propos de ce sminaire - Le Pôle de gestion des arts de HEC Montréal

Transcription

À propos de ce
séminaire
Objectif du séminaire
Portée et limites du
financement
LE FINANCEMENT DES ÉVÉNEMENTS CULTURELS
par Nathalie Courville
À propos de ce séminaire
AUTEURE
Consultante en communications &
marketing culturel et spécialiste des
marques événementielles. Nathalie
Courville œuvre depuis plus de 17
ans dans le milieu culturel et
événementiel. À la tête de sa propre
boîte de communication pendant 10
ans et, par la suite, directrice des
communications et de la publicité au
sein de l’équipe Spectra, elle a dirigé
la mise en marché de nombreux
événements tels que le Festival de
théâtre des Amériques, le Festival
international de Jazz de Montréal, les
FrancoFolies de Montréal, le Festival
Juste pour rire, etc.
Les sources de
financement
La commandite privée
Les partenariats
médias
L’approche ou la vente
de commandite
Activités
philanthropiques et
bénévolat
La commercialisation
Les subventions et
autres
Conclusion
Elle a mis sur pieds de nombreux lancements de disques, organisé plusieurs
premières et conférences de presse pour une foule d'artistes de renom
(Francis Cabrel, Patrick Bruel, Raymond Devos, Richard Séguin, Marjo, MarieLise Pilote, etc.); elle a été à la tête d'une multitude d'événements (la
Fabuleuse Histoire d’un Royaume, le Salon des métiers d’Art de Montréal, le
Gala de l’ADISQ,etc.) et de pièces de théâtre musicales (The Phantom of the
Opera, Kiss of the Spider Woman, Showboat, Le Petit Prince, Pied-de-Poule,
etc.).
Son expérience récente au sein de Publicis Canada lui a permis de raffiner sa
pensée stratégique sur la complémentarité des marques traditionnelles et
événementielles. Elle travaille actuellement comme consultante et propose ses
services en recherche de commandite, planification stratégique, gestion de la
mise en marché et marketing relationnel pour différents clients tels l’Orchestre
symphonique de Montréal, le Musée des beaux-arts de Montréal, la compagnie
de production Zone 3 et Astral Média.
Elle est également chargée de cours en Financement des événements pour les
étudiants en maîtrise de gestion de projets à l’École des sciences de la gestion
de l’UQAM. Elle possède une formation en Lettres et communications de
l’Université de Sherbrooke et une formation complémentaire en marketing
culturel et événementiel de HEC Montréal.
www.managementculturel.com
Le financement des événements culturels
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LE FINANCEMENT DES ÉVÉNEMENTS CULTURELS
par Nathalie Courville
À propos de ce séminaire
OBJECTIF DU SÉMINAIRE
Le séminaire qui suit propose un survol des divers moyens actuellement
accessibles aux responsables d’événements et aux organismes culturels pour bâtir
le financement de leurs organisations et de leurs projets.
La réalité du marché des années 2000 demande beaucoup plus de souplesse et de
créativité dans l’établissement des budgets tant des événements que des
organisations. La concurrence est de plus en plus vive, les marchés sont éclatés
(mondialisation) et les gouvernements et sociétés publiques ont actuellement
tendance à se désengager. Bref, pour les organisations, la réalité est plus
complexe qu’elle ne l’était il y a quelques années.
En conséquence, les entreprises culturelles se tournent progressivement vers le
financement privé et cherchent plus activement à augmenter leurs revenus
autonomes. Cependant il leur est parfois difficile d’obtenir de l’aide privée afin de
réaliser de meilleurs profits. Dégager une marge bénéficiaire suffisante pour
assurer leur pérennité se révèle donc une tâche très ardue pour les organisations.
Pourquoi est-ce si difficile?
Est-il possible de mieux travailler avec le secteur privé pour financer des projets
culturels?
Comment générer plus de revenus autonomes et dégager de réels profits?
Voilà quelques-unes des nombreuses questions auxquelles ce séminaire tentera de
répondre.
Portée et limites du financement
FINANCER SON ORGANISATION
Mieux financer son organisation ou ses projets n’est pas une mince tâche. Même si
certains peuvent le penser, ce n’est pas parce que les entreprises du secteur privé
sont plus ouvertes qu’avant à la possibilité de partenariats avec le secteur culturel
qu’il est plus facile d’obtenir du financement privé. Au contraire, la relation
commanditaire-commandité a tendance à devenir de plus en plus complexe.
« C’est aux États-Unis, au début des années 60, que le potentiel des vedettes
sportives et des événements sportifs fut tout d’abord exploité. Par la suite, les
entreprises se sont intéressées aux stars du show-business, aux événements
culturels et aux groupes socio-humanitaires. Petit à petit, elles se sont intéressées
à ce que l’on appelle aujourd’hui la commandite ou le sponsorship. Au Québec, en
1990, on commence à découvrir le potentiel commercial des événements. »
p. 2
...... Le Sponsoring international, sous la direction de Vincent Fischer, Éditions
Boréal, Québec, 1994
Les dons et commandites constituent une bonne part des revenus autonomes de la
majorité des événements ou des organisations sans but lucratif. Vous pourrez le
constater en consultant les tableaux de données statistiques du site de l’Institut de
la statistique du Québec où figure la répartition des revenus dans les organisations
culturelles.
Pour en savoir plus, nous vous invitons également à lire le rapport de l’enquête sur
32 festivals et événements culturels du Québec réalisée en 2000-2001 par
l’Observatoire de la culture et des communications, Québec.
Les subventions gouvernementales et les revenus autonomes complètent la
répartition des revenus des organisations culturelles. Celles-ci doivent donc faire
preuve de réalisme lorsqu’elles prévoient augmenter leurs revenus autonomes ou
le financement provenant du secteur privé. La réalité impose certaines limites qu’il
est difficile de dépasser. De plus, il ne faut pas perdre de vue que ces nouvelles
sources de revenus pourront avoir un effet positif sur l’organisation, mais
seulement à moyen et long terme. Il est rare qu’une organisation enregistre des
profits l’année même où elle a décidé de rechercher plus activement des
commandites et/ou d’augmenter ses revenus par la commercialisation de produits.
Cette approche peut exiger jusqu’à trois ans avant de donner des résultats
probants.
Ni les revenus autonomes, ni les activités de financement n’apporteront de
solutions miracles. En effet, comme vous le constaterez à la section sur ce sujet,
les événements-bénéfice aussi doivent être bien pensés pour devenir de réelles
sources de profits pour les organisations.
Les sources de financement
INTRODUCTION
Pour faciliter la présentation de ce séminaire, nous avons séparé les sources de
financement possibles en quatre sections que nous décrirons plus loin. Ce sont :
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▪
la commandite,
les revenus autonomes,
les activités philanthropiques et le bénévolat,
les subventions et autres sources de financement.
LA COMMANDITE
Les relations entre le milieu culturel et celui des affaires sont très récentes. Dans
les prémisses de ces relations, il y a de ça un peu plus de vingt ans, les entreprises
privées agissaient plus en mécènes qu’en partenaires d’affaires. Ni les entreprises,
ni les organisations ne saisissaient réellement tout le potentiel d’une telle relation
entre un événement culturel et une entreprise du secteur privé. En général, les
commandites représentaient, pour les entreprises, une vitrine de relations
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publiques intéressante tout autant qu’une plateforme de visibilité valable pour
maintenir ou augmenter la valeur de leur marque en l’associant à celle des
événements et productions culturelles qu’elles commanditaient (transfert de
valeurs).
De nos jours, la commandite est un véritable partenariat d’affaires entre les
entreprises privées et les organisations culturelles. Les événements québécois ont
pris de l’envergure, certains festivals ont atteint une maturité inégalée et les
entreprises ont pu, ces dernières années, mesurer l’impact d’une association de
commandite avec des produits ou des événements culturels de toutes tailles. Dans
les entreprises, les fonds réservés à la commandite proviennent maintenant, de
façon générale, des budgets marketing. La relation avec un événement devient
donc pour les entreprises un moyen supplémentaire de réaliser de meilleures
ventes à moyen et long terme, de bénéficier d’une plateforme de relations
publiques et d’augmenter la notoriété de la marque auprès de leur public cible. Il
faut comprendre que dorénavant la clé du succès pour conclure une entente de
commandite se situera fort probablement dans les plateformes d’exploitation que
l’événement pourra offrir à ses partenaires et qui leur permettront d’atteindre des
objectifs marketing spécifiques.
Il est donc primordial pour les organisations de comprendre les stratégies
marketing des entreprises ciblées avant de solliciter ces dernières.
Voir la section "commandite privée".
LES REVENUS AUTONOMES
Le défi des organisations culturelles des années 2000 est de hausser leurs revenus
autonomes. Toutefois, le marché étant de plus en plus compétitif et le dollar-loisirs
des consommateurs de plus en plus fractionné, il peut être risqué de miser
uniquement sur l’augmentation des ventes de billets pour améliorer les revenus
autonomes.
De meilleures stratégies marketing peuvent évidemment stimuler les ventes de
billets ou les entrées au guichet. Nous vous invitons à consulter à ce sujet le
séminaire Marketing des arts et de la culture de M. François Colbert.
D’autres types de revenus autonomes sont à la portée des organisations
culturelles, revenus provenant, entre autres, de la commercialisation de produits :
produits manufacturés, produits édités ou produits de restauration (sur le site d’un
festival, par exemple), selon la pertinence pour chacun des événements. Toutefois
l’idée, si bonne soit-elle en théorie, ne contribuera peut-être pas à hausser les
revenus. Comme vous le verrez dans la section portant sur ce sujet, la
commercialisation exige d’abord une juste prévision des coûts directs et indirects
de fabrication, de manutention et de vente des produits que l’organisation aura à
assumer.
