Amélioration des communications internes

Amélioration des communications internes
par Basil Orsini
Les plaintes d'employés au sujet de problèmes de communication interne causent des tracas à bien des
organisations. Chargés d'examiner la situation à l'échelle nationale, les vérificateurs de Développement
des ressources humaines Canada ont décidé de centrer plutôt leur attention sur ce qui fonctionne bien.
Cet examen national des mécanismes de communication interne à Développement des ressources
humaines Canada (DRHC), le plus grand de tous les ministères fédéraux canadiens, a été entrepris pour
deux principales raisons. Premièrement, un sondage sur la satisfaction des employés a révélé que
l'efficacité des communications internes ne s'était que légèrement améliorée malgré les mesures prises
pour remédier aux problèmes signalés. Même si la situation nous préoccupait, des recherches effectuées
par notre équipe de vérification interne avaient montré qu'en règle générale les sondages auprès des
employés donnent rarement des résultats indiquant qu'ils sont satisfaits des communications internes.
Nous avons également appris que les communications internes sont habituellement un casse-tête pour les
organisations, particulièrement durant les périodes d'incertitude et de changement. Dans notre
organisation, des tactiques de gestion telles que l'envoi de lettres personnelles, la publication de bulletins
et la diffusion tous les mois de communiqués des sous-ministres à tous les employés se sont révélées
utiles, mais le message qui nous a été transmis était qu'il fallait faire plus.
La deuxième raison est que nous nous sommes aperçus, quand nous avons rencontré des
représentants des administrations régionales de tout le pays pour étudier des questions relatives à la
gestion des risques, que les problèmes de communication interne transparaissaient une fois de plus et
qu'ils étaient perçus comme des risques pour l'organisation. Durant ces consultations, nous avons
entendu des gens dire des choses comme « nous avons un problème » et « ça ne fonctionne tout
simplement pas ». Notre équipe de vérification interne a senti le besoin d'agir.
Sachant qu'il ne servirait pas à grand-chose, pour l'organisation, d'effectuer une vérification qui
confirmerait que les communications internes ne fonctionnent pas aussi bien qu'elles le devraient, nous
avons décidé de déterminer plutôt les domaines où l’on obtenait de bons résultats. Notre plan consistait à
rassembler et à échanger de l'information sur les meilleures pratiques, de façon qu'on puisse s'en inspirer
pour apporter des améliorations. Nous avons intégré cet objectif précis à notre plan de vérification, et il a
été accepté.
CONSULTATION VERSUS ASSURANCE
Dans sa nouvelle définition de la vérification interne, l'IIA reconnaît l'importance d'offrir à la fois des
services de « consultation » et d'« assurance » pour améliorer le fonctionnement d'une organisation. Dans
la conception de leurs projets de vérification, les vérificateurs internes peuvent choisir entre deux
approches. Les vérifications d'assurance ont une grande valeur pour une organisation quand elles
indiquent dans quelle mesure des objectifs établis ont été atteints, tandis qu'un des principaux objectifs
d'une approche axée sur la consultation est d'aider à créer les conditions nécessaires pour qu'une
organisation puisse améliorer son fonctionnement.
Dans ce cas précis, nous étions convaincus qu'une approche axée sur la consultation donnerait les
meilleurs résultats dans une démarche d'amélioration des communications internes à l'échelle d'une
organisation aussi vaste et complexe que DRHC. Ce genre d'approche va également dans le sens de
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l'objectif que nous nous sommes fixé dans notre énoncé de mission de fournir de l'information objective
et des conseils pouvant mener à des solutions, afin d'aider les gestionnaires à atteindre leurs objectifs
administratifs et à s'acquitter de leurs responsabilités.
LES DÉFIS
Dans notre organisation, l'importance fondamentale de mettre en place des mécanismes de
communication interne efficaces pour pouvoir assurer une bonne qualité de gestion et d'administration
est un fait bien reconnu. Dans le monde des affaires, cependant, il n'y a pas suffisamment de critères
acceptés quant à ce qui caractérise des communications internes efficaces. C'est encore un concept
hautement subjectif.
Par ailleurs, la communication interne est une notion incroyablement vaste. Dans cette étude,
nous l'avons définie comme étant la gamme complète des moyens que prennent les gens pour
communiquer entre eux au sein d'une organisation. Cette communication peut se faire par écrit, de vive
voix ou sous une forme virtuelle et elle peut se faire entre des individus ou à l'intérieur de groupes. Dans
certains cas, il s'agit d'information communiquée du haut vers le bas, et dans d'autres, d'une forme de
dialogue participatif. Parfois, la communication est axée sur l'écoute.
