Les achats durables – Moyens vs bénéfices

La réconciliation achats et finance
PROGRAMME
Pour être reconnus par l’ensemble des acteurs de l’entreprise, les principes
directeurs du dispositif de mesure de la performance Achats doivent être
construits et validés par la Direction Financière ou la Direction du Contrôle de
Gestion.
-Quels principes directeurs faut-il acter avec la Direction Financière ou le Contrôle
de Gestion ?
-Quelles sont les règles de calcul des gains à institutionnaliser ?
-Quel est le processus de validation des gains à mettre en place avec la Direction
Financière ou le Contrôle de Gestion ?
-Comment intégrer ces objectifs de gains en amont dans les budgets ? Comment
synchroniser les cycles achats et budgétaire ?
-Comment procéder pour réconcilier l’impact des actions Achats avec les comptes
de l’entreprise ?
-Quels outils spécifiques faut-il mettre en œuvre pour suivre et piloter la
performance Achats ?
Intervenants :
AIR FRANCE KLM, Thierry Bellon, Directeur des Achats
ALCATEL – LUCENT, Stanislas Bourdeaut, Directeur Financier - Achats de Production
AUCHAN, Pascal Delval, Directeur des Achats Indirects Groupe
BUYIN, Cyril Pourrat, Senior Vice President Procurement Excellence
SIEMENS, Olivier Gourmelon, Head of Supply Chain Management, South West Europe
SOLVAY RHODIA, José Matias, CPO Groupe
Animateurs :
EBG, Loïc Vuichard, Community Manager
OLIVER WYMAN, Corentin Gaillard, Consultant
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CONFERENCE ANIMEE PAR LOIC VUICHARD ET CORENTIN GAILLARD
Présentation des intervenants :
Corentin Gaillard : Je suis senior manager chez Oliver Wyman et je fais partie de
l'équipe sur l'optimisation de la performance achat.
Olivier Gourmelon : Je travaille chez Siemens depuis une quinzaine d'années.
Aujourd'hui, je suis responsable des achats supply chain au niveau du groupe sur 14
pays du sud-ouest de l'Europe, avec environ 3 milliards d'euros d'achats dans tous
les univers du groupe (santé, industrie, infrastructure et énergie).
Stanislas Bourdeaut : Je suis responsable de la performance achats groupe sur
toutes les unités business et la performance achats liée à la production chez AlcatelLucent.
José Matias : Je suis responsable de la coordination supply chain et de la fonction
achats au sein du groupe Solvay. Le chiffre d'affaires de la société est de 14 milliards
d'euros, dont 10 milliards d'euros d'achats. Les achats regroupent environ 300
personnes autour du monde et 160 sites de production.
Pascal Delval : Je suis Directeur des Achats Indirects du Groupe Auchan avec un
chiffre d'affaires de 50 milliards d'euros, 300 000 personnes réparties dans 12 pays à
travers le monde. Avant 2009, nous n'avions pas de direction des achats, j'ai donc
créé cette direction qui est au service des pays dans lesquels nous avons une
direction des achats indirects pour les quatre métiers : banque, immobilier,
supermarché et hypermarché. Cela représente un périmètre d'environ 4 milliards
d'euros sur 34 unités business différentes.
Thierry Bellon : Je suis délégué général aux achats Air France. Nous agissons dans
le cadre d'une fonction combinée Air France- KLM. Nos achats sont regroupés et
pilotés conjointement par une équipe Air France-KLM. Les équipes sont localisées à
Paris et à Amsterdam.
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Début de la conférence
Corentin Gaillard : La performance achats ne provient pas seulement d'actions sur
le prix mais également d'autres actions très larges qui nécessitent la mise en place
d'un système transverse. Ce système transverse passe par des principes directeurs
pour le business mais aussi pour le contrôle de gestion qui pourra « notarier » la
performance achats.
Un juste milieu est nécessaire entre les moyens impliqués et la précision des
éléments qui seront fournis. Tout cela se décline sur le processus, sur le planning de
gains, sur la précision des chiffres remontés, sur l'implication des équipes. Ces
principes directeurs doivent être définis en amont en engageant la direction générale
et financière.
Pascal, lorsque vous avez créé cette direction des achats indirects, à quel moment
avez-vous réussi à engager la direction générale ? Par quels moyens ?
