Les outils de controle - Groupement des chefs d`entreprise du Québec

Synthèse Chefs en ligne
Les outils de contrôle
Les outils de contrôle sont essentiels pour
s’assurer que les résultats planifiés
soient atteints et pouvoir réagir
Qu’est-ce que je mesure dans les cinq dimensions de l’entreprise?





Produits / Clients
Ressources humaines
Opérations
Finances
Fournisseurs et partenaires
Comment je le fais?
Il existe un certain nombre d’outils de contrôle
notamment : le carnet de commande, les sondages,
les états des résultats et les tableaux de bord
quotidiens, hebdomadaires et mensuels.
Cette synthèse aborde spécifiquement les tableaux
de bord.
Qu’est-ce qu’un tableau de bord?
Un tableau de bord est un instrument numérique de
gestion qui indique le niveau de probabilité des
problèmes réels ou à venir. Le tableau de bord est
composé
d'indicateurs
et
d'inducteurs
de
performance clés qui s'activent lorsque l'indicateur
passe le seuil critique.
Un tableau de bord de gestion est un outil de
contrôle qui permet de sélectionner, d'agencer et de
présenter les indicateurs-clés de façon sommaire et
ciblée, en général sous forme de « coup d’œil »
accompagné de reportage détaillé.
Il est nécessaire d’établir des contrôles, avec des
outils performants pour être en mesure de voir et
faire voir les résultats atteints et ainsi être en mesure
de reconnaître les personnes et les équipes dans
leurs succès ou dans leurs difficultés.
Si les résultats sont plus difficiles à atteindre, nous
pouvons rapidement et tôt dans l’année réviser nos
stratégies.
Avez-vous un tableau de bord?
93 % ont répondu OUI
7 % ont répondu NON
À quelle fréquence l’utilisez-vous?
Pour faciliter la mise à jour de leurs tableaux de
bord, plusieurs membres nous disent qu’idéalement,
on devrait être en mesure d’avoir accès aux données
en « temps réel ».
C’est ce qui permet au dirigeant de dire : « Je vois
bien ce qui se passe ».
1 fois par semaine
1 fois par mois
42 %
58 %
« La clé du succès est la rigueur dans l’utilisation du
tableau de bord … »
Tous droits réservés. Groupement des chefs d’entreprise du Québec.
WWW.GROUPEMENT.CA
Page 1 de 6
Mai 2009
Quels sont les éléments qui composent
tableau de bord?
Le taux d’absentéisme et les pertes en $ dues à
l’absentéisme
Les accidents de travail et le nombre d’heures
perdues via la CSST
votre
Chez la plupart des membres,
les principaux
éléments que l’on retrouve dans leur tableau de bord
touchent toutes les fonctions de l’entreprise.
LES OPÉRATIONS
On y retrouve des ratios en lien avec :
 la clientèle
 les ressources humaines
 les opérations
 les finances
 les fournisseurs
Le % de productivité (nb d’items produits par
heure, par employé, par département)
L’efficacité des équipements de production
La valeur des produits (le profit brut vs le coût de
la main d’œuvre, les salaires payés, les heures
supplémentaires)
Les ratios de performance sur la qualité des
produits
Le % de retour des produits non conformes ou
refusés
Le ratio de l’énergie consommée
Le délai de livraison
Les formules utilisées reflètent souvent l’année ou le
mois en cours vs l’année antérieure à pareille date et
les résultats sont souvent comparés à ceux projetés.