ACTIVITÉS PHILANTHROPIQUES ET BÉNÉVOLAT
Plusieurs grandes entreprises privées se sont donné une importante mission
philanthropique : elles font des dons ou participent à des événements-bénéfice
servant à recueillir des fonds pour les organisations culturelles ou humanitaires.
Cette pratique suggère toutefois que les organisations visées possèdent un numéro
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d’organisme de bienfaisance enregistré leur permettant d’émettre des reçus aux
fins d’impôt. Elle est donc naturellement limitée aux grandes institutions culturelles
(Musée des beaux-arts de Montréal, Orchestre symphonique de Montréal, etc.),
mais commence à s’étendre à certains événements qui fonctionnent dans une
structure sans but lucratif.
Par ailleurs, il ne faut pas négliger l’importance de l’engagement de bénévoles dans
certaines organisations culturelles. Vous verrez dans ce séminaire comment cet
engagement peut largement contribuer au succès de certaines activités du secteur
culturel et événementiel.
Voir la section sur les dons et le bénévolat.
LES SUBVENTIONS ET AUTRES SOURCES DE FINANCEMENT PUBLIC
Les organismes sans but lucratif peuvent, en revanche, s’adresser à différents
ministères et sociétés de gestion paragouvernementales pour obtenir des fonds.
Les subventions sont accordées dans le cadre de programmes précis, qui varient
de temps à autre mais tiennent compte, le plus possible, des besoins du milieu
culturel et de son évolution.
Les programmes comportent des critères précis auxquels les organismes,
désirent y adhérer, doivent pouvoir répondre. Vous verrez dans cette section
les possibilités sont assez vastes, allant de l’aide à la main-d’œuvre, à l’aide
création, en passant par l’aide au développement des organisations et à
rayonnement touristique.
s’ils
que
à la
leur
Voir la section sur les subventions.
FONDEMENTS ET PRINCIPES
Cette section a été rédigée en collaboration avec M. Alain Cousineau, viceprésident aux commandites, Groupe Juste pour rire et président de Commandites
Plus, à partir de la documentation qu’il a écrite sur le sujet avec Mme Lyse
Mérineau.
Fondements et principes
Il est important de saisir les différents paramètres du marché actuel, ainsi que
l’évolution du secteur de la commandite avant d’entreprendre la recherche de
commandite. La croissance des investissements en commandites depuis 1977 est
d’environ 10 % par année. En parallèle apparaît toutefois un effet de sursollicitation attribuable à une augmentation fulgurante des produits susceptibles
d’être commandités. Sollicitées de toutes parts, les entreprises se voient dans
l’obligation d’établir des politiques de commandite. Le demandeur, en plus de
répondre aux critères, doit tenter de se démarquer; il doit connaître parfaitement
son produit, sa clientèle et les besoins du commanditaire potentiel.
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Pour les organisations culturelles, la commandite privée représente une avenue
intéressante leur permettant de toucher de nouveaux revenus et d’étoffer les
budgets de leurs productions ou événements.
Pour les entreprises, la commandite privée peut avoir différents buts :
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▪
augmentation de notoriété de leur marque;
possibilité de relations publiques avec leur clientèle ou leurs partenaires
d’affaires dans un environnement stimulant;
possibilité de développer des plateformes de promotion pour leurs produits en
les associant à la marque du produit ou de l’événement commandité;
possibilité de joindre directement une clientèle à laquelle elles souhaitent
s’adresser en vertu de leur propre stratégie marketing, clientèle qui est soit
présente à l’événement, soit accessible par l’événement ou le produit
commandité.
Les contrats de commandite ne permettent pas nécessairement d’atteindre tous les
objectifs. Une entreprise peut choisir de s’approprier une commandite pour
atteindre un seul objectif de son plan marketing annuel. Toutefois, un contrat de
commandite qui permet d’atteindre tous les objectifs visés pas l’entreprise favorise
une meilleure corrélation entre un événement et/ou un produit culturel et une
entreprise commanditaire.
DÉFINITIONS UTILES
Propriété de commandite
Éléments du produit ou de l’événement culturel auxquels le commanditaire est
associé par contrat; ce peut être un lieu, une forme d’exploitation, un créneau ou
une combinaison de plusieurs de ces éléments.
Structure
Organigramme qui présente les niveaux de commandite selon les montants
investis et les propriétés auxquelles les commanditaires sont associés.
Leviers/valeurs ajoutées
Valeurs d’échange, biens ou autres que l’événement et/ou le commanditaire
peuvent proposer dans le cadre d’une entente de commandite.
Proposition
Document qui définit les paramètres d’exploitation d’une propriété de commandite.
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TYPES DE PARTENARIATS EN COMMANDITE
Il existe plusieurs types de partenariats en commandite. Nous en verrons trois.
Figure 1.1 – La transaction commerciale
Dans ce type de partenariat, nous observons peu de correspondance entre les
activités marketing de l’entreprise et celle de l’événement commandité. Le tableau
1.1 illustre ce type de partenariat. Le principal avantage recherché par le
commanditaire, dans ce cas-ci, est celui d’associer la marque de l’entreprise à celle
de la propriété de commandite (transfert de valeurs). C’est la façon classique de
commanditer un événement. La commandite se base essentiellement sur les règles
de la publicité. Ce type d’entente est foncièrement un échange : argent contre
positionnement du logo de l’entreprise commanditaire.
Figure 1.2 – L’exploitation de la commandite
L’exploitation permet d’intégrer la présence du commanditaire en ajoutant des
avantages (leviers) au-delà de l’échange de visibilité. On y propose des concours,
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des promotions, des activités de relations publiques, des facilités d’accueil et
nombre d’autres leviers.
Figure 1.3 – La « niche » de commandite
Le troisième modèle propose un concept adapté au commanditaire. Le promoteur
trouve un lien qui unira le commanditaire, l’auditoire et la propriété. Ce lien
s’appelle la «niche». Espace mental, émotif et physique pertinent, celle-ci fait vivre
à l’auditoire une expérience positive, ce qui enrichit la propriété et répond
davantage au besoin du commanditaire. Ce modèle suggère que les stratégies
marketing de l’événement ou du produit commandité correspondent en de
multiples points aux objectifs marketing du commanditaire, tant sur le plan des
valeurs de marque que sur le plan des cibles de clientèles rejointes. La « niche »
de commandite est celle qui est la plus souhaitable; la qualité de la relation permet
une vision à plus long terme, ce qui est grandement souhaitable dans le domaine
culturel.
Évidemment, ces modèles ne sont pas cloisonnés. Une proposition de commandite
peut regrouper plusieurs aspects de l’un ou l’autre des modèles. Ce qu’il faut
retenir de ces différentes approches, c’est l’importance de tendre vers un mariage
de stratégies entre votre événement et l’entreprise visée par la demande de
commandite. Les contrats de commandite des années 2000 ne sont plus de simples
échanges d’argent contre de la visibilité. Certes, il sera nécessaire de proposer un
plan de visibilité adéquat à vos commanditaires dans chacune de vos propositions.
Toutefois, c’est la pertinence de la «niche» de commandite proposée, ainsi que la
créativité en termes d’exploitation et de dialogue avec votre clientèle qui saura le
plus séduire les commanditaires visés.
Mais soyez prudents! Si la richesse d’un événement se situe dorénavant au niveau
de la qualité de votre clientèle et de l’environnement que propose celui-ci, assurezvous de bien définir auparavant les limites à respecter pour ne pas heurter votre
clientèle ou dénaturer votre événement.
UN CAS CONCRET
Le Festival Juste Pour Rire possède de nombreux commanditaires. Avec les années
et l’expérience, le Festival a développé des concepts de commandite propres à
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chacune des entreprises avec lesquelles il travaille (le site extérieur, les séries, le
théâtre, etc.). Chacun des concepts rejoint une clientèle précise correspondant à
celle des commanditaires qui y sont associés, en plus d’offrir des plateformes de
visibilité uniques et distinctes les unes des autres.
LES STRUCTURES DE COMMANDITE
La structure de commandite est littéralement la colonne vertébrale des
programmes de commandite. ans elle, tout s’effondre et n’a plus de raison d’être.
Avant d’entreprendre une recherche de commandite, il est primordial d’établir la
structure de commandite de votre événement. Dans le cas d’un produit unique à
commanditer, s’il n’y a pas de structure et de niveaux de commandite différents, il
faudra néanmoins déterminer les leviers qui seront propres à chacun des
commanditaires.
Établir une structure de commandite sert à :
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définir une vision à long terme du développement de la commandite;
assurer un équilibre entre les commanditaires;
réfléchir au développement de la propriété de commandite;
réfléchir aux segments de marché auxquels s’adresse votre événement;
catégoriser les commandites selon les clientèles cibles;
prendre conscience de l’évolution des commanditaires dans la structure;
augmenter la valeur des offres et des propositions en identifiant les leviers;
élaborer une politique de commandite.
Il existe deux types de structures
1) La structure traditionnelle
La structure traditionnelle est celle qui découle de la transaction commerciale. Elle
est basée essentiellement sur la visibilité que l’événement ou le produit
commandité pourra offrir au commanditaire. Il faut donc se demander, pour établir
cette structure :
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Quel est l’inventaire de produits et d’activités de la propriété?
Quel est l’objectif de financement?
Quel est le profit par produit / activité?
Quels sont les outils de communication et de visibilité sur le site?
L’entente qui découlera de cette association offrira donc essentiellement de la
visibilité pour la marque et/ou les produits du commanditaire dans la propriété de
commandite à laquelle il sera associé. Le commanditaire sera associé globalement
à l’événement par son plan de visibilité et d’exploitation et selon le niveau
d’investissement qu’il aura fait.
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2) La structure segmentée
La structure segmentée est axée, pour sa part, sur une meilleure intégration du
commanditaire à l’événement. Le contrat est alors basé sur les possibilités
d’exploitation dans le plan marketing et sur le site de l’événement ou encore dans
les points de vente du commanditaire.
