Quel avenir pour les métiers de la restauration collective

Transcription

Quel avenir
pour les métiers
de la restauration
collective ?
Comprendre et agir aujourd'hui
pour relever les défis de demain
2010
Hôtellerie - Restauration & Activités de loisirs
Étude
prospective
ÉTUDE
PROSPECTIVE
ÉTUDE PROSPECTIVE
Sommaire
Préambule : Contexte et objectifs de l’étude - Rappels
A. ÉTUDE QUANTITATIVE
........................................................................
p. 04
Méthodologie de l’étude quantitative
..........................................................
p. 07
Échantillon interrogé
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 09
I. Analyse des résultats de l’étude quantitative*
...........................
p. 10
1.Caractéristiques des restaurants de collectivités .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 10
Ensemble des collectivités
F
CUS
Société en restauration concédée (SRC)
2.État des lieux des emplois. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 22
F
CUS
3.Tendances d’évolution des emplois
et besoins en formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 48
F
CUS
4.Tendances générales d’évolution
de la restauration collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 58
F
CUS
II. Synthèse
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 92
L’essentiel.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 92
*N
B : ces résultats sont analysés sur l’ensemble des collectivités ainsi qu’au travers d’un focus sur les SRC
(Sociétés de Restauration Concédée)
3
B. ÉTUDE QUALITATIVE
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Méthodologie de l’étude qualitative
I.Analyse des résultats de l’étude qualitative
..............................................................
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 98
p. 99
p. 100
p. 101
1.Identification des phénomènes marquants
des 10-15 dernières années.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 101
2.Les constats : organisation actuelle du service
de restauration et profils des responsables
selon les secteurs.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 109
3.Analyse des contraintes et axes d’évolution
de la restauration collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 114
II.Bilan de l’analyse qualitative
........................................................................
p. 132
1.Synthèse des grandes tendances d’évolution
de la restauration collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 132
Conclusions
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusion générale
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
p. 138
p. 140
ÉTUDE PROSPECTIVE
Introduction
Le Fafih – OPCA de l’Industrie hôtelière a souhaité réaliser une étude prospective sur l’avenir de
la restauration collective à l’horizon 2020.
CHD EXPERT, société d’étude spécialisée sur les marchés de la Consommation Hors Domicile,
a été chargée de la réaliser.
Les objectifs quantitatifs de l’étude consistaient à :
• Mesurer les évolutions prévues dans les collectivités françaises dans les prochaines années
et notamment au niveau de l’organisation du travail de restauration et des emplois occupés,
• Mesurer la perception des évolutions générales de la restauration collective par ses acteurs
et hiérarchiser les craintes et les attentes,
• Évaluer les perspectives d’évolution par type d’emploi, quantitatives et qualitatives,
• Déterminer si les emplois repères sont en phase avec les grandes tendances d’évolution
de la restauration collective à 10-15 ans.
4
Les objectifs qualitatifs de l’étude consistaient à :
• Identifier les grands axes d’orientation des évolutions du secteur de la restauration collective
en France pour les 10 à 15 prochaines années,
• Comprendre et hiérarchiser les facteurs sous-tendant ces évolutions,
• Déterminer les répercussions concrètes de ces évolutions pour les employés du secteur :
organisation du travail, tâches, compétences, besoins de formation, etc.
• Préciser les répercussions quantitatives de ces évolutions sur les emplois : de plus en plus
ou de moins en moins d’emplois occupés selon les métiers,
• Identifier les atouts, les manques et les besoins des emplois du secteur de la restauration
collective en France par rapport à ces évolutions.
Ce document présente l’ensemble des résultats de cette étude.
Rappels
On date classiquement le début de la restauration collective au 13 juillet 1913 avec l’obligation
faite aux employeurs de mettre à disposition du personnel un local avec un minimum d’hygiène
pour la préparation des repas mais son histoire est beaucoup plus ancienne.
Pourtant elle a longtemps peiné à se construire une identité face à la restauration commerciale.
C’est désormais chose faite mais certains aspects de cette activité sont encore mal connus.
D’où les quelques précisions qui suivent :
La restauration collective s’adresse aux personnels et aux usagers des collectivités privées
et publiques afin de leur permettre de déjeuner sur place à prix réduit.
Elle recouvre un champ d’activité très diversifié. Cette variété concerne notamment :
Les segments d’activité dans lesquels elle s’exerce :
> l’enseignement (crèches, maternelles, primaires, collèges, lycées, universités,
écoles supérieures, formation continue, IME, CAT, centres de découverte),
> la santé (hôpitaux, cliniques, centres de remise en forme),
> le travail ( entreprises et administrations),
> le 3ème âge (maison de retraite ou foyer résidence, maintien à domicile),
Les modes de gestion
> concédée à une société de restauration : la collectivité achète les repas
à une entreprise commerciale. Ce système représente seulement 32 %
de la restauration collective mais il est le plus connu du grand public.
> directe, ou dite autogérée : restaurants autonomes gérés directement par les
établissements qui les abritent ou par la collectivité qui en a la responsabilité
Les modes de distribution :
> directe : les plats sont consommés sans délai, à proximité immédiate du lieu
où ils sont préparés
> différée : ils sont préparés dans une cuisine dite « centrale » et sont ensuite
acheminées vers des restaurants dits « satellites »
Les modes de conditionnement des aliments :
Les plats préparés en cuisine centrale peuvent être acheminés vers les restaurants satellites
en liaison froide ou liaison chaude.
> liaison chaude : les aliments sont conditionnés dès la fin de la cuisson et conservés
à une température à coeur supérieure à + 63 °C jusqu’au moment de leur consommation,
qui doit intervenir le jour même de la cuisson. Ce type de liaison ne peut être utilisé
que pour les plats servis chaud, et uniquement en cas de discontinuité dans l’espace
entre préparation et consommation.
> liaison froide : dès la fin de leur cuisson ou préparation, les aliments sont
conditionnés, refroidis, stockés et transportés sous régime du froid positif (liaison
froide réfrigérée) ou du froid négatif (liaison froide surgelée, beaucoup plus rare).
Les plats à servir chauds sont remis en température immédiatement avant distribution
au consommateur final.
5
ÉTUDE PROSPECTIVE
A. Étude
quantitative
6
Méthodologie
La phase quantitative d’étude est réalisée sous forme
de 3 enquêtes :
1. Une enquête par téléphone auprès des responsables de restauration, gérants et chefs
de cuisine des différents segments de la restauration collective,
2. U
ne enquête complémentaire par Internet auprès des responsables de restauration, gérants et
chefs de cuisine en collectivités membres du Panel Collectivités de CHD EXPERT,
3. U
ne enquête par téléphone auprès d’un échantillon de décideurs financiers, directeurs
d’établissements indépendants, ou personnes participant à l’élaboration des cahiers des
charges et des appels d’offres, parmi les collectivités et entreprises clientes des sociétés
de restauration collective (restauration concédée).
Au total, 935 entretiens de responsables de restauration collective ont été réalisés pour cette
phase quantitative de l’étude, entre novembre et décembre 2009.
Les résultats des deux enquêtes par téléphone et Internet sont présentés conjointement
(page suivante : détail de la répartition des enquêtes selon la méthode téléphonique ou on-line).
En parallèle, 49 entretiens de clients des sociétés en restauration concédée (SRC) ont été menés
par les enquêteurs les plus expérimentés de notre centre d’appels.
Les entretiens téléphoniques ont été réalisés par des enquêteurs professionnels CHD EXPERT,
dans nos propres structures, à l’aide d’un questionnaire d’enquête (adapté à chacun des trois
types d’enquête) préalablement validé par le Fafih et le SNRC.
7
ÉTUDE PROSPECTIVE
Segment d’activité
Effectifs
%
Une école, un collège, un lycée, un groupe scolaire
ou un établissement d'enseignement supérieur ou spécialisé
273
29,2 %
Un hôpital, une clinique, une autre collectivité de la santé
254
27,2 %
Une maison de retraite, une autre collectivité sociale ou du 3
âge
159
17,0 %
Un restaurant d'entreprise ou d'administration
150
16,0 %
Une cuisine centrale avec au moins 2 satellites
99
10,6 %
935
100 %
ème
Total
Répartition par méthode d’enquête
selon les segments d’activité
Internet
Enseignement
119
Téléphone
43,6 %
154
Total
56,4 %
273
Cliniques et hôpitaux
27
10,6 %
227
89,4 %
254
3ème âge
30
18,9 %
129
81,1 %
159
Travail
23
15,3 %
127
84,7 %
150
Cuisine centrale
41
41,4 %
58
58,6 %
99
240
25,7 %
695
74,3 %
935
Total
Mode de gestion
8
Ensei- Cliniques
hôpignement ettaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Autogérée par l'établissement
63,0 %
60,2 %
64,2 %
33,3 %
52,5 %
56,6 %
Concédée à une société
de restauration collective (SRC)
36,6 %
39,8 %
35,8 %
66,7 %
34,3 %
41,9 %
13,1 %
1,4 %
La cuisine centrale appartient
en propre à une société
de restauration collective
NSP - RR
0,4 %
Total
273
0,1 %
254
159
150
99
935
Statut public/privé selon l’activité
Ensei- Cliniques
hôpignement ettaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Privé
30,8 %
40,9 %
66,7 %
75,3 %
30,3 %
46,7 %
Public
68,9 %
59,1 %
31,4 %
24,7 %
69,7 %
52,8 %
NSP - RR
0,4 %
Total
273
1,9 %
254
159
0,4 %
150
99
935
Statut public/privé selon le mode de gestion
Autogérée
par
l'établissement
Concédée
à une SRC
La cuisine
centrale appartient en propre
à une SRC
Privé
28,2 %
70,9 %
76,9 %
46,7 %
Public
71,6 %
28,6 %
23,1 %
52,8 %
NSP - RR
0,2 %
0,5 %
529
392
Total
NSP - RR
Total
100,0 %
0,4 %
1
935
13
Activité
Effectifs
%
Enseignement
100
24,7 %
101
24,9 %
3
57
14,1 %
Travail
100
24,7 %
Cuisine centrale
47
11,6 %
405
100,0 %
ème
âge
Total
Statut public/privé selon l’activité
Ensei- Cliniques
et
gnement hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Privé
65,0 %
73,3 %
64,9 %
84,0 %
59,6 %
71,1 %
Public
35,0 %
26,7 %
31,6 %
16,0 %
40,4 %
28,4 %
NSP - RR
3,5 %
Total
100
101
57
0,5 %
100
47
405
9
ÉTUDE PROSPECTIVE
I. Analyse des résultats de l’étude qu
1. Caractéristiques des restaurants
de collectivités
1.1. Ensemble des collectivités
Dépendance à une cuisine centrale
Selon l’activité
Base : 835 répondants (Total établissements hors cuisine centrale)
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
91,8 %
85,3 %
92,7 %
86,2 %
79,9 %
30 %
20 %
10 %
20,1 %
14,7 %
8,2 %
0 %
Enseignement
10
3ème âge
13,8 %
7,3 %
Total
Travail
Les établissements situés dans le domaine de la santé sont proportionnellement plus nombreux
à dépendre d’une cuisine centrale pour la préparation de leur repas (20 % contre 7 % en restauration
d’entreprise).
Selon le mode de gestion
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
81,3 %
89,9 %
86,2 %
30 %
20 %
10 %
0 %
10,1 %
Autogérée
par l’établissement
18,7 %
Concédée à une société
(SRC)
13,8 %
Total
Les établissements autogérés sont proportionnellement deux fois moins nombreux à dépendre
d’une cuisine centrale pour la préparation de leur repas (10 % contre 19 % en secteur concédé).
Préparés sur place, dans l’établissement
Préparés en cuisine centrale
antitative
Focus sur le mode de liaison
Mode de liaison selon l’activité
Base : 115 répondants
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Total
Servis en liaison froide
82,5 %
92,2 %
84,6 %
54,5 %
84,3 %
Servis en liaison chaude
5,0 %
5,9 %
15,4 %
36,4 %
9,6 %
Servis en liaison mixte
12,5 %
2,0 %
9,1 %
6,1 %
40
51
11
115
Total
13
Mode de liaison selon le mode de gestion
Autogérée
par l'établissement
Concédée à une
société de restauration collective (SRC)
Total
85,4 %
83,6 %
84,3 %
10,4 %
9,0 %
9,6 %
4,2 %
7,5 %
6,1 %
48
67
115
Total
On note que 36 % des établissements du travail sont servis en liaison chaude contre seulement
10 % au global.
Nombre de repas préparés par jour
Selon l’activité
Base : 935 répondants (Total établissements hors NSP - RR)
Cuisine
centrale
11
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Moins de 50
2,6 %
0,8 %
7,5 %
3,3 %
De 50 à 100
8,8 %
7,1 %
17,6 %
14,7 %
1,0 %
9,9 %
De 101 à 200
10,6 %
11,0 %
27,0 %
28,0 %
7,1 %
15,9 %
Total
2,8 %
De 201 à 300
13,2 %
14,2 %
23,3 %
18,7 %
2,0 %
14,9 %
De 301 à 500
24,2 %
13,4 %
18,2 %
17,3 %
15,2 %
18,2 %
De 501 à 1 000
30,4 %
22,4 %
4,4 %
10,0 %
28,3 %
20,3 %
De 1 001 à 2 000
7,7 %
16,5 %
1,9 %
6,0 %
16,2 %
9,7 %
Plus de 2 000
2,2 %
14,1 %
2,0 %
30,3 %
8,0 %
NSP - RR
0,4 %
0,4 %
273
254
Total
0,2 %
159
150
99
935
En moyenne, 643 repas sont préparés par jour.
’est dans les cuisines centrales que le nombre de repas servis est le plus important
C
(1290 en moyenne par jour contre 249 pour les établissements du 3ème âge).
ÉTUDE PROSPECTIVE
1. Caractéristiques des restaurants de collectivités - Ensembl
Nombre moyen de repas
Cuisine centrale
1 290
886
Enseignement
554
Travail
386
3ème âge
249
Base : 935 répondants (Total établissements hors NSP - RR)
La cuisine
centrale
appartient en
propre à une
société de
restauration
collective
Autogérée
Concédée
à une SRC
2,6 %
3,1 %
De 50 à 100
8,1 %
12,5 %
7,7 %
9,9 %
De 101 à 200
11,0 %
22,4 %
23,1 %
15,9 %
De 201 à 300
12,7 %
18,4 %
De 301 à 500
17,0 %
19,9 %
15,4 %
18,2 %
De 501 à 1 000
23,8 %
15,6 %
23,1 %
20,3 %
12
Moins de 50
NSP - RR
Total
2,8 %
14,9 %
De 1 001 à 2 000
12,9 %
5,4 %
15,4 %
9,7 %
Plus de 2 000
11,7 %
2,8 %
15,4 %
8,0 %
NSP - RR
0,2 %
Total
529
392
13
100,0 %
0,2 %
1
935
En moyenne, 643 repas sont préparés par jour.
Ce sont les établissements concédés à une SRC qui servent le moins de repas par jour (437 en
moyenne contre 643 au global).
e des collectivités
antitative
La cuisine centrale appartient en propre à une SRC
891
Autogérée par l’établissement
790
Concédée à une société de restauration collective (SRC)
437
Selon la dépendance à une cuisine centrale
Préparés sur place,
dans l'établissement
Préparés
en cuisine centrale
Total
Moins de 50
2,2 %
8,7 %
3,1 %
De 50 à 100
10,7 %
13,0 %
11,0 %
De 101 à 200
17,2 %
15,7 %
17,0 %
De 201 à 300
17,6 %
8,7 %
16,4 %
De 301 à 500
20,3 %
7,8 %
18,6 %
De 501 à 1 000
20,6 %
12,2 %
19,4 %
De 1 001 à 2 000
8,1 %
14,8 %
9,0 %
Plus de 2 000
3,2 %
19,1 %
NSP - RR
0,1 %
Total
720
5,4 %
0,1 %
115
835
Les établissements qui préparent leur repas en cuisine centrale servent davantage de repas
que les établissements qui préparent leur repas sur place (881 contre 516).
Base : 834 répondants (Total établissements hors cuisine centrale et NSP - RR)
881
516
En moyenne, 566 repas sont servis par jour.
13
ÉTUDE PROSPECTIVE
1. Caractéristiques des restaurants de collectivités - Ensembl
Nombre de jours d’ouverture
Selon l’activité
Répondants
Moyenne
254
361
3ème âge
158
356
Cuisine centrale
95
299
Travail
134
263
Enseignement
244
200
885
294
Total
Logiquement ce sont les hôpitaux et cliniques qui sont ouverts le plus de jours dans l’année :
361 jours contre 200 pour l’enseignement.
Répondants
Moyenne
13
309
355
299
Autogérée par l'établissement
517
291
885
294
Répondants
Moyenne
Préparés sur place, dans l'établissement
686
292
104
307
790
294
Total
14
Total
e des collectivités
antitative
Nombre de repas préparés par an
Selon l’activité
Base : 884 répondants (Total des établissements ayant répondu aux nombres de repas servis par jour et au nombre de jours d’ouverture dans l’année)
Cuisine centrale
385 964
321 230
Enseignement
114 421
Travail
106 412
3ème âge
88 725
En moyenne, les établissements servent 197 000 repas par an.
Cela représente 386 000 repas par an en cuisine centrale, contre 88 700 pour les établissements
du 3ème âge.
(Total des établissements hors cuisine centrale ayant répondu aux nombres de repas servis par jour et au nombre de jours d’ouverture dans l’année)
286 064
238 976
132 687
Comme précédemment ce sont les cuisines centrales appartenant à une SRC qui préparent
le plus de repas par an : 286 000 contre 132 700 pour les établissements concédés à une SRC.
Base : 789 répondants (Total des établissements ayant répondu aux nombres de repas servis par jour et au nombre de jours d’ouverture)
329 413
150 670
Les établissements qui préparent leur repas en cuisine centrale proposent deux fois plus de repas
que les établissements qui préparent sur place.
15
ÉTUDE PROSPECTIVE
1.2.
F
CUS
Sociétés en Restauration Concédée (SRC)
Selon l’activité
Base : 358 répondants (Total des établissements concédés hors cuisine centrale)
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
86,1 %
92 %
86 %
81,3 %
63 %
37 %
13,9 %
10 %
14 %
Enseignement
3ème âge
18,7 % 8 %
0 %
Total
Travail
Globalement 81 % des établissements concédés préparent leur repas sur place.
uasiment l’intégralité des établissements concédés situés dans le secteur du travail préparent
Q
leur repas sur place (92 %) .
16
Focus sur le mode de liaison
Mode de liaison selon l’activité
Base : 67 répondants (Total des établissements concédés préparant leur repas dans une cuisine centrale)
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Total
86,5 %
92,9 %
87,5 %
50,0 %
83,6 %
2,7 %
7,1 %
12,5 %
37,5 %
9,0 %
10,8 %
12,5 %
7,5 %
8
67
Total
37
14
8
50 % des établissements concédés du travail qui ont recours à une cuisine centrale sont servis
en liaison froide contre 84 % au global.
antitative
Nombre de repas préparés par jour
Selon l’activité
Base : 405 répondants (Total des établissements concédés)
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Moins de 50
5,0 %
2,0 %
5,3 %
2,0 %
De 50 à 100
12,0 %
9,9 %
17,5 %
17,0 %
2,1 %
12,3 %
De 101 à 200
17,0 %
16,8 %
33,3 %
32,0 %
12,8 %
22,5 %
De 201 à 300
12,0 %
23,8 %
21,1 %
22,0 %
4,3 %
17,8 %
De 301 à 500
21,0 %
20,8 %
19,3 %
16,0 %
23,4 %
19,8 %
De 501 à 1 000
26,0 %
14,9 %
1,8 %
9,0 %
27,7 %
15,8 %
De 1 001 à 2 000
5,0 %
9,9 %
1,8 %
2,0 %
10,6 %
5,7 %
Plus de 2 000
2,0 %
2,0 %
19,2 %
3,2 %
100
101
47
405
Total
57
Cuisine
centrale
Total
3,0 %
100
n moyenne, les établissements concédés servent 452 repas par jour (contre 643 au global
E
des établissements).
ogiquement ce sont les cuisines centrales qui préparent le plus de repas (971 contre 235
L
pour le 3ème âge).
Moyenne
Répondants
Moyenne
101
486
Travail
100
279
Enseignement
100
471
3
57
235
47
971
405
452
ème
âge
Cuisine centrale
Total
17
ÉTUDE PROSPECTIVE
2. Caractéristiques des restaurants de collectivités - Focus S
Base : 358 répondants (Total établissements concédés hors cuisine centrale)
Préparés
en cuisine centrale
Total
Moins de 50
1,0 %
13,4 %
3,4 %
De 50 à 100
11,7 %
22,4 %
13,7 %
De 101 à 200
23,7 %
23,9 %
23,7 %
De 201 à 300
20,6 %
14,9 %
19,6 %
De 301 à 500
21,3 %
10,4 %
19,3 %
De 501 à 1 000
16,2 %
6,0 %
14,2 %
De 1 001 à 2 000
4,5 %
7,5 %
5,0 %
Plus de 2 000
1,0 %
1,5 %
1,1 %
291
67
358
Total
En moyenne, les établissements concédés (hors cuisines centrales sans satellite) servent 384 repas
par jour.
Répondants
Moyenne
291
396
Préparés en cuisine centrale pour des satellites
67
330
358
384
Total
18
antitative
RC
Nombre de jours d’ouverture
Selon l’activité
Base : 368 répondants (Total établissements concédés)
3ème âge
363
360
Cuisine centrale
307
Travail
258
Enseignement
218
En moyenne, les établissements du 3ème âge concédés sont ouverts 363 jours dans l’année
contre 218 pour les établissements concédés situés dans l’enseignement.
Répondants
Moyenne
Enseignement
80
218
101
360
3
56
363
Travail
87
258
Cuisine centrale
44
307
368
299
ème
âge
Total
Base : 324 répondants (Total des établissements concédés hors cuisines centrales)
303
275
Les établissements qui préparent leur repas sur place sont ouverts plus de jours dans l’année que
les établissements qui préparent leur repas en cuisine centrale (303 jours contre 275).
Répondants
Moyenne
268
303
56
275
324
298
Total
19
ÉTUDE PROSPECTIVE
2. Caractéristiques des restaurants de collectivités - Focus S
Nombre de repas par an
Selon l’activité
Base : 368 répondants (Total établissements concédés ayant répondu au nombre de jours d’ouverture et au nombre de repas servis par jour)
Cuisine centrale
306 487
176 495
Enseignement
105 423
3ème âge
86 728
Travail
71 502
Comme pour l’ensemble des collectivités, ce sont les cuisines centrales concédées qui préparent
le plus de repas par an (306 500 repas contre 71 500 pour les établissements du travail).
20
Répondants
Moyenne
Cuisine centrale
44
306 487
101
176 495
Enseignement
80
105 423
3
56
86 728
ème
âge
Travail
Total
En moyenne, 138 105 repas sont préparés par an.
87
71 502
368
138 105
antitative
RC
Base : 324 répondants (Total des établissements concédés hors cuisines centrales ayant répondu au nombre de jours d’ouvertures et au nombre
de repas par jour)
115 751
112 787
Répondants
Moyenne
268
115 751
56
112 787
324
115 239
Total
21
ÉTUDE PROSPECTIVE
2. État des lieux des emplois
Taux d’emploi par poste
Selon l’activité
Base : 935 répondants (Taux d’emploi = % d’établissements employant le poste)
Cuisinier
22
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
41,8 %
71,7 %
61,0 %
55,3 %
70,7 %
58,4 %
Chef de cuisine
62,3 %
43,7 %
44,7 %
41,3 %
69,7 %
51,7 %
Plongeur
48,0 %
42,5 %
24,5 %
42,7 %
44,4 %
41,3 %
Responsable
de restauration
36,6 %
48,0 %
24,5 %
36,7 %
50,5 %
39,1 %
Employé polyvalent
38,5 %
25,2 %
26,4 %
39,3 %
32,3 %
32,3 %
Aide-cuisinier
32,2 %
21,3 %
22,0 %
19,3 %
34,3 %
25,7 %
Employé
de restauration
29,3 %
24,0 %
12,6 %
33,3 %
27,3 %
25,5 %
Second de cuisine
30,0 %
16,9 %
17,0 %
22,0 %
38,4 %
23,9 %
Chef gérant
18,7 %
19,3 %
16,4 %
41,3 %
21,2 %
22,4 %
Serveur
14,3 %
10,2 %
19,5 %
14,7 %
10,1 %
13,7 %
Diététicien(ne)
3,3 %
26,0 %
7,5 %
4,0 %
26,3 %
12,7 %
Commis de cuisine
11,0 %
9,4 %
15,7 %
9,3 %
8,1 %
10,8 %
Chef de production
1,8 %
20,1 %
1,3 %
7,3 %
30,3 %
10,6 %
Employé logistique
7,3 %
8,3 %
3,1 %
6,7 %
33,3 %
9,5 %
Responsable de site
7,3 %
2,4 %
3,8 %
4,7 %
18,2 %
6,1 %
Magasinier
4,4 %
8,3 %
4,0 %
9,1 %
5,1 %
Chef de partie
1,5 %
5,9 %
1,3 %
2,0 %
7,1 %
3,3 %
Chauffeur-livreur
0,7 %
5,1 %
1,3 %
1,3 %
10,1 %
3,1 %
Pâtissier
1,5 %
1,2 %
0,6 %
5,3 %
6,1 %
2,4 %
Chef pâtissier
0,7 %
2,0 %
1,3 %
3,3 %
4,0 %
1,9 %
3,1 %
1,3 %
0,7 %
5,1 %
1,7 %
1,3 %
2,0 %
0,7 %
1,0 %
0,7 %
Responsable conditionnement à froid
Intendant
0,7 %
0,4 %
Responsable
hygiène et qualité
0,4 %
1,6 %
Commis pâtissier
0,4 %
0,8 %
Second pâtissier
0,4 %
Autres
1,8 %
3,9 %
3,8 %
2,0 %
3,0 %
2,9 %
273
254
159
150
99
935
Total
0,7 %
0,3 %
0,7 %
Les 3 postes les plus présents au sein de la restauration collective sont :
> Cuisinier : 71 % dans les cuisines centrales et hôpitaux
> Chef de cuisine : 61 % dans l’enseignement et 70 % en cuisine centrale
> Plongeur : 48 % dans l’enseignement
0,2 %
antitative
Autogérée
Concédée a
une société
de restauration
collective
(SRC)
La cuisine
centrale
appartient
en propre à
une SRC
NSP - RR
Total
Cuisinier
60,7 %
55,1 %
61,5 %
100,0 %
58,4 %
Chef de cuisine
60,3 %
39,0 %
76,9 %
100,0 %
51,7 %
Plongeur
46,1 %
34,9 %
38,5 %
41,3 %
Responsable de restauration
45,0 %
31,6 %
30,8 %
39,1 %
Employé polyvalent
35,5 %
28,1 %
30,8 %
32,3 %
Aide-cuisinier
34,0 %
14,3 %
30,8 %
25,7 %
Employé de restauration
21,9 %
30,4 %
23,1 %
25,5 %
Second de cuisine
27,8 %
18,1 %
38,5 %
23,9 %
Chef gérant
11,5 %
37,2 %
15,4 %
22,4 %
Serveur
15,5 %
11,0 %
23,1 %
13,7 %
Diététicien(ne)
16,8 %
7,7 %
Commis de cuisine
13,0 %
7,4 %
23,1 %
10,8 %
Chef de production
14,4 %
5,4 %
15,4 %
10,6 %
Employé logistique
13,0 %
4,1 %
30,8 %
9,5 %
Responsable de site
7,6 %
3,6 %
23,1 %
6,1 %
Magasinier
7,8 %
1,5 %
7,7 %
5,1 %
Chef de partie
3,8 %
2,3 %
15,4 %
3,3 %
Chauffeur-livreur
3,6 %
2,3 %
7,7 %
3,1 %
Pâtissier
2,8 %
1,8 %
2,4 %
Chef pâtissier
2,5 %
1,3 %
1,9 %
Responsable
conditionnement à froid
2,1 %
1,3 %
1,7 %
Intendant
0,9 %
0,3 %
Responsable hygiène et qualité
1,1 %
0,3 %
0,7 %
Commis pâtissier
0,4 %
0,3 %
0,3 %
Second pâtissier
0,2 %
0,3 %
0,2 %
Autres
3,2 %
2,6 %
2,9 %
529
392
Total
12,7 %
7,7 %
13
0,7 %
1
935
23
ÉTUDE PROSPECTIVE
3. État des lieux des emplois - Ensemble des collectivités
Base : 835 répondants (Total des établissements hors cuisines centrales)
24
Préparés
en cuisine centrale
Total
Cuisinier
59,7 %
39,1 %
56,9 %
Chef de cuisine
52,5 %
30,4 %
49,5 %
Plongeur
43,5 %
25,2 %
41,0 %
35,6 %
52,2 %
37,8 %
Employé polyvalent
32,2 %
33,0 %
32,3 %
25,7 %
22,6 %
25,3 %
Aide-cuisinier
26,5 %
13,0 %
24,7 %
Chef gérant
24,4 %
10,4 %
22,5 %
Second de cuisine
24,3 %
8,7 %
22,2 %
Serveur
15,3 %
7,0 %
14,1 %
Diététicien(ne)
9,3 %
22,6 %
11,1 %
Commis de cuisine
12,2 %
4,3 %
11,1 %
Chef de production
6,1 %
21,7 %
8,3 %
Employé logistique
6,0 %
11,3 %
6,7 %
Magasinier
4,7 %
4,3 %
4,7 %
Responsable de site
4,0 %
8,7 %
4,7 %
Chef de partie
2,4 %
6,1 %
2,9 %
Chauffeur-livreur
1,8 %
5,2 %
2,3 %
Pâtissier
1,9 %
1,7 %
1,9 %
Chef pâtissier
1,7 %
1,7 %
1,7 %
Responsable
1,0 %
3,5 %
1,3 %
0,4 %
2,6 %
0,7 %
Intendant
0,7 %
Commis pâtissier
0,3 %
Second pâtissier
0,3 %
Autres
2,5 %
5,2 %
2,9 %
720
115
835
Total
0,6 %
0,9 %
0,4 %
0,2 %
Quel que soit le poste, la présence est plus importante pour les établissements préparant leurs
repas sur place.
antitative
Effectifs moyens par poste
Selon l’activité - Ensemble des collectivités
(Moyenne sur la base totale des collectivités interrogées)
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Cuisinier
0,9
3,7
1,3
1,5
2,7
2,0
Employé polyvalent
1,4
2,9
1,2
1,6
2,2
1,9
Employé
de restauration
1,3
2,7
0,8
1,3
2,7
1,7
Plongeur
1,1
1,3
0,4
1,1
0,9
1,0
Aide-cuisinier
0,7
0,9
0,5
0,5
1,4
0,8
Serveur
0,7
0,5
0,7
0,6
0,8
0,7
Chef de cuisine
0,6
0,5
0,5
0,5
0,8
0,6
Responsable
de restauration
0,4
0,5
0,3
0,5
0,5
0,4
Second de cuisine
0,3
0,2
0,2
0,3
0,6
0,3
Diététicien(ne)
0,0
0,7
0,1
0,0
0,3
0,3
Employé logistique
0,1
0,2
0,1
0,1
1,0
0,2
Chef gérant
0,2
0,2
0,2
0,4
0,2
0,2
Commis de cuisine
0,2
0,3
0,2
0,2
0,3
0,2
Chef de production
0,0
0,3
0,0
0,1
0,4
0,1
Responsable de site
0,1
0,1
0,1
0,1
0,7
0,1
Chauffeur-livreur
0,0
0,1
0,0
0,0
0,2
0,1
Magasinier
0,1
0,2
0,0
0,0
0,1
0,1
Chef de partie
0,0
0,1
0,0
0,1
0,2
0,1
0,0
0,1
0,0
0,0
0,1
0,0
Pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,1
0,1
0,0
Chef pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,1
0,0
Intendant
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Responsable
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Commis pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Second pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Autres
0,0
0,1
0,1
0,0
0,0
0,0
0,3
0,6
0,3
0,3
0,6
0,4
Total
n moyenne, les établissements emploient 2 cuisiniers par établissement, c’est logiqueE
ment le poste le plus représenté au sein de la restauration collective. On note que les cliniques
et hôpitaux emploient 3,7 cuisiniers par établissement.