Les principes directeurs
Pascal Delval : Nous avons beaucoup travaillé avec Oliver Wyman pour, à partir
d'un diagnostic, définir un montant d'économies à aller chercher dans les différentes
unités business et améliorer le PNL à travers cet objectif de gain. Nous avons eu un
très gros travail d'appropriation de la file contrôle de gestion pour qu'ensuite elle
définisse les modes de calculs qui serviront de base à la fixation de l'objectif. C'est la
file contrôle de gestion qui a travaillé sur des propositions d'évaluation, de modes de
calcul à partir desquels, nous sommes ensuite allés chercher un outil pour apprécier
la réalisation de cet objectif.
José Matias : Le groupe Rodia a été racheté par Solvay il y a un an. Nous sommes
en train de fusionner les équipes et les systèmes. Nous avions auparavant un
système de gestion des gains avec 6 ans d'expérience. Tout a commencé par une
appropriation au niveau de la direction générale. Ensuite, cela doit rentrer dans un
contexte budgétaire.
Le budget contient une prévision des prix pour le budget des matières premières et
des non matières premières pour une année. 67% du chiffre d'affaires du groupe est
réalisé au niveau des achats. Nous avons un système monde qui rassemble environ 3
000 actions achats réalisées dans nos sites avec nos équipes commerciales. Ce qui
est important c'est de réaliser une action qui va donner un gain de productivité. Pour
résumer, s'il y a l'aval de la direction générale, un alignement budgétaire et un
système d'actions, nous pouvons mettre en place un système de mesures préconisé
par la direction financière.
Loïc Vuichard : Quel est l'enjeu et quels sont les bénéfices de se faire accompagner
par un cabinet de conseils ?
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José Matias : Premièrement, l'information arrive plus vite si elle est déjà formatée
et deuxièmement, il est plus simple de faire adhérer les différentes équipes au projet
avec une aide externe.
Pascal Delval : Selon moi, le ton du consultant n'est pas le ton de l'entreprise. Un
consultant va beaucoup plus vite, l'enjeu réside dans le timing. Nous avons choisi
l'entreprise de conseils qui nous apparaissait être la plus compétente dans le
domaine. Un benchmark et un appel d'offre nous a permis d'identifier le cabinet. J'ai
découvert que dans ce métier tout le monde passe par les mêmes phases. C'est là où
l'apport du conseil extérieur permet d'éviter de répéter les erreurs.
Corentin Gaillard : La mesure de la performance achats est clé. Certaines actions
sont appliquées sur le prix, un autre périmètre d'action est également présent, celui
de l'optimisation et de la spécification. Ces actions transverses impliquent de
nombreuses personnes. Certaines actions peuvent se retrouver dans le compte de
résultat avec un impact direct, par exemple, les réductions de prix. Concernant les
hausses de prix sur un périmètre mi-interne, mi-externe, elles sont plus complexes à
mesurer. Il y a des équipes qui tracent l'ensemble des performances achats qui ne
correspondent pas toutes à un impact dans le compte de résultat.
Il y a plusieurs cas de figure :
- L'ensemble des actions est suivi, la performance est mesurée et l'impact dans le
compte de résultats n'est pas systématique pour toutes les actions. Cela nécessite
donc un processus de filtrage et d'analyse.
Des entreprises ont suivi des approches opposées.
- Cas médiant.
- La performance achats concerne uniquement les actions qui correspondent à un
impact financier. Autour de la table, nous avons tous les cas de figure.
Olivier Gourmelon : Au niveau du groupe Siemens, une personne est à la tête de
la supply chain. Les 39 milliards d'euros d'achats représentent environ 50% du
chiffre d'affaires du groupe. La performance achat est mesurée partout car cette
performance se retrouve dans le compte de résultats. Nous avons une solide
gouvernance qui permet de savoir tout ce qui est répertorié avec le même langage
dans les 90 pays.
Ensuite, il y a deux grandes physionomies d'achat :
-Lorsque l'on réduit les prix par rapport à un référentiel existant c'est facile à suivre.
-Dans l'industrie, nous avons besoin de mesurer la productivité matière et tout ce qui
permet de satisfaire le client avec des coûts réduits. Ces phénomènes doivent être
captés à tous les niveaux.