Pour établir une telle structure, il est donc pertinent de définir les aspects
suivants :
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Quel rôle va-t-on faire jouer à l’événement dans la commandite pour l’exploiter
dans la propriété?
Quels leviers (possibilités d’exploitation) peut-on développer?
Les segments de marché potentiels et pertinents sont-ils tous couverts?
Est-ce que l’on couvre toutes les cibles du marché qui sont pertinentes pour la
propriété?
La structure segmentée comporte de nombreux avantages. Plus l’événement a de
segments, moins il y a de pression sur le commanditaire principal et le
commanditaire associé. De plus, l’événement peut se permettre un plus grand
nombre de commanditaires si leur intégration est unique, différenciée et créative.
Cela permet, notamment, de mieux répartir les investissements, de différencier la
position des commanditaires et de mieux répartir la visibilité de chacun.
EXEMPLES DE "NICHES"
observées sur le marché dans différents événements :
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Commandite d’une série : Les Envolées musicales Air Canada de l’OSM.
Commandite d’une salle : le Centre Bell.
Commandite d’un site ou d’une scène extérieure : La scène Hip Hop le Lait aux
FrancoFolies de Montréal.
Commandite d’un programme : Esso commandite les activités éducatives du
StudiO au Musée des beaux-arts de Montréal.
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▪
Commandite d’une activité : Le Grand événement au Festival international de
Jazz de Montréal.
Commandites associées à l’ensemble de la propriété : Le Festival Loto-Québec
Juste pour rire.
Schéma 2.2 - Structure de commandite segmentée (qui comprend généralement
plusieurs commanditaires à chacun des niveaux).
LEVIERS
Dans un partenariat de commandite, il existe des leviers de part et d’autre pour
valoriser la relation d’affaires.
Voici quelques exemples de leviers que les promoteurs d’événements ou de
produits culturels peuvent inclure dans leurs propositions de commandite:
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L’hospitalité (réceptions, relations publiques, etc.);
Les artistes (possibilité de les rencontrer);
Les sous-activités (avant ou après l’événement);
Le réseautage;
La cocommandite;
L’exclusivité d’un conférencier vedette;
La copromotion;
Les billets;
Les produits dérivés;
Le plan de communication additionnel;
La base de données.
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Du côté des entreprises, il existe également des leviers qu’il peut être intéressant
d’inclure dans une proposition de commandite :
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Leur force de vente;
Leur porte-parole;
Leurs employés;
Leurs produits;
Leur réseau de distribution;
Leur distribution d’échantillons;
Leur statut au sein de l’activité;
Leur rôle;
Leur « niche » – concept de présence.
À cela s’ajoutent différents leviers d’ordre général qui permettent, notamment, de
justifier un montant supplémentaire pour la commandite :
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Étendue de l’exclusivité (sur le site, en promotion, dans les médias, à la
télévision, dans la durée);
Garanties offertes par l’événement (une promesse d’achalandage x, des
promesses de représentations supplémentaires, etc.);
Sondages (de notoriété, de clientèle, etc.);
Nombre de clients;
Distinction entre les commanditaires (exclusivité dans leur catégorie);
Crédibilité des organisateurs (une activité qui est en place depuis 20 ans aura
plus de poids qu’une autre plus récente);
Qualité du produit et sa réputation;
Durée de la propriété.
En somme, c’est le mariage des objectifs et stratégies des deux parties qui, dans
l’utilisation des leviers, favorisera l’entente optimale entre un événement ou un
produit culturel et son ou ses commanditaires.
LA PROPOSITION DE COMMANDITE
Avant d'entamer la rédaction d’un document de commandite, il faut se mettre dans
la peau de la personne qui recevra la proposition. Celle-ci devra se sentir
interpellée, pouvoir comprendre comment la commandite l’aidera à atteindre ses
objectifs et, surtout, sentir que le promoteur s’adresse à elle précisément. La
proposition de commandite peut être préparée sous trois différents angles
d’approche. Elle peut se baser sur l’auditoire de l’événement ou le produit, sur les
attentes du commanditaire ou sur les avantages de la propriété de commandite.
Les éléments proposés dans les sous-sections qui suivent sont des points de repère
pour vous guider dans vos demandes de commandite. N’oubliez pas que le plus
important est d’user de créativité, tout en étant réalistes et honnêtes dans ce que
vous pouvez offrir au commanditaire.
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CONTENU DE LA PROPOSITION
Voici les principaux éléments que devrait contenir la proposition basée sur le
commanditaire
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Découvrir l’objectif du commanditaire;
Cerner deux sous-objectifs qui touchent ce commanditaire;
Proposer la solution – brève description + plan de communication + avantages
pour l’entreprise;
Aborder la propriété dans son ensemble;
Offrir des garanties;
Insérer des témoignages de commanditaires;
Présenter les éléments financiers – la valeur de la proposition, l’investissement
demandé;
Indiquer une date butoir pour obtenir une réponse;
Insérer des études de marchés.
Voici les principaux éléments que devrait contenir la proposition basée sur
l’auditoire:
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Déterminer la cible et le public de la propriété;
Décrire la propriété;
La proposition – le concept et les leviers, les correspondances dans les valeurs
de marque entre l’événement et le commanditaire, les avantages, le plan de
communication;
La requête – l’investissement demandé et la valeur;
Les annexes – la programmation, un curriculum vitae, des références et les
données marketing complètes.
Voici les principaux éléments que devrait contenir la proposition basée sur la
propriété. Démontrer l’occasion offerte par des points de vente majeure adaptés à
l’industrie du commanditaire:
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Détailler les avantages automatiques – Leviers génériques;
Développer des idées promotionnelles sur mesure – Leviers spécifiques;
Présenter la proposition financière et ses variantes;
Préciser les prochaines étapes et les mesures à prendre;
Inclure des renseignements supplémentaires en annexe – auditoire, éléments
visuels, histoire de cas de commandites, programmation et curriculum vitae.
COMMENT CHOISIR LES ENTREPRISES
Comment choisir les entreprises offrant un potentiel d’association avec votre
produit culturel ou votre événement?
Ce ne sont pas toutes les entreprises qui incluent dans leurs stratégies la
commandite comme outil marketing. Toutefois, ce n’est pas parce qu’elles ne
l’incluent pas à un certain moment qu’il n’y a aucun potentiel en ce sens. Voici
quelques pistes pour le choix de vos cibles.
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Il existe plusieurs types d’entreprises, de différentes tailles et dans différents
secteurs d’industrie. Avant d’entreprendre quelque démarche que ce soit, il faut
d’abord cerner certains éléments concernant votre projet ou événement. Pour ce
faire, nous vous proposons l’exercice ci-dessous intitulé « Le processus de
différenciation », qui vous permettra de saisir ce qui distingue votre événement
dans le marché, de définir votre offre et de découvrir le potentiel que représente
votre événement pour un commanditaire.
PROCESSUS DE DIFFÉRENCIATION
Avant de débuter, répondez à ces questions d’ordre général :
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Quelle est la portée ou le rayonnement de votre événement (local, national,
international)?
Quelle est la taille de votre auditoire?
Quel est le profil général de votre clientèle?
Quelles sont vos valeurs de marque?
Quels sont les principaux leviers de votre événement (potentiel de relations
publiques pour des commanditaires, potentiel promotionnel, potentiel de
visibilité, etc.)?
Ensuite, pour définir votre propriété, sa différence et son potentiel, répondez
aux questions suivantes :
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Quelle est la mission, la raison d’être de l’entreprise?
Quelle expérience fait-elle vivre?
À quels sens fait-elle appel? (ambiance, découverte, liberté)
Quels sont les valeurs ou les traits de personnalité de la propriété?
Quelle est la concurrence directe et indirecte de la propriété? (genre de
propriété, moment, type de commanditaire)
Quelles caractéristiques la distinguent de la concurrence?
Quel est l’inventaire des produits et des activités susceptibles d’être
commandités?
Quel est le plan de communication global? Par produit?
Quel est le rayonnement dans le marché?
Puis, approfondissez les informations que vous possédez sur votre
auditoire :
▪
▪
▪
Quels sont les groupes cibles spécifiques?
– Profil démographique
– Profil psychosocial (personnalité, valeurs, croyances)
– Qu’est-ce qu’ils consomment?
À quels besoins la propriété répond-elle?
Détente
– Expérience positive de l’événement
– Amener les gens à s’exprimer
– Amener les gens à comprendre quelque chose de nouveau et d’enrichissant
p. 14
▪
▪
Quelles sont les cibles de marché potentielles de la propriété? (groupes
ethniques, communauté gaie, âge d’or, etc.)
Y a-t-il des besoins auxquels la propriété ne répond pas chez les cibles actuelles
et potentielles?
Finalement, interrogez-vous sur les entreprises visées par vos démarches de
commandite :
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▪
▪
▪
▪
▪
Auprès de quels groupes cibles spécifiques l’entreprise cherche-t-elle à se
démarquer?
Cherche-t-elle à créer ou à modifier une perception?
Cherche-t-elle à créer un véhicule promotionnel, tester un produit ou faire de
l’échantillonnage (sampling)?
Veut-elle lancer un produit ou un service?
Veut-elle accroître sa notoriété?
Veut-elle créer et développer des liens (cote d’amour, affaires, etc.)?
Veut-elle fidéliser sa clientèle?
Quel est son marché géographique?
Vous pouvez ensuite faire un exercice très simple portant sur la correspondance de
marques, entre celle de votre événement et celles d’entreprises que vous songez à
approcher, en vous demandant si la marque du commanditaire visé et la vôtre
peuvent cohabiter dans le même environnement communicationnel. Pour
ce faire, résumez les principaux qualificatifs s’appliquant à votre événement et
faites de même pour les marques des entreprises que vous désirez approcher. Si la
correspondance est mauvaise, n’allez pas plus loin.