L’employé polyvalent est le deuxième poste le plus représenté au sein de la restauration
collective : en moyenne 1,9 employé par établissement.
nfin, l’employé de restauration est le 3ème poste le plus représenté avec en moyenne
E
1,7 employé par établissement.
n note très peu de présence du chef de production, responsable de site, chauffeur-livreur
O
ou encore magasinier.
25
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon l’activité - Employeurs
(Moyenne sur la base des collectivités employant le poste considéré)
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Employé
de restauration
4,5
11,4
6,0
3,9
9,7
6,9
Employé polyvalent
3,8
11,4
4,6
4,1
6,9
5,9
Serveur
4,5
5,0
3,4
4,2
8,3
4,6
Cuisinier
2,1
5,1
2,1
2,7
3,8
3,4
Aide-cuisinier
2,2
4,4
2,5
2,8
4,1
3,1
Chauffeur-livreur
5,0
2,9
1,5
1,0
2,4
2,7
Employé logistique
2,0
2,8
3,6
1,3
3,0
2,6
Plongeur
2,3
3,0
1,6
2,6
2,0
2,4
Chef de partie
2,3
2,2
1,0
3,7
2,6
2,4
3,3
1,0
1,0
1,2
2,2
26
Commis de cuisine
1,8
3,0
1,6
1,9
3,4
2,2
Responsable de site
1,1
2,7
1,7
1,4
3,6
2,1
Diététicien(ne)
1,0
2,7
1,1
1,0
1,1
2,0
Commis pâtissier
1,0
2,0
Magasinier
1,3
1,9
Chef de production
1,0
1,4
Second de cuisine
1,1
Pâtissier
1,7
1,0
1,3
1,5
1,5
1,3
1,3
1,4
1,3
1,1
1,2
1,6
1,2
1,3
1,3
1,0
1,0
1,3
1,2
Intendant
1,0
1,0
1,0
1,5
1,1
Chef de cuisine
1,1
1,2
1,0
1,3
1,2
1,1
Chef pâtissier
1,0
1,0
1,0
1,2
1,3
1,1
Responsable
de restauration
1,0
1,1
1,0
1,3
1,0
1,1
Chef gérant
1,0
1,1
1,0
1,1
1,0
1,1
Responsable
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
Second pâtissier
1,0
Autres
Total
1,0
1,0
2,0
2,1
1,5
1,0
1,0
1,7
2,1
3,7
2,1
2,3
2,9
2,7
Parmi les établissements employeurs, ce sont cette fois-ci les employés de restauration qui sont
les plus nombreux : 6,9 employés en moyenne (notamment 11,4 dans les cliniques et hôpitaux).
antitative
Selon le mode de gestion - Ensemble des collectiviés
Autogérée
Concédée
à une société
La cuisine
centrale
appartient
en propre
à une SRC
NSP - RR
Total
Cuisinier
2,5
1,4
2,2
0,0
2,0
Employé polyvalent
2,5
1,1
1,8
0,0
1,9
2,0
1,4
0,9
0,0
1,7
Plongeur
1,2
0,7
1,3
0,0
1,0
Aide-cuisinier
1,1
0,4
1,1
0,0
0,8
Serveur
0,7
0,6
0,2
2,0
0,7
Chef de cuisine
0,7
0,4
0,8
0,0
0,6
Responsable
de restauration
0,5
0,3
0,3
0,0
0,4
Second de cuisine
0,4
0,2
0,5
0,0
0,3
Diététicien(ne)
0,4
0,1
0,0
0,0
0,3
Employé logistique
0,4
0,1
0,8
0,0
0,2
Chef gérant
0,1
0,4
0,2
0,0
0,2
Commis de cuisine
0,3
0,1
1,0
0,0
0,2
Chef de production
0,2
0,1
0,2
0,0
0,1
Responsable de site
0,2
0,0
0,2
0,0
0,1
Chauffeur-livreur
0,1
0,1
0,1
0,0
0,1
Magasinier
0,1
0,0
0,1
0,0
0,1
Chef de partie
0,1
0,0
0,8
0,0
0,1
Responsable
0,1
0,0
0,0
0,0
0,0
Pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Chef pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Intendant
0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
Responsable
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Commis pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Second pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,3
0,5
0,1
0,4
Autres
Total
n remarque que les employés polyvalents sont plus particulièrement nombreux dans
O
les établissements autogérés : 2,5 en moyenne contre seulement 1,1 dans les établissements
concédés à une SRC.
lobalement, les établissements autogérés emploient davantage de personnel que les établisseG
ments concédés.
27
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon le mode de gestion - Employeurs
28
Autogérée
Concédée
à une société
La cuisine
centrale
appartient
en propre
à une SRC
9,3
4,5
4,0
6,9
Employé polyvalent
7,1
4,0
5,8
5,9
Serveur
4,5
5,0
1,0
Cuisinier
4,1
2,5
3,5
3,4
Aide-cuisinier
3,2
2,7
3,5
3,1
Chauffeur-livreur
2,3
3,7
1,0
2,7
Employé logistique
2,7
1,8
2,8
2,6
Plongeur
2,6
2,1
3,4
2,4
Chef de partie
2,7
1,1
5,0
2,4
Responsable
2,7
1,0
Commis de cuisine
2,3
1,7
4,3
2,2
Responsable de site
2,6
1,1
1,0
2,1
Diététicien(ne)
2,2
1,5
2,0
Commis patissier
2,0
1,0
1,7
Magasinier
1,5
1,3
1,0
1,5
Chef de production
1,3
1,5
1,0
1,4
Second de cuisine
1,3
1,1
1,4
1,2
Pâtissier
1,1
1,3
Intendant
1,0
2,0
1,0
1,1
Chef de cuisine
1,2
1,1
1,1
1,1
Chef pâtissier
1,1
1,3
Responsable
de restauration
1,1
1,1
1,0
1,1
Chef gérant
1,1
1,0
1,0
1,1
Responsable
1,0
1,0
1,0
Second pâtissier
1,0
1,0
1,0
Autres
1,6
1,9
1,7
3,0
2,2
Total
NSP - RR
2,0
Total
4,6
2,2
1,2
1,1
2,5
2,0
2,7
antitative
Selon la dépendance à une cuisine centrale – Ensemble des collectivités
Préparés
en cuisine centrale
Total
Cuisinier
1,8
2,5
1,9
Employé polyvalent
1,7
2,9
1,9
1,4
2,9
1,6
Plongeur
1,1
0,6
1,0
Aide-cuisinier
0,7
0,5
0,7
Serveur
0,6
0,5
0,6
Chef de cuisine
0,6
0,4
0,5
Responsable
de restauration
0,4
0,6
0,4
Second de cuisine
0,3
0,1
0,3
Diététicien(ne)
0,2
0,6
0,2
Chef gérant
0,3
0,1
0,2
Commis de cuisine
0,2
0,2
0,2
Employé logistique
0,1
0,3
0,2
Chef de production
0,1
0,3
0,1
Magasinier
0,1
0,1
0,1
Responsable de site
0,1
0,2
0,1
Chauffeur-livreur
0,0
0,2
0,1
Chef de partie
0,1
0,1
0,1
Responsable
0,0
0,2
0,0
Pâtissier
0,0
0,0
0,0
Chef pâtissier
0,0
0,0
0,0
Responsable
0,0
0,0
0,0
Commis pâtissier
0,0
0,0
0,0
Intendant
0,0
0,0
0,0
Second pâtissier
0,0
0,0
0,0
Autres
0,0
0,1
0,1
0,4
0,5
0,4
Total
Globalement, les établissements qui préparent leurs repas en cuisine centrale utilisent davantage
de personnel : 2,5 cuisiniers en moyenne contre 1,8 pour les établissements qui préparent leurs
repas sur place.
29
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon la dépendance à une cuisine centrale – Employeurs
30
Préparés
en cuisine centrale
Total
5,6
12,8
6,5
Employé polyvalent
5,3
8,7
5,8
Serveur
4,1
7,8
4,3
Cuisinier
3,1
6,4
3,4
Aide-cuisinier
2,8
3,8
2,9
Chauffeur-livreur
1,9
4,7
2,8
Responsable
1,3
5,0
2,6
Plongeur
2,5
2,4
2,5
Chef de partie
2,6
1,6
2,3
Employé logistique
2,3
2,2
2,3
Diététicien(ne)
2,2
2,6
2,3
Commis de cuisine
1,9
4,0
2,1
Commis pâtissier
1,5
2,0
1,7
Magasinier
1,5
2,0
1,5
Responsable de site
1,2
2,1
1,5
Chef de production
1,3
1,4
1,4
Second de cuisine
1,1
1,7
1,2
Pâtissier
1,1
1,5
1,1
Chef de cuisine
1,1
1,4
1,1
1,1
1,1
1,1
Chef pâtissier
1,1
1,0
1,1
Chef gérant
1,0
1,3
1,1
1,0
1,0
1,0
Second pâtissier
1,0
1,0
Intendant
1,0
1,0
Autres
1,8
1,7
1,8
2,5
3,9
2,7
Total
antitative
Effectifs totaux des restaurants de collectivité
Selon l’activité
Cuisine centrale
16
16
Travail
9
Enseignement
8
3ème âge
7
n moyenne, les établissements de restauration collective emploient 11 personnes pour
E
leur service de restauration.
’est dans les cuisines centrales et dans les hôpitaux que les effectifs sont les plus importants :
C
en moyenne 16 par établissement (c’est également ceux qui servent le plus de repas par an).
Répondants
Moyenne
Enseignement
273
8
254
16
3ème âge
159
7
Travail
150
9
Cuisine centrale
99
16
935
11
Total
31
ÉTUDE PROSPECTIVE
État
des lieuxdes
des résultats
emplois - Ensemble
des coll
I. Analyse
de l’étude
qu
13
La cuisine centrale appartient en propre à une société de restauration collective
13
8
Ce sont les établissements concédés qui utilisent le moins de personnel pour la restauration :
8 employés en moyenne par établissement contre 11 au global.
Répondants
Moyenne
529
13
392
8
La cuisine centrale appartient en propre
à une société de restauration collective
13
13
935
11
Total
Selon la cuisine centrale
Base : 835 répondants (Total établissements hors cuisines centrales)
32
13
10
Les établissements qui préparent leur repas en cuisine centrale utilisent davantage de personnel
pour la restauration : 13 en moyenne contre 10 pour les établissements préparant sur place
leur repas.
Total
Répondants
Moyenne
720
10
115
13
835
10
ectivités
antitative
Taux de carence par poste
Selon l’activité
Base : 188 répondants (Taux de carence = % de l’ensemble des établissements en sous-effectif citant le poste considéré)
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Cuisinier
37,0 %
54,5 %
38,2 %
53,8 %
33,3 %
42,0 %
Employé polyvalent
31,5 %
18,2 %
8,8 %
15,4 %
20,8 %
21,8 %
Aide-cuisinier
20,5 %
9,1 %
11,8 %
15,4 %
12,5 %
14,9 %
Plongeur
15,1 %
13,6 %
14,7 %
7,7 %
16,7 %
14,4 %
Employé
de restauration
17,8 %
11,4 %
5,9 %
7,7 %
12,5 %
12,8 %
Second de cuisine
11,0 %
4,5 %
2,9 %
15,4 %
25,0 %
10,1 %
Chef de cuisine
5,5 %
4,5 %
11,8 %
7,7 %
16,7 %
8,0 %
Diététicien
8,2 %
11,4 %
2,9 %
8,3 %
7,4 %
Pâtissier
8,2 %
4,2 %
5,9 %
Serveur
4,1 %
Responsable
de restauration
5,9 %
15,4 %
2,3 %
14,7 %
7,7 %
5,5 %
2,3 %
2,9 %
Commis de cuisine
4,1 %
2,3 %
8,8 %
Chef pâtissier
1,4 %
5,3 %
12,5 %
4,8 %
7,7 %
4,3 %
7,7 %
1,1 %
Chef de production
4,5 %
1,1 %
Chauffeur-livreur
2,3 %
0,5 %
Employé logistique
2,9 %
Chef de partie
0,5 %
2,3 %
Total
73
44
0,5 %
34
13
24
188
Pour les établissements ayant une carence dans les effectifs, c’est le poste de cuisinier
qui est le plus souvent en sous-effectif dans l’organisation du restaurant (42 %).
20 % des restaurants collectifs (188 sur 935) connaissent un problème de sous-effectif.
Les établissements qui préparent leur repas en cuisine centrale utilisent davantage de personnel
pour la restauration : 13 en moyenne contre 10 pour les établissements préparant sur place
leur repas.
Moyenne
10
13
Total
10
33
ÉTUDE PROSPECTIVE
Base : 188 répondants (Total des établissements qui ont une carence dans leur effectif)
34
Autogérée par
l'établissement
Concédée à une
société de restauration collective
(SRC)
La cuisine centrale
appartient en
propre à une SRC
Total
Cuisinier
37,1 %
57,1 %
66,7 %
42,0 %
Employé polyvalent
25,9 %
9,5 %
21,8 %
Aide-cuisinier
16,8 %
9,5 %
14,9 %
Plongeur
14,7 %
14,3 %
14,4 %
14,7 %
7,1 %
12,8 %
Second de cuisine
10,5 %
7,1 %
Chef de cuisine
9,1 %
4,8 %
8,0 %
Diététicien
7,7 %
7,1 %
7,4 %
Pâtissier
6,3 %
4,8 %
5,9 %
Serveur
6,3 %
2,4 %
5,3 %
Responsable
de restauration
5,6 %
2,4 %
4,8 %
Commis de cuisine
4,9 %
2,4 %
4,3 %
Chef pâtissier
1,4 %
1,1 %
Chef de production
1,4 %
1,1 %
Chauffeur-livreur
0,7 %
0,5 %
Employé logistique
0,7 %
0,5 %
Chef gérant
0,7 %
0,5 %
Chef de partie
0,7 %
0,5 %
Total
143
42
33,3 %
3
10,1 %
188
a carence en cuisiniers est plus importante pour les établissements concédés à une SRC : 57 %
L
contre 42 % au global.
n revanche, la carence en employés polyvalents est plus présente dans les établissements
E
autogérés (26 %).
antitative
Préparés
en cuisine centrale
Total
Cuisinier
42,8 %
47,4 %
43,3 %
Employé polyvalent
18,6 %
47,4 %
22,0 %
Aide-cuisinier
17,2 %
15,2 %
Plongeur
15,2 %
5,3 %
14,0 %
11,7 %
21,1 %
12,8 %
Second de cuisine
8,3 %
5,3 %
7,9 %
Diététicien
6,2 %
15,8 %
7,3 %
Chef de cuisine
7,6 %
6,7 %
Serveur
6,9 %
6,1 %
Pâtissier
6,2 %
5,3 %
6,1 %
Commis de cuisine
3,4 %
15,8 %
4,9 %
4,1 %
3,7 %
Chef pâtissier
1,4 %
1,2 %
Chef de production
1,4 %
1,2 %
Chauffeur-livreur
0,7 %
0,6 %
Employé logistique
0,7 %
0,6 %
Chef de partie
Total
145
5,3 %
0,6 %
19
164
35
ÉTUDE PROSPECTIVE
Poids des carences par poste
Selon l’activité
(Poids de carence = rapport entre l’effectif moyen en carence et l’effectif actuel moyen pour le poste considéré)
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Pâtissier
0,13
0,06
0,08
0,03
0,07
0,07
Commis de cuisine
0,06
0,03
0,03
0,05
0,07
0,05
Commis pâtissier
0
0,02
0,04
0,14
0
0,04
0,03
0,03
0,08
0,02
0,05
0,03
Diététicien(ne)
Chef de production
0
0,06
0
0
0
0,03
Employé polyvalent
0,01
0,02
0,09
0,02
0
0,03
Employé
de restauration
0,06
0,03
0
0
0,02
0,03
0
0,08
0
0
0
0,03
0,01
0,02
0
0,01
0,08
0,02
0
0,04
0
0
0
0,02
Employé logistique
0,04
0,01
0,03
0
0,03
0,02
Responsable
de restauration
0,02
0
0
0
0,02
0,01
Chef de cuisine
0,01
0
0,02
0
0,02
0,01
Chef pâtissier
0,01
0
0,02
0
0,02
0,01
Intendant
Second pâtissier
Chef gérant
36
Les pâtissiers, bien que très peu présents au sein de la restauration collective, sont des postes
dont le sous-effectif (relativement aux emplois actuels) est le plus élevé : il manque 7 %
de l’effectif actuel des employeurs (et même 13 % en enseignement), alors qu’il ne manque
que 3 % des employés de restauration, poste beaucoup mieux représenté dans les effectifs
globaux employés en collectivités.
antitative
Autogérée par
l'établissement
Concédée
à une SRC
La cuisine centrale appartient
en propre
à une SRC
Total
Cuisinier
0,08
0,06
0,25
0,07
Aide-cuisinier
0,05
0,03
0
0,05
Commis de cuisine
0,05
0
0
0,04
Plongeur
0,04
0,03
0
0,03
Diététicien(ne)
0,03
0,03
0
0,03
Serveur
0,05
0
0
0,03
Employé polyvalent
0,04
0,02
0
0,03
Chauffeur
0,05
0
0
0,03
Second de cuisine
0,03
0,01
0
0,02
Chef de production
0,03
0
0
0,02
0,04
0
0
0,02
0,01
0
0
0,01
Chef de cuisine
0,01
0
0
0,01
Préparés
en cuisine centrale
Total
Cuisinier
0,07
0,08
0,08
Chauffeur
0,08
0
0,05
Aide-cuisinier
0,05
0
0,04
Commis de cuisine
0,04
0,1
0,04
Diététicien(ne)
0,03
0,08
0,04
Plongeur
0,04
0,01
0,03
Chef de production
0,05
0
0,03
Serveur
0,04
0
0,03
Employé polyvalent
0,03
0,05
0,03
0,02
0
0,02
0,01
0
0,01
Chef de cuisine
0,01
0
0,01
Second de cuisine
0,01
0,1
0,01
37
ÉTUDE PROSPECTIVE
2.2.
F
CUS
Taux d’emploi par poste
Selon l’activité
38
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Cuisinier
41,0 %
72,3 %
56,1 %
47,0 %
66,0 %
55,3 %
Chef de cuisine
35,0 %
41,6 %
35,1 %
36,0 %
63,8 %
40,2 %
Chef gérant
33,0 %
30,7 %
31,6 %
49,0 %
36,2 %
36,5 %
Plongeur
27,0 %
45,5 %
17,5 %
41,0 %
38,3 %
35,1 %
Responsable
de restauration
31,0 %
40,6 %
22,8 %
29,0 %
29,8 %
31,6 %
Employé
de restauration
36,0 %
26,7 %
14,0 %
37,0 %
29,8 %
30,1 %
Employé polyvalent
31,0 %
18,8 %
31,6 %
37,0 %
19,1 %
28,1 %
Second de cuisine
9,0 %
19,8 %
19,3 %
22,0 %
29,8 %
18,8 %
Aide-cuisinier
9,0 %
13,9 %
14,0 %
17,0 %
25,5 %
14,8 %
Serveur
13,0 %
11,9 %
10,5 %
7,0 %
17,0 %
11,4 %
Commis de cuisine
7,0 %
6,9 %
10,5 %
7,0 %
10,6 %
7,9 %
Diététicien(ne)
2,0 %
12,9 %
3,5 %
5,0 %
17,0 %
7,4 %
Chef de production
2,0 %
7,9 %
5,0 %
17,0 %
5,7 %
Employé logistique
3,0 %
2,0 %
4,0 %
23,4 %
4,9 %
Responsable de site
4,0 %
1,0 %
3,5 %
4,0 %
12,8 %
4,2 %
Chef de partie
1,0 %
4,0 %
1,8 %
1,0 %
8,5 %
2,7 %
2,0 %
1,8 %
Chauffeur-livreur
1,0 %
1,0 %
10,6 %
2,5 %
Magasinier
2,0 %
2,0 %
6,4 %
1,7 %
Pâtissier
2,0 %
4,0 %
2,1 %
1,7 %
1,8 %
1,0 %
4,3 %
1,2 %
1,8 %
2,0 %
Responsable
conditionnement
à froid
Chef pâtissier
1,0 %
2,0 %
Intendant
1,2 %
4,3 %
0,5 %
Responsable
1,0 %
0,2 %
Commis pâtissier
1,0 %
0,2 %
Second pâtissier
1,0 %
0,2 %
Autres
4,0 %
2,0 %
1,8 %
2,0 %
2,1 %
2,5 %
100
101
57
100
47
405
Total
Les 3 postes les plus présents au sein des établissements concédés sont :
> Cuisinier : 55 % (72 % dans les hôpitaux et cliniques)
> Chef de cuisine : 40 % (64 % en cuisine centrale)
> Chef gérant : 37 % (49 % dans l’enseignement)
antitative
Selon la dépendance à la cuisine centrale
Base : 358 répondants (Total établissements concédés hors cuisines centrales)
Préparés
sur place, dans
l'établissement
Préparés
en cuisine centrale
Total
Cuisinier
60,8 %
23,9 %
53,9 %
Chef de cuisine
39,9 %
25,4 %
37,2 %
Chef gérant
43,6 %
6,0 %
36,6 %
Plongeur
38,8 %
16,4 %
34,6 %
28,5 %
46,3 %
31,8 %
32,0 %
22,4 %
30,2 %
Employé polyvalent
29,2 %
29,9 %
29,3 %
Second de cuisine
20,6 %
3,0 %
17,3 %
Aide-cuisinier
14,4 %
9,0 %
13,4 %
Serveur
10,7 %
10,4 %
10,6 %
Commis de cuisine
9,3 %
Diététicien(ne)
6,2 %
6,0 %
6,1 %
Chef de production
3,8 %
6,0 %
4,2 %
Responsable de site
2,1 %
7,5 %
3,1 %
Employé logistique
2,1 %
4,5 %
2,5 %
Chef de partie
1,7 %
3,0 %
2,0 %
Pâtissier
2,1 %
Chauffeur-livreur
1,0 %
Chef pâtissier
1,7 %
1,4 %
Magasinier
1,4 %
1,1 %
0,7 %
0,3 %
0,3 %
Commis pâtissier
0,3 %
0,3 %
Second pâtissier
0,3 %
0,3 %
Autres
1,7 %
6,0 %
2,5 %
291
67
358
Total
7,5 %
1,7 %
3,0 %
1,5 %
1,4 %
0,8 %
39
ÉTUDE PROSPECTIVE
4. État des lieux des emplois – Focus SRC
Effectifs moyens par poste
Selon l’activité - Ensemble des collectivités concédées
40
Enseignement
Cliniques et
hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Cuisinier
0,8
2,5
1,0
0,9
1,6
1,4
Employé
de restauration
1,5
1,6
0,9
1,1
1,8
1,4
Employé polyvalent
1,0
1,0
1,8
0,9
1,3
1,1
Plongeur
0,6
1,2
0,3
0,7
0,8
0,8
Serveur
0,9
0,6
0,4
0,3
0,5
0,6
Chef de cuisine
0,4
0,5
0,4
0,4
0,7
0,4
Aide-cuisinier
0,2
0,5
0,3
0,4
0,9
0,4
Chef gérant
0,3
0,3
0,3
0,5
0,4
0,4
Responsable
de restauration
0,3
0,4
0,2
0,3
0,3
0,3
Second de cuisine
0,1
0,2
0,2
0,2
0,4
0,2
Commis de cuisine
0,1
0,2
0,2
0,1
0,3
0,2
Diététicien(ne)
0,0
0,3
0,0
0,1
0,2
0,1
Employé logistique
0,1
0,0
0,0
0,1
0,6
0,1
Chauffeur-livreur
0,0
0,2
0,0
0,0
0,3
0,1
Chef de production
0,0
0,1
0,0
0,1
0,3
0,1
Chef de partie
0,0
0,0
0,0
0,0
0,3
0,0
Responsable de site
0,0
0,0
0,0
0,1
0,1
0,0
Pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Magasinier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Chef pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Intendant
0,0
0,0
0,0
0,0
0,1
0,0
Responsable
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Commis pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Second pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Autres
0,1
0,1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,3
0,4
0,2
0,2
0,4
0,3
Total
En moyenne, les établissements concédés emploient 1,4 cuisinier et 1,4 employé de restauration
par établissement. Les employés polyvalents sont au nombre de 1,1 en moyenne.
antitative
Selon l’activité - Employeurs
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Serveur
6,4
4,7
3,8
4,9
2,8
4,8
Employé
de restauration
4,3
5,8
6,4
2,9
6,1
4,5
Employé polyvalent
3,3
5,5
5,8
2,5
7,0
4,1
Chauffeur-livreur
1,0
8,0
2,0
1,0
2,8
3,4
Aide-cuisinier
2,2
3,3
2,3
2,1
3,7
2,7
Cuisinier
1,9
3,5
1,7
2,0
2,5
2,5
Plongeur
2,1
2,7
1,5
1,8
2,1
2,1
Employé logistique
1,7
1,0
1,3
2,5
2,0
Commis de cuisine
1,3
2,6
1,8
1,1
3,2
1,9
Chef de partie
1,0
1,3
1,0
1,0
3,0
1,8
1,5
1,5
1,0
1,6
1,5
1,0
1,1
1,5
Intendant
Chef de production
1,0
1,8
Diététicien(ne)
1,0
2,0
Pâtissier
1,5
1,0
2,0
1,3
Magasinier
1,5
1,0
1,3
1,3
Chef pâtissier
1,0
Second de cuisine
1,1
Chef de cuisine
1,0
1,0
1,5
1,2
1,0
1,0
1,2
1,1
1,1
1,1
1,1
1,0
1,1
1,1
Responsable
de restauration
1,1
1,1
1,0
1,0
1,0
1,1
Responsable de site
1,0
1,0
1,0
1,3
1,0
1,1
Chef gérant
1,0
1,0
1,0
1,1
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
Responsable
conditionnement
à froid
1,3
Responsable
1,0
1,0
Second pâtissier
1,0
1,0
Commis pâtissier
1,0
1,0
Autres
2,0
3,5
1,0
1,0
1,0
1,9
2,2
2,7
2,2
1,7
2,3
2,2
Total
41
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon la dépendance à une cuisine centrale - Ensemble des collectivités
42
Préparés
en cuisine centrale
Total
Cuisinier
1,4
0,9
1,3
1,5
0,6
1,3
Employé polyvalent
1,1
1,3
1,1
Plongeur
0,9
0,3
0,7
Serveur
0,5
0,9
0,6
Chef de cuisine
0,4
0,3
0,4
Chef gérant
0,4
0,1
0,4
0,3
0,5
0,3
Aide-cuisinier
0,4
0,2
0,3
Second de cuisine
0,2
0,0
0,2
Commis de cuisine
0,2
0,0
0,1
Diététicien(ne)
0,1
0,1
0,1
Chef de production
0,1
0,1
0,1
Chauffeur-livreur
0,0
0,2
0,1
Employé logistique
0,0
0,1
0,0
Responsable de site
0,0
0,1
0,0
Chef de partie
0,0
0,0
0,0
Pâtissier
0,0
0,0
0,0
Magasinier
0,0
0,0
0,0
Chef pâtissier
0,0
0,0
0,0
Responsable
0,0
0,0
0,0
Commis pâtissier
0,0
0,0
0,0
Second pâtissier
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Intendant
0,0
0,0
0,0
Autres
0,0
0,1
0,1
0,3
0,2
0,3
Total
antitative
Selon la dépendance à une cuisine centrale – Employeurs
Préparés
en cuisine centrale
Total
5,6
12,8
6,5
Employé polyvalent
5,3
8,7
5,8
Serveur
4,1
7,8
4,3
Cuisinier
3,1
6,4
3,4
Aide-cuisinier
2,8
3,8
2,9
Chauffeur-livreur
1,9
4,7
2,8
Responsable
1,3
5,0
2,6
Plongeur
2,5
2,4
2,5
Chef de partie
2,6
1,6
2,3
Employé logistique
2,3
2,2
2,3
Diététicien(ne)
2,2
2,6
2,3
Commis de cuisine
1,9
4,0
2,1
Autres
1,8
1,7
1,8
Commis pâtissier
1,5
2,0
1,7
Magasinier
1,5
2,0
1,5
Responsable de site
1,2
2,1
1,5
Chef de production
1,3
1,4
1,4
Second de cuisine
1,1
1,7
1,2
Pâtissier
1,1
1,5
1,1
Chef de cuisine
1,1
1,4
1,1
1,1
1,1
1,1
Chef pâtissier
1,1
1,0
1,1
Chef gérant
1,0
1,3
1,1
1,0
1,0
1,0
Second pâtissier
1,0
1,0
Intendant
1,0
1,0
Total
2,5
3,9
2,7
43
ÉTUDE PROSPECTIVE
Effectifs totaux des restaurants de collectivités
Selon l’activité
Cuisine centrale
11
10
Enseignement
7
Travail
6
3ème âge
6
n moyenne, les établissements concédés emploient 8 personnes pour leur service
E
de restauration.
omme pour l’ensemble des collectivités, ce sont les cuisines centrales concédées qui
C
emploient le plus de personnes : 11 en moyenne.