En ce qui concerne Siemens, l'ensemble des gains doit être capté car la performance
de nos collaborateurs n'est pas seulement financière. Chaque personne doit
appliquer des règles qui doivent être acceptées par nos clients internes : les
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personnes qui produisent, la R&D, ceux qui vendent... Toutes ces personnes ont un
suivi de la performance, nous avons un système de degré d'implémentation qui
permet de répertorier un certain nombre de projets et sur lesquels nous affichons
des objectifs. Depuis 1970, nous avons une direction mondiale des achats.
Nous mesurons toutes les typologies, certaines remontent mondialement, d'autres
non. L'unité business qui profite du plan de cette économie répertorie dans un
système unique l'économie. Le système est contrôlé par ceux qui en profitent. Les
cas de figures précités sont possibles mais les financiers savent pertinemment ce
qu'il y a dedans. L'important est que le référentiel soit le même partout.
Thierry Bellon : Nous essayons d'intégrer le plus de choses possibles. Comment
faire pour réengager l'entreprise dans une vraie logique de réduction de coûts d'une
année sur l'autre ? Nous avons mené cette réflexion en nettoyant le référentiel et en
faisant en sorte que les acheteurs puissent s'approprier de nouveaux leviers
d'actions. La démarche a été globale, les acheteurs sont là pour injecter de
l'innovation dans l'entreprise et former avec les contrôleurs de gestion un binôme
efficace.
La vraie responsabilité des acheteurs est de limiter les hausses de coûts possibles.
Nous avons des systèmes avec des hausses de prix catalogue très soutenus. Nous
voulons une logique où il n'y aucune faille entre le contrôle de gestion et l'approche
des achats sur la mesure des gains. C'est un élément également fondamental pour la
motivation de l'équipe achats qui y retrouve une reconnaissance.
Arnaud Minvielle, Directeur Général, BPCE achats : Le principe directeur que
nous avons eu avec la direction financière et le contrôle de gestion est un partage de
vocabulaire. Nous communiquons sur la performance acheteur mais aussi sur
l'impact compte de résultats. Nous communiquons donc de deux façons mais avec un
vocabulaire commun.
Stanislas Bourdeaut : Chez Alcatel-Lucent, nous sommes dans le cadre numéro 2
avec un partage des rôles. La performance achat est contrôlée par un contrôle de
gestion rattachée à la direction financière. La mesure de la performance se cale sur
des indicateurs qui se retrouvent dans le PNL. Nous interdisons une auto-évaluation
des achats dans leur performance.
Pascal Delval : Un gain doit se voir. Au départ, nous avons voulu justifier des gains
qui n'existaient pas. De plus en plus alors, un gain a une répercussion dans le PNL ou
il n'existe pas. En terme de difficulté, le PNL ce n'est que des frais non des
investissements. Et mesurer des gains sur investissements est difficile. Les frais sont
mesurables car ils apparaissent dans les systèmes d'exploitation. L'approche de
l'acheteur va au-delà du PNL, en revanche, pour la direction générale, tout gain qui
ne s'inscrit pas concrètement..
José Matias : Nous avons établis 6 règles. Mais les conceptions de l'impact PNL sont
très différentes. Une fois que les conceptions sont alignées, il est possible de
travailler. Avec l'équipe R&D par exemple, nous avons une règle de calcul pour
l'innovation validée par les chefs de projet.
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Public : Un directeur achat est un manager mais aussi un acteur et un animateur
d'une fonction qui le dépasse. A ce titre, il peut interpeller la direction générale dans
son rôle d'animation de mesures et de fixation d'objectifs. Les éléments de langage
sont importants.
Arnaud de Lamezan, Directeur des Achats groupe, Lagardère : Nous parlons
des économies réalisées par les achats et les résultats PNL avec lesquels les
contrôleurs de gestion ont du mal à se retrouver. A mon sens, tout commence dès
l'établissement du processus budgétaire. Il faut s'accorder sur le processus
budgétaire. Il y a également des sociétés qui consolident tout et d'autres qui
privilégient la création.
Olivier Gourmelon : Concernant la performance, c'est un élément qui lie tous les
éléments de l'entreprise. Elle peut donc être un élément de perte de confiance. La
performance des achats est un sujet majeur.
Thierry Bellon : Ce qui est important c'est d'être dans une vraie logique de partage.
La vraie réussite des achats c'est la réussite d'une équipe. Les équipes achats sont
intégrées dans les unités business et opérationnelles, notamment géographiquement.