Si, au contraire, certaines correspondances existent, commencez alors vos
recherches. Sélectionnez un certain nombre d’entreprises qui pourraient s’arrimer
aux paramètres de base de votre événement ou produit. Pour ce faire, basez-vous
sur les données concernant votre clientèle, vos leviers et votre rayonnement.
Lorsque vous aurez établi une première liste, lancez vos recherches. Vive Internet!
Vous trouverez sur les sites Internet d’entreprises nombre de renseignements sur
la mission de ces entreprises, leur vision philanthropique et leurs critères de
sélection pour une commandite, ainsi que toute l’information de base sur leurs
produits, leur marché, leur philosophie entrepreneuriale, leurs outils marketing,
etc.
Évidemment, il vous faudra compléter vos recherches en vous procurant les
rapports annuels de ces entreprises ou divers documents relatifs à leurs produits
ou services, consulter les médias de masse tels que magazines d’affaires et revues
spécialisées (marketing ou publicité) et vous tenir au courant de l’actualité en
lisant les quotidiens et en écoutant les journaux télévisés!
UN CAS CONCRET
En 2003-2004, ce que l’on a appelé « le scandale des commandites » a éclaboussé
nombre d’agences de publicités, de personnalités et de sociétés fédérales, sans
oublier quelques ministères et le gouvernement en poste à ce moment, l’équipe
libérale dirigée par Jean Chrétien puis par Paul Martin. Ce scandale a ralenti pour
plusieurs mois les activités de commandite du gouvernement fédéral, notamment
p. 15
celles de Patrimoine Canada, et des sociétés impliquées telles que Via Rail et la
Banque de développement du Canada.
Les partenariats médias
INTRODUCTION
Souvent les responsables d’événements et d’organismes culturels recherchent des
partenariats avec des médias pour bâtir leur plan publicitaire. Les médias
n’investissent pas d’argent dans les événements, c’est plutôt le contraire qui se
produit (les responsables d’événements achètent de la publicité dans les médias).
Ces partenariats font toutefois partie du domaine de la commandite, puisque les
médias peuvent bonifier l’investissement publicitaire des événements et des
organismes en échange de la visibilité et des avantages que ceux-ci souhaitent leur
offrir. Le recours à ce type de partenariat offre aux responsables d’événements et
aux organismes les avantages suivants :
▪
▪
un meilleur impact promotionnel avec des budgets souvent modestes;
des valeurs ajoutées qui permettront de bonifier les plans d’exploitation des
commanditaires.
Bien que semblables, les partenariats médias se distinguent des ententes de
commandites dont nous avons parlé précédemment. Il existe plusieurs types de
partenariat; nous les avons classifiés en fonction du média.
PARTENARIATS RADIO
Les partenariats avec les stations radio se négocient de deux façons :
1. Les responsables de l’événement peuvent proposer un investissement
publicitaire et des valeurs d’échange (billets, visibilité dans le plan média,
visibilité sur le site, exclusivités, diffusions en direct, etc.). En échange, la
radio, qui devient ainsi partenaire de l’événement (souvent de façon exclusive),
peut bonifier l’investissement publicitaire fait par l’événement. Ce type
d’entente se négocie avec le service vente et marketing des stations radio.
2. Les responsables de l’événement peuvent proposer à la station radio un
partenariat promotionnel (promotions croisées). La station peut, par exemple,
se servir de son association avec l’événement et de certains outils
promotionnels (billets, accès VIP, marchandisage, etc.) pour faire des
promotions en ondes et favoriser une meilleure écoute de la part de ses
auditeurs. En contrepartie, l’événement récoltera des mentions en ondes. Ce
type de partenariat intéresse la direction de la promotion des stations, car
celles-ci recherchent sans cesse à fidéliser leurs auditoires dans la très forte
concurrence qui existe sur le marché.
Les deux approches sont valables, mais ne donnent évidemment pas les mêmes
résultats. Le promoteur qui investit un montant dans la publicité aura un meilleur
contrôle des messages et des moments de diffusion, et l’impact sur sa campagne
publicitaire sera plus important. Le promoteur qui choisit de s’associer à la station
sur le plan promotionnel uniquement récoltera une certaine visibilité en ondes,
p. 16
mais celle-ci aura peu ou pas d’impact sur ses ventes de billets. Cette association
est uniquement valable pour valoriser l’image de marque de l’événement.
PARTENARIATS AVEC LES QUOTIDIENS
Pour obtenir d’un quotidien qu’il collabore à votre événement, il faut tout d’abord
signer un contrat d’achat publicitaire, lequel stipulera les sommes versées au
journal pour votre projet.
Ce n’est qu’après que le service de la promotion du quotidien pourra recevoir de
vous une demande de collaboration. L’évaluation de votre dossier se fera selon
plusieurs critères : le montant investi pour promouvoir votre événement, la
pertinence du projet à commanditer par rapport au lectorat du quotidien, la
pertinence d’une telle association pour les objectifs marketing du quotidien, la
notoriété du produit à commanditer, les avantages et la visibilité que peuvent
procurer cette association, etc. Si le projet est bien accueilli, vous pourrez alors
négocier certaines prestations gratuites, selon l’ampleur de la commandite
consentie. De plus, vous pourrez proposer certains de vos produits (billets,
produits édités, etc.) pour permettre au quotidien d’organiser des promotions
auprès de ses lecteurs.
Les quotidiens sont intéressés à s’associer à des événements qui pourront les aider
à accroître ou à fidéliser leur lectorat. Assurez-vous de la pertinence de votre
projet pour les lecteurs du quotidien en question avant de faire votre approche, au
risque d’essuyer un refus immédiat.
Partenariats médias
PARTENARIATS AVEC LES CHAÎNES DE TÉLÉ
Pour intéresser une chaîne de télévision à devenir partenaire de votre événement,
il faut que vous puissiez proposer quelques leviers importants tels que :
1. des sommes réservées à l’achat publicitaire sur leurs ondes;
2. une visibilité importante dans votre plan média et/ou pendant l’événement;
3. des valeurs d’échange (billets, articles promotionnels, etc.).
Tout comme les stations radio, les chaînes de télévision tentent d’abord et avant
tout d’attirer et de fidéliser des auditoires. Si votre événement peut les aider dans
cette stratégie, vous pouvez songer à leur proposer un partenariat. Si, de surcroît,
votre événement possède une bonne notoriété, la relation s’en trouvera optimisée.
Plusieurs festivals ont également comme stratégie de proposer des contenus
(production d’émissions, captation d’événements, etc.) dans leurs contrats de
partenariats avec les chaînes télévisées. Cette pratique, si elle peut s’adapter à
votre événement, constitue bien évidemment la meilleure plate-forme de
discussion pour établir un partenariat important et durable entre une chaîne de
télévision et un événement culturel.
Pour créer des partenariats avec les chaînes télévisées, il faut généralement
s’adresser au service des ventes ou au service de créativité média.
p. 17
PARTENARIATS AVEC LES MAGAZINES
Les partenariats avec des magazines sont moins fréquents. La raison en est fort
simple : les événements culturels ont rarement des budgets qui leur permettent
des stratégies publicitaires à long terme incluant l’achat de publicité dans les
mensuels. Toutefois, cela peut être profitable et tout à fait approprié dans le cas de
certains produits culturels.
Pour un partenariat avec un magazine, le principe est le même. Il faut
généralement verser une somme destinée à la publicité et offrir des valeurs
d’échange contre de l’espace dans les pages de ce média. Divers concours et
promotions peuvent être élaborés en fonction du profil des lecteurs, au profit à la
fois du promoteur et du magazine.
Les partenariats médias
DEUX CAS CONCRETS
1. Mix Mania – Quand la folie Mix Mania a quitté les ondes de VRAK.tv pour
intégrer le marché à la conquête des jeunes en lançant un CD et en organisant
une tournée, le magazine COOL (qui s’adresse aux jeunes adolescents) a
accepté de conclure un partenariat portant sur des pages de publicité pour
annoncer les produits, ainsi que des pages concours pour le tirage de bouquets
de prix Mix Mania et de certains avantages.
2. La Descente de la rivière des Mille Îles – Le magazine Géo plein air,
d’envergure provinciale, a choisi de devenir partenaire de l’événement lorsque
celui-ci s’est jumelé aux autres « descentes de rivière » à caractère familial
organisées au Québec chaque été, en vue d’une action commune de promotion
auprès du lectorat visé par ces événements.
Note importante :
Au Québec, les partenariats médias ne permettent en aucun cas d’obtenir des
faveurs éditoriales de la part des journalistes. Pour des questions d’éthique, même
si le secteur des ventes d’un quotidien ou d’un magazine conclut une entente avec
un événement culturel, les journalistes conservent totalement leur liberté de
presse vis-à-vis de cet événement.
COMMENT INTÉRESSER LES MÉDIAS
Comment intéresser les médias à devenir partenaires de vos événements?
Pour conclure des ententes de partenariat avec des médias, il faut trouver, comme
en commandites, les différents leviers qui sauront les intéresser. Voici les
principaux leviers généralement présents dans les ententes de partenariat avec les
médias.
Pour l’événement :
▪
▪
▪
Investissement monétaire par l’événement;
Valorisation dans le reste du plan média de l’événement;
Visibilité sur le site de l’événement;
p. 18
▪
▪
▪
▪
▪
Pages publicitaires dans les programmes, visibilité dans les outils de
communication de l’événement;
Billets de faveur;
Accès VIP et possibilité de soirées clients;
Possibilité de diffuser sur les lieux de l’événement (radio) ou de distribuer des
exemplaires de leur publication;
Possibilité de faire des captations de certains aspects de l’événement (radio ou
télévision).