Pour vous donner une idée de la variété des
tableaux de bord existants chez nos membres, vous
trouverez ci-dessous TOUS les éléments de suivis
que nous avons reçus :
LES FINANCES
Les comptes à recevoir (délais de recouvrement)
Les entrées de fonds
Les comptes à payer
Les salaires payés au total et les dépenses de
salaire par département
Le total des dépenses par département et
analyse des frais fixes
Les prix de revient par semaine et par mois (par
gamme de produits) réels vs ceux budgétés
Les bénéfices nets et bruts
La marge nette et brute
Le taux de point mort général
Le fonds de roulement (semaine, mois)
Le BAIIA (bénéfices avant intérêts, impôts et
amortissements)
L’utilisation de la marge de crédit
Le remboursement de la dette
Les frais de financement
Le nombre de chèques en circulation et le
nombre de prélèvements automatiques
Le taux de change
Les états de compte de l’institution
LA CLIENTÈLE (clients, ventes)
Le nombre de nouveaux clients
Le nombre de clients visités à l’heure, par
semaine, par mois
La satisfaction de la clientèle vs l’efficacité du
service et des produits
Le nombre de plaintes des clients
Le nombre de soumissions en cours, obtenues et
à suivre
Le sommaire des ventes (vente de la semaine, le
carnet de commande en cours, commandes à
livrer dans les 30 jours, etc.)
Les ventes sous diverses formules (par ligne de
produits, par territoire, etc.)
Le niveau des commandes hebdomadaires vs
celles projetées
Les résultats du service de télémarketing
LES RESSOURCES HUMAINES
Le ratio de la masse salariale (coût de la main
d’œuvre)
Le taux de roulement des employés (le nombre
de nouveaux employés, le nombre de départs)
Le taux des heures supplémentaires
Tous droits réservés. Groupement des chefs d’entreprise du Québec.
WWW.GROUPEMENT.CA
LES FOURNISSEURS
Approvisionnement et inventaire :
Le % de matière première vs les ventes prévues
Page 2 de 6
Mai 2009
Le montant global de l’inventaire et le niveau des
stocks
Parmi les membres qui communiquent les résultats
du tableau de bord :
AUTRE ÉLÉMENT
52,2% échangent sur les résultats à leur équipe
de direction et / ou à leur comité de gestion
26% en discutent également à leurs chefs
d’équipe ou leurs contremaîtres
13,1% retransmettent les résultats à l’ensemble
des employés (souvent lors d’une rencontre
trimestrielle)
8,7%
communiquent
les
résultats
aux
administrateurs de leur conseil d’administration et
à leur banquier
Un membre est en mesure d’analyser le taux de
rendement global pour chacun de leurs quatre
départements (TRG). Sa formule : le taux de
disponibilité des équipements X le taux d’efficacité X
taux de qualité.
Quels sont les bénéfices d’utiliser un tableau de
bord?
Une assurance de l’implication de tous les
employés dans l’atteinte des objectifs de
l’entreprise
Une façon de communiquer avec les employés
pour les motiver et les mobiliser
Un moyen qui permet de voir rapidement un
« topo » de l’entreprise
Une sécurité qui permet de s’assurer que les
actions d’entreprise soient en ligne avec les
objectifs et qui permet de réagir à temps
Qu’est-ce qui contribue au succès de votre
démarche?
La précision des indicateurs à suivre
La rigueur des suivis et l’importance mise sur
chacun des indicateurs-clés
La transparence auprès de l’équipe impliquée
La synergie, l’implication et l’intéressement de
tout le monde
La simplicité et la pertinence de l’information
L’automatisation et l’exactitude des données
(qualité de l’information à partir de la source de
saisie permettant une mise à jour en temps réel)
Le goût de faire toujours mieux à mon équipe de
direction
La connaissance de l’efficacité et des besoins de
l’équipe de production
Voici quelques commentaires de nos membres :
« Tous les gestionnaires travaillent dans la même
direction et pour les mêmes objectifs.
C’est un outil rassembleur et formateur parce que
chaque gestionnaire doit commenter ses résultats.
C’est un outil nécessaire pour un propriétaire qui
travaille sa continuité d’entreprise. »
« Ça allume des lumières avant qu’il ne soit trop tard
et ça m’aide à réagir pour rectifier le tir. Dans
certains cas, on invite un responsable d’une
problématique soulevée afin de débattre du sujet et
de voir comment on peut apporter des correctifs. Il
se peut même qu’un comité soit formé pour avoir le
« in-put » de tous et pour aider à trouver des
solutions. »
Communiquez-vous les résultats
tableau de bord et si oui, à qui?
de
Quels sont les pièges à éviter pour réussir cette
démarche?
votre
Voici les réponses provenant des membres :
95,8 % ont répondu OUI
4,2 % ont répondu NON
Tous droits réservés. Groupement des chefs d’entreprise du Québec.
