1.000 SAP-Führungskräfte arbeiten nun nach

Porsche Consulting – DAS MAGAZIN
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SAP im Umbruch: Der weltbekannte Konzern beschränkt sich nicht länger auf sein Kerngeschäft
Unternehmenssoftware. Mit Cloud Computing, Mobility und In-Memory Computing sind jetzt
Informationen überall abrufbar. „Wir müssen noch schneller und innovativer werden“,
sagt Co-Vorstandssprecher Jim Hagemann Snabe.
-chef
beschleunigt
mit dem
porsche-turbo
_ rainer hupe und sarah kaiser
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_uli regenscheit
Jim Hagemann Snabe, Co-Vorstandssprecher
D ass sowohl die deutsche Krankenkasse AOK als
In den Medien wird die In-Memory-Anwendung SAP HANA, die die Daten
auch die japanische Elektromarktkette Yodobashi Fir-
nicht mehr auf der Festplatte, sondern im Arbeitsspeicher bereithält,
mensoftware von SAP nutzen, ist wenig überraschend.
bereits als neue „Wunderwaffe“ gefeiert: Zum ersten Mal seit zwanzig
Wie sehr die beiden Unternehmen mit der neuen In-­
Jahren, seit dem Unternehmens-Informationssystem R/3, ist es SAP wie-
Memory-Datenbank SAP HANA ihre Leistungen be-
der gelungen, eine bahnbrechende Innovation auf den Markt zu bringen.
schleunigen konnten dagegen schon: Die AOK benö-
tigt für Auswertungen, die vorher 150 Stunden in Anspruch nahmen,
Für diesen Erfolg musste SAP hart arbeiten. „Wir haben vor ein paar
nur noch 20 Minuten. Und Yodobashi filtert die Treueboni für seine
Jahren gemerkt, dass wir Schwierigkeiten hatten, Innovationen zuver-
Kunden nun innerhalb von zwei Sekunden aus eingehenden Daten. Zu-
lässig auf den Markt zu bringen“, sagt Georg Kniese, verantwortlich für
vor hat dies bis zu drei Tage gedauert.
die Organisation der Entwicklungseinheiten bei SAP. „Inzwischen
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haben wir uns erheblich verbessert, was Qualität, Geschwindigkeit und
HANA zeigt, dass SAP die Chancen dieser drei neuen Wachstumsmärkte
Effizienz der Entwicklung angeht.“ Und SAP wird nicht nachlassen dür-
erkannt hat. Und es zeigt, dass SAP eine Lösung für die damit verbun-
fen: „Es gibt derzeit einen großen Wandel im Softwaregeschäft“, sagt
denen Herausforderungen gefunden hat: systematische Prozesse nach
Jim Hagemann Snabe, Co-Vorstandssprecher. Bislang reichte es für SAP
den schlanken Prinzipien des Lean Management (siehe rechts: „Der
aus, Software zur Steuerung von Unternehmensprozessen zu entwickeln,
Weg zur schlanken Wissensarbeit“). Schon vor drei Jahren hatte sich
um die Position als Weltmarktführer zu behaupten. „Und hier wollen wir
ein kleines Team innerhalb des Unternehmens mit der Frage beschäftigt,
auch in Zukunft der globale Marktführer bleiben“, so Snabe. Doch zum
ob sich Wissensarbeit takten ließe. Schließlich ist die Entwicklung von
Kerngeschäft von SAP sind drei Geschäftsfelder hinzugekommen, die
Software ein hoch komplexer, kreativer Prozess. Und der Apparat ist
künftig immer wichtiger sein werden und bei denen es vor allem auf ei-
groß: 15 000 Mitarbeiter in elf Ländern arbeiten gleichzeitig an rund 150
nes ankommt: Geschwindigkeit. Die drei großen Software-Trends Cloud
Projekten. Deshalb dauerte es bei SAP oftmals bis zu anderthalb Jahre,
Computing, Mobility und In-Memory Computing (siehe auch unten) mar-
ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Bei einem Besuch in der
kieren für die IT-Welt den größten Wandel seit der Einführung des Inter-
Porsche- Produktion in Stuttgart-Zuffenhausen 2008 wurde Snabe dann
nets vor 20 Jahren. Gleichzeitig verschärft sich der Wettbewerb und
auf Porsche Consulting aufmerksam – und sofort stand fest, dass er den
wird von wachsenden Ansprüchen der Kunden angeheizt: Diese möchten
