaux des TIC vs paliers hiérarchiques (en %)
0
0
4.55
13.64
4.55
4.55
4.55
22.73
Autres
managers
13.64
MI
0
0
0
16.13
3.23
22.58
3.23
0
0
3.23
0
0
0
0
6.45
3.23
0
Manager
0
0
0
0
12.50
12.50
0
25.00
Autres
managers
12.50
MH
72
5.26
8.33
1.67
5.26
0
5.26
0
0
3.33
0
0
0
0
1.75
5.26
0
IND2 Je me retrouve surchargé d’informations à traiter
IND3 Je suis bombardé de messages indésirables qui me
ralentissent (perte de productivité)
IND4 Ma charge de travail augmente
IND5 Problématique du classement « juste à temps » pas contrôlé
IND6 Effet d’escalade
INI1 Mon niveau de stress augmente
INI2 Exigences plus élevées
INI3 Ma conciliation travail-famille devient difficile
INI4 Ma dépendance à la technologie augmente
INI5 Mode de communication standard et incontournable
INI6 Échec dans l’organisation si les NTIC ne sont pas utilisées
0
0
0
0
0
3.51
0
0
5.26
3.51
Manager
IND1 Créer beaucoup d’urgences non justifiées
5.26
5.26
5.26
3.33
M1
Autres
Manager
managers
0
0
0
4.55
0
9.09
0
0
4.55
13.64
Autres
managers
MI
6.45
6.45
6.45
6.45
0
6.45
6.45
3.23
0
0
0
12.50
0
0
12.50
12.50
0
0
0
0
MH
Autres
Manager
managers
section suivante. Une analyse plus détaillée de l’ensemble des impacts sera présentée dans la section 4.8).
Bref, ce tableau donne une image assez complète des impacts recherchés des NTIC. Les effets non recherchés seront complétés grâce à l’apport de la
augmentation de la dépendance à la technologie) soit aux managers des autres paliers hiérarchiques (ex. avoir une meilleure réactivité dans les urgences).
Certains sont typiques à un palier hiérarchique (ex. effet d’escalade pour les MHN). D’autres effets sont réservés soit aux managers eux-mêmes (ex.
D’après le tableau, il apparaît donc que certains impacts touchent tous les niveaux hiérarchiques et ils sont cités par tous (ex. facilitation du travail).
Impacts
négatifs
indirects
Impacts
négatifs
directs
IAI1
Impacts
ambivalents
indirects
Attentes plus grandes
IAD1 Être joignable par n’importe qui n’importe où n’importe
quand
IAD2 Augmenter ma flexibilité (travailler n’importe où n’importe
quand)
Liste des impacts
Impacts
ambivalents
directs
Catégories
des impacts
73
74
4.6.3 IMPACTS O RECHERCHÉS ET/OU O VOULUS DES TIC66
D’une part, certains impacts proposés aux gestionnaires ont été rejetés par eux (« tout à fait en
désaccord » et « un peu en désaccord »). Le tableau suivant constitue une récapitulation de ces
résultats67 :
Tableau 16 : Liste des impacts rejetés selon chaque palier hiérarchique (en %)
Liste des impacts rejetés
M1
MI
MH
Je prends parfois des décisions erronées
L’autorité devient plus centralisée
L’autorité devient plus décentralisée
Le contrôle de l’environnement des managers diminue
Le contrôle des managers sur les managers des niveaux subalternes diminue
Le nombre des M1N augmente
Le nombre des M1N diminue
Le nombre des MHN augmente
Le nombre des MHN diminue
Le nombre des MI augmente
Le nombre des MI diminue
Les statuts et privilèges des managers diminuent
Les statuts et privilèges des managers augmentent
L’influence des M1N diminue
L’influence des MHN diminue
L’influence des MI diminue
Seuls les M1N en profitent
Seuls les MHN en profitent
Seuls les MHN et les M1N en profitent
Seuls les MHN et les MI en profitent
Seuls les MI en profitent
Seuls les MI et les M1N en profitent
31.57
10.53
21.05
15.79
10.53
0
5.26
5.26
0
0
5.26
5.26
15.79
5.26
0
5.26
0
15.79
0
10.53
5.26
5.26
20.00
35.00
25.00
10.00
10.00
10.00
10.00
5.00
10.00
10.00
25.00
15.00
35.00
15.00
10.00
15.00
5.00
15.00
5.00
15.00
5.00
0
33.34
33.33
16.67
0
0
33.33
0
33.33
0
16.67
33.33
16.67
33.33
0
0
0
0
0
0
0
0
0
D’autre part, les impacts non recherchés et/ou non voulus touchant le travail des managers et celui
des managers des autres paliers hiérarchiques retenus par les gestionnaires sont présentés dans le
tableau suivant :
Légende :
Colonne « Cités » : ce sont les impacts cités par les managers eux-mêmes.
Colonne « Évalués » : ce sont les impacts évalués par les gestionnaires selon l’échelle de Likert;
les chiffres apparaissant dans le tableau représentent le pourcentage des managers « en accord »
(tout à fait, un peu et moyennement).
66
67
Les chiffres apparaissant dans ce tableau représentent le pourcentage des managers « en accord » (« tout à fait en
accord », « un peu en accord » et « moyennement en accord »).
Impacts
ambivalents
directs
(IAD)
Impacts
ambivalents
indirects
(IAI)
Impacts
positifs
indirects
(IPI)
Impacts
négatifs
indirects
(II)
Impacts
négatifs
directs
(ID)
Catégories
des impacts
IPI4 J’ai de nouvelles opportunités à saisir
IND1 Créer beaucoup d’urgences non justifiées
IND2 Je me retrouve surchargé d’informations à traiter
IND3 Je suis bombardé de messages indésirables qui me ralentissent (perte de
productivité)
IND5 Problématique du classement « juste à temps » pas contrôlé
IND7 Mes contacts interpersonnels (humains) diminuent
IND8 Je travaille plus de 37h30 par semaine
INI3 Ma conciliation travail-famille devient difficile
INI4 Ma dépendance à la technologie augmente
INI5 Mode de communication standard et incontournable
INI6 Échec dans l’organisation si les NTIC ne sont pas utilisées
INI7 La surveillance de mon travail augmente
INI8 Mon travail s’appauvrit
INI9 Mon travail se complexifie
INI10 Mon travail devient précaire
INI11 Le contrôle des managers sur les managers des niveaux subalternes
augmente
IAD4 Je développe de nouvelles habiletés et façons de faire
IAD5 La hiérarchie est court-circuitée
IAD6 Je reste en contact avec l’organisation durant les vacances et les fins de
semaine
IAI1 Attentes plus grandes difficiles à satisfaire
IAI2 L’influence des M1N augmente
IAI3 L’influence des MI augmente
IAI4 L’influence des MHN augmente
IPI1 Le contrôle de l’environnement des managers augmente
Liste des impacts
78.95
5.26
0
0
5.26
0
0
0
0
5.26
0
78.96
5.26
73.69
85.00
55.00
45.00
45.00
35.00
70.00
45.00
42.11
0
90.00
45.00
84.21
47.37
52.63
15.79
21.05
15.79
42.11
70.00
36.84
60.00
75.00
70.00
95.00
55.00
55.00
85.00
85.00
MI
Évalués
55.00
30.00
55.00
25.00
0
0
0
0
0
0
0
4.55
0
9.09
Cités
0
3.51
57.90
52.63
73.68
42.11
57.89
89.48
89.47
89.47
63.16
84.21
Cités
0
0
M1
Évalués
Tableau 17 : Impacts non recherchés et/ou non voulus retenus par chaque palier hiérarchique (en %)
0
6.45
6.45
6.45
6.45
0
12.50
0
0
12.50
12.50
Cités
3.23
6.45
83.34
83.34
66.67
66.67
66.67
100
66.67
100
83.34
83.34
83.33
33.33
83.34
83.34
83.34
83.34
50.00
100
100
100
66.66
100
MH
Évalués
75
76
Ainsi, vingt-huit impacts non recherchés ont été répertoriés selon cinq catégories, à savoir des
impacts négatifs directs et indirects, des impacts ambivalents directs et indirects ainsi que des
impacts positifs indirects.
4.7 AALYSE ET SYTHÈSE DES IMPACTS DES TIC
La présente section comprend deux parties : l’une présente la matrice des impacts des NTIC alors
que l’autre comprend une analyse de cette matrice.
4.7.1 CATÉGORIES ET REGROUPEMET DES IMPACTS
La présente recherche a donné des résultats divers que nous avons catégorisés et regroupés afin de
faire ressortir leurs caractéristiques. L’ensemble des résultats peut être présenté selon une matrice
ayant pour axes :
La nature des impacts :
o
Positifs
o
Ambivalents
o
Négatifs
Le lien des impacts avec les managers :
o
Directs
o
Indirects
77
Tableau 18 : Tableau synthèse des impacts des TIC
Impacts
Positifs
Ambivalents
Directs
IPD1 Faciliter mon travail
IPD2 Organiser les horaires et les tâches à
exécuter
IPD3 Avoir accès à de l’information
IPD4 Joindre n’importe qui n’importe où
n’importe quand
IPD5 Avoir une preuve écrite et/ou sonore
et/ou imagée de ce qui se fait
IPD6 Accéder à d’autres ordinateurs et
périphériques plus facilement
IPD7 Augmenter mon efficacité
IPD8 Augmenter ma productivité
IPD9 Diminuer mon temps de réponse
(augmenter ma rapidité)
IPD10 Améliorer ma prise de décision
IPD11 Améliorer ma performance
IPD12 Avoir plus de professionnalisme
IPD13 Avoir une meilleure communication
IPD14 Avoir une meilleure précision
IPD15 Augmenter mon efficience
IPD16 Avoir une meilleure réactivité dans les
urgences
IPD17 Avoir une meilleure visibilité
IAD1 Être joignable par n’importe qui
IAD2 Augmenter ma flexibilité (travailler
n’importe où n’importe quand)
IAD4 Je développe de nouvelles habiletés et
façons de faire
IAD5 La hiérarchie est court-circuitée
IAD6 Je reste en contact avec l’organisation
durant les fins de semaine et les vacances
IND1 Créer beaucoup d’urgences non
justifiées
IND2 Je me retrouve surchargé d’information
à traiter
IND3 Je suis bombardé de messages
indésirables qui me ralentissent
égatifs
IND5 Problématique du classement « juste à
temps » non contrôlé
IND7 Mes contacts interpersonnels (humains)
diminuent
IND8 Je travaille plus de 37h30 par semaine
Indirects
IPI1 Le contrôle de l’environnement des
managers augmente
IPI2 Rechercher des gains pour
l’organisation (augmenter la
IPI3 Supporter l’organisation
IPI4 J’ai de nouvelles opportunités à
saisir
IAI1 J’ai des attentes difficiles à satisfaire
qui se créent
IAI2 L’influence des M1N augmente
IAI3 L’influence des MHN augmente
IAI4 L’influence des MI augmente
INI3 Ma conciliation travail-famille
devient difficile
INI4 Ma dépendance à la technologie
augmente
INI5 Mode de communication standard et
incontournable
INI6 Échec dans l’organisation si les
NTIC ne sont pas utilisées
INI7 La surveillance de mon travail
augmente
INI8 Mon travail s’appauvrit
INI9 Mon travail se complexifie
INI10 Mon travail devient précaire
INI11 Le contrôle des managers sur les
managers des niveaux subalternes
augmente
Ainsi, cinquante impacts des NTIC ont été relevés dans la présente recherche. Ils sont divisés
comme suit : 21 impacts positifs (17 directs et 4 indirects) ou 41.18% du total, 10 impacts négatifs
78
(6 directs et 4 indirects) ou 21.57% du total ainsi que 19 impacts ambivalents (8 directs et 11
indirects) ou 37.25% du total.
Les résultats des articles consultés de la revue de la littérature montrent 29.58% d’effets positifs,
32.92% d’impacts négatifs et 37.50% d’impacts ambivalents. Donc, la présente recherche a mis en
exergue davantage de conséquences positives, montrant ici la tendance technophile des
gestionnaires.
4.7.2 AALYSE DU TABLEAU SYTHÈSE
Pour mieux saisir la portée des résultats présentés dans cette matrice, un regard plus approfondi doit
être posé. En effet, selon nous, chaque quadrant de la matrice peut être regroupé en se fondant sur
les catégories d’impacts décrites ci-dessous :
1. Les impacts positifs directs comprennent…
a. des effets liés à la communication (IPD3-4-6-13-17),
b. des effets liés à la modulation du travail et de l’espace-temps (IPD2-5),
c. des effets liés à l’amélioration et à l’accroissement de la performance (IPD1-7-8-9-10-1112-14-15-16).
2. Les impacts positifs indirects sont des effets liés à la maîtrise de l’environnement interne (IPI1 à
IPI4).
3. Les impacts ambivalents directs comprennent…
a. des effets liés à la communication (IAD2-3),
b. des effets liés à la modulation du travail et de l’espace-temps (IAD1-5-6),
c. un effet lié à l’apprentissage (IAD4).
4. Les impacts ambivalents indirects sont des impacts liés à l’altération des rapports hiérarchiques
(IAI1 à IAI4).
5. Les impacts négatifs directs comprennent…
a. des effets liés à surcharge du travail (IND1-2-3-4-5-6-8),
b. un effet lié à l’appauvrissement des rapports humains (IND7).
6. Les impacts négatifs indirects sont des effets liés à l’aliénation (INI1 à INI11).
La matrice peut être visualisée comme suit :
79
Figure 14 : Matrice des impacts des TIC
D’une part, l’observation des impacts directs montre une certaine gradation dans la nature des effets
allant de positifs à négatifs en passant par ambivalents. Les impacts du premier quadrant (IPD) liés
à la communication touchent tous les managers selon un même degré tandis que les impacts
ambivalents liés à la communication (IAD) semblent inclure des éléments à la fois positifs pour le
gestionnaire et négatifs pour lui pour finalement devenir complètement négatifs quand c’est poussé
à l’extrême. C’est le même cas pour les impacts liés à la modulation du travail et de l’espace-temps
ainsi que ceux liés à l’amélioration et à l’accroissement.
D’autre part, les impacts indirects, plus homogènes (contrairement aux impacts directs), forment
une sorte d’entonnoir allant de l’élément général (l’environnement interne de l’organisation) à
80
l’élément spécifique (l’aliénation du manager). De plus, il apparaît que le premier quadrant (IPD)
est l’opposé du troisième quadrant (INI) puisque les deux types d’impacts touchent le manager luimême (sa performance vs son aliénation). Il en est de même pour le second quadrant (IPI) et le
quatrième quadrant (IND).
Cette matrice ainsi visualisée dévoile la présence de concepts importants qu’il faut prendre en
considération. S’agissant notamment des impacts négatifs dont la totalité sont des effets non
recherchés et/ou non voulus, pour leur ampleur et leur fréquence, ils risquent de heurter le
fonctionnement normal de l’organisation. Il s’agit du pouvoir, de la surveillance, de la
communication et de l’aliénation qui sont des thèmes qui suscitent autant de réponses que de
questions du fait que le sujet intéresse l’homme et ses rapports avec les NTIC… Tous ces éléments
sont enchevêtrés, interreliés et interconnectés par les rapports qu’assure quotidiennement l’usage
des NTIC.
L’impact négatif le plus frappant est l’aliénation du manager qui touche et sa santé physique, et sa
santé psychologique, et le déroulement normal de sa vie.
L’ALIÉATIO E TAT QU’IMPACT ÉGATIF PERVERS
L’introduction des NTIC constitue en elle-même une révolution au travail de gestionnaire.
Effectivement, la notion de bureau comme espace de travail et de dépôt de dossiers n’est plus de
mise. Le bureau est devenu mobile, transportable et la documentation qui, autrefois, était consignée
dans les dossiers est devenue mobile, accessible à n’importe quel moment et ce, de n’importe quel
point de l’espace. Le manager est devenu lui-même porteur de son propre bureau muni d’une clé
électronique pour y accéder et se livrer à distance à son travail ou donner des ordres et régler des
dossiers. Les NTIC ont alors fait une intrusion dans la vie des managers au point donc d’imposer
des rythmes de travail et de les aliéner.
Un autre aspect de l’aliénation des NTIC est la vitesse et l’ampleur avec laquelle se fait la
transmission de l’information : une vitesse bien au-delà des réactions humaines pour procéder à la
lecture et la compréhension du texte avant de répondre.
Le gestionnaire dont le travail devient de plus en plus complexe doit composer avec un
environnement en constante mouvance et doit produire toujours plus et ce, tout en étant stressé, tout
en vivant avec une précarité d’emploi à l’exemple de l’épée de Damoclès dans un environnement
organisationnel contrôlé et où la dépendance à la technologie est cruciale, sinon c’est un signe
d’échec que de ne pas l’utiliser.
81
Le thème de l’aliénation a été traité par Marx (1844) s’inspirant de la dialectique de Hegel. Il s’agit,
selon lui, d’une « dépendance » par opposition à la liberté et à l’indépendance sous-jacentes à l’acte
d’autocréation. Dans le contexte du travail, l’ouvrier n’est plus lui-même puisqu’une partie de lui et
de sa personnalité lui est retirée, faisant de l’homme une personne étrangère à elle-même. Au cours
du XXe siècle, l’aliénation a été le centre d’intérêt de la science et des théoriciens culturalistes. En
commençant par Simone Weil (1951) qui voit dans le travail libre68 un moyen de se libérer et en
prenant les concepts de Foucault69 (1975) pour illustrer la « société de surveillance », nous pouvons
faire une lecture des impacts des NTIC au sein d’une entreprise comme la permanence du pouvoir
comme stratégie et l’aliénation comme produit inéluctable d’une invasion de la vie privée de
l’homme soumis à ce pouvoir.
L’exemple le plus frappant de cette société de surveillance est le panopticon dont la forme est telle
qu’elle facilite l’observation et la surveillance des prisonniers qui, eux, ne peuvent guère observer
leurs geôliers. Ce modèle peut être transposé à toutes les organisations dans lesquelles le panopticon
serait alors les NTIC (entre autres). D’ailleurs, Amintas (2002) le confirme : « L’implantation des
technologies de l’information et de la communication, la mise au point de nouvelles pratiques de
management se révèlent au contraire comme autant d’avancées dans un mouvement général de
sophistication des dispositifs de domination disciplinaire. [p. 7]70 » Ainsi, les managers sont sous la
loupe des NTIC entre les mains du pouvoir et sont surveillés de façon de plus en plus sophistiquée,
voire sournoise contribuant à leur constante et continuelle aliénation.
De plus, influencé par Marx et Weber, Habermas (1987) se penche sur la communication et ses
rapports avec la technique et le pouvoir. En transposant sa « théorie de l’agir communicationnel »71
68
69
70
71
L’aliénation est reprise par Simone Weil qui relate sa propre expérience d’ouvrière dans son journal. Selon elle, la
condition ouvrière est le paradigme même du malheur. Le travail libre par opposition au travail aliéné suppose que la
conception du travail et de son exécution ne soient pas séparées, que le travailleur accède à l’intelligence de la réalité
mécanique de son travail et qu’il exige une finalité éthique avec la prise en considération de la qualité de personne de
l’ouvrier. Cette définition est visionnaire puisque, transposée au sujet qui nous intéresse, on pourrait dire que les
NTIC exigent des gestionnaires qu’ils connaissent bien les outils et leur utilisation, qu’ils participent à la conception
et à l’exécution du travail. Cette conception des NTIC comme des outils entre les mains des managers s’inscrit bien
dans la ligne de pensée préconisée dans le présent mémoire.
WEIL, Simone (1951). La condition ouvrière, Paris, Gallimard, 225 p.
Michel Foucault introduit la relation du savoir avec le pouvoir. Pour le paraphraser, issu des réseaux de relations
constamment interconnectées, le pouvoir est une situation stratégique complexe dans une société donnée qui peut
s’exercer au travers des systèmes d’observation, de surveillance et de discipline dans le management moderne. Ces
systèmes renseignent les acteurs sur comment agir conformément à la conduite souhaitée d’abord par les
représentants du pouvoir dans une « société de surveillance ». Par parallélisme, cette société de surveillance pourrait
être n’importe quelle organisation qui utilise les NTIC pour surveiller, contrôler et mettre au pas ses managers
aliénés. L’augmentation de ce contrôle par divers NTIC n’est, en fait, que le renforcement du pouvoir de l’entreprise
sur ses managers.
FOUCAULT, Michel (1975). Surveiller et punir. 1aissance de la prison., Paris, Gallimard, 362 p.
AMINTAS, Alain (2002). « Une généalogie des techniques de contrôle : Une lecture de Michel Foucault », 13 p., [en
ligne], [réf. du 25 décembre 2006], http://www.afc-cca.com/docs_congres/congres2002/pdf/Amintas.pdf
Habermas critique l’École de Francfort au sujet de la raison instrumentalisée et la communication de masse et relève
l’existence d’une contradiction entre ces deux axes de la pensée. Ainsi, dans un univers où seule la raison domine, sa
82
aux NTIC, il apparaît alors que ces dernières tendent à réduire les contacts humains au sein d’une
organisation. Par conséquent, elles diminuent le dialogue entre les hommes qui gèrent cette
dernière. Comme la communication se fait par les signes et les symboles d’un langage écrit, elles
éliminent alors la dimension humaine de la discussion orale du dialogue. Donc, les NTIC aliènent
les managers en les « condamnant » au silence de la machine et à la froideur des messages écrits.
D’ailleurs, c’est ce que Habermas laisse transparaître dans les conditions de son éthique de la
discussion d’inspiration kantienne. Ce silence entre en contradiction flagrante avec les résultats des
recherches de Mintzberg, à savoir le manager passe 80.00% de son temps à communiquer (à parler).
Tout bien considéré, la matrice des impacts des NTIC montre bien que les impacts recherchés et
voulus des NTIC représentent l’ensemble des conséquences positives (directes et indirectes) alors
que les effets non recherchés et/ou non voulus des NTIC constituent l’ensemble des impacts
négatifs (directs et indirects) qui vont de la surcharge du travail du gestionnaire à l’aliénation en
passant par l’appauvrissement des rapports humains et l’altération des rapports hiérarchiques.
L’aliénation donc semble « la conséquence perverse ultime » qui frappe le manager de plein fouet.
Il semble condamné à perpétuité à être pris dans la spirale sans fin représentée par la suite de
Fibonacci72. La seule porte de sortie ne se matérialiserait-elle pas par l’échec et la fin de la carrière
de gestionnaire?
4.8 MODÈLE COCEPTUEL PROPOSÉ
Dans la présente section, il sera d’abord question d’un retour sur les résultats de l’enquête par
questionnaire orienté vers le modèle conceptuel proposé ainsi que de la révision de ce dernier.
4.8.1 RÉSULTATS DE L’EQUÊTE PAR QUESTIOAIRE
Définition des TIC : Quand il s’agit de parler des NTIC utilisées dans le cadre du travail de
manager et donc de les définir, aucun palier managérial n’est capable de fournir une définition
72
justification se confond avec sa préservation utilitaire qui n’est autre que sa fonction « communicationnelle ». Cette
dernière découle du profond ancrage dans toutes les formes de communication quotidienne. De plus, qui dit
communication quotidienne implique l’existence d’un langage. Or, tout langage est régi par la raison et induit entre
les humains une « interaction » liée à une nécessité d’universel irréductible à l’instrumentalité. Par le biais de sa
« théorie de l’agir communicationnel », il met en évidence un potentiel critique au sein du langage ordinaire qui
véhicule la communication. Enfin, il définit une « pragmatique universelle » comme étant une sorte d’analyse de la
manière dont les actes de langage légitiment leur validité doublée de la manière dont l’interaction
communicationnelle établit et soutient le lien social (monde commun). Il s’agit, en fait, d’une philosophie
pragmatique du langage qui tient compte de la dimension irréductible de la communication (discussion, dialogue). À
côté des activités instrumentales existe tout un agir communicationnel, des activités orientées vers la communication
et l’intercompréhension.
HABERMAS, Jürgen (1987). Théorie de l’agir communicationnel, Tome I. Rationalité de l’agir et rationalisation
de la société., Paris, Fayard, 450 p.
Suite de Fibonacci : chaque terme est égal à la somme des deux termes précédents dont la forme géométrique est une
spirale.
MONKA, Yvan (2003). « Léonard de Pise dit Fibonacci », Maths et tiques, la rubrique mathématique, [en ligne],
[référence du 25 décembre 2006], http://www.col-camus-soufflenheim.ac-strasbourg.fr/Page.php?IDP=287&IDD=0
83
complète : les M1N mentionnent majoritairement une combinaison du logiciel et des services;
les MI indiquent le matériel seulement; les MHN citent le matériel et les services.
Utilisation des TIC sélectionnées : Toutes les technologies sélectionnées (matériel, logiciel
et services) sont utilisées par les M1N, les MI et les MHN sauf le BlackBerry qui est réservé
aux MHN seulement, Bluetooth pour les M1N et les MI et, enfin, les logiciels de contrôle et de
surveillance pour les MI et les MHN.
Choix de l’utilisation des TIC : En ce qui a trait au matériel, seuls les MHN ont eu le choix
de l’utiliser alors que, pour le logiciel et les services, personne n’a eu le choix. Néanmoins, tous
les paliers hiérarchiques s’entendent pour affirmer que les MHN sont ceux qui décident quant à
quelle NTIC à utiliser dans l’organisation, influencés par des éléments externes (ex. effet de
mode, clients…).
Buts recherchés derrière l’utilisation des TIC : Les buts recherchés derrière l’utilisation
des NTIC peuvent être regroupés en trois catégories, à savoir 17 buts recherchés directs reliés à
la réalisation du travail de manager, 7 buts recherchés directs reliés à la performance du
manager lui-même et 3 buts recherchés indirects reliés à l’organisation. Tous les paliers
hiérarchiques sont concernés par ces buts à différents degrés.
ature des impacts des TIC : Tous les paliers managériaux avancent, à des degrés divers,
que les impacts des NTIC sur le travail de manager sont positifs; seuls quelques M1N et MI ont
spécifié qu’il y avait des impacts neutres ou positifs et négatifs à la fois.
Impacts des TIC (recherchés et non recherchés) sur les gestionnaires : Les effets des
NTIC ont été regroupés en six catégories dans une matrice, à savoir des impacts positifs directs
(17), et indirects (3), des impacts ambivalents directs (6) et indirects (4) ainsi que des impacts
négatifs directs (8) et indirects (11). Certains affectent les managers d’un palier en particulier
alors que d’autres affectent tous les paliers managériaux; certains n’affectent que le travail des
managers des autres paliers hiérarchiques. De plus, les buts recherchés derrière l’utilisation des
NTIC peuvent être reliés à la réalisation du travail de manager, à sa performance ou à
l’organisation.
Réactions et moyens utilisés pour optimiser les impacts non recherchés et/ou non voulus :
Quand il s’agit des impacts non voulus sur le travail de manager, la majorité des M1N ne fait
rien pour les optimiser tandis que les MI et les MHN tentent de les diminuer, voire de les
éliminer. Quand il s’agit d’impacts non voulus sur les managers des autres paliers
hiérarchiques, les M1N et les MHN soit ne font rien soit tentent de les diminuer, voire de les
éliminer. Les MI, quant à eux, tentent de les diminuer, voire de les éliminer. Pour ce faire,
quelques moyens sont utilisés par les managers (ex. utilisation minimum de la technologie en
question).
84
4.8.2 MODÈLE COCEPTUEL PROPOSÉ
Les résultats de la présente enquête permettent de proposer un modèle qui intègre notre étude
empirique au cadre conceptuel issu de notre recension des écrits. En effet, au lieu de rester très
global, le modèle conceptuel devient plus détaillé, surtout après avoir recueilli les diverses
informations concernant les impacts recherchés et ceux non recherchés de chaque palier
hiérarchique.
Le modèle conceptuel devient alors comme suit :
Légende :
: Lien direct
: Lien indirect
: Effet non optimisable
Figure 15 : Modèle conceptuel des impacts des TIC
85
86
Les MHN choisissent d’introduire une NTIC dans leur organisation [1] sous la pression de
contraintes externes (ex. effet de mode, clients…) [0]. Pour ce faire, ils l’imposent aux MI et M1N
(et au reste des employés) dans le but d’avoir des effets intentionnels et recherchés reliés à la
réalisation du travail de manager (ex. organiser les horaires et les tâches à exécuter) [2a], à sa
performance (ex. augmenter sa productivité) [2b] et à l’organisation (ex. rechercher des gains pour
l’organisation tels la réduction de coûts) [2c]. Toutefois, cette même NTIC a des effets non
intentionnels et non recherchés, voire pervers sur tous les paliers managériaux ([2’]; [2’’]; [2’’’])
dont ils essaient de composer et ce, avec chacun à sa façon.
Ces effets non recherchés peuvent être regroupés en effets imprévisibles et prévisibles. Les premiers
sont imprévisibles par tous les paliers hiérarchiques et sont donc non optimisables ([2’a]; [2’’a];
[2’’’a]). Les seconds sont prévisibles par un ou plusieurs paliers; par conséquent, ils sont
optimisables. De façon plus spécifique, ces effets prévisibles et optimisables peuvent être vus
comme suit :
Des effets non recherchés sur les MHN [2’]…
o
Prévisibles par les MHN eux-mêmes [2’b] : Dans ce cas, la majorité des MHN (66.67%)
tente de les diminuer, voire de les éliminer. Seule une minorité (33.33%) ne fait rien pour
les optimiser.
o
Prévisibles par les MI [2’c] : Dans ce cas, les MI vont tenter de les minimiser, voire de les
éliminer complètement. Quand cela touche le palier le plus proche (juste au dessus ou en
dessous), une réaction a lieu pour optimiser ces effets non recherchés.
o
Prévisibles par les M1N [2’d] : Dans ce cas, une partie des M1N tentera de les diminuer,
voire de les éliminer alors qu’une autre restera passive et ne fera rien pour changer la
situation. En fait, plus la distance hiérarchique augmente, moins les managers se sentent
concernés et donc moins ils font d’efforts pour les autres (les M1N sont loin des MHN,
donc ils se sentent moins concernés par ce qui leur arrive).
Des effets non recherchés sur les MI [2’’]…
o
Prévisibles par les MI eux-mêmes [2’’c] : Dans ce cas, la majorité des MI (75.00%) tente de
les diminuer, voire de les éliminer. Seule une minorité (25.00%) tente de les augmenter. La
passivité (ne rien faire) n’est donc pas un moyen utilisé par les MI pour se débarrasser de
l’effet non recherché des NTIC sur eux.
o
Prévisibles par les MHN [2’’b] et/ou les M1N [2’’’d] : Dans ce cas, une partie des MHN
et/ou des M1N tentera de les diminuer, voire de les éliminer alors qu’une autre restera
passive et ne fera rien pour changer la situation.
Des effets non recherchés sur les M1N [2’’’]…
87
o
Prévisibles par les M1N eux-mêmes [2’’’d] : Dans ce cas, la majorité des M1N (66.67%) ne
fait rien pour les optimiser. Seule une minorité (33.33%) tente de les diminuer, voire de les
éliminer. C’est l’opposé des MHN qui se passe ici. C’est comme si les M1N se rendent
compte qu’ils n’ont pas le pouvoir de faire bouger les choses et acceptent leur sort
contrairement aux MHN.
o
Prévisibles par les MI [2’’’c] : Dans ce cas, les MI vont tenter de les minimiser, voire de les
éliminer complètement. Tout comme pour les MHN, quand cela touche le palier le plus
proche (juste au dessus ou en dessous des MI), une réaction a lieu pour optimiser ces effets
non recherchés des NTIC.
o
Prévisibles par les MHN [2’’’b] : Dans ce cas, une partie des MHN tentera de les diminuer,
voire de les éliminer alors qu’une autre restera passive et ne fera rien pour changer la
situation. Plus la distance hiérarchique augmente, moins les managers se sentent concernés
et donc moins ils font d’efforts pour les autres (les MHN sont loin des M1N, donc ils ne se
sentent pas concernés par ce qui leur arrive).
Quand l’effet non recherché des NTIC est prévisible par un palier en particulier (MHN, MI, M1N)
qui le touche personnellement (ex. effet non voulu sur les MHN prévisible par eux), ce palier
concerné fera en sorte pour diminuer cet effet, voire de l’éliminer. Seuls les M1N ne font rien en
grande majorité, car ils n’ont pas le pouvoir de faire quoi que ce soit à ce niveau dans
l’organisation. Par contre, la passivité ne fait pas partie du vocabulaire des MI dans ce cas puisqu’ils
sont les seuls à minimiser, voire à éradiquer les effets non recherchés sur eux ou à les augmenter et
à les mettre en exergue quand cela les avantage.
Quand l’effet non recherché des NTIC est prévisible par un palier en particulier (MHN, MI, M1N)
qui touche un palier juste au dessus ou juste en dessous (ex. effet non voulu sur les MHN prévisible
par les MI), ce palier (qui a prévu l’impact non recherché) fera en sorte pour diminuer cet effet,
voire de l’éliminer. Plus précisément, les MI diminueront, voire élimineront cette conséquence non
voulue qui a été prévisible par eux et qui touche soit les MHN soit les M1N. En contre partie, quand
les M1N ou les MHN prévoient un impact non voulu sur les MI, ils sont partagés entre diminuer
l’effet non voulu ou ne rien faire. Les MI sont ici le maillon faible de la chaîne comme cela a été
montré dans la revue de la littérature. En effet, d’une part, les MI aident leurs collègues (les M1N et
les MHN) en diminuant ces impacts non voulus prévisibles par eux alors que, d’autre part, ces
mêmes collègues ne se sentent pas concernés par la situation des MI puisqu’ils sont partagés entre
ne rien faire et diminuer ces conséquences non voulues sur les MI.
88
Quand l’effet non recherché des NTIC est prévisible par un palier en particulier qui touche le palier
le plus éloigné (ex. les MHN prévoient un effet non voulu sur les M1N ou vice versa), les managers
sont divisés entre diminuer l’effet non voulu ou ne rien faire. La distance hiérarchique fait que ces
deux paliers (M1N et MHN) sont en contact moins souvent, donc ils ne se connaissent pas
forcément et ils ne se sentent nullement concernés par les effets que peuvent avoir les NTIC sur le
travail des gestionnaires des autres paliers hiérarchiques.
4.8.3 LIES ETRE LA MATRICE DES IMPACTS ET LE MODÈLE THÉORIQUE
Certains liens entre la matrice des impacts des NTIC et le modèle théorique sont probablement
possibles à faire qu’une étude plus approfondie devrait confirmer ou infirmer.
En premier lieu, les impacts positifs (directs et indirects) pourraient être associés avec les effets
intentionnels recherchés des NTIC. Ce sont des impacts liés à la maîtrise de l’environnement
interne, à la communication, à la modulation du travail / de l’espace-temps et à l’amélioration /
l’accroissement (ex. de la performance du manager). Ces effets sont recherchés puisque positifs
pour tous les niveaux managériaux.
En second lieu, les impacts ambivalents (directs et indirects) pourraient être des impacts non
intentionnels prévisibles par les gestionnaires et optimisables par ceux dont les intérêts sont en jeu.
Le pouvoir de certains niveaux par rapport à d’autres (ex. les MHN sur les M1N) entrerait ici en
ligne de compte. Quand le manager ne bénéficie pas de retombées directes et/ou indirectes des
effets de l’optimisation de ces impacts, il lui arrive alors de rester passif et de ne rien faire pour les
atténuer.
En troisième lieu, les impacts négatifs directs pourraient être des impacts non intentionnels
prévisibles par les gestionnaires et optimisables également par ceux dont les intérêts sont en jeu.
Dans ce cas, certains effets sont facilement optimisables tels le bombardement de messages
indésirables qui ralentissent le manager (ex. le manager peut mettre un filtre de courriels). Par
contre, les effets négatifs indirects pourraient être plutôt associés (en grande partie) aux effets
imprévisibles et donc non optimisables d’une part ou bien aux effets négatifs prévisibles et
optimisables d’autre part. Dans cette situation, l’optimisation est plus difficile à réaliser (ex. que
peut faire un manager dont le travail se complexifie ou devient précaire?), d’où la passivité des
managers qui prévaut.
Ces liens établis constituent une première tentative de réponse. Des recherches plus poussées
pourraient alors donner une réponse plus assertive quant à ces rapports entre la nature des impacts
89
(IPD, IPI, IAD, IAI, IND, INI) et les effets intentionnels ainsi que ceux non intentionnels
prévisibles et imprévisibles par les managers.
**********************
Dans ce chapitre, il a été question de la présentation des résultats de l’enquête par questionnaire
effectuée auprès des managers des divers paliers hiérarchiques de deux organisations œuvrant dans
le domaine des TI ainsi que de leur analyse. Ainsi, les résultats obtenus constituent une mine
d’information quant au sujet de la présente recherche. L’analyse a fait ressortir des caractéristiques
spécifiques à chaque niveau managérial. Elle a aussi permis de catégoriser les buts recherchés
derrière l’utilisation des NTIC, les impacts des NTIC recherchés et ceux non recherchés et/ou non
voulus sur les gestionnaires. Elle a, de plus, permis de recenser les diverses réactions de chaque
palier hiérarchique quant aux conséquences non voulues des NTIC ainsi que les moyens utilisés
pour les optimiser. Cet ensemble de résultats a permis d’établir une matrice des impacts des NTIC.
Enfin, un modèle conceptuel a été proposé.
C O C L U SIO Avec l’entrée des sociétés dans l’ère post-industrielle et l’entrée des cultures dans l’ère
postmoderne, le statut de l’information et celui de la connaissance ont changé. Les transformations
survenues ont altéré les règles du jeu pour la science, la littérature, l’art et, en particulier, depuis la
moitié du XXe siècle avec l’émergence de la cybernétique, l’informatique, la télématique et les
langages d’ordinateur. Ces impacts ont touché deux principales fonctions de l’information et de la
connaissance, à savoir la recherche et l’enseignement. L’information et la connaissance sont
devenues une principale force de production induisant un changement dans la composition de la
force de travail. Elles reçoivent des lettres de créance en tant que bien apte pour l’échange.
Les NTIC sont des outils que la « société de surveillance » (Foucault, 1975) utilise pour assurer
progrès et croissance à sa production sociale. Comme tout outil nouveau, il exige de l’artisan une
certaine dextérité pour son bon usage. L’outil, loin d’être neutre selon certains, imprime à l’usager
un nouveau rythme de travail, un nouveau geste dans la manutention et une nouvelle habitude de
« cohabitation ».
Selon Foucault, la société est un ensemble de micro-pouvoirs qui se situent à divers niveaux dont,
par exemple, des pouvoirs de certains individus sur d’autres. Ces pouvoirs individualisant et
normalisant sont productifs de discours et de savoirs se traduisant, entre autres, en stratégies. Ainsi,
chaque niveau de manager constitue un micro-pouvoir qui cherche à se faire désirer (devenir
nécessaire à l’organisation), à gérer la vie des autres (gérer la vie professionnelle des employés) et à
normaliser (établir des règles). Entre les mains des gestionnaires, les NTIC permettent donc de
réaliser tous ces objectifs. Toutefois, comme chaque palier a des buts différents focalisés
principalement sur lui et sur l’organisation, il arrive alors qu’il y ait des tiraillements dans la famille
managériale d’un côté et des effets non voulus et non recherchés sur d’autres d’un autre côté.
La question est donc de savoir quelles sont les conséquences intentionnelles et non intentionnelles
de l’utilisation des NTIC par et sur les gestionnaires. Ce travail de recherche est donc une tentative
de réponse à cette question. Un compte rendu exhaustif de la littérature relative aux NTIC couvrant
une période d’une cinquantaine d’années a été effectué. Au-delà de cette recherche initiale, ce
travail a permis une catégorisation de la nature des impacts, mettant en évidence différents
paradoxes (paradoxes complets et paradoxes incomplets).
Ainsi, à la lumière de ce travail bibliographique, une définition des NTIC a d’abord été proposée
incluant le matériel, le logiciel et les services. À cet égard, il faut noter que c’est une définition à
l’image même de NTIC : toujours en constante mouvance et en constant renouvellement absorbant
de nouveaux concepts. Ensuite, une distribution de la nature des impacts (positifs, négatifs,
91
ambivalents) a été effectuée montrant l’existence d’une certaine homéostasie à ce sujet. Enfin, dans
la revue de la littérature consultée, dix paradoxes ont été soulevés et discutés tandis que d’autres
impacts sont restés orphelins jusqu’à ce que d’autres études les complètent faisant d’eux des
paradoxes à part entière. De plus, la revue de la littérature révèle que les NTIC sont considérées
négatives et/ou positives sauf un courant marginal qui les considère comme un instrument
d’exécution entre les mains des managers. C’est le point de vue considéré dans le présent mémoire.
La méthodologie préconisée dans cette recherche a été une enquête par questionnaire et ce, dans le
dessein de toucher un maximum de gestionnaires de deux organisations ayant servi de base au
présent travail. Ces entreprises sont concurrentes et œuvrent toutes les deux dans le domaine des TI.
En effet, jusque-là, des recherches ont été effectuées uniquement soit auprès de managers sans
spécification de leur rang hiérarchique soit auprès d’un palier hiérarchique en particulier (surtout
auprès des MI), ce qui ne fait nullement ressortir les interrelations existant entre les trois paliers
managériaux. Ainsi, pour ne point limiter l’étude à une vision analytique très détaillée d’un seul
niveau ou d’un seul manager à la fois, cette recherche considère, d’une part, les trois paliers
hiérarchiques (MHN, MI et M1N) dans leur ensemble d’interconnexions et, d’autre part, une
panoplie de NTIC comprenant le matériel, le logiciel et les services. Un cadre d’analyse
multidisciplinaire avec des perspectives inspirées de la sociologie et des théories des organisations a
été ébauché et confronté sur le terrain pour tester sa validité. À cet égard, la présentation des
résultats a constitué l’un des premiers objectifs et un des grands défis de ce mémoire.
Cette enquête par questionnaire constitue une sorte de « confession » relative des gestionnaires de
certains éléments qui ne fonctionnent pas bien dans une organisation. Il s’agit d’un recueil
d’expériences réelles vécues dans des entreprises, et non d’expériences faites dans un laboratoire ni
d’un essai théorique avec des prédictions à vérifier comme ce fut le cas au début des NTIC (ex.
prédictions de Leavitt et Whistler, 1958). Avec le développement des NTIC à travers le temps, les
paradoxes (complets et incomplets) relevés jadis sont parfois dépassés. En fait, chaque entreprise
est pionnière dans son changement technologique puisqu’elle fait, dans son propre environnement,
sa propre expérience qu’elle acquiert pour élaborer ainsi sa propre praxéologie.
L’apport principal de cette étude consiste en deux outils majeurs : un modèle conceptuel issu d’une
étude empirique et une matrice des impacts des NTIC sur les gestionnaires.
Cette étude est, à notre connaissance, la première à s’intéresser de façon explicite aux différents
effets (intentionnels et non intentionnels) des NTIC sur chaque palier managérial et aux différentes
interactions existantes.
92
Cette étude ouvre des pistes de recherche en vue d’une meilleure compréhension des mécanismes
en présence.
Le modèle conceptuel élaboré peut également constituer une référence à l’intention des
gestionnaires, quel que soit leur niveau hiérarchique, qui réfléchissent à l’introduction d’une NTIC
au sein de leur organisation. Ainsi, il leur permettra de se forger une meilleure idée des actions à
entreprendre et des personnes à consulter afin d’avoir un tableau global de chaque niveau
managérial et pas seulement du sommet de la pyramide hiérarchique. Nous pensons notamment aux
entreprises organisées selon le mode militaire où seul le sommet décide et impose ses directives au
reste de l’organisation. Tout comme Etzioni (1961, 1964) l’a souligné, les entreprises doivent
fonctionner sous forme de rémunération-participation, c’est-à-dire que la démocratisation des
rapports au sein de l’entreprise « oblige » à demander régulièrement l’avis des différents échelons
quant aux décisions à prendre.
Enfin, cette étude a permis, du fait de la collecte d’information, la constitution d’une base de
données sur les managers de tous les paliers hiérarchiques et leurs relations avec le reste des
membres de l’entreprise.
Les résultats de la recherche ont mis à jour des catégories d’impacts intentionnels et non
intentionnels sur chaque palier hiérarchique, en plus des moyens utilisés par chaque niveau pour
optimiser ces effets qui l’affectent ou qui affectent un autre palier hiérarchique. Ils ont aussi permis
de conforter et/ou de réfuter certains éléments de réponse déjà trouvés dans la revue de la littérature.
Ainsi, seuls deux paradoxes complets ont été confirmés :
1. Les opportunités intéressantes à saisir et la limitation de la progression de carrière (attentes
difficiles à satisfaire qui se créent)
2. La facilitation du travail et sa complexification
Certains paradoxes incomplets ont été également confirmés :
1. L’augmentation de la surveillance du travail des MHN
2. La difficulté à concilier travail et famille
3. Le développement de nouvelles habiletés et façons de faire
De plus, la matrice des impacts des NTIC a permis de relever ces impacts et de les regrouper en six
catégories, à savoir des impacts positifs directs (liés à la communication, à la modulation du travail
et de l’espace-temps et à l’amélioration et l’accroissement) et indirects (liés à la maîtrise de
l’environnement), des impacts ambivalents directs (liés à la communication, à la modulation du
travail et de l’espace-temps et à l’apprentissage) et indirects (liés à l’altération des rapports
93
hiérarchiques) ainsi que des impacts négatifs directs (liés à la surcharge de travail et à
l’appauvrissement des rapports humains) et indirects (liés à l’aliénation).