L'important, en réalité, est de savoir quel outil utiliser, quel canal ou outil de communication est
particulièrement indiqué dans une situation particulière. Il ne suffit toutefois pas de disposer des bons
outils. La façon dont nous choisissons de communiquer un message peut être aussi importante que le
message lui-même. Par exemple, dans certaines circonstances, la décision d'un gestionnaire de ne pas
communiquer peut être très mal perçue et avoir des effets indésirables. Il y a des circonstances où la
communication directe avec les employés est le seul moyen efficace de répondre à leurs préoccupations.
Malgré les difficultés à prévoir, nous savions que nous n'obtiendrions pas une compréhension
suffisante de la situation au sein de l'organisation si nous ne faisions porter notre examen que sur des
points ayant un aspect quantitatif et facile à mesurer. Dans les modèles de contrôle de l'Institut canadien
des comptables agréés – critères de contrôle (CCC) – et du Committee of Sponsoring Organizations
(COSO) of the Treadway Commission, ils est tenu compte de l'importance des contrôles « subjectifs ».
En fait, la communication est un élément explicite et fondamental des CCC. Nous ne négligeons pas les
contrôles dits « objectifs », mais nous savons que nous devons aussi tenir compte des éléments
« subjectifs », et la situation des communications internes en est un de très grande importance.
LA STRATÉGIE
Après avoir examiné les diverses dimensions de notre tâche, nous avons décidé que les objectifs de notre
examen seraient de recueillir, d'analyser et de diffuser largement de l'information sur les outils,
approches et pratiques de communication interne qui sont efficaces dans les bureaux locaux de DRHC et
dans ceux des administrations centrales régionales et nationale. Notre examen n'était pas censé couvrir
tous les aspects des communications internes. Il était plutôt axé sur les outils, les approches et les
pratiques en usage dans tous les secteurs d'activité et à tous les niveaux de l'organisation.
Pendant dix ans, j'ai prôné l'utilisation de l'auto-évaluation comme outil de vérification interne, et
j'y ai moi-même recouru, et, même si l’étude n'était pas entièrement discrétionnaire, elle faisait partie des
éléments de notre stratégie globale. La validité des formules d'auto-évaluation a été confirmée par
différents groupes que nous avons consultés et par un groupe d'experts constitué à l'échelle nationale.
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Une collègue de l'équipe centrale et moi avons assumé la direction de cet examen. Nos
principales responsabilités consistaient à
• exercer le leadership et donner les directives nécessaires;
• organiser des réunions en tête-à-tête au début et à la fin du projet;
• établir la méthodologie en collaboration avec l'équipe;
• coordonner le travail et les communications durant la vérification;
• diriger certains des ateliers de consultation;
• faire rapport du déroulement et des résultats finals du projet;
• distribuer le rapport et les brochures en en résumant l'essentiel, et en faire connaître les résultats via
des présentations et l'Internet.
Nous avons été habilement secondés par un certain nombre de personnes de toutes les régions du pays.
Nous avons établi le plan d'action, et d'autres personnes nous ont aidés à l'améliorer et à le mettre à
exécution.
Outre le fait qu'il était axé sur les pratiques les plus efficaces, plutôt sur ce qui ne fonctionnait
pas, l'examen avait un caractère innovateur à un certain nombre d'égards :
• Le principal client était un conseil national de directeurs locaux qui avaient fait de l'amélioration des
communications internes une de leurs priorités.
• Nous avons créé une « équipe virtuelle » de 22 employés et gestionnaires expérimentés de différents
secteurs d'activité, ce qui nous a permis de nous faire aider par des gens compétents de toutes les régions
du pays.
• Les membres de l'équipe, qui travaillaient sous la direction du Bureau de la vérification interne,
provenaient de sept des neuf directions générales de l'Administration centrale et de sept des dix régions
géographiques. Ils ont chacun consulté des gestionnaires et des employés de leur direction générale ou de
leur région.
• L'adoption d'une approche axée sur l'auto-évaluation a permis de faire participer plus de 300 des
24 000 employés de DRHC à la détermination et à la confirmation des pratiques efficaces.
Un petit groupe consultatif constitué de cadres supérieurs de l'Administration centrale et des régions
administratives de DRHC a prodigué des conseils sur la conduite de la vérification nationale pendant son
déroulement.