44
Répondants
Moyenne
Enseignement
100
7
101
10
3
57
6
ème
âge
Travail
100
6
Cuisine centrale
47
11
405
8
Répondants
Moyenne
291
8
67
6
358
7
Total
8
6
Total
antitative
Taux de carence par poste
Selon l’activité
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
42,9 %
80,0 %
50,0 %
33,3 %
60,0 %
57,8 %
26,7 %
16,7 %
13,3 %
6,7 %
8,3 %
8,9 %
Cuisinier
Plongeur
Employé polyvalent
28,6 %
Aide-cuisinier
14,3 %
Second de cuisine
28,6 %
Diététicien
14,3 %
8,3 %
8,9 %
40,0 %
13,3 %
8,3 %
6,7 %
16,7 %
20,0 %
8,3 %
Pâtissier
4,4 %
6,7 %
2,2 %
Commis de cuisine
Serveur
8,3 %
2,2 %
14,3 %
Total
7
6,7 %
4,4 %
33,3 %
Responsable
de restauration
8,9 %
6,7 %
Employé
de restauration
Chef de cuisine
33,3 %
2,2 %
15
12
6
5
45
Parmi les établissements qui déclarent une carence dans leurs effectifs, 80 % estiment
qu’il manque des cuisiniers dans les cliniques et hôpitaux contre 58 % en moyenne.
45
Préparés
en cuisine centrale
Total
Cuisinier
58,3 %
50,0 %
57,5 %
Plongeur
16,7 %
Employé polyvalent
5,6 %
Aide-cuisinier
11,1 %
Diététicien
5,6 %
Chef de cuisine
5,6 %
5,0 %
5,6 %
5,0 %
Second de cuisine
5,6 %
5,0 %
Pâtissier
5,6 %
5,0 %
2,8 %
2,5 %
Commis de cuisine
2,8 %
2,5 %
Serveur
2,8 %
2,5 %
Total
36
15,0 %
50,0 %
10,0 %
10,0 %
25,0 %
4
7,5 %
40
Parmi les établissements qui déclarent avoir une carence dans leur effectif, 58 % jugent qu’il
manque 1 cuisinier dans leur établissement.
ÉTUDE PROSPECTIVE
Poids de la carence par poste
Selon l’activité
(Poids de carence = rapport entre l’effectif moyen en carence et l’effectif actuel moyen pour le poste considéré)
Cuisinier
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
0,05
0,09
0,12
0,02
0,09
0,07
Aide-cuisinier
0
0
0
0,09
0
0,03
Plongeur
0
0,07
0,1
0
0
0,03
Diététicien(ne)
0
0,08
0
0
0
0,03
0,05
0,01
0,01
0
0
0,02
Second de cuisine
0
0
0
0
0,07
0,01
Responsable
de restauration
0
0
0
0
0
0
Chef de cuisine
0
0
0,03
0
0
0
Chef pâtissier
0
0
0
0
0
0
Second pâtissier
0
0
0
0
0
0
Chef de partie
0
0
0
0
0
0
Pâtissier
0
0
0
0
0
0
Commis de cuisine
0
0
0
0
0
0
Commis pâtissier
0
0
0
0
0
0
Chef de production
0
0
0
0
0
0
Chef gérant
0
0
0
0
0
0
Responsable de site
0
0
0
0
0
0
Serveur
0
0
0
0
0
0
Employé
de restauration
0
0
0
0,01
0,02
0
Employé polyvalent
46
Enseignement
Préparés
en cuisine centrale
Total
Cuisinier
0,07
0,03
0,07
Diététicien(ne)
0,06
0
0,05
Aide-cuisinier
0,04
0
0,03
Plongeur
0,04
0
0,03
Employé polyvalent
0,01
0,03
0,02
antitative
47
ÉTUDE PROSPECTIVE
3. Tendance d’évolution des emplois
et besoins en formation
Taux de recrutement par poste
Selon l’activité
(Taux de recrutement = % d’établissements employeurs d’un poste déclarant avoir un recrutement en cours sur ce même poste)
48
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Cuisinier
3,5 %
5,5 %
6,2 %
4,8 %
12,9 %
6,1 %
Chef pâtissier
0,0 %
20,0 %
0,0 %
0,0 %
0,0 %
5,9 %
Employé
de restauration
5,0 %
3,3 %
0,0 %
4,0 %
7,4 %
4,2 %
Employé
polyvalent
4,8 %
3,1 %
0,0 %
8,5 %
0,0 %
4,0 %
Second de cuisine
2,5 %
0,0 %
11,1 %
6,1 %
2,6 %
3,6 %
Employé logistique
5,0 %
4,8 %
0,0 %
0,0 %
3,0 %
3,4 %
Chef de partie
0,0 %
0,0 %
0,0 %
33,3 %
0,0 %
3,3 %
Commis de cuisine
6,9 %
0,0 %
0,0 %
7,1 %
0,0 %
3,0 %
Chef de production
0,0 %
0,0 %
0,0 %
9,1 %
3,3 %
2,0 %
Responsable de site
0,0 %
0,0 %
0,0 %
14,3 %
0,0 %
1,8 %
Diététicien(ne)
0,0 %
1,5 %
0,0 %
16,7 %
0,0 %
1,7 %
Serveur
0,0 %
0,0 %
3,2 %
4,5 %
0,0 %
1,6 %
Chef gérant
0,0 %
4,1 %
0,0 %
0,0 %
0,0 %
1,0 %
Plongeur
0,8 %
0,9 %
0,0 %
0,0 %
2,3 %
0,8 %
Chef de cuisine
0,0 %
0,0 %
0,0 %
1,6 %
2,9 %
0,6 %
Aide-cuisinier
0,0 %
0,0 %
0,0 %
0,0 %
2,9 %
0,4 %
Responsable
de restauration
0,0 %
0,0 %
0,0 %
1,8 %
0,0 %
0,3 %
Parmi les établissements qui sont en cours de recrutement :
> 6 % recrutent un cuisinier
> 6 % recrutent un chef pâtissier
> 4 % recrutent un employé de restauration
n remarque que le poste de cuisinier est non seulement le poste le plus présent au sein de
O
la restauration collective mais représente également le poste où il y a les plus grosses carences
d’effectifs. C’est enfin le poste où le taux de recrutement est le plus important.
antitative
Selon le mode de gestion Autogérée
Concédée à une
société de restauration collective (SRC)
La cuisine centrale
appartient en propre
à une société de restauration collective
Total
Cuisinier
6,5 %
5,1 %
12,5 %
6,1 %
Chef pâtissier
7,7 %
0,0 %
Employé
de restauration
5,2 %
2,5 %
33,3 %
4,2 %
Employé polyvalent
5,3 %
1,8 %
0,0 %
4,0 %
Second de cuisine
3,4 %
4,2 %
0,0 %
3,6 %
Employé logistique
4,3 %
0,0 %
0,0 %
3,4 %
Chef de partie
5,3 %
0,0 %
0,0 %
3,3 %
Commis de cuisine
4,5 %
0,0 %
0,0 %
3,0 %
Chef de production
2,6 %
0,0 %
0,0 %
2,0 %
Responsable de site
2,5 %
0,0 %
0,0 %
1,8 %
Diététicien(ne)
2,2 %
0,0 %
Serveur
2,4 %
0,0 %
0,0 %
1,6 %
Chef gérant
3,3 %
0,0 %
0,0 %
1,0 %
Plongeur
0,0 %
2,2 %
0,0 %
0,8 %
Chef de cuisine
0,9 %
0,0 %
0,0 %
0,6 %
Aide-cuisinier
0,6 %
0,0 %
0,0 %
0,4 %
Responsable de
restauration
0,4 %
0,0 %
0,0 %
0,3 %
5,9 %
1,7 %
49
Quel que soit le poste, le taux de recrutement est beaucoup plus élevé dans les établissements
autogérés.
ÉTUDE PROSPECTIVE
5. Tendance d’évolution des emplois et besoins en formation
Total
Chef pâtissier
9,1 %
0,0 %
7,7 %
Cuisinier
5,1 %
4,4 %
5,1 %
Employé polyvalent
4,3 %
5,3 %
4,5 %
Chef de partie
6,3 %
0,0 %
4,3 %
Second de cuisine
4,0 %
0,0 %
3,8 %
Employé
de restauration
3,8 %
3,8 %
3,8 %
Employé logistique
2,3 %
7,7 %
3,6 %
Commis de cuisine
3,5 %
0,0 %
3,3 %
Responsable de site
3,4 %
0,0 %
2,6 %
Diététicien(ne)
3,0 %
0,0 %
2,2 %
Serveur
1,8 %
0,0 %
1,7 %
Chef de production
2,3 %
0,0 %
1,4 %
Chef gérant
1,1 %
0,0 %
1,1 %
Plongeur
0,6 %
0,0 %
0,6 %
Responsable
de restauration
0,4 %
0,0 %
0,3 %
Chef de cuisine
0,3 %
0,0 %
0,2 %
Les établissements qui préparent leurs repas sur place ont des taux de recrutement beaucoup
plus élevés que les établissements qui préparent leurs repas en cuisine centrale.
50
antitative
Les besoins de formation par poste
Selon l’activité
Base : 854 répondants (Besoin de formation = % d’établissements citant le poste concerné sur le total des établissements citant au moins un poste
à la question « quels sont les postes qui chez vous ont le plus besoin selon vous d’une formation ? »
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Cuisinier
21,6 %
25,9 %
16,0 %
17,8 %
22,1 %
21,3 %
Employé
polyvalent
18,2 %
6,1 %
6,0 %
5,2 %
10,5 %
9,7 %
Employé
de restauration
13,6 %
5,7 %
6,0 %
8,9 %
12,8 %
9,1 %
Chef de cuisine
11,0 %
6,9 %
8,7 %
5,2 %
14,0 %
8,8 %
Aide-cuisinier
12,7 %
7,3 %
3,3 %
5,9 %
9,3 %
8,1 %
Plongeur
11,0 %
4,5 %
4,7 %
3,0 %
5,8 %
6,2 %
Responsable
3,4 %
10,1 %
4,7 %
4,4 %
7,0 %
6,1 %
Second de cuisine
8,9 %
2,8 %
4,0 %
3,0 %
8,1 %
5,3 %
Commis de cuisine
5,5 %
2,8 %
4,7 %
2,2 %
4,7 %
4,0 %
Responsable
de restauration
4,7 %
2,0 %
4,0 %
2,2 %
5,8 %
3,5 %
Chef gérant
2,1 %
1,6 %
0,7 %
2,2 %
7,0 %
2,2 %
Chef de production
0,4 %
3,2 %
1,3 %
1,5 %
5,8 %
2,1 %
Serveur
2,5 %
0,4 %
4,7 %
1,5 %
2,3 %
2,1 %
Diététicien(ne)
1,3 %
3,2 %
0,7 %
0,7 %
2,3 %
1,8 %
Employé logistique
0,8 %
2,4 %
1,3 %
2,3 %
1,4 %
Magasinier
1,3 %
0,8 %
0,7 %
Chef de partie
0,4 %
0,4 %
0,7 %
Responsable
conditionnement
à froid
0,4 %
0,8 %
0,7 %
1,2 %
0,5 %
0,4 %
Pâtissier
0,7 %
2,3 %
0,4 %
Chef pâtissier
0,7 %
2,3 %
0,4 %
1,2 %
0,2 %
1,2 %
0,1 %
Chauffeur-livreur
0,4 %
Second pâtissier
Aucun
36,4 %
40,9 %
54,7 %
56,3 %
40,7 %
0,1 %
NSP - RR
4,7 %
40,9 %
54,7 %
56,3 %
40,7 %
44,5 %
236
247
150
135
86
854
Total
Le postes où les besoins de formation sont les plus importants :
> Cuisinier : 21 %
> Employé polyvalent : 10 %
> Employé de restauration : 9 %
On remarque que 45 % des établissements n’ont aucun besoin de formation.
51
ÉTUDE PROSPECTIVE
5. Tendance d’évolution des emplois et besoins en formation
Selon le mode de gestion Base : 854 répondants (Total établissements ayant répondu à la question sur les besoins de formation)
52
Autogérée par
l'établissement
Concédée à
une société
de restauration
collective (SRC)
La cuisine
centrale appartient en propre
à une société
de restauration
collective
Total
Cuisinier
27,3 %
14,4 %
9,1 %
21,3 %
Employé polyvalent
12,8 %
6,3 %
Employé
de restauration
11,3 %
6,5 %
Chef de cuisine
13,4 %
3,4 %
8,8 %
Aide-cuisinier
12,1 %
3,4 %
8,1 %
Plongeur
8,7 %
3,1 %
Responsable
6,7 %
5,5 %
Second de cuisine
7,6 %
2,1 %
18,2 %
5,3 %
Commis de cuisine
6,1 %
1,3 %
9,1 %
4,0 %
Responsable
de restauration
5,2 %
1,6 %
Chef gérant
1,1 %
3,1 %
18,2 %
2,2 %
Chef de production
3,5 %
0,3 %
9,1 %
2,1 %
Serveur
2,6 %
1,3 %
9,1 %
2,1 %
Diététicien(ne)
2,6 %
0,8 %
Employé logistique
2,0 %
0,5 %
Responsable de site
1,5 %
0,3 %
Magasinier
1,3 %
0,7 %
Chef de partie
0,9 %
0,5 %
Responsable
0,4 %
Pâtissier
0,7 %
Chef pâtissier
0,4 %
Chauffeur-livreur
0,2 %
Second pâtissier
0,2 %
Aucun
33,0 %
58,1 %
54,5 %
44,5 %
NSP - RR
4,6 %
7,9 %
9,1 %
6,1 %
461
382
11
854
Total
9,7 %
9,1 %
9,1 %
9,1 %
6,2 %
6,1 %
3,5 %
1,8 %
9,1 %
1,4 %
0,9 %
0,3 %
0,4 %
0,4 %
0,3 %
0,4 %
9,1 %
0,2 %
0,1 %
Quel que soit le poste, les besoins de formation sont beaucoup plus importants dans les établissements autogérés (67 % en ont) que dans les restaurants dépendant des SRC (seuls 42 % ont des
besoins de formation).
antitative
Selon la dépendance à une cuisine centrale Base : 768 répondants
Préparés
sur place, dans
l'établissement
Préparés
en cuisine centrale
Total
Cuisinier
21,9 %
17,1 %
21,2 %
Employé polyvalent
9,9 %
8,1 %
9,6 %
8,8 %
8,1 %
8,7 %
Chef de cuisine
8,7 %
5,4 %
8,2 %
Aide-cuisinier
8,8 %
2,7 %
7,9 %
Plongeur
7,0 %
1,8 %
6,3 %
5,5 %
9,0 %
6,0 %
Second de cuisine
5,8 %
Commis de cuisine
4,3 %
1,8 %
3,9 %
3,3 %
2,7 %
3,3 %
Serveur
2,4 %
Chef gérant
1,8 %
0,9 %
1,7 %
Diététicien(ne)
1,5 %
2,7 %
1,7 %
Chef de production
1,2 %
4,5 %
1,7 %
Employé logistique
1,1 %
2,7 %
1,3 %
Magasinier
0,8 %
0,9 %
0,8 %
4,9 %
2,1 %
Responsable de site
0,7 %
0,3 %
0,9 %
0,4 %
Chef de partie
0,5 %
1,8 %
0,4 %
Chef pâtissier
0,3 %
0,9 %
0,1 %
Pâtissier
0,2 %
0,1 %
Chauffeur-livreur
0,2 %
0,1 %
Aucun
44,0 %
50,5 %
44,9 %
NSP - RR
6,1 %
8,1 %
6,4 %
657
111
768
Total
53
ÉTUDE PROSPECTIVE
3.2.
F
CUS
Taux de recrutement par poste
Selon l’activité
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Cuisinier
0,0 %
5,5 %
9,4 %
4,3 %
9,7 %
5,4 %
Second de cuisine
0,0 %
0,0 %
18,2 %
4,5 %
0,0 %
3,9 %
Employé
de restauration
5,6 %
0,0 %
0,0 %
2,7 %
7,1 %
3,3 %
Plongeur
3,7 %
2,2 %
0,0 %
0,0 %
5,6 %
2,1 %
Employé polyvalent
0,0 %
0,0 %
0,0 %
5,4 %
0,0 %
1,8 %
Préparés
en cuisine centrale
Total
Second de cuisine
5,0 %
0,0 %
4,8 %
Cuisinier
5,1 %
0,0 %
4,7 %
3,2 %
0,0 %
2,8 %
Employé polyvalent
2,4 %
0,0 %
1,9 %
Plongeur
1,8 %
0,0 %
1,6 %
Selon la dépendance à une cuisine centrale 54
Comme pour l’ensemble des collectivités, le taux de recrutement pour les établissements
concédés est plutôt faible : seuls 5 types de postes font l’objet d’un recrutement : cuisinier (5 %),
second de cuisine (4 %), employé de restauration (3 %), plongeur (2 %) et employé polyvalent (2 %).
antitative
Selon l’activité Base : 393 répondants (Total établissements concédés ayant répondu à la question sur les besoins de formation)
Enseignement
Cliniques et
hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Cuisinier
13,3 %
18,0 %
12,7 %
14,7 %
8,9 %
14,2 %
Employé
de restauration
7,1 %
4,0 %
3,6 %
8,4 %
11,1 %
6,6 %
Employé
polyvalent
10,2 %
6,0 %
7,3 %
3,2 %
2,2 %
6,1 %
Responsable
4,1 %
9,0 %
1,8 %
2,1 %
11,1 %
5,3 %
Chef gérant
4,1 %
2,0 %
1,8 %
2,1 %
11,1 %
3,6 %
Plongeur
2,0 %
6,0 %
3,6 %
2,1 %
2,2 %
3,3 %
Chef de cuisine
2,0 %
6,0 %
3,6 %
2,1 %
2,2 %
3,3 %
Aide-cuisinier
3,1 %
4,0 %
Second de cuisine
1,0 %
2,0 %
Responsable
de restauration
1,0 %
Employé logistique
Diététicien(ne)
3,2 %
4,4 %
2,5 %
5,5 %
1,1 %
4,4 %
1,5 %
2,0 %
1,8 %
1,1 %
4,4 %
1,5 %
1,0 %
1,8 %
3,2 %
2,0 %
1,0 %
3,3 %
3,6 %
Serveur
Commis de cuisine
6,3 %
2,2 %
1,0 %
Chef de production
1,0 %
1,0 %
Chef pâtissier
1,5 %
1,1 %
0,8 %
2,2 %
0,5 %
0,3 %
1,8 %
Responsable de site
0,8 %
0,3 %
1,0 %
0,3 %
Chauffeur-livreur
2,2 %
0,3 %
Aucun
64,3 %
48,0 %
60,0 %
61,1 %
57,8 %
58,0 %
NSP - RR
5,1 %
10,0 %
10,9 %
8,4 %
4,4 %
7,9 %
98
100
55
95
45
393
Total
Les besoins de formation pour les établissements concédés se trouvent principalement sur
les postes de cuisinier (14 %), employé de restauration (7 %) et employé polyvalent (6 %).
55
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon la dépendance à une cuisine centrale Base : 348 répondants (total établissements concédés hors cuisine centrale ayant répondu à la question sur les besoins de formation).
56
Préparés
sur place, dans
l'établissement
Préparés
en cuisine centrale
Total
Cuisinier
16,3 %
9,2 %
14,9 %
Employé polyvalent
6,7 %
6,2 %
6,6 %
6,0 %
6,2 %
6,0 %
4,2 %
6,2 %
4,6 %
Aide-cuisinier
4,2 %
1,5 %
3,7 %
Plongeur
3,9 %
1,5 %
3,4 %
Chef de cuisine
3,2 %
4,6 %
3,4 %
Chef gérant
2,8 %
1,5 %
2,6 %
Second de cuisine
2,8 %
1,8 %
Serveur
1,4 %
1,1 %
Commis de cuisine
1,4 %
1,1 %
Diététicien(ne)
0,7 %
1,5 %
0,9 %
Employé logistique
0,4 %
1,5 %
0,6 %
Responsable
0,4 %
0,3 %
Chef pâtissier
0,4 %
0,3 %
2,3 %
1,5 %
1,7 %
Responsable de site
1,5 %
0,3 %
Chef de production
1,5 %
0,3 %
Aucun
56,9 %
63,1 %
58,0 %
NSP - RR
8,1 %
9,2 %
8,3 %
283
65
348
Total
Il n’existe pas de réelle différence dans les besoins de formation entre les établissements qui
préparent leur repas sur place et ceux qui préparent leur repas en cuisine centrale.
antitative
Ellée
57
ÉTUDE PROSPECTIVE
4. Tendances générales d’évolution
de la restauration collective
Évolutions quantitatives : volumes de repas servis
Selon l’activité Base : 935 répondants
Enseignement
3ème âge
Travail
Cuisine centrale
Total
Beaucoup plus
17,7 %
13,6 %
14,5 %
6,7 %
22,2 %
14,7 %
Un peu plus
42,9 %
34,8 %
28,3 %
22,7 %
42,4 %
34,8 %
Plus
de repas
50 %
Autant
58
49,1 %
29,5 %
30,8 %
25,3 %
24,2 %
32 %
Un peu moins
11,7 %
5,9 %
5,7 %
28,7 %
4 %
11 %
Beaucoup moins
3,3 %
2,4 %
1,3 %
1,6 %
1,3 %
13,3 %
4 %
4,4 %
3 %
3,2 %
Moins
de repas
15 %
NSP - RR
5,9 %
3,3 %
0 % des établissements prévoient une augmentation du nombre de repas dans les 10 à 12
5
prochaines années.
ependant, les établissements du travail sont plus nombreux à envisager une baisse du nombre
C
de repas dans les 10 à 12 ans (42 % contre 15 % au global).
antitative
Selon le type de gestion Base : 935 répondants
Autogérée
par l’établissement
Concédée à une société de restauration collective
La cuisine centrale
appartient en propre à une SRC
NSP - RR
Total
Beaucoup plus
15,3 %
13,3 %
30,8 %
14,7 %
Un peu plus
38,9 %
29,1 %
38,5 %
34,8 %
Plus de repas
50 %
Autant
31,2 %
33,4 %
23,1 %
32 %
Un peu moins
8,3 %
11 %
15,1 %
Beaucoup moins
3,6 %
5,4 %
7,7 %
4,4 %
Moins de repas
15 %
59
NSP - RR
2,6 %
3,8 %
100 %
3 %
Les établissements appartenant à une cuisine centrale sont proportionnellement plus nombreux
à prévoir une hausse du nombre de repas servis par jour : 69 % contre 50 % au global.
ÉTUDE PROSPECTIVE
7. Tendances générales d’évolution de la restauration collecti
Selon la dépendance à une cuisine centrale Base : 835 répondants (Total établissements hors cuisine centrale)
dans l’établissement
Préparés
en cuisine centrale
Total
Beaucoup plus
13,8 %
18,3 %
13,1 %
Un peu plus
33,9 %
36,5 %
33,5 %
Plus de repas
48 %
Autant
32,9 %
31,3 %
33,2 %
Un peu moins
12,5 %
7,8 %
11,9 %
Beaucoup moins
4,7 %
2,6 %
4,4 %
60
NSP - RR
3,1 %
3,5 %
3,1 %
Moins de repas
16 %
antitative
ve - Ensemble des collectivités
Selon l’effectif actuel Base : 935 répondants
Entre
5 et 7 employés
Moins
de 5 employés
Entre
8 et 13 employés
Plus
de 13 employés
Total
Beaucoup plus
12,3 %
11,4 %
17,0 %
18,3 %
14,7 %
Un peu plus
38,0 %
34,5 %
26,1 %
34,8 %
41,5 %
Plus de repas
50 %
Autant
34,9 %
39,9 %
26,2 %
32 %
25,9 %
Un peu moins
13,4 %
10 %
10,5 %
9,8 %
11 %
Beaucoup moins
5,1 %
5,2 %
4,4 %
2,7 %
4,4 %
Moins de repas
14 %
61
NSP - RR
3,2 %
3,9 %
3,9 %
1,8 %
3 %
Les établissements employant plus de 13 personnes sont plus nombreux à prévoir une hausse
du nombre de repas dans les 10 à 12 ans à venir : 60 % contre 50 % au global.
ÉTUDE PROSPECTIVE
Évolutions quantitatives : effectifs en restauration
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Beaucoup plus
2,6 %
5,1 %
2,5 %
2,0 %
5,1 %
3,4 %
Un peu plus
16,5 %
18,9 %
25,2 %
14,0 %
24,2 %
19,0 %
Autant
41,8 %
39,0 %
50,3 %
38,7 %
40,4 %
41,8 %
Un peu moins
26,7 %
25,6 %
14,5 %
30,7 %
20,2 %
24,3 %
Beaucoup moins
6,2 %
9,4 %
5,0 %
12,0 %
5,1 %
7,7 %
NSP - RR
6,2 %
2,0 %
2,5 %
2,7 %
5,1 %
3,7 %
273
254
159
150
99
935
Total
Hausse
22 %
Baisse
32 %
lobalement 22 % des établissements prévoient une hausse des effectifs dans les 10 à 12
G
prochaines années.
Ce sont les établissements du 3ème âge qui sont les plus nombreux à prévoir une hausse
des effectifs : 28 % en moyenne contre 22 % au global.
n note que 12 % des établissements situés dans le secteur de travail prévoient que les effectifs
O
vont être beaucoup moins importants dans les 10 à 12 ans à venir.