L'imprégnation des acheteurs des enjeux business est impérative pour avoir accès à
d'autres gisements de performance dans le futur.
Stanislas Bourdeaut : Nous avons décliné la fonction achats en deux grandes
missions, l'une proche des prescripteurs (sourcing stratégique) et l'autre proche du
business (sourcing supply chain).
Dans la perspective d'une réconciliation avec le PNL, nous avons des publications
trimestrielles et c'est à ce moment, qu'il faut retrouver ses gains. On vient
superposer aux économies d'achats des économies liées au nouveau design, qui
implique beaucoup plus les unités business et qui alimentent le reporting trimestriel.
Olivier Gourmelon : La validation des gains dépend du système d'informations.
Notre SI est mondial. Nous avons 3 000 articles (références achetées directes et
indirectes) qui couvrent les 39 milliards d'euros d'achats. Nous avons 90 000
fournisseurs. Et nous avons le même SI partout dans le monde pour déclarer ce que
nous achetons. La validation est du domaine des contrôleurs de gestion clients
internes, dans les unités business.
Nous avons un contrôle de gestion supplémentaire qui est mondial et qui porte sur
les achats et les économies des unités business. Au-delà de 250 000 euros, c'est
audité.
Nous avons 5 catégories dans les frais généraux avec des effets de prix et des effets
volume. C'est ici que le contrôle de gestion est introduit. Il y a un contrôle commun
entre le contrôle de gestion budgétaire de l'entité en question et ce que déclarent les
achats.
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José Matias : Une fois par semaine, nous faisons un examen du business avec les
patrons business de toutes les actions qu'ils jugent les plus importantes. Nous avons
également un audit annuel pour voir si les économies ont bien été faites. Deux
auditeurs du groupe Audit Corporate sont invitées, deux personnes du controling du
groupe et le coordinateur achats. Ces 5 personnes passent trois jours à auditer.
L'audit est un apprentissage non une punition.
Emmanuel Erba, SFR : La question qui préoccupe la finance est de savoir
comment répondre à un plan d'économie. Elle doit alors projeter et anticiper des
économies. Quand ensemble, acheteurs, opérationnels et financiers répondent de
manière pro-active à la question, cela évite de justifier les achats, la double
comptabilité et la double dépense et cela créé une dynamique positive. SFR a
supprimé le contrôle de gestion achats et nous avons créé des revues financières et
opérationnelles dont le seul but était d'expliquer comment répondre à la question
posée et, en temps réel, constater ensemble que la réalisation est satisfaisante.
Lorsque cela est réalisé, c'est simplement déduit des budgets.
Thierry Bellon : Le secteur de l'aviation est dans un climat assez difficile. Pour les achats, les
crises peuvent être de superbes opportunités. Les acheteurs ont des choses à faire au
quotidien, négocier etc... Et c'est là que l'on mesure les dividendes des efforts qui ont été
fait pour construire ses relations.
L'intégration des gains et la réconciliation
José Matias : Nous ne faisons pas la réconciliation au niveau PNL. Nous faisons la
communication financière vers nos investisseurs sur les gains basés sur ces règles et
chaque business fait l'intégration de ses performances achats. Ensuite le business va
le présenter comme il l'entend. Il s'agit d'un travail en continu avec les équipes entre
le business, les achats et le contrôle de gestion pour qu'ils communiquent bien ces
actions et l'autonomie por qu'ils puissent les mettre dans le budget.
L'intégration budgétaire
Corentin Gaillard : Il faut qu'à un moment l'achat soit intégré. Certaines entreprise
mettent en place le principe d'analyse avec le business, les achats et le contrôle de
gestion. Ce processus permet d'éduquer le management pour prendre des décisions
éclairées. Dans le cadre des dépenses marketing, un gain unitaire sur le prix peut
être utilisé ou réinvesti. Le processus doit être conscient.
Thierry Bellon : L'enjeu est de calibrer des budgets sur une base suffisamment
volontariste. Chez Air France, notre principe directeur est de se positionner en amont
de la composition des budgets afin que les premières hypothèses émises sur les
budgets soient le fait des achats. Cette notion de calage budgétaire est permanente.
Loïc Vuichard : Est-ce aussi facile d'avoir ce genre de collaborations pour les achats
indirects ?
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Thierry Bellon : C'est peut-être un peu plus complexe car nous identifions un peu
moins facilement les personnes concernées. Le risque est également de perdre le
contact avec les différentes directions opérationnelles.
