La gestion de production-Chap 2

Organisation et planification
PLANIFICATION
I.
HORIZON DE PLANIFICATION.............................................................................................................. 2
II.
PREVISIONS DES VENTES................................................................................................................... 2
II.A.
L'EXTRAPOLATION ............................................................................................................................... 2
II.B.
ÉVALUATION ....................................................................................................................................... 3
II.C.
VALIDATION DES PREVISIONS .............................................................................................................. 3
III.
PLANIFICATION : .................................................................................................................................. 3
PLAN DIRECTEUR OU PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL .................................................................... 3
III.A.
III.A.1. Prévisions de fabrications (exemple).................................................................................................. 4
METHODE PERT.................................................................................................................................. 4
III.B.
III.B.1. Elément de base .................................................................................................................................. 5
III.B.2. Représentation graphique................................................................................................................... 6
III.B.3. Chemin critique .................................................................................................................................. 7
III.B.4. Construction d'un réseau PERT.......................................................................................................... 8
III.C.
DIAGRAMME DE GANT ....................................................................................................................... 9
III.C.1. Notion de ressources : ........................................................................................................................ 9
III.C.2. Le diagramme de Gantt .................................................................................................................... 10
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Organisation et planification
I.
HORIZON DE PLANIFICATION
La planification à long terme est la première étape de la démarche de planification et
d'ordonnancement.
Elle concerne l'année ou les années à venir suivant les types de production (1 an dans
l'industrie de la mode, 10 ans dans l'aéronautique) et est fortement liée à la gestion
budgétaire. Le laps de temps sur lequel elle s'applique s'appelle l'horizon de planification.
Horizon de
planification
Horizon de
prévision
Date du
jour
Temps
Prévisions de
ventes
Etape 1
Prévisions de
fabrication
Etapes 2
Commandes et OF
fermes
remplacent les
prévisions
Horizon gelé
Horizons et planification à long terme
II.
PREVISIONS DES VENTES
La détermination de la demande est un paramètre essentiel de la gestion de l'entreprise.
Sa traduction technique s'exprime par les prévisions de vente, entrées du système de
planification à long terme.
Pour chaque période considérée (en général le mois, voire le trimestre si on établit des
prévisions à plus d'un an), on établit le volume des ventes prévisionnelles d'un article.
II.A.
L'EXTRAPOLATION
L'extrapolation consiste à exploiter les renseignements passés, c'est-à-dire de manière
générale :
- recueillir des données sur le passé, donc exploiter des statistiques
chronologiques
- imaginer que la tendance représentée par ces données dans le passé va se
reproduire dans l'avenir
Les séries de données utilisées peuvent correspondre à des statistiques internes à
l'entreprise (statistiques de ventes par client ou par type de produits par exemple) ou
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externes (ex : statistiques de progression du marché des téléphones mobiles dans ces
dernières années, courbes démographiques…)
II.B.
ÉVALUATION
L'évaluation part non du passé, mais de renseignements sur l'avenir. Elle utilise les
renseignements acquis sur les tendances futures par les services commerciaux et
marketing.
II.C.
VALIDATION DES PREVISIONS
Le modèle de prévision, une fois établi est mis à l'épreuve des faits. Pour chaque
prévision faite, on compare ensuite avec la réalité constatée, et on introduit l'écart
comme facteur de correction de la prévision suivante.
Statistiques de
ventes (1,N)
Modèles de
prévisions
Ecart
(prévision, vente)
Prévisions de
vente N+1
Constatation
ventes réelles
N+1
Prise en compte
des conditions
particulières
Schéma d'utilisation d'un modèle de prévision de ventes
III. PLANIFICATION :
Obtenir un planning pour pouvoir donner des dates et des délais.
-
prévision des commandes
gestion des stocks
gestion des charges de travail
gestion des équipes
III.A. PLAN DIRECTEUR OU PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
On appelle "plan directeur de production" le programme prévisionnel à long terme qui,
compte tenu des stocks et des en-cours servira à déterminer pour chaque famille de
produits les quantités à produire et les dates de fin de production. Il est basé sur les
prévisions de vente/de demande.
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III.A.1. Prévisions de fabrications (exemple)
Les prévisions de fabrication permettent d'exprimer en unités d'œuvre de capacité les
besoins issus des prévisions de vente.
Les propositions de prévisions de fabrication seront alors calculées :
- soit à capacité de production constante (somme des ventes de l'année/nb de
périodes utiles)
- soit à niveau de stock de produits finis maximal, la capacité devenant alors
une variable à ajuster en fonction des besoins ainsi déterminés
En d'autre terme il s'agit de lisser mois par mois la charge de production sur l'année.
Stock début
mois M
Famille
d'articles XX
Ventes M
Prévisions fab
M
Entrée du calcul
Sortie du calcul
Stock fin mois
M
Exemple :
Prévisions de fabrication à capacité constante ou régulation par les stocks.