Pour le média partenaire :
▪
▪
▪
▪
▪
Offrir des tarifs publicitaires préférentiels;
Bonifier l’investissement média de l’événement par de la publicité gratuite, des
plages promotionnelles;
Offrir des privilèges exclusifs à ses clients ou à ses lecteurs/auditeurs;
Valoriser sa marque par association avec celle de l’événement;
Augmenter ou fidéliser son lectorat/sa cote d’écoute.
COMMENT CHOISIR LE MEILLEUR PARTENAIRE
Comment choisir le meilleur partenaire média pour votre événement?
Le choix d’un partenaire média relève des mêmes critères que le choix des
commanditaires. Toutefois, leur nombre étant limité, les critères de jonction qui
pourront être établis entre sa marque et celle de votre événement sont moins
précis. Pour faire le bon choix, posez-vous d’abord les questions suivantes :
▪
▪
▪
▪
Y a-t-il une correspondance entre vos identités de marque?
Avez-vous le même public cible (du moins en partie)?
Vous adressez-vous aux mêmes marchés géographiques?
Ce partenariat pourrait-il vous aider à vous démarquer de la concurrence?
NÉGOCIER UNE PROPOSITION
Négocier une proposition de partenariat média
Il vous faudra tout d’abord établir les valeurs et l’investissement que votre
événement peut offrir. De plus, il vous faudra définir vos besoins en termes de
publicité sur les ondes ou dans les pages des médias auxquels vous vous
adresserez. Lorsque vous aurez proposé ces valeurs aux personnes concernées,
celles-ci seront en mesure de vous préparer une soumission qui tiendra compte des
sommes publicitaires investies ainsi que des avantages offerts et de vous confirmer
leur intérêt à s’associer à votre événement.
p. 19
La clé : être créatif!
Quels sont les avantages pour un événement de s’associer à des partenaires
médias?
▪
▪
▪
Obtenir une valeur publicitaire supérieure à celle qui serait normalement
obtenue pour les sommes investies;
La possibilité de bonifier la campagne publicitaire en cours de route (si la
relation de partenariat est bonne);
La possibilité de mieux joindre la clientèle recherchée par l’événement.
Quels avantages les commanditaires de votre événement tirent-ils de vos
partenariats avec des médias?
▪
▪
▪
Votre événement aura une plus grande valeur média à leur offrir;
Les partenariats médias offrent plusieurs possibilités de promotion pour
l’événement auxquels des commanditaires pourraient être associés;
Les commanditaires, tout comme l’événement, bénéficieront d’un traitement
privilégié dans les médias partenaires.
Quels sont les désavantages pour un événement de s’associer à des partenaires
médias?
▪
▪
▪
Les autres médias pourraient hésiter à couvrir l’événement;
La portée publicitaire est limitée à ces seuls canaux;
La structure de commandite est alourdie.
Quels désavantages constitue pour les commanditaires de votre événement votre
association à des partenaires médias?
▪
▪
▪
Les commanditaires ne souhaitent pas toujours une visibilité limitée à un
nombre restreint de médias;
Certains commanditaires peuvent se faire refuser la participation à des
promotions en raison de leur identité commerciale;
Les partenariats médias offrent plus de valeur mais moins de contrôle sur la
promotion de leurs produits.
L'approche ou la vente de commandite
INTRODUCTION
Il serait difficile, dans ce seul séminaire, de faire le tour des pratiques de vente et
de service après-vente qu’il est souhaitable de connaître pour faire de la recherche
de commanditaires privés. Toutefois, nous avons pensé vous donner quelques
trucs du métier afin d’orienter vos démarches et faciliter vos approches.
QUATRE PRINCIPES DE BASE
Retenons quatre principes de base pour faire d’une approche de commandite une
approche gagnante.
p. 20
1.
Bien connaître les objectifs marketing de l’entreprise
Souvent, une approche de commandite réussit lorsque vous vous trouvez au bon
endroit au bon moment. Toutefois, cela n’est pas le fruit du hasard. Être à l’écoute
des besoins des clients et des agences, connaître les tendances du marché et de
l’industrie de la commandite et suivre le mouvement du personnel de gestion dans
les entreprises et les agences sont autant de conditions qui vous amèneront dans
le bureau du vice-président marketing d’une entreprise au moment même où la
commandite de votre événement ou de votre produit pourra s’inscrire dans sa
stratégie d’affaires.
2.
Rencontrer la bonne personne
La décision d’une entreprise de s’associer à un événement ou à un produit culturel
dans le cadre d’un programme de commandite sera généralement prise par la
haute direction. Assurez-vous que votre dossier parvient à la personne qui aura à
décider d’accepter ou non votre proposition et, dans tous les cas, tentez d’obtenir
une rencontre avec elle pour lui présenter vous-même votre proposition. Personne
n’est plus apte que vous à rendre votre événement attrayant pour un partenaire!
3.
Développer votre réseau de relations
Il est clair qu’un bon réseau de relations favorise la conclusion d’ententes de
commandite, mais ce n’est pas le seul critère. Il ne suffit pas que deux personnes
se connaissent pour qu’elles forment un partenariat efficace. Toutefois, un bon
réseau de connaissances dans un milieu facilite l’obtention de rendez-vous.
Le réseautage se fait au fil des ans. Pour les organisations encore jeunes, il est
d’autant plus important d’attirer des personnes influentes dans leur conseil
d’administration. Si celles-ci ont de bons réseaux de relations, elles pourront en
faire bénéficier l’organisation.
4.
Rendre votre produit créatif, évolutif et adaptable aux tendances du
marché
La section de ce séminaire portant sur les commandites a montré que, pour être
durable, la relation entre un commanditaire et un produit commandité devait
généralement offrir au commanditaire un créneau, une « niche » unique et
originale. Pour parvenir à cet heureux mariage, les entreprises doivent rester
créatives et consentir à s’adapter à certaines tendances du marché.
UN EXEMPLE
Nous assistons présentement à l’essor fulgurant de l’industrie de la téléphonie
mobile et des services Internet. Ce secteur vise plus particulièrement les jeunes
18-24 ans, principaux consommateurs de tels produits. Les responsables d’un
événement pourraient choisir de développer un créneau de divertissement qui
rejoigne plus particulièrement cette clientèle, en sachant que le potentiel de
commandite de l’événement sera plus attrayant pour ce genre d’entreprises
actuellement très actives dans le marché.
p. 21
Activités philanthropiques et bénévolat
FONDEMENTS ET PRINCIPES
Les dons et commandites représentent une grande part des revenus autonomes de
la majorité des événements et/ou des organisations sans but lucratif.
« Alors que 91 % des Canadiens de 15 ans et plus ont fait des dons à des œuvres
de bienfaisance et à des organismes sans but lucratif entre octobre 1999 et
septembre 2000, moins du tiers des Canadiens, selon l’ENDBP 2000 (Enquête
nationale sur le don, le bénévolat et la participation), ont consacré du temps à des
activités bénévoles au cours de la même période. »
En outre, la valeur totale des dons de bienfaisance s’était accrue en 2000, le
montant moyen des dons ayant augmenté de 8 %. En 1997, les dons des
particuliers aux organismes culturels, se chiffrant à 23,8 millions de dollars,
représentaient un peu plus de 2 % des recettes d’exploitation totales de ces
établissements. Pour les troupes d’art de la scène, les dons des particuliers
représentaient 5 % des recettes d’exploitation totales en 1998.
Dans les prochaines années, les organismes culturels dépendront de plus en plus
de la générosité accrue d’un groupe restreint de donateurs. En 2000, les dons
moyens et dons médians versés aux organismes culturels avaient augmenté,
environ le quart des donateurs dans ce domaine étant à l’origine de 76 % de
l’ensemble des dons.
Les organismes culturels récoltent la plus faible part de tous les dons monétaires
effectués par des Canadiens. Sur les 4,9 milliards de dollars versés aux œuvres de
bienfaisance en 2000, moins de 1 % étaient destinés aux organismes artistiques et
culturels, soit 48 millions de dollars. Par comparaison, les organismes religieux ont
reçu plus de 2,4 milliards de dollars, c’est-à-dire près de la moitié des dons faits
entre 1997 et 2000. La majorité des autres dons a été versée à des organismes de
santé et de services sociaux.
Le profil des Canadiens qui font des dons ou du bénévolat est constant : ces
formes de philanthropie tendent à augmenter avec l’âge, le niveau de scolarité et
le revenu.
La culture du don et du bénévolat a toujours marqué le secteur culturel. Dans une
organisation comme celle de l’Orchestre symphonique de Montréal, par exemple,
les bénévoles peuvent fournir jusqu’à 10 000 heures de travail par année. Dans les
années 90, Statistique Canada observait que les bénévoles représentaient « 65 %
de l’effectif des établissements du patrimoine sans but lucratif ». Aussi, « bien que
les troupes d’art d’interprétation sans but lucratif aient enregistré des taux
inférieurs, les bénévoles constituaient tout de même plus de 40 % des effectifs au
cours de cette période ».
De 1997 à 2000, le nombre de bénévoles dans le secteur culturel a diminué de 22
%. Malgré cela, le nombre total d’heures de bénévolat n’a diminué que de 2 %. La
moyenne d’heures consacrées par les bénévoles aux organismes culturels a
augmenté de 31 heures par année. Environ 25 % des bénévoles du secteur culturel
étaient responsables, en 2000, de près des trois quarts des heures consacrées aux
organismes culturels.
p. 22
Finalement, même si le vieillissement de la population nous porte à croire que le
nombre de bénévoles tendra à augmenter au cours des prochaines années (les
personnes de 55 ans et plus étant plus susceptibles de s’intéresser au travail
bénévole), les statistiques nous font imaginer le contraire. Étant donné que ces
ressources sont essentielles à la santé financière des organismes culturels, il est de
plus en plus important de comprendre les motivations profondes qui favorisent ou
entravent leur engagement.