WWW.GROUPEMENT.CA
Page 3 de 6
Avoir trop d’éléments compliqués ou trop
d’indicateurs (en déterminer quelques-uns qui
vous donneront l’heure juste au moment présent)
Le manque de rigueur et de temps pour faire les
suivis (éviter les réunions trop longues et pas
assez fréquentes)
Les erreurs d’entrées des données et les erreurs
d’interprétation
Établir des objectifs flous, non mesurables ou
irréalistes
Vouloir utiliser la même information pour tous les
départements ; chacun devrait avoir ses propres
indicateurs-clés
Mai 2009
Ne pas prendre d’actions concrètes à la lecture
des indicateurs (peut démotiver le personnel si
aucune action n’est prise)
Suivre les ratios sans tenir compte de l’humain
derrière ces ratios
L’instabilité : changer notre façon de mesurer
quelque chose chaque deux mois fera en sorte
que l’on perdrait tout l’historique. Le chiffre en
soi n’est pas important. Ce qui l’est c’est la
tendance, son évolution dans le temps.
« En ce qui concerne le partage des informations,
attention à trop de détails confidentiels qui pourraient
mener à de fausses interprétations. Par exemple,
une baisse de ventes est identifiée par rapport au
trimestre passé. Alors les employés se mettent à
s’inquiéter et regardent ailleurs. »
Le tableau de bord est structuré de façon à
pouvoir inclure des indicateurs de plusieurs
entreprises. Les indicateurs peuvent apparaître
sur UN tableau de bord ou sur des tableaux de
bord DISTINCTS. Dans les deux cas, le tout peut
être chapeauté dans un tableau de bord
CONSOLIDÉ.
« Je doute de l'utilité de jumeler ces deux tableaux
de bord en raison des objectifs qui sont foncièrement
différents. »
Pratiques gagnantes
Identifier nos indicateurs de performance
financiers mais également ceux au niveau des
ventes, de la satisfaction des clients, de la
production, de l’efficience organisationnelle, des
RH, de la qualité et de l’innovation.
Diffuser nos indicateurs à nos employés pour les
informer, les sensibiliser, les éduquer et les
mobiliser.
Les indicateurs sont construits à partir des
objectifs à atteindre et des éléments centraux
d’une entreprise.
Identifier les grands enjeux pour déterminer les
bons objectifs.
Utilisez-vous un tableau de bord différent pour
votre conseil d’administration?
Un tableau de bord
Deux tableaux de bord
56 %
44 %
Une grande majorité des membres répondants
utilisent un seul tableau de bord. Par contre, certains
membres préfèrent utiliser une version plus abrégée
qui comprend l’information nécessaire à l’analyse et
aux fins de suivis en raison de sa simplicité et sa
convivialité.
Conclusions
Pour le conseil d’administration, des tableaux de
bord plus spécifiques peuvent être générés en raison
de la confidentialité de certaines données.
Peut-on réunir les indicateurs de deux
compagnies (exemple : une compagnie de
gestion et une compagnie opérante) dans un seul
tableau de bord?
Il en serait possible en omettant les $$$ et en
présentant des ratios ou taux de performance.
Un « portrait global » (tableau évolutif, tableau
financier) au lieu de tableau de bord est plus
approprié, car la compagnie de gestion n’a pas
d’opérations. On peut y retrouver les échéances
de placement, les valeurs d’achat versus les
valeurs du marché ou actuelles, les sorties et
entrées de fonds planifiées.
Tous droits réservés. Groupement des chefs d’entreprise du Québec.
WWW.GROUPEMENT.CA
Page 4 de 6
La conception des tableaux de bord doit se faire
par l’équipe et être perçue comme un outil
d’optimisation et non comme un bulletin de
performance que l’on craint.
Un tableau de bord apporte de la sécurité
puisque le chef sait où il va. Il illustre le portrait
de l'état de santé et des points vitaux de
l'entreprise par des indicateurs de performance
choisis stratégiquement.