L’apogée des impacts négatifs dont la totalité sont des effets non recherchés et non voulus constitue
l’aliénation du manager qui est, à la fois, néfaste et pour le gestionnaire et pour l’entreprise. Il s’agit
ici d’un déséquilibre survenu suite à l’introduction d’une NTIC qui affecte chaque palier
hiérarchique différemment avec des conséquences intentionnelles et d’autres non intentionnelles
variant avec chaque niveau managérial. Selon les intérêts de chacun, ces impacts seront atténués ou
mis en exergue ou carrément ignorés. Seuls les MI semblent éviter la passivité et travaillent à éviter
ces impacts non voulus et sur eux et sur leurs collègues alors que les M1N et les MHN ne font rien
pour optimiser les impacts sur les MI prévisibles par eux, faisant d’eux le maillon faible de la
chaîne managériale. Cette question de pouvoir, d’intérêt et de tiraillement fragilise l’ensemble de la
famille managériale qui subit des changements comme tous les autres corps de métier accentuant
ainsi le malaise vécu par les managers (Jackson et Humble, 1994).
Cependant, le modèle élaboré dans cette recherche comporte des limites. En effet, il s’agit d’un
modèle provisoire en attente d’améliorations constantes afin de s’adapter à la nature des objectifs et
des NTIC mises en service.
La base de données constituée appelle une analyse plus approfondie prenant en compte toutes les
données en collaboration avec le manager. Toutefois, le présent travail est un premier constat
prenant en compte les variables obtenues auprès de chaque manager de deux entreprises.
En dépit de la spécificité de la présente étude, cette dernière ouvre la porte à des avenues de
recherches futures multiples et variées permettant de déboucher sur une plus grande généralisation
des résultats et sur une meilleure compréhension des mécanismes en présence.
Cette étude pourrait être approfondie dans le but de dégager des tendances et d’esquisser une
sociologie des managers grâce à l’élargissement de la population managériale étudiée en utilisant, à
ce moment, l’analyse des composantes principales73. Des axes pourront être dégagés (tendances
principales) permettant de procéder à des classements des managers indépendamment de leur
appartenance à telle ou telle entreprise ou à tel ou tel niveau hiérarchique. En d’autres termes, la
présente base de données peut se prêter à une analyse en composantes principales afin d’aborder
une sociologie des managers en les classant selon leurs données et leurs réponses propres. Les
réponses de chaque gestionnaire sont, en fait, le reflet de sa formation, de son âge, de son
expérience et de son niveau de responsabilité managérial.
73
Méthode d’analyse statistique qui permet de réduire un système complexe de corrélations en un plus petit nombre de
dimensions.
94
Il semble aussi intéressant d’entreprendre une étude similaire auprès de managers œuvrant dans un
secteur autre que celui des TI afin de voir si les résultats sont identiques ou non. De même, une
étude historique semble prometteuse si elle concerne le suivi de managers d’une organisation à
partir du moment de l’introduction d’une NTIC jusqu’à son utilisation au quotidien.
En ces temps postmodernes où l’ensemble de la force de travail subit des pressions de toute part et
n’échappe nullement à l’emprise technologique, le management disparaîtra-t-il ou subira-t-il alors
une mutation radicale? Le e-management ou la gestion par les NTIC va-t-il se généraliser au
détriment du management traditionnel et du management renouvelé ou bien s’insérera-t-il dans des
niches spécialisées entre les deux ou n’est-il simplement pas une sorte de management hybride avec
une dorure technologique? Seul l’avenir le dira…
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1. Diminution du
nombre des
managers
intermédiaires
(MI)
Impacts
négatifs
1989
Sewell et Alhaji
1987
Willis
1988
1987
Malone, Yates et Benjamin
Drucker
1986
Crowston, Malone et Lin
1988
1984
Magee et Little
Byrne
1984
Foster et Flynn
1988
1984
Child
1988
1983
Polczynski
Brynjolfsson, Malone et Gurbaxani
1983
Business Week
Applegate, Cash et Mills
1978
1970
Whistler
1981
1982
1960
Mann et Williams
Robey
International Management Journal
1960
Hoos
Neumann
1958
Date
Leavitt et Whistler
Auteur(s)
2 millions de MI ont perdu leur emploi (33%)
Impact direct selon les chercheurs
Licenciements facilités, entre autres, par l’adoption des TI qui augmentent la
productivité et soulèvent les problèmes de redondance des MI
MI Line
Impact direct sur le nombre des MI selon les chercheurs
Impact indirect selon les chercheurs
Entre 1979-82 15% de MI ont disparu
40% des 1200 compagnies importantes se sont débarrassées des MI en 1982
(récession)
Réduction de paliers managériaux
MI (en dessous du junior exécutif et au-dessus ou au niveau de superviseur)
Impact direct sur le nombre des MI
Prédiction effectuée par les auteurs
Précision(s) / Remarque(s)
Tableau 19 : Impacts négatifs des TIC sur les managers
AEXE 1 : IMPACTS ÉGATIFS DES TIC SUR LES MAAGERS
© Dopson et Stewart
© Pinsonneault et Kraemer (1993 et 1997)
© Currie et Procter
© Pinsonneault et Kraemer (1993)
© Drucker
© Willis
© Foster et Flynn
© Pinsonneault et Rivard
Source(s)
2005
1958
1960
Flexibility
Leavitt et Whistler
Simon
1974
1976
1988
1988
Braverman
Mowshowitz
Applegate, Cash et Mills
Brynjolfsson, Malone et Gurbaxani
1974
1970
2000
2001
2001
2001
Couillard et Lepont
Harris, De Long et Donnellon
Lagrée et Magne
Pearlson et Saunders
Whistler
3.
Appauvrissement
Blau, McHugh, Falbe, McKinley et Tracy
du travail
1993
Dopson et Stewart
Peu d’intérêt pour les rôles informationnels pour les eM
Peu d’importance des rôles informationnels pour les eM
Rôles informationnels des M marginalisés
Rôles informationnels des M marginalisés
Rôles informationnels des eM amoindris (mais de nouvelles façons de faire à
développer)
Travail va devenir plus programmé, routinier et structuré demandant moins de
jugement et de créativité
Prédiction effectuée par les chercheurs
Plus de décisions répétitives seront faites pour les MI
Les TI rendent routinier le travail des MI
Les TI augmentent la division du travail des MI
Pour les M et les employés
Emplois orientés tâches détaillées moins importants pour les MI
Les TI diminuent la coordination hiérarchique
Rôle du MI comme point de connexion de l’information est usurpé par les
réseaux d’ordinateurs qui facilitent la virtualité
George
2. Marginalisation Zuboff
des rôles
informationnels
Gotlieb
1990
1970
Klatzky
1960
Hoos
Rôles informationnels des MI supplantés par les TI
1958
Leavitt et Whistler
Les postes de MI ne sont réduits à cause de l’utilisation des TI que s’il y a
d’autres facteurs le justifiant (ex. récession) [sinon, c’est la réaffectation]
1986
1997
Pinsonneault et Kraemer
Licenciements (11000 à Nat West, 6000 à Lloyds, 5000 à British Telecom,
4500 à Philips, 4300 à Barclays, 1000 à British Petroleum)
1988
1991
Syedain
© Millman et Hartwick
© Flexibility
© Syedain
© Rivard, Pinsonneault et Bernier
© Gotlieb
© Couillard et Lepont
© Harris, De Long et Donnellon
© Lagrée et Magne
© Pearlson et Saunders
104
1964
1987
Shaul
Millman et Hartwick
The Economist
Lissack, Roos et Breakley
2000
2001
Rôles décisionnels peu importants pour les eM
Rôles décisionnels peu importants pour les eM
Rôles décisionnels peu importants pour les MI
1990
1974
1976
1960
Simon
Centralisation du pouvoir
Centralisation du pouvoir
Impact direct
Les ordinateurs vont prendre des décisions à la place des MI
Prédiction effectuée par l’auteur
Centralisation de la prise de décision
Centralisation de la prise de décision
1960
Mann et Williams
1970
1960
Hoos
1974
1976
1986
2002
Kurland et Cooper
Braverman
Mowshowitz
2002
Kurland et Cooper
Produire les mêmes résultats ou plus avec peu de RH pour les MI
Travail transformé des M, plus dur (charge lourde, plus d’heures, plus de
pressions de temps)
Plusieurs restructurations et augmentation de la charge de travail et des
responsabilités pour les MI
Il est critique pour les MHN d’avoir l’habileté d’identifier créativement et
d’évaluer de multiples opportunités émergentes.
Le mentorat des M (= superviseur) est plus difficile, car ils sont incapables
d’observer directement les employés
Les M (= superviseur) n’ont pas de formation pour gérer les télétravailleurs
(ils
ne sont pas préparés à être des e-managers)
Les TI augmentent la charge de travail (plus exigeant)
MI (niveau opérationnel avec des responsabilités de supervision)
Travail des MI plus routinier et plus limité
MI (au-dessus du superviseur 1er niveau et en dessous des M de division)
Les TI augmentent le temps passé à planifier, à encadrer et à diriger (elles
complexifient le travail des MI)
Réduction du rôle des MI en dirigeant les actions des employés
Whistler
2001
Kickul et Gundry
Braverman
6. Marginalisation Mowshowitz
des rôles
décisionnels
Gotlieb
5. Centralisation
de l’autorité
1992
Wheatley
1990
1989
1993
Drucker
Smits
4.
Complexification
Zmuidzinas, Kling et George
du travail
1988
Weiss
© Gotlieb
© The Economist
© Lissack, Roos et Breakley
© Kurland et Cooper
© Kickul et Gundry
© Weiss
105
10. Augmentation
de la surveillance
Wallis
du travail des
managers de haut
niveau (MHN)
11. Difficulté de
conciliation
Sewell et Alhaji
travail-famille
12.
Marginalisation
des rôles
interpersonnels
9. Perte de statut et
de privilèges des
Bjørn-Andersen et Pedersen
managers
intermédiaires
(MI)
Drucker
Leavitt et Whistler
Difficile pour les MI de supporter la famille
1989
Les TI diminuent le contrôle des MI sur l’information organisationnelle
Le travail des MHN est surveillé de façon plus étroite qu’avant.
2001
© Foster et Flynn
Les M ont peur de perdre le contrôle quand les employés télétravaillent
Peur de perdre le contrôle pour les M quand les employés télétravaillent
© Weiss
Attentes des MI en termes de progression de carrière seront moins réalistes que
dans le passé
Les MI vont rester plus longtemps dans leur poste (baisse de motivation)
Plus d’attentes des superviseurs
Les MI pensent réorienter leur carrière
Progression de carrière mitigée pour les MI
Moins de statut et de récompenses pour les MI
Prédiction effectuée par les auteurs
© Bjørn-Andersen et Pedersen
Les TI limitent la discrétion des utilisateurs directs et indirects (MI)
© Drucker
Réduction du statut et des opportunités pour les MI
Les TI diminuent le temps passé à contrôler
Les TI diminuent l’envergure du contrôle des MI
1989
1988
1980
1958
1992
1988
Weiss
Wheatley
1984
1998
Salomon et Salomon
Mokhtarian, Bagley et Salomon
1990
1984
Foster et Flynn
1989
1974
Blau, McHugh, Falbe, McKinley et Tracy
8. Limitation de la
Sewell et Alhaji
progression de
carrière
Zmuidzinas, Kling et George
7. Diminution du
contrôle
1964
Shaul
106
1964
1964
1966
1968
Shaul
Lee
Gilman
Meyer
1970
Klatzky
1982
1984
Giuliano
Foster et Flynn
1977
1973
1964
Shaul
2.
Enrichissement
Bell
du travail
Pfeffer et Leblebici
1993
1992
Wheatley
1962
1986
1986
George
Anshen
1980
1983
Bjørn-Andersen, Eason et Robey
Wynne et Otway
1977
1974
1970
1963
Date
Uris
Auteur(s)
Klatzky
1.
Augmentation Blau, McHugh, Falbe, McKinley et
du nombre des Tracy
managers
intermédiaires
(MI)
Impacts
positifs
Les TI s’emparent des tâches routinières
Les TI permettent une plus grande autonomie aux MI
Les TI augmentent les spécialistes staff
Plus de M et de paliers hiérarchiques
Quand il y a décentralisation étendue de la prise de décision, les MI utilisent
les TI pour augmenter leur importance et leur nombre
Les TI étendent la portée du travail des MI
Les TI augmentent le nombre de paliers hiérarchiques
Les TI augmentent le nombre de paliers hiérarchiques et le nombre de
départements
Les TI augmentent le nombre de paliers hiérarchiques
Les TI augmentent l’effectif managérial (surtout les MI)
Tableau 20 : Impacts positifs des TIC sur les managers
AEXE 2 : IMPACTS POSITIFS DES TIC SUR LES MAAGERS
© Foster et Flynn
Source(s)
1987
1988
1993
1964
1970
1987
Millman et Hartwick
Nonaka
Shaul
Klatzky
Polakoff
1988
1992
1993
Floyd et Wooldridge
Dopson et Stewart
1987
Millman et Hartwick
Nonaka
1994
Jackson et Humble
1988
1992
1993
Senker et Senker
Spilsbury, Toye et Davies
4. Opportunités Buchanan et McCalman
intéressantes
1988
Nonaka
1988
1986
George
3. Remodelage Weiss
du rôle
1986
© Jackson et Humble
© Weiss
Grandes opportunités d’avancement de carrière pour les MI
Les TI sont utilisées pour enlever l’incertitude des décisions et donner de
nouvelles opportunités aux MI
Opportunités intéressantes dans le développement de l’information pour les MI
Les MI contribuent à la stratégie en synthétisant l’information pour les MHN © Currie et Procter
Plus grand rôle à jouer pour les MI
Au lieu d’être des bureaucrates les MI deviennent des coaches, des agents
de changement et des entrepreneurs
Au lieu d’être des contrôleurs et des directeurs les MI deviennent des
coaches et des motivateurs.
Remodelage du rôle des MI pour assumer plus de tâches relevant des
professionnels de gestion des systèmes d’information
Les MI créent et implantent des concepts concrets pour résoudre et bâtir un
pont entre les contradictions soulevées en raison des brèches entre le présent et
ce que les MHN veulent créer
Les TI surchargent d’information, ce qui fait que les MI doivent la traiter pour
qu’elle devienne pertinente
Enrichissement des tâches et plus de responsabilités pour les MI
Libération des tâches fastidieuses pour les MI et enrichissement des tâches
108
Meyer
Guthrie
Wildavsky
Wynne et Otway
Ellis
Nonaka et Tacheuchi
Floyd et Wooldridge
Nonaka
Leidner et Elam
Vandenbosch et Huff
Wallis
9. Amélioration
des résultats
Les MI vont traduire les directives en stratégies et les valeurs en
comportements
Les MIS et les TI améliorent le rôle du MI (MI est le mieux placé pour
2002
synthétiser l’information générée par les TI/MIS pour le MHN)
Choix du moyen de communication selon le degré d’ambiguïté du message des
1987
MHN
Les MHN comprennent mieux comment la compagnie fonctionne et agissent
1988
en conséquence
Les TI permettent l’accès aux données de la compagnie de chez eux ou quand
1989
ils sont en voyage
Les MHN comprennent mieux comment la compagnie fonctionne et agissent
1992
en conséquence
Plus les MHN utilisent les SID, plus vite ils sont en mesure de cerner le
1993-1994 problème et de prendre des décisions appropriées et plus exhaustive sera
l’analyse menée pour y remédier
Les TI augmentent l’influence des utilisateurs directs (MI = gardiens des TI)
1980
Impacts indirects qui sous-entendent une augmentation du nombre des MI
Les TI/MIS permettent aux MI d’exercer plus d’influence sur les décisions
1988
managériales exécutives et contribuent à la stratégie
1992
1995
1974
1983
1983
1984
Les TI décentralisent l’autorité décisionnelle
1968
Buchanan et McCalman
1988
1987
Millman et Hartwick
Performance plus visible pour les MI et les TI augmentent la confiance en les
MI quant à la prise de décision
Efficacité améliorée (individuelle dont les MI et organisationnelle)
1977
1986
1970
1994
George
Klatzky
8.
Décentralisation
de l’autorité
7. Importance
des rôles
décisionnels
6.
Augmentation
de l’influence
des managers
intermédiaires
(MI)
5. Facilitation
du travail
Rockart et De Long
Daft, Lengel et Klebe
Currie et Procter
Jackson et Humble
109
1968
12.
Augmentation
du contrôle
Meyer
1996
Les TI augmentent l’envergure du contrôle des superviseurs
Les M doivent avoir une communication bien structurée et constante
Les M doivent faire confiance à leurs employés
11. Importance
des rôles
Pinsonneault et Boisvert
informationnels
L’importance de la confiance chez les eM
1996
Internet améliore la productivité, le service à la clientèle, l’efficacité des M
Le courriel améliore la communication interne et externe, la productivité, le
service à la clientèle, l’efficacité, la motivation, la gestion du temps et la
culture
de travail pour les M
1995
2002
Gan Kong Guan, Kiong, Koh Liang Kin
et Wong Chit
10. Importance Handy
des rôles
interpersonnels Pinsonneault et Boisvert
2002
Gan Kong Guan, Kiong, Koh Liang Kin
et Wong Chit
© Pinsonneault et Boisvert
© Handy
© Gan Kong Guan, Kiong, Koh Liang Kin
et Wong Chit
et Wong Chit
110
1987
1988
1988
1990
Daft, Lengel et Klebe
Buchanan et McCalman
Weiss
Gotlieb
1992
1992
1993
1993
1994
1995
1995
Vandenbosch et Higgins
Miller et Blais
Anthony, Bennett, Maddox et Wheatley
Dopson et Stewart
Jackson et Humble
Hamblin
Turban et Wang
1990
1990
1983
Buchanan et Boddy
Date
1982
Auteur(s)
Olson
1. Développement de Wooldridge et Floyd
nouvelles habiletés et de
façons de faire
Wooldridge et Floyd
Impacts
ambivalents
Source(s)
© Weiss
Plus de mobilité pour les MI
© Gotlieb
Rôles interpersonnels et informationnels importants pour les MI
(nouvelles façons de faire à développer)
Les MI ont besoin de penser stratégiquement et peuvent amener © Dopson et Stewart
des contributions appréciables à la stratégie
Les MHN ont besoin d’articuler les contextes et les structures de
développement organisationnel ainsi que les systèmes de
récompenses pour permettre à ceci de se réaliser
On ne recourt pas au courriel mais à d’autres moyens de
communication pour les MHN
Les MHN ont des comportements rebelles (les firmes adoptent
des modes innovateurs basés sur leurs compétences, leur
© Kickul et Gundry
situation compétitive ou leurs préférences managériales)
Le contexte des NTIC permet aux MHN d’utiliser leurs habiletés
imaginatives pour trouver des solutions créatives à leurs
© Kickul et Gundry
problèmes stratégiques
Les MI passent plus de temps à gérer les gens et à s’occuper des
aspects stratégiques de leur travail
Au lieu d’être des canaux de communication et de contrôle, les
MI deviennent des conduits de changements et de défis
Plus de contrôle des M quand les employés sont hors de vue
Plus de contrôle des M quand les employés sont hors de vue
Les M contrôlent la performance des télétravailleurs en se basant
sur les résultats, la qualité et l’opportunité du travail complété et
non sur l’observation (Impact = changement de façons de faire)
Les TI et les MIS sont utilisés par les MI pour exercer plus de
contrôle sur leurs employés
Plus de face à face que le courriel pour les MHN avec leurs
employés
Développement de nouvelles habiletés pour les MI quant aux
besoins spécifiques d’information et au jugement dans l’usage de
l’information
Tableau 21 : Impacts ambivalents des TIC sur les managers
AEXE 3 : IMPACTS AMBIVALETS DES TIC SUR LES MAAGERS
1996
1996
1996
1996
1998
1998
1999
1999
1999
2000
2000
2000
2001
2001
2001
Barner
Campagna
Oliva
Ogilvie
Hodgetts, Luthans et Slocum
Grensing-Pophal
Cohen et Jordan
Cascio
Couillard et Lepont
The Economist
Kickul et Gundry
Kickul et Gundry
Kickul et Gundry
Plus de rôles décisionnels pour les M (nouvelles façons de faire à
développer)
Plus de rôles interpersonnels pour les M (nouvelles façons d’agir
à développer)
Un peu moins de rôles informationnels pour les M (mais de
nouvelles façons d’agir à développer)
Les M passent de l’approbation au préalable (gestion
traditionnelle) à l’évaluation des résultats ex post
Les M doivent régulièrement entrer en contact avec les
télétravailleurs (impact = nouvelles façons de faire à développer)
Les M exigent plus de résultats (documentation écrite, comptes
rendus mensuels par fax ou courriel ou fréquentes
communications écrites / téléphone / rencontres face à face)
[plus de suivi]
Les MHN essaient rapidement de nouvelles approches, partagent
rapidement leurs succès et échecs et contrôlent ce qui est
nouveau et utile (impact du contexte des NTIC)
Le contexte des NTIC permet aux MHN d’utiliser leurs habiletés
imaginatives pour trouver des solutions créatives à leurs
problèmes stratégiques
Les MHN deviennent rapides quant à la collecte d’information,
sa synthèse, son utilisation et sa diffusion
Le M (= superviseur) doit être formé pour être un eM
Les MHN recherchent avec acharnement l’innovation menant
leur compagnie à travers une infusion continuelle de nouvelles
idées, mettant l’emphase sur l’innovation constante,
l’expérimentation et le changement rapide et ils doivent mettre
l’emphase sur l’innovation et le changement
Tous les rôles des M (informationnels, décisionnels et
interpersonnels) sont affectés (nouvelles façons de faire à
développer)
Les rôles décisionnels des eM sont très importants (nouvelles
façons de faire à développer), mais les rôles interpersonnels des
eM sont à développer dans une moindre mesure
Beaucoup de développement à faire au niveau des rôles
interpersonnels des eM et rôles informationnels amoindris pour
les eM (mais nouvelles façons de faire à développer)
Les MHN doivent être ouverts, honnêtes et facilitent la
communication (écoute attentive, considération des idées,
opinions et perspectives de tous), partagent l’information pour
créer chez les MI des idées innovatrices
Les MHN doivent maintenir des relations privilégiées avec les
fournisseurs, les clients et les compétiteurs
Les MHN doivent trouver de nouvelles façons inhabituelles pour
recruter, retenir et récompenser les employés
© Kickul et Gundry
© Kickul et Gundry
© Kickul et Gundry
© The Economist
© Couillard et Lepont
© Cascio
© Kickul et Gundry
© Grensing-Pophal
© Kickul et Gundry
© Kickul et Gundry
© Kickul et Gundry
© Barner
112
2. Pertes occasionnées
pour un palier
hiérarchique au profit
d’un autre
2001
2001
2001
2001
2002
2005
1958
1971
1971
1971
1978
1978
1979
1982
1983
1984
1984
1987
1987
Lagrée et Magne
Lissack, Roos et Breakley
Harris, De Long et Donnellon
Kurland et Cooper
Flexibility
Leavitt et Whistler
Hicks
Hicks
Hicks
Neumann
Neumann
Kraemer et Dutton
Peters et Waterman
Polczynski
Foster et Flynn
Foster et Flynn
Peters
Houdeshel et Watson
© Flexibility
© Harris, De Long et Donnellon
© Lissack, Roos et Breakley
© Lagrée et Magne
Le pouvoir des MI est érodé pour profiter aux MHN
Le Chief Computer Executive dominera
Les M seniors peuvent augmenter leur envergure de contrôle, ce © Dopson et Stewart
qui diminue leur dépendance des MI
Les MHN décident quant aux MIS/TI affectant ainsi les MI
Les MHN recourent à l’élimination des paliers hiérarchiques
(MI)
Renforcement du positionnement des M1N aux dépens des MI
© Foster et Flynn
Les TI permettent aux MHN de court-circuiter les MI dans les
communications avec les M1N (rôles informationnels des MI
supplantés)
© Foster et Flynn
Les MHN recourent à l’élimination des paliers hiérarchiques
(MI)
Les MHN peuvent joindre par voie électronique un plus grand
nombre de personnes d’une façon plus rapide [MI et M1N court- © Rivard, Pinsonneault et Bernier
circuités]
Rôles interpersonnels et décisionnels des M sont très importants
Importance des rôles informationnels des eM (nouvelles façons
de faire à développer) et retour à l’importance des rôles
interpersonnels des eM (nouvelles façons de faire à développer)
Les rôles décisionnels des M sont très importants (nouvelles
façons de faire à développer)
Nouvelles façons de faire à développer quant aux rôles
décisionnels et interpersonnels des eM qui sont importants
Les M utilisent des stratégies comportementales (réunions), de
résultats (supervision serrée) avec les télétravailleurs et non et
des stratégies claniques (formation, rituels) pour contrôler les
employés (télétravailleurs seulement)
Rôles décisionnels et interpersonnels des eM très importants
La combinaison de management science et des TI va faire que le
nombre des MI va diminuer et que les MHN vont avoir plus de
fonctions créatives
Prédiction
Les MI disparaîtront et les MHN assumeront leurs
responsabilités
113
3. Effet neutre
(dépourvu d’effet)
1990
1993
1993
1993
1997
1999
1960
1976
Gotlieb
Dopson et Stewart
Hodgetts, Luthans et Slocum
Mann et Williams
Eason, Damodaran et Stewart
1992
1989
Wallis
Wheatley
1989
Sewell et Alhaji
1991
1989
Kraemer, King, Dunkle et Lane
Jones
1988
Drucker
1984
1986
1988
Weiss
Attewell et Rule
1988
Weiss
© Weiss
© Weiss
© Drucker
Les MI sont court-circuités et ce sont les M1N qui en profitent
© Gotlieb
Les MHN peuvent exercer plus de contrôle sur les MI puisque la
performance des MI est plus visible (ordinateurs)
Les MI sont une source d’incertitude pour les MHN en raison du © Pinsonneault et Kraemer (1993)
contrôle de l’information que les MI ont
Quand il y a centralisation étendue de la prise de décision, les
MHN utilisent les TI pour diminuer le nombre des MI
Les MHN décident quant aux MIS/TI à choisir affectant ainsi les
MI
Les MHN plus aptes à expérimenter seront positionnés pour
© Kickul et Gundry
concurrencer plus efficacement
Les TI formalisent les structures
Les TI consolident les unités d’affaires horizontalement
Les systèmes d’ordinateurs ont très peu d’effets sur le caractère
© Bjørn-Andersen et Pedersen
général du management
Une gamme d’effets des TI sur les MI est possible
Les TI n’affectent pas le nombre global des employés
Les TI ne sont qu’un outil et non un instrument de gestion et
n’ont pas amélioré la qualité de travail des MHN de façon
significative
L’augmentation de l’informatisation et de la sous-traitance a de
l’impact sur les MI
Les MHN décident quant aux MIS/TI à choisir affectant ainsi les
MI
Les MI qui se spécialisent dans les TI en bénéficient
Diminution de la distance verticale alors que l’horizontale
augmente pour permettre la circulation de l’information
Les MHN peuvent joindre par voie électronique un plus grand
nombre de personnes d’une façon plus rapide [MI et M1N courtcircuités]
Les MI perdent de l’autorité pour profiter aux M1N
Réduction du nombre des MI mais ceux qui restent ont plus
d’autonomie
114
1993
1993
1993
1993
1998
1999
2002
1993
1996
1997
Dopson et Stewart
Pinsonneault et Rivard
Rivard, Pinsonneault et Bernier
Gan Kong Guan, Kiong, Koh Liang Kin et Wong Chit
4. Compensation (perte
d’un privilège et gain Pinsonneault et Boisvert
d’un autre)
Les TI augmentent et diminuent (tendance lourde) aussi le
nombre des MI
Les impacts des TI sont diminués par le rôle joué par les MI dans © Pinsonneault et Kraemer (1993)
l’organisation
Il y a d’autres facteurs que les TI qui affectent le rôle et le
nombre des MI (ex. contexte)
Les impacts des TI dépendent en grande partie du rôle que joue
la direction dans l’implantation et le déploiement de
l’infrastructure technologique de l’entreprise
Les TI sont neutres et leur impact dépend de la façon dont elles
sont mises en œuvre et utilisées dans un environnement donné
Internet ne fait aucune différence sur la communication, la
motivation, la gestion du temps et la culture de travail des M
et Wong Chit
Les TI permettent aux MI de prendre plus de place en termes de
rôles interpersonnels et décisionnels pour remplacer les activités
communicationnelles perdues aux profits des TI
Perte de contrôle direct pour les M compensée par d’autres
stratégies de contrôle indirect (contrôle électronique, par
spécifications à atteindre)
Les TI permettent aux MI de prendre plus de place en termes de © Pinsonneault et Kraemer (1997)
rôles interpersonnels et décisionnels pour remplacer les activités © Rivard, Pinsonneault et Bernier
communicationnelles perdues aux profits des TI
Il y a d’autres facteurs que les TI qui affectent le rôle et le
nombre des MI (ex. contexte)
115
AE XE
4:
IMPACTS
DE S
T I C
IFORMATIOELS DES GESTIOAIRES
SU R
L ES
R Ô LES
Tableau 22 : Impacts des TIC sur les rôles informationnels des gestionnaires
Auteur(s) [date]
Rôles informationnels (observateur, diffuseur, porte-parole)
Gotlieb [1990]
Habilitation (Empowerment)
Servir le client
Barner [1996]
Développer des habiletés de communication / planification
Concentration aiguisée
Habilitation stratégique
The Economist
[2000]
Couillard et
Lepont [2000]
Cascio [2000]
Bonne communication
Habiletés et compétences de gestion du contenu (Content-Management Skills)
Partager l’information
Développer des habiletés de communication
Établir l’équilibre entre divers moyens de communication (courriel, face à face, fax)
Communiquer avec tous régulièrement
Pearlson et
Planifier des rencontres formelles et autres communications avec l’équipe
Saunders [2001]
Utiliser des principes directeurs simples [diffuseur et porte-parole]
Utiliser des métaphores pour décrire l’environnement et les processus qui y prennent place
Lissack, Roos et
Envoyer des équipes de reconnaissance pour sonder l’environnement
Breakley [2001] Alimenter la cohérence de mots alignés
Combiner et recombiner
Harris, De Long
et Donnellon Rester concentré en dépit de la surcharge d’information
[2001]
Lagrée et Magne
Faire circuler l’information [diffuseur]
[2001]
Flexibility [2005] Communication verbale directe
AEXE 5 : IMPACTS DES TIC SUR LES RÔLES DÉCISIOELS
D E S G E ST IO A IR E S
Tableau 23 : Impacts des TIC sur les rôles décisionnels des gestionnaires
Auteur(s)
[date]
Gotlieb
[1990]
Barner
[1996]
The
Economist
[2000]
Couillard
et Lepont
[2000]
Cascio
[2000]
Pearlson et
Saunders
[2001]
Lissack,
Roos et
Breakley
[2001]
Harris, De
Long et
Donnellon
[2001]
Lagrée et
Magne
[2001]
Flexibility
[2005]
Rôles décisionnels (entrepreneur, régulateur, répartiteur des ressources, négociateur)
Être agile et flexible
Avoir des habiletés de gestion et la connaissance technique du domaine dans lequel on travaille
Maîtriser l’usage des systèmes de surveillance électronique
Répondre rapidement et rupture du stress (Stress busting)
Améliorer, encourager et implanter les processus de travail / l’amélioration continue [entrepreneur]
Vitesse dans la prise de décision
Développer la créativité et compter sur son intuition
Décider du bon moment pour agir
Détecter les tendances nouvelles [entrepreneur]
Anticiper les scénarios de rupture
Permettre à son entreprise d’être la plus rapide
Décider rapidement avec beaucoup ou peu ou pas d’information
Adaptation
Réussir à mettre en commun des compétences multiples [répartiteur des ressources]
Inventer les processus de changement [entrepreneur]
Organiser des équipes très réactives et savoir déléguer [répartiteur des ressources]
Favoriser la culture de l’innovation [entrepreneur]
Intégrer à son équipe des personnes atypiques [répartiteur des ressources]
Encourager la prise de risque et laisser le droit à l’erreur [régulateur]
Choisir attentivement les futurs télétravailleurs [répartiteur des ressources]
Fournir les bonnes ressources pour faire les tâches correctement et à temps [répartiteur des ressources]
Clarifier les décisions à prendre par consensus ou non
Établir des normes productives et des normes de communication pour l’équipe
Contrôler les échéanciers et s’assurer que le travail va être fait à temps [répartiteur des ressources et
régulateur]
Établir des buts à atteindre et introduire de nouvelles perspectives [entrepreneur]
Considérer l’élément temps
Établir des méthodes pour gérer les problèmes et/ou réduire la tension résultante
Envoyer des équipes de reconnaissance pour sonder l’environnement
Prise de décision rapide
Connaissance de la technologie
Faire du sens du futur [entrepreneur]
Raisonnement en termes de compétences
Favoriser l’apprentissage en ligne (e-learning)
Rechercher continuellement le progrès [entrepreneur]
Mettre sur place des règles claires et gérer « par résultats » au lieu de « par présence »
Moderniser les processus pour faciliter le « e-travail »
Progression de carrière
Combinaison des compétences traditionnelles et nouvelles
AE XE
6:
IMPACTS
DE S
T I C
I T E R P E R SO E L S D E S G E ST I O A I R E S
SU R
L ES
Tableau 24 : Impacts des TIC sur les rôles interpersonnels des gestionnaires
Auteur(s)
[date]
Gotlieb
[1990]
Barner
[1996]
The
Economist
[2000]
Couillard
et Lepont
[2000]
Cascio
[2000]
Pearlson et
Saunders
[2001]
Lissack,
Roos et
Breakley
[2001]
Harris, De
Long et
Donnellon
[2001]
Lagrée et
Magne
[2001]
Flexibility
[2005]
Rôles interpersonnels (symbole, leader, agent de liaison)
Servir le client
Être au-devant de tous
Bâtir des alliances fortes avec les fournisseurs de systèmes d’information
Trouver des moyens de motiver et de former les employés [leader]
Être sensibilisé à la réalité de la diversité des employés
Apprendre à travailler en équipe
Consolidation d’équipe (Team building)
Développer les talents [leader]
Collaboration
Discipline
Focalisation sur le client
Gestion des connaissances (Knowledge Management)
Leadership par l’exemple [leader]
Accessibilité sur demande
Être dynamique
Dégager du tiers temps
Ne pas négliger la dimension humaine
Faire confiance à la nouvelle génération
Fournir de la rétroaction à l’équipe [leader]
Avoir des rencontres régulières face à face
Récompenser ses employés de façon équitable au bon moment
Faire confiance aux employés
Respecter les modèles mentaux personnels et ceux des autres
Raconter des histoires pour permettre aux autres de bénéficier des expériences partagées
Afficher et suivre les signaux de la route (l’exemple à suivre)
Reconnaître ses rôles multiples et ne pas s’en cacher
Partenariat
Attirer et garder les talents [leader]
Renforcement de la relation manager-candidat
Acteur du recrutement
Favoriser l’apprentissage en ligne (e-learning)
Créer une dynamique collective [leader]
Être en contact très proche
Être plus disponible
Communication verbale directe
Importance du face à face
Bien-être physique et psychologique
R Ô LES
A E X E 7 : C L A SSE M E T D E S O U V E L L E S H A B IL E T É S À
D ÉV EL O PPER
Tableau 25 : Classement des nouvelles habiletés à développer
Gotlieb [1990]
Conceptuelles
Compétences génériques
Interpersonnelles
Être flexible et
agile
Servir le client
Techniques
Politiques
Être au-devant de
tous
Bâtir des
alliances fortes
avec les
fournisseurs de
systèmes
d’information
Contrôle de
l’environnement
de l’organisation et
de ses ressources
Compétences spécifiques
Barner [1996]
Concentration aiguisée
Rupture de stress (Stress
busting)
Apprendre à travailler en
équipe
Consolidation d’équipe
(Team building)
Posséder des habiletés de
gestion pure et la
connaissance technique du
domaine dans lequel on
travaille
Maîtriser l’usage des
systèmes de surveillance
électronique
Améliorer, encourager et
implanter les processus de
travail / l’amélioration
continue
Résolution de
problèmes
stratégiques
Collaboration
Discipline
Leadership par l’exemple
Accessibilité sur demande
Focalisation sur le client
Développer des habiletés de
communication /
planification
Gestion de
l’information
Motivation du
personnel et
gestion des conflits
Vitesse dans la prise de
décision
Réponse rapide
Organisation et
coordination
Recherche de
croissance et de
développement
The Economist [2000]
Habilitation
(Empowerment)
Habilitation stratégique
Trouver des moyens de
motiver et de former les
employés
Être sensibilisé à la réalité de
la diversité des employés
Bonne communication
Habiletés de gestion de
contenu (ContentManagement Skills)
Développer les talents
Gestion des connaissances
(Knowledge Management)
120
Compétences
génériques
Couillard et Lepont
[2000]
Conceptuelles
Interpersonnelles
Être dynamique
Compter sur son intuition
Adaptation
Ne pas négliger la
dimension humaine
Faire confiance à la nouvelle
génération
Cascio [2000]
Pearlson et
Saunders
[2001]
Faire confiance
aux employés
Avoir des rencontres
régulières face à face
Communiquer avec tous
régulièrement
Techniques
Politiques
Contrôle de
l’environnement
de ses ressources
Décider du bon moment
pour agir
Détecter les tendances
nouvelles
Anticiper les scénarios de
rupture
Permettre à son entreprise
d’être la plus rapide
Décider vite avec beaucoup
ou peu ou pas d’information
Inventer les processus de
changement
Favoriser la culture de
l’innovation
Organisation et
coordination
Gestion de
l’information
Recherche de
croissance et de
développement
Partager l’information
Dégager du tiers temps
Encourager la prise de
risque
Développer la créativité
Laisser le droit à l’erreur
Développer des habiletés de
communication
Établir l’équilibre entre
divers moyens de
communication (courriel,
face à face, fax)
Établir des normes
productives pour l’équipe
ainsi que des normes de
communication
Clarifier les décisions à
prendre par consensus ou
non
Fournir de la rétroaction à
l’équipe
Planifier des
rencontres
formelles et
autres
communications
avec l’équipe
Récompenser ses employés
de façon équitable au bon
moment
Motivation du
personnel et
Résolution de
problèmes
stratégiques
Contrôler les
échéanciers et
s’assurer que le
travail va être fait
à temps
Considérer
l’élément temps
Organiser des équipes très
réactives
Intégrer à son équipe des
personnes atypiques
Savoir déléguer
Réussir à mettre en commun
des compétences multiples
Choisir attentivement les
futurs télétravailleurs
Fournir les bonnes
ressources pour faire les
tâches correctement et à
temps
Introduire de
nouvelles
perspectives
Établir des
méthodes pour
gérer les
problèmes et/ou
réduire la tension
résultante
Établir des buts à
atteindre
121
Lissack, Roos et
Breakley [2001]
Compétences génériques
Conceptuelles
Respecter les
modèles mentaux
personnels et ceux
des autres
Reconnaître ses
rôles multiples et
ne pas s’en cacher
Combiner et
recombiner
Rester concentré
en dépit de la
surcharge
d’information
Lagrée et Magne
[2001]
Raisonnement en
termes de
compétences
Interpersonnelles
Organisation et
coordination
Gestion de
l’information
Recherche de
croissance et de
développement
Combinaison des
compétences
traditionnelles et
nouvelles
Connaissance de la
technologie
Partenariat
Politiques
Contrôle de
l’environnement
de ses ressources
Flexibility [2005]
Ëtre en contact très
proche
Être plus disponible
Communication
verbale directe
Bien-être physique et
psychologique
Importance du face à
face
Techniques
Harris, De
Long et
Donnellon
[2001]
Envoyer des
équipes de
reconnaissance
pour sonder
l’environnement
Prise de décision
rapide
Faire du sens du
futur
Afficher et suivre
les signaux de la
route (l’exemple à
suivre)
Utiliser des
principes
directeurs simples
Alimenter la
cohérence de mots
alignés
Utiliser des
métaphores pour
décrire
l’environnement et
les processus qui y
prennent place
Raconter des
histoires pour
permettre aux
autres de
bénéficier des
expériences
partagées
Rechercher
continuellement le
progrès
Moderniser les
processus pour
faciliter le « etravail »
Mettre sur place des
règles claires
Gestion « par
résultats » au lieu de
« par présence »
Faire circuler
l’information
Renforcement de la
relation managercandidat
Favoriser
l’apprentissage en
ligne (e-learning)
Motivation du
personnel et
Attirer et garder
les talents
Résolution de
problèmes
stratégiques
Attirer et garder
les talents
Acteur du
recrutement
Créer une équipe
dynamique collective
Progression de
carrière
AEXE 8 : QUESTIOAIRE EXPLIQUÉ
SECTIO 1 : MISE E COTEXTE
1.
Quel est le titre de votre poste actuel? (Ex. V.-P. Opérations écrivez seulement V.-P.)
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est de classifier les répondants selon les divers paliers hiérarchiques. Un
organigramme de l’organisation sera fourni pour faciliter le triage selon les divers niveaux.
2.
Depuis combien de temps êtes-vous manager (années d’expérience) ? ____ années ____ mois
Le but de cette question est d’avoir le nombre d’années d’expérience du manager afin de faciliter une
comparaison éventuelle (le manager qui a deux ans d’expérience a probablement une vision
différente des choses de celui qui a quinze ans d’expérience).
3.
Depuis combien de temps êtes-vous dans ce niveau hiérarchique? ____ années ____ mois
Le but de cette question est de savoir combien de temps le manager occupe-t-il son poste actuel afin
de voir s’il a encore ses automatismes du palier subalterne ou s’il a été « contaminé » par la vision de
ce nouveau poste (ex. plus de pouvoir sur les autres).
4.
Quel est le champ disciplinaire de votre(vos) diplôme(s)? Vous pouvez cocher plus d’une case.
□ Finance
□ Marketing
□ Ressources humaines
□ Management
□ Génie
□ Technologies de l’information
□ Télécommunications
□ Administration
□ Gestion des opérations
□ Autre (spécifiez SVP) : _______________________________________________________________
Le but de cette question est de connaître le champ de spécialisation du manager pour avoir une idée
sur son rapport et sur ses connaissances en TI.
5.
Avez-vous déjà travaillé directement dans le développement des technologies de l’information (ex.
programmeur, analyste, architecte, DBA…)? □ Oui
□ Non
Le but de cette question est de savoir si le manager s’y connaît en NTIC ou s’il est novice.
6.
Quelles nouvelles technologies de l’information et de la communication utilisez-vous dans le cadre de
votre travail?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est de voir quelles sont exactement les NTIC auxquelles le manager va
penser. Nous nous attendons à ce qu’on parle plus d’Internet, de Web et de courriel et qu’on néglige
le reste (ex. les logiciels et le matériel).
123
7.
Combien d’heures par semaine travaillez-vous en moyenne (incluant les heures travaillées à la maison)?
□ 37h30 et moins
□ Entre 37h30 et 45h
□ 45h et plus
Le but de cette question est de savoir combien de temps le manager travaille (les NTIC facilitent le
télétravail et donc la conciliation travail-famille devient difficile). Nous ne nous attendons pas à ce
qu’un gestionnaire dise qu’il travaille une semaine normale de 37h30 ou moins.
SECTIO 2 : UTILISATIO DES OUVELLES TECHOLOGIES DE L’IFORMATIO ET DE LA
COMMUICATIO (MATÉRIEL)
8.
Dans le cadre de votre travail, utilisez-vous ce qui suit?
Ordinateur portatif
BlackBerry
Palm Pilot ou autre assistant numérique personnel (PDA)
Téléphone cellulaire
Bluetooth
□
□
□
□
□
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
□
□
□
□
□
Non
Non
Non
Non
Non
Le but de cette question est de savoir si les NTIC choisies pour la présente étude sont utilisées par les
gestionnaires.
9.
Vous a-t-on donné le choix d’utiliser les technologies sélectionnées à la question 8? □ Oui □ Non
Le but de cette question est de savoir si les managers ont eu le choix d’utiliser les technologies
sélectionnées à la question 8.
10. Selon vous, qui a décidé dans l’organisation de l’utilisation des technologies sélectionnées à la question
8? Vous pouvez cocher plus d’une case.
□ Vous
□ Le haut management
□ Les clients
□ Un effet de mode
□ Autres (spécifiez SVP) : ______________________________________________________________
Le but de cette question est de savoir qui décide de l’utilisation des technologies sélectionnées à la
question 8. Nous nous attendons à ce que ce soit le haut management (contrairement pour le
logiciel).
11. Dans quel(s) but(s) utilisez-vous les technologies sélectionnées à la question 8?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est de savoir les buts recherchés par les managers quant à l’utilisation des
technologies sélectionnées à la question 8.
12. Selon vous, quels sont les effets de l’utilisation des technologies sélectionnées à la question 8 sur votre
travail de manager?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est de connaître les effets recensés par les gestionnaires quant à l’utilisation
des technologies sélectionnées à la question 8.
124
13. Selon vous, les technologies sélectionnées à la question 8 ont-elles des effets sur le travail des managers
des autres paliers hiérarchiques? □ Oui □ Non □ Je ne sais pas
Si oui, lesquels? ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
des technologies sélectionnées à la question 8 et ce, sur les autres paliers managériaux.
SECTIO 3 : UTILISATIO DES OUVELLES TECHOLOGIES DE L’IFORMATIO ET DE LA
COMMUICATIO (LOGICIEL ET SERVICES)
DÉFIITIOS…
Logiciels de
planification
Logiciels
d’organisation
Logiciels de contrôle
et de suivi de projet
Logiciels de contrôle
et de surveillance
Logiciels qui permettent de planifier la charge de travail, un projet, les
ressources humaines, les ressources en général, la production, un budget,
un horaire…
Logiciels qui permettent d’organiser un agenda, la charge de travail, le
classement des dossiers, la gestion du courrier, de son archivage et de son
suivi, la gestion de la position dans les moteurs de recherche...
