Management, leadership et délégation: Comment gérer

“Management, leadership et délégation:
Comment gérer la croissance de son
entreprise?”
Christian Mustad
Petit déjeuner des start-ups
18 février 2005
Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM
Agenda
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Cadre de la présentation
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Les étapes et les modalités de la croissance
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Gérer la croissance par acquisition
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Gérer la croissance organique
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Le rôle du “leadership” de l’entreprise
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Les conditions de la réussite du changement
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En résumé
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Cadre de la présentation
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Objectif naturel de l’entreprise, la croissance pose de nombreux défis, notamment
sur les plans opérationnel (évolution de l’appareil productif), financier (gestion des
liquidités) et culturel (complexification, évolution des manières de faire).
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“Management”, “leadership”, “délégation”; ces termes sont liés à la dimension
culturelle (au sens de la culture d’entreprise) de la gestion de la croissance. Donc,
c’est sur cet aspect que porte le propos de cette présentation.
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Souvent négligée au profit des autres dimensions de la gestion de la croissance,
l’évolution nécessaire de la culture de l’entreprise est pourtant fondamentale.
Pourquoi est-elle négligée? Parce que les aspects opérationnels et financiers
posent des contraintes immédiatement perceptibles.
Pourquoi est-elle fondamentale? La performance de toute entreprise repose
essentiellement sur les femmes et les hommes qui y travaillent.
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Amener l’entreprise en croissance vers un succès durable dépend de manière
cruciale du role joué par le “leadership” sur le plan culturel.
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Les étapes et les modalités de la croissance
I.
Concept
Une idée, pas de structure
II.
Start-up
Un plan, une équipe
III.
“Phase 1”
Les premiers clients
IV.
“Phase 2”
Décollage, break-even
V.
“Phase 3”
Stabilisation des opérations
VI.
Maturité
“Taille critique”
Phases de la croissance
c.a.
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
t
Modalités de croissance
ORGANIQUE
PAR ACQUISITION
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Gérer la croissance par acquisition
Les risques majeurs et quelques clés du succès
Bien gérer la croissance par acquisition = bien gérer les acquisitions
Phases
de l’acquisition
Risques
Planification
Exécution
Intégration
- Stratégies d’entreprise
incompatibles
- Pressions externes lors
de la phase d’exécution
- Attentes irréalistes quant
au potentiel de
l’acquisition
- Prix d’acquisition trop
élevé
- Pas de concept
d’intégration
- Cultures d’entreprise en
conflit
- Déficience en termes de
communication interne et
externe
- Processus d’intégration
trop lent
- “Due diligence” trop
superficielle
- Stratégie d’acquisition
lucide et basée sur des
hypothèses réalistes
Facteurs
de succès
- Attention portée aux
orientations stratégiques
respectives
- “Due diligence”
approfondie
- Négociations “soutenues”
et confidentielles
- Elaboration d’un concept
d’intégration
- Institutionnalisation des
équipes d’intégration
- Identification des
personnes clé
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- Effort d’intégration “top
down”
- Effort de communication
continu (quoi, comment,
qui)
- Gestion active de la
culture
- Suivi continu de
l’avancement et des
résultats
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Gérer la croissance organique
Les risques majeurs (hors finance et opérations)
Plus particulièrement dans les périodes de croissance forte, et dans les entreprises de taille limitée, les
principaux risques peuvent être décrits comme suit:
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Dilution des compétences de l’organisation
Pas assez d’attention dédiée à la transmission du savoir-faire spécifique à l’entreprise aux “nouveaux”.
=> pas de possibilité de partager le travail (ou déléguer), donc limitation de la capacité à prendre en charge la
croissance.
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Déstabilisation des manières de faire
Effort insuffisant (voir nul) de communication des manières de faire concrètes au sein de l’entreprise.
=> Baisse de la qualité générale du travail, donc de l’efficacité de l’entreprise et/ou de la satisfaction des
clients.
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Méconnaissance des nouvelles compétences requises par la croissance (start-up)
A ce stade, la prise en charge par le(s) concepteur(s) des dimensions commerciales, financières peut mener à
des déficiences majeures dans ces domaines clé, et donc à l’échec de l’entreprise.
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Erosion du degré de partage de la vision
Effort insuffisant de communication sur les objectifs et les enjeux => augmentation du risque
d’incompréhension entre collaborateurs (-trices) => risque accru de conflits, de perte de motivation, et donc de
baisse de la performance de l’entreprise.