Le tableau de bord permet trois choses :
 de réagir rapidement aux changements et
aux problèmes;
 de creuser l’analyse des causes profondes;
 de se concentrer sur ce qui est important et
de ne pas perdre du temps sur ce qui ne l’est
pas.
La contribution du succès de cette démarche est
une vue rapide et succincte de la performance
générale
de
l’entreprise
permettant
au
Mai 2009
gestionnaire de prendre de bonnes décisions, au
bon moment.
Cet outil permet de réviser tous les résultats
périodiquement et ainsi suivre l’ensemble de
l’entreprise, des équipes et des personnes et
ainsi être en mesure de reconnaître les
personnes, les équipes et vivre la fierté d’une
entreprise organisée dans ses contrôles et de
ses résultats.
__________________________________________
Le service Chefs en ligne tient à remercier
chaleureusement les 15 membres qui ont participé à
l’élaboration de cette synthèse en nous partageant
leur expérience et leur modèle de tableau de bord.
Un grand merci également aux cinq partenaires du
Groupement :
Guy Desmarais de Devcom
Jean-Marc Legentil de Bell Nordic
Sylvain Tessier de St Marketing
Richard Mourand de Strageco
Denis Perras de Vision stratégique Optimum
Informations additionnelles sur les tableaux de bord
Vous trouverez en annexe au présent document des informations additionnelles et des modèles que nous ont
remis nos membres et nos partenaires, à savoir :
 Présentation de notre partenaire, Denis Perras de Vision Stratégique Optimum sur les tableaux de
bord.
Cliquez ici pour obtenir l’outil Power Point
 Modèle d’un tableau de bord d’une entreprise (outil utilisé par un membre)
Cliquez ici pour obtenir l’outil en format Excel
 Modèle du tableau de bord d’une entreprise (outil utilisé par un membre)
Cliquez ici pour obtenir l’outil en format PDF
 Modèle du tableau de bord mensuel utilisé par le Groupement (bureau de l’équipe de direction)
Cliquez ici pour obtenir l’outil en format PDF
Tous droits réservés. Groupement des chefs d’entreprise du Québec.
WWW.GROUPEMENT.CA
Page 5 de 6
Mai 2009
 Modèle d’un tableau de bord d'une entreprise manufacturière : outil démontrant les avancées mensuelles
d'une entreprise manufacturière en ce qui concerne les ventes, les revenus, la production, l'âge des comptesfournisseurs et des comptes-clients, les actifs et le temps "machine".
Cliquez ici pour obtenir l’outil en format PDF
 Modèle d’un tableau de bord d’une entreprise manufacturière (outil utilisé par un membre)
Cliquez ici pour obtenir l’outil en format PDF
 Tableau des budgets, états des résultats et prévisions à utiliser pour présenter à la banque (outil
développé par un membre).
Cliquez ici pour obtenir l’outil en format Word
 Tableau de bord sur le « cash flow » (outil développé par un membre)
Cliquez ici pour obtenir l’outil en format Excel
 Annexe A : Les commentaires reçus de notre partenaire, Richard Mourand de Strageco, expert en réflexion,
orientation et planification stratégiques, en tableau de bord de gestion et en accompagnement dans la mise
en oeuvre du plan stratégique et son
Modèle d’un tableau de bord hebdomadaire « fictif » que nous a partagé Strageco
Cliquez ici pour obtenir l’outil en format Excel
Liste d’indicateurs suggérés pour les différentes dimensions de l’entreprise nous provenant de
Strageco
Cliquez ici pour obtenir l’outil en format Excel
 Annexe B : Les commentaires reçus de notre partenaire, Guy Desmarais de Devcom, reconnu comme un
partenaire d'affaires privilégié, auprès des membres du Groupement des Chefs d'entreprise, pour son
"excellence" en matière :
de planification stratégique;
d'encadrement de gestion;
de gestion de la performance;
de développement des ressources humaines.
Tous droits réservés. Groupement des chefs d’entreprise du Québec.