Logiciels qui permettent de contrôler un projet, un budget, des ressources et
de faire du suivi…
Logiciels qui permettent de contrôler et/ou de surveiller le courriel des
individus (ce qu’un usager écrit et reçoit comme messages), les activités
dans un ordinateur (ce qu’un usager fait avec son ordinateur), les activités
d’un usager en particulier, de bloquer le clavardage…
14. Dans le cadre de votre travail, utilisez-vous ce qui suit?
Des logiciels de planification (ex. MS Project, Lotus, AgileTimeTM, Visual
Planning, OMP Supply Chain Suite, NaviPlan…)
Des logiciels d’organisation (ex. Lotus, Agenda de MS Outlook, Rapid’Accès,
Klastoo, AgentWebRanking…)
Des logiciels de contrôle et de suivi de projet (ex. Lotus, MS Project…)
Des logiciels de contrôle et de surveillance (ex. Webmail Spy, Chat Blocker,
Remote Spy, NetVizor, Activity Monitor, Activity Logger…)
Un ERP (ex. JD Edwards, Oracle, PeopleSoft, SAP, BaaN…)
La messagerie instantanée (messagerie interne, MSN Messenger, mIRC, ICQ,
Yahoo Messenger, NetMeeting…)
Le courriel
Internet dont FTP et/ou un intranet et/ou un extranet
Le Web
□ Oui
□ Non
□ Oui
□ Non
□ Oui
□ Non
□ Oui
□ Non
□ Oui
□ Non
□ Oui
□ Non
□ Oui
□ Oui
□ Oui
□ Non
□ Non
□ Non
Le but de cette question est de savoir si les NTIC choisies pour la présente étude sont utilisées par les
gestionnaires.
15. Vous a-t-on donné le choix d’utiliser les technologies sélectionnées à la question 14? □ Oui □ Non
Le but de cette question est de savoir si les managers ont eu le choix d’utiliser les technologies
sélectionnées à la question 14. Nous nous attendons à des réponses partagées contrairement au
matériel.
125
16. Selon vous, qui a décidé dans l’organisation de l’utilisation des technologies sélectionnées à la question
14? Vous pouvez cocher plus d’une case.
□ Vous
□ Le haut management
□ Les clients
□ Un effet de mode
□ Autres (spécifiez SVP) : ______________________________________________________________
Le but de cette question est de savoir qui décide de l’utilisation des technologies sélectionnées à la
question 14. Nous nous attendons à ce que ce soit tous les paliers hiérarchiques ainsi que le client.
17. Dans quel(s) but(s) utilisez-vous les technologies sélectionnées à la question 14?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est de savoir les buts recherchés par les managers quant à l’utilisation des
technologies sélectionnées à la question 14.
18. Selon vous, quels sont les effets de l’utilisation des technologies sélectionnées à la question 14 sur votre
travail de manager?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est de savoir les effets recensés par les gestionnaires quant à l’utilisation de
des technologies sélectionnées à la question 14.
19. Selon vous, les technologies sélectionnées à la question 14 ont-elles des effets sur le travail des managers
des autres paliers hiérarchiques? □ Oui □ Non □ Je ne sais pas
Si oui, lesquels? ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
des technologies sélectionnées à la question 14 et ce, sur les autres paliers managériaux.
SECTIO 4 : POIT DE VUE SUR LES IMPACTS
20. Selon vous, les nouvelles technologies de l’information et de la communication ont...
□ des effets positifs sur votre travail de manager.
□ des effets négatifs sur votre travail de manager.
□ des effets neutres sur votre travail de manager.
Le but de cette question est d’avoir une idée globale sur ce que les gestionnaires pensent de l’impact
des NTIC sur leur travail.
21. Avez-vous déjà refusé une promotion? □ Oui
□ Non
Si oui, pourquoi? ______________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est de voir si les managers de premier niveau (M1N) ont déjà refusé
des promotions. En effet, après diverses discussions avec certaines personnes, plusieurs ont
126
souligné le fait qu’elles connaissent des M1N qui ont refusé de devenir des managers
intermédiaires (MI) parce qu’ils savaient que c’était un poste vulnérable.
22. Pendant les vacances et/ou les fins de semaine, restez-vous en contact avec votre organisation (ex.
consulter le courriel)?
□ Oui □ Non
Si oui, par quel(s) moyen(s) le faites-vous?__________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est de voir si les managers sont asservis à leur travail. Avec les NTIC, il est
possible de se tenir au courant de ce qui se passe dans l’organisation et ce, de chez soi. Les NTIC
entretiennent donc ce lien de dépendance et de contrôle (vouloir tout savoir n’importe où n’importe
quand).
23. Quand vous utilisez une nouvelle technologie de l’information et de la communication, pensez-vous que
cela puisse avoir des conséquences auxquelles vous n’y avez pas pensé et/ou des effets que vous ne
vouliez pas sur votre travail de manager?
□ Oui
□ Non (passez SVP à la question 24)
□ Je ne sais pas (passez SVP à la question 24)
Si oui, vous tentez de…
□ les augmenter.
□ les diminuer, voire de les éliminer.
□ ne rien faire.
Quand vous tentez de les augmenter et/ou de les diminuer, que faites-vous exactement?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est de voir si les managers sont conscients des effets non recherchés des TI
sur leur travail et ce qu’ils font pour y faire face.
127
l’organisation
Enrichir mon travail (éliminer la routine, me libérer des tâches
fastidieuses et augmenter mon autonomie)
Faciliter mon travail (en contexte de télétravail)
Maintenir la position de leader de l’organisation (être toujours à la
fine pointe de la technologie)
Rechercher des gains pour l’organisation (augmenter la
Y aurait-il d’autres buts recherchés?
□ Oui
acco
rd
Moy
enne
men
t en
Un p
eu
en ac
cord
24. Que recherchez-vous quand vous utilisez une quelconque nouvelle technologie de l’information et
de la communication? Encerclez la réponse de votre choix.
5
5
5
5
4
4
4
4
3
3
3
3
2
2
2
2
1
1
1
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
Si oui, lesquels? _______________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est d’avoir l’avis des gestionnaires sur les effets recherchés lors de
l’utilisation des NTIC. Une grande partie de ces effets a été prise de la revue de la littérature et une
autre résulte d’une réflexion personnelle.
128
25. Quand vous utilisez une nouvelle technologie de l’information et de la communication, pensez-vous que
cela puisse avoir des conséquences non voulues auxquelles vous n’avez pas pensé et/ou des effets que
vous ne vouliez pas sur le travail des managers des autres niveaux hiérarchiques?
□ Oui
Si oui, vous tentez de…
□ les augmenter.
□ les diminuer, voire de les éliminer.
□ ne rien faire.
Quand vous tentez de les augmenter et/ou de les diminuer, que faites-vous exactement?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est de voir si les managers sont conscients des effets non recherchés des TI
sur le travail des managers des autres paliers hiérarchiques et ce qu’ils font pour y faire face.
Mon travail s'appauvrit
Mon travail se complexifie
Mon travail devient précaire
J'ai des attentes difficiles à satisfaire qui se créent
J'ai de nouvelles opportunités à saisir
Je développe de nouvelles habiletés et façons de faire
La hiérarchie est court-circuitée
La surveillance de mon travail augmente
Mes contacts interpersonnels (humains) diminuent
Y aurait-il d’autres effets non recherchés?
□ Oui
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
acco
Moy
enne
men
t en
Un p
eu
en ac
cord
rd
26. Selon vous, quels sont les impacts non recherchés et/ou non voulus quand vous utilisez une
quelconque nouvelle technologie de l’information et de la communication? Encerclez la réponse de
votre choix.
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Si oui, lesquels? _______________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Le but de cette question est d’avoir l’avis des gestionnaires sur les effets non recherchés lors de
l’utilisation des NTIC. Une grande partie de ces effets a été prise de la revue de littérature et une
autre résulte d’une réflexion personnelle.
129
27. Quand vous utilisez une quelconque nouvelle technologie de l’information et de la communication,
certains impacts se font sentir :
• Manager de premier niveau : manager qui se situe à la base de la pyramide hiérarchique de
l’organisation
• Manager intermédiaire : manager qui se situe au milieu de la pyramide hiérarchique de l’organisation
• Manager de haut niveau : manager qui se situe en haut de la pyramide hiérarchique de l’organisation
Le nombre des managers de premier niveau
Le nombre des managers intermédiaires
Le nombre des managers de haut niveau
L’influence des managers de premier niveau
L’influence des managers intermédiaires
L’influence des managers de haut niveau
Le contrôle de l’environnement des managers
Le contrôle des managers sur les managers des niveaux
subalternes
Les statuts et privilèges des managers
L’autorité
Seuls les managers de haut niveau en profitent
Seuls les managers intermédiaires en profitent
Seuls les managers de premier niveau en profitent
Seuls les managers de haut niveau et les managers
intermédiaires en profitent
Seuls les managers de haut niveau et de premier niveau
en profitent
Seuls les managers intermédiaires et ceux du premier
niveau en profitent
Tous les managers de tous les paliers hiérarchiques en
profitent
□ Augmente
□ Augmente
□ Augmente
□ Augmente
□ Augmente
□ Augmente
□ Augmente
□ Diminue
□ Diminue
□ Diminue
□ Diminue
□ Diminue
□ Diminue
□ Diminue
□ N’est pas affecté
□ Augmente
□ Diminue
□ Augmentent
□ Devient plus
centralisée
□ Oui
□ Oui
□ Oui
□ Diminuent
□ Devient plus
décentralisée
□ Non
□ Non
□ Non
□ Ne sont pas affectés
□ Oui
□ Non
□ Je ne sais pas
□ Oui
□ Non
□ Je ne sais pas
□ Oui
□ Non
□ Je ne sais pas
□ Oui
□ Non
□ Je ne sais pas
□ N’est pas affectée
□ Je ne sais pas
□ Je ne sais pas
□ Je ne sais pas
Le but de cette question est d’avoir l’avis des gestionnaires sur les effets non recherchés lors de
l’utilisation des NTIC. Une grande partie de ces effets a été prise de la revue de la littérature.
SECTIO 5 : RESEIGEMETS GÉÉRAUX
28. Quel est le plus haut niveau d’études que vous ayez terminé?
□ Secondaire
□ Collégial
□ Universitaire, 1er cycle
□ Universitaire, 2ème ou 3ème cycle
Le but de cette question est de connaître le niveau de scolarité des managers.
29. À quelle tranche d’âge appartenez-vous?
□ Moins de 30 ans
□ Entre 30 et 40 ans
□ Entre 40 et 50 ans
□ Plus de 50 ans
Le but de cette question est de connaître l’âge du manager. Plus le manager est jeune, plus il a baigné
dans les technologies et vice versa.
30. Êtes-vous…
□ une femme?
□ un homme?
Le but de cette question est de connaître le sexe du manager au cas où il y aurait des
différences flagrantes entre les réponses des femmes et des hommes managers et/ou des
différences au niveau du taux de réponse.
AEXE 9 : PROFIL DES RÉPODATS
PALIER HIÉRARCHIQUE DES MAAGERS
Tous les niveaux managériaux sont représentés et ce, dans les deux entreprises74.
Tableau 26 : Distribution des répondants par palier hiérarchique
iveau hiérarchique
M1N
MI
MHN
Total
X
n
14
17
5
36
%
38,89
47,22
13,89
100
Y
n
5
3
1
9
%
55,56
33,33
11,11
100
Total (X+Y)
n
%
19
42,22
20
44,44
6
13,33
45
100
Globalement, les M1N représentent 42,22%, les MI 44,44% alors que les MHN représentent
13,33%. Le fait qu’il y ait peu de MHN comparativement aux MI et aux M1N est normal puisqu’ils
sont en haut de la pyramide; leur nombre est donc beaucoup plus petit.
Figure 16 : Distribution des répondants combinés par palier hiérarchique
GERE (SEXE)
Figure 17 : Distribution femme/homme des gestionnaires de X et Y
74
Comme nous avons eu accès à l’organigramme des deux entreprises et à l’appellation spécifique de chaque palier
hiérarchique, il a été alors facile de catégoriser les managers. Voir également les sous-sections 3.5.1 et 3.5.2 pour
davantage de détail à ce sujet.
131
Les gestionnaires dans l’entreprise Y sont tous des hommes tandis que, dans l’entreprise X, les
femmes sont présentes à tous les niveaux [71,43% pour les M1N(X), 35,29% pour les MI(X) et
40,00% pour les MHN(X)]. La combinaison globale pour les deux entreprises est de 40,00% de
femmes gestionnaires contre 60,00% d’hommes gestionnaires.
ÂGE
Figure 18 : Distribution de l’âge des managers de X et Y
D’abord, 50,00% des M1N(X) ont entre 40 et 50 ans alors que 80,00% des M1N(Y) ont entre 30 et
40 ans. Pour ce qui est des MI, 58,82% des MI(X) ont entre 40 et 50 ans alors que les MI(Y) se
divisent en trois catégories égales de 33,33% chaque entre 30 et 40 ans, entre 40 et 50 ans et plus de
50 ans. Enfin, les MHN(X) se situent dans la tranche d’âge de la quarantaine (40,00%) et de la
cinquantaine (40,00%) majoritairement alors que 100% des MHN(Y) ont entre 30 et 40 ans. De
façon globale, les gestionnaires de l’entreprise X sont plus âgés que ceux de l’entreprise Y.
132
SCOLARITÉ
Figure 19 : Distribution de la scolarité des managers de X et Y
D’abord, 50,00% des M1N(X) ont un diplôme universitaire de premier cycle; c’est suivi de très près
par ceux qui détiennent un diplôme collégial (28,57%) et de ceux qui ont un diplôme du secondaire
(14,29%) ainsi que de ceux qui ont un diplôme universitaire de second ou troisième cycle (7,14%).
Les M1N(Y), quant à eux, détiennent majoritairement un diplôme universitaire de second ou
troisième cycle (60,00%) contre 40,00% qui ont un diplôme universitaire de premier cycle. Ensuite,
les MI(X) ont majoritairement un diplôme universitaire de premier cycle (64,71%); il en est de
même pour les MI(Y) avec 66,67%. Enfin, pour ce qui est des MHN(X), ils détiennent à 40,00%
chaque soit un diplôme collégial soit un diplôme universitaire de second cycle alors que les
MHN(Y) ont tous (100%) un diplôme universitaire de premier cycle. Bref, de façon globale, les
gestionnaires de l’entreprise Y sont plus scolarisés que ceux de l’entreprise X.
133
CHAMP(S) DISCIPLIAIRE(S) DU (DES) DIPLÔME(S)
Tableau 27 : Champ d’études des managers de X et Y (en %)
Spécialité(s) du(des) diplôme(s)
M1
(X)
14,29
14,29
7,14
7,14
0
7,14
0
7,14
0
7,14
0
0
0
Administration
Aucun diplôme (secondaire)
Aucune réponse
Éducation physique
Finance
Finance et administration
Finance, génie et administration
Génie
Génie et management
Gestion des bâtiments
Gestion des opérations
Informatique
Management
Management, administration et gestion des
0
opérations
Marketing et administration
0
Marketing et management
0
Marketing, management et TI
0
RH
7,14
RH et administration
7,14
RH et management
0
RH,
management,
administration
et
7,14
comptabilité
Sciences humaines
7,14
TI
7,14
TI et administration
0
TI et comptabilité
0
TI et génie
0
M1 M1
MI
(Y) (X+Y) (X)
0
10,53
0
0
10,53
0
0
5,26
0
0
5,26
0
20,00 5,26
5,88
0
5,26
0
0
0
5,88
20,00 10,53 5,88
0
0
0
0
5,26
0
0
0
5,88
20,00 5,26
0
0
0
11,76
MI
MI
MH MH
(Y) (X+Y) (X)
(Y)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5,00
0
0
0
0
0
0
0
5,00
0
100
0
5,00
0
0
33,33 5,00
0
0
0
0
0
0
0
5,00
0
0
0
0
0
0
0
10,00
0
0
MH
(X+Y)
0
0
0
0
0
0
16,67
0
0
0
0
0
0
0
0
5,88
0
5,00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5,26
5,26
0
5,88
5,88
5,88
5,88
0
5,88
0
0
0
0
0
0
5,00
5,00
5,00
5,00
0
5,00
0
0
0
20,00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
16,67
0
0
0
5,26
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
40,00
5,26
5,26
0
0
10,53
0
29,41
0
0
0
0
66,67
0
0
0
0
35,00
0
0
0
0
40,00
20,00
20,00
0
0
0
0
0
0
0
33,33
16,67
16,67
0
En général, 14,29% des M1N(X) ont soit un diplôme du secondaire ou un diplôme en
administration alors que 40,00% des M1N(Y) ont deux diplômes spécialisés en TI et en génie. Les
MI(X) ont un diplôme en TI (29,41%) et c’est le cas aussi de 66,67% des MI(Y). Enfin, 40,00% des
MHN(X) ont un diplôme en TI alors que 100% des MHN(Y) ont un diplôme en génie.
Globalement, 68,89%75 des gestionnaires (tous paliers hiérarchiques confondus et peu importe
l’entreprise pour laquelle ils travaillent) ont un seul diplôme contre 22,22%76 qui ont deux
diplômes, 6,67%77 qui ont trois diplômes et 2,22%78 qui ont quatre diplômes. En général, plus on
75
76
77
68,89% = 73,68% des M1N(X+Y) avec une seule spécialité [14 M1N / 19] + 65,00% des MI(X+Y) avec une seule
spécialité [13 MI / 20] + 66,67% des MHN(X+Y) avec une seule spécialité [4 MHN / 6]
22,22% = 21,05% des M1N(X+Y) avec deux spécialités [4 M1N / 19] + 20,00% des MI(X+Y) avec deux spécialités
[4 MI / 20] + 33,33% des MHN(X+Y) avec deux spécialités [2 MHN / 6]
6,67% = 0% des M1N(X+Y) avec trois spécialités [0 M1N / 19] + 15,00% des MI(X+Y) avec trois spécialités [ 3 MI
/ 20] + 0% des MHN(X+Y) avec trois spécialités [0 MHN / 6]
134
monte dans la hiérarchie, plus on a de diplômes sauf pour les managers qui n’ont que le diplôme du
secondaire. La discipline la plus populaire est les TI (22,22%); c’est suivi de près par le génie
(8,89%) et de la combinaison TI – génie (6,67%).
AÉES D’EXPÉRIECE DES MAAGERS79
Tableau 28 : Années d’expérience des managers de X et Y (en %)
Aucune réponse
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
14
15
20
22
M1
(X)
7,14
7,14
7,14
7,14
14,29
7,14
7,14
7,14
14,29
7,14
0
7,14
0
0
0
0
M1
(Y)
20,00
0
20,00
60,00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
M1
(X+Y)
10,53
5,26
10,53
21,05
10,53
5,26
5,26
5,26
10,53
5,26
0
5,26
0
0
0
0
MI
(X)
0
0
0
0
0
11,76
0
5,88
17,65
5,88
29,41
0
0
5,88
0
5,88
MI
(Y)
0
0
0
0
0
0
0
33,33
0
0
0
0
33,33
33,33
0
0
MI
(X+Y)
0
0
0
0
0
10,00
0
10,00
15,00
5,00
25,00
0
5,00
10,00
0
5,00
MH
(X)
0
0
0
0
0
0
0
20,00
0
0
20,00
0
0
0
20,00
0
MH
(Y)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
0
0
0
0
0
0
0
16,67
0
0
33,33
0
0
0
16,67
0
23
0
0
0
5,88
0
5,00
0
0
0
25
26
27
30
0
7,14
0
0
0
0
0
0
0
5,26
0
0
5,88
0
0
5,88
0
0
0
0
5,00
0
0
5,00
0
0
20,00
0
0
0
0
0
0
0
16,67
0
35
0
0
0
0
0
0
20,00
0
16,67
Année(s) d’expérience
Les années d’expérience en tant que manager offrent un éventail de réponses allant d’aucune
réponse à 35 ans :
La distribution globale des années d’expérience des managers varie de 1 an à 35 ans. La
moyenne globale est de 10 ans 10 mois.
La distribution des années d’expérience des M1N varie d’un an à 26 ans selon les entreprises
avec une moyenne globale de 6 ans et 2 mois. La moyenne pour les M1N(X) est de 7 ans et 3
mois tandis que celle des M1N(Y) est de 2 ans et 9 mois.
78
79
2,22% = 5,26% des M1N(X+Y) avec quatre spécialités [1 M1N / 19] + 0% des MI(X+Y) avec quatre spécialités [0
MI / 20] + 0% des MHN(X+Y) avec quatre spécialités [0 MHN / 6]
Il faut noter que les chiffres concernant les années d’expérience ont été arrondis à l’année la plus proche (ex. pour 1
an et 8 mois, nous avons considéré 2 ans; pour 3 ans et 1 mois, nous avons considéré 3 ans).
135
La distribution des années d’expérience des MI varie de 5 à 30 ans selon les entreprises avec
une moyenne globale de 12 ans et 6 mois. La moyenne pour les MI(X) est de 12 ans et 8 mois
tandis que celle des MI(Y) est de 12 ans.
La distribution des années d’expérience des MHN varie de 7 à 35 ans selon les entreprises avec
une moyenne globale de 18 ans et 2 mois. La moyenne pour les MHN(X) est de 19 ans et 9
mois tandis que celle des MHN(Y) est de 10 ans.
AÉES PASSÉES DAS LE IVEAU HIÉRARCHIQUE ACTUEL
Tableau 29 : Années passées dans le niveau hiérarchique actuel des managers de X et Y (en %)
Année(s) dans le même palier
hiérarchique
Aucune réponse
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
13
20
30
M1
(X)
14,29
7,14
14,29
7,14
14,29
7,14
14,29
7,14
7,14
7,14
0
0
0
0
M1
(Y)
0
20,00
0
40,00
20,00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
M1
(X+Y)
10,53
10,53
15,79
15,79
15,79
5,26
10,53
5,26
5,26
5,26
0
0
0
0
MI
(X)
0
11,76
0
5,88
5,88
23,53
0
11,76
11,76
0
23,53
0
0
5,88
MI
(Y)
0
0
33,33
0
0
0
0
33,33
0
0
0
33,33
0
0
MI
(X+Y)
0
10,00
5,00
5,00
5,00
20,00
0
15,00
10,00
0
20,00
5,00
0
5,00
MH
(X)
0
20,00
20,00
0
0
0
20,00
20,00
0
0
0
0
20,00
0
MH
(Y)
0
0
0
0
0
0
100
0
0
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
0
16,67
16,67
0
0
0
33,33
16,67
0
0
0
0
16,67
0
Les années passées dans le palier hiérarchique actuel en tant que manager offrent un éventail de
réponses allant d’aucune réponse à 30 ans :
La distribution globale combinée des années passées dans le palier hiérarchique actuel varie
d’un an à 35 ans. La moyenne globale se situe autour de 6 ans et 1 mois.
La distribution des années passées dans le palier hiérarchique actuel pour les M1N varie d’un an
à 9 ans avec une moyenne globale de 4 ans et 3 mois. La moyenne pour les M1N(X) est de 4
ans et 9 mois tandis que celle des M1N(Y) est de 2 ans et 9 mois.
La distribution des années passées dans le palier hiérarchique actuel pour les MI varie d’un an à
30 ans selon les entreprises avec une moyenne globale de 7 ans et 6 mois. La moyenne pour les
MI(X) est de 7 ans et 7 mois tandis que celle des MI(Y) est de 7 ans et 4 mois.
136
La distribution des années passées dans le palier hiérarchique actuel pour les MHN varie d’un
an à 20 ans selon les entreprises avec une moyenne globale de 7 ans. La moyenne pour les
MHN(X) est de 7 ans et 2 mois tandis que celle des MHN(Y) est de 6 ans.
EXPÉRIECE DAS LE DÉVELOPPEMET DES TI
Figure 20 : Expérience dans le développement des TI des managers de X et Y
L’expérience des gestionnaires dans le développement des TI est de 100% dans l’entreprise Y (tous
paliers hiérarchiques confondus) alors que, dans l’entreprise X, c’est plus nuancé. En effet, plus on
monte dans les paliers hiérarchiques, plus les gestionnaires ont déjà travaillé dans le développement
des TI [14,29% pour les M1N(X) vs 47,06% pour les MI(X) vs 80,00% pour les MHN(X)]. La
combinaison globale pour les deux entreprises est de 51,11% des gestionnaires qui ont de
l’expérience dans le développement des TI.
A E X E 1 0 : E S E M B L E D E S R É P O SE S D E S M 1 , M I E T M H RÉPOSES DES M1
1. Quand les M1N définissent les NTIC, ils parlent plutôt de logiciel et services.
2. Parmi les NTIC sélectionnées (matériel), les M1N utilisent l’ordinateur portatif, le Palm Pilot
ou autre assistant numérique personnel, le téléphone cellulaire et Bluetooth. Ils n’utilisent pas le
BlackBerry.
3. Parmi les NTIC sélectionnées (logiciel et services), les M1N utilisent les logiciels de
planification, d’organisation, de contrôle et de suivi de projet, un ERP, la messagerie
instantanée, le courriel, Internet dont FTP, un intranet et/ou un extranet et le Web. Ils n’utilisent
pas les logiciels de contrôle et de surveillance.
4. Pour ce qui est du choix des NTIC (matériel, logiciel et services), les M1N pensent que c’est le
haut management qui décide.
5. Les NTIC, selon les M1N, ont des impacts positifs sur le travail de manager.
6. Le but recherché derrière l’utilisation des NTIC le plus cité par les M1N (faits) est
l’augmentation de leur flexibilité (travailler n’importe où n’importe quand).
7. Le but recherché derrière l’utilisation des NTIC évalué par les M1N (perceptions) ayant le
pourcentage le plus élevé est l’augmentation de leur efficacité.
8. L’impact des NTIC sur le travail des managers le plus cité par les M1N (faits) est la diminution
de leur temps de réponse (l’augmentation de leur rapidité) et la facilitation de leur travail.
9. Les M1N travaillent entre 37h30 et 45h par semaine.
10. Les M1N ne restent pas généralement en contact avec l’organisation pendant les vacances et/ou
les fins de semaine. Pour ceux qui maintiennent le contact avec l’organisation, ils utilisent les
services seulement.
11. Les M1N n’ont pas refusé de promotion de manière globale. Quand cela a été le cas, ils ont
invoqué un manque d’intérêt pour le poste proposé ou le fait qu’ils étaient plus efficaces dans
leur poste actuel.
12. Les M1N ne savent pas si les NTIC (matériel) ont des effets sur le travail des managers des
autres paliers hiérarchiques. Par contre, ils affirment qu’il y en a en ce qui a trait au logiciel et
services. Pour ceux qui répondent qu’il y en a, ils citent principalement une meilleure
communication, la facilitation de leur travail et la rapidité (épargne du temps).
13. Les M1N ne pensent pas qu’il existe, en général, des conséquences non voulues et/ou non
recherchées sur le travail des managers. Ceux qui pensent qu’il y en a ne font rien pour les
optimiser et restent passifs (en grande partie). Ceux qui réagissent tentent de réorganiser ou
138
d’adopter des modes de travail qui diminuent ces effets ou utilisent au minimum la NTIC
concernée.
14. Les M1N ne pensent pas qu’il existe des conséquences non voulues et/ou non recherchées sur le
travail des managers des autres paliers hiérarchiques. Ceux qui pensent qu’il y en a tentent de
les diminuer, voire de les éliminer ou ne font rien à ce sujet. Ceux qui réagissent tentent, entre
autres, de réorganiser ou d’adopter des modes de travail qui diminuent ces impacts ou utilisent
au minimum la NTIC concernée.
15. Les perceptions des M1N quant aux impacts non recherchés et/ou non voulus évalués ayant le
pourcentage le plus élevé sont le développement de nouvelles habiletés et façons de faire ainsi
que l’augmentation de leur dépendance à la technologie (« tout à fait en accord ») et la précarité
du travail (« tout à fait en désaccord »).
16. Les M1N pensent que le nombre des M1N, des MI et des MHN n’est pas affecté par les NTIC.
17. Les M1N pensent que l’influence des M1N, des MI et des MHN n’est pas affectée par les
NTIC.
18. Les M1N pensent que le contrôle de l’environnement des gestionnaires ainsi que celui des
managers des niveaux hiérarchiques subalternes ne sont pas affectés par les NTIC.
19. Les M1N pensent que les statuts et privilèges des managers ainsi que leur autorité ne sont pas
affectés par les NTIC.
20. Les M1N pensent que tous les managers de tous les paliers hiérarchiques profitent des impacts
des NTIC.
RÉPOSES DES MI
1. Quand les MI définissent les NTIC, ils parlent plutôt de matériel seulement.
2. Parmi les NTIC sélectionnées (matériel), les MI utilisent l’ordinateur portatif, le Palm Pilot ou
autre assistant numérique personnel, le téléphone cellulaire et Bluetooth. Ils n’utilisent pas le
BlackBerry.
3. Parmi les NTIC sélectionnées (logiciel et services), les MI utilisent les logiciels de
planification, d’organisation, de contrôle et de suivi de projet, de contrôle et de surveillance, un
ERP, la messagerie instantanée, le courriel, Internet dont FTP, un intranet et/ou un extranet et le
Web.
4. Pour ce qui est du choix des NTIC (matériel, logiciel et services), les MI pensent que c’est le
haut management qui décide.
5. Les NTIC, selon les MI, ont des impacts positifs sur le travail de manager.
139
6. Le but recherché derrière l’utilisation des NTIC le plus cité par les MI (faits) est l’exécution de
leur travail.
7. Le but recherché derrière l’utilisation des NTIC évalué par les MI (perceptions) ayant le
pourcentage le plus élevé est l’augmentation de leur efficacité et celle de leur productivité.
8. L’impact des NTIC sur le travail des managers le plus cité par les MI (faits) est l’augmentation
de leur productivité.
9. Les MI travaillent 45h et plus par semaine.
10. Les MI ne restent pas généralement en contact avec l’organisation pendant les vacances et/ou
les fins de semaine. Pour ceux qui maintiennent le contact avec l’organisation, ils utilisent les
services seulement.
11. Les MI n’ont pas refusé de promotion globalement. Quand cela a été le cas, ils ont invoqué leur
situation personnelle ou l’environnement de travail peu engageant ou la relocalisation
nécessaire.
12. Les MI affirment que les NTIC (matériel, logiciel et services) ont des impacts sur le travail des
managers des autres niveaux hiérarchiques. Les plus cités sont la disponibilité de l’information
en temps réel, une meilleure communication, la facilitation de leur travail, le fait d’être
joignable 24h sur 24 ainsi que la perte de productivité et le chaos (volume important de
courriels).
13. Les MI ne pensent pas qu’il existe, en général, des conséquences non voulues et/ou non
recherchées sur le travail des managers. Ceux qui pensent qu’il y en a tentent de les diminuer,
voire de les éliminer et ce, en réorganisant ou en adoptant des modes de travail qui diminuent
ces impacts ou en utilisant au minimum la NTIC concernée.
14. Les MI ne pensent pas qu’il existe des conséquences non voulues et/ou non recherchées sur le
travail des managers des autres paliers hiérarchiques. Ceux qui pensent qu’il y en a tentent de
les diminuer, voire de les éliminer. Ceux qui réagissent tentent, entre autres, de réorganiser ou
d’adopter des modes de travail qui diminuent ces impacts ou utilisent au minimum la NTIC
concernée.
15. Les perceptions des MI quant aux impacts non recherchés et/ou non voulus évalués ayant le
pourcentage le plus élevé sont le développement de nouvelles habiletés et façons de faire,
l’existence de nouvelles opportunités à saisir et le fait d’être bombardé de messages indésirables
qui ralentissent (« un peu en accord ») ainsi que l’appauvrissement de leur travail et
l’augmentation de la charge de leur travail (« tout à fait en désaccord »).
16. Les MI pensent que le nombre des M1N, des MI et des MHN n’est pas affecté par les NTIC.
17. Les MI pensent que l’influence des M1N et des MI augmente alors que celle des MHN n’est
pas affectée par les NTIC.
140
18. Les MI pensent que le contrôle de l’environnement des gestionnaires ainsi que celui des
managers des niveaux hiérarchiques subalternes augmentent.
19. Les MI pensent que les statuts et privilèges des managers ne sont pas affectés par les NTIC
alors que l’autorité devient soit centralisée soit elle n’est nullement affectée par les NTIC.
20. Les MI pensent que tous les managers de tous les paliers hiérarchiques profitent des impacts des
NTIC.
RÉPOSES DES MH
1. Quand les MHN définissent les NTIC, ils parlent plutôt de matériel et services.
2. Parmi les NTIC sélectionnées (matériel), les MHN utilisent l’ordinateur portatif, le BlackBerry,
le Palm Pilot ou autre assistant numérique personnel et le téléphone cellulaire. Ils n’utilisent pas
Bluetooth.
3. Parmi les NTIC sélectionnées (logiciel et services), les MHN utilisent les logiciels de
planification, d’organisation, de contrôle et de suivi de projet, de contrôle et de surveillance, un
ERP, la messagerie instantanée, le courriel, Internet dont FTP, un intranet et/ou un extranet et le
Web.
4. Pour ce qui est du choix des NTIC (matériel, logiciel et services), les MHN pensent que c’est le
haut management (eux-mêmes) qui décide.
5. Les NTIC, selon les MHN, ont des impacts positifs sur le travail de manager.
6. Le but recherché derrière l’utilisation des NTIC évalué par les MHN (faits) ayant le
pourcentage le plus élevé est l’exécution de leur travail et l’accès à l’information n’importe où
n’importe quand.
7. Le but recherché derrière l’utilisation des NTIC le plus cité par les MHN (perceptions) est
l’augmentation de leur efficacité.
8. L’impact des NTIC sur le travail des managers le plus cité par les MHN (faits) est la diminution
de leur temps de réponse et l’augmentation de leur rapidité.
9. Les MHN travaillent 45h et plus par semaine.
10. Les MHN restent en contact avec l’organisation pendant les vacances et/ou les fins de semaine.
Pour ce faire, ils utilisent le matériel et les services.
11. Les MHN n’ont pas refusé de promotion en général. Quand cela a été le cas, ils ont invoqué les
exigences plus élevées rendant plus difficile la conciliation travail-famille.
12. Les MHN affirment que les NTIC (matériel, logiciel et services) ont des impacts sur le travail
des managers des autres paliers hiérarchiques. Les plus cités sont la disponibilité de
l’information en temps réel, la facilitation de leur travail, une meilleure productivité, une
141
meilleure efficacité, une perte de productivité (courriels), un effet d’escalade et l’échec au sein
de l’organisation si les NTIC ne sont pas utilisées.
13. Les MHN sont partagés sur le fait qu’il existe ou non des conséquences non voulues et/ou non
recherchées sur le travail des managers. Ceux qui pensent que c’est le cas tentent de les
diminuer, voire de les éliminer et ce, en réorganisant ou en adoptant des modes de travail qui
diminuent ces impacts ou en utilisant au minimum la NTIC concernée.
14. Les MHN ne pensent pas qu’il existe des conséquences non voulues et/ou non recherchées sur
le travail des managers des autres paliers hiérarchiques. Ceux qui pensent qu’il y en a tentent de
les diminuer, voire de les éliminer ou ne font rien à ce sujet. Ceux qui réagissent tentent, entre
autres, de réorganiser ou d’adopter des modes de travail qui diminuent ces impacts ou utilisent
au minimum la NTIC concernée.
15. Les perceptions des MHN quant aux impacts non recherchés et/ou non voulus les plus citées
sont la surcharge d’informations à traiter, la difficulté à concilier travail-famille et
l’augmentation de leur dépendance à la technologie (« tout à fait en accord ») ainsi que la
précarité de leur travail, les attentes difficiles à satisfaire qui se créent et l’existence de
nouvelles opportunités à saisir (« moyennement en accord »).
16. Les MHN pensent que le nombre des M1N, des MI et des MHN n’est pas affecté par les NTIC.
17. Les MHN pensent que l’influence des M1N, des MI et des MHN augmente.
18. Les MHN pensent que le contrôle de l’environnement des gestionnaires ainsi que celui des
managers des niveaux hiérarchiques subalternes augmentent.
19. Les MHN pensent que les statuts et privilèges des managers ainsi que leur autorité ne sont pas
affectés par les NTIC.
20. Les MHN pensent que tous les managers de tous les paliers hiérarchiques profitent des impacts
des NTIC.
AEXE 11 : DÉFIITIO DES TIC
Le but de cette question est de savoir si les gestionnaires sont bien informés du contenu
définitionnel des NTIC et/ou s’ils négligent de mentionner certains aspects définitoires.
CAS 1 : U SEUL DES TROIS ÉLÉMETS DE LA DÉFIITIO DES TIC EST CITÉ
Tableau 30 : Un seul élément de la définition des TIC cité (en %)
Réponse
Logiciel
seulement
Matériel
seulement
Services
seulement
Total
M1
(X)
M1
(Y)
M1
(X+Y)
MI
(X)
MI
(Y)
MI
(X+Y)
MH
(X)
MH
(Y)
MH
(X+Y)
Total
(X)
Total
(Y)
Total
(X+Y)
7.14
0
5.26
23.53
0
20.00
0
0
0
13.89
0
11.11
14.29
20.00
15.79
23.53
33.33
25.00
0
0
0
16.67
22.22
17.78
14.29
0
10.53
0
33.33
5.00
20.00
0
16.67
8.33
11.11
8.89
35.72
20.00
31.58
47.06
66.66
50.00
20.00
0
16.67
38.89
33.33
37.78
Globalement, les gestionnaires de l’entreprise X citent un élément sur trois de la définition des
NTIC (38.89%) comparativement à 33.33% pour ceux de la compagnie Y. À cet égard, l’élément le
plus cité est le matériel (16.67% pour X vs 22.22% pour Y) suivi des services (8.33% pour X vs
11.11% pour Y) et du logiciel (13.89% pour X vs 0% pour Y). Bref, quand un seul des trois
éléments de la définition des NTIC est cité, le matériel vient en tête suivi des services. Ceci
demeure valable au sein de chaque entreprise et au sein de chaque palier hiérarchique à l’exception
des MHN dont 20.00% des MHN(X) citent les services; le reste des MHN cite plus d’un élément de
la définition des NTIC (voir plus loin).
CAS 2 : DEUX DES TROIS ÉLÉMETS DE LA DÉFIITIO DES TIC SOT CITÉS
Tableau 31 : Deux éléments de la définition des TIC cités (en %)
Réponse
Logiciel
et
matériel
Logiciel
et
services
Matériel
et
services
Total
M1
(X)
M1
(Y)
M1
(X+Y)
MI
(X)
MI
(Y)
MI
(X+Y)
MH
(X)
MH
(Y)
MH
(X+Y)
Total
(X)
Total
(Y)
Total
(X+Y)
7.14
0
5.26
11.76
0
10.00
0
0
0
8.33
0
6.67
14.29
40.00
21.05
17.65
33.33
20.00
0
100
16.67
13.89
44.44
20.00
7.14
0
5.26
0
0
0
60.00
0
50.00
11.11
0
8.89
28.57
40.00
31.57
29.4
33.33
30.00
60.00
100
66.67
33.33
44.44
35.56
En général, l’entreprise Y a une préférence nette pour deux éléments de la définition des NTIC que
l’entreprise X (44.44% vs 33.33% respectivement). Les deux entreprises citent le logiciel et les
services à des pourcentages respectifs accusant un écart béant (44.44% pour Y vs 13.89% pour X).
Le matériel et les services sont en seconde position tandis que le logiciel et le matériel viennent en
dernier. De façon plus spécifique, il en est de même pour chaque palier hiérarchique.
143
CAS 3 : DIVERSES RÉPOSES DE LA DÉFIITIO DES TIC SOT DOÉES
Tableau 32 : Réponses diverses données pour la définition des TIC (en %)
Réponse
Logiciel
et
matériel
et
services
Aucune
NTIC
Aucune
réponse
Total
M1
(X)
M1
(Y)
M1
(X+Y)
MI
(X)
MI
(Y)
MI
(X+Y)
MH
(X)
MH
(Y)
MH
(X+Y)
Total
(X)
Total
(Y)
Total
(X+Y)
0
20.00
5.26
5.88
0
5.00
20.00
0
16.67
5.56
11.11
6.67
21.43
0
15.79
0
0
0
0
0
0
8.33
0
6.67
14.29
20.00
15.79
17.65
0
15.00
0
0
0
13.89
11.11
13.33
35.72
40.00
36.84
23.53
0
20.00
20.00
0
16.67
27.78
22.22
26.67
Généralement, seuls 11.11% des gestionnaires de l’entreprise Y citent les trois éléments de la
définition des NTIC quand ils font référence aux NTIC utilisées contre 5.56% pour ceux de
l’entreprise X. De façon plus spécifique, 20.00% des M1N(Y) citent les trois éléments contre 0%
pour les M1N(X). La tendance se renverse pour les MI [5.88% pour les MI(X) vs 0% pour les
MI(Y)] et pour les MHN [20.00% pour les MHN(X) vs 0% pour les MHN(Y)]. Certains
gestionnaires avancent même n’utiliser aucune NTIC [21.43% des M1N(X)] alors que plusieurs
s’abstiennent de répondre chez les M1N et les MI des deux entreprises [14.29% pour les M1N(X);
20.00% pour les M1N(Y); 17.65% pour les MI(X)].
AEXE 12 : UTILISATIO DES TIC ÉTUDIÉES
Dans les deux prochaines sous-sections, il sera question de savoir si les diverses NTIC
sélectionnées sont utilisées ou non par les gestionnaires de tous les niveaux hiérarchiques.
UTILISATIO DES TIC (MATÉRIEL) ÉTUDIÉES
L’ordinateur portatif
Tableau 33 : Utilisation de l’ordinateur portatif (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
78.57
14.29
7.14
M1
(Y)
100
0
0
M1
(X+Y)
84.21
10.53
5.26
MI
(X)
94.12
0
5.88
MI
(Y)
100
0
0
MI
(X+Y)
95.00
0
5.00
MH
(X)
100
0
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
Total
(X)
88.89
5.56
5.56
Total
(Y)
100
0
0
Total
(X+Y)
91.11
4.44
4.44
Globalement, l’usage de l’ordinateur portatif est généralisé dans l’entreprise Y (100%) et est en
voie de généralisation dans l’entreprise X (88.89%). Cette généralisation se retrouve également au
niveau de chaque palier hiérarchique. Néanmoins, il faut signaler que, pour l’entreprise X, le
pourcentage des managers utilisant l’ordinateur portatif a tendance à s’élever au fur et à mesure que
l’on s’élève dans le niveau hiérarchique [78.57% pour les M1N(X) vs 94.12% pour les MI(X) vs
100% pour les MHN(X)]. Cette tendance se reflète d’ailleurs sur la distribution combinée des deux
entreprises pour chaque palier [84.21% pour les M1N(X+Y) vs 95.00% pour les MI(X+Y) vs 100%
pour les MHN(X+Y)]. À noter quelques abstentions pour 7.14% de M1N(X) et 5.88% de MI(X).
Le BlackBerry
Tableau 34 : Utilisation du BlackBerry (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
0
71.43
28.57
M1
(Y)
0
80.00
20.00
M1
(X+Y)
0
73.68
26.32
MI
(X)
0
76.47
23.53
MI
(Y)
0
66.67
33.33
MI
(X+Y)
0
75.00
25.00
MH
(X)
20.00
80.00
0
MH
(Y)
0
100
0
MH
(X+Y)
16.67
83.33
0
Total
(X)
2.78
75.00
22.22
Total
(Y)
0
77.78
22.22
Total
(X+Y)
2.22
75.56
22.22
Seuls 20.00% des MHN(X) utilisent le BlackBerry. Cependant, il faut signaler les abstentions de
réponses assez élevées parmi les managers des deux entreprises dont les M1N [28.57% pour les
M1N(X) vs 20.00% pour les M1N(Y)] et les MI [23.53% pour les MI(X) vs 33.33% pour les
MI(Y)].
Le Palm Pilot ou autre assistant numérique personnel
Tableau 35 : Utilisation du Palm Pilot ou autre assistant numérique personnel (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
21.43
50.00
28.57
M1
(Y)
20.00
80.00
0
M1
(X+Y)
21.05
57.89
21.05
MI
(X)
29.41
47.06
23.53
MI
(Y)
33.33
33.33
33.33
MI
(X+Y)
30.00
45.00
25.00
MH
(X)
20.00
80.00
0
MH
(Y)
0
100
0
MH
(X+Y)
16.67
83.33
0
Total
(X)
25.00
52.78
22.22
Total
(Y)
22.22
66.67
11.11
Total
(X+Y)
24.44
55.56
20.00
145
En général, l’usage du Palm Pilot ou autre assistant numérique personnel est à peu près le même au
sein des deux compagnies (25.00% pour X vs 22.22% pour Y). Ce degré d’utilisation se reflète au
niveau des M1N des deux entreprises avec 21.43% pour les M1N(X) et 20.00% pour les M1N(Y).
Toutefois, la tendance se renverse au niveau des MI [33.33% pour les MI(Y) vs 29.41% pour les
MI(X)]. Pour ce qui est des MHN, 20.00% des MHN(X) l’utilisent contre 0% des MHN(Y). Cette
distribution se reflète aussi sur les totaux combinés des deux compagnies pour chaque palier. Le
taux d’abstention variant entre le quart et le tiers [28.57% pour les M1N(X); 23.53% pour les
MI(X); 33.33% pour les MI(Y)] doit être dû à une cause systématique.
Le téléphone cellulaire
Tableau 36 : Utilisation du téléphone cellulaire (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
92.86
7.14
0
M1
(Y)
60.00
40.00
0
M1
(X+Y)
84.21
15.79
0
MI
(X)
94.12
5.88
0
MI
(Y)
66.67
33.33
0
MI
(X+Y)
90.00
10.00
0
MH
(X)
100
0
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
Total
(X)
94.44
5.56
0
Total
(Y)
66.67
33.33
0
Total
(X+Y)
88.89
11.11
0
Globalement, l’usage du téléphone cellulaire est presque généralisé dans l’entreprise X (94.44%)
alors qu’il l’est beaucoup moins dans l’entreprise Y (66.67%). Cette généralisation se retrouve
également au niveau de chaque palier hiérarchique. Toutefois, il faut signaler que le pourcentage
des gestionnaires utilisant le téléphone cellulaire tend à s’accroître au fur et à mesure que l’on
s’élève dans le niveau hiérarchique jusqu’à usage complètement généralisé (100%) parmi les MHN
des deux entreprises [92.86% pour les M1N(X) vs 94.12% pour les MI(X) vs 100% pour les
MHN(X) comparativement à 60.00% pour les M1N(Y) vs 66.67% pour les MI(Y) vs 100% pour les
MHN(Y)]. Cette tendance se reflète d’ailleurs sur la distribution combinée des deux entreprises
pour chaque palier. À noter l’absence d’abstention dans les réponses.