Porsche-Turbo auch für sein Unternehmen haben wollte: „Ich war voll-
jederzeit und überall bequem auf Informationen zugreifen können – per
kommen überzeugt, dass Lean Management der richtige Ansatz für uns
App auf einem Smartphone oder Tablet-Computer, oder per Cloud auf
ist. Wir mussten aber einen Weg finden, es auf SAP zuzuschneiden, denn
dem Notebook. Die Konsequenzen sind dramatisch, weiß Snabe: „SAP
wir können Softwareentwicklung nicht im 4-Minuten-Takt organisieren.“
wird erheblich schneller. Statt nach Monaten liefern wir Innovationen nun
nach wenigen Wochen. Und wir haben unsere Prozesse noch viel stärker
Die anschließenden Diskussionen im Unternehmen waren nicht einfach,
auf die Kunden ausgerichtet, um zu verstehen, was sie wirklich brauchen.“
waren doch viele Mitarbeiter bei SAP der Meinung, dass sich
Der WeG zur SCHlANKeN
WISSeNSArBeIT
lässt sich Wissensarbeit takten? Können kreative Prozesse wie die
entwicklung von Software nach den methoden der lean Production
gemanagt werden? Organisiert, diszipliniert, standardisiert, nach
strikten zeitvorgaben, mit Teams für klar definierte Aufgaben? Die
Antwort lautet: Ja – wenn die methoden richtig an die Bedürfnisse
von Wissensarbeitern angepasst werden. Nach einem Pilotprojekt
2008 hat SAP die Prinzipien des lean management in der gesamten
entwicklung ausgerollt. Aktuell werden Vertrieb und unterstützungsfunktionen schlank gemacht. Nicht nur die Strukturen und Prozesse,
sondern auch die Führungskultur stehen im Fokus.
Am Band einer Produktion wird schnell offensichtlich, ob sich Verschwendung eingeschlichen hat. zum Beispiel, wenn mitarbeiter
nach Teilen suchen. Die Arbeit eines Softwareentwicklers ist weniger
transparent. „uns war schnell klar, dass wir die lean-Prinzipien auf
die spezifischen Bedürfnisse der Wissensarbeiter zuschneiden müssen“, sagt Dr. ulrich Guddat, Partner bei Porsche Consulting. Sein
Team betrachtete deshalb im ersten Schritt nicht die Firma als Ganzes, sondern einzelne mitarbeiter von SAP und deren Arbeitsprozesse: „Wir haben einzelne entwickler in ihrem Arbeitstag begleitet,
um zu erfassen, wie dieser aussieht und mit welchen Aufgaben und
Herausforderungen er verbunden ist“, sagt Darius Khodawandi,
Geschäftsbereichsleiter von Porsche Consulting. Dabei stellte sich
heraus, dass nur ein Viertel der zeit mit wertschöpfenden Aufgaben
verbracht wurde. ursache war die grundsätzliche Arbeitsweise
gemäß dem sogenannten V-modell: zu Beginn jeder entwicklung
bei SAP verfasste der Produktverantwortliche – auf Basis der
Kundenanforderungen – eine mehrseitige unterlage mit den notwendigen Spezifikationen der Software. Daraufhin wurden die Aufgaben
auf unterschiedliche Teams verteilt, die allerdings isoliert voneinander arbeiteten. Oftmals war ein entwickler in fünf bis zehn
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SCHlANKe SOFTWAreeNTWICKluNG
DIe DreI GrOSSeN SOFTWAre-TreNDS
Cloud Computing
mobility
In-memory Computing
Vereinfacht bedeutet Cloud Computing, dass
Computerprogramme auf Nutzerseite nicht
mehr selbst betrieben oder örtlich bereitgestellt werden, sondern bei einem externen
Anbieter als Dienst gemietet werden. Die Anwendungen und Daten befinden sich dann
nicht mehr auf dem lokalen rechner oder im
Firmenrechenzentrum, sondern in einer
„Wolke“ (engl. „cloud“). Der zugriff auf die
entfernten Systeme erfolgt über ein Netzwerk,
zum Beispiel das Internet. Statt die wachsenden Datenmengen mühsam per uSB-Stick
oder e-mail von einem Gerät zum anderen zu
übertragen, sorgt die Cloud für den ständigen zugriff auf alles – ob vom PC, Smartphone oder Tablet-rechner. Cloud Computing
verspricht reduzierte Kosten, höhere Flexibilität sowie die möglichkeit, aktuelle Applikationen und Technologien sofort nutzen
zu können.