WWW.GROUPEMENT.CA
Page 6 de 6
Mai 2009
Richard Mourand, Strageco
450-666-2139
Réflexion, orientation et planification stratégiques
Tableau de bord de gestion
Accompagnement dans la mise en oeuvre du plan stratégique
ANNEXE A
Tableaux de bord
La quantité
ƒ Proportionnelle à la taille de l’entreprise
o Petite = 4 ou 5 indicateurs
o Moyenne = 10 à 12
o Etc…
La fréquence
ƒ Journalière : 2 ou 3 "lectures" rapides (moins de 5 minutes à compiler). Par
exemple, le nombre d’unités produites ou vendues, le volume de ventes en $, etc.
ƒ Hebdomadaire : 4-5 indicateurs sous forme de ratios
o Le ratio permet de comparer et ce, même si le volume a doublé ou triplé. Par
exemple, mesurer le nombre d’unités produites ne m’indique pas ma
productivité dans le temps. Par contre, le nombre d’unités produites par heure
travaillée me permet de comparer n’importe quelle année peu importe le
nombre d’unités produites.
ƒ Mensuelle : 4-5 autres indicateurs toujours sous forme de ratios
Quels indicateurs dois-je utiliser?
ƒ Il faut tout d’abord regarder ses résultats financiers. Quelles sont les dépenses
les plus importantes de l’entreprise : la main d’œuvre, les matières premières et
les frais fixes, etc. Il faut d’abord contrôler ce qui est important et le tableau de
bord doit refléter cette importance. Ce type d’indicateurs fera partie des
indicateurs "permanents" au sens où ces dépenses importantes doivent toujours
être "sous la loupe" du tableau de bord.
ƒ Les indicateurs ponctuels sont établis en fonction des objectifs ponctuels de
l’entreprise. Par exemple, si on veut développer nos ventes aux USA, il serait bon
de suivre ce développement dans le tableau de bord mensuel. Dans le temps, cet
indicateur sera appelé à disparaître d’où son nom d’indicateur ponctuel.
ƒ Les indicateurs d’objectifs et les indicateurs de moyens. Il est bon d’avoir les
2 types dans un tableau de bord. Par exemple, pour atteindre l’objectif
précédemment mentionné (développer mes ventes aux USA), je pourrais suivre
les moyens utilisés pour atteindre cet objectif. Par exemple, si j’ai prévu visiter 10
clients US par mois, je peux le suivre dans le tableau de bord.
_____________________________________________________________________________________________________________________________
Strageco
● Tél : 450-666-2139
●
Fax : 450-666-2197
●
[email protected]
1
Richard Mourand, Strageco
450-666-2139
Réflexion, orientation et planification stratégiques
Tableau de bord de gestion
Accompagnement dans la mise en oeuvre du plan stratégique
Les bénéfices
ƒ Le seul bénéfice du tableau de bord (des indicateurs) est de donner un signal
suffisamment tôt lorsque quelque chose se produit (positif ou négatif).
Suffisamment tôt implique une fréquence rapprochée des indications (quotidienne :
lectures rapides, hebdomadaire et mensuelle). Lorsque le signal est donné,
l’indicateur a fait son travail. Le dirigeant doit maintenant passer à l’action sinon,
tout cela ne sert à rien.
À qui communiquer?
ƒ Règle générale, on communique les indicateurs sur lesquels les gens ont de
l’influence. On communiquera aux gens de production les indicateurs de
production comme la productivité, le délai, la qualité, etc.. Selon le niveau de
transparence de l’entreprise, on communiquera plus large ou non.
Les pièges
ƒ La trop grande précision des comptables. Ces gens ont été formés à mettre 4
chiffres après le point. Trop souvent, la façon parfaite de comptabiliser l’indicateur
est très complexe et très lourde à calculer. Résultat, on ne le fait pas parce que
c’est beaucoup trop de travail. Il faut être pragmatique au sens où une précision
de 95% facile à calculer est 1,000 fois meilleure qu’une très grande précision qu’on
ne fait pas parce que trop long.
ƒ Vouloir tout mesurer. Lorsque le tableau de bord à l’air d’un sapin de Noël qui
scintille de partout, ça ne vaut rien parce qu’on ne sait plus trop ce qui est
important et ce qui l’est moins. Il faut partir petit (peu d’indicateurs, les plus
importants seulement) et grandir tranquillement.