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Gérer la croissance organique
Comment contrer ces risques? (1/4)
Dilution des compétences de l’organisation
Pas assez d’attention dédiée à la transmission du savoir-faire spécifique à l’entreprise aux
“nouveaux”.
=> pas de possibilité de partager le travail (ou déléguer), donc limitation de la capacité à prendre
en charge la croissance.
Quelques pistes:
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Vaincre les résistances individuelles/psychologiques à la délégation.
(“…Je suis le seul à vraiment maîtriser…”; “..expliquer perdrait trop de temps…”)
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Responsabiliser au maximum les « nouveaux » en délégant le plus possible, le plus
tôt possible ET…
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…Communiquer clairement sa disponibilité à répondre aux questions.
(encourager les échanges)
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Si nécessaire, planifier et budgéter les formations complémentaires.
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Gérer la croissance organique
Comment contrer ces risques? (2/4)
Déstabilisation des manières de faire
Effort insuffisant (voir nul) de communication des manières de faire concrètes au sein de
l’entreprise.
=> Baisse de la qualité générale du travail, donc de l’efficacité de l’entreprise et/ou de la
satisfaction des clients.
Quelques pistes:
L’augmentation du nombre de collaborateurs (-trices) peut rendre inopérants les modes
opératoires existants, souvent informels. Donc, il faut se résoudre à:
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Formaliser les manières de faire en procédures.
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Le faire en trouvant le bon équilibre entre minimisation de la “paperasse” et contenu
explicatif adapté.
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Former les “nouveaux” aux procédures et en suivre l’application (points de contrôle).
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Gérer la croissance organique
Comment contrer ces risques? (3/4)
Méconnaissance des nouvelles compétences requises par la croissance (start-up)
A ce stade, la prise en charge par le(s) concepteur(s) des dimensions commerciales,
financières peut mener à des déficiences majeures dans ces domaines clé, et donc à l’échec de
l’entreprise.
Quelques pistes:
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Ne pas faire l’inventaire des compétences internes sur le mode « si je me forme un
peu, je pourrais le faire », mais bien en fonction de la formation et de l’expérience
effective des uns et des autres.
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Dépasser le réflexe “autarcique” pour envisager:
— des
partenariats et/ou
— l’adossement
à des structures de support (incubateurs).
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Gérer la croissance organique
Comment contrer ces risques? (4/4)
Erosion du degré de partage de la vision
Effort insuffisant de communication sur les objectifs et les enjeux => augmentation du risque
d’incompréhension entre collaborateurs (-trices) => risque accru de conflits, de perte de
motivation, et donc de baisse de la performance de l’entreprise.
Quelques pistes:
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Avec la croissance, l’augmentation de la complexité et du formalisme dans le
fonctionnement de l’entreprise peuvent faire regretter le “bon vieux temps” aux
anciens et influencer la motivation de autres. Il faut donc saisir toutes les occasions
de répéter le “quoi”, le “pourquoi” et le “comment” des changements du à la
croissance.
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“Walk the talk”. Au delà des paroles, c’est l’action des responsables, une action qui
fasse la démonstration concrète de la nouvelle réalité, qui est le mieux à même de
concentrer les esprits.
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Le rôle du « leadership » de l’entreprise
Les phases de croissance importante représentent des épisodes de changement
importants au sein de l’entreprise. Le « leadership » de l’entreprise a comme rôle central
celui de moteur du changement. Il lui revient de communiquer et de pratiquer la nouvelle
réalité.
Voici quelques-uns des attributs servant la cause du changement chez le(s) responsable(s)
de l’entreprise:
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Maestro vs. Maître (facilite la collaboration des talents)
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Coach vs. Commandant (cherche l’échange avec les autres)
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Mentor (développe la confiance)
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“Role model” (démontre par ses actions la réalité du changement)
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COMMUNICATEUR (effort continu d’explication, de clarification)
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Les conditions de réussite du changement
Nécessité
prouvée + Vision claire + Implication du
et partagée
management
du changement
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+
Approche
intégrée du
changement
+
Support
structure et
procédures
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Mesures de
performances
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Changement
durable
Pas
d’action
Départ rapide
qui fait long feu
Anxiété et
frustration
Vue cloisonnée
en “silo”
Pas d’appropriation
du changement
Pas de résultats
mesurables
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CHANGEMENT
DURABLE
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En résumé
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Institutionnaliser la délégation
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Formaliser pour mieux gérer la complexité
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Ouvrir la structure pour s’assurer toutes les compétences vitales
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Communiquer, communiquer, communiquer.
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