Pascal Delval : Ce qui est certain c'est que si l'acheteur se contente d'agir sur son
levier, il n'agit que sur un tiers de son potentiel de gain. La capacité de rayonnement
et d'influence est le vrai talent de l'acheteur. C'est un homme de communication qui
doit vendre sa stratégie. Il faut savoir créer le problème pour que la personne avec
qui l'acheteur va travailler collabore. Si le prescripteur ne partage pas le même
objectif, il ne voudra pas travailler avec l'acheteur.
Nous avons un « plan de progrès » de trois ans qui est revu tous les ans. Nous
envoyons un book d'impulsion à chacune des directions prescriptrices pour leur
soumettre un certain nombre d'éléments de contexte, de propositions, de sourcing
pour alimenter leur réflexion. Nous demandons également qu'une lettre d'impulsion
soit donnée par le directeur de l'unité business et si possible par le directeur général.
Stanislas Bourdeaut : Chez Alcatel-Lucent, nous avons pris une posture à peu près
semblable de synchronisation très forte entre les régions en charge des ventes, les
unités business en charge de la R&D et les opérations d'achats dans un processus
budgétaire. Ce processus peut prendre plusieurs mois et permet de réconcilier les
objectifs des achats directs et les objectifs des achats indirects. 2,5 milliards du
chiffre d'affaires est investi en R&D dont 1 milliard concerne les achats indirects. Cet
effort d'innovation va avoir un impact sur la performance des achats liés à la
production. Cette coordination en amont a pour but d'opérationnaliser les objectifs
ciblés.
D'un point de vue plus technique, le secteur des télécommunications est un marché
très innovant dans lequel les prix sont à la baisse. Il faut pouvoir anticiper sur cette
érosion des prix. Il s'agit d'isoler un certain nombre d'effets (volume, taux de
change, etc..) pour voir traduire ses gains en économies au niveau des achats.
Olivier Gourmelon : Je me retrouve en partie dans ce qui a été dit. Sur les achats
directs métiers, il y a tout d'abord la stratégie d'entreprise. C'est la première chose
dont la supply chain s'inspire dans le processus budgétaire. L'intégration est réalisée
plusieurs mois avant la clôture budgétaire.
Chez Siemens, la partie directe matériaux est gérée et consolidée au niveau mondial.
A partir des informations de chaque catégorie, nous proposons des objectifs qui sont
ensuite acceptés et intégrés par les unités business.
Le processus de réconciliation
Corentin Gaillard : Après l'intégration, retrouve-t-on ses gains dans son compte de
résultats ?
Comment se passe le processus comptable de la réconciliation ? Il s'agit de prendre
le compte de résultat, la dépense en année N-1, d'ajouter les effets exogènes, les
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effets de changement de périmètres, de soutirer les gains déclarés et les gains
attendus et l'on obtient une dépense théorique.
Si tout se passe normalement, la dépense théorique équivaut à la dépense de
l'année N. Il peut y avoir des écarts, c'est à ce moment que le contrôle de gestion
enclenche une analyse des cas. Le processus peut paraître compliqué, c'est pourquoi
certaines entreprise ne vont pas jusque-là.
Pascal Delval : Chez Auchan, il faut justifier ses gains. Il était vital de mettre en
place un processus pour contrôler les gains que nous annoncions. Cela implique de
travailler avec le contrôle de gestion et cela demande un gros travail d'appropriation
par les comptable d'une méthode non-comptable. Une fois passé ce palier
idéologique, un outil de tracking peut être mis en place pour essayer de consolider
des données inconsolidables.
Il ne revient pas aux achats de réconcilier les comptes mais aux comptables. Le
contrôleur de gestion doit être indépendant pour être légitime pour faire ce travail.
Nous faisons une analyse business tous les trois mois. Ce bilan est une construction
positive. Ensuite, nous ne publions les comptes qu'une fois que chaque directeur des
unités business les a validés.
Auchan est une fédératon d'entreprises autonomes et chaque unité business décide
le niveau de business à intégrer dans la réconciliation. C'est le travail de chaque
contrôleur de gestion. Nous avons donc tous les cas de figure.