Selon le mode de gestion Base : 935 répondants
62
Autogérée
Concédée
à une société
(SRC)
La cuisine
centrale
appartient
en propre
à une SRC
Beaucoup plus
2,3 %
4,6 %
15,4 %
3,4 %
Un peu plus
19,7 %
18,1 %
23,1 %
19,0 %
Autant
39,5 %
45,7 %
23,1 %
41,8 %
Un peu moins
26,8 %
21,2 %
15,4 %
24,3 %
Beaucoup moins
8,5 %
6,4 %
15,4 %
7,7 %
NSP - RR
3,2 %
4,1 %
7,7 %
100,0 %
3,7 %
529
392
13
1
935
Total
NSP - RR
Total
Hausse
22 %
Baisse
32 %
Les établissements concédés à une SRC sont plus nombreux à prévoir une stabilisation des effectifs
dans les 10 à 12 années à venir : 46 % contre 42 % au global.
antitative
ase : 835 répondants (Total établissements concédés hors cuisine centrale)
B
Préparés
en cuisine centrale
Total
Beaucoup plus
3,2 %
3,5 %
3,2 %
Hausse
des effectifs
22 %
Un peu plus
18,4 %
20,9 %
18,1 %
Autant
42 %
41,7 %
42,1 %
Un peu moins
24,8 %
21,7 %
25,3 %
Beaucoup moins
7,9 %
8,7 %
8 %
Baisse
des effectifs
33 %
63
NSP - RR
3,5 %
3,5 %
3,5 %
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon l’effectif actuel Base : 935 répondants
Entre 5 et 7 employés
Moins de 5 employés
Entre
8 et 13 employés
Plus
de 13 employés
Total
Beaucoup plus
3,1 %
4,8 %
4 %
3,4 %
1,8 %
Un peu plus
18,8 %
19 %
21,4 %
19 %
17 %
Hausse
des effectifs
22 %
Autant
35,8 %
45,9 %
46,6 %
41,8 %
38,4 %
Un peu moins
21,3 %
18,3 %
26,2 %
31,7 %
24,3 %
Beaucoup moins
5,1 %
8,7 %
8,7 %
8,5 %
7,7 %
Baisse
des effectifs
32 %
64
NSP - RR
4 %
3,5 %
4,8 %
2,7 %
3,7 %
Les établissements employant le moins de personnel sont les plus nombreux à envisager
une stabilisation des effectifs (47 % contre 42 % au global).
antitative
Évolutions qualitatives
Tendance d’évolution Base : 935 répondants
De moins
en moins
Ni plus
ni moins
De plus
en plus
NSP - RR
Des produits surgelés
8,2 %
53,0 %
37,0 %
1,7 %
Des produits de 4
13,6 %
36,5 %
44,6 %
5,3 %
Des postes à temps partiel
9,4 %
32,1 %
50,4 %
8,1 %
Des intérimaires
22,7 %
35,8 %
25,7 %
15,8 %
ème
gamme
Des employés sans diplôme hôtelier
27,0 %
30,8 %
35,0 %
7,3 %
Des employés étrangers
ou d'origine étrangère
3,3 %
50,6 %
27,6 %
18,5 %
Des employés polyvalents
4,1 %
22,7 %
69,6 %
3,6 %
Des convives avec très peu de moyens
financiers
4,3 %
21,8 %
65,7 %
8,2 %
Des convives avec des besoins spécifiques
2,8 %
18,5 %
74,1 %
4,6 %
Des modes de préparation permettant
des réductions
6,5 %
28,4 %
60,3 %
4,7 %
Des contraintes de sécurité alimentaire
sur les modes de préparation
et de conservation
2,4 %
15,0 %
81,5 %
1,2 %
Une variété de produits permettant
tous les types de cuisine
4,7 %
31,2 %
54,7 %
9,4 %
Des équipements et des produits permettant des gains de temps
3,5 %
18,5 %
75,0 %
3,0 %
Des contraintes de nettoyage et d'hygiène
1,6 %
18,4 %
79,4 %
0,6 %
Des contraintes d'équilibre
nutritionnel
1,4 %
18,5 %
78,9 %
1,2 %
Des contraintes de respect
de l'environnement sur l'énergie
1,0 %
6,1 %
90,1 %
2,9 %
Une mobilité du personnel entre plusieurs
établissements
3,4 %
34,7 %
53,7 %
8,2 %
Des préparations « maison »
à partir de produits frais
30,1 %
28,2 %
38,6 %
3,1 %
Des restaurants dépendant
d'une cuisine centrale
9,8 %
29,0 %
52,1 %
9,1 %
lobalement les établissements de restauration collective pensent qu’il va y avoir de plus
G
en plus de :
> Contraintes de respect de l’environnement sur l’énergie, les déchets carbone et les déchets (90 %)
> Contraintes de sécurité alimentaire sur les modes de préparation (82 %)
> Contraintes de nettoyage et d’hygiène (79 %)
n revanche, ils pensent également qu’il va y avoir de moins en moins de :
E
> Préparations « maison » à partir de produits frais (30 %)
> Employés sans diplôme hôtelier (27 %)
> Intérimaires (23 %)
65
ÉTUDE PROSPECTIVE
Évolutions qualitatives – Tendances d’évolution
Selon l’activité (Les notes indiquées dans les tableaux correspondent à la balance des avis « de plus en plus » et « de moins en moins » en %)
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
de l'environnement
sur l'énergie
94
96
89
92
97
94
Des contraintes
de sécurité alimentaire
et de conservation
84
84
86
85
84
84
Des contraintes
de nettoyage et d'hygiène
84
79
84
83
73
81
Des contraintes
d'équilibre nutritionnel
88
80
82
71
79
81
Des convives avec
des besoins spécifiques
74
87
89
70
77
80
Des équipements
et des produits permettant
des gains de temps
73
86
82
78
85
80
70
78
73
80
79
75
Des convives avec très peu
de moyens financiers
78
72
77
72
77
75
Des modes de préparation
permettant des réductions
64
72
65
70
68
68
Une variété de produits
permettant tous les types
de cuisine
61
68
58
63
68
64
66
59
58
60
58
61
Une mobilité du personnel
entre plusieurs
établissements
56
66
55
62
68
61
Des produits de 4ème gamme
51
64
47
56
50
55
Des employés sans
diplôme hôtelier
58
52
47
52
53
53
Des restaurants
dépendant d'une cuisine
centrale
47
55
34
31
67
46
Des intérimaires
47
37
39
45
37
42
41
44
37
42
39
41
37
30
41
37
32
35
13
-12
22
20
11
9
EN INDICE
66
uel que soit le secteur d’activité, les établissements de restauration collective sont d’accord
Q
pour dire que les contraintes de respect de l’environnement sur l’énergie et les déchets vont
devenir de plus en plus importantes dans les 10 à 12 prochaines années.
n remarque que pour les établissements, ce sont essentiellement les différentes contraintes
O
(environnementales, sécurité alimentaire, hygiène, équilibre nutritionnel) qui vont s’intensifier ces
prochaines années.
antitative
Selon le mode de gestion Autogérée
Concédée
à une SRC
La cuisine
centrale
appartient
à une SRC
Total
Des contraintes de respect de l'environnement
sur l'énergie
94
93
100
94
Des contraintes de sécurité alimentaire sur
les modes de préparation et de conservation
85
84
85
84
81
83
62
81
Des contraintes d'équilibre nutritionnel
85
77
62
81
85
74
85
80
Des équipements et des produits permettant
des gains de temps
85
74
83
80
75
76
92
75
Des convives avec très peu de moyens
financiers
75
75
85
75
des réductions
68
69
55
68
65
62
58
64
60
63
58
61
établissements
60
62
75
61
53
59
11
55
55
52
29
53
Des restaurants dépendant d'une cuisine
centrale
46
47
58
46
Des intérimaires
41
43
38
42
39
45
31
41
Des employés étrangers ou d'origine étrangère
37
34
30
35
Des préparations « maison » à partir
de produits frais
11
5
46
9
EN INDICE
uel que soit le type de gestion, ce sont les contraintes de respect de l’environnement qui
Q
semblent être à l’avenir de plus en plus importantes.
n remarque que les établissements autogérés mettent davantage l’accent sur les contraintes
O
d’équilibre alimentaire (indice de 85 contre 77 pour les établissements concédés).
67
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon la dépendance à une cuisine centrale Préparés
sur place, dans
l'établissement
Préparés
en cuisine centrale
Total
93
93
93
et de conservation
85
82
85
Des contraintes de nettoyage
et d'hygiène
84
73
82
83
73
81
Des convives avec des besoins
spécifiques
81
74
80
Des équipements et des produits
permettant des gains de temps
80
77
80
75
75
75
76
69
75
des réductions
68
65
68
64
57
63
EN INDICE
68
63
53
61
entre plusieurs établissements
61
54
60
56
56
56
55
42
53
41
63
44
Des intérimaires
44
35
42
42
40
41
37
30
36
13
-23
9
Quelle que soit la dépendance ou non à une cuisine centrale, ce sont les mêmes éléments qui
arrivent en tête : les contraintes de respect de l’environnement (93) et les contraintes de sécurité
alimentaire (85).
antitative
Selon l’effectif actuel Moins
de 5
employés
Entre
5 et 7
employés
Entre
8 et 13
employés
Plus
de 13
employés
Total
92
92
94
96
94
Des contraintes de sécurité
alimentaire sur les modes de
préparation et de conservation
82
86
84
86
84
et d'hygiène
82
84
82
76
81
Des contraintes d'équilibre
nutritionnel
77
83
84
81
81
Des convives avec des besoins
spécifiques
77
80
76
87
80
76
77
80
88
80
EN INDICE
75
71
78
78
75
74
78
73
76
75
64
66
71
71
68
de cuisine
57
63
66
68
64
63
58
63
61
61
Une mobilité du personnel entre
plusieurs établissements
59
58
62
64
61
50
56
56
58
55
Des employés sans diplôme
hôtelier
49
54
60
49
53
37
36
48
65
46
Des intérimaires
42
45
37
43
42
41
43
42
38
41
33
40
36
33
35
12
20
15
-12
9
69
ÉTUDE PROSPECTIVE
Postes menacés de disparition
Cuisinier
70
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
19,8 %
24,0 %
19,5 %
20,0 %
16,2 %
20,5 %
Aide-cuisinier
5,1 %
6,7 %
3,8 %
2,7 %
5,1 %
4,9 %
Pâtissier
2,2 %
7,1 %
2,5 %
5,3 %
1,0 %
4,0 %
Chef de cuisine
5,9 %
2,4 %
4,4 %
3,3 %
3,0 %
4,0 %
Gérant
2,2 %
2,0 %
1,9 %
8,7 %
5,1 %
3,4 %
Agent polyvalent
4,8 %
3,1 %
1,3 %
2,0 %
2,0 %
3,0 %
Commis de cuisine
4,4 %
1,6 %
3,8 %
2,0 %
1,0 %
2,8 %
Plongeur
1,8 %
3,1 %
3,8 %
2,0 %
2,0 %
2,6 %
2,0 %
1,5 %
Second de cuisine
1,8 %
0,8 %
0,6 %
2,7 %
Responsable
de restauration
1,8 %
0,8 %
1,9 %
2,0 %
1,4 %
Serveur
1,5 %
0,4 %
1,9 %
2,7 %
1,3 %
Chef de production
0,7 %
1,6 %
0,6 %
0,7 %
3,0 %
1,2 %
Agent
de restauration
0,4 %
0,6 %
2,7 %
1,0 %
0,7 %
Intendant
0,7 %
0,4 %
1,9 %
0,7 %
0,7 %
Magasinier
1,5 %
0,8 %
0,7 %
0,7 %
Chef de partie
1,1 %
1,2 %
Chef cuisinier
0,4 %
0,8 %
1,0 %
0,4 %
0,4 %
1,0 %
0,2 %
Diététicien
0,6 %
Aucun
15,4 %
18,5 %
22,0 %
16,7 %
30,3 %
19,1 %
Autres
2,9 %
1,6 %
1,9 %
3,3 %
7,1 %
2,9 %
NSP - RR
35,2 %
30,7 %
35,8 %
34,7 %
25,3 %
32,9 %
273
254
159
150
99
935
Total
Les postes les plus menacés de disparition sont les cuisiniers (21 % ) et les aides-cuisiniers (5 % ).
n remarque que 20 % des établissements pensent qu’il n’y a pas de postes menacés de disparition
O
(30 % en cuisine centrale).
Enfin 33 % des établissements ne se sont pas prononcés.
antitative
Selon le mode de gestion Base : 935 répondants
La cuisine
centrale
appartient
à une SRC
Autogérée par
l'établissement
Concédée
à une SRC
Cuisinier
21,7 %
19,6 %
20,5 %
Aide-cuisinier
6,6 %
2,8 %
4,9 %
Pâtissier
5,9 %
1,3 %
4,0 %
Chef de cuisine
4,2 %
3,8 %
4,0 %
Gérant
1,5 %
5,9 %
Agent polyvalent
4,0 %
1,8 %
3,0 %
Commis de cuisine
3,8 %
1,5 %
2,8 %
Plongeur
2,3 %
3,1 %
2,6 %
Second de cuisine
0,9 %
2,0 %
1,1 %
1,8 %
1,4 %
Serveur
1,1 %
1,5 %
1,3 %
Chef de production
1,3 %
0,8 %
Agent de restauration
0,6 %
1,0 %
0,7 %
Intendant
0,9 %
0,5 %
0,7 %
Magasinier
1,3 %
Chef de partie
0,8 %
0,5 %
Chef cuisinier
0,2 %
0,5 %
Diététicien
0,4 %
Aucun
18,3 %
19,6 %
38,5 %
19,1 %
Autres
3,6 %
1,8 %
7,7 %
2,9 %
NSP - RR
29,5 %
37,8 %
30,8 %
32,9 %
529
392
13
935
Total
7,7 %
7,7 %
7,7 %
Total
3,4 %
1,5 %
1,2 %
0,7 %
0,6 %
7,7 %
0,4 %
0,2 %
Les établissements autogérés sont plus nombreux à penser que les postes d’aide-cuisinier et
de pâtissier sont menacés de disparition.
71
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon la dépendance à une cuisine centrale Base : 835 répondants (Total établissements hors cuisine centrale)
72
Préparés en cuisine
centrale
Total
Cuisinier
21,8 %
16,5 %
21,1 %
Aide-cuisinier
5,3 %
2,6 %
4,9 %
Pâtissier
4,2 %
4,3 %
4,2 %
Chef de cuisine
4,4 %
1,7 %
4,1 %
Gérant
3,6 %
0,9 %
3,2 %
Agent polyvalent
3,1 %
3,5 %
3,1 %
Commis de cuisine
3,5 %
Plongeur
2,8 %
1,7 %
2,6 %
1,5 %
1,7 %
1,6 %
Serveur
1,5 %
0,9 %
1,4 %
Second de cuisine
1,5 %
0,9 %
1,4 %
Chef de production
0,8 %
1,7 %
1,0 %
Intendant
1,0 %
0,8 %
Magasinier
1,0 %
0,8 %
Chef de partie
0,7 %
0,9 %
0,7 %
0,7 %
0,9 %
0,7 %
Chef cuisinier
0,4 %
Aucun
18,2 %
3,0 %
0,4 %
15,7 %
17,8 %
Autres
2,4 %
2,6 %
2,4 %
NSP - RR
31,8 %
47,0 %
33,9 %
720
115
835
Total
antitative
Selon l’effectif actuel
Moins
de 5
employés
Entre
5 et 7
employés
Entre
8 et 13
employés
Plus
de 13
employés
Total
Cuisinier
18,6 %
21,4 %
21,0 %
21,4 %
20,5 %
Aide-cuisinier
2,8 %
3,9 %
4,8 %
8,5 %
4,9 %
Pâtissier
1,6 %
2,6 %
4,8 %
7,1 %
4,0 %
Chef de cuisine
4,0 %
3,9 %
4,4 %
3,6 %
4,0 %
Gérant
4,0 %
6,6 %
1,7 %
1,3 %
3,4 %
Agent polyvalent
2,0 %
2,6 %
3,5 %
4,0 %
3,0 %
Commis de cuisine
2,0 %
2,6 %
3,9 %
2,7 %
2,8 %
Plongeur
3,2 %
2,2 %
2,2 %
2,7 %
2,6 %
Second de cuisine
1,6 %
1,7 %
1,7 %
0,9 %
1,5 %
1,6 %
1,7 %
2,2 %
1,4 %
Serveur
1,6 %
2,2 %
1,3 %
1,3 %
Chef de production
0,4 %
1,3 %
1,3 %
1,8 %
1,2 %
0,4 %
1,3 %
0,9 %
0,4 %
0,7 %
Intendant
1,6 %
0,4 %
0,4 %
0,4 %
0,7 %
Magasinier
1,3 %
0,4 %
1,3 %
0,7 %
Chef de partie
2,2 %
0,4 %
0,6 %
Chef cuisinier
0,8 %
0,4 %
Diététicien
0,4 %
0,4 %
0,4 %
0,4 %
0,2 %
Aucun
13,8 %
19,7 %
18,3 %
25,4 %
19,1 %
Autres
1,2 %
3,9 %
3,9 %
2,7 %
2,9 %
NSP - RR
44,7 %
30,6 %
29,7 %
25,4 %
32,9 %
253
229
229
224
935
Total
Les établissements employant beaucoup de personnel (plus de 13 employés) sont proportionnellement plus nombreux à penser que les postes d’aide-cuisinier et de cuisinier sont menacés
de disparition (respectivement 9 % et 7 % contre 5 % et 4 % au global).
73
ÉTUDE PROSPECTIVE
Postes en émergence
Selon l’activité
74
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Employé polyvalent
15,0 %
14,6 %
14,5 %
14,7 %
16,2 %
14,9 %
Diététicien
6,6 %
7,1 %
6,3 %
6,7 %
8,1 %
6,8 %
Responsable
qualité
1,8 %
7,9 %
1,9 %
3,3 %
5,1 %
4,1 %
Chargé de
l'hygiène-sécurité
alimentaire
2,6 %
5,9 %
4,4 %
3,3 %
3,0 %
4,0 %
Chef gérant
2,9 %
5,1 %
3,1 %
4,0 %
3,0 %
3,7 %
Assembleur
de produits
2,2 %
2,8 %
3,8 %
2,0 %
4,0 %
2,8 %
Responsable
de production
1,1 %
3,5 %
4,4 %
0,7 %
5,1 %
2,7 %
Cuisinier spécialisé
0,4 %
2,8 %
1,9 %
2,7 %
3,0 %
1,9 %
Responsable
environnemental
0,7 %
2,0 %
2,7 %
5,1 %
1,7 %
Responsable
de site
1,5 %
1,2 %
0,6 %
0,7 %
3,0 %
1,3 %
Employé
non qualifié
2,2 %
0,4 %
1,9 %
0,7 %
1,2 %
Aide-cuisinier
0,4 %
1,2 %
1,3 %
0,7 %
0,7 %
Animateur
0,4 %
0,4 %
1,3 %
Emplois liés à la
vente à emporter
0,4 %
0,4 %
Magasinier
0,7 %
2,0 %
0,4 %
Responsable
logistique
0,4 %
2,0 %
0,3 %
Chauffeur
0,8 %
Informaticien
0,4 %
Second de cuisine
1,3 %
0,3 %
0,7 %
0,6 %
0,4 %
Intendant
0,3 %
1,0 %
0,7 %
0,4 %
0,6 %
0,4 %
0,6 %
0,4 %
Chef de cuisine
2,0 %
0,2 %
0,2 %
0,6 %
0,2 %
Serveur
0,4 %
Aucun
7,3 %
8,3 %
11,3 %
7,3 %
10,1 %
8,6 %
Autres
2,9 %
3,1 %
0,6 %
2,7 %
4,0 %
2,7 %
52,0 %
36,6 %
42,1 %
49,3 %
31,3 %
43,5 %
273
254
159
150
99
935
NSP - RR
Total
0,1 %
5 % des établissements pensent que le poste d’employé polyvalent va apparaître dans leur
1
établissement dans les 10 à 12 prochaines années. On note que 7 % pensent qu’un diététicien
interne à l’établissement apparaîtra dans les 10 à 12 prochaines années.
nfin, 8 % des établissements de santé pensent qu’un responsable qualité sera présent au sein
E
de leur établissement dans les 10 à 12 prochaines années.
antitative
Autogérée par
l'établissement
Concédée à une
SRC
La cuisine
centrale
appartient
à une SRC
Total
Employé polyvalent
14,9 %
14,3 %
30,8 %
14,9 %
Diététicien
8,1 %
5,1 %
7,7 %
6,8 %
Responsable qualité
6,0 %
1,5 %
Chargé de
l'hygiène-sécurité
alimentaire
4,9 %
2,6 %
Chef gérant
3,6 %
4,1 %
3,7 %
Assembleur de produits
2,8 %
2,8 %
2,8 %
Responsable de production
2,5 %
2,8 %
1,7 %
2,3 %
1,9 %
Responsable
environnemental
1,5 %
2,0 %
1,7 %
Responsable de site
1,7 %
0,8 %
1,3 %
Employé non qualifié
1,7 %
0,5 %
1,2 %
Aide-cuisinier
1,1 %
0,3 %
0,7 %
Animateur
0,6 %
0,5 %
Emplois liés
à la vente à emporter
0,6 %
0,3 %
0,4 %
Magasinier
0,6 %
0,3 %
0,4 %
Responsable logistique
0,4 %
0,3 %
0,3 %
Chauffeur
0,4 %
0,3 %
0,3 %
Informaticien
0,6 %
Chef de cuisine
0,2 %
0,3 %
0,2 %
Second de cuisine
0,2 %
0,3 %
0,2 %
Intendant
0,4 %
0,2 %
Serveur
0,2 %
0,1 %
Aucun
7,4 %
9,9 %
Autres
3,0 %
2,3 %
NSP - RR
39,7 %
49,0 %
30,8 %
43,5 %
529
392
13
935
Total
4,1 %
7,7 %
7,7 %
7,7 %
4,0 %
2,7 %
0,6 %
0,3 %
15,4 %
8,6 %
2,7 %
Les établissements autogérés sont plus nombreux à penser qu’un responsable qualité fera
son apparition dans les 10 à 12 prochaines années (6 % contre 4 % au global).
75
ÉTUDE PROSPECTIVE
76
Préparés
en cuisine centrale
Total
Employé polyvalent
15,1 %
12,2 %
14,7 %
Diététicien
7,1 %
4,3 %
6,7 %
Chargé
de l'hygiène-sécurité
alimentaire
3,9 %
5,2 %
4,1 %
3,5 %
7,0 %
4,0 %
Chef gérant
4,3 %
0,9 %
3,8 %
Assembleur de produits
2,5 %
3,5 %
2,6 %
Responsable
de production
2,4 %
2,6 %
2,4 %
1,9 %
0,9 %
1,8 %
Responsable
environnemental
1,3 %
1,7 %
1,3 %
1,5 %
1,3 %
Responsable de site
1,3 %
1,1 %
Aide-cuisinier
0,8 %
Emplois liés
0,6 %
Animateur
0,3 %
Chauffeur
0,4 %
0,4 %
Informaticien
0,4 %
0,4 %
Magasinier
0,3 %
0,2 %
Second de cuisine
0,3 %
0,2 %
Intendant
0,3 %
0,2 %
Serveur
0,1 %
0,1 %
Responsable logistique
0,1 %
0,1 %
Chef de cuisine
0,1 %
0,1 %
Aucun
8,5 %
7,8 %
8,4 %
Autres
2,4 %
3,5 %
2,5 %
NSP - RR
44,2 %
49,6 %
44,9 %
720
115
835
Total
0,9 %
0,8 %
0,5 %
1,7 %
0,5 %
antitative
Moins de 5
employés
Entre 5 et 7
employés
Entre 8 et 13
employés
Plus de 13
employés
Total
Employé polyvalent
14,2 %
15,3 %
13,5 %
16,5 %
14,9 %
Diététicien
3,6 %
7,4 %
9,2 %
7,6 %
6,8 %
2,8 %
0,9 %
3,9 %
8,9 %
4,1 %
Chargé de l'hygiènesécurité alimentaire
4,0 %
2,2 %
3,1 %
6,7 %
4,0 %
Chef gérant
2,0 %
3,1 %
6,6 %
3,6 %
3,7 %
Assembleur
de produits
3,2 %
3,5 %
2,2 %
2,2 %
2,8 %
Responsable
de production
2,4 %
2,2 %
2,2 %
4,0 %
2,7 %
2,0 %
2,2 %
1,3 %
2,2 %
1,9 %
Responsable
environnemental
1,6 %
0,9 %
2,2 %
2,2 %
1,7 %
Responsable de site
1,2 %
1,7 %
0,9 %
1,3 %
1,3 %
1,6 %
1,3 %
0,9 %
0,9 %
1,2 %
Aide-cuisinier
0,8 %
0,9 %
1,3 %
0,7 %
Animateur
1,2 %
0,9 %
0,6 %
Emplois liés
0,4 %
1,3 %
0,4 %
Magasinier
0,4 %
Responsable
logistique
0,4 %
Chauffeur
0,4 %
1,3 %
0,4 %
Informaticien
0,4 %
Chef de cuisine
0,4 %
Second de cuisine
0,4 %
0,9 %
0,3 %
0,4 %
0,4 %
0,3 %
0,4 %
0,4 %
0,3 %
0,4 %
0,2 %
0,8 %
Intendant
0,2 %
0,4 %
Serveur
0,4 %
0,4 %
0,2 %
0,1 %
Aucun
8,3 %
8,7 %
9,2 %
8,0 %
8,6 %
Autres
2,0 %
3,1 %
2,2 %
3,6 %
2,7 %
NSP - RR
49,8 %
46,7 %
42,4 %
34,4 %
43,5 %
253
229
229
224
935
Total
Les établissements employant plus de 13 personnes sont plus nombreux à penser qu’un
responsable qualité (9 %) et qu’un chargé d’hygiène (7 %) feront leur apparition dans les 10 à
12 prochaines années.
77
ÉTUDE PROSPECTIVE
4.2.
CUS
F
Évolutions quantitatives : volumes de repas servis
Selon l’activité Base : 405 répondants (Total établissements concédés)
Enseignement
3ème âge
Travail
Cuisine centrale
Total
Beaucoup plus
16,8 %
11 %
17,5 %
6,0 %
25,5 %
13,8 %
Un peu plus
38,6 %
32 %
24,6 %
21 %
27,7 %
29,4 %
Plus de repas
43 %
Autant
31,7 %
38 %
47,4 %
24 %
27,7 %
33,1 %
Un peu moins
7,9 %
11 %
32 %
8,8 %
6,4 %
14,6 %
78
Beaucoup moins
2 %
13 %
3 %
8,5 %
5,4 %
Moins de repas
20 %
NSP - RR
6 %
2 %
1,8 %
4 %
4,3 %
3,7 %
43 % des établissements concédés pensent que le nombre de repas servis va augmenter dans
les 10 à 12 prochaines années. Pour rappel, au global des collectivités on obtient 50 % .
antitative
Selon la dépendance à une cuisine centrale Base : 358 répondants (Total établissements concédés hors cuisine centrale)
Préparés
en cuisine centrale
Total
Beaucoup plus
12,3 %
13,4 %
12 %
Un peu plus
29,6 %
28,4 %
29,9 %
Plus de repas
42 %
Autant
33,8 %
41,8 %
33,2 %
Un peu moins
17,2 %
15,6 %
9 %
Beaucoup moins
5,5 %
3 %
5 %
Moins de repas
21 %
79
NSP - RR
3,4 %
4,5 %
3,6 %
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon l’effectif actuel Base : 405 répondants (Total établissements concédés)
Moins de 5 employés
Plus
de 13 employés
Total
Beaucoup plus
21,4 %
9,1 %
12,3 %
13,8 %
16,7 %
Un peu plus
34,7 %
24,7 %
29,8 %
29,6 %
28,6 %
31,5 %
29,4 %
Plus de repas
43 %
Autant
28,9 %
39,7 %
33,1 %
Un peu moins
14 %
15,8 %
10,7 %
14,6 %
18,5 %
Beaucoup moins
5,5 %
6,6 %
4,8 %
6,6 %
4,8 %
3,7 %
Moins de repas
20 %
5,4 %
80
NSP - RR
2,1 %
3,7 %
Les établissements concédés avec peu d’employés sont plus nombreux à envisager une stabilisation du nombre de repas (40 % contre 33 % au global).
Évolutions quantitatives : effectifs en restauration
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
Travail
Cuisine
centrale
Total
Beaucoup plus
4,0 %
8,9 %
2,0 %
10,6 %
4,9 %
Un peu plus
15,0 %
18,8 %
28,1 %
14,0 %
21,3 %
18,3 %
Autant
49,0 %
44,6 %
50,9 %
41,0 %
38,3 %
44,9 %
Un peu moins
21,0 %
16,8 %
15,8 %
32,0 %
12,8 %
21,0 %
Beaucoup moins
6,0 %
6,9 %
3,5 %
8,0 %
8,5 %
6,7 %
NSP - RR
5,0 %
4,0 %
1,8 %
3,0 %
8,5 %
4,2 %
100
101
57
100
47
405
Total
3ème âge
Hausse
23 %
Baisse
11 %
antitative
ve - Focus SRC
23 % des établissements concédés prévoient une hausse des effectifs en restauration dans
les 10 à 12 prochaines années.
9 % des établissements concédés du secteur de la santé pensent que les effectifs vont beaucoup
augmenter contre 5 % au global.
Selon la dépendance à une cuisine centrale Base : 358 répondants (Total établissements concédés hors cuisine centrale)
Préparés
en cuisine centrale
Total
Beaucoup plus
4,2 %
1,5 %
4,8 %
Plus de repas
42 %
Un peu plus
17,9 %
22,4 %
16,8 %
Autant
45,8 %
50,7 %
44,7 %
Un peu moins
24,7 %
10,4 %
22,1 %
Beaucoup moins
5,5 %
10,4 %
6,4 %
81
Moins de repas
21 %
NSP - RR
3,4 %
4,5 %
3,6 %
Globalement, les établissements concédés qui préparent leurs repas sur place sont plus nombreux
à prévoir une baisse des effectifs (30 % contre 20 % pour les établissements préparant leurs repas
en cuisine centrale).
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon l’effectif actuel Base : 405 répondants (Total établissements concédés)
Moins de 5
employés
Entre 5 et 7
employés
Entre 8 et
13 employés
Plus de 13
employés
Total
Beaucoup plus
4,8 %
4,1 %
6,0 %
5,6 %
4,9 %
Un peu plus
20,5 %
15,7 %
19,0 %
16,7 %
18,3 %
Autant
46,6 %
49,6 %
35,7 %
44,4 %
44,9 %
Un peu moins
19,2 %
16,5 %
27,4 %
25,9 %
21,0 %
Beaucoup moins
6,8 %
8,3 %
7,1 %
1,9 %
6,7 %
NSP - RR
2,1 %
5,8 %
4,8 %
5,6 %
4,2 %
146
121
84
54
405
Total
On ne note pas de réelle différence selon la taille de l’établissement.