DÉTERMINATION DES MEILLEURES PRATIQUES
À mesure que progressait notre travail de vérification, nous constations ce que nous savions déjà, c.-à-d.
que les outils et pratiques de communication sont aussi variés que leurs utilisateurs. Au terme de vastes
consultations, l'équipe de vérification virtuelle a recensé et consacré 144 pratiques exemplaires, dont
certaines sont énumérées aux pages 27 à 29. Nous avons regroupé les pratiques dans les quatre grandes
catégories suivantes :
1. Gestion de la technologie. On a trouvé divers moyens électroniques de faciliter l'échange
d'information et de favoriser l'efficacité des communications.
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2. Réunions. Une des pratiques dont l'efficacité a été reconnue est la tenue régulière de réunions de
gestion (avec ordre du jour et publication ultérieure de rapports de décisions confirmant les exigences de
suivi) où tous les participants présentent des bilans dont il est ensuite fait part au personnel.
3. Orientation. Différentes stratégies ont facilité l'intégration de nouveaux employés dans l'organisation
et ont aidé à les familiariser avec les politiques et pratiques en vigueur au Ministère.
4. Reconnaissance. Les gestionnaires ont recours à de nombreuses pratiques informelles de renforcement
de l'esprit d'équipe pour apporter des solutions aux problèmes qui se posent sur les plans de la cohésion
et du moral du personnel.
5. Soutien aux gens. Les interactions directes ont été encouragées par des activités comme la tenue
d'ateliers extra-muros à des fins administratives particulières, habituellement pour des groupes de travail
multifonctionnels largement dispersés.
6. Outils. Même si beaucoup des moyens de communication recensés étaient plutôt simples, comme c'est
le cas, par exemple, des boîtes à suggestion et des guides de procédure, ces moyens n'en étaient pas
moins jugés très efficaces.
7. Leadership visible et partage de l'information. Il a été fait état de plusieurs pratiques de
communication de groupe, comme notre document « Vers l'élimination des obstacles », où les gens sont
invités à participer à des réunions de groupe afin d'aider à déterminer ce qui entrave le service et ce que
nous pourrions faire pour être plus utiles.
8. Équipes de travail. Diverses formules de collaboration ont été trouvées pour encourager le travail en
équipe.
Afin d'améliorer nos chances d'atteindre notre objectif d'améliorer les communications internes
partout dans le Ministère, nous avons largement diffusé le rapport de notre étude en encourageant les
gestionnaires et les employés à appliquer les meilleures pratiques ou à les adapter à leurs propres
circonstances. Nous avons aussi recommandé que soit étudiée la possibilité de mener d'autres projets,
comme des activités de formation et d'encadrement. Nous avons recommandé de continuer, dans les
futurs sondages auprès des employés, à mesurer le degré de satisfaction du personnel en ce qui a trait aux
communications internes, et nous nous sommes engagés à faire un suivi de notre étude.
RAISONS DE L'EFFICACITÉ DE NOTRE APPROCHE
Cette façon d'effectuer une vérification nationale comportait des risques. Nous avons adopté quatre
principes directeurs qui ont aidé à en assurer le succès :
• Une structure à la fois souple et rigide : des paramètres professionnels quant aux objectifs à atteindre et
une collaboration et une souplesse considérables quant à la façon de les atteindre.
• Une approche axée sur la recherche de solutions : accent sur ce qui donne de bons résultats maintenant
et sur ce qui deviendra nécessaire à l'avenir, plutôt que sur ce qui ne fonctionne pas.
• Un travail de collaboration : recours à une équipe de vérification virtuelle appuyée par de nombreux
associés et conseillers de différentes parties de l'organisation et régions du pays.
• Démarche ascendante : accent sur les perspectives des employés et sur les utilisateurs des
communications internes, particulièrement les bureaux locaux.
Les gens qui ont participé à la vérification semblaient trouver qu'il s'agissait d'une expérience
particulièrement positive. Quelqu'un a dit qu'il s'agissait du projet le plus enrichissant auquel il avait
participé en 17 ans de carrière au Ministère. De nombreux employés semblaient heureux de la
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participation du Bureau de la vérification interne à la détermination et à la description des meilleures
pratiques qui ont cours dans l'organisation.
Parmi les leçons que nous avons retenues de cet exercice, il y a la constatation du fait qu'il est
plus difficile de mobiliser les gens de l'Administration centrale que ceux des régions administratives.
Nous avions également le sentiment que la promotion que nous avons faite des meilleures pratiques, tout
en étant importante, aurait dû être de plus grande envergure. La vérification de suivi que nous avons faite
relativement aux mesures prises pour améliorer les choses a toutefois aidé à mobiliser les cadres
supérieurs de toutes les sphères de l'organisation et à combler les lacunes de la vérification initiale.
L'approche participative adoptée pour améliorer les communications internes à DRHC a amélioré
l'image qu'on se fait de la vérification interne comme agent de changement.