Famille
d'articles
XX
Stock
début
Ventes
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
100
100
100
100
100
50
50
80
20
100
120
80
50
Stock mini = 40 en fin d'année
La quantité à fabriquer sur l'année :
(100+100+100+100+50+50+80+20+100+120+80+50) – (100 – 40) = 890
Si on raisonne à capacité constante, le plus simple est de déterminer la capacité de
chaque période en pourcentage de capacité totale.
Soit par exemple (le mois d'août étant à 30% d'un mois normal, le mois de mai à 75%
de capacité et celui de décembre à 70% …) le profil suivant :
Ventes
Stock
début
Ventes
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
Total
100
100
100
100
100
50
50
80
20
100
12
0
80
50
950
9,3
9,1
9,4
9,3
7
9,3
9,3
2,8
9,3
9,4
9,3
6,5
100%
82
81
84
83
62
83
83
24
83
84
83
58
890
82
63
47
30
42
75
78
82
65
29
32
40
Cap.
Mens.
Prév.
Fab
Stock fin
mois
III.B. METHODE PERT
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Organisation et planification
Historique :
La méthode PERT (Program Evaluation Research Task ou Program Evaluation Review
Technique) a été créé en 1956 à la demande de la marine américaine, qui veut planifier
la durée de son programme de missiles balistiques nucléaires miniaturisés Polaris.
L'enjeu principal est de rattraper le retard en matière de balistique par rapport à l'URSS,
après le choc de la « crise de Spoutnik ». L'étude est réalisée par la société de conseil en
stratégie Booz Allen Hamilton. Alors que le délai initial de ce programme – qui a fait
intervenir 9000 sous-traitants et 250 fournisseurs – était de 7 ans, l’application de la
technique du PERT a permis de réduire ce délai à 4 ans.
Objectif :
Le graphique PERT est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la
dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement ; c'est un outil de
planification.
Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit terminé
dans les meilleurs délais, et d'identifier les tâches critiques, c'est-à-dire les tâches qui ne
doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.
III.B.1. Elément de base
Tâche et nœud
Une tâche est une opération de production à placer sur un planning.
La construction d'un réseau PERT suppose au préalable l'établissement de toutes les
tâches qui constituent le réseau
Un nœud est le début ou la fin d'une activité.
Contrainte
Une contrainte est une relation existant entre deux tâches. Il existe de nombreux types
de contraintes (de personnel, de trésorerie, techniques…)
Dans la méthode PERT, les contraintes s'expriment le plus souvent sous forme de
contraintes de succession. Pour que l'opération B commence, il faut que l'opération A soit
commencée ou finie…
Ex : pour commencer les travaux, il faut avoir obtenu le prêt bancaire!
Type de contraintes :
- Fin-Début : l'opération ne peut s'effectuer avant que la précédente ne soit
terminée
- Début-Début : l'opération ne peut commencer que si la précédente est ellemême commencée
- Fin-Fin : l'opération ne peut être terminée que si la précédente est terminée
Réseau ou graphe
Toute tâche complexe, composée de phénomènes élémentaires, est représentée
conventionnellement par un graphe ou un réseau.
Un graphe est d'abord un ensemble de points (nœuds) reliés entre eux. Les liaisons sont
des arcs si elles sont orientées, des arêtes si elles ne le sont pas.
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Un chemin est une séquence d'arcs tels que la fin de l'un soit le début du suivant.
On peut préciser le réseau en indiquant dans chaque nœud :
-
-
la date au plus tôt en partant du début du réseau et en sélectionnant la plus
tardive des différentes dates possibles lorsque plusieurs flèches arrivent au
nœud.
La date au plus tard en partant de la fin du réseau et en choisissant la plus
précoce des différentes dates possibles lorsque plusieurs flèches partent du
nœud
Marge
Marge totale : on appellera marge totale la durée dont on peut augmenter une tâche
sans que le cycle de fabrication soit modifié
Marge libre : elle définit le laps de temps pendant lequel on peut déplacer une opération
sans perturber les opérations adjacentes (précédente et suivante).
Marge libre
= début au plut tôt de l'opération suivante
- durée de l'opération étudiée
- début au plus tôt de l'opération étudiée
= début au plus tôt de l'opération suivante
- fin au plus tôt de l'opération étudiée
III.B.2. Représentation graphique
Graphe arc-tâche : principes
Dans la méthode PERT la tâche est représentée par une flèche, avec une origine, une
extrémité, une désignation et une durée
2
Tâche A
Evénement 2
Tâche B
1
3
Evénement 1
Evénement 3
Lorsqu'il est nécessaire de matérialiser une liaison sur le graphe mais que celle-ci ne
consomme aucune ressource ou tâche, on parle d'activité fictive ou fantôme :
1
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Dans la méthode PERT, toutes les tâches initiales doivent partir du même nœud et toutes
les tâches finales doivent aboutir au même nœud.
2
Tâche A
6
1
Tâche B
8
5
3
C
E
D
F
4
Attention :
2 tâches ne peuvent être identifiées par 2 arcs ayant la même origine et la même
extrémité.