Pour en savoir plus sur la pratique du don et du bénévolat, consultez le
magazine « La Culture en perspective », Bulletin trimestriel du Programme de la
statistique culturelle, vol. 14, no 2, 87-004 XIF.
LA PRATIQUE DU BÉNÉVOLAT
Vous comprenez
organisations.
maintenant
l’importance
du
bénévolat
pour
certaines
Quand et pourquoi engager des bénévoles? Certainement pour économiser sur les
coûts de main-d’œuvre, mais cela varie énormément d’une organisation à l’autre.
Avant de recourir à des bénévoles pour économiser sur les coûts de main-d’oeuvre,
demandez-vous toutefois si des bénévoles représenteront un fardeau pour votre
organisation ou un complément. N’oublions pas que le salaire des bénévoles est la
reconnaissance, ce qui suppose des relations de travail quelque peu différentes des
relations qu’une organisation entretient habituellement avec ses employés. Il faut
donc vous assurer que le temps d’encadrement requis ne deviendra pas trop lourd
pour votre organisation. Le cas échéant, l’économie souhaitée au départ risque de
se transformer en une augmentation des dépenses pour votre organisation.
Puisque cette pratique prend différentes formes, j’aimerais citer ici deux exemples
fort pertinents d’action bénévole qui existent actuellement sur le marché.
▪
Le Musée des beaux-arts de Montréal a trouvé une façon originale d’intégrer
des bénévoles dans sa structure d’accueil. On y offre la formation de guide en
arts visuels à des personnes qui par la suite pilotent bénévolement les visites
guidées du Musée.
Pour en savoir plus, consultez le www.mbam.qc.ca/fr/index.html.
▪
La Féria du vélo, pour sa part, a un remarquable programme de fidélisation des
bénévoles, qui constituent pour l’organisme une main-d’œuvre essentielle lors
d’activités d’envergure comme le Tour de l’île de Montréal.
Pour en savoir plus, consultez le http://www.velo.qc.ca/feria/feria.htm.
LA COLLECTE DE DONS
Pour compléter leurs revenus, plusieurs organisations culturelles ont recours à la
collecte de dons. Celle-ci peut se faire de façon passive ou proactive.
La collecte passive s’effectue généralement dans le cadre des communications
habituelles des organisations. Par exemple, celles-ci peuvent suggérer des dons
p. 23
volontaires sur la page d’accueil de leur site Internet, inclure une telle demande
dans leurs divers outils de communication destinés à vendre des billets ou des
entrées pour leurs organisations ou mettre une boîte à cette fin dans le hall
d’accueil de leur lieu de diffusion. Cette pratique n’apporte évidemment pas des
sommes faramineuses à l’organisation.
Pour améliorer les revenus, il y a lieu d’employer certaines techniques de
marketing direct. L’une des plus courantes, utilisée par bon nombre
d’organisations, est le publipostage. Cette technique consiste à envoyer par la
poste une pièce de communication qui incite le destinataire à poser un geste; dans
ce cas-ci, l’objet du publipostage doit normalement inciter à faire un don à
l’organisation responsable de l’envoi.
Pour les donateurs, les avantages sont limités; le plus important est certes la
possibilité d’obtenir un reçu aux fins d’impôt au montant de leur don. Toutefois,
pour attirer plus de dons ou des dons plus élevés, plusieurs organisations
culturelles ont conçu des programmes relationnels offrant à leurs donateurs
différents avantages exclusifs pour les motiver.
UN CAS CONCRET
Les Journées de la culture s’interrogeaient, à l’automne 2003, sur les avenues
possibles pour augmenter leurs revenus autonomes. La nature de l’événement
rendait complexe la recherche de commandite pure et dure et limitait leurs
possibilités d’expansion. Les responsables ont eu l’idée de demander un numéro
d’organisme de bienfaisance, ce qui leur permettra, à l’avenir, de développer de
nouvelles avenues de collaboration avec des partenaires privés.
LES ÉVÉNEMENTS DE COLLECTE DE FONDS
L’autre manière proactive de recueillir des dons est d’organiser des activitésbénéfice. Cette pratique, fort courante dans le secteur culturel, peut prendre
différentes formes.
Exemples d’activités de financement :
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Tournoi de golf
Concert, spectacle, souper, événement-bénéfice
Bal
Loteries
Encans
Vente de produits (chocolats, oranges, etc.)
Pour que de tels événements donnent des résultats probants, leur organisation doit
respecter certains principes de base. Les principaux facteurs de réussite des
activités de financement sont les suivants :
▪
▪
L’événement doit être chapeauté par un comité de gens d’affaires connus et
influents;
L’organisation doit également avoir un bon réseau de relations;
p. 24
▪
▪
L’organisation doit pouvoir négocier des commandites en argent et des
commandites en biens et services (diminution des coûts);
Enfin, l’organisation doit avoir la capacité et les effectifs nécessaires pour
organiser l’événement de collecte de fonds.
Le succès d’une activité de financement réside aussi dans « la bonne idée ». Pour
que les participants acceptent de payer un prix largement supérieur à la valeur
marchande de l’activité, il faut qu’ils y trouvent une valeur ajoutée valable.
UN CAS CONCRET
Depuis plusieurs années, le Théâtre d’Aujourd’hui organise une soirée-bénéfice
originale: il invite des dirigeants d’entreprise à devenir des comédiens d’un soir!
Sélectionnés, triés sur le volet, ces dirigeants ont la chance de vivre une
expérience théâtrale véritable, en participant à des répétitions avec un metteur en
scène professionnel, en rencontrant les différents artisans de la scène qui
contribuent à la production du spectacle et en vivant, le temps d’une soirée, le trac
et les angoisses des comédiens avant d’entrer en scène. Ces soirées connaissent
toujours un immense succès. De plus, ces dirigeants d’entreprise garderont à vie le
souvenir marquant d’une expérience culturelle exceptionnelle.
La commercialisation
INTRODUCTION
La commercialisation ou comment tirer des revenus autonomes de vos
activités
Cette section a été rédigée en collaboration avec Mme Maryse Landry, directrice
des ressources humaines, Équipe Spectra, et directrice de la logistique et des
concessions sur les sites du Festival international de Jazz de Montréal, des
FrancoFolies et du Festival Montréal en lumière pendant 10 ans.
Les événements et grandes attractions culturelles peuvent explorer l’avenue de la
commercialisation de produits pour générer de nouvelles sources de revenus.
Toutefois, le défi de la commercialisation est, et restera, le défi de générer un réel
profit. En effet, avant d’adopter l’idée de fabriquer des articles à commercialiser ou
de prévoir des points de restauration sur les lieux de vos événements, nous vous
invitons à une sérieuse réflexion. Vous découvrirez certainement que les profits
recherchés sont parfois difficiles à réaliser même si, au départ, l’idée semblait
attrayante et profitable.
Le succès d’une telle opération exige donc, au départ, une analyse des coûts de
marchandises et d’opération (mise en marché et logistique). Pour bien suivre ces
coûts et établir un budget solide, il faut d’abord déterminer les coûts directs :
▪
▪
▪
Matière première (articles, fournisseurs);
Transformation à l’image de l’événement (équipes de création, de production);
Manutention et distribution (réseau de vente, ventes autogérées).
p. 25
Il faut aussi, et surtout, évaluer les coûts indirects :
▪
▪
▪
▪
Coûts de promotion (marketing en ligne, sur le site, commandes postales);
Droits et redevances (délivrance de permis, reproduction de logo);
Financement de l’opération (gestion d’inventaire, trésorerie);
Coûts de main-d’œuvre : il faut quelqu’un pour mener l’opération!
Puisque chaque événement est unique, il est difficile d’établir des règles pour
calculer le taux de rendement de la fabrication de produits destinés à la vente.
Toutefois, si l’exercice de prévision des coûts est fait sérieusement, il sera facile de
déterminer s’il vaut la peine de se lancer dans une telle entreprise pour générer de
nouveaux revenus pour votre événement.
Lorsqu’il s’agit de festivals ou de salons, l’organisation peut penser ajouter à ses
revenus la location d’espace sur le lieu de l’événement. Là encore, une bonne
analyse des coûts directs et indirects s’impose avant de se lancer dans cette
avenue qui peut paraître alléchante au départ.
LOCATION D'ESPACE
Voici quelques éléments à analyser avant de prendre la décision de louer ou
d’occuper vous-même des espaces sur votre lieu d’activité.
▪
▪
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▪
▪
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▪
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Quels seront les emplacements et la dimension des espaces loués?
Est-ce que le montage et le démontage de ces espaces loués auront un impact
sur l’horaire et la main-d’œuvre de l’événement assignée au montage et au
démontage de l’événement?
Quel matériel et quels services l’événement devra-t-il fournir (sans frais ou
facturés)?
Comment définir ce que le concessionnaire peut et doit apporter?
Doit-on demander des permis?
Comment et quand l’accès au site sera-t-il possible pour ces locataires?
L’organisation touchera-t-elle un pourcentage de revenu sur les ventes?
Quel montant de base (loyer) doit-on percevoir pour la location de l’espace?
Comment ferons-nous respecter les règlements du site?
Quel personnel sera affecté à l’encadrement de ces locataires?
Le personnel des locataires devra-t-il être accrédité?
L’organisation devra-t-elle hausser sa couverture d’assurances feu, vol et
responsabilité civile?
Peut-il y avoir des infractions liées à l’exploitation? Quelles peuvent être les
conséquences pour l’organisation?
Y a-t-il des contraintes d’ordre syndical empêchant la location d’espaces sur le
site?
Quelles devraient être les dispositions relatives aux bris de contrat?
Quel code de conduite l’organisation doit-elle adopter à l’égard de ces
locataires?