mobility bezeichnet die Abwicklung von Aufträgen und Geschäftsprozessen über das
Internet, d. h., dass Informationen „mobil“
für jeden Nutzer zu jeder zeit an jedem Ort
bereitstehen. möglich ist dies durch technische Innovationen wie etwa Softwareagenten
und die Kommunikation zwischen maschinen.
Beispiel: Der eishersteller langnese koppelt
neuerdings den Wetterbericht an seine Software und kalkuliert so bedarfsgerecht die
Herstellmenge an eiscreme.
Die Datenmengen in unternehmen wachsen
exponenziell – gleichzeitig aber wird die zeit,
die für fundierte und datengestützte entscheidungen zur Verfügung steht, immer kürzer. In-memory Computing stellt Informationen in echtzeit bereit – so können auch
große Datenmengen schnell und kostengünstig analysiert und gleichzeitig die Komplexität
der gesamten IT-landschaft verringert werden. Dies funktioniert, weil beim In-memory
Computing Daten nicht mehr auf Festplatten
oder im Cache, sondern im Arbeitsspeicher
gehalten werden. So steigt die Geschwindigkeit der Datenverarbeitung rasant an. SAP
hat sich hier mit SAP HANA einen Namen gemacht.
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Neu
SOFTWARE- ANFORDERUNGEN
(OHNE PRIORISIERUNG)
SOFTWARE- ANFORDERUNGEN
(MIT PRIORISIERUNG)
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 QUALITÄTSPROBLEME WERDEN
ZU SPÄT ENTDECKT
 HOHE INTRANSPARENZ
 RÜCKSPRACHE MIT DEM KUNDEN
ERFOLGT ERST SPÄT
 KEINE STANDARDISIERTEN
ARBEITSPAKETE
 ES IST NICHT VORHERSEHBAR,
WANN UND IN WELCHER QUALITÄT DIE
SOFTWARE FERTIGGESTELLT WIRD
Die Softwareentwicklung von SAP im Vorher-/Nachher-Vergleich
JAN.