De moins
en moins
Ni plus
ni moins
De plus
en plus
NSP - RR
8,9 %
50,1 %
40,0 %
1,0 %
Des produits de 4
18,5 %
32,6 %
44,7 %
4,2 %
7,9 %
32,6 %
55,3 %
4,2 %
ème
gamme
82
Des intérimaires
29,1 %
35,6 %
26,2 %
9,1 %
24,0 %
34,6 %
36,5 %
4,9 %
Des employés étrangers ou d'origine étrangère
2,5 %
56,8 %
28,6 %
12,1 %
3,0 %
22,7 %
72,3 %
2,0 %
Des convives avec très peu de moyens financiers
4,7 %
22,5 %
67,4 %
5,4 %
3,2 %
24,4 %
69,9 %
2,5 %
des réductions de personnel
7,2 %
28,6 %
61,7 %
2,5 %
3,2 %
15,1 %
81,0 %
0,7 %
Une variété de produits permettant tous les types
de cuisine
4,0 %
33,1 %
53,8 %
9,1 %
3,0 %
24,7 %
69,6 %
2,7 %
2,5 %
17,5 %
79,8 %
0,2 %
1,2 %
23,5 %
74,6 %
0,7 %
Des contraintes de respect de l'environnement
sur l'énergie
1,2 %
6,2 %
90,4 %
2,2 %
établissements
4,0 %
35,1 %
57,5 %
3,5 %
Des préparations « maison » à partir de produits
frais
30,9 %
29,6 %
37,0 %
2,5 %
Des restaurants dépendant d'une cuisine centrale
7,9 %
34,1 %
52,6 %
5,4 %
antitative
Comme au global des collectivités, pour les établissements concédés, ce sont les contraintes
d’environnement (90 %) et les contraintes de sécurité alimentaire qui vont devenir de plus
en plus importantes (81 %).
Évolutions qualitatives - Indices
Selon l’activité Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
de l'environnement
sur l'énergie
91
97
87
95
96
94
Des contraintes
de sécurité alimentaire
82
80
93
86
85
84
Des contraintes
de nettoyage et d'hygiène
83
83
89
82
72
82
70
77
73
81
80
76
Des contraintes
d’équilibre nutritionnel
82
76
84
64
79
76
73
78
76
74
75
75
Des convives avec des
besoins spécifiques
69
81
87
67
67
74
Des équipements
et des produits permettant
des gains de temps
61
84
75
74
78
74
de personnel
56
71
65
74
78
68
69
61
54
66
59
63
Une mobilité
du personnel entre
plusieurs établissements
54
65
57
66
73
62
de cuisine
56
63
61
64
69
62
54
69
45
58
53
58
Des employés
sans diplôme hôtelier
48
57
49
54
43
51
53
45
46
34
69
47
45
49
37
47
36
44
Des intérimaires
39
37
54
48
36
42
34
30
32
39
30
34
- 2
- 8
21
17
13
6
Si l’on étudie ces différents items sous forme d’indices, on s’aperçoit que les plus élevés
(correspondant aux établissements ayant coché « de plus en plus ») correspondent aux items de
« contraintes ». En effet, comme au global, les établissements concédés jugent que les contraintes
environnementales, nutritionnelles et d’hygiène vont être de plus en plus importantes.
83
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon la dépendance à une cuisine centrale 84
Préparés
sur place, dans
l'établissement
Préparés
en cuisine centrale
Total
94
91
93
84
84
84
85
77
83
77
69
76
77
68
76
Des convives
avec très peu de moyens financiers
77
64
75
77
65
75
74
69
73
des réductions de personnel
70
53
67
66
53
63
63
52
61
65
41
61
59
57
58
55
36
52
46
45
46
41
58
44
Des intérimaires
46
33
43
35
29
34
12
-25
5
antitative
Selon l’effectif actuel Moins
de 5
employés
Entre
5 et 7
employés
Entre
8 et 13
employés
Plus
de 13
employés
Total
94
93
92
96
94
Des contraintes de sécurité
alimentaire sur les modes
de préparation
82
90
82
81
84
et d'hygiène
82
85
84
74
82
76
71
80
80
76
Des contraintes
d'équilibre nutritionnel
74
77
77
77
76
Des convives
avec très peu
74
78
71
78
75
Des convives
avec des besoins spécifiques
71
74
80
72
74
69
72
79
82
74
de personnel
64
67
74
76
68
67
60
63
59
63
58
60
69
67
62
de cuisine
60
62
64
62
62
51
57
65
67
58
Des employés
sans diplôme hôtelier
51
52
52
51
51
47
46
42
61
47
44
49
42
40
44
85
Des intérimaires
44
45
33
46
42
33
35
37
27
34
5
12
11
-9
6
ÉTUDE PROSPECTIVE
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Cuisinier
17,0 %
24,8 %
15,8 %
22,0 %
8,5 %
19,0 %
Gérant
4,0 %
4,0 %
5,3 %
9,0 %
8,5 %
5,9 %
Chef de cuisine
3,0 %
5,0 %
5,3 %
4,0 %
Plongeur
3,0 %
4,0 %
5,3 %
1,0 %
2,1 %
3,0 %
Aide-cuisinier
1,0 %
5,0 %
1,8 %
1,0 %
6,4 %
2,7 %
Second de cuisine
2,0 %
1,0 %
4,0 %
4,3 %
2,2 %
Agent polyvalent
2,0 %
1,0 %
1,8 %
3,0 %
1,7 %
Responsable
de restauration
3,0 %
1,0 %
3,5 %
1,0 %
1,7 %
Commis de cuisine
1,0 %
3,5 %
2,0 %
Serveur
3,0 %
1,8 %
1,0 %
1,5 %
5,0 %
1,2 %
1,0 %
Pâtissier
1,8 %
2,1 %
1,5 %
2,1 %
1,0 %
Chef de production
1,0 %
6,4 %
1,0 %
Chef cuisinier
2,0 %
2,1 %
0,7 %
Chef de partie
1,0 %
Intendant
Aucun
86
2,0 %
3,7 %
Total
0,5 %
1,0 %
1,8 %
14,0 %
21,8 %
28,1 %
1,0 %
1,8 %
3,0 %
6,4 %
2,0 %
49,0 %
32,7 %
33,3 %
35,0 %
34,0 %
37,5 %
100
101
57
100
47
405
Autres
Nsp-rr
1,0 %
0,5 %
18,0 %
25,5 %
20,2 %
our les établissements concédés, le poste le plus menacé de disparition est le poste de
P
cuisinier (19 %).
n note que 20 % des établissements ne voient aucun poste menacé de disparition dans les
O
10 à 12 prochaines années.
nfin, les cuisines centrales sont proportionnellement plus nombreuses à prévoir la disparition
E
des aides-cuisiniers (6 % contre 3 % au global).
antitative
Préparés
sur place, dans
l'établissement
Préparés
en cuisine centrale
Total
Cuisinier
22,7 %
10,4 %
20,4 %
Gérant
6,5 %
1,5 %
5,6 %
Chef de cuisine
4,5 %
3,0 %
4,2 %
Plongeur
3,8 %
3,1 %
Aide-cuisinier
2,7 %
2,2 %
Second de cuisine
2,1 %
1,5 %
2,0 %
Agent polyvalent
2,1 %
1,5 %
2,0 %
1,7 %
3,0 %
2,0 %
Serveur
1,7 %
1,5 %
1,7 %
Commis de cuisine
1,7 %
1,4 %
Pâtissier
1,7 %
1,4 %
1,0 %
0,8 %
Chef cuisinier
0,7 %
0,6 %
Chef de partie
0,7 %
0,6 %
Intendant
0,7 %
0,6 %
Chef de production
0,3 %
0,3 %
Aucun
19,9 %
Autres
1,7 %
NSP - RR
Total
17,9 %
19,6 %
1,4 %
33,0 %
59,7 %
38,0 %
291
67
358
Les établissements préparant leurs repas sur place sont plus nombreux à prévoir la disparition
des cuisiniers que les établissements préparant leurs repas en cuisine centrale (23 % contre
10 % au global).
87
ÉTUDE PROSPECTIVE
Selon l’effectif total
Moins
de 5
employés
Entre
5 et 7
employés
Entre
8 et 13
employés
Plus
de 13
employés
Total
Cuisinier
15,8 %
23,1 %
16,7 %
22,2 %
19,0 %
Gérant
5,5 %
9,1 %
3,6 %
3,7 %
5,9 %
Chef de cuisine
4,8 %
3,3 %
2,4 %
3,7 %
3,7 %
Plongeur
4,1 %
2,5 %
2,4 %
1,9 %
3,0 %
Aide-cuisinier
2,1 %
2,5 %
3,6 %
3,7 %
2,7 %
Second de cuisine
2,7 %
1,7 %
3,6 %
2,2 %
Agent polyvalent
1,4 %
2,5 %
2,4 %
1,7 %
1,4 %
2,5 %
2,4 %
1,7 %
Commis de cuisine
0,7 %
1,7 %
1,2 %
Serveur
2,7 %
1,7 %
Pâtissier
0,7 %
Chef de production
Chef cuisinier
0,7 %
Chef de partie
88
3,7 %
1,5 %
1,7 %
1,2 %
1,7 %
1,2 %
0,8 %
2,4 %
0,8 %
1,2 %
3,7 %
0,7 %
Aucun
13,7 %
23,1 %
Autres
0,7 %
NSP - RR
Total
1,2 %
1,0 %
1,9 %
1,0 %
0,7 %
1,7 %
Intendant
1,5 %
0,5 %
1,9 %
0,5 %
19,0 %
33,3 %
20,2 %
2,5 %
3,6 %
1,9 %
2,0 %
49,3 %
27,3 %
38,1 %
27,8 %
37,5 %
146
121
84
54
405
Les établissements de taille moyenne (entre 5 et 7 employés dans la restauration) sont plus
nombreux à prévoir que le poste de gérant sera menacé de disparition (9 % contre 6 % au global).
antitative
Selon l’activité
Enseignement
Cliniques
et hôpitaux
3ème âge
Travail
Cuisine
centrale
Total
Employé polyvalent
9,0 %
18,8 %
14,0 %
17,0 %
14,9 %
14,8 %
Diététicien
4,0 %
6,9 %
5,3 %
4,0 %
6,4 %
5,2 %
Chef gérant
5,0 %
3,0 %
1,8 %
6,0 %
2,1 %
4,0 %
Responsable
de production
1,0 %
5,9 %
5,3 %
1,0 %
2,1 %
3,0 %
Assembleur
de produits
2,0 %
4,0 %
1,8 %
2,0 %
4,3 %
2,7 %
Chargé
de l'hygiènesécurité
alimentaire
3,0 %
3,0 %
1,8 %
3,0 %
2,1 %
2,7 %
1,0 %
3,0 %
1,8 %
2,0 %
4,3 %
2,2 %
Responsable
environnemental
2,0 %
2,0 %
2,0 %
4,3 %
2,0 %
Responsable
qualité
1,0 %
4,0 %
Responsable de site
Animateur
1,5 %
2,0 %
1,0 %
Employé
non qualifié
1,8 %
1,0 %
Magasinier
1,8 %
2,1 %
0,7 %
2,1 %
0,7 %
1,8 %
0,5 %
1,0 %
0,2 %
Chef de cuisine
1,8 %
0,2 %
Aide-cuisinier
1,0 %
0,2 %
Second de cuisine
1,0 %
0,2 %
Chauffeur
1,0 %
0,2 %
Responsable
logistique
2,1 %
0,2 %
Emplois liés à la
vente à emporter
1,0 %
Aucun
7,0 %
6,9 %
15,8 %
9,0 %
19,1 %
10,1 %
Autres
2,0 %
3,0 %
1,8 %
2,0 %
2,1 %
2,2 %
Nsp-rr
62,0 %
39,6 %
43,9 %
52,0 %
36,2 %
48,4 %
100
101
57
100
47
405
Total
0,2 %
On remarque que dans le secteur de la santé, les établissements concédés sont plus nombreux
à penser qu’un responsable de production va apparaître au sein de leur établissement (6 % contre
3 % au global).
89
ÉTUDE PROSPECTIVE
Préparés
en cuisine centrale
Total
16,8 %
6,0 %
14,8 %
Diététicien
5,5 %
3,0 %
5,0 %
Chef gérant
5,2 %
Responsable
de production
3,4 %
1,5 %
3,1 %
Chargé
alimentaire
2,7 %
3,0 %
2,8 %
Assembleur
de produits
2,7 %
1,5 %
2,5 %
2,4 %
Responsable
qualité
1,7 %
1,5 %
1,7 %
Responsable
environnemental
1,7 %
1,5 %
1,7 %
Employé
non qualifié
0,7 %
0,6 %
Responsable de site
0,7 %
0,6 %
Employé polyvalent
Animateur
90
4,2 %
2,0 %
3,0 %
0,6 %
Magasinier
0,3 %
0,3 %
Chef de cuisine
0,3 %
0,3 %
Aide-cuisinier
0,3 %
0,3 %
Second de cuisine
0,3 %
0,3 %
Emplois liés
0,3 %
0,3 %
Chauffeur
0,3 %
0,3 %
Aucun
8,9 %
Autres
NSP - RR
Total
9,0 %
8,9 %
2,4 %
1,5 %
2,2 %
45,7 %
68,7 %
50,0 %
291
67
358
Les établissements concédés qui préparent leur repas sur place sont plus nombreux à penser
qu’un employé polyvalent va apparaître au sein de leur établissement (17 % contre 15 %
au global).
antitative
Moins de 5
employés
Entre 5 et 7
employés
Entre 8 et 13
employés
Plus de 13
employés
Total
Employé polyvalent
15,1 %
17,4 %
11,9 %
13,0 %
14,8 %
Diététicien
3,4 %
6,6 %
7,1 %
3,7 %
5,2 %
Chef gérant
2,1 %
3,3 %
7,1 %
5,6 %
4,0 %
Responsable
de production
2,7 %
3,3 %
1,2 %
5,6 %
3,0 %
Assembleur
de produits
2,7 %
4,1 %
2,4 %
Chargé
alimentaire
3,4 %
1,7 %
3,6 %
1,9 %
2,7 %
2,7 %
2,1 %
2,5 %
1,2 %
3,7 %
2,2 %
Responsable
environnemental
2,1 %
0,8 %
3,6 %
1,9 %
2,0 %
Responsable
qualité
0,7 %
0,8 %
2,4 %
3,7 %
1,5 %
Animateur
1,4 %
Responsable de site
0,7 %
1,7 %
0,7 %
Employé
non qualifié
0,7 %
0,8 %
0,5 %
Magasinier
0,7 %
1,2 %
0,7 %
0,2 %
Chef de cuisine
1,2 %
Responsable
logistique
0,2 %
1,9 %
0,2 %
Aide-cuisinier
0,7 %
0,2 %
Second de cuisine
0,7 %
0,2 %
Emplois liés
1,9 %
Chauffeur
1,2 %
Aucun
7,5 %
9,1 %
Autres
2,1 %
3,3 %
NSP - RR
52,7 %
46,3 %
146
121
Total
10,7 %
0,2 %
0,2 %
18,5 %
10,1 %
3,7 %
2,2 %
48,8 %
40,7 %
48,4 %
84
54
405
91
ÉTUDE PROSPECTIVE
II. Synthèse
L’essentiel
1. Structures de la restauration collective en France
14 % des restaurants sont des services satellites de cuisines centrales externes à l’établissement :
> 20 % en santé,
> 19 % parmi les établissements en gestion de restauration concédée à une SRC
(Mais beaucoup de gros établissements, notamment dans le domaine de la santé, fonctionnent avec un système de cuisine centrale interne à l’établissement, desservant les différents
services ou bâtiments sur le même site).
La liaison froide prédomine : 84 % des cuisines satellites l’utilisent.
> Seule la restauration du travail compte une proportion plus forte de liaisons chaudes : 36 %
2. Volumes d’activité en nombre de repas servis
(par jour et par an)
Les volumes moyens en nombre de repas préparés par jour caractérisent fortement les différents
segments d’activités de la restauration collective :
92
1300 en cuisines centrales
900 en santé
550 en enseignement
400 en travail
250 en maisons de retraite
orsque les cuisines sont satellites d’une cuisine centrale extérieure, la moyenne passe
L
à 900 repas par jour contre 500 repas par jour pour les cuisines autonomes.
n volume annuel, l’activité représente 197 000 repas préparés par an et par établissement
E
en moyenne :
> De 90 000 en moyenne pour les maisons de retraite
> Jusqu’à près de 400 000 en moyenne pour les cuisines centrales
En volumes annuels, la santé et les cuisines centrales accroissent encore leur poids par rapport
aux autres segments, ces établissements fonctionnant presque tous les jours de l’année :
presque 360 jours par an en santé contre 200 en moyenne pour l’enseignement).
F
CUS
cvbcbb
93
Les services de restauration des SRC ont une plus forte proportion de préparation en
cuisines satellites de cuisines centrales que les établissements autogérés car elles amènent
leurs propres infrastructures de cuisines centrales aux établissements de faible capacité
lorsque ceux-ci externalisent leur gestion de restauration :
> Surtout dans l’enseignement (37 %)
> Dans une moindre mesure, également en maisons de retraite
En établissements du secteur de la santé, la proportion de cuisines satellites est plus
faible que pour le secteur autogéré : dans ce segment d’activité, il y a plus d’établissements
de forte capacité ayant la possibilité de gérer leur propre cuisine centrale, et dans le public
notamment, de jouer un rôle de cuisine centrale externe pour d’autres établissements
de moindre capacité dans un périmètre donné (petites unités dispersées dans une ville, etc.).
Avec 252 repas par jour en moyenne, les services de restauration des SRC ont une production
plus de 2 fois plus faible que celle des établissements autogérés : ce qui tend à montrer
que plus un service de restauration répond à des besoins importants en volume, plus les
établissements ont tendance à vouloir les gérer eux-mêmes.
A contrario, les SRC offrent l’avantage d’un service de cuisine centrale externe aux
établissements de faible capacité ne disposant pas de cette possibilité, et leur service de gestion
de restauration intéresse davantage les établissements de moyenne ou faible capacité.
ÉTUDE PROSPECTIVE
II. Synthèse
3. Effectifs des restaurants de collectivités
et postes employés
16 postes au total sont présents dans plus de 5 % des services de restauration interrogés :
> Cuisinier
58 %
> Chef de cuisine
51 %
> Plongeur
41 %
> Responsable de restauration
39 %
> Employé polyvalent
32 %
> Employé de restauration
26 %
> Aide-cuisinier
26 %
> Second de cuisine
24 %
> Chef gérant
22 %
> Serveur
14 %
> Diététicien
13 %
> Chef de production
11 %
> Commis de cuisine
11 %
> Employé logistique
10 %
> Responsable de site 6 %
> Magasinier
5 %
94
5 autres postes sont encore représentés dans plus de 1 % des établissements :
> Chef de partie
5 %
> Chauffeur-livreur
5 %
> Pâtissier
5 %
5 %
> Chef pâtissier
> Responsable conditionnement froid 5 %
En moyenne, un restaurant du secteur collectif rassemble 11 employés :
> 16 en cuisines centrales et en santé
> 9 en travail
> 8 en enseignement
> 7 en maisons de retraite
4. Carences d’effectifs et recrutement de personnels
20 % des établissements ont un problème de sous-effectif (indicateur utilisé = taux de carence).
Les carences d’effectifs sont nettement sectorielles, à l’exception du poste de cuisinier qui reste
le poste le plus souvent en sous-effectif quel que soit le segment considéré, et du poste de plongeur
(4ème poste le plus souvent en sous-effectif).
En santé, les cliniques et hôpitaux ont davantage de manques de personnel sur ce poste, le taux
de carence atteignant 55 % (mais 1 % seulement ont un recrutement en cours).
Dans les structures de l’enseignement, on manque davantage qu’ailleurs :
> D’employés polyvalents
32 % de carence et 5 % de recrutements en cours
> D’aides-cuisiniers
> D’employés de restauration 18 % de carence et 3 % de recrutements en cours
es maisons de retraite souffrent d’un effectif insuffisant surtout pour les serveurs (17 %
L
de carence, 3 % de recrutements en cours).
Les cuisines centrales sont plus particulièrement en sous-effectif sur les postes de :
> Second de cuisine
> Chef de cuisine
> Responsable de restauration 13 % de carence et mais aucun recrutement en cours
es taux d’établissements en cours de recrutement sur chacun des postes sont bien en desL
sous des taux de carence constatés sur ces mêmes postes : ce qui tend à montrer qu’au-delà
des difficultés de recrutement, il y a surtout une volonté sectorielle de rester à un niveau d’effectifs
qui est perçu comme un sous-effectif pour les responsables de restauration interrogés.
5. Besoins de formation : pour quels postes ?
Les besoins de formation des employés se spécifient également selon les secteurs d’activité,
sauf pour le poste de serveur qui reste le poste le plus souvent désigné comme étant celui
où des formations sont nécessaires, et ce quel que soit le segment considéré. Les autres postes
désignés plus spécifiquement par un secteur d’activité sont :
En enseignement
> Employé polyvalent
> Employé de restauration > Aide-cuisinier
> Plongeur
> Second de cuisine
18 %
14 %
13 %
11 %
10 %
En santé
> Responsable hygiène et qualité 10 %
> Diététicien 3 %
En maisons de retraite
> Serveur 5 %
> Aucun besoin de formation dans 55 % des cas
En restauration du travail
> Aucun besoin de formation dans 56 % des cas
En cuisine centrale
> Chef gérant
> Responsable de site
7 %
4 %
95
ÉTUDE PROSPECTIVE
II. Synthèse
F
CUS
es établissements du secteur concédé ont un effectif plus réduit que les services autogérés, avec
L
8 employés en moyenne par service de restauration :
> 11 en cuisine centrale
> 10 en santé
> 7 en enseignement
> 6 en maisons de retraite
> 6 en travail
es SRC ont moins de carences que les établissements autogérés : 11 % ont des postes en sousL
effectif contre 20 % en secteur autogéré
> Notamment sur le poste d’employé polyvalent : 10 % contre 26 % en secteur autogéré
> À l’opposé, les établissements en gestion concédée sont plus souvent en sous-effectif
sur le poste de cuisinier : 58 % contre 37 % en secteur autogéré
Quel que soit le poste, les besoins de formation sont moindres qu’en secteur autogéré
> Au maximum 14 % pour les cuisiniers
> 67 % n’ont aucun besoin de formation
96
6. Les évolutions quantitatives
pour les 10-15 ans à venir
Sur le nombre de repas préparés, la tendance est globalement à la hausse de l’avis des
professionnels interrogés :
> 50 % des collectivités interrogées envisagent une augmentation à l’avenir
> 15 % croient plutôt à une diminution à terme
> Soit en balance : + 35 %
n revanche, la tendance est orientée à la baisse en ce qui concerne les effectifs employés dans
E
les services de restauration à l’avenir :
> 22 % des collectivités interrogées pensent qu’ils vont s’accroître
> 32 % envisagent plutôt à une diminution à l’avenir
> Soit en balance : – 10 %
lus les structures ont aujourd’hui un effectif élevé par rapport à la moyenne, plus
P
facilement elles envisagent une augmentation à l’avenir pour le nombre de repas préparés,
et plus elles ont tendance à penser que les effectifs vont encore baisser à l’horizon des 10-15
prochaines années.
Le secteur du travail se distingue ici des autres par le fait d’être le seul à envisager,
en majorité, une diminution du volume de repas préparés ( – 13 % en balance), et beaucoup plus
facilement qu’ailleurs, une diminution des effectifs ( – 17 % en balance).
97
F
CUS
e pessimisme du secteur du travail se répercute vers les SRC qui y sont dominantes :
L
les services de restauration concédée sont plus nombreux qu’en secteur autogéré à parier
sur une évolution à la baisse en nombre de repas préparés, même si l’avis contraire reste majoritaire ( + 21 % en balance).
I ls sont surtout plus circonspects sur une évolution possible des effectifs employés, que ce soit
à la hausse ou à la baisse : 46 % pensent qu’ils seront sensiblement les mêmes dans 10 à 15 ans
(contre 35 % sur la totalité de l’échantillon interrogé).
ÉTUDE PROSPECTIVE
B. Étude
qualitative
98
Méthodologie
La phase qualitative d’étude est réalisée principalement sous la forme d’entretiens semi-directifs
avec des responsables de restaurants (managers, chefs de cuisine, chefs gérants, responsables
de sites) en collectivités, employés des structures elles-mêmes (restauration autogérée) ou des
SRC (restauration en gestion concédée), à l’aide d’un guide d’entretien semi-directif préalablement
validé par le Fafih.
Les entretiens avec les responsables de restauration, menés par des chargés d’étude CHD EXPERT,
ont duré en moyenne 1 heure, et ont été intégralement enregistrés sur support audio. Une transcription exhaustive de chaque entretien permet la mise à plat des données recueillies, et l’analyse
de celles-ci.
Au total, 27 entretiens semi-directifs ont été réalisés pour cette phase qualitative de l’étude, en
deux étapes : la première d’octobre à novembre 2009, la seconde en décembre 2009 et janvier 2010
(avec un document d’analyse intermédiaire entre les deux). Le guide d’entretien a été aménagé
après le bilan intermédiaire pour permettre d’approfondir certaines informations en seconde
étape. Répartition des entretiens :
> 6 en enseignement : 1 école maternelle, 1 collège, 3 lycées, 1 université
> 7 en santé : 4 cliniques et 3 hôpitaux
> 5 en travail : 3 restaurants d’entreprise et 2 restaurants interentreprises
> 5 en maisons de retraite : 1 hôpital et 4 résidences
> 4 en cuisine centrale : 1 en santé, 1 en maisons de retraite et 2 à dominante scolaire
6 entretiens non directifs d’experts ou observateurs privilégiés des collectivités (1 journaliste,
1 direction de SRC, 2 responsables « collectivités » d’un gros fournisseur national, et 3 représentants de collectivités territoriales) complètent l’investigation qualitative. Ils ont duré en moyenne
1 heure et demie, et ont été menés par l’encadrement CHD EXPERT.
Les entretiens avec les responsables ont été répartis entre structures autogérées, et à la gestion
de restauration concédée à des sociétés de restauration collective :
> Enseignement : 4 autogérés et 2 concédés
> Santé : 3 autogérés et 4 concédés
> Travail : 3 autogérés et 2 concédés
> Maisons de retraite : 2 autogérées et 3 concédées
> Cuisines centrales : 3 autogérées et 1 concédée
6 entretiens non directifs d’experts ou observateurs privilégiés des collectivités (1 journaliste,
1 direction de SRC, 2 responsables d’un gros fournisseur national, et 2 représentants de collectivités
territoriales) complètent l’investigation qualitative. Ils ont duré en moyenne 1 heure et demie, et ont
été menés par l’encadrement CHD EXPERT.
Enfin, 5 clients des SRC (donneurs d’ordre, décideurs des marchés) ont été interrogés, de façon
semi-directive (même méthode d’enquête et mêmes outils que pour les responsables de restauration), 1 dans chaque segment d’activité considéré. Ils font l’objet d’une analyse distincte et dissociée, spécifique aux attentes d’informations du SNRC, en complément d’une étape quantitative elle
aussi spécifique (50 clients interrogés par téléphone).
99
ÉTUDE PROSPECTIVE
Le tableau synthétique ci-dessous présente, sans nuire à l’anonymat ou à la confidentialité de
l’information, les responsables de restaurants (employés par les collectivités ou les SRC)
interrogés par les chargés d’études.
Les observateurs (experts) interrogés sont :
> un journaliste du magazine CUISINE COLLECTIVE
> un directeur régional d’une SRC nationale (COMPASS)
> un directeur d’établissement d’un distributeur grossiste national (PRO A PRO)
> un chef des ventes d’un distributeur grossiste national (PRO A PRO)
> un chef de projet développement durable au Pôle Enseignement de la RÉGION RHÔNE-ALPES
> un conseiller technique en restauration de la RÉGION RHÔNE-ALPES
Enseignement
Lieu
Gestion
Fonction interlocuteur
1
Université Paris IV Sorbonne
Paris
Autogéré
Gérant
2
Lycée Pro du 1er film
Lyon
Autogéré
Chef de cuisine
3
Lycée Louis-Le-Grand
Paris
Autogéré
Chef de cuisine
4
Lycée Pro Jean-Jaurès
Paris
Autogéré
Chef de cuisine
5
École maternelle Paris 17ème
Paris
Concédé
Responsable de cantine
6
Collège André-Lassagne
Lyon
Concédé
Chef gérant
7
Hôpital gériatrique du Val d'Azergues
Lyon
Autogéré
Chef de cuisine
8
Clinique Portes du Sud
Lyon
Autogéré
Chef gérant
9
Hôpital Saint-Louis
Paris
Autogéré
10
Clinique de l'appareil locomoteur & du sport
Paris
Concédé
Gérant
11
Clinique du canal de l'Ourcq
Paris
Concédé
12
Hôpital Croix Rouge Henri-Dunant
Paris
Concédé
Responsable cuisine
13
Polyclinique de Rilleux
Lyon
Concédé
Directeur de restauration
14
RIE Corbas
Lyon
Autogéré
Chef gérant
15
RIE La Poste
Lyon
Autogéré
Chef de cuisine
16
Palais de Justice
Paris
Autogéré
Chef de cuisine
17
Mutuelle Assurance BTP
Paris
Concédé
Responsable de site
18
FIEEC - Assurance
Paris
Concédé
Chef de cuisine
19
MDR Les Collonges
Lyon
Autogéré
Chef de cuisine
20
Hôpital local de Thizy
Lyon
Autogéré
Chef de cuisine
21
MDR Les Clairières
Lyon
Concédé
Chef de cuisine
22
MDR Parentèles
Paris
Concédé
Gérant
23
Résidence les Airelles
Paris
Concédé
Chef de cuisine
24
CC SIVOM de Stains
Paris
Autogéré
Chef de cuisine
25
CC Résidence Dubure Villefranche-sur-Saône
Lyon
Autogéré
Chef de cuisine
26
Hôpital Saint-Jean-de-Dieu
Lyon
Autogéré
Responsable de site
27
CC de Limours
Paris
Concédé
Chef de cuisine
Santé
100
Travail
Maisons de retraite
Cuisines centrales
I. Analyse des résultats
1. Identification des phénomènes
marquants des 10-15 dernières années
12 phénomènes ont un impact élevé sur la restauration collective depuis 10-15 ans.