Bluetooth
Tableau 37 : Utilisation de Bluetooth (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
7.14
57.14
35.71
M1
(Y)
20.00
80.00
0
M1
(X+Y)
10.53
63.16
26.32
MI
(X)
5.88
70.59
23.53
MI
(Y)
0
66.67
33.33
MI
(X+Y)
5.00
70.00
25.00
MH
(X)
0
60.00
40.00
MH
(Y)
0
100
0
MH
(X+Y)
0
66.67
33.33
Total
(X)
5.56
63.89
30.56
Total
(Y)
11.11
77.78
11.11
Total
(X+Y)
6.67
66.67
26.67
En général, l’usage de Bluetooth est très peu généralisé au sein des deux entreprises (11.11% pour
Y vs 5.56% pour X). De façon plus détaillée, les M1N(Y) l’utilisent plus que les M1N(X) [20.00%
pour les M1N(Y) vs 7.14% pour les M1N(X)] alors que les MI(X) sont les seuls à l’utiliser [5.88%
pour les MI(X) vs 0% pour les MI(Y)]. Aucun MHN ne l’utilise. Bref, pour la compagnie X, le
pourcentage des managers utilisant Bluetooth tend à décroître au fur et à mesure que l’on s’élève
dans la hiérarchie jusqu’à s’annuler pour le sommet de la pyramide. Il en est de même pour la
146
distribution combinée des deux entreprises pour chaque palier hiérarchique [10.53% pour les
M1N(X+Y) vs 5.00% pour les MI(X+Y) vs 0% pour les MHN(X+Y)]. À signaler les abstentions
chez 35.71% des M1N(X), 23.53% des MI(X) et 33.33% des MI(Y) qui sont assez importantes.
UTILISATIO DES TIC (LOGICIEL ET SERVICES) ÉTUDIÉES
Globalement, toutes ces technologies sont utilisées par au-moins un palier hiérarchique.
Les logiciels de planification
Tableau 38 : Utilisation des logiciels de planification (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
35.71
64.29
0
M1
(Y)
100
0
0
M1
(X+Y)
52.63
47.37
0
MI
(X)
58.82
35.29
5.88
MI
(Y)
100
0
0
MI
(X+Y)
65.00
30.00
5.00
MH
(X)
60.00
40.00
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
66.67
33.33
0
Total
(X)
50.00
47.22
2.78
Total
(Y)
100
0
0
Total
(X+Y)
60.00
37.78
2.22
Généralement, l’utilisation des logiciels de planification est complètement généralisée (100%) au
sein de l’entreprise Y contrairement à l’entreprise X où seulement un manager sur deux (50.00%)
les utilise. Cette généralisation se retrouve également au niveau de chaque palier hiérarchique.
Néanmoins, il faut signaler que, pour l’entreprise X, le pourcentage des gestionnaires utilisant les
logiciels de planification tend à augmenter au fur et à mesure que l’on s’élève dans le niveau
hiérarchique [35.71% pour les M1N(X) vs 58.82% pour les MI(X) vs 60.00% pour les MHN(X)].
Cette tendance se reflète d’ailleurs sur la distribution combinée des deux entreprises pour chaque
palier [52.63% pour les M1N(X+Y) vs 65.00% pour les MI(X+Y) vs 66.67% pour les
MHN(X+Y)]. À noter quelques abstentions pour 5.88% de MI(X).
Les logiciels d’organisation
Tableau 39 : Utilisation des logiciels d’organisation (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
78.57
21.43
0
M1
(Y)
100
0
0
M1
(X+Y)
84.21
15.79
0
MI
(X)
88.24
5.88
5.88
MI
(Y)
100
0
0
MI
(X+Y)
90.00
5.00
5.00
MH
(X)
100
0
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
Total
(X)
86.11
11.11
2.78
Total
(Y)
100
0
0
Total
(X+Y)
88.89
8.89
2.22
Globalement, l’utilisation des logiciels d’organisation est complètement généralisée (100%) au sein
de la compagnie Y et est en voie de généralisation dans l’entreprise X (86.11%). Cette
généralisation se retrouve aussi au niveau de chaque niveau hiérarchique. Toutefois, il faut signaler
que, pour l’entreprise X, le pourcentage des gestionnaires utilisant les logiciels d’organisation tend
à augmenter au fur et à mesure que l’on s’élève dans le niveau hiérarchique [78.57% pour les
M1N(X) vs 88.24% pour les MI(X) vs 100.0% pour les MHN(X)]. Cette tendance se reflète
d’ailleurs sur la distribution combinée des deux entreprises pour chaque palier [84.21% pour les
M1N(X+Y) vs 90.00% pour les MI(X+Y) vs 100% pour les MHN(X+Y)]. À noter quelques
abstentions de réponses pour 5.88% de MI(X).
147
Les logiciels de contrôle et de suivi de projet
Tableau 40 : Utilisation des logiciels de contrôle et de suivi de projet (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
28.57
71.43
0
M1
(Y)
100
0
0
M1
(X+Y)
47.37
52.63
0
MI
(X)
76.47
17.65
5.88
MI
(Y)
100
0
0
MI
(X+Y)
80.00
15.00
5.00
MH
(X)
60.00
40.00
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
66.67
33.33
0
Total
(X)
55.56
41.67
2.76
Total
(Y)
100
0
0
Total
(X+Y)
64.44
33.33
2.22
En général, l’utilisation des logiciels de contrôle et de suivi de projet est complètement généralisée
(100%) au sein de la compagnie Y alors que, à peine, un manager sur deux (55.56%) les utilise dans
la compagnie X. Cette généralisation se retrouve aussi au niveau de chaque palier hiérarchique.
Cependant, il faut indiquer que, pour l’entreprise X, les MI sont ceux qui utilisent le plus ces
logiciels [76.47% pour les MI(X)] suivis des MHN [60.00% pour les MHN(X)] et, loin derrière, des
M1N(X) avec 28.57%. Cette tendance est transposée au niveau de la distribution combinée des
deux entreprises pour chaque palier [47.37% pour les M1N(X+Y) vs 80.00% pour les MI(X+Y) vs
66.67% pour les MHN(X+Y)]. À noter quelques abstentions pour 5.88% de MI(X).
Les logiciels de contrôle et de surveillance
Tableau 41 : Utilisation des logiciels de contrôle et de surveillance (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
0
100
0
M1
(Y)
0
100
0
M1
(X+Y)
0
100
0
MI
(X)
11.76
76.47
11.76
MI
(Y)
0
66.67
33.33
MI
(X+Y)
10.00
75.00
15.00
MH
(X)
20.00
80.00
0
MH
(Y)
0
100
0
MH
(X+Y)
16.67
83.33
0
Total
(X)
8.33
86.11
5.56
Total
(Y)
0
88.89
11.11
Total
(X+Y)
6.67
86.67
6.67
De façon générale, les logiciels de contrôle et de surveillance sont peu utilisés (8.33%) dans
l’entreprise X alors qu’ils ne le sont pas du tout (0%) au sein de l’entreprise Y. De façon plus
spécifique, les M1N des deux compagnies n’utilisent guère ce genre de logiciels. Néanmoins, il faut
signaler que, pour l’organisation X, le pourcentage des managers utilisant les logiciels de contrôle et
de surveillance tend à s’élever au fur et à mesure que l’on s’élève dans le niveau hiérarchique [0%
pour les M1N(X) vs 11.76% pour les MI(X) vs 20.00% pour les MHN(X)]. Cette tendance se
reflète d’ailleurs sur la distribution combinée des deux entreprises pour chaque palier [0% pour les
M1N(X+Y) vs 10.00% pour les MI(X+Y) vs 16.67% pour les MHN(X+Y)]. À noter quelques
abstentions de réponses pour les MI des deux entreprises [11.76% pour les MI(X) vs 33.33% pour
les MI(Y)].
Un ERP
Tableau 42 : Utilisation d’un ERP (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
21.43
78.57
0
M1
(Y)
40.00
60.00
0
M1
(X+Y)
26.32
73.68
0
MI
(X)
64.71
35.29
0
MI
(Y)
0
66.67
33.33
MI
(X+Y)
55.00
40.00
5.00
MH
(X)
100
0
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
Total
(X)
52.78
47.22
0
Total
(Y)
33.33
55.56
11.11
Total
(X+Y)
48.89
48.89
2.22
148
Globalement, l’utilisation d’un ERP est un peu plus généralisée (52.78%) au sein de l’entreprise X
que dans l’entreprise Y (33.33%). Cette généralisation se transpose également au niveau de chaque
palier hiérarchique. Toutefois, il faut indiquer que, pour l’organisation Y, aucun MI(Y) n’utilise de
ERP alors que 100% des MHN(Y) et 40.00% des M1N(Y) l’utilisent. Pour la compagnie X, le
pourcentage des gestionnaires utilisant un ERP tend à augmenter au fur et à mesure que l’on s’élève
dans le niveau hiérarchique [21.43% pour les M1N(X) vs 64.71% pour les MI(X) vs 100% pour les
MHN(X)]. Cette tendance se reflète d’ailleurs sur la distribution combinée des deux entreprises
pour chaque palier [26.32% pour les M1N(X+Y) vs 55.00% pour les MI(X+Y) vs 100% pour les
MHN(X+Y)]. À noter quelques abstentions de réponses pour 33.33% de MI(Y).
La messagerie instantanée
Tableau 43 : Utilisation de la messagerie instantanée (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
28.57
71.43
0
M1
(Y)
100
0
0
M1
(X+Y)
47.37
52.63
0
MI
(X)
35.29
52.94
11.76
MI
(Y)
100
0
0
MI
(X+Y)
45.00
45.00
10.00
MH
(X)
100
0
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
Total
(X)
41.67
52.78
5.56
Total
(Y)
100
0
0
Total
(X+Y)
53.33
42.22
4.44
Globalement, l’utilisation de la messagerie instantanée est complètement généralisée (100%) dans
l’entreprise Y alors que 41.67% des managers de X l’utilisent dans l’entreprise X. Cette
généralisation transparaît également au niveau de chaque palier hiérarchique. Cependant, il faut
indiquer que, pour l’entreprise X, le pourcentage des managers utilisant la messagerie instantanée a
tendance à s’accroître au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [28.57% pour les
M1N(X) vs 35.29% pour les MI(Y) vs 100% pour les MHN(X)]. En ce qui a trait à la distribution
combinée des deux entreprises pour chaque palier, les M1N(X+Y) utilisent la messagerie
instantanée à 47.37% vs 45.00% pour les MI(X+Y) et 100% pour les MHN(X+Y). À noter 11.76%
d’abstentions de réponses chez les MI(X).
Le courriel
Tableau 44 : Utilisation du courriel (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
100
0
0
M1
(Y)
100
0
0
M1
(X+Y)
100
0
0
MI
(X)
100
0
0
MI
(Y)
100
0
0
MI
(X+Y)
100
0
0
MH
(X)
100
0
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
Total
(X)
100
0
0
Total
(Y)
100
0
0
Total
(X+Y)
100
0
0
L’utilisation du courriel est répandue à 100% parmi tous les gestionnaires de tous les niveaux
hiérarchiques et quelle que soit l’entreprise pour laquelle ils travaillent.
149
Internet (FTP, intranet et/ou extranet)
Tableau 45 : Utilisation d’Internet (FTP, intranet et/ou extranet) (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
92.86
7.14
0
M1
(Y)
100
0
0
M1
(X+Y)
94.74
5.26
0
MI
(X)
94.12
5.88
0
MI
(Y)
100
0
0
MI
(X+Y)
95.00
5.00
0
MH
(X)
100
0
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
Total
(X)
94.44
5.56
0
Total
(Y)
100
0
0
Total
(X+Y)
95.56
4.44
0
Globalement, l’utilisation d’Internet (FTP, intranet et/ou extranet) est complètement généralisée
(100%) dans l’entreprise Y et est en voie de généralisation (94.44%) dans l’entreprise X. Cette
généralisation se transpose aussi au niveau de chaque palier hiérarchique. Toutefois, il faut signaler
que, pour l’entreprise X, le pourcentage des gestionnaires utilisant Internet tend à augmenter au fur
et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [92.86% pour les M1N(X) vs 94.12% pour les MI(X)
vs 100% pour les MHN(X)]. Cette tendance se reflète aussi sur la distribution combinée des deux
entreprises pour chaque palier [94.74% pour les M1N(X+Y) vs 95.00% pour les MI(X+Y) vs 100%
pour les MHN(X+Y)]. À noter aucune abstention.
Le Web
Tableau 46 : Utilisation du Web (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
78.57
21.43
0
M1
(Y)
100
0
0
M1
(X+Y)
84.21
15.79
0
MI
(X)
100
0
0
MI
(Y)
100
0
0
MI
(X+Y)
100
0
0
MH
(X)
100
0
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
Total
(X)
91.67
8.33
0
Total
(Y)
100
0
0
Total
(X+Y)
93.33
6.67
0
Généralement, l’utilisation du Web est complètement généralisée (100%) dans l’entreprise Y et est
en voie de le devenir (91.67%) dans la compagnie X. De façon spécifique, la généralisation est
faite à 100% parmi les MI et les MHN des deux organisations. Toutefois, seuls 78.57% des
M1N(X) utilisent le Web contre 100% des M1N(X). À signaler aucune abstention.
AEXE 13 : COTRAITES ET CHOIX DE L’UTILISATIO DES
T I C
EXISTECE OU O DE CHOIX QUAT À L’UTILISATIO DES TIC
Matériel
Tableau 47 : Existence ou non du choix du matériel (en %)
Réponse
Oui
Non
M1
(X)
21.43
78.57
M1
(Y)
40.00
60.00
M1
(X+Y)
26.32
73.68
MI
(X)
41.18
58.82
MI
(Y)
33.33
66.67
MI
(X+Y)
40.00
60.00
MH
(X)
60.00
40.00
MH
(Y)
100
0
MH
(X+Y)
66.67
33.33
Total
(X)
36.11
63.89
Total
(Y)
44.44
55.56
Total
(X+Y)
37.78
62.22
De façon générale, les gestionnaires de Y semblent avoir un peu plus le choix quant au matériel que
leurs collègues de X (44.44% pour Y vs 36.11% pour X). Cette tendance se retrouve également au
niveau de chaque palier hiérarchique sauf parmi les MI [41.18% pour les MI(X) vs 33.33% pour les
MI(Y)]. Les MHN(Y), quant à eux, ont eu le choix à 100%. De plus, il faut signaler que, pour
l’entreprise X, le pourcentage des managers ayant eu le choix du matériel a tendance à augmenter et
ce, au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [21.43% pour les M1N(X) vs 41.18% pour
les MI(X) vs 60.00% pour les MHN(X)]. Cette tendance se reflète aussi sur la distribution
combinée des deux entreprises pour chaque palier [26.32% pour les M1N(X+Y) vs 40.00% pour les
MI(X+Y) vs 66.67% pour les MHN(X+Y)]. À noter aucune abstention.
Logiciel et services
Tableau 48 : Existence ou non du choix du logiciel et des services (en %)
Réponse
Oui
Non
M1
(X)
14.29
85.71
M1
(Y)
40.00
60.00
M1
(X+Y)
21.05
78.95
MI
(X)
29.41
70.59
MI
(Y)
33.33
66.67
MI
(X+Y)
30.00
70.00
MH
(X)
20.00
80.00
MH
(Y)
100
0
MH
(X+Y)
33.33
66.67
Total
(X)
22.22
77.78
Total
(Y)
44.44
55.56
Total
(X+Y)
26.67
73.33
Globalement, les managers de Y qui ont eu le choix du logiciel et des services représentent le
double de ceux de X (44.44% pour Y vs 22.22% pour X). Ainsi, 40.00% des M1N(Y) ont eu le
choix comparativement à 14.29% pour les M1N(X). La tendance continue pour les MI [33.33%
pour les MI(Y) vs 29.41% pour les MI(X)]. Pour ce qui est des MHN, 100% des MHN(Y) ont eu le
choix contre 20.00% pour les MHN(X). Pour ce qui est de la distribution combinée des deux
entreprises pour chaque palier, le pourcentage des managers ayant eu le choix du logiciel et des
services tend à s’accroître et ce, au fur et à mesure que l’on s’élève dans le palier hiérarchique
[21.05% pour les M1N(X+Y) vs 30.00% pour les MI(X+Y) vs 33.33% pour les MHN(X+Y)].
Réponse
M1
(Y)
0
80.00
0
0
0
20.00
0
0
0
0
M1
(X+Y)
21.05
63.16
0
0
0
5.26
5.26
5.26
0
0
MI
(X)
23.53
41.18
0
0
5.88
23.53
0
0
5.88
0
MI
(Y)
33.33
66.67
0
0
0
0
0
0
0
0
MI
(X+Y)
25.00
45.00
0
0
5.00
20.00
0
0
5.00
0
MH
(X)
20.00
20.00
0
0
0
40.00
0
0
0
20.00
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
33.33
16.67
0
0
0
33.33
0
0
0
16.67
Total
(X)
25.00
44.44
0
0
2.78
16.67
2.78
2.78
2.78
2.78
Total
(Y)
22.22
66.67
0
0
0
11.11
0
0
0
0
Total
(X+Y)
24.44
48.89
0
0
2.22
15.56
2.22
2.22
2.22
2.22
81
80
100% = 100% (vous seulement = MHN)
80.00% = 20.00% (vous seulement = MHN) + 20.00% (le haut management seulement = MHN) + 40.00% (le haut management et vous = MHN + MHN)
décide suivi d’eux-mêmes seulement à 21.05%. Les MI(X+Y) poursuivent la même tendance avec 45.00% et 25.00% respectivement. Enfin, les
Quand il est question de comparer les paliers hiérarchiques combinés entre eux, les M1N(X+Y) pensent à 63.16% que c’est le haut management qui
rajoutent parfois au haut management dans le choix d’une NTIC, à savoir un effet de mode, les clients et les besoins d’affaires.
MI(Y)]. Les MHN, quant à eux, confirment cette tendance [100%80 pour les MHN(Y) vs 80.00%81 pour les MHN(X)]. D’autres éléments externes se
M1N(Y) vs 57.14% pour les M1N(X)]. Les MI le pensent aussi, mais avec de plus faibles pourcentages [41.18% pour les MI(X) vs 66.67% pour les
hiérarchique. Ainsi, de manière plus spécifique, les M1N des deux organisations pensent que c’est le haut management qui décide [80.00% pour les
généralisée dans l’entreprise Y que dans X (66.67% pour Y vs 44.44% pour X). Cette généralisation transparaît également au niveau de chaque palier
Globalement, la perception que c’est le haut management seulement qui décide dans l’organisation de l’utilisation des NTIC est un peu plus
M1
(X)
28.57
57.14
0
0
0
0
7.14
7.14
0
0
Tableau 49 : Perception quant au(x) décideur(s) du matériel (en %)
Vous seulement
Le haut management seulement
Les clients seulement
Un effet de mode seulement
Autre : Standards pour les managers
Le haut management et vous
Le haut management et les clients
Le haut management et un effet de mode
Le haut management et les besoins d’affaires
Le haut management et vous et un effet de mode
Matériel
PERCEPTIO QUAT AU(X) DÉCIDEUR(S) DE L’UTILISATIO DES TIC
Réponse
M1
(Y)
0
20.00
0
0
0
60.00
0
0
20.00
0
0
0
M1
(X+Y)
0
57.89
0
0
0
26.32
5.26
5.26
5.26
0
0
0
MI
(X)
5.88
58.82
0
0
5.88
5.88
0
0
17.65
0
0
5.88
MI
(Y)
0
66.67
0
0
0
33.33
0
0
0
0
0
0
MI
(X+Y)
5.00
60.00
0
0
5.00
10.00
0
0
15.00
0
0
5.00
MH
(X)
0
40.00
0
0
0
40.00
0
0
0
0
20.00
0
MH
(Y)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100
0
0
MH
(X+Y)
0
33.33
0
0
0
33.33
0
0
0
16.67
16.67
0
Total
(X)
2.78
61.11
0
0
2.78
13.89
2.78
2.78
8.33
0
2.78
2.78
Total
(Y)
0
33.33
0
0
0
44.44
0
0
11.11
11.11
0
0
Total
(X+Y)
2.22
55.56
0
0
2.22
20.00
2.22
2.22
8.89
2.22
2.22
2.22
83
82
83.33% = 33.33% (vous seulement = MHN) + 16.67% (le haut management seulement = MHN) + 33.33% (le haut management et vous = MHN + MHN)
80.00% = 40.00% (le haut management seulement = MHN) + 40.00% (le haut management et vous = MHN + MHN)
c’est le haut management et un effet de mode qui décident.
MI(Y)]. Enfin, en ce qui a trait aux MHN, 80.00%83 des MHN(X) avancent que ce sont eux qui décident contre 100% des MHN(Y) qui spécifient que
Pour ce qui est des MI, la perception généralisée parmi eux est celle du haut management qui décide [58.82% pour les MI(X) vs 66.67% pour les
71.43% que c’est le haut management qui décide alors que les M1N(Y) avancent à 60.00% que c’est le haut management et eux-mêmes qui décident.
du logiciel et des services (44.44% pour Y vs 13.89% pour X). Ces observations sont valables aussi pour les M1N puisque les M1N(X) pensent à
(61.11% pour X vs 33.33% pour Y). Dans l’organisation Y, les gestionnaires pensent plutôt que c’est le haut management et eux-mêmes qui décident
Globalement, la perception que c’est le haut management seulement qui décide est un peu plus généralisée au sein de l’organisation X que dans Y
M1
(X)
0
71.43
0
0
0
14.29
7.14
7.14
0
0
0
0
Tableau 50 : Perception quant au(x) décideur(s) du logiciel et des services (en %)
Vous seulement
Le haut management seulement
Les clients seulement
Un effet de mode seulement
L’équipe technique
Le haut management et vous
Le haut management et les clients
Le haut management et un effet de mode
Le haut management et vous et les clients
Le haut management et vous et un effet de mode
Le haut management et un effet de mode et des choix organisationnels
Aucune réponse
mode.
MHN(X+Y) pensent à 83.33%82 que ce sont eux qui décident; le reste (16.67%) représente une combinaison du haut management et d’un effet de
152
Quand il est question de comparer les paliers hiérarchiques combinés entre eux, les M1N(X+Y)
pensent à 57.89% que c’est le haut management qui décide suivi d’eux-mêmes seulement 26.32%.
Les MI(X+Y) confirment à 60.00% que c’est le haut management qui décide suivi d’une
combinaison du haut management, d’eux-mêmes et des clients qui décident (15.00%). Les
MHN(X+Y), quant à eux, pensent à 66.66%84 que ce sont eux qui décident, le reste est distribué de
manière égale entre eux-mêmes et un effet de mode ainsi qu’eux-mêmes, un effet de mode et des
choix organisationnels.
84
66.66% = 33.33% (le haut management seulement = MHN) + 33.33% (le haut management et vous = MHN + MHN)
M1
(X)
2.27
0
9.09
9.09
13.64
4.55
9.09
6.82
2.27
0
11.36
11.36
13.64
2.27
0
0
2.27
2.27
0
M1
(Y)
6.25
25.00
31.25
0
6.25
0
6.25
0
6.25
0
6.25
0
12.50
0
0
0
0
0
0
M1
(X+Y)
3.33
6.67
15.00
6.67
11.67
3.33
8.33
5.00
3.33
0
10.00
8.33
13.33
1.67
0
0
1.67
1.67
0
MI
(X)
6.25
4.17
2.08
2.08
2.08
14.58
8.33
0
2.08
2.08
10.42
0
37.50
4.17
2.08
2.08
0
0
0
MI
(Y)
11.11
11.11
0
0
0
11.11
11.11
0
0
0
22.22
0
22.22
0
0
0
0
0
11.11
MI
(X+Y)
7.02
5.26
1.75
1.75
1.75
14.04
8.77
0
1.75
1.75
12.28
0
35.09
3.51
1.75
1.75
0
0
1.75
Tableau 51 : Buts recherchés cités par les managers (en %)
Communiquer
Faire le travail
Planifier
Contrôler
Surveiller
Être compétitif
Aucun but
Buts recherchés
d’atteindre un (ou des) objectif(s) voulu(s).
MH
(X)
6.25
0
6.25
0
0
6.25
18.75
6.25
0
0
25.00
0
31.25
0
0
0
0
0
0
MH
(Y)
33.33
0
0
0
0
0
66.67
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
10.53
0
5.26
0
0
5.26
26.32
5.26
0
0
21.05
0
26.32
0
0
0
0
0
0
Total
(X)
4.63
1.85
5.56
4.63
6.48
9.26
10.19
3.70
1.85
0.93
12.96
4.63
26.85
2.78
0.93
0.93
0.93
0.93
0
Total
(Y)
10.71
17.86
17.86
0
3.57
3.57
14.29
0
3.57
0
10.71
0
14.29
0
0
0
0
0
3.57
Total
(X+Y)
5.88
5.15
8.09
3.68
5.88
8.09
11.03
2.94
2.21
0.74
12.50
3.68
24.26
2.21
0.74
0.74
0.74
0.74
0.74
Quand un manager utilise une NTIC quelconque, il a en tête un but recherché. En d’autres termes, il utilise les NTIC en tant que moyen afin
FAITS : BUTS RECHERCHÉS DERRIÈRE L’UTILISATIO DES TIC
suscitent chez eux les NTIC.
managers eux-mêmes en tant que faits potentiels et l’autre centré sur les buts proposés par les managers pour l’évaluation de la perception que
aboutissant à l’adoption/utilisation des NTIC. Cette exploration se divise en deux axes dont l’un est centré sur les buts directement mentionnés par les
Dans cette sous-section, il sera question des buts recherchés derrière l’utilisation des NTIC. Il s’agit, en fait, d’une exploration des processus finalisés
AEXE 14 : BUTS RECHERCHÉS DERRIÈRE L’UTILISATIO DES TIC
D’abord, les managers ont présenté dix-neuf réponses variées concernant les buts derrière
l’utilisation des NTIC. Il faut signaler que le taux de ceux qui adoptent les NTIC sans avoir a priori
aucun but en tête est de 11.11% pour les MI(Y) seulement. Globalement, les gestionnaires des deux
entreprises (et peu importe leur palier hiérarchique) avancent le fait qu’ils utilisent les NTIC pour
faire leur travail [24.26% pour Total(X+Y)]. Ceci est le cas de l’entreprise X dans une proportion de
26.85% alors que les managers de l’entreprise Y sont divisés entre augmenter leur productivité
(17.86%) et augmenter leur flexibilité (17.86%).
Ensuite, pour une comparaison entre les paliers hiérarchiques, les M1N(X) sont partagés entre
faciliter leur travail (13.64%) et faire leur travail (13.64%) alors que les M1N(Y) penchent plutôt
pour augmenter leur flexibilité (31.25%). Les MI(X) sont beaucoup plus tranchés que leurs autres
collègues puisqu’ils choisissent à 37.50% l’option de faire leur travail. Ce sont les MI(Y) qui sont
partagés entre communiquer (22.22%) et faire leur travail (22.22%). Les MHN(X), quant à eux, tout
comme leurs collègues des autres paliers hiérarchiques, utilisent les NTIC pour faire leur travail
(31.25%). Les MHN(Y) penchent plutôt pour l’accès à de l’information n’importe où n’importe
quand (66.67%).
Enfin, en ce qui a trait à une comparaison entre les divers paliers hiérarchiques (toutes entreprises
confondues), 15.00% des M1N(X+Y) penchent pour augmenter leur flexibilité (pouvoir travailler
n’importe où n’importe quand). Les MI(X+Y) parlent plutôt de faire leur travail (35.09%) alors que
les MHN(X+Y) sont partagés entre faire leur travail (26.32%) et avoir accès à l’information
n’importe où n’importe quand (26.32%).
De plus, lors de l’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés, il apparaît que les M1N
ont soulevé quinze buts dont seuls quatre totalisant ensemble 50.00% et présentant un poids
important comparativement au reste des buts aux pourcentages négligeables. Il s’agit de
l’augmentation de leur flexibilité (15.00%), de l’exécution de leur travail (13.33%), de la
facilitation de leur travail (11.67%) et de la communication (10.00%). Ensuite, les MI ont répertorié
aussi quinze buts dont seuls trois totalisant ensemble 61.41% et ayant un poids important. Il s’agit
de l’exécution de leur travail (35.09%), de l’organisation des horaires et des tâches à exécuter
(14.04%) et de la communication (12.28%). Enfin, les MHN ont répertorié sept buts dont trois ont
un poids important (73.69% combinés ensemble). Il s’agit de l’exécution de leur travail (26.32%),
de l’accès à l’information n’importe où n’importe quand (26.32%) et de la communication
(21.05%). Bref, l’exécution de leur travail et la communication semblent des buts recherchés par
tous les niveaux managériaux.
De l’autre côté, les buts rapportés par l’ensemble des managers peuvent être regroupés, selon nous,
en deux catégories comme suit :
156
Tableau 52 : Buts recherchés derrière l’utilisation des TIC vs palier hiérarchique (en %)
Catégories
Buts
recherchés
reliés à la
réalisation du
travail de
manager
Buts
recherchés
reliés à la
performance
du manager
lui-même
Liste des buts recherchés
Communiquer
Faire le travail
Planifier
Contrôler
Surveiller
Être compétitif
M1
(X+Y)
11.67
3.33
8.33
5.00
3.33
0
10.00
13.33
1.67
0
0
8.33
3.33
6.67
15.00
6.67
1.67
1.67
MI
(X+Y)
1.75
14.04
8.77
0
1.75
1.75
12.28
35.09
3.51
1.75
1.75
0
7.02
5.26
1.75
1.75
0
0
MH
(X+Y)
0
5.26
26.32
5.26
0
0
21.05
26.32
0
0
0
0
10.53
0
5.26
0
0
0
En premier lieu, pour ce qui est des buts recherchés reliés à la réalisation du travail de manager,
douze ont été recensés dont quatre sont communs aux trois paliers hiérarchiques :
Le premier but est « l’organisation des horaires et des tâches à exécuter » que les M1N(X+Y)
citent à 3.33% contre 14.04% des MI(X+Y) et 5.26% pour les MHN(X+Y). Ce taux faible pour
les MHN pourrait être expliqué par le fait qu’ils travaillent à haut niveau (ex. établir les grandes
lignes d’une stratégie et laisser les détails aux subalternes) et n’ont pas à faire ce genre de
tâches. Pour les M1N qui ont à les faire, peut-être est-ce encore fait à la main alors que c’est
automatisé et/ou informatisé pour les MI?
Le second but est « l’accès à l’information n’importe où n’importe quand » où le pourcentage
des managers l’affirmant tend à augmenter au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie
[8.33% pour les M1N(X+Y) vs 8.77% pour les MI(X+Y) vs 26.32% pour les MHN(X+Y)]. Ce
taux élevé des MHN peut être expliqué par le fait que les MHN ont besoin de plus
d’informations que les managers des niveaux subalternes pour pouvoir, par exemple, prendre
des décisions stratégiques pour l’organisation.
Le troisième but est « la communication » où le pourcentage des gestionnaires concernés par cet
objectif tend à s’accroître au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [10.00% pour
les M1N(X+Y) vs 12.28% pour les MI(X+Y) vs 21.05% pour les MHN(X+Y)]. Cette tendance
haussière peut être expliquée par le fait que le besoin de communiquer devient de plus en plus
important quand on s’approche du sommet de la pyramide hiérarchique puisque les MHN
doivent communiquer, par exemple, avec les clients, les médias, les employés… Comme
Mintzberg l’a montré, le manager passe une grande partie de son temps à communiquer.
157
Le quatrième but commun est « l’exécution du travail » où 13.33% des M1N(X+Y) le
mentionnent contre 35.09% pour les MI(X+Y) et 26.32% pour les MHN(X+Y). Les managers
ont besoin des NTIC pour faire leur travail, c’est ce qui explique les taux assez élevés chez
chaque palier hiérarchique.
Pour ce qui est des buts recherchés reliés à la réalisation du travail de manager spécifiques à
certains niveaux hiérarchiques, les résultats sont comme suit :
Celui répertorié par les M1N seulement est « la nécessité du travail et/ou de l’organisation ». En
effet, les NTIC sont « imposées » dans l’organisation. Le manager n’a pas le choix que de les
utiliser pour faire son travail; sinon, il sera vite dépassé…
Ceux relevés par les MI sont « le téléchargement de l’information pertinente », « le contrôle »
et « la surveillance ». Les MI sont donc intéressés par la dimension « contrôle » du PODC et
par la surveillance, est-ce parce qu’ils se sentent vulnérables?
Ceux relevés conjointement par les M1N et les MI sont « la facilitation de leur travail », « le
fait d’être joignable par n’importe qui n’importe où n’importe quand » et « la planification ».
Celui cité conjointement par les M1N et les MHN est « le fait de joindre n’importe qui
n’importe où n’importe quand ». Ceci pourrait être expliqué par le fait que les M1N et les MHN
sont au front (les M1N vis-à-vis de la production et les MHN vis-à-vis des clients) et qu’ils ont
besoin de joindre les bonnes personnes lors de crises qui peuvent se produire n’importe où
n’importe quand (par exemple).
En second lieu, en ce qui a trait aux buts recherchés reliés à la performance du manager lui-même,
certains sont partagés par tous alors que d’autres sont spécifiques à un palier hiérarchique :
Les buts partagés par tous sont « l’augmentation de leur efficacité » et « l’augmentation de leur
flexibilité ».
Les buts spécifiques aux M1N sont « être compétitif » et « avoir une meilleure précision ». Ils
semblent être importants pour les M1N qui doivent faire leur marque auprès de leurs collègues
pour ressortir du lot et ainsi être promus à des positions plus élevées, hiérarchiquement parlant.
Les buts spécifiques aux M1N et aux MI sont « l’augmentation de leur productivité » et « la
diminution de leur temps de réponse (augmentation de leur rapidité) ».
En dernier lieu, 11.11% des MI(Y) ont avancé qu’ils utilisaient les NTIC sans avoir aucun but en
tête. Ceci pourrait être expliqué par le fait qu’ils utilisent les NTIC sans se poser de questions. Ils
seraient une sorte d’exécutants « passifs ».
158
PERCEPTIOS : BUTS RECHERCHÉS DERRIÈRE L’UTILISATIO DES TIC
Il est intéressant d’avoir les perceptions des managers quant aux buts recherchés derrière
l’utilisation des NTIC. Cette fois-ci, au lieu de les nommer, une série de buts issus de la revue de la
littérature et d’une réflexion personnelle a été présentée aux gestionnaires pour qu’ils donnent leur
appréciation de 1 (« tout à fait en désaccord ») à 5 (« tout à fait en accord ») et ce, sur une échelle
de Likert. Les résultats sont présentés comme suit :
Tableau 53 : Perception sur l’augmentation de leur efficacité (en %)
Échelle de Likert
Tout à fait en accord (5)
Un peu en accord (4)
Moyennement en accord (3)
Un peu en désaccord (2)
Tout à fait en désaccord (1)
Aucune réponse
M1
(X)
78.57
14.29
7.14
0
0
0
M1
(Y)
80.00
20.00
0
0
0
0
M1
(X+Y)
78.95
15.79
5.26
0
0
0
MI
(X)
82.35
17.65
0
0
0
0
MI
(Y)
100
0
0
0
0
0
MI
(X+Y)
85.00
15.00
0
0
0
0
MH
(X)
100
0
0
0
0
0
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
0
0
0
Total
(X)
83.33
13.89
2.78
0
0
0
Total
(Y)
88.89
11.11
0
0
0
0
En général, les managers des deux entreprises (tous paliers hiérarchiques confondus) sont « tout à
fait en accord » avec l’augmentation de leur efficacité à des degrés similaires (83.33% pour X vs
88.89% pour Y). De façon plus spécifique, la comparaison des résultats de chaque entreprise et du
même palier hiérarchique montre que les managers de l’organisation Y sont un peu plus « tout à fait
en accord » que les managers de l’entreprise X. Une tendance haussière est également observée.
Enfin, le pourcentage des managers « tout à fait en accord » avec ce but tend à augmenter au fur et à
mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [78.95% pour les M1N(X+Y) vs 85.00% pour les
MI(X+Y) vs 100% des MHN(X+Y)]. Aucun élément de désaccord (« un peu en désaccord » ou
« tout à fait en désaccord ») n’est à signaler dans les réponses.
De plus, la comptabilisation des pourcentages « en accord » (tout à fait, un peu et moyennement)
montre que tous les paliers hiérarchiques (100%85) sont intéressés par l’augmentation de leur
efficacité; ce qui est tout à fait compréhensible puisque cela se reflète sur leur performance et donc
sur une éventuelle promotion et/ou prime de rendement (par exemple).
85
Pour les M1N(X+Y) : 100% « en accord » = 78.95% « tout à fait en accord » + 15.79% « un peu en accord » + 5.26%
« moyennement en accord »
Pour les MI(X+Y) : 100% « en accord » = 85.00% « tout à fait en accord » + 15.00% « un peu en accord » + 0%
Pour les MHN(X+Y) : 100% « en accord » = 100% « tout à fait en accord »
Total
(X+Y)
84.44
13.33
2.22
0
0
0
159
Tableau 54 : Perception sur l’augmentation de leur productivité (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
71.43
21.43
7.14
0
0
0
M1
(Y)
80.00
20.00
0
0
0
0
M1
(X+Y)
73.68
21.05
5.26
0
0
0
MI
(X)
82.35
11.76
5.88
0
0
0
MI
(Y)
100
0
0
0
0
0
MI
(X+Y)
85.00
10.00
5.00
0
0
0
MH
(X)
80
0
20.00
0
0
0
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
83.33
0
16.67
0
0
0
Total
(X)
77.78
13.89
8.33
0
0
0
Total
(Y)
88.89
11.11
0
0
0
0
Total
(X+Y)
80.00
13.33
6.67
0
0
0
Pour ce qui est de l’augmentation de leur productivité, les managers des deux organisations (tous
paliers hiérarchiques confondus) sont « tout à fait en accord » avec ce but (77.78% pour X vs
88.89% pour Y). Plus spécifiquement parlant, la comparaison des résultats de chaque entreprise et
du même palier hiérarchique montre que les managers de l’organisation Y sont un peu plus « tout à
fait en accord » que les managers de l’entreprise X. Enfin, les résultats des paliers hiérarchiques
confondus sont comme suit : 73.68% pour les M1N(X+Y) vs 85.00% pour les MI(X+Y) vs 83.33%
pour les MHN(X+Y). Aucun élément de désaccord (« un peu en désaccord » ou « tout à fait en
désaccord ») n’est à signaler dans les réponses.
De plus, la comptabilisation des pourcentages « en accord » (tout à fait, un peu et
moyennement) montre que tous les paliers hiérarchiques (100%86) sont intéressés par
l’augmentation de leur productivité. Ceci peut être facilement interprété par le fait qu’une
augmentation de la productivité des managers transparaît sur leur performance et donc sur une
éventuelle promotion et/ou prime de rendement (par exemple).
Tableau 55 : Perception sur l’augmentation de leur flexibilité (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
57.14
14.29
28.57
0
0
0
M1
(Y)
80.00
20.00
0
0
0
0
M1
(X+Y)
63.16
15.79
21.05
0
0
0
MI
(X)
41.18
35.29
23.53
0
0
0
MI
(Y)
66.67
33.33
0
0
0
0
MI
(X+Y)
45.00
35.00
20.00
0
0
0
MH
(X)
40.00
60.00
0
0
0
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
33.33
66.67
0
0
0
0
Total
(X)
47.22
30.56
22.22
0
0
0
Total
(Y)
66.67
33.33
0
0
0
0
En ce qui a trait à l’augmentation de leur flexibilité, les gestionnaires des deux compagnies (tous
niveaux hiérarchiques confondus) sont « tout à fait en accord » avec ce but mais à des degrés
86
Pour les MI(X+Y) : 100% « en accord » = 85.00% « tout à fait en accord » + 10.00% « un peu en accord » + 5.00%
Pour les MHN(X+Y) : 100% « en accord » = 83.33% « tout à fait en accord » + 0% « un peu en accord » + 16.67%
Total
(X+Y)
51.11
31.11
17.78
0
0
0
160
différents (47.22% pour X vs 66.67% pour Y). Les M1N(Y) et les MI(Y) sont un peu plus « tout à
fait en accord » que les M1N(X) et les MI(Y). C’est le cas aussi pour les MHN qui sont eux
majoritairement « un peu en accord ».
Lors de la comparaison des résultats des paliers hiérarchiques combinés, il apparaît que le
pourcentage des gestionnaires concernés par l’augmentation de leur flexibilité est élevé puisque
63.16% des M1N(X+Y) sont « tout à fait en accord » avec ce but ainsi que 45.00% des MI(X+Y)
alors que 66.67% des MHN(X+Y) sont « un peu en accord ». Aucun élément de désaccord (« un
peu en désaccord » ou « tout à fait en désaccord ») n’est à signaler dans les réponses.
Par contre, la comptabilisation des pourcentages « en accord » (tout à fait, un peu et
moyennement) montre que tous les paliers hiérarchiques (100%87) sont intéressés par
l’augmentation de leur flexibilité; ce qui est tout à fait compréhensible puisque cela se reflète sur
leur performance et donc sur une éventuelle promotion et/ou prime de rendement (par exemple).
Tableau 56 : Perception sur l’augmentation de l’envergure de la diffusion de leur message (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
42.86
35.71
21.43
0
0
0
M1
(Y)
60.00
0
20.00
0
20.00
0
M1
(X+Y)
47.37
26.32
21.05
0
5.26
0
MI
(X)
17.65
35.29
41.18
0
0
5.88
MI
(Y)
66.67
0
0
33.33
0
0
MI
(X+Y)
25.00
30.00
35.00
5.00
0
5.00
MH
(X)
60.00
20.00
20.00
0
0
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
50.00
33.33
16.67
0
0
0
Total
(X)
33.33
33.33
30.56
0
0
2.78
Total
(Y)
55.56
11.11
11.11
11.11
11.11
0
De manière globale, l’ensemble des managers des deux entreprises sont « en accord » au sujet de
l’augmentation de l’envergure de la diffusion de leur message. À cet égard, les managers de X sont
partagés à égalité (33.33% chaque) entre « tout à fait en accord » et « un peu en accord » alors que
55.56% des managers de Y sont « tout à fait en accord ». Les résultats de chaque palier hiérarchique
des deux organisations révèlent aussi cette diversité dans les opinions. L’examen des résultats plus
spécifiques des paliers hiérarchiques combinés montre que 47.37% des M1N(X+Y) sont « tout à
fait en accord » avec ce but ainsi que 50.00% des MHN(X+Y) tandis que 35.00% des MI(X+Y)
sont « moyennement en accord ». Seuls 5.88% chez les MI(X) se sont abstenus de répondre.
87
Pour les MI(X+Y) : 100% « en accord » = 45.00% « tout à fait en accord » + 35.00% « un peu en accord » + 20.00%
Pour les MHN(X+Y) : 100% « en accord » = 33.33% « tout à fait en accord » + 66.67% « un peu en accord » + 0%
Total
(X+Y)
37.78
28.89
26.67
2.22
2.22
2.22
161
moyennement) montre que 94.74%88 des M1N(X+Y) sont en accord contre 90.00%89 des MI(X+Y)
et 100%90 des MHN(X+Y). Ces résultats peuvent être expliqués par le fait que tous les managers
sont intéressés par rejoindre un maximum d’audience pour se faire connaître et pour faire avancer
les projets (par exemple). Toutefois, il faut signaler que 5.00% des MI(X+Y) sont « un peu en
désaccord » ainsi que 5.26% des M1N(X+Y) qui sont « tout à fait en désaccord » avec ce but.
Augmenter mon contrôle de l’environnement interne et externe de l’organisation
Tableau 57 : Perception sur l’augmentation de leur contrôle de l’environnement (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
14.29
28.57
28.57
7.14
21.43
0
M1
(Y)
20.00
60.00
20.00
0
0
0
M1
(X+Y)
15.79
36.84
26.32
5.26
15.79
0
MI
(X)
11.76
41.18
29.41
17.65
0
0
MI
(Y)
0
33.33
33.33
33.33
0
0
MI
(X+Y)
10.00
40.00
30.00
20.00
0
0
MH
(X)
0
40.00
40.00
20.00
0
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
0
50.00
33.33
16.67
0
0
Total
(X)
11.11
36.11
30.56
13.89
8.33
0
Total
(Y)
11.11
55.56
22.22
11.11
0
0
En ce qui touche à l’augmentation de leur contrôle de l’environnement interne et externe de
l’organisation, les gestionnaires des deux entreprises (tous niveaux hiérarchiques confondus) sont
« un peu en accord » et ce, à des pourcentages différents (36.11% pour X vs 55.56% pour Y). Les
résultats de chaque palier hiérarchique des deux organisations révèlent une diversité dans les
opinions. La comparaison des résultats combinés des paliers hiérarchiques montre que le
pourcentage des managers « un peu en accord » avec ce but tend à s’accroître au fur et à mesure que
l’on s’élève dans la hiérarchie [36.84% pour les M1N(X+Y) vs 40.00% pour les MI(X+Y) vs
50.00% pour les MHN(X+Y)].
montre la même tendance haussière [78.95%91 pour les M1N(X+Y) vs 80.00%92 pour les MI(X+Y)
vs 83.33%93 pour les MHN(X+Y)]. Le contrôle est un élément important de la fonction d’un
manager et, plus le manager a des responsabilités, plus le contrôle devient nécessaire.