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MÄRZ
ZEIT
+ DIE WICHTIGSTEN ANFORDERUNGEN
WERDEN ZUERST UMGESETZT
+ DIE ERGEBNISSE WERDEN ALLE
VIER WOCHEN ÜBERPRÜFT
+ DIE TEAMS SETZEN SICH AUS VERSCHIEDENEN
SPEZIALISTEN ZUSAMMEN (ENTWICKLER, QUALITÄTSEXPERTEN, TESTER), DIE SICH AUF EIN
PROJEKT KONZENTRIEREN KÖNNEN
+ ES LASSEN SICH PRÄZISE AUSSAGEN
TREFFEN, WANN UND IN WELCHER QUALITÄT
DIE SOFTWARE FERTIGGESTELLT WIRD
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lean-leadership-Programm (llP). Denn die Führungskräfte müssen
die schlanken Prinzipien vorleben, um kontinuierliche Verbesserungen
zu erzielen. Das Vorgehen erfolgt gemäß einem standardisierten modell (siehe Grafik oben): zunächst gibt es eine einführungsveranstaltung (Phase 1), bei der ziele und Ablauf des Programms vorgestellt
und diskutiert sowie individuelle unterstützungsbedarfe thematisiert
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„eine Führungskraft darf keine Angst vor ,roten Ampeln‘ haben.“
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um „lean“ dauerhaft in den Köpfen zu verankern, durchlaufen rund
1000 Führungskräfte aus der entwicklung weltweit das sogenannte
Business Coach und Geschäftsbereichsleiterin Anette Bartram:
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mit unterstützung von Porsche Consulting hat SAP ein neues, schlankes entwicklungsmodell („Schlanke Softwareentwicklung“, Seite 23)
aufgesetzt: Die Aufgaben werden heute in Takten von vier Wochen
gebündelt und von Teams mit jeweils etwa zehn Personen erledigt
(„Teams of Ten“), die an einem Ort arbeiten („Co-location“). Die entwickler konzentrieren sich auf ein einziges Projekt. Die Spezifikationen werden nach Wichtigkeit bearbeitet und die ergebnisse nach jedem 4-Wochen-Takt überprüft. Produktivitätssteigerungen von mehr
als 40 Prozent sind ein beeindruckendes ergebnis. Dank kontinuierlicher Verbesserungen wird dieser Fortschritt stetig ausgebaut.
Das schlanke entwicklungsmodell ist nicht die einzige Veränderung
bei SAP. Gemeinsam mit Porsche Consulting hat SAP ein Anforderungsmodell für den „perfekten Arbeitstag“ erarbeitet. Dabei wurden
in den drei Dimensionen „mein Arbeitsplatz“, „meine Kunden und Kollegen“ sowie „mein unternehmen“ Kriterien festgelegt, die die Produktivität der Wissensarbeiter beeinflussen. Dazu gehört zum Beispiel,
dass die mitarbeiter eine rollenkonforme Ausbildung passend zu ihrer
zugehörigkeit genießen. Oder dass sie konstruktives und zeitnahes
Feedback zu ihren Arbeitsergebnissen erhalten. „Die Ansatzpunkte,
mit denen sich die Produktivität eines Wissensarbeiters steigern lässt,
sind extrem facettenreich. Je besser die zehn Anforderungen des perfekten Arbeitstages erfüllt sind, desto leistungsfähiger ist der Wissensarbeiter“, sagt Khodawandi. „Der ‚perfekte Arbeitstag‘ hilft uns,
die echten Schwachstellen aus Sicht einer rolle transparenter zu machen und damit die Arbeitsproduktivität jedes einzelnen mitarbeiters
zu steigern“, sagt Herbert Illgner, Chief Process Officer bei SAP.
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verschiedenen Projekten gleichzeitig im einsatz. Die Anforderungen
überprüfte der Produktverantwortliche erst ganz am ende der entwicklung und er hielt auch erst dann rücksprache mit dem Kunden.
Die Nachteile liegen auf der Hand: Qualitätsprobleme oder Nachbesserungsbedarf bei veränderten Kundenwünschen wurden erst sehr
spät entdeckt. „Der einzelne mitarbeiter verschwendete sehr viel zeit
mit ‚geistigem rüsten‘ zwischen den parallel verlaufenden Projekten“,
so Khodawandi. Die Teamarbeit wurde so erschwert.