Anciens
1. Baisse régulière des budgets consacrés à l’alimentation
2. Droit du travail : passage aux 35 heures et coût du travail
3. Désaffection des métiers de service et image de la restauration collective
4. Évolutions démographiques : vieillissement de la population, diminution de la population active
et fluctuations du nombre de jeunes scolarisés
5. Évolutions sociales : couples d’actifs et familles monoparentales
6. Règles d’hygiène et de sécurité alimentaire – la directive HACCP
Récents
1. PNNS, GEM RCN, recommandations diététiques et règles de santé alimentaire
2. Fluctuations des coûts matières
3. Évolutions des habitudes et goûts alimentaires des Français
4. Grenelle Environnement et montée des préoccupations environnementales
5. TVA à 5,5 % en restauration commerciale
Annoncés
1. Objectif de 20 % de produits Bio en restauration collective d’État
1.1. Baisse régulière des budgets
consacrés à l’alimentation
Chez les ménages français
La part du budget consacré aux dépenses alimentaires est passée de 50 % en 1950 à 10-15 %
aujourd’hui. Dans la mentalité de la société française, l’alimentation a perdu de son importance,
en même temps que disparaissaient ceux qui avaient connu les privations de la guerre. Les consommateurs ont une exigence toujours plus forte de réduction des prix alimentaires ; la perception
des hausses de prix est exacerbée.
Exemple On parle de hausse du coût de la viande, mais celle-ci est revenue
au cours d’il y a 15 ans.
101
ÉTUDE PROSPECTIVE
La perception du consommateur est devenue dichotomique
L’alimentaire utile, nécessaire, de survie > en semaine, au travail – temps et coûts sont
les facteurs prédominants – restauration rapide, froide,…
S’oppose à :
L’alimentaire de loisirs, ludique, de plaisir > le week-end, le soir, en vacances – qualité et goût
sont les facteurs prédominants – restauration traditionnelle, gastronomique, à thème, formules
repas-loisirs,…
n self d’entreprise, le menu incluant un ticket de cinéma ou de piscine
E
à la place du plat principal marche très bien !
Chez les professionnels de la restauration collective
•L
es coûts des prestations de restauration et les prix des denrées restent les critères souverains
des clients décideurs de l’attribution de marché dans le choix des fournisseurs (distributeurs,
SRC) même si on voit apparaître des critères qualitatifs
> « Dictature » du coût portion dans les appels d’offres et les négociations entre clients
et sociétés de restauration collective.
•E
n cas d’économies de gestion dans une entreprise, un hôpital, une école… C’est le prix à
l’assiette (à la portion, au couvert) que l’on rognera en premier.
102
ans les hôpitaux, on investit dans les soins et les conditions d’accueil des patients,
D
mais on produit une restauration de très mauvaise qualité et peu satisfaisante
pour les consommateurs.
ans les maisons de retraite, les gestionnaires ont des budgets d’animation en hausse
D
et des budgets matière en baisse.
1.2. Droit du travail : passage aux 35 heures
et coûts du travail
L’obligation de mettre en place les 35 heures est de loin le phénomène considéré comme ayant
eu le plus d’impact sur la restauration dans son ensemble, commerciale et collective :
•R
éduction immédiate de l’amplitude de travail des salariés par rapport aux pratiques dans
la restauration, où traditionnellement, « on ne compte pas ses heures » ; mais il faut conserver
les mêmes horaires de service et jongler avec une masse horaire réduite.
•D
e multiples difficultés supplémentaires d’organisation, de gestion, de management et de
planification des tâches pour le personnel de restauration collective et en particulier les chefs
de cuisine et les gérants des restaurants de collectivités.
Toutes les personnes interrogées sans exception ont évoqué les difficultés
occasionnées par le passage aux 35 heures dans leur établissement.
alitative
Les mentalités changent et les rapports employé-employeur sont bouleversés :
• L’attitude des salariés par rapport aux horaires de travail change : on compte ses heures et
on n’accepte plus les dépassements, la motivation au travail semble diminuer, l’absentéisme
augmente de façon sensible.
• La règle du poste à plein temps tombe : les employeurs multiplient les solutions de temps
partiels, temps partagés entre plusieurs sites, intérimaires, « extras » pour compenser
les heures manquantes dans leur organisation.
Un chef gérant de clinique est obligé de multiplier par 2 les emplois occupés
dans chaque poste : pour chaque titulaire, un vacataire s’ajoute.
1.3 Désaffection des métiers de service et de l’image
Depuis la fin des années 80, les métiers de service connaissent une désaffection croissante
chez les personnes arrivant sur le marché de l’emploi : ils sont de plus en plus considérés
comme dévalorisants (on parle de la « perte de vocation » des jeunes par rapport aux carrières de
l’Hôtellerie-Restauration). Les nouveaux arrivants sur le marché du travail privilégient l’allègement des contraintes, le temps libre le soir et le week-end, des horaires moins contraignants.
Avant, un cuisinier en restauration commerciale pouvait basculer en collectivité
en fin de carrière pour gagner en tranquillité et en confort de travail. Aujourd’hui
c’est terminé avec la multiplication des contraintes de la restauration de collectivités.
Paradoxalement, la restauration collective ne parvient pas à jouer la carte des horaires réduits,
en raison d’un déficit d’image par rapport à la restauration commerciale :
• Même si le taux horaire est plus élevé en restauration collective, les employés gagnent mieux
leur vie en restauration commerciale parce qu’ils font plus d’heures au total.
• La restauration collective reste un « parent pauvre » de la restauration commerciale :
il n’existe toujours aucune filière complète en écoles hôtelières pour les carrières dévolues
aux collectivités.
• L’image de la restauration sociale est perçue comme négative par ses propres acteurs.
Un organisme de formation censure son propre catalogue de formations
pour ne pas faire figurer les formations en collectivités « néfastes à l’image »
de la société.
103
ÉTUDE PROSPECTIVE
1.4. Évolutions démographiques : vieillissement
de la population, diminution de la population active
et fluctuations du nombre de jeunes scolarisés
Les évolutions démographiques depuis 10-15 ans sont allées globalement dans le sens
d’un accroissement de la fréquentation des collectivités :
•L
a natalité élevée amène toujours plus de monde dans les écoles, même si les lycées connaissent depuis quelques années un léger creux démographique.
•L
e vieillissement général de la population a fait augmenter les besoins de santé et de structures
d’accueil spécifiques, souvent médicalisées.
•S
eule la diminution de la proportion d’actifs, avec le départ à la retraite des « baby-boomers »,
tend à faire baisser la fréquentation des restaurants d’entreprise.
Schéma récapitulatif : l’impact démographique selon les secteurs
Enseignement
Travail
Maison
de retraite
Santé
Vieillissement général
de la population : 50 % de la population
européenne aura plus de 65 ans
en 2020 contre 30 % en 1980
Diminution de la part
de la population active
104
Une natalité et une évolution
démographique qui restent fortes
1.5. Évolutions sociales : couples d’actifs et familles
monoparentales
L’évolution sociale ayant eu le plus d’impact sur la restauration collective au cours des 15-20
dernières années est celle des structures familiales :
•D
e plus en plus de familles monoparentales (25 % à Paris), où l’activité professionnelle du parent
pousse au choix de la demi-pension pour les enfants scolarisés.
•D
e plus en plus de familles où les deux parents sont actifs et ne peuvent s’occuper
de leurs enfants pour le repas du midi : situation concentrée dans les grands centres urbains
où sont la plupart des gros restaurants d’entreprise, d’administrations et interentreprises,
ce qui tend à augmenter la fréquentation de ce type de restauration collective.
Schéma récapitulatif : l’impact des évolutions sociales selon le secteur de collectivités
Enseignement
De plus en plus de familles
où les deux parents travaillent
De plus en plus de familles
monoparentales
Travail
Santé
Maisons
de retraite
alitative
1.6. Règles d’hygiène et de sécurité alimentaire
La directive HACCP1
L’arrivée de la réglementation HACCP signe le début d’une mutation d’envergure de la restauration
collective française, aujourd’hui globalement intégrée :
• On passe d’une norme (contraintes strictes à respecter) à une obligation de preuve sur un process.
• Les tâches dévolues au nettoyage prennent une importance considérable.
• Les tâches administratives liées aux contrôles et à la traçabilité augmentent de même.
• Les cuisines collectives doivent revoir leur process de production alimentaire, redéfinir leur
organisation du travail et la définition des postes pour intégrer les tâches nouvelles engendrées
par la directive HACCP.
n passe plus de temps aujourd’hui dans les écoles hôtelières à vous enseigner
O
les règles d’hygiène et de sécurité alimentaire qu’à vous apprendre le métier.
En 2010, la réglementation HACCP semble dans son ensemble assimilée et intégrée par les
restaurants de collectivités :
• Évolution positive, nette et visible de la propreté et de l’hygiène : respect de la chaîne du froid,
équipements récents et aux normes, espaces de travail sécurisés.
• Progrès réels et pérennes sur la sécurité alimentaire des convives
Mais il reste des progrès à faire, la traçabilité restant encore insuffisante.
éveloppement important du secteur d’activité lié aux contrôles HACCP :
D
laboratoires, services vétérinaires…
1.7. PNNS, GEM RCN, recommandations diététiques
et règles de santé alimentaire
Plus récemment, de nouvelles exigences diététiques et contraintes d’équilibre alimentaire
commencent à s’exercer sur la restauration collective :
• Le PNNS = « une révolution » car les exigences vont dans le sens d’un équilibre alimentaire global
pour le convive et non de la seule sécurité alimentaire.
• Les habitudes d’achat des collectivités notamment scolaires sont modifiées : c’est la fin
du « moins disant » systématique dans les attributions de marchés, il faut tenir compte de
nouveaux critères sur la composition des aliments, les teneurs en graisse et en sucres des
denrées, les rotations de l’offre alimentaire, une plus grande diversité des approvisionnements.
• Le GMN RCN2 est amené à éditer et diffuser d’autres recommandations (apports journaliers,
prévention de l’obésité,…) qui entraînent un processus de mutation permanent de l’offre et
des procédés de la restauration de collectivités.
105
ÉTUDE PROSPECTIVE
•L
es besoins de nouvelles compétences et de nouveaux outils (process, logiciels) sont en train
de s’accroître dans les collectivités.
La campagne nationale « 5 fruits et légumes par jour » et son succès médiatique
ouveaux logiciels dans les SRC et nouvelles fiches techniques
N
pour une gestion facilitée des apports journaliers
1.8. Fluctuations des coûts matières
La hausse récente du prix des denrées (2008-2009) masque des mouvements cycliques de prix
à l’échelle des dernières décennies :
•L
’envolée (fin 2007) du prix des denrées alimentaires de base a été d’autant plus sensible
qu’elle intervenait dans un contexte de réduction des marges et des moyens des restaurants
de collectivités.
• La « crise financière » a pu être en partie amortie par la décrue des prix
• À l’échelle des décennies, on peut s’apercevoir que les mouvements de prix sont cycliques ;
la perception des opérationnels, chefs de cuisine ou gestionnaires, est au contraire celle
d’une hausse ininterrompue des prix n’ayant aucune raison de s’infléchir demain.
106
•L
es marges de manœuvre des restaurants de collectivités, en autogestion comme en gestion
de restauration concédée, sont aujourd’hui trop faibles pour leur permettre d’amortir
les prochaines hausses sans devoir les répercuter (sur les tarifs des prestations ou le prix
des repas, ou sur le choix et la qualité des aliments).
On ne compte plus les cas d’attribution de marché à des fournisseurs
alimentaires restés infructueux
1.9. Évolutions des habitudes et goûts alimentaires
des Français
Les habitudes et comportements des Français par rapport à l’alimentation sont en mutation
accélérée :
> Accroissement du taux de repas pris hors domicile : 4 par semaine en moyenne en France
(7 par semaine aux USA)
> Seuls 25 % des Français prennent encore le repas de midi chez eux tous les jours
> Forte diminution de l’alcool aux repas ; voire quasi-disparition au déjeuner
> Réduction du temps passé à table : 1h20 il y a 15 ans contre 30 minutes aujourd’hui
> En milieu urbain (centre-ville) : multiplication des offres de restauration commerciale
et rapide
éveloppement d’espaces en salons, avec des « mange debout » et des cafétérias
D
en restauration lycéenne pour lutter contre la concurrence de la restauration
rapide de proximité.
alitative
Les goûts évoluent et se diversifient, avec une exigence de plus en plus forte à l’égard des restaurants
de collectivités et de leur offre de restauration :
• Il y a 15 ans les Français mangeaient traditionnel français, italien, ou chinois : aujourd’hui
ils mangent également japonais, thaïlandais ou vietnamien, coréen, indien, turc, etc.
• Le hamburger ou le kebab sont entrés dans les habitudes alimentaires au même titre que la pizza
• Les demandes spécifiques se multiplient : cuisine végétarienne, sans sel, halal ou kasher…
• Les nouvelles tendances alimentaires et diététiques se répercutent sur la demande des convives :
moins de graisses, moins de sucres, moins de plats en sauces, plus de fruits et de salades…
Multiplication des « semaines du goût » ou des journées à thème en restauration
scolaire, espaces sandwiches en restauration d’entreprise
1.10. Grenelle Environnement et montée
des préoccupations environnementales
Grenelle Environnement concrétise la montée en puissance des préoccupations environnementales de la société :
• Exigences sur les dépenses énergétiques, traduites en bilan carbone
• Exigences sur les déchets, le tri sélectif et le recyclage des matériaux
• Exigences sur l’impact environnemental global des actions, des produits, des équipements…
Depuis qu’on paie le ramassage des déchets à la tonne, on se préoccupe davantage de ça,
on demande à nos fournisseurs de diminuer les quantités d’emballage.
Il marque un changement des mentalités du public qui amorce de nouvelles directions d’évolution
de la restauration des collectivités :
• Un public se préoccupant davantage de l’origine des produits, de la manière dont il a été produit,
conditionné, transporté : si ce n’est le bio, le souci de l’origine.
• Des attentes nouvelles sur l’agriculture qui se doit d’être raisonnée à défaut d’être bio
• Des notions de développement durable et de commerce équitable devenues les paradigmes
dominants des évolutions à venir
• Une acceptation croissante mais non aboutie du coût de la qualité alimentaire
es consommateurs commencent à se dire qu’il n’est peut-être pas indispensable
L
d’avoir des fraises en janvier, qu’on ne peut pas avoir en même temps un produit sain
et raisonnable. Ils acceptent plus facilement des produits de leur région et de saison
qu’il y a quelques années.
107
ÉTUDE PROSPECTIVE
1.11. TVA à 5,5 % en restauration commerciale
La mesure a redonné un bol d’air à la restauration commerciale, mais par répercussion indirecte,
elle accroît la pression sur la restauration des collectivités et met en exergue une certaine indifférence de la société française à son égard :
• Facteur d’une concurrence accrue dans les secteurs « ouverts » de la restauration collective, en
milieu urbain essentiellement • Une concurrence beaucoup moins présente et dense en zones périurbaines ou en milieu rural
• Signe d’un malaise dans la profession qui apparaît comme le « laissé pour compte » par rapport
à la restauration commerciale, dans l’indifférence générale (médias et grand public)
• Témoin d’une incapacité apparente de la profession à se fédérer et à défendre collectivement
ses intérêts
Un restaurant d’entreprise développe un projet d’espace de restauration rapide au sein
de l’établissement pour « contrer l’offre commerciale des alentours ».
Schéma récapitulatif : accroissement de la pression concurrentielle selon le secteur
Concurrence accrue avec le secteur
de la restauration commerciale
en milieu urbain : la TVA à 5,5 %
accroit la compétitivité du secteur
commercial
Enseignement
Travail
Santé
Maisons
de retraite
Lycéens
1/2 pensionnaires et
étudiants
Tous les
publics en
milieu urbain,
pas en milieu
rural
En partie :
sites ouverts
aux visiteurs,
personnel
Non :
public captif
108
1.12. Objectif de 20 % de produits Bio en restauration
collective d’État
L’annonce de cette mesure a eu un impact important sur les professionnels même si le scepticisme
reste de rigueur quant à l’objectif quantifié, car il indique où se situeront les nouvelles difficultés à
résoudre et les contraintes de demain :
• Cohérence avec l’évolution des mentalités, et suite annoncée de Grenelle Environnement
• Un objectif qui ne concerne que la restauration collective d’État mais qui par répercussion
« oblige » tous les autres segments à suivre le mouvement
• Une contradiction entre les délais annoncés et la capacité de production de l’agriculture
biologique française ou même européenne (qui reste plafonnée à moins de 5 % de produits bio)
• Incertitude majeure : la capacité du système (collectivités et convives) à accepter un accroissement du coût des denrées
Une certitude : les évolutions des prochaines années iront dans ce sens
Un expert : Il y a une aberration, parce que ça va nous forcer à aller acheter des produits
bio en Chine, ce qui va à l’encontre du bon sens. En plus, la loi européenne nous interdit
de privilégier une production locale, donc c’est inévitable.
alitative
2. Les constats : organisation actuelle
du service de restauration et profils
des responsables selon les secteurs
Les organisations de restauration observées selon les segments et les secteurs : nombre de repas
servis, type de cuisine, effectifs, et services distingués dans l’organisation.
Les segments :
Les domaines :
> La restauration scolaire
> Le secteur concédé
> La restauration d’entreprise
> Le secteur autogéré
> La restauration de santé
> Le privé
> La restauration en maisons de retraite
> Le public
> Les cuisines centrales
2.1. La restauration scolaire
Caractéristiques des services de restauration
Volume d’activité
Type de cuisine
Effectifs en restauration et répartition
par service
École maternelle
de la Mairie de Paris
Paris 17ème
200 repas par jour
Cuisine satellite
(centre cuiseur) liaison chaude
4 cantinières
en cuisine,
et des ASEM
(agents en maternelle)
pour le service
Collège
André-Lassagne
200 repas par jour
Cuisine autonome
6 dont 4 en cuisine
et 2 à la plonge
1 800 repas par jour
dont 250 petits
déjeuners
et 370 dîners (internat)
Cuisine autonome
9, dont 1 administratif
et 8 en cuisine,
en 3 services
(2 du matin
et 1 du soir)
25 repas par jour
Cuisine autonome
3 dont 1 gérant,
1 chef de cuisine
et 1 serveuse
460 repas par jour
dont 60 pour l’internat
le soir
Cuisine autonome
7 dont 1 gérant,
3 en cuisine et 3
au nettoyage et plonge
90 repas par jour
Cuisine autonome
5 dont 2 en cuisine,
1 magasinière
et 2 au service
Établissement
Secteur concédé
Secteur public
Secteur public
Secteur autogéré
Lycée Louis-Le-Grand
Université Paris IV
Sorbonne
Lycée Pro du 1er film
Lycée Pro Jean-Jaurès
109
ÉTUDE PROSPECTIVE
Responsabilités, profils et contraintes ressenties chez les responsables de restauration Diplôme
et cursus
professionnel
Principal facteur
de perte de temps
Principales contraintes
ressenties
Responsable
de cuisine satellite :
réception containers,
grammages,
répartition,
management et
planning des équipes
Secrétaire bureautique, passage
en restauration
traditionnelle,
mère active au foyer,
retour à l'activité
professionnelle
en maternelle
Les nettoyages
La pression des
horaires de service,
le personnel limité
par rapport aux tâches
Chef gérant : respect
du contrat, qualité,
hygiène, gestion des
commandes, gestion
des crédits enfants
BEP hôtelier,
restauration
traditionnelle, puis
SRC
La gestion des
comptes des élèves
(crédits repas)
Les réglementations
de sécurité alimentaire en collectivités,
la procédure HACCP
Carrière dans
l'éducation nationale,
restauration par
concours interne
Les tâches
administratives
(5 heures par jour)
La difficulté à trouver
du personnel
qualifié, le manque
de compétences chez
les employés qualifiés
Gérant :
achats, gestion,
service
BAC hôtelier, restauration de chaine, puis
à l'université
Les commandes
(aucune)
Responsable
de restauration :
élaboration des
menus, plannings,
procédures HACCP
CAP Cuisinier, abandon,
domaine des transports, devenu chef
par concours public
L'élaboration
des menus
Les contraintes
budgétaires,
les prix des denrées
Apprentissage, CAP
cuisinier et restauration traditionnelle,
puis Éducation nationale et BEP
La production
("j'y tiens")
Les formalités HACCP
Fonction
et rôle du responsable
Secteur concédé
Secteur public
Secteur public
110
Secteur autogéré
Responsable
de cuisine :
menus, commandes,
cuisine, réception
Responsable
de cuisine :
production, HACCP,
menus, commandes,
encadrement, service
alitative
2.2. La restauration de santé
Type de cuisine
Effectifs en restauration et répartition
par service
Clinique de l'appareil
locomoteur & du sport
150 repas par jour
cuisine autonome
- liaison chaude
5 en cuisine et service
Polyclinique de Rilleux
350 repas par jour
dont 150 pour le self
du personnel
cuisine centrale sur
site - liaison froide
12,5 dont 5,5 en cuisine et 7 au self du
personnel
200 repas par jour uniquement les patients
(self du personnel
en autogestion)
9 dont 7 en cuisine et 2
en salle (personnel de
l'établissement)
550 repas par jour dont 250 vers
2 autres sites
site - liaison froide +
chaude
9 dont 7 en semaine et
2 le week-end
600 repas par jour
(production 5 jours/7)
19 dont 6 en production,7,5 au service et
5,5 pour les remplacements
Établissement
Secteur concédé
Secteur public
Secteur public
Clinique
du canal
de l'Ourcq
Hôpital Croix Rouge
Henri-Dunant
Secteur privé
Secteur autogéré
Clinique Portes du Sud
111
Secteur public
Hôpital gériatrique du
Val d'Azergues
Hôpital Saint-Louis
450 repas par jour dont 50 pour le self
du personnel
3000 repas par jour dont 700 pour le self
et les salles de garde
du personnel
7 dont 2 pour les rotations
61 dont 6 en secteur
magasin, 9 en secteur
production, 25 en
secteur distribution, 7
encadrants de secteur,
4 administratifs et 10
CDD pour les rotations
ÉTUDE PROSPECTIVE
Responsabilités, profils et contraintes ressenties chez les responsables de restauration
Fonction
Diplôme et cursus
professionnel
Principal facteur
de perte de temps
ressenties
Chef de cuisine :
assistance aux
cuisiniers, commandes, fournisseurs
et service au self
Cap cuisinier
Les tâches
administratives
Le processus
de commande la veille
qui n'est pas encore
en place
Directeur
de restauration :
interface clients,
patients, gestion
des fournisseurs et RH
Carrière
dans la restauration
d'armée
puis pénitentière
Les plannings
Tenir les budgets
avec des coûts
qui montent et des
fréquentations
qui baissent
Responsable
de restauration :
gestion cuisine,
prestation, réception,
marchandises, hygiène
Carrière
en restauration
traditionnelle
Le remplissage
des feuilles
de récapitulation
pour le client
Les tâches
administratives,
devoir s'occuper
de la salle (hors
contrat)
Chef de production :
commandes,
personnel, assistance
aux autres postes
Cap, restauration
traditionnelle,
30 ans en SRC
La gestion
du personnel
La qualité du travail,
les attitudes du
personnel, la nécessité
de contrôler tout
Cap, 10 ans
de restauration
traditionnelle, BP,
SRC, hôpital depuis 10
ans
Les rangements
et les contrôles
de nettoyage
Le nettoyage
de la cuisine
Responsable
de cuisine : personnel,
plannings,
approvisionnements
et réception
marchandises
Apprentissage,
CAP cuisinier, BP,
pâtissier dans l'armée,
la restauration
traditionnelle,
la restauration chainée
Les plannings
La gestion
des plannings
Responsable
de restauration :
personnel,
recrutements, contrôle
de gestion, relations
avec les patients
Technicien
de laboratoire, BTS
bio, licence
sécurité alimentaire,
GMS, ingénieur
responsable qualité
en hôpital
Les plannings
Les absences,
les réorganisations
incessantes des
plannings, l'absence
de diététicien(ne)
pour les prises
de commande
des menus spéciaux
Secteur concédé
Secteur public
Secteur public
Secteur privé
Secteur autogéré
112
Chef gérant : réception
des marchandises,
rangement, personnel
et plannings, menus,
commandes
fournisseurs,
remplacement
des absents
Secteur public
alitative
2.3. La restauration en maisons de retraite
Type de cuisine
Effectifs en
restauration et
répartition par service
MDR les Clairières
180 repas par jour
Cuisine satellite liaison froide
2 en restauration
sur le site, et 1 externe
SRC en appoint
MDR Parentèles
180 repas par jour
Cuisines autonomes
à chaque étage
(résidents)
2 en restauration
775 repas par jour au total de 3 sites
autonome
Cuisines autonomes
sur 3 sites,
gestion commune
15 -5 sur chaque site,
dont 1 responsable,
3 en restauration et 1 à
la plonge et nettoyage
210 repas par jour
Cuisine autonome gestion seule concédée
8,5 en cuisine, dont
3,5 pour les rotations
Établissement
Secteur concédé
Secteur privé
Secteur public
Résidence les Airelles
Secteur autogéré
Secteur privé
Hôpital local de Thizy
Secteur public
MDR les Collonges
Responsabilités, profils et contraintes ressenties chez les responsables de restauration
Fonction
Diplôme et cursus
professionnel
Principal facteur
de perte de temps
ressenties
Gérant : gestion,
personnel, fabrication,
planning et achats
CAP charcutier,
restauration traditionnelle à son compte,
SRC depuis 1 an
Les préparations
culinaires
La gestion du temps
Responsable de site :
préparation des
fournitures pour
les appartements
CAP puis BEP hôtelier,
14 ans de restauration
traditionnelle
en saisonnier, 5 ans
de collectivités
La gestion, haccp,
la traçabilité
Le respect des normes
d'hygiène
Bts secrétariat
de direction,
hôpital, montée
en grade interne
pendant 20 ans
La procédure HACCP
La procédure HACCP
Cap cuisinier,
restauration
traditionnelle, CAP
pâtissier, formation
en gestion pour
devenir responsable
de restauration
Les préparations
culinaires
Le respect des normes
d'hygiène
Secteur concédé
Secteur public
Secteur autogéré
Secteur privé
Directeur adjoint
responsable des
services économiques :
supervision des trois
cuisines, achats, coûts,
marchés alimentaires
Secteur public
Responsable
de restauration :
cuisine, achats
et plannings
113
ÉTUDE PROSPECTIVE
3. Analyse des contraintes et axes
d’évolution de la restauration collective
Hommes et
comptétences
Moyens
matériels
et financiers
8 axes structurent les évolutions passées et à venir :
1. Évolution des relations clients-fournisseurs (amont et aval)
2. Évolution des moyens budgétaires et financiers des restaurants de collectivités
3. Évolution de l'offre de restauration collective
4. Évolution des équipements et des process de production
5. Évolution des publics et attentes des consommateurs
6. Évolution des profils des employés et des effectifs selon les types de postes
7. Évolution des tâches et des compétences requises selon les types de postes
8. Évolution des besoins de formation
3.1. Évolution des relations clients – fournisseurs
(amont et aval)
es experts interrogés s’accordent à dire que le marché de la restauration collective concédée
L
a aujourd’hui atteint sa maturité : les deux dernières décennies ont connu une forte évolution
des rapports entre les donneurs d’ordre en collectivités (clients) et les délégataires de concession,
les SRC.