88
94.74% « en accord » = 47.37% « tout à fait en accord » + 26.32% « un peu en accord » + 21.05% « moyennement en
accord »
89
accord »
90
100% « en accord » = 50.00% « tout à fait en accord » + 33.33% « un peu en accord » + 16.67% « moyennement en
accord »
91
accord »
92
accord »
93
83.33% « en accord » = 0% « tout à fait en accord » + 50.00% « un peu en accord » + 33.33% « moyennement en
accord »
Total
(X+Y)
11.11
40.00
28.89
13.33
6.67
0
162
Tableau 58 : Perception sur la diminution de leur temps de réponse (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
71.43
7.14
14.29
7.14
0
0
M1
(Y)
60.00
20.00
20.00
0
0
0
M1
(X+Y)
68.42
10.53
15.79
5.26
0
0
MI
(X)
47.06
35.29
17.65
0
0
0
MI
(Y)
66.67
33.33
0
0
0
0
MI
(X+Y)
50.00
35.00
15.00
0
0
0
MH
(X)
60.00
40.00
0
0
0
0
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
66.67
33.33
0
0
0
0
Total
(X)
58.33
25.00
13.89
2.78
0
0
Total
(Y)
66.67
22.22
11.11
0
0
0
Total
(X+Y)
60.00
24.44
13.33
2.22
0
0
En général, les résultats des deux entreprises (tous paliers hiérarchiques combinés) montrent que les
managers sont « tout à fait en accord » avec la diminution de leur temps de réponse (l’augmentation
de leur rapidité) comme but et ce, à des degrés presque similaires (58.33% pour X vs 66.67% pour
Y). Les résultats de chaque palier hiérarchique des deux organisations révèlent que le pourcentage
des M1N(X) « tout à fait en accord » est plus élevé par rapport à celui des M1N(Y). La tendance se
renverse avec les MI et les MHN. De plus, les résultats des paliers hiérarchiques combinés montrent
le même état des choses [68.42% pour les M1N(X+Y) vs 50.00% pour les MI(X+Y) vs 66.67%
pour les MHN(X+Y)]. La diminution du temps de réponse est importante pour les M1N et les
MHN, car ils sont sur le front avec la production et les clients respectivement (par exemple).
Enfin, la comptabilisation des pourcentages « en accord » (tout à fait, un peu et
moyennement) donne ce qui suit : 94.24%94 des M1N(X+Y), 100%95 des MI(X+Y) et 100%96 des
MHN(X+Y).
Enrichir mon travail (éliminer la routine, me libérer des tâches fastidieuses et augmenter
mon autonomie)
Tableau 59 : Perception sur l’enrichissement de leur travail (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
35.71
14.29
35.71
7.14
7.14
0
M1
(Y)
40.00
20.00
40.00
0
0
0
M1
(X+Y)
36.84
15.79
36.84
5.26
5.26
0
MI
(X)
35.29
23.53
29.41
11.76
0
0
MI
(Y)
33.33
33.33
0
33.33
0
0
MI
(X+Y)
35.00
25.00
25.00
15.00
0
0
MH
(X)
0
20.00
40.00
20.00
20.00
0
MH
(Y)
0
0
0
100
0
0
MH
(X+Y)
0
16.67
33.33
33.33
16.67
0
Total
(X)
30.56
19.44
33.33
11.11
5.56
0
Total
(Y)
33.33
22.22
22.22
22.22
0
0
Pour ce qui est de l’enrichissement de leur travail, les gestionnaires des deux organisations (tous
niveaux hiérarchiques confondus) sont « en accord » sur ce but à des degrés très différents. En effet,
33.33% des managers de X sont « moyennement en accord » alors que 33.33% des managers de Y
94
accord »
95
accord »
96
100% « en accord » = 66.67% « tout à fait en accord » + 33.33% « un peu en accord » + 0% « moyennement en
accord »
Total
(X+Y)
31.11
20.00
31.11
13.33
4.44
0
163
sont « tout à fait en accord ». Les résultats spécifiques des paliers hiérarchiques de chaque
organisation montrent une diversité d’opinions.
Suite à la comparaison des résultats combinés des paliers hiérarchiques, il apparaît que les
M1N(X+Y) sont partagés à égalité (36.84% chaque) entre « tout à fait en accord » et
« moyennement en accord ». C’est le même cas pour les MHN(X+Y) qui sont divisés à 33.33%
chaque entre « moyennement en accord » et « un peu en désaccord » alors que les MI(X+Y) sont
« tout à fait en accord » à 35.00%. D’une part, la division des M1N vient initialement du fait que les
M1N(X) et les M1N(Y) sont chacun partagés sur la question entre « tout à fait en accord » et
« moyennement en accord » (35.71% et 40.00% respectivement). D’autre part, la division au sein
des MHN est due à la différence d’opinion existant entre les MHN(X) et les MHN(Y) puisque
40.00% des MHN(X) contre 0% des MHN(Y) sont « moyennement en accord » ainsi que 20.00%
des MHN(X) contre 100% des MHN(Y) sont « un peu en désaccord » sur la question.
Toutefois, la comptabilisation des pourcentages « en accord » (tout à fait, un peu et
moyennement) montre que le pourcentage des managers en accord tend à décroître au fur et à
mesure que l’on monte dans la hiérarchie [89.47%97 pour les M1N(X+Y) vs 85.00%98 pour les
MI(X+Y) vs 50.00%99 pour les MHN(X+Y)]. Qu’un MHN sur deux soit « en accord » ou « en
désaccord » est dû aux 100% des MHN(Y) et aux 40.00% des MHN(X) qui sont « en désaccord ».
L’enrichissement de leur travail ne semble donc pas une priorité pour les MHN.
Tableau 60 : Perception sur la facilitation de leur travail (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
71.43
14.29
14.29
0
0
0
M1
(Y)
60.00
40.00
0
0
0
0
M1
(X+Y)
68.42
21.05
10.53
0
0
0
MI
(X)
47.06
17.65
29.41
5.88
0
0
MI
(Y)
33.33
0
66.67
0
0
0
MI
(X+Y)
45.00
15.00
35.00
5.00
0
0
MH
(X)
60.00
20.00
20.00
0
0
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
50.00
33.33
16.67
0
0
0
Total
(X)
58.33
16.67
22.22
2.78
0
0
Total
(Y)
44.44
33.33
22.22
0
0
0
En ce qui a trait à la facilitation de leur travail, l’ensemble des gestionnaires des deux organisations
est « tout à fait en accord » avec ce but à des degrés presque similaires (58.33% pour X vs 44.44%
pour Y). L’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés montre le même état de la
situation [68.42% pour les M1N(X+Y) vs 45.00% pour les MI(X+Y) vs 50.00% pour les
97
accord »
98
accord »
99
accord »
Total
(X+Y)
55.56
20.00
22.22
2.22
0
0
164
MHN(X+Y)]. Les résultats spécifiques des paliers hiérarchiques de chaque organisation montrent
une diversité d’opinions.
moyennement) révèle que 100%100 des M1N(X+Y) et 100%101 des MHN(X+Y) sont « en accord »
contre 95.00%102 des MI(X+Y). La facilitation de leur travail semble donc une priorité pour tous les
managers.
Tableau 61 : Perception sur l’établissement d’une stratégie (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
14.29
35.71
35.71
0
14.29
0
M1
(Y)
40.00
0
60.00
0
0
0
M1
(X+Y)
21.05
26.32
42.11
0
10.53
0
MI
(X)
0
35.29
47.06
5.88
5.88
5.88
MI
(Y)
0
33.33
33.33
0
33.33
0
MI
(X+Y)
0
35.00
45.00
5.00
10.00
5.00
MH
(X)
0
20.00
40.00
20.00
20.00
0
MH
(Y)
0
0
100
0
0
0
MH
(X+Y)
0
16.67
50.00
16.67
16.67
0
Total
(X)
5.56
33.33
41.67
5.56
11.11
2.78
Total
(Y)
22.22
11.11
55.56
0
11.11
0
Les gestionnaires des deux organisations (tous niveaux hiérarchiques confondus) sont
« moyennement en accord » à des degrés presque similaires (41.67% pour X vs 55.56% pour Y) au
sujet de l’établissement d’une stratégie solide de l’organisation. Les résultats des paliers
hiérarchiques de chaque organisation dévoilent une diversité d’opinions sur le sujet (variation dans
les pourcentages « en accord »). De plus, les résultats combinés des paliers hiérarchiques montrent
que le pourcentage des gestionnaires « moyennement en accord » sur ce but tend à augmenter au fur
et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [42.11% pour les M1N(X+Y) vs 45.00% pour les
MI(X+Y) vs 50.00% pour les MHN(X+Y)]. Seuls 5.88% de MI(X) se sont abstenus de répondre.
montre une tendance baissière, à savoir le pourcentage des managers « en accord » tend à diminuer
au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie [89.48%103 pour les M1N(X+Y) vs 80.00%104
pour les MI(X+Y) vs 66.67%105 pour les MHN(X+Y)]. C’est surprenant que l’établissement d’une
stratégie solide pour l’organisation ne soit pas une priorité pour les MHN dont une de leurs
100
accord »
101
accord »
102
accord »
103
accord »
104
accord »
105
accord »
Total
(X+Y)
8.89
28.89
44.44
4.44
11.11
2.22
165
responsabilités est justement l’établissement d’une stratégie organisationnelle! Peut-être que les
managers des niveaux subalternes en font une priorité pour être distingués pour une éventuelle
promotion!
Maintenir la position de leader de l’organisation (être toujours à la fine pointe de la
technologie)
Tableau 62 : Perception sur le maintien de la position de leader de l’organisation (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
14.29
28.57
57.14
0
0
0
M1
(Y)
20.00
20.00
60.00
0
0
0
M1
(X+Y)
15.79
26.32
57.89
0
0
0
MI
(X)
0
29.41
52.94
11.76
0
5.88
MI
(Y)
0
33.33
0
33.33
33.33
0
MI
(X+Y)
0
30.00
45.00
15.00
5.00
5.00
MH
(X)
40.00
0
20.00
20.00
20.00
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
33.33
16.67
16.67
16.67
16.67
0
Total
(X)
11.11
25.00
50.00
8.33
2.78
2.78
Total
(Y)
11.11
33.33
33.33
11.11
11.11
0
Pour ce qui est du maintien de la position de leader de l’organisation, les managers des deux
organisations (tous paliers hiérarchiques confondus) sont « en accord » sur ce but à des degrés
divers. En effet, les managers de X sont « moyennement en accord » à 50.00% alors que les
managers de Y sont partagés à 33.33% chaque entre « un peu en accord » et « moyennement en
accord ». D’ailleurs, l’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés révèle que 57.89%
des M1N(X+Y) sont « moyennement en accord » ainsi que 45.00% des MI(X+Y) alors que 33.33%
des MHN(X+Y) sont « tout à fait en accord ». Les résultats des paliers hiérarchiques de chaque
organisation révèlent une diversité d’opinions sur le sujet (variation dans les pourcentages « en
accord »). Seuls 5.88% de MI(X) se sont abstenus de répondre.
moyennement) montre que le pourcentage des managers « en accord » tend à diminuer au fur et à
mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [100%106 pour les M1N(X+Y) vs 75.00%107 pour les
MI(X+Y) vs 66.67%108 pour les MHN(X+Y)]. Tout comme pour l’établissement d’une stratégie
organisationnelle solide, il est surprenant que les MHN n’aient pas (autant que les M1N par
exemple) à cœur le maintien de la position de leader de l’organisation! Peut-être que les managers
des niveaux subalternes sont plus intéressés par ce but afin d’être distingués pour une éventuelle
promotion!
106
accord »
107
accord »
108
accord »
Total
(X+Y)
11.11
26.67
46.67
8.89
4.44
2.22
166
Rechercher des gains pour l’organisation (augmenter la compétitivité, réduire les coûts…)
Tableau 63 : Perception sur la recherche de gains (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
35.71
57.14
7.14
0
0
0
M1
(Y)
20.00
40.00
40.00
0
0
0
M1
(X+Y)
31.58
52.63
15.79
0
0
0
MI
(X)
11.76
64.71
23.53
0
0
0
MI
(Y)
33.33
33.33
0
33.33
0
0
MI
(X+Y)
15.00
60.00
20.00
5.00
0
0
MH
(X)
40.00
40.00
20.00
0
0
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
33.33
50.00
16.67
0
0
0
Total
(X)
25.00
58.33
16.67
0
0
0
Total
(Y)
22.22
44.44
22.22
11.11
0
0
Total
(X+Y)
24.44
55.56
17.78
2.22
0
0
La recherche de gains pour l’organisation est un but sur lequel les gestionnaires des deux
entreprises (tous niveaux hiérarchiques confondus) sont « un peu en accord » à des degrés presque
analogues (58.33% pour X vs 44.44% pour Y). De plus, la comparaison des résultats combinés des
paliers hiérarchiques montre la même tendance [52.63% pour les M1N(X+Y) vs 60.00% pour les
MI(X+Y) vs 50.00% pour les MHN(X+Y)]. Les résultats des niveaux managériaux de chaque
organisation dévoilent une diversité d’opinions (variation dans les pourcentages « en accord »).
Enfin, la comptabilisation des pourcentages « en accord » (tout à fait, un peu et moyennement)
indique que 100%109 des M1N(X+Y) et des 100%110 des MHN(X+Y) sont « en accord » avec ce but
contre 95.00%111 des MI(X+Y). Donc, la recherche globale de gains pour l’entreprise semble être
une priorité pour les managers de tous les paliers hiérarchiques.
Tableau 64 : Perception sur l’organisation des horaires et des tâches à exécuter (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
42.86
42.86
7.14
7.14
0
0
M1
(Y)
80.00
20.00
0
0
0
0
M1
(X+Y)
52.63
36.84
5.26
5.26
0
0
MI
(X)
41.18
23.53
29.41
5.88
0
0
MI
(Y)
66.67
0
0
33.33
0
0
MI
(X+Y)
45.00
20.00
25.00
10.00
0
0
MH
(X)
40.00
20.00
20.00
20.00
0
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
33.33
33.33
16.67
16.67
0
0
Total
(X)
41.67
30.56
19.44
8.33
0
0
Total
(Y)
66.67
22.22
0
11.11
0
0
En ce qui a trait à l’organisation des horaires et des tâches à exécuter, les gestionnaires des deux
compagnies sont « tout à fait en accord » sur ce but à des pourcentages différents (41.67% pour X
vs 66.67% pour Y). Pour ce qui est de la comparaison des résultats combinés des paliers
hiérarchiques, il en ressort que le pourcentage des managers « tout à fait en accord » tend à
diminuer au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie [52.63% des M1N(X+Y) vs 45.00%
pour les MI(X+Y) vs 33.33% des MHN(X+Y)]; un autre 33.33% des MHN(X+Y) est « un peu en
109
110
111
accord »
accord »
95.00% « en accord » = 15.00% « tout à fait en accord » + 60.00% « un peu en accord » + 20.00% « moyennement
en accord »
Total
(X+Y)
46.67
28.89
15.56
8.89
0
0
167
accord » sur la question. Les résultats des niveaux managériaux des deux organisations montrent
que le pourcentage des M1N(Y) et des MI(Y) « tout à fait en accord » est plus élevé que celui des
M1N(X) et des MI(X) alors que les résultats des MHN(X) et des MHN(Y) sont différents.
montre une tendance baissière, à savoir le pourcentage des gestionnaires « en accord » tend à
diminuer au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie [94.73%112 pour les M1N(X+Y) vs
90.00%113 pour les MI(X+Y) vs 83.33%114 pour les MHN(X+Y)]. Ces résultats sont facilement
explicables, car plus un manager monte dans la hiérarchie, moins il a à organiser des horaires et des
tâches à exécuter.
Avoir accès à l’information n’importe où n’importe quand
Tableau 65 : Perception sur l’accès à l’information (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
57.14
28.57
14.29
0
0
0
M1
(Y)
100
0
0
0
0
0
M1
(X+Y)
68.42
21.05
10.53
0
0
0
MI
(X)
29.41
47.06
17.65
5.88
0
0
MI
(Y)
66.67
0
33.33
0
0
0
MI
(X+Y)
35.00
40.00
20.00
5.00
0
0
MH
(X)
80.00
20.00
0
0
0
0
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
83.33
16.67
0
0
0
0
Total
(X)
47.22
36.11
13.89
2.78
0
0
Total
(Y)
88.89
0
11.11
0
0
0
Avoir accès à l’information n’importe où n’importe quand est un but sur lequel les gestionnaires des
deux organisations (de manière globale) sont « tout à fait en accord » à des pourcentages différents
(47.22% pour X vs 88.89% pour Y). De plus, la comparaison des résultats des paliers hiérarchiques
combinés montre que 68.43% des M1N(X+Y) et 83.33% des MHN(X+Y) sont « tout à fait en
accord » contre 40.00% des MI(X+Y) qui sont « un peu en accord ». Les résultats des paliers
managériaux des deux entreprises révèlent que le pourcentage des M1N(Y) et des MHN(Y) « tout à
fait en accord » est plus élevé que celui des M1N(X) et des MHN(X) respectivement alors que ceux
des MI sont complètement différents.
révèle que 100%115 des M1N(X+Y) et 100%116 des MHN(X+Y) ainsi que 95.00%117 des MI(X+Y)
112
113
114
115
116
117
accord »
en accord »
en accord »
accord »
accord »
en accord »
Total
(X+Y)
55.56
28.89
13.33
2.22
0
0
168
sont « en accord ». L’accès à l’information n’importe où n’importe quand semble très important
pour tous les managers, car qui « détient l’information, détient le pouvoir ». L’information peut
aider les managers à prendre les bonnes décisions et donc à bien performer.
Tableau 66 : Perception sur le fait de joindre n’importe qui n’importe où n’importe quand (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
42.86
28.57
21.43
0
7.14
0
M1
(Y)
60.00
40.00
0
0
0
0
M1
(X+Y)
47.37
31.58
15.79
0
5.26
0
MI
(X)
29.41
35.29
29.41
5.88
0
0
MI
(Y)
66.67
0
33.33
0
0
0
MI
(X+Y)
35.00
30.00
30.00
5.00
0
0
MH
(X)
40.00
60.00
0
0
0
0
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
50.00
50.00
0
0
0
0
Total
(X)
36.11
36.11
22.22
2.78
2.78
0
Total
(Y)
66.67
22.22
11.11
0
0
0
Total
(X+Y)
42.22
33.33
20.00
2.22
2.22
0
Globalement, les gestionnaires de Y sont « tout à fait en accord » au sujet du fait de joindre
n’importe qui n’importe quand n’importe où et ce, à 66.67% alors que les managers de X sont
partagés à égalité (36.11% chaque) entre « tout à fait en accord » et « un peu en accord ».
À la suite de l’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés, il apparaît que 47.37% des
M1N(X+Y) sont « tout à fait en accord » contre 35.00% des MI(X+Y) et 50.00% des MHN(X+Y).
Les résultats des paliers managériaux des deux entreprises montrent une diversité d’opinions
(variations dans les pourcentages « en accord »).
montre une tendance haussière, à savoir le pourcentage des managers « en accord » avec ce but tend
à augmenter au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie [94.74%118 pour les M1N(X+Y) vs
95.00%119 pour les MI(X+Y) vs 100%120 des MHN(X+Y)]. Bref, joindre n’importe qui n’importe
où n’importe quand est important pour tous les managers de tous les paliers hiérarchiques.
Tableau 67 : Perception sur le fait d’être joignable par n’importe qui n’importe où n’importe quand
( en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
118
119
120
M1
(X)
35.71
28.57
14.29
7.14
14.29
0
M1
(Y)
40.00
40.00
20.00
0
0
0
M1
(X+Y)
36.84
31.58
15.79
5.26
10.53
0
MI
(X)
11.76
41.18
35.29
5.88
5.88
0
MI
(Y)
66.67
0
33.33
0
0
0
MI
(X+Y)
20.00
35.00
35.00
5.00
5.00
0
MH
(X)
40.00
0
40.00
0
0
20.00
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
33.33
16.67
33.33
0
0
16.67
Total
(X)
25.00
30.56
27.78
5.56
8.33
2.78
Total
(Y)
44.44
33.33
22.22
0
0
0
en accord »
en accord »
accord »
Total
(X+Y)
28.89
31.11
26.67
4.44
6.67
2.22
169
De façon générale, 44.44% des managers de Y sont « tout à fait en accord » sur le fait d’être
joignable par n’importe qui n’importe où n’importe quand alors que 30.56% des gestionnaires de Y
sont « un peu en accord » sur la question.
La comparaison des résultats combinés des paliers hiérarchiques montre que 36.84% des
M1N(X+Y) sont « tout à fait en accord » alors que les MI(X+Y) sont partagés à égalité (35.00%
chaque) entre « un peu en accord » et « moyennement en accord ». C’est le même cas pour les
MHN(X+Y) qui sont divisés à égalité (33.33% chaque) entre « tout à fait en accord » et
« moyennement en accord ». D’un côté, la division au sein des MI(X+Y) est due au fait que les
résultats de X et de Y sont distribués de façons diverses. En effet, 11.76% des MI(X) sont « tout à
fait en accord » contre 66.67% des MI(Y). 41.18% des MI(X) sont « un peu en accord » contre 0%
des MI(Y) et 35.29% des MI(X) sont « moyennement en accord » contre 33.33% des MI(Y). D’un
autre côté, la division au sein des MHN(X+Y) est due à la disparité des résultats et au fait que les
résultats des MHN(X) sont déjà partagés à 40.00% chaque entre « tout à fait en accord » et
« moyennement en accord » alors que 100% des MHN(Y) sont « un peu en accord ». Les résultats
des paliers managériaux des deux entreprises montrent également des opinions disparates. De plus,
le taux d’abstention de 20.00% chez les MHN(X) est important. À quoi est-ce dû?
montre que la grande majorité des managers est « en accord » avec ce but [84.21%121 pour les
M1N(X+Y) vs 90.00%122 pour les MI(X+Y) vs 83.33%123 pour les MHN(X+Y)]. Donc, le fait
d’être joignable par n’importe qui n’importe où n’importe quand est un but important pour tous.
Tableau 68 : Perception sur l’amélioration de leur prise de décision (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
42.86
57.14
0
0
0
0
M1
(Y)
0
80.00
20.00
0
0
0
M1
(X+Y)
31.58
63.16
5.26
0
0
0
MI
(X)
23.53
64.71
0
11.76
0
0
MI
(Y)
33.33
66.67
0
0
0
0
MI
(X+Y)
25.00
65.00
0
10.00
0
0
MH
(X)
40.00
40.00
20.00
0
0
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
33.33
50.00
16.67
0
0
0
Total
(X)
33.33
58.33
2.78
5.56
0
0
Total
(Y)
11.11
77.78
11.11
0
0
0
Les résultats globaux des managers des deux entreprises (tous paliers hiérarchiques confondus)
montrent que les gestionnaires sont « un peu en accord » au sujet de l’amélioration de leur prise de
décision à des degrés divers (58.33% pour X vs 77.78% pour Y). De plus, l’examen des résultats
121
122
123
en accord »
en accord »
en accord »
Total
(X+Y)
28.89
62.22
4.44
4.44
0
0
170
des paliers hiérarchiques combinés montre que c’est le cas aussi [63.16% pour les M1N(X+Y) vs
65.00% pour les MI(X+Y) vs 50.00% pour les MHN(X+Y)]. Les résultats des paliers hiérarchiques,
quant à eux, révèlent que les pourcentages des managers de Y « un peu en accord » sont plus élevés
que ceux des managers de X.
révèle que 100%124 des M1N(X+Y) et 100%125 des MHN(X+Y) sont « en accord » avec ce but
contre 90.00%126 pour les MI(X+Y). Bref, améliorer leur prise de décision semble être un but
primordial pour tous les gestionnaires puisqu’une bonne décision prise amène des gains à
l’organisation, ce qui se reflète sur la performance du manager qui sera remarqué et reconnu pour
une éventuelle promotion (par exemple).
Tableau 69 : Perception sur l’obtention d’une preuve (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
57.14
14.29
14.29
7.14
7.14
0
M1
(Y)
40.00
20.00
20.00
20.00
0
0
M1
(X+Y)
52.63
15.79
15.79
10.53
5.26
0
MI
(X)
5.88
35.29
35.29
17.65
5.88
0
MI
(Y)
0
66.67
0
33.33
0
0
MI
(X+Y)
5.00
40.00
30.00
20.00
5.00
0
MH
(X)
20.00
40.00
40.00
0
0
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
16.67
50.00
33.33
0
0
0
Total
(X)
27.78
27.78
27.78
11.11
5.56
0
Total
(Y)
22.22
44.44
11.11
22.22
0
0
D’abord, 44.44% des gestionnaires de Y sont « un peu en accord » avec le fait d’avoir une preuve
écrite et/ou sonore et/ou imagée de ce qui se fait alors que les managers de X sont partagés à égalité
(27.78% chaque) entre « tout à fait en accord » , « un peu en accord » et « moyennement en
accord ». De plus, suite à la comparaison des résultats combinés des paliers hiérarchiques, il
apparaît que 52.63% des M1N(X+Y) sont « tout à fait en accord » avec ce but contre 40.00% des
MI(X+Y) et 50.00% des MHN(X+Y) qui sont « un peu en accord ». Les résultats des niveaux
managériaux des deux compagnies montrent une diversité d’opinions.
montre que 84.21%127 des M1N(X+Y) sont « en accord » contre 75.00%128 des MI(X+Y) et
124
125
126
127
128
accord »
accord »
90.00% « en accord » = 25.00% « tout à fait en accord » + 65.00% « un peu en accord » + 0% « moyennement en
accord »
en accord »
accord »
Total
(X+Y)
26.67
31.11
24.44
13.33
4.44
0
171
100%129 des MHN(X+Y). Donc, le fait d’avoir une preuve de ce qui se fait est essentiel pour le
manager puisque cette preuve constitue une documentation des « bons coups » du gestionnaire (par
exemple), ce qui pourrait servir pour une promotion future.
Tableau 70 : Perception sur l’accès facile à d’autres ordinateurs et périphériques (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
14.29
35.71
35.71
7.14
7.14
0
M1
(Y)
40.00
60.00
0
0
0
0
M1
(X+Y)
21.05
42.11
26.32
5.26
5.26
0
MI
(X)
23.53
41.18
23.53
5.88
0
5.88
MI
(Y)
0
33.33
66.67
0
0
0
MI
(X+Y)
20.00
40.00
30.00
5.00
0
5.00
MH
(X)
40.00
40.00
20.00
0
0
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
33.33
50.00
16.67
0
0
0
Total
(X)
22.22
38.89
27.78
5.56
2.78
2.78
Total
(Y)
22.22
55.56
22.22
0
0
0
Total
(X+Y)
22.22
42.22
26.67
4.44
2.22
2.22
Globalement, les managers des deux organisations s’entendent sur l’accès facile à d’autres
ordinateurs et périphériques à des degrés différents. Ils sont « un peu en accord » sur la question
(38.89% pour X vs 55.56% pour Y). La comparaison des résultats combinés des paliers
hiérarchiques montre que c’est le cas également [42.11% pour les M1N(X+Y) vs 40.00% pour les
MI(X+Y) vs 50.00% pour les MHN(X+Y)]. Les résultats des niveaux managériaux des deux
organisations montrent une diversité d’opinions. Seuls 5.88% des MI(X) se sont abstenus de
répondre.
montre que le pourcentage des gestionnaires « en accord » tend à s’accroître et ce, au fur et à
mesure que l’on monte dans la hiérarchie [89.48%130 pour les M1N(X+Y) vs 90.00%131 pour les
MI(X+Y) vs 100%132 pour les MHN(X+Y)]. Ce but est un but pratique et concret qui va dans le
même sens que la facilitation du travail des managers.
Tableau 71 : Perception sur le téléchargement de l’information pertinente (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
129
130
131
132
M1
(X)
35.71
28.57
14.29
0
21.43
0
M1
(Y)
40.00
20.00
0
0
0
40.00
M1
(X+Y)
36.84
26.32
10.53
0
15.79
10.53
MI
(X)
23.53
52.94
17.65
0
0
5.88
MI
(Y)
0
33.33
0
0
0
66.67
MI
(X+Y)
20.00
50.00
15.00
0
0
15.00
MH
(X)
40.00
60.00
0
0
0
0
MH
(Y)
0
0
0
0
0
100
MH
(X+Y)
33.33
50.00
0
0
0
16.67
Total
(X)
30.56
44.44
13.89
0
8.33
2.78
Total
(Y)
22.22
22.22
0
0
0
55.56
accord »
en accord »
en accord »
accord »
Total
(X+Y)
28.89
40.00
11.11
0
6.67
13.33
172
Pour ce qui du téléchargement de l’information pertinente, les managers de Y sont divisés à égalité
(22.22% chaque) sur la question entre « tout à fait en accord » et « un peu en accord » alors que
44.44% des managers de Y sont « un peu en accord ».
Ensuite, les résultats des niveaux managériaux des deux compagnies révèlent une diversité dans les
réponses données. Le taux d’abstention est de 40.00% parmi les M1N(Y), 5.88% pour les MI(X),
66.67% pour les MI(Y) et 100% pour les MHN(Y). Ce taux élevé est dû (malheureusement) à un
problème d’impression dans les versions anglaises du questionnaire où la dernière ligne du tableau
n’est pas apparue.
L’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés montre que 36.84% des M1N(X+Y) sont
« tout à fait en accord » alors que 50.00% des MI(X+Y) et des MHN(X+Y) sont « un peu en
accord ».
montre que 73.69%133 des M1N(X+Y) sont « en accord » contre 85.00%134 pour les MI(X+Y) et
83.33%135 pour les MHN(X+Y).
EXISTECE OU O DE BUTS RECHERCHÉS ADDITIOELS
Tableau 72 : Existence ou non de buts recherchés additionnels (en %)
Réponse
Oui
Non
Je ne sais pas
Aucune
M1
(X)
0
78.57
21.43
0
M1
(Y)
0
40.00
60.00
0
M1
(X+Y)
0
68.42
31.58
0
MI
(X)
0
70.59
11.76
17.65
MI
(Y)
0
66.67
0
33.33
MI
(X+Y)
0
70.00
10.00
20.00
MH
(X)
0
80.00
20.00
0
MH
(Y)
0
100
0
0
MH
(X+Y)
0
83.33
16.67
0
Total
(X)
0
75.00
16.67
8.33
Total
(Y)
0
55.56
33.33
11.11
Total
(X+Y)
0
71.11
20.00
8.89
Globalement, personne (0%) n’affirme qu’il y a des buts recherchés additionnels derrière
l’utilisation des NTIC. Plus précisément, les managers de l’entreprise X se montrent plus
catégoriques dans leurs réponses quant à l’existence ou non de buts recherchés additionnels
comparativement aux managers de Y (« non » à 75.00% pour X vs 55.56% pour Y).
Plus particulièrement, pour ce qui est de la comparaison entre les paliers de chaque entreprise,
78.57% des M1N(X) n’ont pas d’autres buts recherchés contre 60.00% pour les M1N(Y) qui
affirment ne pas savoir s’il y en a ou pas. Les MI et les MHN, quant à eux, sont majoritairement
négatifs dans leur affirmation [70.59% pour les MI(X) vs 66.67% pour les MI(Y) ainsi que 80.00%
pour les MHN(X) vs 100% pour les MHN(Y)].
133
134
135
en accord »
en accord »
accord »
173
Enfin, d’une façon plus spécifique, la comparaison entre les paliers hiérarchiques combinés montre
la même tendance observée auparavant, à savoir le pourcentage des gestionnaires affirmant qu’il
n’existe pas de buts additionnels tend à augmenter au fur et à mesure que l’on monte dans la
hiérarchie [« non » à 68.42% pour les M1N(X+Y) vs 70.00% pour les MI(X+Y) vs 83.33% pour les
MHN(X+Y)].
Toutefois, un élément de prudence a été soulevé : les M1N(X+Y) répondent à 31.58% qu’ils ne
savent pas s’il y a d’autres buts contre 10.00% pour les MI(X+Y) et 16.67% pour les MHN(X+Y)].
Une tendance est observée : plus un manager est au bas de l’échelle, plus il est prudent quant à
présenter une affirmation catégorique (négative). En d’autres termes, le pourcentage des managers
sont prudents (qui préfèrent répondre ne pas savoir au lieu d’émettre un « non » catégorique) tend à
diminuer au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie. Ce chiffre élevé pour la base de la
pyramide pourrait être expliqué par le fait que les M1N sont conscients qu’ils n’ont pas une vision
globale de ce qui se passe dans l’organisation et ce, à plus grande échelle. Ils n’ont pas toutes les
données en main pour être plus assertifs que leurs collègues des paliers supérieurs.
l’organisation
Rechercher des gains pour l’organisation (augmenter la compétitivité,
réduire les coûts…)
Supporter l’organisation
Avoir plus de professionalisme
Créer beaucoup d’urgences non justifiées
Exigences plus élevées
Impacts globaux des TIC sur le travail de manager
M1
(Y)
13.04
4.35
4.35
13.04
8.70
13.04
0
17.39
4.35
0
0
0
4.35
4.35
0
0
0
8.70
0
0
0
4.35
0
0
0
0
0
M1
(X)
8.11
2.70
10.81
0
18.92
16.22
0
8.11
10.81
0
5.41
2.70
2.70
0
0
0
0
5.41
2.70
0
0
2.70
2.70
0
0
0
0
11.67
8.33
0
3.33
1.67
3.33
1.67
0
0
0
6.67
1.67
0
0
3.33
1.67
0
0
0
0
0
15.00
15.00
5.00
M1
(X+Y)
10.00
3.33
8.33
4.08
8.16
2.04
0
0
0
0
4.08
2.04
2.04
4.08
0
0
2.04
2.04
0
0
0
0
0
2.04
10.20
14.29
2.04
MI
(X)
14.29
20.41
6.12
0
12.50
0
25.00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
12.50
0
0
0
0
0
0
0
0
12.50
0
MI
(Y)
25.00
12.50
0
3.51
8.77
1.75
3.51
0
0
0
3.51
1.75
1.75
3.51
0
0
3.51
1.75
0
0
0
0
0
1.75
8.77
14.04
1.75
MI
(X+Y)
15.79
19.30
5.26
0
3.70
0
0
0
0
0
0
0
0
3.70
0
3.70
7.41
7.41
0
7.41
7.41
7.41
7.41
0
22.22
3.70
0
MH
(X)
14.81
3.70
0
Tableau 73 : Impacts globaux des TIC sur le travail de manager (en %)
IMPACTS GLOBAUX DES TIC SUR LE TRAVAIL DE MAAGER
Cette section traite des divers impacts reliés à l’utilisation des NTIC par et sur les gestionnaires.
AEXE 15: IMPACTS GLOBAUX DES TIC
0
25.00
0
0
25.00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25.00
0
0
MH
(Y)
25.00
0
0
0
6.45
0
0
3.23
0
0
0
0
0
3.23
0
3.23
6.45
6.45
0
6.45
6.45
6.45
6.45
0
22.58
3.23
0
MH
(X+Y)
16.13
3.23
0
4.42
7.96
0.88
1.77
0.88
0.88
0
1.77
0.88
0.88
4.42
0.88
0.88
2.65
3.54
0.88
1.77
1.77
1.77
1.77
0.88
15.93
12.39
0.88
Total
(X)
12.39
10.62
6.19
11.43
8.57
0
5.71
2.86
2.86
2.86
0
0
0
5.71
0
0
2.86
2.86
0
0
0
0
0
0
8.57
11.43
8.57
Total
(Y)
17.14
5.71
2.86
6.08
8.11
0.68
2.70
1.35
1.35
0.68
1.35
0.68
0.68
4.73
0.68
0.68
2.70
3.38
0.68
1.35
1.35
1.35
1.35
0.68
14.19
12.16
2.70
Total
(X+Y)
13.51
9.46
5.41
À l’examen des totaux globaux (toutes entreprises et tous paliers hiérarchiques confondus), les
impacts les plus fréquemment soulevés sont la diminution du temps de réponse des managers
(l’augmentation de leur rapidité) [14.19%], l’augmentation de leur efficacité (13.51%) et la
facilitation de leur travail (12.16%). De façon spécifique, les managers de X mentionnent la
diminution du temps de réponse des managers (l’augmentation de leur rapidité) [15.93%],
l’augmentation de leur efficacité (12.39%), la facilitation de leur travail (12.39%) et l’augmentation
de leur productivité (10.62%). Les gestionnaires de Y, quant à eux, insistent plutôt sur
l’augmentation de leur efficacité (17.14%), la facilitation de leur travail (11.43%) et l’organisation
des horaires et des tâches à exécuter (11.43%).
Pour une comparaison des paliers hiérarchiques de chaque organisation, en général, les résultats des
deux entreprises sont similaires. Toutefois, certains impacts ont été soulevés par un palier
hiérarchique d’une organisation seulement. Ainsi, les M1N(Y) ont cité le fait d’accéder plus
facilement à d’autres ordinateurs et périphériques. Les M1N(X) ont mentionné l’augmentation de
leur charge de travail et le fait d’avoir une meilleure précision. Les MI(X) ont mentionné la
recherche de gains pour l’organisation, le fait de joindre n’importe qui n’importe où n’importe
quand, l’amélioration de leur performance, le support de l’organisation et le fait d’avoir plus de
professionnalisme. Les MHN(X), eux, ont fait référence à la création de plusieurs urgences non
justifiées, à l’augmentation de leur niveau de stress, à la difficulté à concilier travail et famille, à
l’augmentation de leur dépendance à la technologie et aux exigences plus élevées.
Lors de l’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés, il apparaît que les M1N ont
soulevé seize impacts dont seulement quatre d’entre eux ont un poids important (51.67% au total)
comparativement au reste des impacts dont chacun a un pourcentage faible. Il s’agit de la
diminution du temps de réponse des managers (l’augmentation de leur rapidité) [15.00%], de la
facilitation de leur travail (15.00%), de l’organisation des horaires et des tâches à exécuter (11.67%)
et de l’augmentation de leur efficacité (10.00%). Ensuite, dix-sept impacts ont été recensés par les
MI dont seulement trois d’entre eux semblent avoir un poids important (49.13% au total)
comparativement au reste des impacts soulevés. Il s’agit de l’augmentation de la productivité des
managers (19.30%), de l’augmentation de leur efficacité (15.79%) et de la facilitation de leur travail
(14.04%). Enfin, quatorze impacts ont été répertoriés par les MHN, mais seuls deux d’entre eux, à
savoir la diminution de leur temps de réponse (l’augmentation de leur rapidité) [22.58%] et
l’augmentation de leur efficacité (16.13%), semblent avoir un poids important comparativement au
reste des effets cités. Bref, l’augmentation de l’efficacité des managers semble être un impact
important pour tous les paliers managériaux tandis que la diminution de leur temps de réponse
(l’augmentation de leur rapidité) est un impact important pour les M1N et les MHN seulement.
176
Dans la catégorie des impacts positifs directs, quatorze impacts ont été relevés :
IPD1
« Faciliter mon travail » : Le pourcentage des managers le mentionnant tend à décroître
au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [15.00% pour les M1N(X+Y) vs
14.04% pour les MI(X+Y) vs 3.23% pour les MHN(X+Y)]. Ceci pourrait être expliqué
par le fait que plus le manager monte dans la hiérarchie, plus il a à sa disposition une
panoplie de NTIC pour faire son travail et aussi le faciliter tel que montré précédemment.
IPD2
« Organiser les horaires et les tâches à exécuter » : Les M1N et les MI ont relevé
conjointement cet impact. C’est facilement interprétable puisque, en effet, les MHN
travaillent à très haut niveau dans l’organisation et n’ont pas à faire des tâches de ce type
contrairement aux managers des niveaux subalternes. D’ailleurs, ceci est confirmé même
avec le pourcentage des managers citant cet effet qui diminue au fur et à mesure que l’on
s’élève dans la hiérarchie [11.67% pour les M1N(X+Y) vs 3.51% pour les MI(X+Y) vs
0% pour les MHN(X+Y)].
IPD3
« Avoir accès à de l’information n’importe où n’importe quand » : Les pourcentages des
managers sont relativement similaires [8.33% pour les M1N(X+Y) vs 8.77% pour les
MI(X+Y) vs 6.45% pour les MHN(X+Y)]. Ces résultats peuvent être interprétés
facilement puisque l’accès à l’information est très important dans le métier de manager.
Celui qui a l’information détient le pouvoir pour paraphraser certains intellectuels dont
Ignacio Ramonet136. Le manager a besoin d’information pour faire son travail rapidement
n’importe où n’importe quand pour, par exemple, régler un problème chez un client en
Chine alors qu’il est au Canada (le décalage horaire et la localisation géographique ne
sont pas alors une barrière).
IPD4
« Joindre n’importe qui n’importe où n’importe quand » : Ce sont les MI qui ont relevé
cet impact. Ceci pourrait être expliqué par le fait qu’ils sont le lien (un chaînon) entre la
base et le sommet de la pyramide hiérarchique, ils ont donc besoin d’être contact avec les
deux pour que le flot communicationnel passe du haut vers le bas et vice versa.
IPD5
« Avoir une preuve écrite et/ou sonore et/ou imagée de ce qui se fait » : Cet effet serait
pour montrer que le travail est fait et pour, éventuellement, prouver à qui de droit que le
manager effectue son travail dans le but de briguer une promotion (par exemple). Ce sont
les M1N qui ont relevé cet impact pratique et concret.
IPD6
« Accéder facilement à d’autres ordinateurs et périphériques » : Ce serait pour exécuter le
travail tout simplement. Ce sont les M1N qui ont relevé cet impact pratique et concret.
136
Directeur du Le Monde diplomatique et fondateur d’ATTAC (Association pour la taxation des transactions
financières et pour l’aide aux citoyens).
177
IPD7
« Augmenter mon efficacité » : Cet effet est recherché par tous. À l’examen des résultats,
il apparaît que le pourcentage des managers ayant cité cet impact tend à s’accroître au fur
et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [10.00% pour les M1N(X+Y) vs 15.79%
pour les MI(X+Y) vs 16.13% pour les MHN(X+Y)]. Ceci pourrait être expliqué par le
fait que plus on monte dans la hiérarchie, plus les responsabilités augmentent et plus des
attentes d’efficacité et de bonne gestion du temps sont exigées.
IPD8
« Augmenter ma productivité » : C’est un impact recherché par tous. Les M1N et les
MHN ont des pourcentages similaires (3.33% vs 3.23% respectivement) alors que les MI
sont à 19.30%. Ceci pourrait être expliqué par le fait que les MI se sentiraient peut-être
vulnérables (les articles sont nombreux sur les licenciements massifs des MI tel que vu
dans la revue de la littérature) et auraient besoin de tous les moyens pour performer et
montrer qu’ils sont indispensables à l’organisation.
IPD9
« Diminuer mon temps de réponse (augmenter ma rapidité) » : Les MI présentent le plus
faible taux des trois paliers [15.00% pour les M1N(X+Y) vs 8.77% pour les MI(X+Y) vs
22.58% pour les MHN(X+Y)]. L’interprétation la plus probable est que les MHN sont en
contact avec l’environnement externe de l’organisation, ils ont donc besoin de réagir
rapidement lors d’une crise, par exemple, avec un client ou un fournisseur. Les M1N,
eux, sont en contact direct avec les employés de la base (environnement interne de
l’organisation), ils ont également besoin de réagir rapidement lors d’un problème de
production, par exemple. Les MI, quant à eux, ne constituent qu’une structure
intermédiaire assurant les liens entre la base et le sommet de la pyramide hiérarchique, ce
qui, évidemment, ne requiert pas autant d’eux que pour les autres paliers.
IPD10
« Améliorer ma prise de décision » : Seuls les M1N et les MHN le mentionnent. Tel que
montré un peu plus haut, les M1N et les MHN sont en contact avec l’environnement
interne et externe de l’organisation respectivement; ils ont donc besoin de prendre
rapidement les bonnes décisions et réagir adéquatement.
IPD11
« Améliorer ma performance » : C’est un impact cité par les MI seulement. Tel que cité
précédemment, les MI pourraient se sentir vulnérables et doivent peut-être performer plus
que les managers des autres paliers hiérarchiques.
IPD12
« Avoir plus de professionnalisme » : C’est un impact cité par les MI seulement. Les
mêmes observations que celles pour « l’amélioration de leur performance » s’appliquent.
IPD13
« Avoir une meilleure communication » : Cet impact est recherché par tous. Une tendance
est observée, à savoir le pourcentage des managers ayant mentionné cet impact tend à
décroître au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [6.67% pour les
M1N(X+Y) vs 3.51% pour les MI(X+Y) vs 3.23% pour les MHN(X+Y)].
178
L’interprétation plausible est que plus on monte dans la hiérarchie, plus on acquiert des
années d’expérience, donc le besoin de bien communiquer n’est plus aussi criant qu’au
début d’une carrière de manager (M1N). Les MHN et les MI ont pratiqué l’art de bien
communiquer bien plus que les M1N.
IPD14
« Avoir une meilleure précision » : C’est un impact relevé par les M1N seulement. C’est
compréhensible puisque ce sont des managers au début de leur carrière de gestionnaire.
Ils ont donc besoin d’être précis pour donner de bons résultats et performer.
Dans la catégorie des impacts positifs indirects, trois impacts ont été relevés :
IPI1
« Augmenter mon contrôle de l’environnement interne et externe de l’organisation » : Les
M1N et les MI ont relevé conjointement cet impact. Comme ils n’ont pas une vision aussi
globale de l’environnement de l’organisation comme les MHN, ils vont faire en sorte de
vouloir contrôler leur environnement pour se sécuriser (se sentir en contrôle de la
situation).
IPI2
« Rechercher des gains pour l’organisation » : Seuls les MI y font référence. Ceci pourrait
être expliqué par le fait que les MI veulent renforcer leur position dans l’organisation et
montrer leur importance en proposant des idées de gains bénéfiques à leur entreprise.
IPI3
« Supporter l’organisation » : Seuls les MI y font référence. Les mêmes observations que
celles pour « la recherche de gains pour l’organisation » s’appliquent.