Thierry Bellon : Nous sommes une entreprise centralisée, la vision est partagée
donc nous gagnons du temps dans les discussions. Il n'appartient pas aux acheteurs
d'activer la mécanique d'actions courantes. Le dialogue avec le contrôle de gestion a
permis de simplifier au maximum le reporting des achats. La préparation du budget
est un temps fort et la mesure de gains est plus facile à réaliser lorsque le budget est
déjà élaboré.
Question de la salle : Comment concilier la démarche avec le contrôle de gestion ?
Quid du CAPEX ?
Thierry Bellon : En ce qui concerne Air France, la règle dominante dans l'inscription
des gains, c'est la façon dont ce sera intégré par le contrôle de gestion. C'est la
capacité à retrouver les gains dans les comptes qui prime avant tout.
Concernant le CAPEX, aujourd'hui, nous n'avons pas trouvé beaucoup de solutions.
Intervention de la salle : Nous avons beaucoup parlé de gains achats à travers
ces échanges. Parfois les actions qui motivent les acheteurs à négocier les contrats
se répercutent sur des secteurs qui ne sont pas forcément sous notre contrôle. Il
peut arriver que l'opérationnel qui a lancé la démarche s'approprie une partie des
gains. C'est une initiative qui est alors plutôt orientée process et pas forcément gain.
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Thierry Bellon : Effectivement, les projets deviennent de plus en plus complexes et
il est rare qu'une action touche directement une ligne comptable ou une autre. Ce
que vous soulignez c'est de savoir où s'arrêter. Et c'est pourquoi le travail en amont
doit être clair. Certains projets peuvent avoir une dominante « achats », d'autres une
dominante « développement », « productivité », etc ...
Pascal Delval : Il faut vraiment faire attention au travail en silo. Je suis contre le
fait d'avoir des gains à l'achat. Le gain est celui de l'entreprise. C'est la mise en
commun des savoir-faire des différentes directions qui créent la richesse de la
solution.
Intervention de la salle : Même si le gain est pour l'entreprise en général, à un
moment, il faut récompenser les personnes à l'origine du gain. Des solutions
existent. Il est par exemple possible de donner des bonus à chaque équipe en charge
d'un projet de réduction de coûts. Dans ces équipes, l'on retrouve des personnes de
la R&D, des achats, etc..
Thierry Bellon : C'est un peu ce qui a été fait chez Air France dans le cadre du plan
que nous avons lancé. Il s'agit de reconnaître d'où et de qui vient la réussite du gain
tout en félicitant collectivement la réalisation de ce gain.
Olivier Gourmelon : La performance de l'acheteur est à saluer au niveau
collaboratif. Il faut savoir recruter les bonnes personnes. Les acheteurs que je
recrute sont des « constructeurs » de qualité, de disponibilité des matériaux et de
consensus pour baisser les coûts. Chez Siemens, nous questionnons le coût de
l'organisation par rapport à ce que rapporte une personne. C'est la partie qualitative
qui permet d'améliorer sa situation.
Intervention de la salle : Parmi les bonnes pratiques des entreprises, il faut
penser à faire tourner les acheteurs, à leur arrivée dans l'entreprise ou au cours de
leur mandat, avec les commerciaux de l'entreprise. Ils doivent d'abord comprendre le
business de la société pour bien exercer leur métier aux achats.
Loïc Vuichard : La réconciliation est avant tout un enjeu de culture, de
gouvernance et d'ADN. Mais pour réaliser cette réconciliation, avez-vous investi dans
des outils ?
Pascal Delval : Nous avons opté pour du « déclaratif normé ».
Thierry Bellon : Pour le moment, nous avons un outil de mesure de gain un peu
complexe, nous passerons ensuite sur Excel.
Mais l'objectif essentiel de la réconciliaton ne se situe pas sur les outils mais dans la
discussion et la coopération. Il faut être le plus simple possible.
Olivier Gourmelon : Nous couvrons 120 pays et 39 milliards de chiffre d'affaires.
Excel n'est pas suffisant. Nous avons des SAP différents. Toutefois, nous avons notre
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propre outil qui permet de suivre toutes les actions de productivité dans toutes les
unités business. Ce système est aux mains des unités business.
Stanislas Bourdeaut : La codification des articles permet des systèmes différents
SAP connectés les uns avec les autres. Nous utilisons Excel pour finaliser le reporting.
Nous avons une vision agrégée des référentiels harmonisés pour avoir une partie
uniforme en commun.
Fin de la conférence
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