Nous avons aussi constaté que les communications internes sont une cible mobile. Même si tout
va vraiment bien pendant une semaine ou un mois, bien des choses risquent de se produire qui peuvent
avoir un effet perturbateur sur le bon fonctionnement d'une organisation, comme des changements au
niveau de la direction ou des priorités ou, dans le cas d'une organisation gouvernementale, le
déclenchement d'une élection. Le défi est de taille et il réapparaît continuellement sous une forme ou une
autre.
Basil Orsini, CIA, CFE, est Directeur de la politique de vérification, de la planification et des services
aux clients à Développement des ressources humaines Canada; [email protected].
EXEMPLES DE PRATIQUES EFFICACES SIGNALÉES PAR LE PERSONNEL DE DRHC
Gestion de la technologie
• Intranet. Tient les gens informés des programmes et services de DRHC; moyen pratique de diffuser
largement de l'information pertinente et utile.
• Vidéoconférences. Moyen utilisé pour donner de la formation ou transmettre des messages importants
du Sous-ministre à tous les gestionnaires et/ou employés.
• Sites Web. La création de sites pour des groupes fonctionnels de l'organisation permet de renseigner
les gens sur les programmes de DRHC et de diffuser de l'information courante sur les membres du
personnel et les domaines de responsabilité.
• Local-Net. Un « courtier en information » trie tous les messages électroniques envoyés à un site donné
et les classe dans des fichiers prédéterminés dont la plupart sont accessibles aux employés sur leur lieu
de travail.
Réunions
• Réseaux. Groupes qui se concentrent sur un sujet ou une question en particulier; notion de
« communauté d'intérêts ». L'information est échangée par courrier électronique ou dans le cadre de
conférences téléphoniques ou de réunions en tête-à-tête. Les réseaux sont un moyen d'échanger des idées
avec des collègues et de s'informer mutuellement de nouveaux outils ou pratiques.
• Réunions du personnel. Réunions informelles et régulières des employés organisées par eux. Ces
réunions sont brèves, comportent un ordre du jour et sont suivies d'un compte-rendu. Elles sont présidées
à tour de rôle par des employés différents. Ce sont habituellement (mais pas seulement), des équipes
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autonomes qui tiennent ce genre de réunions. Celles-ci offrent une occasion de discuter de différents
points et contribuent à assurer l'uniformité des messages véhiculés.
• Conférences téléphoniques. Contacts téléphoniques brefs et réguliers pour les équipes dont les
membres sont éloignés les uns des autres. Elles permettent d'échanger sur des questions d'actualité, de
faire des bilans et de communiquer de l'information sur d'importantes priorités; on s'en sert parfois pour
prendre des décisions.
Orientation
• Séances d'information pour les nouveaux employés. Moyen de faire connaître l'organisation à de
nouveaux employés et de leur donner un aperçu de son mandat et de sa structure.
• Encadrement. Jumelage d'un nouvel employé avec un membre du personnel qui agira auprès de lui
comme mentor afin de répondre à ses questions et à ses préoccupations.
• Profil d'un nouvel employé. Utilisation d'un bulletin d'information local ou du courrier électronique
pour présenter un nouvel employé (photographie comprise) ou pour tracer le portrait d'un employé en
poste dans le cadre d'une rubrique du genre « Le saviez-vous? »
• Visite des bureaux. Occasion de rencontrer directement les employés et d'avoir une idée de ce qu'ils
font.
Reconnaissance
• Récompenses hebdomadaires. Remises par les employés à un ou une de leur collègue pour souligner
des actions dignes de mention. L'employé honoré garde le prix dans son bureau pendant toute la
semaine.
• Petits déjeuners préparés par les gestionnaires. Tous les gestionnaires offrent aux employés un petit
déjeuner qu'ils ont eux-mêmes préparé et payé.
• Prix pour longs états de service. Il s'agit d'un cadeau – par exemple une montre – qu'on offre à un
employé pour souligner ses 25 ans de service dans la fonction publique.
Soutien des gens
• Affectations. Possibilités pour des employés d'augmenter leurs connaissances et leurs compétences en
acceptant une affectation dans une autre région ou un autre domaine.
• Journées de réflexion. Conférences ou ateliers organisés tous les ans en dehors des locaux de
l'organisation pour les employés d'un groupe ou d'une direction générale. Elles comprennent des activités
de développement d'un esprit de corps, des activités sociales et un volet de perfectionnement
professionnel.
• Activités sociales. Il peut s'agir de barbecues, de « parties » de Noël, de repas-partage et de célébration
d'anniversaires auxquels participent les membres d'une équipe ou les employés d'une direction générale.