Dans la catégorie des impacts ambivalents directs, deux impacts ont été relevés :
IAD1
« Être joignable par n’importe qui n’importe où n’importe quand » : Les M1N et les MI
ont relevé conjointement cet impact. Une des explications plausibles pourrait être que
c’est évident pour les MHN d’être joignables par n’importe qui à n’importe quel moment
et dans n’importe quel lieu. Il s’agit d’un impact ambivalent puisque, d’une part, le côté
positif est que le manager peut être joignable rapidement où qu’il soit pour régler des
problèmes par exemple et, d’autre part, ce même fait peut avoir des incidences sur la vie
personnelle du manager, car le manager devient asservi à son emploi et le temps de
travail risque d’empiéter sur le temps social et personnel.
IAD2
« Augmenter ma flexibilité » : Les M1N et les MI y font référence. Le pourcentage des
managers citant cet impact tend à diminuer au fur et à mesure que l’on monte dans
l’échelle hiérarchique [8.33% pour les M1N(X+Y) vs 5.26% pour les MI(X+Y) vs 0%
pour les MHN(X+Y)]. Peut-être est-ce dû au fait que plus le manager s’élève dans la
hiérarchie, plus il est flexible par définition.
Dans la catégorie des impacts négatifs directs, quatre impacts ont été relevés :
179
ID1
« Créer beaucoup d’urgences non justifiées » : Il s’agit d’un impact relevé par les MHN.
Avec les NTIC (ex. le courriel), les MHN peuvent être joints facilement lors de crises
mineures dont ils n’ont même pas besoin de prendre connaissance puisqu’elles peuvent
être résolues à des niveaux subalternes.
ID2
« Je me retrouve surchargé d’informations à traiter » : C’est un effet mentionné
conjointement par les MI et les MHN. Le pourcentage des managers le citant augmente
avec le niveau hiérarchique [0% pour les M1N(X+Y) vs 3.51% pour les MI(X+Y) vs
6.45% pour les MHN(X+Y)]. L’interprétation à donner serait que plus un manager monte
dans la hiérarchie, plus il a de nombreuses responsabilités et plus il se retrouve surchargé
d’informations diverses à traiter pour faire son travail.
ID3
« Je suis bombardé de messages indésirables qui ralentissent le manager » : C’est un
impact commun à tous les paliers hiérarchiques. Comme le courriel est le NTIC qui est
utilisé par 100% des managers, c’est donc tout à fait « normal » qu’ils reçoivent des
messages indésirables ou pourriels qui les ralentissent. Il peut s’agir ici de courriels
provenant de l’externe pour des sollicitations diverses (ce qui expliquerait le taux élevé
pour les MHN qui sont en contact plus fréquent avec l’externe) comme de courriels
provenant de l’interne (ce qui expliquerait les taux plus élevés pour les M1N et MHN
comparativement à celui des MI) pour des notifications diverses d’avancement de projets
[ex. mettre en copie conforme (c.c.) ou en copie conforme invisible (c.ci.) un MHN ou un
M1N] et non pour des demandes concrètes de réalisation de tâches.
ID4
« Ma charge de travail augmente » : Ce sont les M1N qui mentionnent cet impact. Ceci
pourrait être dû au fait qu’ils doivent apprivoiser de plus en plus d’outils pour faire leur
travail et performer.
Dans la catégorie des impacts négatifs indirects, quatre impacts ont été relevés :
II1
« Mon niveau de stress augmente» : La santé des managers devient menacée et leur
équilibre fragilisé puisqu’ils travaillent de plus en plus et du lieu du travail et de la
maison.
II2
« Exigences plus élevées » : C’est un effet soulevé par les MHN. Avec les NTIC, le
travail est facilité. Il est mieux fait (ex. sa présentation matérielle) et rapidement fait.
Cette combinaison fait en sorte que les attentes sont de plus en plus exigeantes en termes
de résultats.
II3
« Ma conciliation travail-famille devient difficile » : C’est un autre impact non recherché
soulevé par les MHN. L’interprétation est facile à faire puisque les MHN sont joignables
par n’importe qui n’importe où n’importe quand. De plus, leurs responsabilités élevées
180
font en sorte qu’ils travaillent beaucoup plus que les managers des autres paliers
hiérarchiques (par exemple), ce qui se traduit donc par une difficulté à concilier travail et
famille puisque le temps personnel et social est « envahi » par le temps professionnel.
II4
« Ma dépendance à la technologie augmente » : Ce dernier point est important car, sans
les NTIC, le travail des MHN (et des autres managers) sera beaucoup plus complexe. Par
exemple, ils ne seront plus joignables en temps réel 24h sur 24. Ils devront faire des
rapports à la main et non à l’ordinateur; ils devront chercher l’information manuellement
et non via des moteurs de recherche qui font le travail très rapidement pour eux…
IMPACTS
GLOBAUX DES
HIÉRARCHIQUES
TIC
SUR LE TRAVAIL DES MAAGERS DES AUTRES PALIERS
Dans cette section, les résultats seront présentés en deux parties : ceux concernant l’existence ou
non d’impacts des NTIC sur le travail des managers des autres paliers hiérarchiques et ceux
concernant ces impacts proprement dits.
Existence ou non d’impacts des TIC (matériel) sur le travail des managers des autres
paliers hiérarchiques
Tableau 74 : Existence ou non d’impacts du matériel sur le travail des managers des autres paliers
hiérarchiques (en %)
Réponse
Oui
Non
Je ne sais pas
M1
(X)
35.71
7.14
57.14
M1
(Y)
60.00
20.00
20.00
M1
(X+Y)
42.11
10.53
47.37
MI
(X)
70.59
5.88
23.53
MI
(Y)
66.67
0
33.33
MI
(X+Y)
70.00
5.00
25.00
MH
(X)
100
0
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
Total
(X)
61.11
5.56
33.33
Total
(Y)
66.67
11.11
22.22
Total
(X+Y)
62.22
6.67
31.11
Globalement, répondre que les NTIC (matériel) affectent le travail des gestionnaires des autres
paliers hiérarchiques est répandu dans les entreprises X et Y à des degrés similaires (61.11% pour X
vs 66.67% pour Y). Cette généralisation se retrouve également au niveau de chaque palier
hiérarchique à divers degrés. Cependant, il faut signaler que, pour les deux organisations, le
pourcentage des managers affirmant que le matériel affecte le travail des gestionnaires des autres
paliers hiérarchiques augmente au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [35.71% pour
les M1N(X) vs 70.59% pour les MI(X) vs 100% pour les MHN(X) et 60.00% pour les M1N(Y) vs
66.67% pour les MI(Y) vs 100% pour les MHN(Y)]. La même tendance est observée lors de la
comparaison entre les paliers hiérarchiques combinés [42.11% pour les M1N(X+Y) vs 70.00% pour
les MI(X+Y) vs 100% pour les MHN(X+Y)].
M1
(X)
25.00
25.00
25.00
25.00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
M1
(Y)
0
0
0
0
25.00
25.00
25.00
25.00
0
0
0
0
0
0
M1
(X+Y)
12.50
12.50
12.50
12.50
12.50
12.50
12.50
12.50
0
0
0
0
0
0
MI
(X)
0
0
0
10.00
20.00
0
0
10.00
10.00
10.00
20.00
20.00
0
0
MI
(Y)
0
0
0
0
50.00
0
0
0
0
0
50.00
0
0
0
MI
(X+Y)
0
0
0
5.00
35.00
0
0
5.00
5.00
5.00
35.00
10.00
0
0
MH
(X)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
50.00
0
50.00
0
MH
(Y)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100
MH
(X+Y)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
25.00
0
25.00
50.00
Total
(X)
8.33
8.33
8.33
11.67
6.67
0
0
3.33
3.33
3.33
23.33
6.67
16.67
0
Total
(Y)
0
0
0
0
25.00
8.33
8.33
8.33
0
0
16.67
0
0
33.33
Total
(X+Y)
4.17
4.17
4.17
5.83
15.83
4.17
4.17
5.83
1.67
1.67
20.00
3.33
8.33
16.67
dans l’entreprise Y est l’échec dans l’organisation si les NTIC ne sont pas utilisées (33.33%).
L’impact ayant le pourcentage le plus élevé dans l’entreprise X est la disponibilité rapide de l’information (23.33%) alors que celui le plus répandu
meilleure communication [25.00% pour les M1N(X); 10.00% pour les MI(X)].
les MI(Y)], le fait que l’information soit disponible rapidement [20.00% pour les MI(X); 50.00% pour les MI(Y); 50.00% pour les MHN(X)] et une
Parmi les impacts le plus fréquemment cités, il y a le fait d’être joignable 24h sur 24 [25.00% pour les M1N(Y); 20.00% pour les MI(X); 50.00% pour
communication, facilitation du travail…) et d’autres négatifs (ex. chaos, échec si les NTIC ne sont pas utilisées…).
De façon globale, quatorze impacts ont été évoqués par l’ensemble des gestionnaires des deux organisations. Ces impacts sont positifs (ex. meilleure
Prise de décision plus rapide
Mode de communication standard et incontournable
Épargne de temps
Meilleure communication
Être joignable 24h sur 24
Meilleure réactivité dans les urgences
Flexibilité
Problématique de classement « juste à temps » pas contrôlé
Perte de productivité et chaos (volume important de courriels)
Information disponible rapidement
Effet d’escalade
Échec dans l’organisation si les NTIC ne sont pas utilisées
Impacts du matériel
Tableau 75 : Impacts du matériel sur le travail des managers des autres paliers hiérarchiques (en %)
Liste des impacts des TIC (matériel) sur le travail des managers des autres paliers hiérarchiques
Existence ou non d’impacts des TIC (logiciel et services) sur le travail des managers des
autres paliers hiérarchiques
Tableau 76 : Existence ou non d’impacts du logiciel et des services sur le travail des managers des
autres paliers hiérarchiques (en %)
Réponse
Oui
Non
Je ne sais pas
Aucune
M1
(X)
42.86
7.14
50.00
0
M1
(Y)
60.00
20.00
20.00
0
M1
(X+Y)
47.37
10.53
42.11
0
MI
(X)
64.71
5.88
23.53
5.88
MI
(Y)
66.67
0
33.33
0
MI
(X+Y)
65.00
5.00
25.00
5.00
MH
(X)
100
0
0
0
MH
(Y)
100
0
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
0
Total
(X)
61.11
5.56
30.56
2.78
Total
(Y)
66.67
11.11
22.22
0
Total
(X+Y)
62.22
6.67
28.89
2.22
Tout comme pour le matériel, une grande partie de l’ensemble des gestionnaires (62.22%) s’entend
pour dire que les NTIC (logiciel et services) ont un impact sur le travail des managers des autres
paliers hiérarchiques. Pour chaque organisation, cela se décline comme suit : 61.11% pour X vs
66.67% pour Y.
À l’examen des résultats des paliers hiérarchiques de chaque organisation, la même tendance se
dégage : le pourcentage des gestionnaires affirmant que le logiciel et les services affectent le travail
des managers des autres paliers hiérarchiques tend à s’accroître au fur et à mesure que l’on s’élève
dans le niveau hiérarchique [42.86% pour les M1N(X) vs 64.71% pour les MI(X) vs 100% pour les
MHN(X) et 60.00% pour les M1N(Y) vs 66.67% pour les MI(Y) vs 100% pour les MHN(Y)]. La
même tendance est observée lors de la comparaison entre les paliers hiérarchiques combinés :
47.37% pour les M1N(X+Y) vs 65.00% pour les MI(X+Y) vs 100% pour les MHN(X+Y).
À noter également, pour l’entreprise X, le nombre d’indécis qui avancent ne pas savoir s’il y a des
impacts ou non tend à diminuer au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [50.00% pour
les M1N(X) vs 23.53% pour les MI(X) vs 0% pour les MHN(X)].
M1
(X)
14.29
14.29
14.29
14.29
14.29
14.29
14.29
0
0
0
0
M1
(Y)
0
0
0
0
0
25.00
25.00
25.00
25.00
0
0
M1
(X+Y)
7.14
7.14
7.14
7.14
7.14
19.64
19.64
12.50
12.50
0
0
MI
(X)
12.50
0
12.50
12.50
0
25.00
12.50
12.50
12.50
0
0
MI
(Y)
0
0
0
50.00
0
0
0
0
0
50.00
0
MI
(X+Y)
6.25
0
6.25
31.25
0
12.50
6.25
6.25
6.25
25.00
0
MH
(X)
0
0
20.00
20.00
0
0
20.00
20.00
20.00
0
0
MH
(Y)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
100
MH
(X+Y)
0
0
10.00
10.00
0
0
10.00
10.00
10.00
0
50.00
Total
(X)
8.93
4.76
15.60
15.60
4.76
13.10
15.60
10.83
10.83
0
0
Total
(Y)
0
0
0
16.67
0
8.33
8.33
8.33
8.33
16.67
33.33
Total
(X+Y)
4.46
2.38
7.79
16.13
2.38
10.71
11.96
9.58
9.58
8.33
16.67
les MHN(X)].
pour les MI(X)] et une perte de productivité et chaos (volume important de courriels) [14.29% pour les M1N(X); 12.50% pour les MI(X); 20.00% pour
[25.00% pour les M1N(Y); 14.29% pour les MI(X); 20.00% pour les MHN(X)], la rapidité et l’épargne du temps [14.29% pour les M1N(X); 14.29%
les MI(X)], une meilleure productivité [25.00% pour les M1N(Y); 14.29% pour les MI(X); 20.00% pour les MHN(X)], une meilleure efficacité
14.29% pour les MI(X); 20.00% pour les MHN(X)], une meilleure communication [14.29% pour les M1N(X); 25.00% pour les M1N(Y); 28.57% pour
50.00% pour les MI(Y); 20.00% pour les MHN(X)], la facilitation du travail des managers [14.29% pour les M1N(X); 25.00% pour les M1N(Y);
Parmi les effets qui reviennent le plus souvent, il y a la disponibilité de l’information en temps réel [14.29% pour les M1N(X); 14.29% pour les MI(X);
un fort taux d’abstention parmi les managers de la compagnie Y (33.33%) alors qu’il n’y a aucune abstention parmi les managers de X.
du travail (15.60%). Ceux de l’entreprise Y sont une meilleure visibilité (16.67%) et la disponibilité de l’information en temps réel (16.67%). À noter
Les impacts le plus fréquemment cités par les managers de l’entreprise X sont la disponibilité de l’information en temps réel (15.60%) et la facilitation
efficience, épargne du temps…) tandis que d’autres sont négatifs (ex. perte de productivité, augmentation de la charge de travail…).
En général, dix différents impacts ont été relevés par l’ensemble des managers des deux entreprises. Certains sont positifs (ex. meilleure efficacité et
Rapidité (épargne du temps)
Meilleure efficience
Disponibilité de l’information en temps réel
Augmentation de la charge de travail
Meilleure productivité
Meilleure efficacité
Meilleure visibilité
Aucune réponse
Impacts du logiciel et des services
Tableau 77 : Impacts du logiciel et des services sur le travail des managers des autres paliers hiérarchiques (en %)
Liste des impacts des TIC (logiciel et services) sur le travail des managers des autres paliers hiérarchiques
Que ce soit le matériel, le logiciel ou les services, tous les managers des deux entreprises (résultats
séparés ou combinés) s’entendent pour mentionner que les NTIC ont des impacts sur les managers
des autres paliers hiérarchiques et ce, à des pourcentages presque similaires. En fait, le pourcentage
des managers affirmant l’existence de ces effets tend à augmenter au fur et à mesure que l’on
s’élève dans la hiérarchie jusqu’à être absolu (100%) parmi les MHN. Ces résultats peuvent être
expliqués par le fait que plus un manager monte dans la hiérarchie, plus il a une vision globale de ce
qui se passe dans l’organisation, donc il peut affirmer que les NTIC affectent les autres en bonne
connaissance de cause.
De plus, la liste combinée des impacts des NTIC (matériel, logiciel et services) sur le travail des
gestionnaires des autres paliers hiérarchiques est présentée dans le tableau suivant :
Tableau 78 : Liste combinée des impacts des TIC sur le travail des managers des autres paliers
Impacts des TIC sur le travail des managers des autres paliers
hiérarchiques
Disponibilité de l’information en temps réel
Meilleure productivité
Meilleure efficacité
Effet d’escalade
Échec dans l’organisation si les NTIC ne sont pas utilisées
Être joignable 24h sur 24
Rapidité (épargne du temps)
Problématique de classement « juste à temps » pas contrôlé
Flexibilité
Meilleure efficience
Augmentation de la charge de travail
Meilleure visibilité
Prise de décision plus rapide
Mode de communication standard et incontournable
Meilleure réactivité dans les urgences
M1
(X+Y)
MI
(X+Y)
MH
(X+Y)
5.26
10.53
5.26
5.26
5.26
0
0
15.79
5.26
10.53
0
5.26
5.26
5.26
0
5.26
5.26
5.26
5.26
22.73
13.64
4.55
4.55
9.09
0
0
13.64
13.64
4.55
4.55
4.55
0
0
4.55
0
0
0
0
25.00
12.50
12.50
12.50
12.50
12.50
12.50
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Ainsi, une vingtaine d’impacts des NTIC (matériel, logiciel et services) a été recensée. Lors de
l’observation des résultats, chaque palier hiérarchique des entreprises X et Y a soulevé des impacts
différents. Ceci pourrait être expliqué par le fait que les paliers hiérarchiques sont concernés par des
éléments différents et ont des visions distinctes quant aux interactions qui existent entre les
différents acteurs de l’entreprise.
Les impacts relevés par tous les paliers managériaux sont les suivants : la disponibilité de
l’information en temps réel, la facilitation du travail, une meilleure productivité et une meilleure
efficacité. Ceux qui n’ont été relevés que par les M1N(X+Y) et les MI(X+Y) sont une meilleure
185
communication, le fait d’être joignable 24h sur 24, la rapidité et l’épargne du temps ainsi que la
perte de productivité et le chaos (volume important de courriels).
Lors de l’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés, il apparaît que les M1N ont
soulevé quinze impacts dont seulement trois ont un poids important (36.85% au total)
comparativement au reste des impacts dont chacun a un pourcentage faible (5.26%). Il s’agit d’une
meilleure communication (15.79%), de la facilitation du travail (10.53%) et de l’augmentation de la
rapidité et l’épargne du temps (10.53%). Bref, les M1N sont intéressés par leur performance. Pour
ce qui est des MI, dix impacts ont été recensés dont cinq semblent avoir un poids important
(73.74% au total) comparativement au reste des impacts soulevés dont chacun a un pourcentage
faible (4.55% chaque). Il s’agit de la disponibilité de l’information en temps réel (22.73%), d’une
meilleure communication (13.64%), de la facilitation du travail (13.64%), du fait d’être joignable
24h sur 24 (13.64%) et de la perte de productivité et du chaos en raison du volume important des
courriels (9.09%). En ce qui a trait aux MHN, sept impacts ont été répertoriés dont seulement un
semble avoir un poids important comparativement au reste des effets cités qui ont tous un
pourcentage identique (12.50% chaque). Il s’agit de la disponibilité de l’information en temps réel
(25.00%).
Tout comme pour les buts recherchés derrière l’utilisation des NTIC, les impacts peuvent être
regroupés en trois catégories, à savoir des effets reliés à la réalisation du travail de manager, des
effets reliés à la performance du manager lui-même et des effets reliés à l’organisation.
De plus, tout comme pour les impacts globaux sur le travail de manager, ces résultats peuvent être
regroupés, selon nous, en cinq catégories :
Impacts positifs directs
Impacts ambivalents directs et indirects
Impacts négatifs directs et indirects
Dans la catégorie des impacts positifs directs, neuf impacts ont été relevés :
IPD1
« La facilitation du travail » : C’est un effet mentionné par tous les niveaux managériaux
avec des résultats plutôt similaires [10.53% pour les M1N(X+Y) vs 13.64% pour les
MI(X+Y) vs 12.50% pour les MHN(X+Y)]. Ceci pourrait être interprété par le fait que
tous les managers tentent de trouver des moyens de faciliter leur travail.
IPD3
« La disponibilité de l’information en temps réel » : C’est un impact mentionné par tous
les paliers hiérarchiques. Le pourcentage des gestionnaires tend à s’accroître au fur et à
mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [5.26% pour les M1N(X+Y) vs 22.73% pour
les MI(X+Y) vs 25.00% pour les MHN(X+Y)]. Ceci pourrait être expliqué par le fait que
186
plus le manager monte dans la hiérarchie, plus il a besoin d’informations rapidement à
traiter pour bien réagir aux urgences et crises (par exemple) que vit l’organisation.
IPD7
« L’augmentation de l’efficacité » : Cet impact est recherché par tous les paliers
hiérarchiques. Les pourcentages varient avec le niveau hiérarchique [5.26% pour les
M1N(X+Y) vs 4.55% pour les MI(X+Y) vs 12.50% pour les MHN(X+Y)]. Une des
explications plausibles pour ces résultats est qu’il y aurait beaucoup de pressions de
performance sur les managers qui sont sur le front (les MHN avec les clients et le reste de
l’environnement externe et les M1N avec la production et le reste de l’environnement
interne).
IPD8
« L’augmentation de la productivité » : Cet effet est recherché par tous les paliers
hiérarchiques. Les pourcentages varient avec le niveau hiérarchique [5.26% pour les
M1N(X+Y) vs 4.55% pour les MI(X+Y) vs 12.50% pour les MHN(X+Y)]. Les mêmes
observations que celles pour « l’augmentation de l’efficacité » s’appliquent.
IPD9
« L’augmentation de la rapidité et l’épargne du temps » : C’est un impact cité par les
M1N et les MI seulement. Le pourcentage des managers qui signalent cet effet tend à
diminuer au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie. Ceci pourrait être
expliqué par le fait que les M1N ont besoin de réagir rapidement tel qu’expliqué
précédemment.
IPD13
« Une meilleure communication » : C’est un impact cité par les M1N et les MI seulement.
Le pourcentage des managers qui signalent cet effet tend à diminuer au fur et à mesure
que l’on s’élève dans la hiérarchie. Ceci pourrait être expliqué par le fait que les M1N
n’ont pas autant d’expérience que les autres paliers en communication, donc ils sont
concernés par cet impact.
IPD15
« L’augmentation de l’efficience » : C’est un impact mentionné par les M1N seulement
(5.26%).
IPD16
« Avoir une meilleure réactivité dans les urgences » : C’est un impact mentionné par les
M1N seulement (5.26%). Tel que spécifié auparavant, les M1N sont au front. Ils ont
besoin de réagir rapidement afin de régler les divers problèmes qui secouent la production
(par exemple), d’où le fait qu’ils soient concernés par cet impact.
IPD17
« Avoir une meilleure visibilité » : C’est un impact mentionné par les MI seulement
(5.26%). Ils ont besoin d’être visibles pour se faire connaître dans l’organisation.
Dans la catégorie des impacts ambivalents directs, trois impacts ont été relevés :
IAD1
« Être joignable 24h sur 24 : C’est un impact cité par tous les paliers hiérarchiques. Les
pourcentages varient d’un palier à un autre [5.26% pour les M1N(X+Y) vs 13.64% pour
187
les MI(X+Y) vs 0% pour les MHN(X+Y)]. Il s’agit d’un impact ambivalent puisque,
d’une part, le côté positif est que le manager peut être joignable rapidement où qu’il soit
pour régler des problèmes par exemple et, d’autre part, ce même fait peut avoir des
incidences sur la vie personnelle du manager, car le manager devient asservi à son emploi
et le temps de travail risque d’empiéter sur le temps social.
IAD2
« L’augmentation de la flexibilité » : C’est un impact cité par les M1N et les MI
seulement. Le pourcentage des managers qui signalent cet effet tend à diminuer au fur et
à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie. L’explication la plus logique serait que plus
le manager monte dans la hiérarchie, plus il est flexible par définition d’autant plus qu’il a
plusieurs NTIC à sa disposition pour l’aider à l’être (ex. le BlackBerry pour les MHN
seulement).
IAD3
« La prise de décision plus rapide » : C’est un impact mentionné par les M1N seulement
(5.26%). Tel que spécifié auparavant, les M1N sont au front. Ils ont besoin de prendre les
bonnes décisions afin de régler les divers problèmes qui secouent la production (par
exemple), d’où le fait qu’ils soient concernés par cet impact.
Dans la catégorie des impacts ambivalents indirects, un impact a été relevé :
IAI1
« J’ai des attentes difficiles à satisfaire qui se créent » : C’est un impact mentionné par les
M1N seulement. Ces résultats peuvent être expliqués par le fait que les M1N placeraient
de grands espoirs dans les NTIC quant aux diverses possibilités de faire leur travail et de
performer, ce qui créeraient chez eux des attentes plus grandes, parfois difficiles à
réaliser.
Dans la catégorie des impacts négatifs directs, quatre impacts ont été relevés :
ID3
« Perte de productivité et chaos (volume important de courriels) » : C’est un impact
relevé par tous les paliers managériaux. Tel qu’expliqué auparavant, comme 100% des
gestionnaires utilisent le courriel, les managers sont bombardés de sollicitations et de
notifications diverses d’avancement de projets (par exemple) qui les ralentissent.
ID4
« L’augmentation de la charge de travail » : C’est un impact mentionné par les M1N
seulement. Ces résultats seraient-ils dus dû à la méconnaissance de la manipulation des
NTIC (sont-elles nouvelles pour les managers qui ne sont pas encore habitués?) Ou
seraient-ils dus au fait que les NTIC à utiliser pour réaliser le travail sont nombreuses que
cela donne l’impression aux M1N que la charge de travail augmente?
ID5
« Problématique de classement ‘‘juste à temps’’ non contrôlé » : Il s’agit d’un impact
relevé par les MI(X) seulement. Il s’agit ici d’une application probablement personnalisée
à l’entreprise X.
188
ID6
« Effet d’escalade » : C’est un effet soulevé par les MHN. Avec le courriel (par exemple),
le sommet de la pyramide hiérarchique est facilement atteignable/joignable, ce qui peut
créer rapidement un effet non justifié d’escalade lors de crises mineures dont les MHN
n’ont pas à être au courant.
Dans la catégorie des impacts négatifs indirects, deux impacts ont été relevés :
II5
« Les NTIC sont un mode de communication standard et incontournable » : C’est un
impact mentionné par les M1N seulement. Le fait que les NTIC soient indispensables
pour le travail est clair puisque la dépendance à la technologie augmente. Pour que le
travail soit effectué, les NTIC sont alors nécessaires.
II6
« Signe d’échec dans l’organisation si les NTIC ne sont pas utilisées » : C’est un impact
soulevé par les MHN. Si le manager ne sait pas utiliser les NTIC, il ne pourra pas faire
son travail, ce qui se reflétera sur sa performance.
AEXE 16 : IMPACTS O RECHERCHÉS ET/OU O VOULUS DES
T I C
IMPACTS
O RECHERCHÉS ET/OU O VOULUS SUR LE TRAVAIL DE MAAGER ET SUR
CELUI DES MAAGERS DES AUTRES PALIERS HIÉRARCHIQUES
Dans cette partie, il sera d’abord question de l’existence ou non d’impacts non recherchés et/ou non
voulus sur le travail de manager et sur celui des managers des autres paliers hiérarchiques ainsi que
de l’évaluation, selon l’échelle de Likert, d’une liste de ces effets.
Existence ou non d’impacts non recherchés et/ou non voulus sur le travail de manager
Les gestionnaires ne pensent pas en grande partie que, quand ils utilisent une NTIC quelconque, il
puisse avoir des conséquences auxquelles ils n’ont pas pensé et/ou des effets qu’ils ne voulaient pas
sur leur travail de gestionnaire tel que présenté dans les tableaux suivants :
Tableau 79 : Existence ou non d’impacts non recherchés sur le travail de manager (en %)
Réponse
Oui
Non
Je ne sais pas
Aucune
M1
(X)
14.29
64.29
21.43
0
M1
(Y)
20.00
60.00
20.00
0
M1
(X+Y)
15.79
63.16
21.05
0
MI
(X)
23.53
52.94
17.65
5.88
MI
(Y)
0
100
0
0
MI
(X+Y)
20.00
60.00
15.00
5.00
MH
(X)
40.00
60.00
0
0
MH
(Y)
100
0
0
0
MH
(X+Y)
50.00
50.00
0
0
Total
(X)
22.22
58.33
16.67
2.78
Total
(Y)
22.22
66.67
11.11
0
Total
(X+Y)
22.22
60.00
15.56
2.22
La majorité des managers (60.00%) s’entend pour dire qu’il n’y a pas de conséquences non voulues
et/ou non recherchées sur le travail de manager alors qu’ils en ont cité auparavant et ce, suite à
l’utilisation d’une NTIC quelconque. La distribution pour chaque entreprise est comme suit :
58.33% pour X vs 66.67% pour Y.
Lors de la comparaison entre les paliers hiérarchiques de chaque organisation, seuls 14.29% des
M1N(X) pensent qu’il y a des effets non recherchés contre 20.00% pour les M1N(Y). Pour ce qui
est des MI, 23.53% des MI(X) pensent qu’il y en a contre 0% pour les MI(Y). Enfin, pour les MHN,
40.00% des MHN(X) pensent qu’il y en a également contre 100% des MHN(Y). De plus, seuls
5.88% des MI(X) se sont abstenus de répondre.
Plus précisément, à l’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés, il apparaît que le
pourcentage des managers pensant que les impacts non recherchés sur le travail de manager
n’existent pas tend à décroître au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [63.16% pour
les M1N(X+Y) vs 60.00% pour les MI(X+Y) vs 50.00% pour les MHN(X+Y)]. Ces résultats
peuvent être expliqués par le fait que plus un manager monte dans la hiérarchie, plus il a une vision
globale de ce qui se passe dans l’organisation. Il a donc plus d’expérience pour juger de la situation
et émettre un avis plus représentatif de la réalité.
190
Quand la comparaison est faite entre l’ensemble des paliers hiérarchiques (toutes entreprises
confondues), la tendance suivante est observée : au fur et à mesure que l’on s’élève dans le niveau
hiérarchique, le pourcentage des managers affirmant ne pas savoir s’il y a des effets auxquels ils
n’ont pas pensé tend à décroître [21.05% pour les M1N(X+Y) vs 15.00% pour les MI(X+Y) vs 0%
pour les MHN(X+Y)], jouant ici la carte de la prudence.
Existence ou non d’impacts non recherchés et/ou non voulus sur le travail des managers
des autres paliers hiérarchiques
Quand les managers utilisent une NTIC quelconque, ils ne pensent nullement qu’il puisse avoir des
conséquences auxquelles ils n’ont pas pensé et/ou des effets qu’ils ne voulaient pas sur le travail des
gestionnaires des autres paliers hiérarchiques tel que présenté dans les tableaux suivants :
Tableau 80 : Existence ou non d’impacts non recherchés sur le travail des managers des autres paliers
Réponse
Oui
Non
Je ne sais pas
M1
(X)
7.14
57.14
35.71
M1
(Y)
20.00
40.00
40.00
M1
(X+Y)
10.53
52.63
36.84
MI
(X)
35.29
52.94
11.76
MI
(Y)
0
66.67
33.33
MI
(X+Y)
30.00
55.00
15.00
MH
(X)
40.00
60.00
0
MH
(Y)
0
100
0
MH
(X+Y)
33.33
66.67
0
Total
(X)
25.00
55.56
19.44
Total
(Y)
11.11
55.56
33.33
Total
(X+Y)
22.22
55.56
22.22
Globalement, 55.56% de l’ensemble des gestionnaires ne pensent pas qu’il existe des conséquences
non voulues et/ou non recherchées sur le travail de leurs collègues des autres paliers hiérarchiques.
Il s’agit de la même proportion pour chacune des entreprises prise dans son ensemble. Il en est de
même lors de la comparaison entre les paliers managériaux totaux où une tendance haussière est
observée : plus on monte dans la hiérarchie, plus on pense qu’il n’y a pas de conséquences sur les
managers des autres paliers managériaux [52.63% pour les M1N(X+Y) vs 55.00% pour les
MI(X+Y) vs 66.67% pour les MHN(X+Y)]. C’est comme si les managers étaient conscients des
impacts des NTIC sur eux en général, mais qu’ils ne l’étaient pas au niveau des autres paliers
hiérarchiques. Il faut indiquer que 36.84% des M1N(X+Y) et 15.00% des MI(X+Y) ont mentionné
ne pas savoir s’il y avait des impacts non voulus sur les managers des autres paliers hiérarchiques.
Toutefois, lors de la comparaison entre les paliers managériaux de chaque entreprise, quelques
différences apparaissent. Ainsi, 57.14% des M1N(X) pensent qu’il n’y a pas de conséquences sur
les gestionnaires des autres niveaux hiérarchiques alors que les M1N(Y) sont partagés à 40.00%
chaque entre le fait qu’il n’y en ait pas et le fait qu’ils ne sachent pas s’il y en a. Les MI sont plutôt
sûrs de l’inexistence de conséquences non voulues sur les autres paliers managériaux [52.94% pour
les MI(X) vs 66.67% pour les MI(Y)]. Enfin, les MHN(X) sont plus réservés que les MHN(Y)
puisqu’ils ne sont que 60.00% à affirmer qu’il n’y a pas de conséquences contre 100% pour les
MHN(Y).
191
Impacts non recherchés et/ou non voulus sur le travail de manager
Seize impacts non recherchés et/ou non voulus sur le travail de manager ont été évalués selon
l’échelle de Likert [de 1 (« tout à fait en désaccord ») à 5 (« tout à fait en accord »)].
Mon travail s’appauvrit
Tableau 81 : Perception sur l’appauvrissement de leur travail (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
42.86
0
14.29
7.14
35.71
0
M1
(Y)
20.00
0
20.00
20.00
40.00
0
M1
(X+Y)
36.84
0
15.79
10.53
36.84
0
MI
(X)
0
5.88
23.53
23.53
41.18
5.88
MI
(Y)
0
0
33.33
0
66.67
0
MI
(X+Y)
0
5.00
25.00
20.00
45.00
5.00
MH
(X)
20.00
0
0
20.00
60.00
0
MH
(Y)
0
0
100
0
0
0
MH
(X+Y)
16.67
0
16.67
16.67
50.00
0
Total
(X)
19.44
2.78
16.67
16.67
41.67
2.78
Total
(Y)
11.11
0
33.33
11.11
44.44
0
Globalement, l’ensemble des managers des deux entreprises est « tout à fait en désaccord » avec
cette affirmation et ce, à des degrés similaires (41.67% pour X vs 44.44% pour Y).
La comparaison des résultats des paliers hiérarchiques de chaque entreprise révèle des opinions
diversifiées. Ainsi, les 42.86% des M1N(X) sont « tout à fait en accord » alors que 40.00% des
M1N(Y) sont « tout à fait en désaccord ». Les MI s’entendent pour être « tout à fait en désaccord »
[41.18% pour les MI(X) vs 66.67% pour les MI(Y)]. 5.88% des MI(X) se sont abstenus de
répondre. Enfin, 60.00% des MHN(X) sont « tout à fait en désaccord » tandis que 100% des
MHN(Y) sont « moyennement en accord ».
Plus spécifiquement parlant, lors de la comparaison des résultats combinés, il apparaît que le
pourcentage des managers « tout à fait en désaccord » avec cette affirmation tend à s’accroître au
fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [36.84% pour les M1N(X+Y) vs 45.00% pour les
MI(X+Y) vs 50.00% pour les MHN(X+Y)]. Un autre 36.84% des M1N(X+Y) est également « tout
à fait en accord ».
De plus, la comptabilisation des pourcentages « en désaccord » (un peu et tout à fait) montre la
même tendance [47.37%137 pour les M1N(X+Y) vs 65.00%138 pour les MI(X+Y) vs 66.67%139 pour
les MHN(X+Y)]. Le taux élevé du pourcentage de M1N « en accord » (52.63%140) est dû au fait que
les résultats des deux entreprises sont partagés en deux blocs distincts : un qui est « tout à fait en
accord » [42.86% pour les M1N(X) vs 20.00% pour les M1N(Y)] et un qui est « tout à fait en
désaccord » [35.71% pour les M1N(X) vs 40.00% pour les M1N(Y)]. Cette dualité dans les
résultats se retrouve aussi dans la revue de la littérature puisque 12.82% des articles consultés
137
138
139
140
47.37% « en désaccord » = 10.53% « un peu en désaccord » + 36.84% « tout à fait en désaccord »
52.63% « en accord » = 100% (total) – 47.37% « en désaccord »
Total
(X+Y)
17.78
2.22
20.00
15.56
42.22
2.22
192
affirment qu’il y a appauvrissement du travail. Bref, seuls les M1N soulignent cet impact négatif
non recherché.
Mon travail se complexifie
Tableau 82 : Perception sur la complexification de leur travail (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
42.86
0
21.43
14.29
21.43
0
M1
(Y)
20.00
20.00
60.00
0
0
0
M1
(X+Y)
36.84
5.26
31.58
10.53
15.79
0
MI
(X)
5.88
17.65
35.29
5.88
29.41
5.88
MI
(Y)
0
0
33.33
33.33
33.33
0
MI
(X+Y)
5.00
15.00
35.00
10.00
30.00
5.00
MH
(X)
20.00
40.00
20.00
0
20.00
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
16.67
50.00
16.67
0
16.67
0
Total
(X)
22.22
13.89
27.78
8.33
25.00
2.78
Total
(Y)
11.11
22.22
44.44
11.11
11.11
0
En général, la majorité des managers des deux entreprises est « moyennement en accord » avec
cette affirmation (27.78% pour X vs 44.44% pour Y). La comparaison des résultats des paliers
hiérarchiques de chaque entreprise révèle des avis diversifiés. En effet, 42.86% des M1N(X) sont
« tout à fait en accord » alors que 60.00% des M1N(Y) sont « moyennement en accord ». Ensuite,
35.29% des MI(X) sont « moyennement en accord » tandis que les MI(Y) sont partagés à 33.33%
chaque entre « moyennement en accord », « un peu en désaccord » et « tout à fait en désaccord ».
5.88% des MI(X) se sont abstenus de répondre. Enfin, les MHN sont « un peu en accord » [40.00%
pour les MHN(X) vs 100% pour les MHN(Y)].
De manière plus spécifique, 36.84% des M1N(X+Y) sont « tout à fait en accord » avec la
proposition alors que 35.00% des MI(X+Y) sont « moyennement en accord » tandis que 50.00%
des MHN(X+Y) sont « un peu en accord ».
D’ailleurs, la comptabilisation des pourcentages « en accord » (tout à fait, un peu et moyennement)
montre la même tendance [73.68%141 pour les M1N(X+Y) vs 55.00%142 pour les MI(X+Y) vs
83.34%143 pour les MHN(X+Y)]. Le taux élevé des MI(X+Y) « en désaccord » [un peu et tout à
fait] (40.00%144) est dû au fait que 35.29%145 des MI(X) et 66.66%146 des MI(Y) sont « en
désaccord ». Cette dualité dans les résultats se retrouve aussi dans la revue de la littérature puisque
8.97% des articles consultés affirment qu’il y a complexification du travail.
141
142
143
144
145
146
accord »
accord »
en accord »
Total
(X+Y)
20.00
15.56
31.11
8.89
22.22
2.22
193
Tableau 83 : Perception sur la surcharge d’informations à traiter (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
35.71
21.43
21.43
7.14
14.29
0
M1
(Y)
0
20.00
80.00
0
0
0
M1
(X+Y)
26.32
21.05
36.84
5.26
10.53
0
MI
(X)
23.53
35.29
23.53
11.76
0
5.88
MI
(Y)
33.33
0
66.67
0
0
0
MI
(X+Y)
25.00
30.00
30.00
10.00
0
5.00
MH
(X)
80.00
0
20.00
0
0
0
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
83.33
0
16.67
0
0
0
Total
(X)
36.11
25.00
22.22
8.33
5.56
2.78
Total
(Y)
22.22
11.11
66.67
0
0
0
En général, l’ensemble des gestionnaires des deux entreprises est « en accord » avec cette
affirmation et ce, à des degrés similaires (36.11% « tout à fait en accord » pour X vs 66.67%
« moyennement en accord » pour Y).
La comparaison des résultats des paliers hiérarchiques de chaque entreprise révèle des avis
diversifiés. D’abord, 35.71% des M1N(X) sont « tout à fait en accord » alors que 80.00% des
M1N(Y) sont « moyennement en accord ». Ensuite, 35.29% des MI(X) sont « un peu en accord »
tandis que 66.67% des MI(Y) sont « moyennement en accord ». 5.88% des MI(X) se sont abstenus
de répondre. Enfin, les MHN sont « tout à fait en accord » avec 80.00% pour les MHN(X) et 100%
pour les MHN(Y).
En fait, lors de l’observation des résultats des paliers hiérarchiques combinés, il apparaît que plus le
manager monte dans la hiérarchie, plus son degré d’accord s’affirme : les M1N(X+Y) sont à
36.84% « moyennement en accord », les MI(X+Y) sont partagés à égalité (30.00% chaque) entre
« un peu en accord » et « moyennement en accord » alors que les MHN(X+Y) sont « tout à fait en
accord » à 83.33%.
Pour ce qui est de la comptabilisation des pourcentages des managers « en accord » (tout à fait, un
peu et moyennement), il apparaît que la proportion des gestionnaires « en accord » a tendance à
augmenter au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [84.21%147 pour les M1N(X+Y) vs
85.00%148 pour les MI(X+Y) vs 100%149 pour les MHN(X+Y)]. Ceci est tout à fait compréhensible,
car plus un manager s’approche du sommet hiérarchique, plus il a de nouvelles responsabilités et
tâches qui font qu’il devient surchargé par diverses informations à traiter pour faire son travail.
Cette surcharge d’informations à traiter complexifie en quelque sorte son travail.
147
148
149
en accord »
en accord »
100% « en accord » = 83.33% « tout à fait en accord » + 0% « un peu en accord » + 16.67% « moyennement en
accord »
Total
(X+Y)
33.33
22.22
31.11
6.67
4.44
2.22
194
Tableau 84 : Perception sur le bombardement de messages indésirables qui les ralentissent (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
28.57
28.57
21.43
7.14
14.29
0
M1
(Y)
20.00
20.00
40.00
0
20.00
0
M1
(X+Y)
26.32
26.32
26.32
5.26
15.79
0
MI
(X)
17.65
41.18
29.41
5.88
0
5.88
MI
(Y)
0
33.33
33.33
0
33.33
0
MI
(X+Y)
15.00
40.00
30.00
5.00
5.00
5.00
MH
(X)
40.00
40.00
0
20.00
0
0
MH
(Y)
0
0
0
100
0
0
MH
(X+Y)
33.33
33.33
0
33.33
0
0
Total
(X)
25.00
36.11
22.22
8.33
5.56
2.78
Total
(Y)
11.11
22.22
33.33
11.11
22.22
0
Globalement, la majorité des gestionnaires des deux entreprises est « en accord » et ce, à des degrés
différents (36.11% « un peu en accord » pour X vs 33.33% « moyennement en accord » pour Y).
La comparaison des résultats des paliers hiérarchiques de chaque entreprise révèle des avis divers.
Ainsi, les M1N(X) sont partagés à égalité (28.57% chaque) entre « tout à fait en accord » et « un
peu en accord » tandis que 40.00% des M1N(Y) sont « moyennement en accord ». 41.18% des
MI(X) sont « un peu en accord » alors que les MI(Y) sont divisés à égalité (33.33% chaque) entre
« un peu en accord », « moyennement en accord » et « tout à fait en désaccord ». 5.88% des MI(X)
se sont abstenus de répondre. Enfin, 100% des MHN(Y) sont « un peu en désaccord » alors que les
MHN(X) sont partagés à égalité (40.00% chaque) entre « tout à fait en accord » et « un peu en
accord ».
De plus, les résultats des paliers hiérarchiques combinés montrent que les M1N(X+Y) sont partagés
à égalité entre « tout à fait en accord », « un peu en accord » et « moyennement en accord »
(26.32% chaque). Cette division est due au fait que les M1N(X) sont divisés à égalité (28.57%
chaque) entre « tout à fait en accord » et « un peu en accord » alors que 40.00% des M1N(Y) sont
« moyennement en accord ». Ensuite, 40.00% des MI(X+Y) sont « un peu en accord ». Les
MHN(X+Y) sont partagés entre « tout à fait en accord », « un peu en accord ») et « un peu en
désaccord » et ce, à 33.33% chaque. Cette division résulte du fait que les MHN(X) sont partagés
entre « tout à fait en accord » et « un peu en accord » (40.00% chaque) tandis que 100% des
MHN(Y) sont « un peu en désaccord ».
Cependant, la comptabilisation des pourcentages des gestionnaires « en accord » (tout à fait, un peu
et moyennement) montre que l’ensemble des gestionnaires sont affirmatifs : les M1N(X+Y) le sont
à 78.96%150 contre 85.00%151 pour les MI(X+Y) et 66.66%152 pour les MHN(X+Y). Que les MHN
150
151
152
en accord »
en accord »
accord »
Total
(X+Y)
22.22
33.33
24.44
8.89
8.89
2.22
195
aient le pourcentage le plus faible, c’est peut-être dû au fait qu’ils ont à leur disposition des moyens
pour filtrer ces messages indésirables (ex. une secrétaire qui fait le filtrage initial ou un logiciel pour
bloquer les pourriels).
Tableau 85 : Perception sur leur prise de décision erronée (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
7.14
7.14
14.29
21.43
50.00
0
M1
(Y)
0
0
40.00
0
60.00
0
M1
(X+Y)
5.26
5.26
21.05
15.79
52.63
0
MI
(X)
0
0
23.53
35.29
35.29
5.88
MI
(Y)
0
0
0
33.33
66.67
0
MI
(X+Y)
0
0
20.00
35.00
40.00
5.00
MH
(X)
20.00
0
20.00
0
60.00
0
MH
(Y)
0
0
0
100
0
0
MH
(X+Y)
16.67
0
16.67
16.67
50.00
0
Total
(X)
5.56
2.78
19.44
25.00
44.44
2.78
Total
(Y)
0
0
22.22
22.22
55.56
0
Généralement, l’ensemble des managers des deux entreprises est « tout à fait en désaccord » avec la
proposition et ce, à des degrés différents (44.44% pour X vs 55.56% pour Y).
diverses. D’abord, les M1N sont « tout à fait en désaccord » [50.00% pour les M1N(X) vs 60.00%
pour les M1N(Y)]. 66.67% des MI(Y) sont « tout à fait en désaccord » alors que les MI(X) sont
partagés à égalité (35.29% chaque) entre « un peu en désaccord » et « tout à fait en désaccord ». De
plus, 5.88% des MI(X) se sont abstenus de répondre. Enfin, 100% des MHN(Y) sont « un peu en
désaccord » tandis que 60.00% des MHN(X) sont « tout à fait en désaccord ».
