Die sechs Hüte des Denkens

Die s e ch s Hü t e d e s De n k e n s
Sitzen Sie von früh bis spät in Besprechungen – und die Resultate sind so lala? Haben Sie genug von den ewigen Statusspielen „one up – one down“? Gehen Ihnen
die Selbstdarsteller, Besserwisser und Bedenkenträger gleichermaßen auf die Nerven? Dann versuchen Sie es mit einer kreativen Arbeitstechnik, die seit den Sechziger Jahren weltweit erfolgreich praktiziert wird („ein alter Hut“), aber in Deutschland noch kaum bekannt ist. Mit den von Edward de Bono entwickelten Methoden
Die sechs Hüte des Denkens und Laterales Denken halbiert sich Ihr Zeitaufwand für
Besprechungen. Sie arbeiten im Team strukturiert und zielgerichtet. Aus „ja – aber“
wird „na klar“. Die gemeinsam gefundenen Lösungen habe
ßere Chance
zur Umsetzung als einsame Beschlüsse des Chefs.
Bei den sechs Hüten des Denkens geht es um einen Perspektivenwechsel. Dies
geschieht in Form einer Metapher: Wir setzen uns verschiedene Hüte auf. Die Farbe
des Hutes symbolisiert, welche Sichtweise wir wählen:
Ø Der weiße Hut steht für objektive Information über die Ist-Situation
Ø Der rote Hut gibt Raum für Gefühle und Intuition – auch am Arbeitsplatz
Ø Der gelbe Hut richtet Ihre Aufmerksamkeit auf Vorteile und neue Möglichkeiten
Ø Der schwarze Hut ist der Advokat des Teufels und warnt Sie vor Risiken und
Ø Gefahren
Ø Der grüne Hut setzt Ihre Kreativität frei und sucht nach Alternativen
Ø Der blaue Hut moderiert
Durch die klare Trennung der verschiedenen Denkweisen erhält die Diskussion eine
überraschend klare Struktur. Sie wird effizient, sehr effektiv und macht Spaß.
Falls Ihnen die Metapher der „Hüte“ zu schaffen macht (ach ja, da fällt uns das
Hütchenspiel ein), stellen Sie sich vor, dass Sie aus verschiedenen Fenstern
herausschauen, verschiedene Brillen aufsetzen oder sich auf verschiedene Stühle
setzen.
Laterales Denken ist die Aufbaustufe zu den sechs Hüten. Woher kommt der Begriff? Edward de Bono ist Professor in Informationstechnologie, Psychologie und Medizin mit Schwerpunkt Gehirnforschung. Das Wort „lateral“ stammt aus der Medizin
und heißt „zur Seite“. Lateral denken bedeutet, den ausgetretenen Trampelpfad des
Gewohnheitsdenkens zu verlassen, zur Seite zu gehen und die Situation von einem
neuen und ungewohnten Standort aus zu betrachten. Auf deutsch: querdenken.
„Sie können nicht ein anderes Loch graben, wenn Sie immer nur dasselbe Loch tiefer graben. Sie müssen anfangen, ganz woanders zu buddeln“, sagt Edward de Bono.
Sie stellen Ihre Wirklichkeitsauffassung und Ihre Routinen, Prozesse und Abläufe in
Frage und prüfen, ob es bessere Alternativen gibt. Sie erlauben sich eine professionelle Neugier: Was wäre wenn...?
Warum ein komplizierter Begriff wie „laterales Denken“? Genügt nicht Kreativität
oder Brainstorming?
Das Wort Kreativität weckt in verschiedenen Menschen ganz unterschiedliche
Assoziationen. Die jungen Wilden mit lila Haaren und Piercing an den Stellen, an
denen man es am wenigsten vermuten würde. Werbetexter im schwarzen
Einheitslook. Die kreative Muße am Sonntag. Maler, Sänger, Schauspieler.
„Kreativität ist gut und schön. Aber einer muss ja auch die Arbeit machen“, beschied mich einmal ein Manager. Für ihn gab es einen Gegensatz zwischen Kreativität und Effektivität. Er hatte nicht verstanden, dass Kreativität ein Mittel ist, um zu
besseren Resultaten zu gelangen. Wenn Edward de Bono überhaupt das Wort Kreativität gebraucht, dann fügt er das Adjektiv „serious / ernsthaft“ hinzu, um sich von
den anderen Interpretationen des Begriffs abzugrenzen.