ƒ L’instabilité. Changer notre façon de mesurer quelque chose à chaque 2 mois
fera en sorte que l’on perdra tout l’historique. Comprenons-nous bien, le chiffre en
soi n’est pas important. Ce qui l’est c’est la tendance, son évolution dans le
temps. Si on change à tous les 2 mois, on perd la tendance à chaque fois. Il faut
souligner ici l’importance de la façon dont on présente les informations. Il faut
absolument avoir un comparable sur une assez longue période de temps (voir le
format suggéré attaché au courriel). Ce commentaire exclut évidemment les
ajustements de départ normaux d’un nouvel indicateur.
Le succès
ƒ Rigueur et constance. Il ne faut pas donner un grand coup pendant 1 mois ou 2
et laisser faire par la suite.
Lectures suggérées
ƒ "Les indicateurs de performance" de l’ordre des CGA / 1996 aux Éditions Guérin.
C’est un petit livre simple et complet.
_____________________________________________________________________________________________________________________________
Strageco
● Tél : 450-666-2139
●
Fax : 450-666-2197
●
[email protected]
2
ANNEXE B
Guy Desmarais
DEVCOM ltée
5160, boul. Décarie, bureau 450
Montréal H3X 2H9
514 369-4660
[email protected]
http://www.devcom.qc.ca
La passion de Devcom est d'être reconnue comme un partenaire d'affaires privilégié,
auprès des membres du Groupement des Chefs d'entreprise, pour son "excellence" en
matière :
•
•
•
•
de planification stratégique;
d'encadrement de gestion;
de gestion de la performance;
de développement des ressources humaines
Notre tableau de bord s’intitule LA PERFORMANCE DU «BUREAU DU PRÉSIDENT ».
Il se met à jour en temps réel. (Temps réel veut dire, calculé sur les derniers résultats
connus et datés du dernier changement, quelque soit la notion du temps (annuel,
trimestriel, mensuel, hebdomadaire ou journalier.)
Il y a les indicateurs suivants :
-- Le taux de réalisation du Plan stratégique
-- Les indicateurs .d’efficacité opérationnelle
- de santé financière
- de performance financière
De plus, dans ces différentes dimensions, il y a les indicateurs:
- de l’entreprise
- des banques
- de DEVCOM (9 indicateurs de base et de saine gestion)
Il y a un « Détaillé » et un « Non détaillé »
De plus, il y a une version « publique » et une «confidentielle » (exclusivité à la haute
direction)
ANNEXE B
Le tableau de bord DEVCOM est structuré de façon à pouvoir inclure des indicateurs de
plusieurs entreprises. Les indicateurs peuvent apparaître sur UN tableau de bord ou sur
des tableaux de bord DISTINCTS. Dans les deux cas, le tout peut-être chapeauté dans
un tableau de bord CONSOLIDÉ.
Le tableau de bord DEVCOM est lié électroniquement au Plan stratégique de
l’entreprise et aux Fiches individuelles de performance des personnes clés. Ainsi, le
PDG (ou le chef de département) connaît À TOUT MOMENT (1) le taux de réalisation
de son Plan stratégique, (2) la performance corporative de son entreprise et (3) la
performance de toutes ses personnes clés par ordre de performance.
Le PDG (ou le chef de département) connaît également les objectifs devant être réalisés
à n’importe quel moment de l’année ainsi que les taux de réalisation à ces dates.
Le logiciel Devcom est implanté ou en implantation dans 24 entreprises au Québec
employant environ 7100 personnes. Chaque entreprise a en moyenne 6 endroits où les
personnes clés peuvent mettre à jour leur partie du plan. (En aucun moment l’entreprise
perd le « contrôle » de son Plan. Les entreprises sont presque toutes membres du
Groupement).
Vous pouvez demander à Pierre Beaulieu ou à Michel Bundock ce qu’ils pensent des
outils de gestion et de suivi DEVCOM. La direction du Groupement a été encadrée par
DEVCOM il y a 10 ans.
Le logiciel DEVCOM est UNIQUE au Québec. Il est le résultat d’une trentaine d’années
d’expérience dans la petite, moyenne et grande entreprise.