Lors de l’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés, il apparaît que tous les
gestionnaires sont « tout à fait en désaccord » [52.63% pour les M1N(X+Y) vs 40.00% pour les
MI(X+Y) vs 50.00% pour les MHN(X+Y)].
De plus, la comptabilisation des pourcentages des managers « en accord » (tout à fait, un peu et
moyennement) le confirme aussi [31.57%153 pour les M1N(X+Y) vs 20.00%154 pour les MI(X+Y)
vs 33.34%155 pour les MHN(X+Y)]. Les faibles pourcentages « en désaccord » pour les M1N sont
dus au fait que les M1N(X) sont globalement « en accord » à 28.58%156 contre 40.00% pour les
M1N(Y) qui sont « moyennement en accord ». Pour ce qui est des MHN, c’est dû au fait que
20.00% d’entre eux sont « tout à fait en accord » et un autre 20.00% l’est « moyennement ».
153
154
155
156
accord »
20.00% « en accord » = 0% « tout à fait en accord » + 0% « un peu en accord » + 20.00% « moyennement
accord »
33.34% « en accord » = 16.67% « tout à fait en accord » + 0% « un peu en accord » + 16.67% « moyennement
accord »
accord »
en
en
en
en
Total
(X+Y)
4.44
2.22
20.00
24.44
46.67
2.22
196
Tableau 86 : Perception sur l’augmentation de leur charge de travail (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
21.43
21.43
28.57
14.29
14.29
0
M1
(Y)
20.00
40.00
40.00
0
0
0
M1
(X+Y)
21.05
26.32
31.58
10.53
10.53
0
MI
(X)
11.76
23.53
17.65
29.41
11.76
5.88
MI
(Y)
33.33
0
33.33
0
33.33
0
MI
(X+Y)
15.00
20.00
20.00
25.00
15.00
5.00
MH
(X)
20.00
60.00
20.00
0
0
0
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
33.33
50.00
16.67
0
0
0
Total
(X)
16.67
27.78
22.22
19.44
11.11
2.78
Total
(Y)
33.33
22.22
33.33
0
11.11
0
De façon globale, une majorité des gestionnaires des deux organisations est « en accord » avec la
proposition et ce, à des degrés différents (27.78% « un peu en accord » pour Y vs 33.33% « tout à
fait en accord » pour Y ainsi qu’un autre 33.33% « moyennement en accord »).
diversifiés. En effet, 28.57% des M1N(X) sont « moyennement en accord » alors que les M1N(Y)
sont partagés à égalité (40.00% chaque) entre « un peu en accord » et « moyennement en accord ».
Ensuite, 29.41% des MI(X) sont « un peu en désaccord » alors que les MI(Y) sont divisés à égalité
(33.33% chaque) entre « tout à fait en accord », « moyennement en accord » et « tout à fait en
désaccord ». De plus, 5.88% des MI(X) se sont abstenus de répondre. Enfin, 100% des MHN(Y)
sont « tout à fait en accord » alors que 60.00% des MHN(X) sont « un peu en accord ».
De façon plus spécifique, les résultats des paliers hiérarchiques combinés montrent que 31.58% des
M1N(X+Y) sont « moyennement en accord », 25.00% des MI(X+Y) sont « un peu en désaccord »
et 50.00% des MHN(X+Y) sont « un peu en accord ».
De manière un peu plus précise, la comptabilisation des pourcentages des managers qui sont « en
accord » (tout à fait, un peu et moyennement) montre la même tendance [78.95%157 pour les
M1N(X+Y) vs 55.00%158 pour les MI(X+Y) vs 100%159 pour les MHN(X+Y)]. Le faible
pourcentage des MI est dû au fait que les résultats des deux entreprises sont différents et ce, pour
chaque élément d’évaluation de l’échelle de Likert.
157
158
159
en accord »
en accord »
accord »
Total
(X+Y)
20.00
26.67
24.44
15.56
11.11
2.22
197
Mon travail devient précaire
Tableau 87 : Perception sur la précarité de leur travail (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
14.29
14.29
21.43
14.29
35.71
0
M1
(Y)
0
0
20.00
0
80.00
0
M1
(X+Y)
10.53
10.53
21.05
10.53
47.37
0
MI
(X)
0
0
23.53
35.29
29.41
11.76
MI
(Y)
0
0
33.33
0
66.67
0
MI
(X+Y)
0
0
25.00
30.00
35.00
10.00
MH
(X)
20.00
0
60.00
20.00
0
0
MH
(Y)
0
0
100
0
0
0
MH
(X+Y)
16.67
0
66.67
16.67
0
0
Total
(X)
8.33
5.56
27.78
25.00
27.78
5.56
Total
(Y)
0
0
33.33
0
66.67
0
Lors de l’examen des résultats de l’ensemble des managers des deux entreprises, il apparaît qu’ils
s’entendent pour réfuter complètement (« tout à fait en désaccord ») la proposition à des degrés
divers (27.78% pour X vs 66.67% pour Y). Un autre 27.78% de X est « moyennement en accord ».
diversifiés. D’abord, 80.00% des M1N(Y) et 35.71% des M1N(X) sont « tout à fait en désaccord ».
Ensuite, 66.67% des MI(Y) sont « tout à fait en désaccord » alors que 35.29% des MI(X) sont « un
peu en désaccord ». De plus, 11.76% des MI(X) se sont abstenus de répondre. Enfin, 60.00% des
MHN(X) et 100% des MHN(Y) sont « moyennement en accord ».
Quand les résultats des paliers hiérarchiques sont combinés, 47.37% des M1N(X+Y) et 35.00% des
MI(X+Y) sont « tout à fait en désaccord » alors que 66.67% des MHN(X+Y) sont « moyennement
en accord ».
La combinaison des pourcentages des managers « en accord » (tout à fait, un peu et moyennement)
montre la même tendance [42.11%160 des M1N(X+Y) vs 25.00%161 des MI(X+Y) vs 83.34%162
pour les MHN(X+Y)]. Il est intéressant de voir ici que les MI ne se sentent nullement menacés alors
que 28.21% des articles consultés affirment que les NTIC ont des impacts négatifs sur le nombre
des MI qui diminue. De plus, que les MHN se sentent menacés à 83.34% laisse à réfléchir, d’autant
plus que ce sont eux qui imposent l’utilisation des NTIC dans l’organisation. C’est paradoxal! Des
recherches devraient être effectuées pour creuser cette question…
160
161
162
accord »
25.00% « en accord » = 0% « tout à fait en accord » + 0% « un peu en accord » + 25.00% « moyennement en
accord »
83.34% « en accord » = 16.67% « tout à fait en accord » + 0% « un peu en accord » + 66.67% « moyennement en
accord »
Total
(X+Y)
6.67
4.44
28.89
20.00
35.56
4.44
198
J’ai des attentes difficiles à satisfaire qui se créent
Tableau 88 : Perception sur leurs attentes difficiles à satisfaire qui se créent (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
14.29
14.29
14.29
14.29
42.86
0
M1
(Y)
0
40.00
40.00
0
20.00
0
M1
(X+Y)
10.53
21.05
21.05
10.53
36.84
0
MI
(X)
17.65
11.76
23.53
23.53
17.65
5.88
MI
(Y)
0
33.33
33.33
0
33.33
0
MI
(X+Y)
15.00
15.00
25.00
20.00
20.00
5.00
MH
(X)
0
0
80.00
0
20.00
0
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
16.67
0
66.67
0
16.67
0
Total
(X)
13.89
11.11
27.78
16.67
27.78
2.78
Total
(Y)
11.11
33.33
33.33
0
22.22
0
Que ce soit pour X ou Y, les managers d’une même entreprise sont partagés sur la question. En
effet, les managers de X sont divisés à égalité (27.78% chaque) entre « moyennement en accord » et
« tout à fait en désaccord » alors que les gestionnaires de Y le sont également à 33.33% chaque
entre « un peu en accord » et « moyennement en accord ».
En effet, 42.86% des M1N(X) sont « tout à fait en désaccord » alors que les M1N(Y) sont partagés
à égalité (40.00% chaque) entre « un peu en accord » et « moyennement en accord ». Les MI(X)
sont divisés à 23.53% chaque entre « moyennement en accord » et « un peu en désaccord » tandis
que les MI(Y) le sont également à 33.33% chaque entre « un peu en accord », « moyennement en
accord » et « tout à fait en désaccord ». De plus, 5.88% des MI(X) se sont abstenus de répondre.
Enfin, 100% des MHN(Y) sont « tout à fait en accord » tandis que 80.00% des MHN(X) sont
« moyennement en accord ».
L’examen des résultats combinés des paliers hiérarchiques montre que 36.84% des M1N(X+Y) sont
« tout à fait en désaccord » alors que 25.00% des MI(X+Y) et 66.67% des MHN(X+Y) sont
« moyennement en accord ». Plus particulièrement, la somme des pourcentages des réponses « en
accord » (tout à fait, un peu et moyennement) montre que plus le manager monte dans la hiérarchie,
plus il est « en accord » avec la proposition [52.63%163 pour les M1N(X+Y) vs 55.00%164 pour les
MI(X+Y) vs 83.34%165 pour les MHN(X+Y)]. Cette dualité dans les résultats transparaît aussi dans
la revue de la littérature où 5.13% des articles consultés parlent de limitation de la progression de
carrière et d’attentes créées difficiles à satisfaire pour les managers.
163
164
165
en accord »
en accord »
83.34% « en accord » = 16.67% « tout à fait en accord » + 0% « un peu en accord » + 66.67% « moyennement en
accord »
Total
(X+Y)
13.33
15.56
28.89
13.33
26.67
2.22
199
J’ai de nouvelles opportunités à saisir
Tableau 89 : Perception sur les nouvelles opportunités à saisir (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
7.14
35.71
21.43
0
28.57
7.15
M1
(Y)
20.00
20.00
60.00
0
0
0
M1
(X+Y)
10.53
31.58
31.58
0
21.05
5.26
MI
(X)
17.65
41.18
23.53
5.88
5.88
5.88
MI
(Y)
0
66.67
33.33
0
0
0
MI
(X+Y)
15.00
45.00
25.00
5.00
5.00
5.00
MH
(X)
0
20.00
80.00
0
0
0
MH
(Y)
0
0
0
100
0
0
MH
(X+Y)
0
16.67
66.66
16.67
0
0
Total
(X)
11.11
36.11
30.56
2.78
13.89
5.56
Total
(Y)
11.11
33.33
44.44
11.11
0
0
Les gestionnaires des deux entreprises sont « en accord » avec le fait qu’il y ait de nouvelles
opportunités à saisir et ce, à des degrés divers (36.11% « un peu en accord » pour X vs 44.44%
« moyennement en accord » pour Y).
D’abord, 35.71% des M1N(X) sont « un peu en accord » alors que 60.00% des M1N(Y) sont
« moyennement en accord ». De plus, 7.15% des M1N(X) se sont abstenus de répondre. Ensuite, les
MI sont « un peu en accord » [41.18% des MI(X) vs 66.67% des MI(Y)]. 5.88% des MI(X) se sont
abstenus de répondre. Enfin, 100% des MHN(Y) sont « un peu en désaccord » alors que 80.00% des
MHN(X) sont « moyennement en accord ».
Les résultats des paliers hiérarchiques combinés montrent que les M1N(X+Y) sont partagés à
égalité (31.58% chaque) entre « un peu en accord » et « moyennement en accord » alors que les
MI(X+Y) sont « un peu en accord » à 45.00% et les MHN(X+Y) sont « moyennement en accord » à
66.66%. Le fait que les M1N soient partagés peut être expliqué par la différence des résultats dans
les deux entreprises où 35.71% des M1N(X) sont « un peu en accord » contre 60.00% des M1N(Y)
qui sont « moyennement en accord ».
La combinaison des pourcentages des gestionnaires « en accord » (tout à fait, un peu et
moyennement) montre que les M1N(X+Y) sont « en accord » à 73.69%166 contre 85.00%167 des
MI(X+Y) et 83.33%168 des MHN(X+Y). C’est en ligne avec les résultats de la revue de la littérature
où 10.77% des articles consultés confirment qu’un des impacts des NTIC sur les gestionnaires est
l’existence d’opportunités à saisir pour eux.
166
167
168
en accord »
en accord »
accord »
Total
(X+Y)
11.11
35.56
33.33
4.44
11.11
4.44
200
Je développe de nouvelles habiletés et façons de faire
Tableau 90 : Perception sur leur développement de nouvelles habiletés et façons de faire (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
57.14
14.29
14.29
0
14.29
0
M1
(Y)
60.00
20.00
0
20.00
0
0
M1
(X+Y)
57.89
15.79
10.53
5.26
10.53
0
MI
(X)
35.29
41.18
11.76
5.88
0
5.88
MI
(Y)
33.33
66.67
0
0
0
0
MI
(X+Y)
35.00
45.00
10.00
5.00
0
5.00
MH
(X)
20.00
40.00
40.00
0
0
0
MH
(Y)
0
0
100
0
0
0
MH
(X+Y)
16.67
33.33
50.00
0
0
0
Total
(X)
41.67
30.56
16.67
2.78
5.56
2.78
Total
(Y)
44.44
33.33
11.11
11.11
0
0
L’ensemble des managers des deux organisations s’entend sur le fait qu’ils développent de
nouvelles habiletés et façons de faire à des degrés similaires (41.67% pour X vs 44.44% pour Y).
diversifiées. Ainsi, les M1N sont « tout à fait en accord » [57.14% pour les M1N(X) vs 60.00%
pour les M1N(Y)]. Les MI sont « un peu en accord » [41.18% pour les MI(X) vs 66.67% pour les
MI(Y)]. À noter 5.88% d’abstention parmi les MI(X). Enfin, 100% des MHN(Y) sont
« moyennement en accord » alors que les MHN(X) sont partagés à égalité (40.00% chaque) entre
« un peu en accord » et « moyennement en accord ».
L’examen des résultats combinés des paliers hiérarchiques montre que plus un manager monte dans
la hiérarchie, moins il est « en accord » avec la proposition [57.89% « tout à fait en accord » pour
les M1N(X+Y) vs 45.00% « un peu en accord » pour les MI(X+Y) vs 50.00% « moyennement en
accord » pour les MHN(X+Y)].
De plus, la combinaison des pourcentages « en accord » (tout à fait, un peu et moyennement)
montre que les pourcentages des gestionnaires « en accord » tend à s’accroître au fur et à mesure
que l’on s’élève dans la hiérarchie [84.21%169 pour les M1N(X+Y) vs 90.00%170 pour les MI(X+Y)
vs 100%171 pour les MHN(X+Y)]. Ces résultats élevés sont en parfaite concordance avec ceux de la
revue de la littérature où 49.23% des articles consultés avancent que les managers développent de
nouvelles habiletés et façons de faire.
169
170
171
en accord »
en accord »
accord »
Total
(X+Y)
42.22
31.11
15.56
4.44
4.44
2.22
201
La hiérarchie est court-circuitée
Tableau 91 : Perception sur le court-circuitage de la hiérarchie (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
7.14
21.43
21.43
21.43
28.57
0
M1
(Y)
0
0
40.00
20.00
40.00
0
M1
(X+Y)
5.26
15.79
26.32
21.05
31.58
0
MI
(X)
0
17.65
29.41
17.65
29.41
5.88
MI
(Y)
0
33.33
0
33.33
33.33
0
MI
(X+Y)
0
20.00
25.00
20.00
30.00
5.00
MH
(X)
20.00
20.00
40.00
0
20.00
0
MH
(Y)
0
0
100
0
0
0
MH
(X+Y)
16.67
16.67
50.00
0
16.67
0
Total
(X)
5.56
19.44
27.78
16.67
27.78
2.78
Total
(Y)
0
11.11
33.33
22.22
33.33
0
Que ce soit l’organisation X ou Y, les managers s’entendent pour dire qu’ils sont partagés à égalité
(27.78% chaque pour X vs 33.33% chaque pour Y) entre « moyennement en accord » et « tout à fait
en désaccord » sur le court-circuitage de la hiérarchie.
En effet, 28.57% des M1N(X) sont « tout à fait en désaccord » alors que les M1N(Y) sont divisés à
égalité (40.00% chaque) entre « moyennement en accord » et « tout à fait en désaccord ». Il en est
de même pour les MI(X) qui le sont également à 29.41% chaque; 5.88% d’entre eux se sont
abstenus de répondre. Les MI(Y), eux, sont divisés à égalité (33.33% chaque) entre « un peu en
accord », « un peu en désaccord » et « tout à fait en désaccord ». Enfin, les MHN sont
« moyennement en accord » [40.00% pour les MHN(X) vs 100% pour les MHN(Y)].
Les résultats des paliers hiérarchiques combinés montrent que les M1N et les MI sont « tout à fait
en désaccord » [31.56% pour les M1N(X+Y) vs 30.00% pour les MI(X+Y)] alors que 50.00% des
MHN(X+Y) sont « moyennement en accord ». Cette tendance est confirmée lors de l’examen de la
combinaison des pourcentages « en accord» (tout à fait, un peu et moyennement) [47.37%172 pour
les M1N(X+Y) vs 45.00%173 pour les MI(X+Y) vs 83.34%174 pour les MHN(X+Y)]. Ces résultats
différents au niveau des MHN peuvent être expliqués par le fait que le court-circuitage de la
hiérarchie se fait au niveau du sommet et non de la base de la pyramide hiérarchique. C’est plus
facile pour un MHN de court-circuiter les MI pour entrer en contact avec les M1N alors que le
contraire est beaucoup plus difficile, surtout d’un point de vue politique (ex. un M1N risque de se
mettre à dos son MI direct si ce dernier est court-circuité). De plus, un employé peut envoyer
directement un courriel au président de la compagnie, court-circuitant ainsi tout le monde.
172
173
174
accord »
accord »
en accord »
Total
(X+Y)
4.44
17.78
28.89
17.78
28.89
2.22
202
La surveillance de mon travail augmente
Tableau 92 : Perception sur l’augmentation de la surveillance de leur travail (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
21.43
14.29
21.43
14.29
28.57
0
M1
(Y)
0
0
60.00
20.00
20.00
0
M1
(X+Y)
15.79
10.53
31.58
15.79
26.32
0
MI
(X)
5.88
23.53
23.53
29.41
11.76
5.88
MI
(Y)
0
0
66.67
0
33.33
0
MI
(X+Y)
5.00
20.00
30.00
25.00
15.00
5.00
MH
(X)
0
40.00
40.00
0
20.00
0
MH
(Y)
0
100
0
0
0
0
MH
(X+Y)
0
50.00
33.33
0
16.67
0
Total
(X)
11.11
22.22
25.00
19.44
19.44
2.78
Total
(Y)
0
11.11
55.56
11.11
22.22
0
Les managers des deux compagnies sont « moyennement en accord » à des degrés divers pour dire
que la surveillance de leur travail augmente (25.00% pour X vs 55.56% pour Y).
D’abord, 28.57% des M1N(X) sont « tout à fait en désaccord » alors que 60.00% des M1N(Y) sont
« moyennement en accord ». Ensuite, 29.41% des MI(X) sont « un peu en désaccord » tandis que
66.67% des MI(Y) sont « moyennement en accord ». À noter 5.88% des MI(X) se sont abstenus de
répondre. Enfin, 100% des MHN(Y) sont « un peu en accord » alors que les MHN(X) sont partagés
à égalité (40.00% chaque) entre « un peu en accord » et « moyennement en accord ».
Lors de la comparaison des résultats des paliers hiérarchiques combinés, il apparaît que tous les
paliers managériaux sont « en accord » à divers degrés [31.58% des M1N(X+Y) et 30.00% des
MI(X+Y) sont « moyennement en accord » alors que 50.00% des MHN(X+Y) sont « un peu en
accord »].
Pour ce qui est de la combinaison des pourcentages « en accord » (tout à fait, un peu et
moyennement), les résultats suivent la même tendance, à savoir une augmentation des avis « en
accord » avec les paliers hiérarchiques [57.90%175 des M1N(X+Y) vs 55.00%176 pour les MI(X+Y)
vs 83.33%177 pour les MHN(X+Y)]. D’une part, c’est paradoxal parce que ce sont les M1N et les
MI qui devraient se sentir plus surveillés par les MHN, mais ce sont eux dont les pourcentages sont
les plus faibles comparativement à ceux des MHN. D’autre part, une explication pourrait être
avancée à ce sujet, à savoir les MHN ont déjà été des MI et des M1N, donc arrivés au sommet de la
pyramide hiérarchique, ils savent ce qui se passe réellement dans l’organisation à ce sujet et ont une
vision plus globale comparativement aux niveaux subalternes. De plus, le fait que les MHN
avancent que la surveillance de leur travail augmente est rapporté également par 1.28% des articles
consultés de la revue de la littérature.
175
176
177
en accord »
accord »
accord »
Total
(X+Y)
8.89
20.00
31.11
17.78
20.00
2.22
203
Tableau 93 : Perception sur l’augmentation de leur niveau de stress (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
21.43
21.43
21.43
14.29
21.43
0
M1
(Y)
0
20.00
40.00
0
40.00
0
M1
(X+Y)
15.79
21.05
26.32
10.53
26.32
0
MI
(X)
5.88
29.41
17.65
29.41
11.76
5.88
MI
(Y)
0
33.33
33.33
0
33.33
0
MI
(X+Y)
10.00
30.00
15.00
25.00
15.00
5.00
MH
(X)
40.00
60.00
0
0
0
0
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
50.00
50.00
0
0
0
0
Total
(X)
16.67
30.56
16.67
19.44
13.89
2.78
Total
(Y)
22.22
22.22
22.22
0
33.33
0
Au sujet de l’augmentation du niveau de stress, 30.56% des managers de X sont « un peu en
accord » alors que 33.33% des gestionnaires de Y sont « tout à fait en désaccord ».
diverses. Ainsi, les M1N(X) et les M1N(Y) sont tous partagés entre les divers choix de réponses
[21.43% chaque pour les M1N(X) entre « tout à fait en accord », « un peu en accord »,
« moyennement en accord » et « tout à fait en désaccord » vs 40.00% chaque pour les M1N(Y)
entre « moyennement en accord » et « tout à fait en désaccord »]. Ensuite, les MI sont tout aussi
partagés sur la question [29.41% chaque entre « un peu en accord » et « un peu en désaccord » pour
les MI(X) vs 33.33% chaque entre « un peu en accord », « moyennement en accord » et « tout à fait
en désaccord » pour les MI(Y)]. À noter 5.88% des MI(X) se sont abstenus de répondre. Enfin,
60.00% des MHN(X) sont « un peu en accord » alors que 100% des MHN(Y) sont « tout à fait en
accord ».
Les résultats plus spécifiques des paliers hiérarchiques combinés montrent une tendance à être « en
accord » avec la proposition. En effet, les M1N(X+Y) sont les seuls à être partagés à égalité
(26.32% chaque) entre « moyennement en accord » et « tout à fait en désaccord » alors que 30.00%
des MI(X+Y) et 50.00% des MHN(X+Y) sont « un peu en accord ». Que les M1N(X+Y) soient
partagés dans leurs réponses est dû au fait que les M1N(X) et les M1N(Y) le sont également entre
« moyennement en accord » et « tout à fait en désaccord ».
Cette tendance vers les résultats affirmatifs (« en accord ») transparaît aussi au niveau de la
combinaison de tous les pourcentages « en accord » (tout à fait, un peu et moyennement) pour
chaque palier [63.16%178 pour les M1N(X+Y) vs 55.00%179 pour les MI(X+Y) vs 100%180 pour les
MHN(X+Y)]. Le niveau des responsabilités des MHN fait en sorte qu’ils sont plus stressés que
leurs collègues des niveaux subalternes, c’est ce qui explique le pourcentage absolu de leur réponse.
178
179
180
en accord »
en accord »
accord »
Total
(X+Y)
17.78
28.89
17.78
15.56
17.78
2.22
204
Mes contacts interpersonnels (humains) diminuent
Tableau 94 : Perception sur la diminution de leurs contacts interpersonnels (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
35.71
14.29
35.71
0
14.29
0
M1
(Y)
40.00
40.00
20.00
0
0
0
M1
(X+Y)
36.84
21.05
31.58
0
10.53
0
MI
(X)
17.65
41.18
11.76
17.65
5.88
5.88
MI
(Y)
0
0
66.67
33.33
0
0
MI
(X+Y)
15.00
35.00
20.00
20.00
5.00
5.00
MH
(X)
40.00
20.00
0
20.00
20.00
0
MH
(Y)
0
0
0
100
0
0
MH
(X+Y)
33.33
16.67
0
33.33
16.67
0
Total
(X)
27.78
27.78
19.44
11.11
11.11
2.78
Total
(Y)
22.22
22.22
33.33
22.22
0
0
Pour ce qui est des contacts de visu interpersonnels (humains) qui diminuent, l’ensemble des
managers des deux entreprises est « en accord ». En effet, les managers de X sont partagés à égalité
(22.78% chaque) entre « tout à fait en accord » et « un peu en accord » alors que 33.33% des
managers de Y sont « moyennement en accord ».
D’abord, les M1N(X) sont divisés à égalité (35.71% chaque) entre « tout à fait en accord » et
« moyennement en accord » alors que les M1N(Y) le sont également à 40.00% chaque entre « tout à
fait en accord » et « un peu en accord ». Ensuite, 41.18% des MI(X) sont « un peu en accord »
tandis que 66.67% des MI(Y) sont « moyennement en accord ». 5.88% des MI(X) se sont abstenus
de répondre. Enfin, 40.00% des MHN(X) sont « tout à fait en accord » et 100% des MHN(Y) sont
« un peu en accord ».
L’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés montre que 36.84% des M1N(X+Y) sont
« tout à fait en accord » contre 35.00% des MI(X+Y) qui sont « un peu en accord » alors que les
MHN(X+Y) sont partagés à égalité (33.33% chaque) entre « tout à fait en accord » et « un peu en
désaccord ». Ces derniers résultats sont dus au fait que 40.00% des MHN(X) sont « tout à fait en
accord » contre 100.00% des MHN(Y) qui sont « un peu en désaccord ».
De plus, la combinaison des pourcentages des managers « en accord » (tout à fait, un peu et
moyennement) montre que le pourcentage des gestionnaires « en accord » tend à décroître au fur et
à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [89.47%181 pour les M1N(X+Y) vs 70.00%182 pour les
MI(X+Y) vs 50.00%183 pour les MHN(X+Y)]. Ceci pourrait être expliqué par le fait que, pour le
sommet de la pyramide hiérarchique, les contacts interpersonnels (humains) sont importants pour la
conduite des affaires; nous n’avons qu’à penser aux parties de golf, aux 5 à 7… pour le réaliser
pleinement.
181
182
183
en accord »
en accord »
accord »
Total
(X+Y)
26.67
26.67
22.22
13.33
8.89
2.22
205
Tableau 95 : Perception sur leur difficulté à concilier travail et famille (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
7.14
21.43
28.57
14.29
28.57
0
M1
(Y)
0
20.00
40.00
0
40.00
0
M1
(X+Y)
5.26
21.05
31.58
10.53
31.58
0
MI
(X)
11.76
23.53
23.53
17.65
17.65
5.88
MI
(Y)
0
33.33
33.33
0
33.33
0
MI
(X+Y)
10.00
25.00
25.00
15.00
20.00
5.00
MH
(X)
60.00
20.00
0
0
20.00
0
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
66.67
16.67
0
0
16.67
0
Total
(X)
16.67
22.22
22.22
13.89
22.22
2.78
Total
(Y)
11.11
22.22
33.33
0
33.33
0
Les managers des deux compagnies sont partagés sur la question de la conciliation travail-famille.
Ainsi, les gestionnaires de X sont divisés à égalité (22.22% chaque) entre « un peu en accord » et
« moyennement en accord » tandis que les managers de Y le sont à 33.33% chaque entre
La comparaison des résultats des paliers hiérarchiques de chaque entreprise révèle des résultats
diversifiés. Ainsi, les M1N(X) sont partagés à 28.57% chaque entre « moyennement en accord » et
« tout à fait en désaccord ». C’est le même cas pour les M1N(Y) qui le sont à 40.00% chaque.
Ensuite, les MI(X) sont également divisés sur la question à 23.53% chaque entre « un peu en
accord » et « moyennement en accord ». À noter 5.88% d’entre eux se sont abstenus de répondre.
Les MI(Y) sont tout aussi partagés sur la question à 33.33% chaque entre « un peu en accord »,
Les résultats des paliers hiérarchiques combinés montrent que les M1N(X+Y) sont divisés à égalité
(31.58% chaque) entre « moyennement en accord » et « tout à fait en désaccord ». Les MI(X+Y) le
sont aussi à 25.00% chaque entre « un peu en accord » et « moyennement en accord » tandis que les
MHN(X+Y) sont « tout à fait en accord » à 66.67%. Que les M1N(X+Y) soient divisés sur la
question est dû au fait que les M1N(X) et les M1N(Y) le sont aussi entre « moyennement en
accord » et « tout à fait en désaccord ». C’est le cas également pour les MI(X) qui sont partagés à
égalité entre « moyennement en accord » et « un peu en accord ».
La combinaison des pourcentages des gestionnaires « en accord » (tout à fait, un peu et
moyennement) montre que le pourcentage des managers en accord tend à augmenter au fur et à
mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [57.89%184 pour les M1N(X+Y) vs 60.00%185 pour les
MI(X+Y) vs 83.34%186 pour les MHN(X+Y)]. Le pourcentage plus élevé des MHN est dû en raison
184
185
186
accord »
en accord »
accord »
Total
(X+Y)
15.56
22.22
24.44
11.11
24.44
2.22
206
des responsabilités plus grandes qui font en sorte que les managers travaillent plus, grugeant ainsi le
temps consacré à la famille. En effet, avec de plus en plus de responsabilités, le temps social est
« envahi » par le temps du travail.
Tableau 96 : Perception sur l’augmentation de leur dépendance à la technologie (en %)
Échelle de Likert
Aucune réponse
M1
(X)
42.86
14.29
28.57
0
14.29
0
M1
(Y)
60.00
20.00
20.00
0
0
0
M1
(X+Y)
47.37
15.79
26.32
0
10.53
0
MI
(X)
35.29
23.53
11.76
11.76
11.76
5.88
MI
(Y)
33.33
66.67
0
0
0
0
MI
(X+Y)
35.00
30.00
10.00
10.00
10.00
5.00
MH
(X)
60.00
20.00
0
0
20.00
0
MH
(Y)
100
0
0
0
0
0
MH
(X+Y)
66.67
16.67
0
0
16.67
0
Total
(X)
41.67
19.44
16.67
5.56
13.89
2.78
Total
(Y)
55.56
33.33
11.11
0
0
0
En ce qui a trait à l’augmentation de leur dépendance à la technologie, les managers des deux
entreprises sont « tout à fait en accord » sur la question (41.67% pour X vs 55.56% pour Y).
La comparaison des résultats des paliers hiérarchiques de chaque entreprise révèle des résultats
relativement uniformes. En effet, les M1N sont « tout à fait en accord » sur la question [42.86%
pour les M1N(X) vs 60.00% pour les M1N(Y)]. Ensuite, 35.29% des MI(X) sont « tout à fait en
accord » alors que 66.67% des MI(Y) sont « un peu en accord ». À noter 5.88% d’abstention parmi
les MI(X). Enfin, les MHN sont « tout à fait en accord » [60.00% pour les MHN(X) vs 100% pour
les MHN(Y)].
Les résultats des paliers hiérarchiques combinés montrent que tous sont « tout à fait en accord »
[47.37% pour les M1N(X+Y) vs 35.00% pour les MI(X+Y) vs 66.67% pour les MHN(X+Y)].
Pour ce qui est de la combinaison des pourcentages des managers « en accord » (tout à fait, un peu
et moyennement), 89.48%187 des M1N(X+Y) le sont contre 75.00%188 des MI(X+Y) et 83.34%189
des MHN(X+Y). Ces pourcentages élevés peuvent être expliqués par le fait que, pour faire son
travail, le manager, quel que soit son palier hiérarchique, a besoin des NTIC et ne peut s’en passer.
IMPACTS O RECHERCHÉS ET/OU O VOULUS ADDITIOELS
Dans cette partie, il sera question d’abord de l’existence ou non d’impacts non recherchés
additionnels; ensuite, une liste d’impacts non recherchés sera présentée.
187
188
189
en accord »
en accord »
accord »
Total
(X+Y)
44.44
22.22
15.56
4.44
11.11
2.22
207
Existence ou non d’impacts non recherchés et/ou non voulus additionnels
Tableau 97 : Existence ou non d’impacts non recherchés additionnels (en %)
Réponse
Oui
Non
Je ne sais pas
Aucune réponse
M1
(X)
0
71.43
21.43
7.14
M1
(Y)
0
60.00
40.00
0
M1
(X+Y)
0
68.42
26.32
5.26
MI
(X)
0. 0
70.59
11.76
17.65
MI
(Y)
0
100
0
0
MI
(X+Y)
0
75.00
10.00
15.00
MH
(X)
0
80.00
20.00
0
MH
(Y)
0
100
0
0
MH
(X+Y)
0
83.33
16.67
0
Total
(X)
0
72.22
16.67
11.11
Total
(Y)
0
77.78
22.22
0
Total
(X+Y)
0
73.33
17.78
8.89
Selon les managers des deux entreprises (tous paliers hiérarchiques confondus), il n’y aurait pas
d’impacts non recherchés et/ou non voulus additionnels (72.22% pour X vs 77.78% pour Y).
Pour ce qui est de la comparaison entre les paliers de chaque entreprise, les MI(X) et les MHN(X)
sont moins catégoriques en général que ceux de l’organisation Y avec 70.59% des MI(X) affirmant
qu’il n’y a guère d’impacts additionnels contre 100% chez les MI(Y) ainsi que 80.00% des
MHN(X) vs 100% des MHN(Y). Les M1N(Y) sont plus mesurés puisqu’ils affirment à 60.00%
seulement qu’il n’y a pas d’effets additionnels alors que 40.00% d’entre eux affirment ne pas
savoir. D’ailleurs, ce sont les seuls gestionnaires de Y qui donnent ce choix de réponse. Enfin,
71.43% des M1N(X) spécifient qu’il n’y en a pas et 21.43% d’entre eux répondent ne pas savoir. À
noter 7.14% des M1N(X) et 17.65% des MI(X) se sont abstenus de répondre.
À l’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés, il apparaît que le pourcentage des
managers affirmant l’inexistence d’impacts non recherchés additionnels tend à augmenter au fur et
à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [68.42% pour les M1N(X+Y) vs 75.00% pour les
MI(X+Y) vs 83.33% pour les MHN(X+Y)].
Toutefois, il faut signaler que, au lieu de répondre par l’affirmative (existence d’impacts
additionnels), certains gestionnaires ont préféré jouer la carte de la prudence en affirmant ne pas
savoir s’il y en a ou non [26.32% pour les M1N(X+Y) vs 10.00% pour les MI(X+Y) vs 16.67%
pour les MHN(X+Y)]. À cet égard, c’est compréhensible que les M1N aient le pourcentage le plus
élevé, car ils n’ont pas la vision globale du sommet de la pyramide hiérarchique, notamment celle
des MHN.
Impacts des TIC sur la semaine de travail
Tableau 98 : ombre d’heures travaillées par semaine (en %)
Réponse
37h30 et moins
Entre 37h30 et 45h
45h et plus
M1
(X)
14.29
64.29
21.43
M1
(Y)
0
80.00
20.00
M1
(X+Y)
10.53
68.42
21.05
MI
(X)
5.88
29.41
64.71
MI
(Y)
0
0
100
MI
(X+Y)
5.00
25.00
70.00
MH
(X)
0
20.00
80.00
MH
(Y)
0
0
100
MH
(X+Y)
0
16.67
83.33
Total
(X)
8.33
41.67
50.00
Total
(Y)
0
44.44
55.56
Total
(X+Y)
6.67
42.22
51.11
La semaine de travail officielle dans les deux organisations est de 37h30. Toutefois, les
gestionnaires, en grande partie, travaillent beaucoup plus. Les résultats montrent que personne ne
208
travaille 37h30 et moins sauf 14.29% des M1N(X) et 5.88% des MI(X). Ces derniers ont clairement
spécifié qu’ils travaillaient à temps partiel (3-4 jours par semaine). C’est ce qui explique ces
résultats. Globalement, la tendance généralisée dans les deux entreprises parmi l’ensemble des
gestionnaires (tous paliers hiérarchiques confondus) est de travailler une semaine de plus de 45h
(50.00% pour X vs 55.56% pour Y). Cette généralisation se retrouve également au niveau de
chaque palier hiérarchique à l’exception faite des M1N qui travaillent plutôt entre 37h30 et 45h par
semaine [64.29% pour les M1N(X) vs 80.00% pour les M1N(Y)].
Une bonne partie des managers travaille entre 37h30 et 45h. De façon globale, pour les deux
entreprises séparées, le pourcentage des managers travaillant entre 37h30 et 45h tend à décroître au
fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie. À noter que seuls les M1N(Y) travaillent entre
37h30 et 45h.
Cette généralisation se reflète au niveau des paliers hiérarchiques combinés [68.42% pour les
M1N(X+Y) vs 25.00% pour les MI(X+Y) vs 16.67% pour les MHN(X+Y)]. Ces résultats peuvent
être expliqués par le fait que les M1N ont moins de responsabilités et/ou des responsabilités de
moindre envergure que les MI et les MHN, faisant en sorte qu’ils travaillent moins d’heures que
leurs collègues des paliers supérieurs. Ceci transparaît d’ailleurs dans les résultats combinés et/ou
séparés pour la semaine des « 45h et plus » puisque le pourcentage des managers tend à s’accroître
au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [21.05% pour les M1N(X+Y) vs 70.00% pour
les MI(X+Y) vs 83.33% pour les MHN(X+Y)]. À noter également que 100% des MI(Y) et des
MHN(Y) travaillent 45h et plus. Peut-être est-ce dû au fait qu’ils ont tous (100%) des ordinateurs
portables et qu’ils gardent contact avec leur organisation en tout temps?
Impacts des TIC sur les vacances et/ou les fins de semaine
Contacts avec l’organisation
Le fait que les gestionnaires travaillent majoritairement 45h et plus par semaine est dû, en bonne
partie, à ce qu’ils restent en contact avec leur organisation durant les fins de semaine et/ou les
vacances.
Tableau 99 : Contacts avec l’organisation (en %)
Réponse
Oui
Non
Aucune
M1
(X)
28.57
71.43
0
M1
(Y)
80.00
20.00
0
M1
(X+Y)
42.11
57.89
0
MI
(X)
41.18
52.94
5.88
MI
(Y)
66.67
33.33
0
MI
(X+Y)
45.00
50.00
5.00
MH
(X)
60.00
40.00
0
MH
(Y)
100
0
0
MH
(X+Y)
66.67
33.33
0
Total
(X)
38.89
58.33
2.78
Total
(Y)
77.78
22.22
0
Total
(X+Y)
46.67
51.11
2.22
Globalement, le maintien du contact avec l’organisation est généralisé dans l’entreprise Y (77.78%)
alors que c’est loin d’être le cas dans l’entreprise X (38.89%). Cette généralisation transparaît au
niveau de chaque palier hiérarchique. Néanmoins, il faut signaler que, pour l’entreprise X, le
209
pourcentage des managers gardant contact avec l’organisation tend à s’accroître au fur et à mesure
que l’on s’élève dans la hiérarchie [28.57% pour les M1N(X) vs 41.18% pour les MI(X) vs 60.00%
pour les MHN(X)]. Fait à noter concernant la compagnie Y, les M1N(Y) maintiennent le contact
avec l’organisation plus que les MI(Y) [80.00% pour les M1N(Y) vs 66.67% pour les MI(Y)] alors
que 100% des MHN(Y) gardent le contact.
Les résultats de la recherche montrent que le pourcentage des gestionnaires gardant contact avec
leur organisation durant les fins de semaine et les vacances tend à augmenter au fur et à mesure que
l’on s’élève dans la hiérarchie [42.11% pour les M1N(X+Y) vs 45.00% pour les MI(X+Y) vs
66.67% pour les MHN(X+Y)]. Cette généralisation est transposable au niveau des paliers
hiérarchiques de X. Par contre, pour Y, les pourcentages de chaque palier sont beaucoup plus
importants que ceux de X. Ceci pourrait être dû au fait que les gestionnaires de Y utilisent les NTIC
(surtout le logiciel et les services) à des proportions plus élevées que les managers de X et que
travailler de chez soi est « informellement » encouragé…
Moyens utilisés pour le maintien des contacts avec l’organisation
Ce contact avec l’organisation effectué hors des heures du travail s’effectue grâce aux NTIC.
Tableau 100 : TIC permettant le contact avec l’organisation (en %)
Réponse
Logiciel seulement
Matériel seulement
Services seulement
Logiciel et matériel
Matériel et services
Logiciel et matériel
et services
Aucune NTIC
Aucune réponse
M1
(X)
0
0
21.43
0
0
7.14
M1
(Y)
20.00
0
20.00
0
0
40.00
M1
(X+Y)
5.26
0
21.05
0
0
15.79
MI
(X)
0
5.88
23.53
0
0
5.88
MI
(Y)
0
0
33.33
33.33
0
0
MI
(X+Y)
0
5.00
25.00
5.00
0
5.00
MH
(X)
0
0
0
0
0
60.00
MH
(Y)
0
0
0
0
0
100
MH
(X+Y)
0
0
0
0
0
66.67
Total
(X)
0
2.78
19.44
0
0
13.89
Total
(Y)
11.11
0
22.22
11.11
0
33.33
Total
(X+Y)
2.22
2.22
20.00
2.22
0
17.78
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
71.43
0
20.00
0
58.00
0
64.71
0
33.33
0
60.00
0
40.00
0
0
0
33.30
0
63.89
0
22.00
0
56.00
Généralement, l’abstention a été généralisée dans l’entreprise X (63.89%) contre 22.00% pour
l’entreprise Y. Ce taux élevé des abstentions se retrouve également au niveau de chaque palier
hiérarchique [58.00% pour les M1N(X+Y) vs 60.00% pour les MI(X+Y) vs 33.33% pour les
MHN(X+Y)]. Peut-être la question était évidente que les managers n’ont pas voulu répondre?
De plus, il faut signaler que, pour l’entreprise X, le pourcentage d’abstention tend à diminuer au fur
et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [71.43% pour les M1N(X) vs 64.71% pour les MI(X)
vs 40.00% pour les MHN(X)]. Toutefois, pour les gestionnaires ayant répondu à la question, les
managers de l’entreprise X ont signalé à 19.44% qu’ils utilisaient les services seulement alors que
ceux de la compagnie Y ont signalé à 33.33% l’utilisation de la combinaison matériel et services.
210
Plus spécifiquement, 40.00% des M1N(Y) utilisent les services et le matériel alors que les M1N(X)
utilisent les services seulement à 21.43%. Les MI(Y) sont partagés (33.33% chaque) entre les
services seulement et la combinaison logiciel-matériel tandis que les MI(X) maintiennent les
services seulement à 23.53%. Enfin, 100% des MHN(Y) utilisent le matériel et les services contre
60.00% pour les MHN(X).
Pour ce qui est de la distribution combinée des deux entreprises, 21.05% des M1N(X+Y) et 25.00%
des MI(X+Y) utilisent les services seulement alors que 66.67% des MHN(X+Y) utilisent le matériel
et les services.
Impacts des TIC sur la promotion
Acceptation ou refus d’une promotion
Tous les managers (quel que soit leur palier hiérarchique et quelle que soit l’entreprise pour laquelle
ils travaillent) ont à un moment donné refusé une promotion tel que présenté dans les tableaux
suivants :
Tableau 101 : Acceptation ou refus d’une promotion (en %)
Réponse
Refus
Acceptation
Aucune
M1
(X)
7.14
92.86
0
M1
(Y)
20.00
80.00
0
M1
(X+Y)
10.53
89.47
0
MI
(X)
17.65
76.47
5.88
MI
(Y)
33.33
66.67
0
MI
(X+Y)
20.00
75.00
5.00
MH
(X)
20.00
80.00
0
MH
(Y)
0
100
0
MH
(X+Y)
16.67
83.33
0
Total
(X)
13.89
83.33
2.78
Total
(Y)
22.22
77.78
0
Total
(X+Y)
15.56
82.22
2.22
De façon globale, le refus de la promotion n’est pas généralisé dans les deux entreprises (22.22%
pour Y vs 13.89% pour X). Cette généralisation se reflète aussi au niveau de chaque palier
hiérarchique. Néanmoins, il faut signaler que, pour l’entreprise X, le pourcentage des managers
ayant refusé une promotion tend à s’accroître au fur et à mesure que l’on s’élève dans le niveau
hiérarchique [7.14% pour les M1N(X) vs 17.65% pour les MI(X) vs 20.00% pour les MHN(X)]. Il
en est de même pour l’entreprise Y sauf au niveau des MHN(Y) qui n’ont jamais refusé de
promotion [20.00% pour les M1N(Y) vs 33.33% pour les MI(Y)]. Cette dernière tendance
transparaît au niveau de la distribution combinée des deux entreprises [10.53% pour les M1N(X+Y)
vs 20.00% pour les MI(X+Y) vs 16.67% pour les MHN(X+Y)].