Was Laterales Denken vom Brainstorming unterscheidet, ist der klare Fokus und die
Disziplin in bezug auf Zeit und Methode. Einfach nur zusammenzukommen, möglichst verrückte Ideen zu brainstormen in der Hoffnung, dass am Schluss etwas
Brauchbares dabei rauskommt, reicht für Edward de Bono nicht aus. Er will Resultate sehen.
Anwendungsbereiche der Kreativitätstechniken sind die Entwicklung von neuen
Strategien, Produkten und Verfahren, Verbesserungen der Qualität, der Kundenorientierung und des praktischen Nutzens von Forschung und Entwicklung. Bei allen
Herausforderungen des Geschäftslebens ist frisches Denken angesagt. Sonst besteht die Gefahr, von Mitbewerbern vom Markt verdrängt zu werden. Auch hier
können die Sechs Hüte des Denkens und Laterales Denken helfen, neue Strategien
zu entwickeln und deren mögliche Konsequenzen vorauszusehen.
Sie eignen sich vorzüglich dazu, um bei komplexen und komplizierten Sachverhalten unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter schnell und wirksam zu Ergebnissen zu kommen. Das können u.a. Siemens, Robert Bosch und OBI bestätigen.
Wenn die Techniken so effektiv sind, warum stehen die Unternehmen nicht
Schlange, um sie bei sich einzuführen? Schiere Unkenntnis oder hat der deutsche
Michel eine Abneigung gegen Neues und Ungewohntes? „Bei uns wird hart
gearbeitet. Wir haben keine Zeit zur Weiterbildung.“ „So etwas tun wir nicht“. „Wir
haben kein Geld.“ „Bei uns hat jeder einen Doktorgrad, wir brauchen keine Kreativität.“ „So etwas passt nicht in unsere Kultur.“ Das sind die typischen Einwände dagegen, alte eingefahrene Gedankenmuster zu verlassen und sich neue Perspektiven
zu eröffnen.
Manche Menschen haben auch Probleme mit den Farben der
be erinnert
sie an malen – und gemalt haben sie zum letzten Mal als Kind. Farbe = kindisch.
Das ziemt sich nicht für einen ernst zu nehmenden Erwachsenen der Spezies Manager im Nadelstreifen – glaubt er. Ein bedauerliches Missverständnis. Denn das Gehirn liebt Farben, Metapher und Symbole. Wir erinnern uns daran viel besser als an
abstrakte Theorien.
Andere wiederum vermissen den Schlagabtausch bei Diskussionen. Denn das
Geniale der Sechs Hüte des Denkens ist, dass alle zur gleichen Zeit den gleichen
Hut tragen. Auf diese Weise bewahrt die Gruppe einen gemeinsamen Fokus. Die
Teilnehmer einer Besprechung arbeiten miteinander und nicht mehr gegeneinander.
Edward de Bono nennt das „paralleles Denken“.
Mit parallelem Denken geht es beim nächsten Meeting zü
r Hand. Vorbei
sind die endlosen Diskussionen, weil einige für den Vorschlag kämpfen und andere
aus Prinzip dagegen sind und ihre ganze Intelligenz mobilisieren, um zu beweisen,
dass es so nicht funktionieren wird. Es werden alle zur gleichen Zeit den gelben Hut
aufhaben und das Positive des Vorschlags beleuchten. Das zwingt den schwarzen
Hut zum Umdenken. Nach fünf Minuten wird gewechselt, und der schwarze Hut
kommt zum Zug: auch die Verfechter der Idee müssen sich jetzt mit Risiken und
Gefahren auseinandersetzen. Der grüne Hut untersucht, wie die Idee weiter verbessert werden kann, und welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen,
damit die potenziellen Gefahren nicht Wirklichkeit werden. In weniger als einer halben Stunde ist die Lösung klar. Alle können sich damit identifizieren, weil sie im
Entscheidungsprozess aktiv mitgewirkt haben.