Aura-t-on besoin de lieux d’entreposage?
p. 26
Sans être exhaustive, cette liste de questions montre bien que la location d’un
espace n’est pas simple, même si l’idée est attrayante au départ. Il faut aussi tenir
compte du fait que le locataire deviendra, par le seul fait de sa présence sur votre
lieu d’activité, un attrait supplémentaire pour votre public. Il est donc essentiel que
sa fonction, sa présentation et son interaction avec votre public soient conformes
en tous points à votre image de marque. Sinon, les dommages indirects pourront
être plus importants encore que les seules pertes liées à une mauvaise gestion des
coûts.
L'AMÉNAGEMENT DES POINTS DE VENTE
L’aménagement des points de vente sur un site comporte également plusieurs
aspects qu’il faut analyser soigneusement avant de penser y procéder ou
d’accueillir des locataires.
▪
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▪
▪
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▪
▪
▪
▪
Déterminer les emplacements de chaque type de point de vente ou de service
(autogérés ou loués) selon le flux de circulation sur le site et le bon voisinage
entre locataires (produits ou services concurrents ou complémentaires);
S’assurer que la signalisation sera adéquate;
Veiller à la propreté et à la sécurité des lieux;
Fournir un cahier des charges pour la décoration de l’espace, le choix du
mobilier, l’aménagement d’étalages attrayants en fonction de vos normes et de
vos obligations envers certains de vos partenaires (commanditaires,
fournisseurs privilégiés, etc.);
Prévoir de l’éclairage, de la musique et une ambiance qui seront attrayants
pour le public et feront partie de son expérience;
Évaluer d’autres besoins pouvant surgir selon le type de locataire (vente de
produits dérivés, alimentaires ou autres);
Prévoir le recrutement de personnel, la formation et l’encadrement s’il y a lieu;
Informer le service à la clientèle de l’événement;
Déterminer l’allure et la tenue vestimentaire des employés comme des
concessionnaires, à l’image de votre activité;
Gérer et administrer tous les coûts, des achats jusqu’à la paie si nécessaire.
RELATION AVEC LE LOCATAIRE
La situation idéale, si le locataire respecte en tous points la gestion et la
philosophie de votre événement, est la suivante :
▪
▪
▪
▪
Le concessionnaire fournit son équipement et respecte vos normes
d’aménagement et d’exploitation, ainsi que la réglementation en vigueur
(permis, hygiène et salubrité, etc.);
Le concessionnaire vous achète certains produits pour la revente (produits
commandités par exemple);
Vous contrôlez au maximum les frais variables par une planification logistique
rigoureuse;
Le concessionnaire assure son propre service clientèle en conformité avec vos
politiques et méthodes, lesquelles lui sont communiquées par la formation et
l’encadrement direct;
p. 27
▪
Un
lieu d’entreposage à proximité lui est consenti afin de faciliter son
ravitaillement et son accès au site.
GESTION DES VENTES
Que vous décidiez de prendre vous-même en charge les kiosques de vente sur
votre site ou de les partager avec des concessionnaires, il vous faudra prévoir la
gestion des ventes, donc un autre centre de coûts.
Les éléments à considérer pour établir la portion du budget à réserver à la gestion
des ventes sont les suivants :
▪
▪
▪
▪
Coûts de main-d’œuvre pour la vente au détail et pour la gestion de l’inventaire
(personnel de vente, personnel de soutien administratif en comptabilité et
contrôle – en tenant compte de la préparation d’une méthode de contrôle et
des formulaires pour la gestion);
Gestion de la trésorerie:
– Prévision des besoins en espèces et gestion de la trésorerie;
– Prévision des taux de change applicables pour les devises étrangères
(effets et espèces);
Établissement des modes de paiement, des frais inhérents et des ententes
particulières avec les institutions bancaires;
– frais de service;
– livraisons et cueillettes des espèces, dépôts;
– gestion des frais de transactions liés à l’utilisation du crédit (incluant les
frais pour les équipements et leur installation – p. ex., terminaux de
paiement par carte de débit ou crédit);
Prévision des pertes et gratuités.
LES CONCESSIONS
Les concessions ou points de restauration sur les sites
Les concessions et points de restauration sont parmi les avenues importantes que
peuvent explorer les responsables d’un événement souhaitant obtenir des revenus
autonomes par la commercialisation.
Encore une fois, force est de constater que les organisations ne réaliseront les
profits souhaités par ces moyens que si elles se prêtent à un exercice de prévision
des coûts directs et indirects de telles activités. Avant toute chose, il est primordial
de se renseigner sur les réglementations qui encadrent ce genre d’activités.
Par exemple, voici une liste des principaux organismes de régie qui encadrent les
événements se déroulant dans la ville de Montréal:
▪
▪
La Régie des alcools, des courses et des jeux du Québec (RACJQ) délivre les
permis d’alcool;
Le Service de la prévention des incendies de la Ville de Montréal détermine les
paramètres et les règles de sécurité pour les installations sur les sites
d’activité;
p. 28
▪
▪
Le ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec
établit la réglementation pour la préparation et le service des aliments;
La Division de l’inspection des aliments de la Ville de Montréal gère la salubrité
et l’hygiène des lieux de restauration.
Il est également important de considérer le choix des produits. Pour vous assurer
de revenus, les produits vendus sur votre site devront cadrer avec l’expérience que
l’événement fera vivre à votre public. Il faudra donc prévoir une période de
réflexion pour découvrir et analyser les caractéristiques de votre clientèle, afin de
lui offrir des produits qui lui conviendront.
LES PRODUITS DÉRIVÉS
La production et la vente de produits dérivés permettent de poursuivre deux
objectifs: générer des profits supplémentaires pour l’organisation et constituer,
hors du site de l’événement, un véhicule promotionnel qui contribuera à sa
notoriété. Il est donc essentiel, si cette voie vous intéresse, de proposer des
produits exclusifs et très bien identifiés à votre événement pour vous assurer de
retombées positives.
Là encore, une bonne connaissance des goûts et des habitudes de consommation
des participants est indispensable pour vous aider à prévoir les bons produits à
vendre sur votre site. Cette analyse, doublée des expériences que vous ferez au fil
des ans, est cruciale pour que vous puissiez déterminer non seulement le type,
mais aussi la gamme de produits qui sauront plaire à la majorité.
Note : Bien que plusieurs produits originaux soient apparus sur le marché des
produits dérivés ces dernières années, la vente de T-shirts et de casquettes reste
encore une valeur sûre pour générer des profits pour les événements.
UN CAS CONCRET
Afin de trouver une source de revenus supplémentaire pour l’aider à financer ses
activités extérieures, le Festival international de jazz de Montréal a émis, il y a
quelques années, une carte des Amis du festival. Les revenus de cette carte
servent à financer la production des spectacles extérieurs présentés au festival. En
l’achetant, le festivalier obtient divers avantages forts intéressants, notamment un
CD contenant des pièces musicales des artistes à l’affiche, des rabais dans les
boutiques sur le site de l’événement, etc. Ce produit est tout à fait adapté à la
clientèle de l’événement.
COMMENT GÉNÉRER DES PROFITS
Comment générer des profits par la vente de produits dérivés et de produits de
restauration sur les sites des événements?
L’estimation des ventes et le contrôle des coûts sont encore les deux facteurs
déterminants du succès d’une opération de vente de produits de restauration sur
un site d’événement. Voici d’abord les dépenses liées à ce type d’activité qu’il
faudra évaluer:
▪
Frais d’installation;
p. 29
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Frais de location et d’achat d’équipements;
Frais d’exploitation;
Frais de transport;
Coût des marchandises;
Coût de main-d’œuvre;
Coûts d’entreposage.
D’autres estimations sont à prévoir, mais elles sont difficiles à effectuer de façon
précise la première année d’exploitation :
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Évaluation des prix de vente selon divers scénarios (nombre de participants,
température, etc.);
Ristourne sur le volume, dans le cas de commandites;
Valeur des produits en commandite;
Crédit sur marchandise retournée au fournisseur;
Attention : gratuités et pertes (au point de vente);
Inventaire résiduel.
Les subventions et autres
INTRODUCTION
Les subventions et autres sources de financement
Plusieurs organismes, ministères et sociétés parapubliques proposent différents
programmes de subventions dans tous les secteurs de la culture. La présente
section contient un aperçu des principales sources de subventions actuellement
disponibles pour les entreprises culturelles ainsi qu’un petit guide pour vous
orienter dans la préparation d’une demande.
Il faut d’abord savoir que l’aide gouvernementale se divise en deux catégories :
celle qui s’adresse aux organismes sans but lucratif et celle qui s’adresse aux
industries culturelles. D’autres programmes, à l’intention des artistes, complètent
le vaste tableau des types d’aide gouvernementale, mais nous ne nous y
attarderons pas.
Parmi les principaux organismes octroyant des subventions aux entreprises sans
but lucratif nous retrouvons :
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Le ministère de la Culture et des Communications
Le Conseil des arts et des lettres du Québec
La SODEC
Le Conseil des arts de la Ville de Montréal
Patrimoine Canada
Le Conseil des Arts du Canada
Chacun de ces ministères ou organismes gouvernementaux propose différents
programmes adaptés aux besoins des entreprises de leur secteur. Les critères
p. 30
d’admissibilité sont variés et fonction du type d’entreprise, de sa taille, de son
niveau de développement, de sa discipline, etc.
Les subventions peuvent aider les entreprises à développer leur produit, à le
distribuer et à le faire rayonner à l’étranger, à s’administrer, à se produire, etc.
Étant donné toutes les directions que peut prendre l’aide gouvernementale, nous
vous proposons différents liens qui vous guideront vers les sites des ministères et
organismes octroyant les subventions et les différents programmes qu’ils
proposent.