211
Raisons invoquées derrière le refus d’une promotion
Figure 21 : Raisons invoquées derrière le refus d’une promotion
D’abord, les M1N(X) n’ont pas fourni de raison quant à leur refus d’une promotion alors que les
M1N(Y) ont spécifié que c’était parce qu’ils étaient plus efficaces dans leur poste actuel. Ensuite,
les MI(X) ont donné trois raisons, à savoir un manque d’intérêt pour le poste proposé, la situation
personnelle et l’environnement de travail peu engageant tandis que les MI(Y) ont répondu qu’une
relocalisation était nécessaire. Enfin, les MHN(X) ont affirmé que la promotion offerte avait des
exigences plus élevées rendant plus difficile la conciliation travail-famille.
Le but de cette question est de voir si les M1N ont déjà refusé des promotions en relation avec les
impacts des NTIC sur les gestionnaires puisque, après diverses discussions avec quelques
gestionnaires, plusieurs ont souligné le fait qu’elles connaissent des M1N qui ont refusé de devenir
des MI parce qu’ils savaient que c’était un poste vulnérable, d’autant plus qu’une automatisation
des processus était en cours et/ou des changements technologiques avaient lieu dans l’entreprise.
Toutefois, les résultats ont montré que tous les paliers hiérarchiques ont refusé une promotion et ce,
à divers degrés. Les raisons invoquées ne sont nullement reliées aux NTIC. Donc, cette question
n’est pas significative pour la présente recherche.
M1(X)
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
M1(Y)
0
20.00
60.00
20.00
0
20.00
60.00
20.00
20.00
0
60.00
20.00
M1(X+Y)
0
5.26
89.47
5.26
0
5.26
89.47
5.26
5.26
0
89.47
5.26
MI(X)
11.76
11.76
64.71
11.76
11.76
29.41
47.06
11.76
5.88
11.76
70.59
11.76
MI(Y)
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
MI(X+Y)
10.00
10.00
70.00
10.00
10.00
25.00
55.00
10.00
5.00
10.00
75.00
10.00
MH(X)
40.00
0
60.00
0
20.00
40.00
40.00
0
40.00
0
60.00
0
MH(Y)
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
Tableau 102 : Impacts sur le nombre des managers (en %)
MH(X+Y)
33.33
0
66.67
0
16.67
33.33
50.00
0
33.33
0
66.67
0
Total(X)
11.11
5.56
77.78
5.56
8.33
19.44
66.67
5.56
8.33
5.56
80.56
5.56
Total(Y)
0
11.11
77.78
11.11
0
11.11
77.78
11.11
11.11
0
77.78
11.11
Total(X+Y)
8.89
6.67
77.78
6.67
6.67
17.78
68.89
6.67
8.89
4.44
80.00
6.67
Les MI(X) pensent également à 70.59% que le nombre des MHN n’est pas affecté, à 5.88% qu’il augmente et à 11.76% qu’il diminue.
11.76% qu’il augmente. Les MI(X) pensent à 47.06% que le nombre des MI n’est pas affecté, à 11.76% qu’il augmente et à 29.41% qu’il diminue.
et des MHN n’est pas du tout affecté alors que les MI(X) pensent à 64.71% que le nombre des M1N n’est pas affecté, à 11.76% qu’il diminue et à
Un changement de tendance pour les MI est observé. En effet, cette fois-ci, ce sont les MI(Y) qui pensent à 100% que le nombre des M1N, des MI
60.00%. De plus, 20.00% des M1N(Y) mentionnent que le nombre des M1N et des MI diminue tandis que celui des MHN augmente.
Selon les M1N(X), le nombre des M1N, des MI et des MHN n’est pas du tout affecté (100%) alors que les M1N(Y) pensent que c’est le cas à
En second lieu, la comparaison des résultats de chaque palier hiérarchique des deux entreprises montre ce qui suit :
répondre?
abstenus de répondre à cette question. Peut-être est-ce dû au fait qu’ils n’avaient aucune idée de la réponse et/ou qu’ils ne voulaient nullement
pour Y concernant les MI; 80.56% pour X et 77.78% pour Y concernant les MHN). De plus, 20.00% des M1N(Y) et 11.76% des MI(X) se sont
des MHN (80.00%) n’est pas affecté. Il en est de même pour chaque entreprise (77.78% pour X et Y concernant les M1N; 66.67% pour X et 77.78%
En premier lieu, lors de la comparaison des totaux globaux, l’ensemble des gestionnaires pense que le nombre des M1N (77.78%), des MI (68.89%) et
Réponse
Augmente
Le nombre Diminue
des M1N
N’est pas affecté
Aucune réponse
Augmente
Le nombre Diminue
des MI
Aucune réponse
Augmente
Le nombre Diminue
des MHN N’est pas affecté
Aucune réponse
Impacts sur le nombre des managers
Les MHN(Y) pensent à 100% que le nombre des M1N, des MI et des MHN n’est pas du tout
affecté. Les MHN(X) pensent à 60.00% que le nombre des M1N n’est pas affecté et à 40.00%
qu’il augmente. Ils avancent aussi à 40.00% que le nombre des MI n’est pas affecté, à 20.00%
qu’il augmente et à 40.00% qu’il diminue. Ils spécifient également à 60.00% que le nombre des
MHN n’est pas affecté et à 40.00% qu’il augmente.
En troisième lieu, le nombre des M1N n’est pas affecté selon les gestionnaires :
Le pourcentage des managers pensant que le nombre des M1N n’est pas affecté tend à décroître
au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [89.47% pour les M1N(X+Y) vs 70.00%
pour les MI(X+Y) vs 66.67% pour les MHN(X+Y)].
Le pourcentage des gestionnaires pensant que le nombre des M1N augmente tend à s’accroître
au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [0% pour les M1N(X+Y) vs 10.00% pour
les MI(X+Y) vs 33.33% pour les MHN(X+Y)].
Seuls 5.26% des M1N(X+Y) et 10.00% des MI(X+Y) pensent que le nombre des M1N
diminue.
Bref, les M1N pensent majoritairement que leur nombre n’est pas affecté à 89.47% et qu’il diminue
à 5.26%. Tout de même, le consensus général que le nombre des M1N n’est pas affecté est
conforme avec la revue de la littérature consultée qui ne fait nullement mention de diminution et/ou
d’augmentation du nombre de M1N bien que Pinsonneault et Kraemer (1993) aient déjà soulevé
certaines faiblesses dans les recherches effectuées sur les impacts des TI sur les gestionnaires
concernant le fait que bien des chercheurs n’ont pas spécifié quel niveau hiérarchique a été étudié.
En quatrième lieu, le nombre des MI n’est pas non plus affecté selon les gestionnaires sauf que,
cette fois-ci, les pourcentages sont beaucoup plus faibles :
Le pourcentage des gestionnaires pensant que le nombre des MI n’est pas affecté tend à
diminuer au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie [89.47% pour les M1N(X+Y) vs
55.00% pour les MI(X+Y) vs 50.00% pour les MHN(X+Y)].
Seuls 10.00% des MI(X+Y) et 16.67% des MHN(X+Y) pensent que le nombre des MI
augmente.
Une tendance est observée concernant la diminution du nombre, à savoir que le pourcentage des
managers affirmant la diminution du nombre des MI tend à augmenter au fur et à mesure que
l’on s’élève dans la hiérarchie [5.26% des M1N(X+Y) vs 25.00% des MI(X+Y) vs 33.33% des
MHN(X+Y)].
Ce tiraillement entre l’augmentation et la diminution du nombre des MI est le reflet des résultats
rencontrés dans la revue de la littérature où 21.54% des articles consultés sont pour l’augmentation
du nombre des MI contre 28.21% pour leur diminution. C’est ici que la solution proposée par
214
Pinsonneault et Kraemer (1993) quant à l’introduction de paramètres nouveaux à considérer prend
tout son sens (voir la section 1.3.4.11). Bref, selon ces chercheurs, les MHN utilisent les TI pour
diminuer le nombre des MI quand il y a centralisation étendue de la prise de décision tandis que les
MI utilisent les TI pour augmenter leur nombre et leur importance au sein de l’organisation quand il
y a décentralisation de la prise de décision. Ils introduisent également la considération de la notion
de contexte économique et organisationnelle.
De plus, le fait que les MI pensent que leur nombre n’est pas affecté vient renforcer les résultats
obtenus précédemment quand les MI répondent à 75.00% qu’ils sont « en désaccord » avec le fait
que leur travail devient précaire. Ils ne se sentent guère menacés contrairement donc aux études
antérieures prouvant le contraire jusqu’à un certain degré.
En cinquième lieu, le nombre des MHN n’est pas non plus affecté selon les managers :
Le pourcentage des gestionnaires pensant que le nombre des MHN n’est pas affecté tend à
diminuer et ce, au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie [89.47% pour les
Le pourcentage des managers pensant que le nombre des MHN augmente est sensiblement le
même pour les M1N(X+Y) et les MI(X+Y) [5.26% et 5.00% respectivement] alors que 33.33%
des MHN(X+Y) pensent que leur nombre augmente.
Seuls 10.00% des MI(X+Y) avancent que le nombre des MHN diminue.
Bref, tout comme pour les M1N, le consensus global que le nombre des MHN n’est pas affecté est
conforme avec la revue de la littérature consultée qui ne fait nullement mention de diminution et/ou
d’augmentation du nombre de MHN.
M1(Y)
40.00
20.00
20.00
20.00
40.00
20.00
20.00
20.00
20.00
0
60.00
20.00
M1(X)
7.14
0
92.86
0
14.29
0
85.71
0
14.29
0
85.71
0
78.95
5.26
68.42
5.26
15.79
0
73.68
5.26
21.05
5.26
M1(X+Y)
15.79
5.26
47.06
5.88
29.41
5.88
35.29
11.76
23.53
11.76
47.06
17.65
MI(X)
47.06
17.65
66.67
0
66.67
0
33.33
0
66.67
0
33.33
0
MI(Y)
33.33
0
50.00
5.00
35.00
5.00
35.00
10.00
30.00
10.00
45.00
15.00
MI(X+Y)
45.00
15.00
40.00
0
40.00
0
60.00
0
40.00
0
60.00
0
MH(X)
60.00
0
0
0
0
0
100
0
0
0
100
0
MH(Y)
100
0
Tableau 103 : Impacts sur l’influence des managers (en %)
33.33
0
33.33
0
66.67
0
33.33
0
66.67
0
MH(X+Y)
66.67
0
61.11
2.78
52.78
2.78
30.56
5.56
52.78
5.56
36.11
8.33
Total(X)
33.33
8.33
55.56
11.11
33.33
11.11
33.33
0
33.33
11.11
44.44
11.11
Total(Y)
44.44
11.11
60.00
4.44
48.89
4.44
31.11
4.44
48.89
6.67
37.78
8.89
Total(X+Y)
35.56
8.89
réponse) chez les M1N(Y).
qu’elle n’est pas affectée contre 20.00% qui pensent qu’elle augmente. À noter des taux d’abstention de l’ordre de 20.00% (pour chaque élément de
qu’elle diminue (20.00% chaque) et qu’elle n’est pas affectée (20.00% chaque). Pour ce qui est de l’influence des MHN, 60.00% des M1N(Y) pensent
14.29% d’entre eux qui avancent qu’elle augmente. Les M1N(Y), eux, pensent que l’influence des M1N et celle des MI augmentent (40.0% chaque),
tendance est observée ailleurs. En effet, les M1N(X) pensent à 85.71% chaque que l’influence des MI et celle des MHN n’est pas affectée contre
D’un côté, selon 92.86% des M1N(X), l’influence des M1N n’est pas affectée alors que 7.14% d’entre eux pensent qu’elle augmente. La même
celle des MHN (55.56%) n’est pas affectée.
affectée. Toutefois, les managers de Y pensent autrement. Selon eux, l’influence des M1N (44.44%) et celle des MI (44.44%) augmentent tandis que
MHN (60.00%) n’est pas affectée. Les managers de X pensent que l’influence des M1N (52.78%), des MI (52.78%) et des MHN (61.11%) n’est pas
D’abord, lors de la comparaison des totaux globaux, l’ensemble des gestionnaires pense que l’influence des M1N (48.89%), des MI (48.89%) et des
Réponse
Augmente
Diminue
L’influence
N’est
pas
des M1N
affectée
Aucune réponse
Augmente
Diminue
L’influence
N’est
pas
des MI
affectée
Aucune réponse
Augmente
Diminue
L’influence
N’est
pas
des MHN
affectée
Aucune réponse
Impacts sur l’influence des managers
D’un autre côté, les MI(X) sont plus partagés sur la question. En effet, au sujet de l’influence des
M1N, les MI(X) avancent à 47.06% qu’elle augmente, à 17.65% qu’elle diminue et à 23.53%
qu’elle n’est pas affectée. Pour ce qui est de l’influence des MI, c’est le même cas qui se produit :
47.06% des MI(X) pensent qu’elle augmente, 17.65% qu’elle diminue et 29.41% qu’elle n’est pas
affectée. En ce qui a trait à l’influence des MHN, 35.29% des MI(X) pensent qu’elle augmente,
11.76% qu’elle diminue et 47.06% qu’elle n’est pas affectée. À noter des taux d’abstention variant
entre 5.88% et 11.76% chez les MI(X). Une autre tendance est observée lors de l’examen des
résultats des MI(Y) : que ce soit l’influence des M1N, des MI ou des MHN, 33.33% des MI(Y)
pensent que l’influence augmente contre 66.67% d’entre eux qui pensent qu’elle n’est pas affectée.
De plus, selon les MHN(X), que ce soit l’influence des M1N, des MI ou des MHN, 60.00% d’entre
eux pensent qu’elle augmente alors que 40.00% pensent qu’elle n’est pas affectée. Les MHN(Y),
eux, avancent unanimement (100%) que l’influence des M1N, des MI et des MHN augmente.
Ensuite, les résultats combinés des avis sur les impacts des NTIC sur l’influence des M1N varient :
Le pourcentage des managers pensant que l’influence des M1N n’est pas affectée par les NTIC
tend à diminuer et ce, au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie [73.68% pour les
Le pourcentage des gestionnaires pensant que l’influence des M1N augmente tend à augmenter
au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [15.79% pour les M1N(X+Y) vs 45.00%
5.26% des M1N(X+Y) affirment que leur influence diminue contre 15.00% des MI(X+Y) et 0%
des MHN(X+Y). Cette diminution revient aux avis émis des M1N(Y) et des MI(X).
Bref, les principaux concernés (les M1N) avancent que leur influence n’est pas affectée alors que
l’environnement externe (les MI et les MHN) perçoit une augmentation de l’influence de leurs
collègues. Comme les articles de la revue de la littérature traitent de l’influence des MI seulement,
les présents résultats pourraient être considérés comme un début de réponse à ce questionnement.
Évidemment, d’autres recherches plus poussées sur le sujet devraient être effectuées pour émettre
un constat généralisant…
Tout comme pour les avis sur les impacts des NTIC sur l’influence des M1N varient, ceux sur
l’influence des MI diffèrent quant aux résultats combinés :
Le pourcentage des gestionnaires pensant que l’influence des MI n’est pas affectée par les
NTIC tend à décroître au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [68.42% pour les
M1N(X+Y) vs 35.00% pour les MI(X+Y) vs 33.33% pour les M1N(X+Y)].
La tendance contraire est observée en ce qui a trait à l’augmentation de l’influence. Ainsi, plus
le manager monte dans la hiérarchie, plus il affirme que l’influence des MI augmente [21.05%
217
pour les M1N(X+Y) vs 45.00% pour les MI(X+Y) vs 66.67% pour les MHN(X+Y)]. Les
articles consultés de la revue de la littérature, quant à eux, avancent que les TI augmentent
l’influence des MI (Bjørn-Andersen, Eason et Robey, 1980). Donc, la tendance générale de
l’augmentation de l’influence des MI reflète les résultats des recherches effectuées
précédemment.
5.26% des M1N(X+Y) et 15.00% des MI(X+Y) pensent que l’influence des MI diminue.
Enfin, les résultats combinés des avis sur les impacts des NTIC sur l’influence des MHN varient
également :
Le pourcentage des gestionnaires pensant que l’influence des MHN n’est pas affectée tend à
diminuer alors que le niveau hiérarchique augmente [78.95% pour les M1N(X+Y) vs 50.00%
Le pourcentage des managers pensant que l’influence des MHN augmente tend à s’accroître
avec le niveau hiérarchique [15.79% pour les M1N(X+Y) vs 35.00% pour les MI(X+Y) vs
66.67% pour les MHN(X+Y)].
Seuls 10.00% des MI(X+Y) indiquent que l’influence des MHN diminue.
Bref, les principaux concernés (les MHN) pensent que leur influence augmente alors que leurs
collègues (les M1N et les MI) pensent que l’influence du sommet de la pyramide hiérarchique n’est
pas du tout affectée. Tout comme pour les résultats des M1N, ceux-ci peuvent être considérés
comme un début de réponse à la question de l’impact des NTIC sur l’influence des MHN.
Impacts sur les statuts et privilèges des managers
Tableau 104 : Impacts sur les statuts et privilèges des managers (en %)
Réponse
Augmentent
Diminuent
Ne
sont
pas
affectés
Aucune réponse
M1
(X)
14.29
0
M1
(Y)
20.00
20.00
M1
(X+Y)
15.79
5.26
MI
(X)
35.29
17.65
MI
(Y)
33.33
0
MI
(X+Y)
35.00
15.00
MH
(X)
40.00
20.00
MH
(Y)
0
0
MH
(X+Y)
33.33
16.67
Total
(X)
27.78
11.11
Total
(Y)
22.22
11.11
Total
(X+Y)
26.67
11.11
85.71
40.00
73.68
41.18
66.67
45.00
40.00
100
50.00
58.33
55.56
57.78
0
20.00
5.26
5.88
0
5.00
0
0
0
2.78
11.11
4.44
Pour ce qui est de la comparaison des totaux globaux, l’ensemble des managers pense que les
statuts et privilèges des managers ne sont pas affectés (57.78%), augmentent (26.67%) ou diminuent
(11.11%). La même tendance est observée lors de l’examen des résultats globaux de chaque
organisation et ce, à des degrés presque similaires.
Lors de la comparaison des résultats des paliers de chaque organisation, les M1N(X) pensent que
les statuts et privilèges des managers augmentent (14.29%) ou ne sont pas affectés (85.71%) alors
que les M1N(Y) pensent qu’ils augmentent (20.00%) ou diminuent (20.00%) ou ne sont pas affectés
(40.00%). À noter un taux d’abstention de 20.00% chez les M1N(Y). Les MI(X) pensent qu’ils
augmentent à 35.29%, diminuent à 17.65% ou ne sont pas affectés à 41.18% avec un taux
218
d’abstention de 5.88% chez les MI(X). Les MI(Y) pensent qu’ils augmentent à 33.33% et ne sont
pas affectés à 66.67%. Enfin, les MHN(X) pensent qu’ils augmentent à 40.00%, diminuent à
20.00% ou ne sont pas affectés à 40.00% alors que 100% des MHN(Y) avancent qu’ils ne sont pas
affectés. Bref, au sujet des privilèges et statuts des managers qui ne sont pas affectés, les résultats de
X montrent une tendance baissière (plus on monte dans la hiérarchie, moins on pense que les statuts
et privilèges sont affectés) alors que ceux de Y montrent une tendance haussière (plus on monte
dans la hiérarchie, plus on pense que les statuts et privilèges ne sont pas affectés).
Ce sont les M1N(X+Y) qui avancent à une grande proportion (73.68%) que les statuts et privilèges
ne sont pas affectés contre 45.00% pour les MI(X+Y) et 50.00% pour les MHN(X+Y). C’est
facilement explicable puisque, d’une certaine façon, par définition, les M1N ont moins de statuts et
de privilèges que leurs collègues des niveaux supérieurs, donc ils ne peuvent nullement avancer
qu’ils en perdent comme c’est le cas pour les MI et les MHN sur qui cela va se répercuter.
Toutefois, il est possible de considérer que les NTIC soient perçues comme étant de simples
instruments d’exécution de travail, notamment si les managers ont une formation technique dans le
domaine, d’où le fait de pencher pour la « non-affectation » des NTIC.
Le pourcentage de ceux qui avancent que les statuts et privilèges augmentent est bas au niveau des
M1N(X+Y) avec 15.79%. Ce pourcentage est un peu plus que doublé au niveau des MI(X+Y) avec
35.00% et reste relativement stable au niveau des MHN(X+Y) avec 33.33%.
Par contre, le pourcentage des gestionnaires affirmant que les statuts et privilèges diminuent tend à
s’accroître au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [5.26% pour les M1N(X+Y) vs
15.00% pour les MI(X+Y) vs 16.67% pour les MHN(X+Y)]. Ces résultats viennent renforcer ceux
relevés dans la revue de la littérature où 3.85% des articles consultés affirment obtenir une perte de
statuts et privilèges.
Impacts sur le contrôle de l’environnement des managers
Tableau 105 : Impacts sur le contrôle de l’environnement des managers selon X et Y (en %)
Réponse
Augmente
Diminue
Aucune réponse
M1
(X)
42.86
7.14
50.00
0
M1
(Y)
40.00
40.00
0
20.00
M1
(X+Y)
42.11
15.79
36.84
5.26
MI
(X)
64.71
11.76
17.65
5.88
MI
(Y)
100
0
0
0
MI
(X+Y)
70.00
10.00
15.00
5.00
MH
(X)
100
0
0
0
MH
(Y)
100
0
0
0
MH
(X+Y)
100
0
0
0
Total
(X)
61.11
8.33
27.78
2.78
Total
(Y)
66.67
22.22
0
11.11
Total
(X+Y)
62.22
11.11
22.22
4.44
Pour ce qui est de la comparaison des totaux globaux, l’ensemble des managers pense que le
contrôle de l’environnement des gestionnaires augmente (62.22%) ou diminue (11.11%) ou n’est
pas affecté (22.22%). La même tendance est observée lors de l’examen des résultats globaux de
chaque entreprise.
219
Lors de la comparaison des résultats des paliers de chaque organisation, les M1N(X) pensent que ce
contrôle augmente à 42.86%, diminue à 7.14% et n’est pas affecté à 50.00% alors que les M1N(Y)
pensent qu’il augmente à 40.00%, diminue à 40.00% et n’est nullement affecté (0%). À noter un
taux d’abstention de 20.00% chez les M1N(Y). Les MI(X) pensent que le contrôle augmente à
64.71%, baisse à 11.76% et n’est pas affecté à 17.65% tandis que 5.88% d’entre eux se sont
abstenus de répondre. 100% des MI(Y) pensent que le contrôle s’accroît tout comme les MHN(X)
et les MHN(Y). Bref, une tendance haussière est observée pour les deux entreprises en ce qui a trait
à l’augmentation du contrôle de l’environnement des managers.
Le pourcentage des gestionnaires indiquant que le contrôle de leur environnement augmente tend à
s’accroître au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [42.11% pour les M1N(X+Y) vs
70.00% pour les MI(X+Y) vs 100% pour les MHN(X+Y)]. En contrepartie, le pourcentage des
managers affirmant que le contrôle de leur environnement n’est pas affecté tend à décroître au fur et
à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [36.84% pour les M1N(X+Y) vs 15.00% pour les
MI(X+Y) vs 0% pour les MHN(X+Y)]. La même tendance est observée pour la diminution du
contrôle [15.79% pour les M1N(X+Y) vs 10.00% pour les MI(X+Y) vs 0% pour les MHN(X+Y)].
La revue de la littérature, elle, montre qu’il y a diminution du contrôle de l’environnement des
managers (6.41% des articles consultés) et aussi augmentation du contrôle (1.54% des articles
concernés). À cet égard, les résultats de la présente recherche viennent corroborer les résultats des
recherches affirmant une augmentation du contrôle. D’ailleurs, les MHN sont catégoriques dans
leur réponse puisque tous (100%) répondent qu’il y a augmentation du contrôle. Ils sont au sommet
de la pyramide hiérarchique et ils sont passés par tous les paliers hiérarchiques (en principe) pour
arriver là où ils sont actuellement, ils ont donc pu expérimenter toutes les étapes et constater cet
accroissement du contrôle de l’environnement.
Impacts sur le contrôle des managers sur les managers des niveaux subalternes
Tableau 106 : Impacts sur le contrôle des managers sur les managers des niveaux subalternes (en %)
Réponse
Augmente
Diminue
Aucune réponse
M1
(X)
35.71
0
64.29
0
M1
(Y)
40.00
40.00
0
20.00
M1
(X+Y)
36.84
10.53
47.37
5.26
MI
(X)
64.71
11.76
17.65
5.88
MI
(Y)
100
0
0
0
MI
(X+Y)
70.00
10.00
15.00
5.00
MH
(X)
80.00
0
20.00
0
MH
(Y)
100
0
0
0
MH
(X+Y)
83.33
0
16.67
0
Total
(X)
55.56
5.56
36.11
2.78
Total
(Y)
66.67
22.22
0
11.11
Total
(X+Y)
57.78
8.89
28.89
4.44
Pour ce qui est de la comparaison des totaux globaux, l’ensemble des gestionnaires pense que le
contrôle des managers sur les managers des niveaux subalternes augmente (57.78%) ou diminue
(8.89%) ou n’est pas affecté (28.89%). La même tendance est observée lors de l’examen des
résultats globaux de chaque entreprise.
220
Lors de la comparaison des résultats des divers paliers de chaque entreprise, les M1N(X) pensent à
35.71% que ce contrôle augmente et à 64.29% qu’il n’est pas affecté. Les M1N(Y) pensent à
40.00% qu’il augmente et à 40.00% aussi qu’il diminue avec un taux d’abstention de 20.00%. Les
MI(X) avancent à 64.71% que ce contrôle s’accroît, à 11.76% qu’il baisse et à 17.65% qu’il n’est
pas affecté avec un taux d’abstention de 5.88%. Les MI(Y) pensent à l’unanimité (100%) qu’il
augmente. Enfin, les MHN(X) pensent à 80.00% que le contrôle augmente et à 20.00% qu’il n’est
pas affecté alors que les MHN(Y) sont plus catégoriques puisque 100% d’entre eux pensent que ce
contrôle augmente. Bref, une tendance haussière est observée en ce qui a trait à l’augmentation du
contrôle des managers sur leurs confrères des niveaux subalternes au sein des deux organisations.
Le pourcentage des managers pensant que le contrôle des gestionnaires sur leurs collègues des
niveaux subalternes tend à augmenter et ce, au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie
[36.84% pour les M1N(X+Y) vs 70.00% pour les MI(X+Y) vs 83.33% pour les MHN(X+Y)]. Ceci
vient corroborer les résultats obtenus concernant les logiciels de surveillance et de contrôle qui sont
utilisés dans les paliers hiérarchiques supérieurs [0% pour les M1N(X+Y) vs 10.00% pour les
MI(X+Y) vs 16.67% pour les MHN(X+Y)]. Les M1N n’ont pas de managers subordonnés, ils ne
peuvent nullement donc en contrôler et/ou surveiller alors que les MI peuvent contrôler et/ou
surveiller les M1N tandis que les MHN peuvent contrôler et/ou surveiller les MI et les MHN. Le
fait que les M1N n’aient aucun manager à contrôler est confirmé par les résultats obtenus quant aux
M1N(X+Y) qui avancent à une grande majorité (47.37%) que le contrôle n’est pas du tout affecté
contre 15.00% pour les MI(X+Y) et 16.67% pour les MHN(X+Y).
De plus, pour ce qui est de la diminution du contrôle des managers sur les managers des niveaux
subalternes, une tendance baissière est observée : plus on monte dans la hiérarchie, moins on pense
que le contrôle diminue [10.53% pour les M1N(X+Y) vs 10.00% pour les MI(X+Y) vs 0% pour les
MHN(X+Y)]. De plus, 1.28% des articles consultés dans la revue de la littérature affirment qu’il y a
augmentation de la surveillance du travail des MHN, ce qui vient confirmer les résultats concernant
l’augmentation du contrôle sur les managers. C’est renforcé à 83.33% aussi par les MHN, euxmêmes, dans la présente recherche lors de l’évaluation selon l’échelle de Likert.
Impacts sur l’autorité des managers
Tableau 107 : Impacts sur l’autorité des managers (en %)
Réponse
Devient
plus
centralisée
Devient
plus
décentralisée
N’est pas affectée
Aucune réponse
M1
(X)
M1
(Y)
M1
(X+Y)
MI
(X)
MI
(Y)
MI
(X+Y)
MH
(X)
MH
(Y)
MH
(X+Y)
Total
(X)
Total
(Y)
Total
(X+Y)
14.29
0
10.53
41.18
0
35.00
20.00
100
33.33
27.78
11.11
24.44
7.14
60.00
21.05
29.41
0
25.00
20.00
0
16.67
19.44
33.33
22.22
78.57
0
20.00
20.00
63.16
5.26
23.53
5.88
100
0
35.00
5.00
60.00
0
0
0
50.00
0
50.00
2.78
44.44
11.11
48.89
4.44
221
En ce qui a trait à la comparaison des totaux globaux, l’ensemble des managers pense que l’autorité
n’est pas affectée (48.89%), devient plus centralisée (24.44%) ou plus décentralisée (22.22%). La
même tendance est observée lors de l’examen des résultats globaux de chaque organisation.
Lors de la comparaison des résultats des divers paliers de chaque entreprise, les M1N(X) prétendent
que l’autorité devient plus centralisée (14.29%), plus décentralisée (7.14%) ou n’est pas affectée
(78.57%) alors que les M1N(Y) pensent qu’elle devient plus décentralisée (60.00%) ou n’est pas
affectée (20.00%). À noter un taux d’abstention de 20.00% chez les M1N(X). Les MI(X) avancent
que l’autorité devient plus centralisée (41.18%), plus décentralisée (29.41%) ou n’est pas affectée
(23.53%) tandis que les MI(Y) avancent à l’unanimité (100%) qu’elle n’est nullement affectée. À
noter un taux d’abstention de 5.88% chez les MI(X). Enfin, les MHN(X) pensent que l’autorité
devient plus centralisée (20.00%), plus décentralisée (20.00%) ou n’est pas affectée (60.00%) alors
que 100% des MHN(Y) pensent qu’elle devient plus centralisée.
Les M1N(X+Y) affirment à 63.16% que l’autorité n’est pas affectée contre 50.00% pour les
MHN(X+Y) et 35.00% pour les MI(X+Y). Un autre 35.00% des MI(X+Y) spécifie que l’autorité
devient plus centralisée. C’est le cas également pour 10.53% des M1N(X+Y) et 33.33% des
MHN(X+Y). Cette centralisation de l’autorité se retrouve dans la revue de la littérature où 7.69%
des articles consultés présentent ce résultat. Toutefois, certains avancent aussi que l’autorité devient
plus décentralisée [21.05% des M1N(X+Y) vs 25.00% des MI(X+Y) vs 16.67% des MHN(X+Y)].
Ce résultat est rapporté également dans la revue de la littérature où 6.15% des articles consultés
l’affirment. Bref, ces résultats paradoxaux doivent être creusés pour arriver à une réponse définitive.
Peut-être faudrait-il inclure d’autres paramètres lors de l’examen de la variable « autorité »?
M1(X)
7.14
64.29
28.57
0
0
71.43
28.57
0
0
71.43
28.57
0
7.14
64.29
28.57
0
0
71.43
28.57
0
0
71.43
28.57
0
50.00
28.57
21.43
0
M1(Y)
40.00
40.00
0
20.00
20.00
60.00
0
20.00
0
80.00
0
20.00
20.00
60.00
0
20.00
0
80.00
0
20.00
20.00
60.00
0
20.00
40.00
20.00
20.00
20.00
M1(X+Y)
15.79
57.89
21.05
5.26
5.26
68.42
21.05
5.26
0
73.68
21.05
5.26
10.53
63.16
21.05
5.26
0
73.68
21.05
5.26
5.26
68.42
21.05
5.26
47.37
26.32
21.05
5.26
MI(X)
17.65
70.59
5.88
5.88
5.88
82.35
5.88
5.88
5.88
82.35
5.88
5.88
17.65
70.59
5.88
5.88
5.88
82.35
5.88
5.88
0
88.24
5.88
5.88
52.94
35.29
5.88
5.88
MI(Y)
0
66.67
33.33
0
0
66.67
33.33
0
0
66.67
33.33
0
0
66.67
33.33
0
0
66.67
33.33
0
0
66.67
33.33
0
100
0
0
0
MI(X+Y)
15.00
70.00
10.00
5.00
5.00
80.00
10.00
5.00
5.00
80.00
10.00
5.00
15.00
70.00
10.00
5.00
5.00
80.00
10.00
5.00
0
85.00
10.00
5.00
60.00
30.00
5.00
5.00
MH(X)
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
80.00
20.00
0
0
MH(Y)
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
100
0
0
0
MH(X+Y)
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
0
100
0
0
83.33
16.67
0
0
Total(X)
11.11
72.22
13.89
2.78
2.78
80.56
13.89
2.78
2.78
80.56
13.89
2.78
11.11
72.22
13.89
2.78
2.78
80.56
13.89
2.78
0
83.33
13.89
2.78
55.56
30.56
11.11
2.78
Total(Y)
22.22
55.56
11.11
11.11
11.11
66.67
11.11
11.11
0
77.78
11.11
11.11
11.11
66.67
11.11
11.11
0
77.78
11.11
11.11
11.11
66.67
11.11
11.11
66.67
11.11
11.11
11.11
Total(X+Y)
13.33
68.89
13.33
4.44
4.44
77.78
13.33
4.44
2.22
80.00
13.33
4.44
11.11
71.11
13.33
4.44
2.22
80.00
13.33
4.44
2.22
80.00
13.33
4.44
57.78
26.67
11.11
4.44
profitent de l’utilisation des NTIC. C’est le cas aussi pour les managers de l’organisation X (55.56%) et ceux de Y (66.67%).
Pour ce qui est de la comparaison des totaux globaux, une partie des managers (57.78%) pense que tous les managers de tous les paliers hiérarchiques
Réponse
Oui
Seuls les
Non
MHN en
Je ne sais pas
profitent
Aucune réponse
Oui
Seuls les
Non
MI en
Je ne sais pas
profitent
Aucune réponse
Oui
Seuls les
Non
M1N en
Je ne sais pas
profitent
Aucune réponse
Oui
Seuls les
MHN et les Non
MI en
Je ne sais pas
profitent
Aucune réponse
Oui
Seuls les
MHN et les Non
M1N en
Je ne sais pas
profitent
Aucune réponse
Oui
Seuls les
Non
MI et les
M1N en
Je ne sais pas
profitent
Aucune réponse
Oui
Tous
(M1N, MI Non
et MHN)
Je ne sais pas
en profitent Aucune réponse
Tableau 108 : Impacts sur un palier hiérarchique en particulier (en %)
Impacts sur un palier hiérarchique en particulier
Lors de l’examen des résultats des divers paliers hiérarchiques de chaque compagnie, une tendance
haussière est observée : le pourcentage des gestionnaires pensant que tous les managers des divers
paliers hiérarchiques profitent de l’utilisation des NTIC tend à s’accroître au fur et à mesure que
l’on s’élève dans la hiérarchie. Ainsi, 50.00% des M1N(X) pensent que les managers de tous les
paliers hiérarchiques en profitent contre 40.00% pour les M1N(Y). 20.00% des M1N(Y) se sont
abstenus de répondre. Pour ce qui est des MI(X), ce sont 52.94% qui pensent que c’est le cas contre
100% des MI(Y). À noter 5.88% des MI(X) se sont abstenus de répondre. Les MHN(X), eux, sont
80.00% qui l’avancent contre 100% des MHN(Y).
Enfin, lors de la comparaison des résultats des paliers hiérarchiques combinés, la majorité des
gestionnaires affirme que tous les paliers hiérarchiques profitent des effets des NTIC et ce, à divers
degrés. Effectivement, le pourcentage des managers ayant répondu que tous bénéficient des impacts
des NTIC tend à s’accroître au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie [47.37% pour les
M1N(X+Y) vs 60.00% pour les MI(X+Y) vs 83.33% pour les MHN(X+Y)]. Ceci pourrait être
facilement explicable puisque, tout au long de la présente recherche, il a été question de résultats
bénéfiques pour l’un et/ou pour l’autre palier hiérarchique. Ces taux élevés de réponses favorables à
ces impacts globaux signifient aussi que les NTIC sont populaires et qu’elles exercent un attrait
indéniable sur les managers de tous les niveaux hiérarchiques qui sont, par ricochets, technophiles.
De plus, un nouvel élément de réponse a été introduit cette fois-ci. Ainsi, le pourcentage des
gestionnaires ayant répondu ne pas savoir si tous les paliers hiérarchiques bénéficient des impacts
des NTIC tend à décroître au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie [21.05% pour les
M1N(X+Y) vs 5.00% pour les MI(X+Y) vs 0% pour les MHN(X+Y)]. Ces résultats peuvent être
interprétés par le fait que les MHN ont déjà été des MI et des M1N (en principe) et que les MI ont
déjà été des M1N, donc ils ont pu voir les bénéfices apportés par les NTIC contrairement aux M1N
qui ont une vision plus limitée et ne savent pas vraiment ce qu’il en est pour les MI et les MHN.
Réactions et moyens utilisés pour optimiser les impacts non recherchés
Cette section comprend les réactions des managers face aux conséquences non recherchées des
NTIC sur eux et sur leurs collègues des autres paliers hiérarchiques ainsi que les moyens utilisés
pour les optimiser.
Réactions face aux conséquences non recherchées sur le travail de manager
Ceux qui ont répondu qu’il y avait des effets non recherchés et/ou non voulus des NTIC sur le
travail de manager ont pu expliquer ce qu’ils faisaient dans ce cas pour les optimiser. Les résultats
sont présentés comme suit :
224
Tableau 109 : Réactions face aux conséquences non voulues sur le travail de manager (en %)
Réponse
Augmenter
Diminuer, voire
éliminer
Ne rien faire
M1
(X)
0
M1
(Y)
0
M1
(X+Y)
0
MI
(X)
25.00
MI
(Y)
0
MI
(X+Y)
25.00
MH
(X)
0
MH
(Y)
0
MH
(X+Y)
0
Total
(X)
12.50
Total
(Y)
0
Total
(X+Y)
10.00
50.00
0
33.33
75.00
0
75.00
50.00
100
66.67
62.50
66.67
60.00
50.00
100
66.67
0
0
0
50.00
0
33.33
25.00
33.33
30.00
De façon globale, les managers qui avaient répondu qu’il existait des impacts non voulus ont pu
expliquer leurs réactions. Ainsi, les gestionnaires des deux entreprises tentent de diminuer, voire
d’éliminer ces impacts non recherchés et ce, à des degrés similaires (62.50% pour X vs 66.67%
pour Y). La passivité (ne rien faire) entre dans ce cas (25.00% pour X vs 33.33% pour Y).
Pour ce qui est des paliers hiérarchiques de chaque entreprise, aucune tendance ne se dégage.
D’abord, 50.00% des M1N(X) tentent de diminuer, voire d’éliminer ces effets alors que l’autre
50.00% ne fait rien comparativement à 100% des M1N(Y) qui ne font rien. 75.00% des MI(X)
essaient de les diminuer, voire de les éliminer alors que 25.00% d’entre eux tentent de les
augmenter. Les MI(Y) ne pensent pas qu’il y a des conséquences non recherchées. Enfin, 50.00%
des MHN(X) ne font rien alors que l’autre moitié (50.00%) tente de les diminuer, voire de les
éliminer contre 100% des MHN(Y) qui le font également.
L’examen des résultats des paliers hiérarchiques combinés montre une réalité bien différente. En
effet, seuls 33.33% des M1N(X+Y) tentent de diminuer, voire d’éliminer ces impacts non
recherchés contre 75.00% des MI(X+Y) et 66.67% des MHN(X+Y). La réaction la plus commune
pour 66.67% M1N(X+Y) est la passivité (ne rien faire). C’est le cas également pour 33.33% des
MHN(X+Y). De plus, les seuls à augmenter ces impacts sont les MI(X+Y) avec 25.00%.
La diminution, voire l’élimination des impacts pourrait être associée avec des impacts négatifs alors
que l’augmentation pourrait l’être avec des impacts positifs. Des fois, quand ce n’est guère possible
ni de diminuer ni d’augmenter et/ou quand le temps manque au manager et/ou l’envie de réagir pour
rectifier la situation n’est pas présente, la passivité est la réaction la plus usuelle.
225
Moyens utilisés pour optimiser les impacts non recherchés sur le travail de manager
Figure 22 : Moyens utilisés pour optimiser les impacts non recherchés sur le travail de manager
Parmi les moyens les plus utilisés pour optimiser ces impacts non recherchés sur le travail de
manager, quatre ont été proposés, à savoir la réorganisation ou l’adoption de modes de travail qui
minimisent ces impacts non voulus (33.33%), l’utilisation minimum de la NTIC concernée
(33.33%), la réorganisation et la révision avec les collaborateurs (16.67%) ainsi que le fait de
soulever ces impacts et de faire le suivi (16.67%).
Les trois premiers moyens qui permettent de diminuer, voire d’éliminer les impacts non voulus
seraient donc associés à des impacts négatifs. Le quatrième pourrait être associé à un impact négatif
aussi, mais la réaction pourrait être la passivité (ne rien faire) si le manager ne peut rien faire pour
atténuer ces effets indésirables, même s’il en est conscient.
Réactions face aux conséquences obtenues non voulues sur les managers des autres paliers
hiérarchiques
Ceux qui ont répondu qu’il y avait des effets non voulus des NTIC sur le travail des managers des
autres paliers hiérarchiques ont pu expliquer ce qu’ils faisaient dans ce cas. Les résultats se
présentent comme suit :
Tableau 110 : Réactions face aux impacts non recherchés sur les managers des autres paliers
Réponse
Augmenter
Diminuer, voire
éliminer
Ne rien faire
Aucune réponse
M1
(X)
0
M1
(Y)
0
M1
(X+Y)
0
MI
(X)
0
MI
(Y)
0
MI
(X+Y)
0
MH
(X)
0
MH
(Y)
0
MH
(X+Y)
0
Total
(X)
0
Total
(Y)
0
Total
(X+Y)
0
100
0
50.00
83.33
0
41.67
50.00
0
25.00
77.78
0
38.89
0
0
100
0
50.00
0
0
16.67
0
100
0
58.33
50.00
0
0
100
25.00
50.00
16.67
5.56
33.33
66.67
25.00
36.11
226
De façon générale, 38.89% de l’ensemble des gestionnaires tentent de diminuer les effets non
recherchés des NTIC sur le travail des managers des autres paliers hiérarchiques, voire de les
éliminer alors que 25.00% ne font rien. Pour la compagnie X, 77.78% des managers tentent de
diminuer ces effets contre 16.67% des managers qui ne font rien. L’organisation Y, elle, a un taux
d’abstention élevé (66.67%) alors que le reste des répondants (33.33%) ne fait rien.
Lors de la comparaison entre les paliers de chaque organisation, 100% des M1N(X) tentent de
diminuer, voire d’éliminer les conséquences non voulues alors que 100% des M1N(Y) ne font rien.
83.33% des MI(X) tentent de diminuer ces impacts et 16.67% n’ont pas répondu alors que 100%
des MI(Y) se sont abstenus de répondre. Les MHN(X) sont plutôt partagés à 50.00% chaque entre
diminuer, voire éliminer ces impacts et ne rien faire alors que 100% des MHN(Y) se sont abstenus
de répondre. Ce taux d’abstention des MI(Y) et des MHN(Y) pourrait être expliqué par le fait que
les managers, quand ils étaient en train de remplir le questionnaire, n’avaient probablement pas
d’idées pour répondre rapidement et donc ils n’ont rien écrit.
Les résultats de la combinaison des paliers hiérarchiques (toutes entreprises confondues) montrent
que les M1N(X+Y) sont partagés entre deux réactions, à savoir 50.00% pour diminuer et éliminer
les impacts et 50.00% pour ne rien faire. Les résultats des MI(X+Y) sont différents. En effet,
41.67% des MI(X+Y) tentent de diminuer, voire d’éliminer ces impacts. Pour ce qui est des
MHN(X+Y), 25.00% d’entre eux tentent de diminuer et d’éliminer ces impacts et 25.00% d’entre
eux ne font rien.
Moyens utilisés pour optimiser les impacts non recherchés sur les managers des autres paliers
hiérarchiques
Figure 23 : Moyens utilisés pour optimiser les effets non recherchés sur les managers des autres paliers
hiérarchiques
227
Parmi les moyens les plus utilisés pour optimiser ces effets non voulus sur les managers des autres
paliers hiérarchiques, six ont été proposés, à savoir la réorganisation ou l’adoption de modes de
travail qui minimisent ces impacts non voulus (16.66%), l’utilisation minimum de la NTIC
concernée (16.67%), la réorganisation et la révision avec les collaborateurs (16.67%), le fait de
soulever ces impacts et de faire le suivi (16.66%), l’établissement de limites claires de disponibilité
(16.67%) et la surcharge de travail et le surmenage (16.67%).
Les trois premiers moyens qui permettent de diminuer, voire d’éliminer les impacts non voulus
seraient donc associés à des impacts négatifs. Le quatrième pourrait être associé à un impact négatif
aussi, mais la réaction est la passivité si le gestionnaire ne peut rien faire pour atténuer ces effets
indésirables, même s’il en est conscient. Le cinquième concerne la diminution d’un impact négatif
(ex. le gestionnaire reçoit un téléphone cellulaire pour qu’il soit sur appel 24h sur 24; pour éviter
que la conciliation travail-famille ne devienne difficile à gérer, le gestionnaire pourrait dire qu’il
n’est pas disponible les dimanches ou qu’il ne faut l’appeler que lors d’une crise majeure). Le
dernier moyen est ambigu. Deux explications pourraient être avancées. D’un côté, « la surcharge de
travail et le surmenage » voudraient dire que le moyen utilisé est la passivité, ce qui va mener à ce
résultat désastreux pour le manager et sa santé. D’un autre côté, « la surcharge de travail et le
surmenage » voudraient dire que le manager se surchargerait délibérément, ce qui ne peut le mener
qu’au surmenage…

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