• « Moments réservés ». Il s'agit de réserver certains espaces de temps aux employés pour certaines
activités, par exemple pour lire leurs courriels ou leur correspondance et y répondre ou pour des réunions
de groupe internes.
Outils
• Logiciels d'auto-évaluation Apprentiscope. Logiciel qui permet à un employé d'effectuer une autoévaluation en regard de compétences de base et de déterminer ses besoins de formation.
• Tableau blanc. On s'en sert pour savoir qui est présent au bureau, pour noter les problèmes et les idées
du jour, pour souligner des anniversaires, etc. Il est placé dans un endroit bien en vue et on y affiche
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souvent des illustrations en couleur ou des dessins humoristiques pour le rendre attrayant ou pour
l'égayer.
• Brochures. Bulletins d'information produits par différents ministères pour tenir d'autres groupes au
courant de l'évolution de dossiers importants ou d'autres faits dignes de mention. Ces documents sont
rédigés en langage clair et facile à lire.
• Bulletins d'information réguliers. Moyen de tenir les employés informés des activités en cours et des
orientations futures, de souligner des contributions d'employés ou des événements spéciaux et de
permettre aux employés de s'exprimer.
Leadership visible et partage de l'information
• Rapports de la haute direction. Comptes rendus d'importantes réunions des cadres supérieurs de
l'organisation, telles que des conférences nationales ou des réunions du comité de gestion. Ces comptes
rendus sont généralement présentés directement aux employés ou par courrier électronique.
• Rétroaction de la direction. Les gestionnaires expliquent clairement leurs attentes aux employés et leur
font savoir régulièrement s'ils répondent à ces attentes.
• Rapport électronique hebdomadaire. Le directeur rédige et distribue un rapport électronique
hebdomadaire afin de tenir le personnel informé d'initiatives ou d'activités.
Équipes de travail
• Équipes de travail autogérées. Équipes d'employés et qui règlent eux-mêmes des questions comme la
répartition de la charge de travail et le calendrier des vacances.
• Équipe virtuelle. Équipe d'employés qui ne travaillent pas tous au même endroit. Ces employés
communiquent souvent par courrier électronique ou via des téléconférences.
• Équipes de travail constituées par le personnel. Équipes autonomes constituées par des employés pour
régler, avec l'aide de la direction, des problèmes signalés par le personnel relativement à l'environnement
de travail.
Nota : Le rapport final de notre vérification, où est dressée la liste complète des pratiques de
communication interne efficaces que nous avons recensées est accessible au public via le site Web de
DRHC à l'adresse suivante : http://www.hrdc-drhc.gc.ca/fas-sfa/iab-bvi/menu/tab02.shtml
LES MEILLEURES PRATIQUES
Le recensement que nous avons fait des meilleures pratiques de communication a été instructif et utile,
mais les données que nous avons recueillies nous amènent également à conclure que ces pratiques et
outils ne sont pas suffisants à eux seuls. L'efficacité des communications dépend aussi de l'existence de
certaines conditions préalables. Nous avons constaté que les pratiques les plus efficaces dans notre
organisation avaient en commun certaines caractéristiques comme celles d'être basées sur la confiance, le
respect, l'authenticité, l'ouverture d'esprit, l'intégrité, l'interaction, le dialogue et la reconnaissance du
mérite. Nous croyons que ces huit éléments sont des caractéristiques inhérentes des bonnes pratiques de
communication.
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Nous avons aussi relevé un certain nombre d'éléments distinctifs qui regroupent ces huit grandes
caractéristiques. Plus précisément, notre étude a révélé que, pour assurer l'efficacité des communications
internes, les mesures prises à cet effet doivent :
• créer des relations;
• créer un sentiment d'appartenance collective;
• créer des possibilités de réseautage et de propagation des meilleures pratiques;
• créer un climat de confiance;
• encourager la participation de tout le personnel;
• assurer une rétroaction immédiate;
• faire en sorte que tout le monde reçoive le même message au même moment;
• faciliter la compréhension réciproque;
• encourager le développement d'un esprit d'équipe;
• permettre la prise de décisions plus éclairées grâce à l'échange d'informations;
• souligner les belles réussites et les contributions personnelles des employés;
• favoriser un meilleur rendement;
• augmenter l'efficacité et l'efficience des opérations;
• mettre l'accent sur les communications directes et bidirectionnelles;
• donner plus de possibilités au personnel;
• créer des possibilités de formation et de perfectionnement professionnels.
Cet article a été publié dans le journal, Internal Auditor, en décembre 2000.
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