114
e facteur le plus important de cette évolution a été l’accroissement du professionnalisme
L
et des profils des décideurs et responsables opérationnels en collectivités, et de façon plus
générale, des services chargés de consulter et lancer les appels d’offres, choisir les prestataires,
et contractualiser les prestations, enfin des personnes assurant le suivi de la gestion de restauration concédée :
Schéma récapitulatif : évolution des relations SRC - clients
Il y a 15 ans
Aujourd’hui
Profils des clients
DRH, services généraux
Interlocuteurs dédiés
Compétences des clients
Aucune connaissance du métier,
peu de notions de gestion (marges
inconnues)
Gestionnaires spécialisés,
cursus en restauration, clients
très avertis des marges
Demandes des clients
Demandes incomplètes,
poids encore important du hors
marché, pas de demande
sur l’hygiène et les services
Demandes précises
et complètes, exigences
de garanties (obligations
de résultats et pas seulement
de moyens)
Relations avec les SRC
Rares et axées sur la passation
des marchés
Fréquentes et axées
sur le respect du contrat
Les
conséquences d’un professionnalisme accru des clients relèvent d’une pression croissante
sur les marges d’exploitation laissées à la SRC en charge de la gestion de restauration :
• Exigences de diminution ininterrompue du coût portion dans les appels d’offres
• Des appels d’offres de plus en plus complets, ne laissant plus aucune place au « hors marché »
alitative
• Des
marchés qui intègrent, outre la prestation de restauration, de multiples obligations :
sur le respect de l’hygiène, la nutrition, l’animation auprès des convives, l’énergie, l’environnement, et mêmes les compléments de formation des salariés
• U
ne contractualisation beaucoup plus poussée de tous les aspects de la prestation
• Des
contrôles plus fréquents avec des sanctions financières sur les écarts constatés
• Des
marchés découpés en lots plus étroits avec une mise en concurrence accrue sur
chacun (par exemple, restauration du self des employés et restauration des patients
dans les chambres en hôpital)
Pour
les SRC (experts comme employés), la situation est toutefois inégale selon le secteur
de marché :
• En collectivités privées (le secteur du travail surtout qui représente 50 % de leur activité),
les SRC conservent quelques marges de manœuvre en négociation, avec un dialogue possible
sur le rapport qualité-coût de la prestation et une évolution au cas par cas du cadre contractuel.
• E
n collectivités publiques, les appels d’offres procéduriers ne donnent pas cette marge
de manœuvre : tout devient figé dès l’attribution de marché, et en cas d’échec de la candidature,
la SRC candidate n’a pas le retour d’information lui permettant d’analyser les motifs d’échec
et de progresser.
Dans les appels d’offres privés ou publics, on voit apparaître des exigences
de démonstrations culinaires dont les attendus sont ceux de véritables formations
des salariés.
L’évolution
du professionnalisme des clients et la pression accrue qu’elle amène sur la gestion
de restauration (concédée ou non) entraînent par voie de conséquence une évolution des profils
et compétences recherchées (à l’embauche) ou amenées (par la formation continue) des responsables de restaurants de collectivités (chefs de cuisine et chefs-gérants) : ce sont avant tout des
managers et gestionnaires ; secondairement, des professionnels de la restauration.
Mais
quel que soit le secteur d’activité, les responsables en place sont encore majoritairement
ceux d’il y a 15 ans, et la restauration collective manque de moyens financiers pour proposer des
rémunérations suffisamment attractives pour des personnes ayant ce double profil gestionnaire /
professionnel de métier.
Un expert : Le problème c’est que les collectivités, surtout les autogérées et les petites
structures, n’ont pas les moyens de payer ces gens à leur juste valeur. On les trouve
surtout en SRC où ils peuvent s’occuper des sites les plus gros. Schéma récapitulatif : évolution des compétences de responsables de restaurants collectifs
Compétences demandées
aux responsables
de restaurants collectifs
Il y a 15 ans
Aujourd’hui
Compétences culinaires
et menus, gestion d'une
brigade de professionnels
qualifiés
Compétences commerciales,
relationnelles, financières
et managériales en priorité,
culinaires en second lieu
a pression exercée en gestion et sur les marges d’exploitation se répercute en bout de chaîne sur
L
les fournisseurs alimentaires des collectivités ou des SRC :
• M
ême exigence de diminution des prix dans les appels d’offres lancés vers les distributeurs
• M
ême globalisation de la demande, avec une quasi-disparition du hors marché qui laissait
une certaine marge de manœuvre au fournisseur.
115
ÉTUDE PROSPECTIVE
ans un contexte de marges resserrées, toute nouvelle demande non traduite par un accroisD
sement de budget ou toute nouvelle contrainte légale se rajoutant à la prestation ou la renchérissant vont avoir tendance à être reportées par les collectivités autogérées ou les SRC vers
les fournisseurs :
• Les 35 heures obligent les clients à réduire le temps de travail consacré à la réception
des livraisons, au désemballage, au reconditionnement et au rangement des marchandises. Ces tâches sont de plus en plus souvent externalisées vers les distributeurs-grossistes
alimentaires et leur service de livraison.
• Les contraintes financières ont amené une réduction voire une quasi-disparition des stocks :
la logistique des fournisseurs alimentaires doit s’adapter et fonctionner en flux tendus,
accroître les fréquences de livraison, resserrer les plages horaires pour faire face au manque
de disponibilité des employés de restauration, et multiplier les dépannages (en l’absence
de stock de sécurité).
Un chef gérant en santé employé par une SRC : aujourd’hui, 100 % de mes achats alimentaires sont dans la mercuriale, même pour les événements ponctuels tout est prévu.
Les nouvelles contraintes environnementales et énergétiques se répercutent déjà sur
les fournisseurs alimentaires et parfois même les fabricants (industriels de l’agroalimentaire) :
• En matière de déchets : les clients exigent moins d’emballages (paiement de la collecte
au poids), et un recyclage facilité (encombrement réduit dans les poubelles, moins de
suremballage…).
• En matière de collecte des huiles usagées : le contrat d’approvisionnement est conditionné
par la prise en charge matérielle et financière de cette obligation.
116
Un chef en enseignement privé : pour les huiles usagées, vous avez les collectivités
territoriales qui peuvent financer, ou alors vous pouvez demander à votre fournisseur
alimentaire… Même les grandes marques nationales qui veulent placer leurs produits
à l’année vous proposent de prendre à charge la récupération des huiles usagées.
3.2. Évolution des moyens budgétaires et financiers
des restaurants de collectivités
es observateurs privilégiés (« experts ») des collectivités évoquent l’appauvrissement
L
des moyens financiers et humains dans la restauration collective, en cohérence avec les
observations faites dans les collectivités elles-mêmes.
ême si elle est commune à tous les secteurs et tous les segments des collectivités, cette
M
« pauvreté » est beaucoup plus flagrante dans le domaine privé autogéré (soit la moitié
des restaurants de collectivités), que dans le domaine public autogéré et surtout que les SRC
qui font figure de « riches » par contraste.
ntre des coûts salariaux élevés, des prix des denrées qui augmentent et des tarifs compressés
E
par les limites budgétaires, les marges de la restauration collective diminuent, et les contraintes
d’une gestion serrée des coûts matières et des coûts de personnel amènent les responsables
de restauration (chefs de cuisine, chefs gérants) :
• soit à renoncer à des produits de qualité et aux solutions semi-finies (produits 1er prix, moindre
qualité de l’offre)
alitative
• s oit à embaucher du personnel moins qualifié que nécessaire : moindre qualité des prestations
et difficultés croissantes d’organisation du travail en cuisine.
Les exigences et attentes des convives s’opposant à une trop grande perte de qualité des
produits achetés, il vaut donc mieux limiter ses coûts de personnel : les restaurants de collectivités
semblent avoir sensiblement diminué le nombre d’employés qualifiés et augmenté la proportion
de personnel non qualifié au cours des dernières années, pour baisser ou du moins limiter l’augmentation de la masse salariale.
Dans un restaurant autogéré de la santé : chaque année, il faut qu’on serre un peu plus
le budget, qu’on économise sur ceci ou cela, qu’on se passe d’une personne de plus… our les employés de restauration en collectivités, les conséquences des manques de moyens
P
se font ressentir à plusieurs niveaux :
• S
alaires peu attractifs comparés à ceux du secteur commercial (même si le taux horaire
est meilleur en collectivités)
• F
aible évolution des rémunérations avec l’expérience et les acquis professionnels
• É
crasement de la grille hiérarchique : dans les SRC, même le chef de cuisine ou le chef gérant
sont le plus souvent au niveau maîtrise et non cadre
• E
mployés occupant des postes largement au-delà de leurs acquis professionnels ou de leur
niveau de formation initiale
Dans certains cas qui font encore figure d’exceptions, les collectivités acceptent d’accroître leur
dépense de restauration (le coût portion) pour un gain de qualité et de tranquillité. Il arrive aussi,
de façon tout aussi exceptionnelle, que des petites collectivités (surtout en maisons de retraite)
consentent un effort financier supplémentaire pour recruter et fidéliser des professionnels
« de métier » (CAP et carrière en restauration commerciale) sachant notamment travailler les
produits frais. La pression constante sur les coûts d’achats et de personnel reste toutefois
la règle et l’axe majeur actuel des évolutions de la restauration collective.
Clinique où sur 13 employés, 11 sont au SMIC
Schéma récapitulatif : évolution des moyens budgétaires et financiers
Pression du client ou
du gestionnaire sur les prix
Achats de produits 1er prix,
moindre qualité des produits
Coûts des produits semi-finis
et accroissement des coûts
matières
Restauration
en collectivité
Accroissement du coût
salarial pour embaucher
du personnel qualifié
Axes dominants
Embauche
de personnels non qualifiés
Situations d’exception
Coût croissant et difficultés
de recrutement
d’un personnel qualifié
Pressions
Accroissement des budgets
d’achats des produits
et équipements
Réactions
Pression du convive
sur la qualité et la diversité
de l’offre de restauration
117
ÉTUDE PROSPECTIVE
3.3. Évolution de l’offre de restauration collective
Tant au niveau de l’offre (produits et matériels) que de la demande des restaurants de collectivités, les évolutions convergent dans le sens d’un accroissement de l’emprise de l’industrie
(agroalimentaire et équipementiers) sur la restauration collective, au détriment du marché
des produits frais et des savoir-faire humains (métiers traditionnels de la restauration).
es industriels sont en recherche de débouchés : le marché de la restauration est mature, de plus
L
en plus conséquent en volumes, et offre la possibilité de marges moins serrées qu’en GMS.
es gammes de produits sont de plus en plus larges, avec un développement aux niveaux :
L
• des produits de 4ème gamme (semi-élaborés) et de 5ème gamme (élaborés)
• des surgelés
• des sous-vide
• des produits pré-portionnés et déjà grammés
• de packagings adaptés spécifiquement aux nouvelles techniques de production (barquettes,
doses…)
• des produits de préparation culinaire prêts à l’emploi (sauces froides et chaudes, produits
pâtissiers, produits de nappage et de décoration…)
Sur toutes ces gammes, la tendance est aujourd’hui toujours orientée nettement à la hausse dans
les achats des collectivités, sauf pour les produits de 5e gamme (ex : plats déjà cuisinés) dont le
coût final est trop cher pour les collectivités et dont le développement semble aujourd’hui freiné.
118
Une collectivité de santé : personne n’épluche plus ses pommes de terre, ou alors exceptionnellement… mais on ne l’achète pas déjà cuite non plus, il y a un juste milieu auquel
on revient aujourd’hui.
Schéma récapitulatif : l’offre selon le niveau d’élaboration des produits
Il y a 15 ans
Il y a 5 ans
Pour les
5 ans à venir
Les pommes
de terre
pré-cuites
sous-vide
Produits
trop coûteux
Les frites
surgelées
Perte
de main
d’œuvre
Une large
gamme de
produits
épluchés,
coupés,
juste à cuire,
la maturité
des surgelés
En perte
de vitesse
Perte
de main
d’œuvre
et de
savoir-faire
Une réglementation
trop contraignante sur
le frais,
les œufs,
les sauces…
Il y a 10 ans
Produits finis,
élaborés
Produits
semi-finis,
semi-élaborés
Produits
faits maison
Presque
à 100 %
alitative
La restauration collective est entrée dans « l’ère des surgelés » qui représente la technologie
la mieux adaptée aux nouveaux process de production alimentaire et aux exigences de sécurité
alimentaire (traçabilité notamment), dans la mesure où elle déplace les facteurs de risque vers
l’industriel.
C’est dans le domaine de la pâtisserie et des desserts où l’on voit encore beaucoup de produits
100 % élaborés et prêts à l’emploi, notamment surgelés : ces produits sont les palliatifs actuels
des collectivités pour les pâtissiers manquants, supprimés de l’organigramme ou que l’on
n’arrive plus à recruter.
Une collectivité du travail : les produits tout faits, je n’aime pas trop ça, on évite,
c’est trop cher. Sauf peut-être les pâtisseries, les gâteaux et les tartes pour les desserts
ou goûters, parce que j’attends toujours mon pâtissier.
Les facteurs poussant à l’industrialisation des process sont nombreux :
• Recherche de gains de productivité : plutôt par l’investissement productif que par les savoir-faire
humains
• Recherche de performances commerciales et financières dans un contexte concurrencé :
focalisation sur la baisse du coût à la portion, automatisation accrue des process
• Abondance des emplois non qualifiés et rareté des emplois qualifiés : production axée sur des
tâches simples d’exécution, spécialisées et répétitives, produits semi-élaborés nécessaires
• Développement des cuisines centrales : process nouveaux, équipements spécialisés adaptés aux
nouveaux produits et à la nouvelle organisation de restauration
• Nouvelles techniques plus fines de gestion analytique calées sur le portionnage, le grammage,
et le zéro perte produits
Même lorsque le restaurant collectif ne « bascule » pas dans l’industrialisation de son process, la rapidité sans cesse croissante du renouvellement des gammes de produits contribue à
l’obsolescence accélérée des savoir-faire et des acquis. On estime que 20 % de l’offre actuelle
des fournisseurs alimentaires correspond à des produits qui n’existaient pas il y a 5 ans.
Dans une cuisine collective d’une vingtaine de salariés, le chef de production est le seul
employé formé au métier de la restauration, tous les autres sont des agents spécialisés
sans diplôme ni expérience.
Schéma récapitulatif : l’industrialisation des process et de l’offre de restauration collective
Contraintes de gestion
entraînant une baisse
de qualité des produits
achetés (1er prix)
Il y
a 15
ans
Contraintes de gestion
entraînant des baisses
d’effectifs en personnel
qualifié
Appauvrissement
du métier et disparition
des savoir-faire cuisiniers
L’industrialisation
à la convergence des évolutions
Fragilité
accrue des produits
Fragilité
des consommateurs
Industrialisation
des process alimentaires :
une organisation de la
restauration de plus en plus
tournée vers une cuisine
d’assemblage
Investissement dans
de nouveaux matériels
de production alimentaire
plus performants, dédiés
à la cuisine d’assemblage
(liaison froide)
Maladies, allergies,
scandales alimentaires
(vache folle, dioxine,…)
Renforcement des
contraintes de sécurité
et d’hygiène alimentaire
Une offre industrielle de
plus en plus orienté vers les
produits finis et semi-finis
119
ÉTUDE PROSPECTIVE
es évolutions de l’offre de restauration s’observent également du côté du restaurant et
L
des convives : les exigences des consommateurs vont également dans le sens d’un élargissement
accéléré de la gamme de propositions de plats et de menus :
• Plus de formules et plus de composantes différentes par formules
• Un renouvellement plus rapide des plats : menus tournant sur 2 ou 3 semaines mais renouvelés
à chaque saison
•D
es propositions complémentaires ou alternatives : restauration rapide, petite brasserie
•D
es plats adaptés aux exigences spécifiques de certains convives : produits halal ou kasher,
sans sel, sans sucre, sans matières grasses…
Au-delà de l’offre de restauration proprement dite, l’activité des restaurateurs en collectivités,
autonomes ou en SRC, s’enrichit de nouveaux impératifs de services aux convives ou au client :
•S
ecteur autogéré et secteur public : animations auprès des convives (scolaires : semaine
du goût, dégustations,… ; personnes âgées : magiciens ou musiciens…).
• Secteur concédé et secteur privé : mise en œuvre des animations commerciales proposées
par les marques partenaires (référencements nationaux : précisions sur les budgets et les
fréquences des animations commerciales dans l’établissement).
Dans une maison de retraite autogérée, le chef dispose d’un budget spécifique aux
animations, d’une palette d’intervenants possibles, et doit contractuellement animer
2 repas par semaine.
3.4. Évolution des équipements et des process de production
120
u cours des 5 à 10 dernières années, les restaurants de collectivité ont dans l’ensemble connu un
A
renouvellement important de leur équipement de production alimentaire :
• Nouveaux centres de production permettant d’externaliser la production (vers une cuisine centrale)
• Développement de l’organisation en cuisine centralisée + satellites avec points chauds,
au sein même des plus gros établissements et notamment dans le domaine de la santé
• Équipements adaptés au réchauffage des plats préparés en liaison froide : fours et charriots de
réchauffage, de maintien en température
• Équipements dédiés à la liaison froide : cellules de refroidissement rapide
Ce renouvellement des équipements a pour cause :
• En priorité, les impératifs de gestion et de rentabilité
• En second lieu, les obligations de contrôle et de traçabilité, et les normes d’hygiène alimentaires imposant des équipements neufs, aux normes.
Aujourd’hui et pour les 5 à 10 prochaines années, les équipements continueront d’évoluer :
• Par la mise aux normes des derniers établissements (maisons de retraite surtout)
• Par la poursuite du mouvement amorcé de centralisation de production en cuisine centrale
• Par les nouvelles contraintes environnementales et énergétiques poussant vers des équipements plus économiques à l’usage et avec un meilleur « bilan carbone » (fours mixtes
et à vapeur, fours à cuisson lente tournant la nuit, lavage vaisselle moins consommateur d’eau
et d’énergie).
Une clinique autogérée venant de s’équiper en fours à cuisson lente lui permet de s’adapter
à l’amplitude horaire réduite de présence de son personnel qualifié.
alitative
Schéma récapitulatif : évolution des équipements et des process de production
Impératifs
de gestion
et de rentabilité
de la production
Concentration
de la production
en cuisine
centrale
Perte de vitesse des
fours traditionnels,
fours à micro-ondes,
pianos, friteuses
Développement
des satellites
en liaison froide
Chariots et fours
de maintien
en température, four
de réchauffe, appareils
de décongélation
et de réhydratation,
chambres de pousse,
cellules
de refroidissement
HACCP
et contrôles
vétérinaires
Développement
des gammes
et nouveautés
en matériels
et en produits
+ Logiciels
de gestion
de production
adaptés
aux nouveaux
process
121
Mise aux normes
des équipements
et des process
Coûts
énergétiques
en hausse,
taxe carbone
+ Nouveaux
outils
de mesure
des fluides
(eau, gaz,
électricité)
Développement
de nouveaux types
d’équipements
(fours mixtes, fours
à cuisson lente, lavage
vaisselle…)
ÉTUDE PROSPECTIVE
3.5. Évolution des publics et des attentes
des consommateurs
a plupart des professionnels rencontrés insistent sur les changements en cours dans les relations
L
avec les consommateurs, qui sont les germes des évolutions futures de la restauration collective.
uantitativement, aucun des secteurs ne craint une baisse de fréquentation pour l’avenir
Q
à l’exception de la restauration d’entreprise pour des motifs concurrentiels.
ualitativement, les attentes des convives à l’égard de la restauration en collectivités commencent
Q
seulement à infléchir la direction « au moins cher » dominante depuis des décennies, car elles
contredisent toutes les orientations prises sur le contenu des assiettes, les modes de préparation,
l’origine des aliments et les tarifs des repas :
• Attention de plus en plus forte aux qualités diététiques et nutritionnelles des aliments (teneurs
en sucres, sel, matières grasses, etc.)
• Importance croissante apportée à l’origine (lieu de production) des aliments, à une production
locale, de proximité, en rapport avec le cycle des saisons
Sensibilité en hausse sur les modes de production, les engrais et pesticides, le label Bio
Schéma récapitulatif : tendances (qualitatives) d’évolution de la fréquentation
122
Enseignement
Travail
Santé
Après le creux des dernières
années, l'évolution repart à
la hausse pour le nombre de
lycéens, et poursuit sa hausse
modérée dans les écoles et collèges ; le taux de demi-pensionnaires va continuer à s'accroître
avec les modes de vie actuels
De moins en moins d'actifs et
une concurrence croissante avec
la restauration commerciale
font craindre une diminution de
fréquentation, et la disparition
progressive des structures les
moins rentables (isolées et de
petite taille)
L'évolution démographique
annonce de plus en plus de personnes âgées : de plus en plus
de besoins de santé
Tendance
Tendance
Tendance
Cuisine centrale
Src
Maison de retraite
Le secteur bénéficie de l'évolution démographique globale, et
de la concentration des moyens
toujours en cours : de plus en
plus de repas servis dans de
moins en moins d'unités de
production
L'incertitude est plus forte : le
secteur concédé est très dépendant de la restauration d'entreprise et doit pouvoir s'appuyer
davantage sur la restauration de
santé et d'enseignement pour
assurer son développement en
volume de repas servis
L'évolution démographique
annonce de plus en plus de personnes âgées : de plus en plus
de besoins d'accueil en structures spécialisées
Tendance
Tendance
?
Tendance
3 axes de réponse et d’infléchissement du marché apparaissent aujourd’hui :
• L’industrie agroalimentaire qui propose et développe de nouveaux produits répondant à ces exigences, mais ils sont chers et pour l’instant hors des possibilités budgétaires de la plupart des
collectivités : trop de contraintes sur les budgets d’achats alimentaires pour un accroissement
rapide de la demande.
alitative
• Les contraintes légales, conséquences de Grenelle Environnement et des engagements internationaux de la France (Europe, conventions,…) qui peuvent obliger à des changements sur les
budgets : pourcentage de produits d’origine bio, de produits frais, de produits labellisés équitables, etc.
•L
e renforcement de la législation sur la santé alimentaire et le développement de la traçabilité
qui donne à terme plus d’emprise aux consommateurs : informations sur les origines des produits.
Mais comme le fait remarquer la quasi-totalité des personnes interrogées, l’émergence ou non
d’une évolution qualitative « vers le haut » ne peut venir que d’une prise de conscience accrue
des consommateurs et à la condition impérative qu’elle s’accompagne d’une acceptation du coût
de la qualité alimentaire.
our la plupart des professionnels, « on n’en est pas encore là », même s’il leur apparaît
P
probable qu’on atteigne ce point dans un avenir assez proche (à l’horizon des 5 prochaines années).
Si cet infléchissement se concrétise, il se traduira dans les cahiers des charges des appels d’offres
et dans les budgets alloués aux achats alimentaires, et provoquera une réponse plus vigoureuse
du marché (équipements, process, distribution spécialisée, gammes de produits adaptées dans
l’industrie, services spécifiques à l’évaluation et aux contrôles de qualité alimentaire,…).
Selon 3 des experts, la traçabilité est un processus amorcé mais loin d’être abouti : il est
effectif en amont (de la production à la distribution) mais beaucoup plus rarement en aval
(de la livraison à l’assiette).
3.6. Évolution des profils des employés et des effectifs
selon les types de postes
a tendance la plus remarquable est la raréfaction des compétences culinaires de base dans
L
les restaurants de collectivité, du fait de la décrue des emplois de professionnels qualifiés
en restauration :
• Une génération âgée de « vrais professionnels » (avec le CAP cuisinier et un début de carrière
en restauration commerciale) est en train de partir à la retraite ou s’éloigne des tâches de cuisine en ayant pris des responsabilités de gestion (chefs gérants), financière et clientèle (responsables de sites en SRC).
• La génération suivante, intermédiaire (30-50 ans) est active dans la restauration commerciale
et répugne à venir exercer en restaurant de collectivité : rémunérations plus faibles dans
l’absolu et mauvaise image d’ensemble du « social » ; les contraintes importantes des
collectivités semblent représenter un frein pour les intéressés, et contrarient l’idée d’un secteur
« plus tranquille » que le secteur commercial.
• Toutes générations confondues, la restauration commerciale préempte les professionnels
de qualité, d’autant plus facilement qu’il y a plusieurs filières « métiers » pour la restauration
commerciale (salle ou cuisine) mais aucune pour la restauration collective. Les besoins
du secteur commercial en employés qualifiés sont tout aussi importants si ce n’est plus que
dans les collectivités, et un jeune sorti d’une formation hôtelière est sûr d’être embauché
en restauration commerciale.
123
ÉTUDE PROSPECTIVE
• Pour les jeunes embauchés dès leur sortie d’école hôtelière, le constat quasi-unanime des
employeurs qui ont pu en faire l’essai est celui d’une disparition de la « base de métier » :
les compétences culinaires.
n cuisinier proche de la retraite : avant, tu pouvais te dire, je vais dans le social
U
pour être plus tranquille, avoir mes soirées, mes week-ends. Ça se faisait beaucoup,
passé un certain âge on allait un peu se reposer dans le collectif. Mais c’est plus
du tout le cas, ça ne marche plus aujourd’hui…
a formation initiale des employés qualifiés et leurs conditions de formation en école hôteL
lière sont les premiers mis en cause, à la quasi-unanimité des interviewés, responsables
ou experts, dans l’appauvrissement des compétences des jeunes diplômés :
• Les jeunes arrivant à l’école ne sont pas motivés par les carrières hôtelières : comme pour
l’ensemble des filières professionnelles, celle-ci est perçue comme une « voie de garage »
de l’Éducation nationale.
• Rares sont les élèves ayant le niveau de maîtrise requis, même dans des domaines limités,
à l’obtention du diplôme : par nécessité « politique », la filière ne peut pas admettre qu’une
fraction seulement des élèves puissent obtenir le diplôme.
• En conséquence, le diplôme (BEP ou bac hôtelier) lui-même se trouve dévalorisé : seul le CAP
et l’appui sur l’apprentissage conservent une certaine crédibilité auprès des professionnels.
On case des jeunes à tout prix, pas motivés. On les envoie en école hôtelière.
Sur une classe de 20, vous trouvez un seul vrai cuisinier à la sortie qui pourra faire carrière,
les autres ont le diplôme mais ne savent rien du tout.
124
NB : l’une des difficultés à laquelle a dû faire face l’enquête est le poids
considérable des récriminations des responsables interrogés à l’égard
de leur personnel, leurs attitudes professionnelles, et leurs carences en termes
de compétences culinaires ; on constate une véritable rupture de génération
entre les valeurs de ces professionnels « old school » et les comportements
des employés plus jeunes.
À côté des professionnels de métier encore bien présents dans les petites et moyennes structures privées (écoles, cliniques, maisons de retraite), 2 catégories d’employés peuvent coexister
dans les services de restauration collective :
• Les agents du public (territorial ou étatique) : ils ont toujours été présents dans les structures,
notamment pour les tâches de service (ex : infirmières pour les services repas en chambre),
de nettoyage et de gestion (économes des établissements d’enseignement…), mais la décrue
des professionnels de métier et les économies budgétaires leur donnent de plus en plus
de poids ; ils interviennent aujourd’hui dans l’organisation du service de restauration aussi bien
en tant que spécialistes transverses (nutritionnistes et diététiciens, techniciens spécialisés pour
les matériels et les process,…) qu’en tant qu’employés de base dédiés aux tâches du service
de restauration.
alitative
• Les employés de restauration (agents de restauration dans le public) forment l’ensemble
du personnel sans formation hôtelière employé ad hoc dans les services de restauration pour
les tâches d’exécution, ou de faible complexité et ne nécessitant qu’un apprentissage rapide.
Ils sont arrivés en remplacement progressif des professionnels de métier (carences sur
les postes ou réduction des coûts de personnel) et interviennent en suppléants dans tous
les services du restaurant.
ans une maternelle : il y a aussi les aides-maternelles qui s’occupent des enfants,
D
elles nous aident pour les faire manger, elles font le service à table, et après elles
débarrassent, comme ça je ne m’occupe pas du service.
ans leur ensemble, les salariés de la restauration collective sont perçus par leur encadrement
D
comme :
• Non motivés : la restauration collective correspond à un choix par défaut, que l’on soit passé par
l’école hôtelière ou que l’on arrive directement dans le domaine.
•N
on qualifiés : les employés de restauration sont embauchés en général sans diplôme ni expérience, et les rares employés qualifiés, jeunes en apprentissage et élèves sortis d’école hôtelière
sont embauchés sans expérience préalable dans la restauration commerciale et n’ont pas de
compétences reconnues par les employeurs à l’issue de leur formation hôtelière.
Les
conséquences pour le chef de cuisine ou gérant de restaurant collectif en sont :
• L’absentéisme : en hausse depuis quelques années, il impose des solutions « temporaires durables »
dans les collectivités : extras, intérimaires, personnel surnuméraire (gros établissements).
• L’absence de compétences en restauration : une majorité des employés de restauration
a des problèmes pour écrire ou lire, une proportion élevée a des difficultés de compréhension
ou ne parle pas le français.
a seule motivation des salariés semble être l’aspect relativement confortable des conditions
L
de travail :
• Horaires et jours de travail : l’avantage de pouvoir préserver ses soirées et ses week-ends (hors
restauration de santé) intéresse davantage l’employé non qualifié que le professionnel de métier.
• Contrats à temps partiel : en restauration scolaire, on trouve parmi les employés de restauration
beaucoup de femmes au foyer ayant eu besoin de travailler à mi-temps.
Un expert : la restauration collective vous embauchera même si vous ne savez ni lire,
ni écrire, ni même parler en français, c’est une réalité sociale du fait des besoins
de personnels des collectivités. es postes en voie de disparition sont aujourd’hui essentiellement les métiers de cuisine
L
« spécialisés » (pâtissier, saucier…) et ceux qui entourent le poste de cuisinier dans l’organigramme type du restaurant commercial (second de cuisine, commis) :
• Une partie des postes spécialisés ont été remplacés par des achats spécialisés (pâtisseries,
sauces).
• Ceux qui restent doivent se montrer davantage polyvalents : tâches du cuisinier ou du commis
en cuisine, responsabilités de « second » du fait du chef de cuisine,...
125
ÉTUDE PROSPECTIVE
a réduction des effectifs et l’écrasement de la hiérarchie traditionnelle de la « brigade »
L
conduisent à une forme d’indifférenciation du rôle du cuisinier : le cuisinier « polyvalent »
remplace l’ancien cuisinier encadré par le chef de partie ou le second de cuisine.