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Der PerFeKTe ArBeITSTAG
werden. In Phase 2 wird das Verhalten der Führungskräfte analysiert,
indem sie von Business Coaches einen Tag lang begleitet werden
(„Shadowing“). „Dabei identifizieren wir bestimmte Auffälligkeiten,
Talente und Potenziale der Führungskräfte sowie merkmale der Führungskultur. zum Beispiel, dass die Führungskräfte keine Feedbackgespräche führen oder zu wenig in Prozessen denken“, sagt Geschäftsbereichsleiterin Anette Bartram. Nach Phase 2 wird festgelegt, wie
und wann an den Führungskulturmerkmalen und persönlichen Potenzialen in den nächsten monaten zu arbeiten ist. zusätzlich werden die
Talente gestärkt – sie sind die Basis für das zu verbessernde Führungsverhalten. In Workshops wird das Führungsverhalten trainiert
und bewertet (Phase 3). Abschließend wird gemeinsam Bilanz gezogen (Phase 4). Die ergebnisse sind positiv: „lean leadership ist das
erfolgreichste Programm, das wir bisher bei SAP durchlaufen haben“,
sagt Björn Goerke, Senior Vice President für Technology and Platform
Core bei SAP. und Bartram beobachtet: „Die Führungskräfte gehen
nun reflektierter mit ihrer umwelt um. Sie haben gelernt, die richtigen Fragen zu stellen, klar definierte Aufgaben zu verteilen und angenehme wie auch unangenehme Dinge auszusprechen.“ f
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Nicht nur die Prozesse und die
Führungspolitik haben sich bei
SAP verändert. Auch die Arbeits­
flächen wurden räumlich umge­
staltet und fördern so den Austausch
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und Innovationen. Das „Office Space
for Teams“ von SAP sieht vor, dass
die Projektteams künftig in offenen
Büros und an einem Ort arbeiten.
„Wir haTTen
schwierigkeiten,
Innovationen
zuverlässig auf den
markt zu bringen.“
„Lean passt gut
zur SAP, weil es die
Mitarbeiter in den
Mittelpunkt rückt.“
Porsche Consulting
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M agazin
Nr. 12, Dezember 2012
Herausgeber
Eberhard Weiblen (V. i. S. d. P.)
Vorsitzender der Geschäftsführung
Porsche Consulting GmbH
Chefredaktion
Heiner von der Laden, Porsche AG
Projektleitung | Redaktion
Sarah Kaiser
Herbert Illgner, Chief Process Officer SAP
Grafische Gestaltung | Artdirection
Alex Bernet, Gianluca Sarra
VISCHER&BERNET GmbH, 70180 Stuttgart
Titelfoto
Christoph Bauer
Georg Kniese, Chief Operating Officer Products&Solutions SAP
2009 fiel der endgültige Startschuss für Lean in allen großen Entwick-
ship“ aus? „Ein Lean Leader führt ergebnisorientiert“, erklärt Anette
lungsbereichen. Für die neue webbasierte Softwarelösung „Business
Bartram, Geschäftsbereichsleiterin bei Porsche Consulting und verant-
ByDesign“ zeichnete sich ab, dass sie nur unter großen Schwierigkeiten
wortlich für das Thema Lean Leadership. „Er berücksichtigt Kennzah-
und mit rund 18 Monaten Verspätung auf den Markt kommen würde. Allen
len zu Qualität, Kosten, Lieferservice und Motivation und reagiert auf
war klar, dass SAP für dieses On-Demand-Produkt zudem alle sechs
Abweichungen.“ Dafür müsse ein Lean Leader wissen, was vor Ort pas-
Monate ein Update anbieten müsste – und sich solche Verzögerungen
siert und dürfe keine Angst vor „roten Ampeln“ haben. In traditionellen
künftig nicht mehr leisten könnte. Die Lösung: Die Entwicklungsprozesse
Unternehmen dagegen würden Probleme oft verschleiert – aus Angst
wurden nach den Methoden des Lean Management „durchgetaktet“. An-
der Führungskräfte, „schlecht“ auszusehen. Produktivitätssteigerungen