2
A
1
A
2
B
1
B
3
III.B.3. Chemin critique
Puisque le but de la méthode PERT consiste à fixer une date à chaque nœud c'est à dire à
déterminer un début et une fin pour chacune des taches, on détermine ainsi le chemin
critique, c'est à dire l'ensemble d'opérations dont la durée entre l'origine et l'extrémité
du réseau est la plus longue
Le chemin critique :
-
permet de trouver le cycle minimal du projet
met en évidence la suite des tâches élémentaires sur laquelle le moindre
retard a une influence sur le délai du projet global
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-
permet de calculer sur les autres tâches la marge dans laquelle un retard n'a
aucune influence sur le délai global (marge libre de chaque tâche).
III.B.4. Construction d'un réseau PERT
1) Inventaire des tâches et détermination des temps prévus pour chaque tâche
2) Inventaire des contraintes
3) Construction du graphe
4) Construction du chemin critique
5) Détermination du calendrier au plus tôt et du calendrier au plus tard
6) Détermination de mage totale et des marges libres
Exemple :
1) Inventaire tâches et temps
Pour préparer une soupe de légumes, il faut :
•
•
•
•
•
•
Acheter les légumes (tâche A, durée : 30 minutes)
Laver et éplucher les légumes (tâche B, durée : 5 minutes)
Les émincer (tâche C, durée : 5 minutes)
Faire bouillir de l'eau salée (tâche D, durée : 5 minutes)
Faire cuire les légumes (tâche E, durée : 1 heure soit 60 minutes)
Mixer les légumes (tâche F, durée : 5 minutes)
2) Inventaire contrainte
A
-
Tâches
Antériorité
B
A
C
B
D
A
E
C; D
F
E
3) Construction du graphe
A
1
B
2
30
C
3
5
E
4
5
F
5
5
6
60
D
5
4) construction du chemin critique
5) Détermination du calendrier au plus tôt et du calendrier au plus tard
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6) Détermination de mage totale et des marges libres
Tâches
A
B
C
D
E
F
Durée
30
5
5
5
60
5
0
30
35
30
40
100
30
35
40
35
100
105
0
30
35
35
40
100
30
35
40
40
100
105
MARGE TOTAL
0
0
0
5
0
0
MARGE LIBRE
0
0
0
5
0
0
Début au + tôt
Fin au + tôt
Début au + tard
Fin au + tard
Tâche D
Marge totale =
Marge libre =
(Fin au + tard de la tâche) – (fin au + tôt)
(début au + tôt de la tâche suivante (ici E)) – (début au + tôt de la
tâche (D)) – durée de la tâche (D)
III.C. DIAGRAMME DE GANT
Un problème d'ordonnancement consiste à organiser dans le temps la réalisation de
tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes d'enchaînement) et
de contraintes de ressources.
Un ordonnancement constitue une solution au problème d'ordonnancement. Il est défini
par le planning d'exécution des tâches (« ordre » et « calendrier ») et d'allocation des
ressources et vise à satisfaire un ou plusieurs objectifs.
Comme pour le réseau PERT, le diagramme de GANT, prend en compte les taches, les
contraintes et les marges, il est toutefois possible d'y ajouter un autre facteur : les
ressources.
III.C.1. Notion de ressources :
La ressource est un moyen technique ou humain destiné à être utilisé pour la réalisation
d'une tâche et disponible en quantité limitée.
Plusieurs types :
Ressources renouvelables1 :
-
1
2
ressources disjonctives2
o
machine-outil
Après avoir été allouée à une ou plusieurs tâches, à nouveau disponible en même quantité
Qui ne peuvent exécuter qu'une tâche à la fois
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o
-
robot manipulateur.
ressources cumulatives3
équipe d'ouvriers
o
o
poste de travail
Ressources consommables :
-
matières premières
budget
III.C.2. Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT) en
ordonnancement et gestion de projet qui permet de visualiser dans le temps les diverses
tâches liées composant un projet. Il représente graphiquement l'avancement du projet.
Dans un diagramme de Gantt on représente :
-
en abscisse les unités de temps (exprimées en mois, en semaine ou en jours)
en ordonnée les différents postes de travail (ou les différentes tâches)
La durée d'utilisation d'un poste de travail (ou la durée d'exécution d'une tâche) est
matérialisée par une barre horizontale. Il est également fréquent de matérialiser par des
flèches, les liens de dépendance entre les tâches (la flèche relie la tâche précédente à la
tâche suivante).
Dans la pratique, et à la différence du PERT, le diagramme de base est souvent complété
en ligne par la liste des ressources affectées à chacune des tâches ainsi que par divers
indicateurs, fonction de la charge ou du délai, permettant d'en suivre l'avancement.
Ce diagramme permet :
- de déterminer les dates de réalisation d'un projet,
- d'identifier les marges existantes sur certaines tâches,
- de visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux.
3
Qui peuvent être utilisées par plusieurs tâches simultanément mais en nombre limité
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