D’autres postes sont en voie d’émergence, avec des effectifs en hausse pour les prochaines
années : il s’agit essentiellement des postes existant dans l’univers de la cuisine centrale, notamment au sein des gros établissements du domaine de la santé et de l’enseignement, caractérisés
par une spécialisation technique des employés de restauration :
• Contrôleurs : tâches liées au protocole HACCP, à la garantie de sécurité alimentaire,
et au contrôle de la prestation contractuelle : relevés des températures, remplissage des fiches
de contrôle, suivis de traçabilité, contrôles qualité, prélèvement d’échantillons à analyser…)
• Chauffeurs-livreurs : pour la livraison aux satellites en liaison froide, avec ou sans véhicule
• Employés logistiques : tâches de manutention à la réception des livraisons et en distribution
interne
• Magasiniers alimentaires : tâches de pesée et contrôle de conformité des livraisons
• Préparateurs froid : tâches liées à la préparation et au conditionnement des portions surgelées
• Préparateurs en points chauds : tâches liées au réchauffage et à la mise en chariot des portions
Le plus gros hôpital parmi les interviewés présente une organisation guidée par
la production en liaison froide pour ses satellites internes : aucun poste traditionnel n’est
représenté, et le responsable de production est un ingénieur de métier.
126
Les autres postes en émergence et en développement sont, globalement en restauration
collective :
• Des postes aux compétences très spécialisées nécessaires du fait de l’évolution de la réglementation : diététiciens et nutritionnistes, spécialistes de la sécurité alimentaire, techniciens
spécialisés,...
• Des postes destinés à soulager les chefs de cuisine d’une partie des tâches administratives
et de gestion (achats et personnel) qui leur sont dévolues pour leur permettre d’optimiser
leur temps de travail sur leur savoir-faire principal : gestionnaires, acheteurs,...
D’autres postes sont en mutation du fait de l’arrivée de nouvelles tâches et contraintes (chef
de cuisine), du changement d’organisation et d’affectation des tâches (cuisiniers), ou encore d’une
interchangeabilité du poste entre plusieurs salariés (plongeurs).
Schéma récapitulatif : tendances (qualitatives) d’évolution de la fréquentation
et en développement
Postes en mutation
Pâtissier
Employé logistique
Chef de cuisine
Chef de partie
Magasinier alimentaire
Cuisinier
Second de cuisine
Chauffeur-livreur
Plongeur
Commis de cuisine
Contrôleur
Préparateur froid
Préparateur point chaud
Diététicien
Gestionnaire
alitative
3.7. Évolution des tâches et des compétences requises
selon les types de postes
ace aux carences d’effectifs sur les postes menacés, les principaux palliatifs des organisations
F
de restauration collective consistent à :
• Décomposer les opérations de cuisine en tâches simples de façon à pouvoir les attribuer
à des employés non qualifiés.
• Alléger les emplois traditionnels (cuisiniers, chefs de cuisine) en affectant une partie
des tâches habituellement dévolues à ces postes aux salariés situés plus bas sur l’échelle hiérarchique.
Ces aménagements de l’organisation et de l’attribution des tâches sont soutenus par des
actions de :
• Formation légère des employés aux tâches d’exécution ou de faible technicité,
• D’un apprentissage interne sous la conduite des professionnels de métier pour les tâches liées
à la préparation culinaire (pluche, préparation des entrées froides…).
L’évolution des tâches et de l’organisation de restauration va dans le sens d’une polyvalence
de plus en plus forte des métiers traditionnels de la cuisine : du chef de cuisine jusqu’à l’employé
de restauration polyvalent qui assiste les cuisiniers et tient lieu de commis de cuisine.
Pour les employés de restauration, c’est au contraire une plus forte spécialisation
qui prévaut dans l’évolution en cours : elle permet de leur attribuer des tâches simples dans
n’importe quel domaine de l’organisation de restauration, de les faire progresser en compétences
plus rapidement dans un domaine très resserré, et de gérer plus facilement le turn-over
127
Un lycée : je tourne avec 4 agents, un pour faire la réception et ensuite il passe à la préparation du froid, un autre pour la mise en place du froid au self, et ensuite il fera la plonge vaisselle et batterie… et deux autres pour les remplacer, on tourne, ou pour aider ailleurs selon le
personnel absent .
Schéma récapitulatif : nouvelles attributions des tâches en cuisine selon les postes
Ancienne
organisation
de cuisine
Responsable de site
Gestion financière,
RH, relations clients
et convives
Chef de cuisine
Gestion cuisine,
personnel, achats
fournisseurs
Second de cuisine
(chef de partie)
Préparations
chaudes,
commandes,
encadrement
Cuisinier
Préparations
chaudes,
formation commis
Commis de cuisine
Préparations froides,
assistance en cuisine
Employé
non qualifié
Manutention,
rangements,
nettoyages
Postes le plus souvent non pourvus
Attribution normale des tâches
Tâches courantes
Tâches partielles / occasionnelles
Nouvelles
attributions
des tâches
ÉTUDE PROSPECTIVE
Dans le détail des postes, les évolutions les plus caractéristiques des métiers de restauration sont :
• Chef de cuisine : importance croissante des tâches de gestion (administratives, HACCP, achats,
personnel et plannings…) et management au détriment des tâches de cuisine.
• Cuisinier : extrême polyvalence du poste et mutation en assistant du chef de cuisine : souvent le
cuisinier le plus capé est le second de fait dans l’établissement et relaie le chef de cuisine.
C’est au niveau des postes d’employés de restauration que la palette de tâches est la plus large,
compte tenu de la diversité des domaines auxquels ils sont affectés :
• Dans le contexte de la production en liaison froide, ils font le gros des effectifs pour les tâches
de production ; ils sont également affectés à diverses missions dans le contexte spécifique
de l’hygiène alimentaire et des contrôles HACCP, ou sont encore affectés à la logistique
des approvisionnements externes (livraisons des fournisseurs) et internes (acheminement des
portions).
•D
ans le contexte plus traditionnel de la cuisine autonome, ils prennent à charge le service, les
mises en place des préparations froides (entrées…), et aident en cuisine ou à la plonge.
Schéma récapitulatif : évolution du poids des tâches de cuisine et de gestion chez les chefs de cuisine depuis 5 ans
2005
128
Gestion
30 %
Cuisine
70 %
2010
Gestion
70 %
Cuisine
30 %
Schéma récapitulatif : démarche d’intervention des agents ou employés de restauration
EN MILIEU SPÉCIALISÉ
En milieu traditionnel
Approvisionnement et logistique
Service
Manutentions, rangements
Tenue de caisse (voire contact clientèle)
Réception et contrôle
des marchandises aux livraisons
Service à table (enfants)
Déballage, reconditionnement
et distribution des produits
aux services
Service en chambres
(chariots en santé)
Hygiène et sécurité alimentaire
Préparations froides
Contrôle de température
dans les frigos
Portionnage et préparation sur assiette
Remplissage des fiches HACCP
Mise en place des vitrines,
présentoirs, chariots
Nettoyage des locaux
Préparation des chariots (CC)
Production centrale
Cuisine
Portionnage (barquette)
des préparations chaudes
(CC en liaison froide)
Tâches simples
d’exécution
Réchauffage des barquettes
(CC en liaison froide
Préparation des chariots (CC)
Tâches
émergentes
Assistance polyvalente aux professionnels de métiers (= rôle de commis)
Plonge vaisselle et batterie
alitative
3.8. Évolution des besoins de formation
es actions et les besoins en restauration collective divergent sensiblement, tant en qualité qu’en
L
volume, selon les secteurs d’activités. Il convient de distinguer 3 secteurs :
• Les SRC : la concentration du secteur (4-5 entreprises font les 80 % des volumes de marché et cumulent à elles seules la majorité des salariés) donne à chaque grande entreprise les moyens de développer ses formations propres, calées sur sa propre organisation ;
les besoins opérationnels semblent plus ou moins couverts au niveau de la formation continue,
la formation en gestion semblant le point fort des SRC.
• Le secteur public autogéré : il dispose également de sa propre organisation de formation continue qui couvre ses besoins, même si les modalités de mise en œuvre restent assez lourdes
• Le secteur privé autogéré : les structures sont plus petites, les employés sont cloisonnés dans
leurs domaines d’activité respectifs, et surtout les moyens manquent ; les besoins sont importants en la quasi-absence de formation continue autre que de strict apprentissage interne.
Schéma récapitulatif : situation de la formation continue selon les secteurs
Segments de marché
Secteur privé
et autogéré
Secteur public autogéré
Secteur concédé - SRC
Secteurs d'activité
dominants
Maisons de retraite
Santé et enseignement
Travail
Moyens de formation
continue
Beaucoup de petits
établissements,
cloisonnement des
chefs de cuisine dans
leur établissement
Il y a suffisamment
de moyens pour mettre
en place des solutions
qui fonctionnent
Les moyens existent
et les solutions sont en
place, mais restent peu
fédérées, chacun ayant
son organisation
Situation de la formation continue
Formation continue
absente ou presque
Formation continue
présente mais "lourde"
Formation continue
rodée, forte en gestion
ualitativement, les actions de formation continue mises en place – dans le public ou par
Q
les SRC essentiellement – répondent plus ou moins bien aux différents types de besoins :
• Besoins de formation en gestion et en management : ils restent importants pour les responsables de restaurants, surtout pour les chefs de cuisine amenés à prendre des responsabilités
de chef-gérant (dans les plus grosses structures) ou à remplir des tâches de gestion en l’absence
de responsable de site dans l’établissement (dans les plus petites structures). Les SRC
répondent bien à ce type de besoins mais beaucoup moins la restauration privée autogérée.
• Besoins de formation sur les compétences culinaires : au vu des profils des employés, c’est le
besoin le plus généralisé, et celui auquel répondent le plus mal les collectivités (y compris les
SRC). La demande la plus fréquente est celle de formations culinaires très précises répondant
à des besoins récurrents ou permanents, le chef de cuisine ou le cuisinier en titre n’étant pas
toujours en mesure d’assurer cette formation, surtout avec un turn-over important.
129
ÉTUDE PROSPECTIVE
• Besoins de formations très pragmatiques sur l’usage des équipements et des matériels :
ce type de formation technique est simple à mettre en œuvre, mais doit être prévu dès l’arrivée
de nouveaux équipements, et surtout fait concrètement défaut dans la plupart des restaurants collectifs ; ce qui entraîne des usages incorrects et des pannes ou casses, ou un usage très
partiel (voir la non utilisation) des nouveaux équipements qui ne permet pas de rentabiliser leur
acquisition.
Un restaurant interentreprises : quand un nouvel équipement arrive, je dois faire attention
à ne pas les laisser l’utiliser au début, sinon ils font n’importe quoi et ça tombe en panne.
Il faut d’abord que je trouve le temps de me former moi-même, ensuite que je les forme, avant
de les laisser l’utiliser.
Schéma récapitulatif : besoins de formations culinaires, techniques, et en gestion
Public prioritaire :
employés de restauration
Compétences
culinaires
correspondant
à des besoins
de formation
Public spécifique :
chefs de cuisine
Élaborer une sauce
simple (vinaigrette)
Usage des équipements
de cuisine et des appareils
Cuire un aliment ou
un plat très simple
(légumes)
Utiliser un four
ou un autre matériel
spécifique
130
Public complémentaire :
les employés qualifiés
mais sans expérience
Découper une pièce
de viande ou de poisson
Éplucher et couper
des fruits et légumes
Public spécifique :
chefs de cuisine
Compétences en gestion
Gestion de cuisine (personnel,
achats et fournisseurs)
Management et gestion des
ressources humaines
Gestion financière et juridique
(contacts clients)
Écailler, déplumer,
vider les gibiers,
volailles et poissons
Les collectivités du secteur privé autogéré ont davantage de besoins de formation non satisfaits,
en raison des difficultés supplémentaires qu’elles rencontrent dans sa mise en œuvre concrète :
• Le manque de moyens : les services de restauration sont souvent de petite taille, dans
des entreprises de taille moyenne, avec des budgets limités et trop peu de personnel pour se
permettre de se passer d’un salarié sur la durée d’une formation.
• Le manque de soutien d’une organisation de plus grande ampleur : le secteur n’a pas de représentation professionnelle propre qui puisse être l’interlocuteur du Fafih et des services de l’État :
pas de représentation syndicale propre, ni salariale, ni patronale.
Si les cliniques privées semblent pouvoir bénéficier des politiques sectorielles de formation (sur
l’organisation en cuisine centrale en liaison froide par exemple), c’est plus rarement le cas pour
l’enseignement privé, les maisons de retraite privées, et la restauration d’entreprise autogérée.
alitative
urtout, les formations continues auxquelles accèdent ces entreprises ne répondent pas forcément
S
au cœur de leurs besoins, qui est prioritairement la compétence culinaire : seules les formations à
caractère technique – gestion, hygiène et nettoyage, procédures HACCP – peuvent être accessibles,
selon la situation au cas par cas, et satisfont en qualité et en efficacité, une partie des besoins.
nfin, la reconnaissance des acquis professionnels est plus complexe pour le secteur :
E
• La formation relève à chaque fois d’une branche professionnelle différente qui est celle de l’entreprise elle-même, pas celle de la restauration collective. Les restaurants autogérés du secteur
privé ne sont pas des entreprises autonomes et ne peuvent pas se fédérer pour regrouper leurs
moyens de formation.
• Contrairement aux autres secteurs, l’information sur les possibilités de reconnaissance des
acquis indépendamment du secteur et de la branche semble ne pas passer vers les responsables
de restaurants, trop isolés dans leur propre établissement.
ar défaut de formations adaptées, les responsables de restaurants collectifs recherchent des
P
solutions du côté de leurs fournisseurs alimentaires et d’équipements de cuisine :
• Les cahiers des charges des appels d’offres et les contrats passés avec les fournisseurs imposent
des démonstrations culinaires autour des nouveaux équipements, ou des nouveaux produits.
• Compte tenu des carences en compétences culinaires des employés formés, ces démonstrations
culinaires se transforment en véritables formations sur l’élaboration des plats autour de l’équipement ou de la gamme de produits considérée.
Ces solutions sont toutefois rarement mises en œuvre, et restent des palliatifs très imparfaits aux
véritables formations culinaires qui seraient les plus utiles pour les employés.
Une maison de retraite choisit ses fournisseurs d’équipement en fonction de leur capacité
à fournir une démonstration et formation culinaire à ses employés.
131
ÉTUDE PROSPECTIVE
II. Bilan de l’analyse qualitative
1. En synthèse : les grandes tendances
d’évolution de la restauration collective
1.1. Les constats sur les évolutions du contexte
Baisse régulière des budgets d’alimentation
• Budgets en baisse depuis l’après-guerre pour le ménage comme pour les collectivités
• Perception dichotomique de l’alimentation utile à faible valeur ajoutée et de l’alimentation
de loisirs
• Décideurs de marchés focalisés sur les coûts à la portion depuis des décennies
Passage aux 35 heures par semaine
• Difficultés de réorganisation face aux heures perdues
• Attitudes moins motivées et absentéisme croissant des salariés
• Temps partiels en multiplication
Désaffection des métiers de service
et de l’image du secteur
• Perception dévalorisée des métiers de service, image du secteur en baisse
• Rémunérations moins attractives que dans la restauration commerciale
132
Évolutions démographiques et sociales
• Natalité élevée et vieillissement général de la population favorisant la fréquentation des
collectivités de santé et des maisons de retraite
• Évolutions sociales (couples d’actifs, familles monoparentales) favorisant la fréquentation
des écoles et des restaurants du travail
Règles d’hygiène et de sécurité alimentaire
• Renforcement des législations et directive HACCP
• Augmentation des contraintes sur les process de restauration
• Bouleversement des habitudes de travail
• La sécurité alimentaire a augmenté sensiblement
• De nouvelles structures (PNNS, GEM RCN) annonçant un renforcement des règles et
des contraintes à l’avenir
Fluctuations des coûts matière
• Prix de denrées cycliques mais en hausse récente
• Réduction de la marge de manœuvre des intervenants du marché
Évolution des habitudes et des goûts alimentaires des Français
• Évolution des temps et lieux de consommation hors domicile
• Diversification des goûts et ouverture aux cuisines exotiques
• Nouvelles tendances alimentaires focalisées sur le « manger sain »
Grenelle Environnement et montée des préoccupations
environnementales
• Sensibilité des Français en hausse sur les dépenses énergétiques, les déchets et la préservation
de l’environnement
• Changements de mentalités amorcés, mais non aboutis (primeur du coût toujours là)
TVA à 5,5 % en restauration commerciale
• Concurrence ravivée avec le secteur commercial dans un contexte déjà difficile
• Signe de malaise pour une profession qui n’a pas su se fédérer efficacement
Objectif gouvernemental de 20 % de produits bio en restauration
collective d’État
• Objectif légitime car cohérent avec les nouvelles préoccupations des Français
• Faisabilité incertaine du fait des carences de production et des délais
• L’annonce de nouvelles contraintes pour l’avenir
1.2. Analyse des contraintes : les axes d’évolution
Les relations clients-fournisseurs
• Marché mature et relations plus professionnelles
• Pression des clients sur les coûts en augmentation
• Besoins de compétences et profils gestionnaires et commerciaux
• Pression similaire sur les fournisseurs alimentaires
Les moyens budgétaires et financiers des restaurants collectifs
• Appauvrissement général des moyens par la baisse des marges
• Situation aigüe pour le secteur privé autogéré
• Diminution du poids des employés qualifiés, les plus coûteux
• Salaires peu attractifs depuis longtemps
L’offre de restauration collective
• Emprise croissante de l’industrie agroalimentaire sur le marché
• Développement de gammes et des produits élaborés, des packagings et du portionnage
• L’ère des surgelés a déjà commencé
• Industrialisation des process et renouvellement rapide des produits
• Gamme de proposition de repas s’adaptant et se diversifiant
• Les équipements et les process
• Renouvellement conséquent des équipements de production depuis 5-10 ans
• Législation entretenant le mouvement de remise aux normes des matériels
• La tendance dominante en 2010 : la cuisine centrale, et la liaison froide
133
ÉTUDE PROSPECTIVE
Les profils des employés et les effectifs
• Raréfaction des compétences culinaires traditionnelles (cuire, découper…)
• Diminution générationnelle des professionnels les plus qualifiés
• Formation initiale de moindre qualité qu’hier
• Hausse des employés non qualifiés : employés de restauration et agents du public
• Confort de travail attirant davantage les profils non qualifiés
• Postes en voie de disparition : les postes « traditionnels » de cuisine
• Postes en voie d’émergence : les employés de production (cuisine centrale en liaison froide)
et de logistique (magasiniers, livreurs), et les postes liés à la sécurité alimentaire (contrôleurs…)
• Développement de l’importance des spécialistes (hygiène, alimentation et gestion)
Les tâches et les compétences requises
• Recherche d’adaptation des tâches aux nouveaux profils non qualifiés
• Polyvalence accrue des métiers traditionnels et spécialisation des nouveaux
• Diffusion des nouveaux salariés dans le domaine de la production aussi bien que le domaine
traditionnel de la cuisine (6 pôles : approvisionnement et logistique, hygiène et sécurité alimentaire, production centrale, service de restauration, préparations froides, cuisine)
• Attributions de tâches en décalage avec les compétences
• Besoin de compétences en gestion et management toujours bien présent
Les nouveaux besoins de formation
134
• Inégalités fortes selon les secteurs d’activité
• Formation continue actuelle adaptée pour les compétences en gestion
• Carences sur les formations culinaires traditionnelles ciblées et l’usage des équipements
• Collectivités privées autogérées sans moyens de se fédérer pour former ou faire reconnaitre
les acquis professionnels des employés
• Fournisseurs (alimentaires ou d’équipement) servant de palliatifs par les démonstrations
culinaires
1.3. Les évolutions qualitatives
pour les 10-15 ans à venir
Sur l’ensemble des possibilités d’évolution proposées à l’appréciation des personnes interrogées,
ce sont les augmentations des contraintes légales qui sont les plus souvent considérées comme
probables, avec une forte majorité de réponses « de plus en plus à l’avenir ». Le rang est ici donné
par rapport à la balance des avis « de plus en plus » et « de moins en moins » :
> Les contraintes sur le respect de l’environnement et les énergies
90 % « de plus en plus »
> Les contraintes de sécurité alimentaire
> Les contraintes de nettoyage et d’hygiène
> Les contraintes d’équilibre nutritionnel
82 %
79 %
79 %
Ce sont ensuite les notions d’accroissement de la productivité qui sont les plus souvent considérées
comme une tendance forte pour l’avenir :
> Équipements et produits permettant des gains de temps
> Des modes de préparation permettant des réductions de personnel
60 %
Les hypothèses formulées sur l’évolution des besoins et moyens des convives viennent ensuite :
> Des convives avec des besoins spécifiques
> Des convives avec très peu de moyens financiers
66 %
Les tendances d’évolution proposées sur les employés et les postes recueillent encore une large
majorité d’avis « de plus en plus » :
> Des employés polyvalents
> Des postes à temps partiel
50 %
> Une mobilité du personnel entre plusieurs établissements
54 %
> Une variété de produits permettant tous les types de cuisine
55 %
À l’opposé, sur la notion de préparations maison faites à partir de produits frais, les avis
sont plus partagés : 30 % de répondants pensent qu’il y en aura « de moins en moins », même si
la majorité reste sur l’idée d’un accroissement de ce type de préparations à l’avenir (« de plus en
plus » : 38 %).
1.4. Les postes menacés de disparition
et les postes en voie d’émergence
En citation spontanée sur la notion de postes menacés de disparition à l’avenir, c’est le cuisinier
qui concentre l’essentiel des réponses : 21 % sur l’ensemble des répondants.
Les autres fonctions de la restauration traditionnelle sont également citées à un niveau significatif :
> L’aide-cuisinier
5 % de citations
> Le pâtissier
4 %
> Le chef de cuisine
4 %
135
ÉTUDE PROSPECTIVE
Aucun autre poste ne se voit cité par plus de 3 % des interviewés ; et pour 20 % d’optimistes,
« aucun » poste n’est particulièrement menacé de disparition.
En ce qui concerne les postes en voie d’émergence, c’est l’employé polyvalent qui est le plus
souvent spontanément cité, et ce quel que soit le segment considéré : 15 % en moyenne.
es autres postes cités comme étant en voie d’émergence, sont surtout liés à la sécurité
L
alimentaire et aux procédures de qualité :
> Le diététicien
5 % de citations
> Le responsable qualité
4 %
> Le chargé d’hygiène alimentaire
4 %
es secteurs d’activité présentent des spécificités dans leur vision des postes émergents
L
ou en voie de disparition :
Postes émergents
Postes menacés
Chef de cuisine - 6 %
Enseignement
Employé non qualifié -2 %
Agent polyvalent - 5 %
Commis de cuisine - 4 %
Santé
Responsable qualité - 8 %
Maisons de retraite
136
Intendant - 2 %
Travail
Chargé de VAE - 1 %
Cuisines centrales
Responsable environnement - 5 %
F
CUS
Pâtissier - 7 %
Gérant - 9 %
Agent de restauration - 3 %
Chef de production - 3 %
a spécificité du secteur concédé par rapport à ces hypothèses est de croire en grande majorité
L
au développement des préparations maison à partir de produits frais à l’avenir : + 46 % en balance
des avis « de plus en plus » et « de moins en moins ».
On croit également davantage à un accroissement des contraintes à l’avenir chez les responsables
de restauration en secteur concédé.
En SRC, on croit davantage qu’ailleurs à la disparition de nombreux postes de l’organigramme des
services de restauration. Les postes le plus souvent considérés « en voie de disparition » étant :
> L’aide-cuisinier
7 % de citations
> Le pâtissier
6 %
> L’agent polyvalent
4 %
> Le commis de cuisine
4 %
137
ÉTUDE PROSPECTIVE
Conclusions
Conclusions qualitatives et quantitatives
1. En restauration du travail
Le marché va subir de plus de plus de pression concurrentielle de la part du secteur commercial,
et risque des baisses de fréquentation en particulier en milieu urbain dense.
es structures sont plus proches de la restauration traditionnelle, et le secteur a su jusqu’à présent
L
mieux conserver ses professionnels qualifiés ; mais il va subir une mutation forcée des emplois,
notamment par le départ à la retraite de ses cadres.
es entreprises ayant de tels services seront tentées d’y renoncer et de passer au ticket repas
L
pour leurs employés.
Celles qui resteront poursuivront la diversification de leur offre de restauration (apparition de la VAE
en entreprise notamment.
2. En Société de Restauration Concédée (SRC)
Le secteur est très appuyé à celui du travail, et les évolutions de ce dernier vont également l’atteindre ;
mais il dispose de plus de moyens pour renouveler son personnel qualifié.
138
L’avenir du secteur concédé passe par un développement sur les secteurs de la santé, et surtout
de l’enseignement où les SRC ont encore une marge de progression intéressante.
Le développement se fera par le biais des cuisines centrales qui permettront à des établissements
de petite taille d’externaliser leur production de repas en même temps qu’elle en concèderont
la gestion.
3. En restauration de santé
Très adossé au secteur public qui est dominant en volume de repas (la taille moyenne étant plus forte
que pour les cliniques privées), la restauration de santé a déjà largement entamé sa mutation, vers une
logique de production normée des repas.
Le secteur a un besoin croissant d’emplois spécialisés, aussi bien de base (logistique, hygiène,
production,…) où les agents et employés de restauration peuvent être directement formés, que
d’emplois fortement qualifiés – surtout dans les métiers liés aux risques alimentaires (diététiciens,
hygiène, qualité,…) – où les personnels risquent de manquer pour un temps.
4. En restauration scolaire
vec des structures plus petites en moyenne, ce secteur connaît plus tardivement que la santé ou
A
le travail les mutations en cours : il souffre en ce moment d’une perte importante d’emplois qualifiés, et commence à changer ses process pour s’appuyer davantage sur des employés non qualifiés
d’une part, des spécialistes inter-structures d’autre part à l’instar de la santé.
e besoin à venir porte davantage sur des employés polyvalents que des spécialistes à leur poste,
L
dont une partie des tâches consistera à assister ou suppléer la cuisine ; les besoins de formations
culinaires courtes et précises vont fortement s’accroître dans les prochaines années.
La proportion de services de restauration qui s’appuieront sur des cuisines centrales, et le taux
de concession vers les SRC, tendront à s’accroître à l’horizon des 15 prochaines années.
5. En restauration de maisons de retraite
’est le secteur qui subit le plus de contraintes car les structures sont les plus petites de
C
la restauration collective, et celui où la pression sur les prix et les coûts est la plus importante ;
car c’est en diminuant le coût portion encore plus qu’ailleurs que les maisons de retraite ont
su conserver leurs services de restauration.
À l’avenir, ce sont surtout les exigences de santé alimentaire qui vont provoquer la mutation
du secteur, car elles pousseront à l’augmentation du coût portion (qualité des denrées, coût
des services ajoutés en contrôles, traçabilité,…).
omme pour les autres secteurs, le taux d’externalisation vers les cuisines centrales et les SRC va
C
continuer à augmenter dans les prochaines années.
139
ÉTUDE PROSPECTIVE
Conclusion générale
La restauration de collectivités a probablement de beaux jours devant elle compte tenu, entre autres,
de la structure démographique du pays. En ce qui concerne les SRC, le poids du secteur autogéré leur
laisse de larges perspectives de développement.
Il faudra toutefois pour la branche composer avec un certain nombre de facteurs qui pourraient constituer des freins si des réponses adaptées n’étaient pas fournies.
Parmi ceux-ci :
> La baisse régulière des budgets liés à l’alimentation qui ne cesse de s’amplifier depuis l’aprèsguerre. S’y ajoute le fait que la restauration collective est souvent perçue par les convives
comme une restauration à faible valeur ajoutée comparée à la restauration festive.
> Le renforcement de la réglementation liée à l’hygiène et à la sécurité alimentaire qui impacte
directement les process et réclame un ajustement quasi constant des méthodes de travail
> La désaffection générale des métiers de service qui rend difficiles les recrutements aussi bien
que les ajustements tâches/compétences
> Les moyens budgétaires et financiers : l’appauvrissement général des moyens a depuis
quelques années déjà entraîné un tassement régulier des marges. La situation est
particulièrement critique dans le secteur privé autogéré. Le retentissement de cette situation
sur les salaires aggrave encore les difficultés de recrutement
140
> Les fluctuations des coûts matières
> Le positionnement de cette offre de restauration : les professionnels du secteur ont su tirer
parti ces dernières années de leur avance par rapport aux autres segments de restauration
en matière d’hygiène, de sécurité alimentaire et de diététique. Mais cette image se heurte
parfois dans l’esprit des consommateurs à celle – moins positive – de l’industrialisation
et de la prégnance de l’agroalimentaire.
Il y a là de nombreux défis à relever.
Mais la restauration de collectivités à traversé les siècles en s’adaptant aux évènements historiques
aussi bien qu’aux évolutions sociologiques ou techniques. Gageons donc qu’elle saura opérer
les transformations.
Notes
141
ÉTUDE PROSPECTIVE
Notes
142
143
Pour en savoir plus :
www.fafih.com
www.additiv.fr - décembre 2010
OPCA Fafih
Observatoire de l’Hôtellerie et la Restauration
3, rue de la Ville l’Évêque
75008 Paris
Tél. : 01 40 17 20 20 - Fax : 01 40 17 20 24
[email protected]

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