statt die Softwareentwicklung auf bis zu anderthalb Jahre zu strecken,
von mehr als 40 Prozent bei SAP sind ein überzeugender Erfolgsnach-
wurden die Aufgaben in Takte von vier Wochen zerlegt und auf Teams
weis. Snabe sieht zudem große Wettbewerbsvorteile für SAP. Früher
von jeweils rund zehn Personen verteilt. 2010 gelang der Durchbruch:
habe man eine Software den Kunden nach einem Jahr Entwicklung vor-
Mit dem Relaunch von ByDesign wurde SAP zum ersten Mal seit Langem
geführt. „Und waren diese nicht zufrieden, brauchten wir ein weiteres
zum geplanten Termin und in der geplanten Qualität fertig. Nicht nur das:
Jahr, um ihre Anregungen umzusetzen.“ Jetzt kann SAP alle vier Wochen
Auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter bezüglich der Teamarbeit wurde
ein Ergebnis präsentieren. Snabe resümiert: „Die Konsequenz ist, dass
besser, das „Einzelkämpfertum“ ist Vergangenheit. Um den teambasier-
wir sehr viel schneller sind und viel besser auf die Wünsche der Kun-
ten Ansatz weiter zu unterstützen, wurde in der Technologieentwicklung
den eingehen können.“ SAP Hana ist der beste Beweis dafür. „Hana ist
Softwareentwicklung nicht in eine „Lean-Schablone“ pressen
das Projekt „Office Space for Teams“ ins Leben gerufen. Ein neues, of-
das am schnellsten wachsende Produkt in der SAP-Geschichte“, sagt
lasse. „Lean passt gut zur SAP, weil es die Mitarbeiter in den Mittel-
fenes Raumkonzept fördert die Kommunikation und Zusammenarbeit der
Snabe. Im Jahr 2011 hat das Walldorfer Unternehmen 160 Millionen
punkt rückt“, sagt Herbert Illgner, als Chief Process Officer für die
interdisziplinären Teams und hat sich in der Pilotierung bereits bewährt.
Euro damit umgesetzt.
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Organisation zuständig. „Lean verschafft den Entwicklern Freiraum
für Innovationen durch Prozessverbesserungen und sichert ihnen
Neben den Strukturen und Prozessen wurde die Führungskultur auf den
Weiteren Antrieb für Innovationen bringt ein neues Konzept namens
die volle Unterstützung der Führungskräfte, um diese wirksam umzu-
Prüfstand gestellt. „Da bei Wissensarbeit keine physischen Ergebnisse
„Design Thinking“: Dieser Ansatz stellt beim Entwickeln von Lösungen
setzen.“ Hilfreich für den Veränderungsprozess war die Haltung von
sichtbar werden, ist Führung umso wichtiger“, sagt Dr. Ulrich Guddat,
Bedürfnisse und Motivation des Kunden in den Mittelpunkt. Bei einem
Pilotprojekt mit der deutschen IT-Kaderschmiede, dem Hasso-
Porsche Consulting. Normalerweise kämen Berater mit großem Sen-
Partner von Porsche Consulting. Erst mit der Veränderung des Führungs-
dungsbewusstsein in ein Unternehmen und erklärten den Leuten
verhaltens wird das Modell des Lean Management wirklich im Unterneh-
Plattner-Institut, gelang es erstmals innerhalb von nur drei Monaten, eine
„soundso müsst ihr das machen“, sagt Kniese. „Porsche Consulting
men verankert und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert,
App zur Planung, Durchführung und Nachbereitung von Segeltörns zu
war aber offen genug, die Diskussion innerhalb von SAP zuzulassen und
der über die einmalige Einführung einer neuen Methode hinausgeht und
erstellen. Auf diesen Turbo will Snabe weiter setzen: „Innovationen sind
mitzutragen, auch wenn das manchmal nicht einfach war.“
von den Mitarbeitern getragen wird. Doch was zeichnet „Lean Leader-
Basis für jedes Wachstum.“
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Porsche Consulting GmbH
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Vorstand für Produktion und Logistik der Porsche AG