PROGRAMMES DE SUBVENTIONS
Le ministère de la Culture et des Communications du Québec
Programmes généraux :
▪
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▪
▪
Soutien aux équipements culturels
Soutien à la concertation régionale et locale
Soutien aux associations, organismes et regroupement nationaux
Les Prix du Québec dans le domaine culturel : mise en candidature
Concours de création de la médaille des Prix du Québec
Programmes réservés au domaine des arts et des lettres :
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Soutien à la diffusion des arts de la scène
Soutien au développement des collections des bibliothèques publiques
autonomes
Soutien aux centres régionaux de services aux bibliothèques publiques
Soutien au marché de l'art
Politique d'intégration des arts à l'architecture et à l'environnement des
bâtiments et des sites gouvernementaux et publics
Agrément des éditeurs
Agrément des libraires
Agrément des distributeurs
Rapport sur l'acquisition de livres en vertu de la Loi sur le développement des
entreprises québécoises dans le domaine du livre (acheteurs institutionnels formulaires)
Programmes réservés au domaine des communications :
▪
▪
▪
Soutien aux médias communautaires (PAMEC)
aux radios autochtones (PARA)
Soutien au développement des communications (PADEC)
Programmes réservés à la culture et à l’éducation :
Rencontres culture-éducation
Soutien à la formation professionnelle et au développement de la main-d'œuvre
culturelle et soutien à la formation des jeunes
p. 31
Programmes réservés à la culture et aux loisirs :
Soutien aux manifestations culturelles de la jeune relève amateur
Soutien aux organismes nationaux de loisir culturel
Programmes ayant trait à la culture et aux municipalités :
Soutien aux municipalités pour des projets en patrimoine
Projets de sauvegarde et de mise en valeur (volet 1)
Réduction de la taxe foncière (volet 2)
Villes et villages d'art et de patrimoine
Programme axé sur le rayonnement à l’étranger :
Programme de développement international
Programmes ayant trait au patrimoine et à la muséologie :
Soutien au recyclage des édifices religieux patrimoniaux
Soutien à la restauration du patrimoine religieux
Soutien à la restauration des biens culturels
Soutien aux municipalités pour des projets en patrimoine
Projets de sauvegarde et de mise en valeur (volet 1)
Réduction de la taxe foncière (volet 2)
Soutien au traitement et mise en valeur des archives Soutien aux archives privées
Soutien aux institutions muséales
Villes et villages d'art et de patrimoine
CAPITAUX DE RISQUE ET AUTRES
Capitaux de risque et autres formes d’aide
Qui dit capital de risque dit industrie culturelle. En effet, cette forme d’aide élimine
d’office tous les organismes sans but lucratif, car la nature même de leur structure
juridique les oblige à réinvestir leurs profits dans leur organisation. Pour des
entreprises à but lucratif, cette avenue peut cependant être intéressante
puisqu’elle permet d’associer à l’entreprise des partenaires d’affaires qui partagent
la prise de risques nécessaire dans toute entreprise.
Programmes connexes aux secteurs de la culture et des communications ne
relevant pas du ministère, comprenant, notamment, les fonds de capitaux de
risque :
CDP Capital - Caisse de dépôt et placement du Québec
Cité du commerce électronique
Cité Multimédia de Montréal
Conseil des arts et des lettres du Québec (CALQ)
Financière des entreprises culturelles de Québec (FIDEC)
Fonds de l'autoroute de l'information
p. 32
Fonds de stabilisation et de consolidation des arts et de la culture du Québec
Fonds francophone des inforoutes
Fonds Jeunesse Québec
Innovatech Montréal
Innovatech Québec
Innovatech Sud du Québec
Portail de démarrage d'entreprise du Québec
Programmes et services du ministère du Développement économique et régional
Industrie et Commerce
Recherche, Science et Technologie (Étalez votre science)
Régions
Tourisme
Programme Portfolio de l'Office Québec-Amérique pour la jeunesse (OQAJ)
Répertoire des programmes jeunesse du gouvernement du Québec
Société de développement des entreprises culturelles (SODEC
Société d'habitation du Québec
Programme de revitalisation des vieux quartiers
Rénovation Québec (volet 5 - Conservation du patrimoine bâti)
Solutions financières d'Investissement Québec
Soutien à l’organisation de « tournées d’auteurs »
AUTRES SITES D'INTÉRÊT
Autres sites d’intérêt pour les entreprises culturelles
En complément aux différents programmes du Ministère, il est possible d’obtenir de
l’aide financière de diverses sociétés publiques, parapubliques et privées. Certains
organismes comme le Conseil des arts et des lettres du Québec ou la SODEC
fonctionnent, à l’instar des ministères, par programmes de subventions adaptés
aux différents secteurs.
Conseil des arts et des lettres du Québec
Vous y trouverez tous les programmes de bourses offerts aux entreprises sans but
lucratif oeuvrant dans les secteurs suivants :
Arts du cirque
Arts multidisciplinaires
Arts visuels et arts médiatiques
Danse
Littérature
Musique
Théâtre
La SODEC
Vous y trouverez tous les programmes offerts dans les domaines d’intervention
suivants :
Cinéma et production télévisuelle
Disque et spectacle de variétés
Livres et édition spécialisée
Métiers d’art
Patrimoine immobilier
p. 33
Autres domaines tels que le financement des entreprises et le financement
intérimaire des crédits d’impôts
La gestion des mesures fiscales applicables à l’industrie culturelle
Programmes d’aide à l’exportation
Patrimoine Canada
Conseil des Arts du Canada
Le Conseil des Arts du Canada accorde des subventions et fournit des services aux
artistes, groupes et organismes artistiques professionnels canadiens dans les
domaines de la danse, des arts médiatiques, de la musique, du théâtre, de la
création littéraire, de l'édition, de l'interdisciplinarité et de la performance, et des
arts visuels. Tous les programmes s'adressent également aux artistes et aux
organismes artistiques autochtones et à ceux des diverses communautés
culturelles et régionales.
Le Conseil des Arts du Canada évalue les demandes en fonction de la qualité
artistique et des critères publiés à chacun des programmes. À quelques exceptions
près, les demandes sont examinées par des comités d'évaluation formés de pairs.
LES COMITÉS D'ÉVALUATION
Les comités d'évaluation sont formés de spécialistes d’un domaine donné, qui
représentent ensemble un éventail étendu de pratiques artistiques. Par exemple,
les danseurs sont évalués par d'autres danseurs, par des chorégraphes et par des
directeurs artistiques; les musiciens sont évalués par d'autres musiciens, et ainsi
de suite. En plus d'être des pairs des candidats, les membres des comités sont
choisis de façon à assurer une représentation équilibrée des deux langues
officielles, des sexes, des Peuples autochtones, des différentes régions, de la
diversité culturelle et des pratiques au sein des disciplines artistiques. De nouveaux
comités de trois à sept membres sont formés pour chaque concours.
PRÉPARER UNE DEMANDE DE SUBVENTION
Lorsque vous avez décidé de présenter une demande à un programme déterminé,
procurez-vous les plus récents formulaire de demande et lignes directrices. Lisez
attentivement ces documents avant de remplir le formulaire. S’il s’agit de votre
première demande, vous devriez communiquer avec l'agent responsable du
programme.
Relisez et vérifiez toute l'information que vous soumettez avec votre demande
avant d'envoyer celle-ci. Les comités d'évaluation doivent examiner un grand
nombre de demandes en peu de temps. Ils seront davantage en mesure d'évaluer
la vôtre si vous avez suivi attentivement les lignes directrices du formulaire, si
vous avez formulé clairement votre proposition et si vous y avez joint uniquement
les documents requis. La documentation fournie à l'appui des demandes est très
importante : assurez-vous qu'elle reflète bien la qualité de votre travail.
CADRE DE VISIBILITÉ
Cadre de visibilité pour l’octroi de subventions
Les organismes, entreprises et événements qui reçoivent de l’aide financière de la
part de ministères, organismes publics ou para-publics, doivent prévoir un cadre de
visibilité approprié sur leur site, dans leurs outils de communication et dans leur
p. 34
plan média. Cette visibilité doit s’inscrire dans la structure globale de commandite
de l’organisation, s’harmoniser avec celle des commanditaires privés et se faire en
respect des sommes attribuées. Le cadre de visibilité octroyé aux organismes
subventionneurs doit toutefois tenir compte que ces fonds proviennent
d’organismes publics et non d’entreprises privées. Le lien d’affaires étant différent,
la visibilité pourra donc être différente et adaptée aux objectifs de visibilité de ces
organismes publics.
COMMANDITE GOUVERNEMENTALE
Il faut également savoir que, depuis quelques années, les gouvernements se sont
mis à la pratique de la commandite. Il arrive de plus en plus souvent que les
ministères suivent les règles de la commandite classique pour s’associer à un
événement ou une entreprise culturelle. Les règles de fonctionnement de ce type
de commandite sont semblables à celles utilisées dans le secteur privé et décrites
dans le présent séminaire.
Toutefois, pour en savoir plus, nous vous invitons à consulter le Guide de gestion
de la commandite, rédigé par Jean Métivier avec les conseils de Lyse Mérineau,
consultante en commandites, pour le compte du ministère des Relations avec les
citoyens et de l’Immigration. Cet ouvrage est diffusé par les Publications du
Québec.
Conclusion
MOT DE LA FIN
Nous espérons que ce séminaire vous aura fourni de nouvelles pistes à explorer
pour multiplier les sources de revenus de votre organisation et favoriser son essor
au cours des prochaines années. Le financement d’événements et d’organismes
culturels est une science récente, qui n’a pas encore atteint sa pleine maturité.
N’hésitez pas à être créatifs et à oser : c’est ainsi que le secteur culturel s’est
développé au cours des trente dernières années et c’est certainement ainsi qu’il
continuera à le faire pour de nombreuses années à venir.
Bonne chance dans vos projets!
p. 35

propos de ce sminaire - Le Pôle de gestion des arts de HEC Montréal

Transcription

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