assessment dienstleistungsbereich

Service Engineering
Buchtipp
Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen
Die schnelle und effiziente Realisierung innovativer Dienstleistungen stellt zunehmend einen Erfolgsfaktor für die
Wettbewerbsfähigkeit von Dienstleistungsunternehmen dar. Dienstleistungen werden
in der Praxis jedoch oft „ad hoc“, das heißt
ohne systematische Vorgehensweise entwickelt. Das Konzept des „Service Engineering“ beschreibt Vorgehensweisen,
Methoden und Werkzeugunterstützung für
die systematische Planung, Entwicklung und
Realisierung innovativer Dienstleistungen.
Bullinger, H.-J., Fraunhofer Institut
für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Stuttgart; Scheer, A.-W.,
IDS Scheer AG, Saarbrücken (Hrsg.)
Service Engineering.
Entwicklung und Gestaltung
innovativer Dienstleistungen
84,07 Euro
Ziel des Herausgeberbandes Service Engineering - Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen ist es, Wissenschaftlern und Praktikern gleichermaßen einen
Überblick über den aktuellen Kenntnisstand
zum Service Engineering zu geben. Namhafte Wissenschaftler, unter anderem aus
dem FIR, zeigen darin Grundlagen und aktuelle Tendenzen auf. Praktiker aus unterschiedlichen Branchen stellen ihre Erfahrungen aus aktuellen Service-EngineeringProjekten vor.
Dienstleistungsqualität sichern und entwickeln
Assessment Center als zielgerechtes Instrument der Dienstleistungsförderung
Die gestiegenen Anforderungen der Kunden an die Qualität von Dienstleistungen erfordern Instrumente, die diese sicherstellen und fördern. Die aus
der Personalauswahl bekannten Assessment Center bieten sich in modifizierter Form hierfür als ein vielseitiges Instrument an. Diese stellen ein Instrument zur Potenzialanalyse und Förderung von Dienstleistungsqualität dar,
wobei sie sich nicht nur auf Dienstleistungsunternehmen beschränken. Denn
Dienstleistungen können überall dort vorliegen, wo interpersonelle Prozesse
(zum Beispiel zwischen verschiedenen Mitarbeitern) oder Intergruppenprozesse
(zum Beispiel zwischen verschiedenen Abteilungen, Bereichen oder Niederlassungen) innerhalb eines Unternehmens ablaufen.
Der Dienstleistungsgedanke durchdringt die
gesamte (Wirtschafts-) Welt. Längst schon
spricht man nicht mehr nur im Zusammenhang mit Dienstleistungen im Einzelhandel
oder Hotel- und Gaststättenwesen von
Dienstleistungsqualität. Dienstleistungen
können überall dort vorliegen, wo im Arbeitsprozess personelle Schnittstellen vorliegen:
Die einzelnen Mitarbeiter oder Teams übernehmen vielfach nur Teilaufgaben im Rahmen einer umfassenderen Prozesskette.
Diese Prozesskette umschließt alle Abteilungen und Bereiche eines Unternehmens.
Somit müssen sich (horizontal) alle Bereiche und (vertikal) alle Ebenen als interne
Dienstleister verstehen.
Doch die Qualität von Dienstleistung ist keine
Selbstverständlichkeit: „made in Germany“
bezieht sich bisher auf materielle Güter,
nicht auf Dienstleistungen. Im Zusammenhang mit Dienstleistungen ist eher der Begriff „Servicewüste Deutschland“ geläufig
(vgl. Eversheim, 2000). Daher werden in
letzter Zeit mehr und mehr Anstrengungen
unternommen, die aus dem Produktionsbereich bekannten Qualitätsansprüche auch
auf den Dienstleistungsbereich zu übertragen. Will man die Qualität der Dienstleistung verbessern, sind die vorhandenen Potenziale (auf Seiten der Mitarbeiter, der
Führung etc.) auszuschöpfen und zu fördern. Die Prozesse der Dienstleistungsentwicklung, -implementierung, -erbringung
und -kontrolle müssen optimiert und die
Dienstleistungsergebnisse (auf der
Empfängerseite zum Beispiel in Form der
Kundenzufriedenheit, auf der Anbieterseite
in Form der Mitarbeiterzufriedenheit) evaluiert werden.
Als ein vielseitiges Instrument bietet sich
für viele der genannten Punkte das
Assessment Center (kurz: AC) an. Bei diesem ursprünglich aus der Personalauswahl
bekannten Instrument handelt es sich um
ein multiples Verfahren, bei dem mehrere
eignungsdiagnostische und/oder förderungsrelevante Aufgaben kombiniert und die Teilnehmer unter verschiedenen vorher festgelegten Dimensionen beobachtet und beurteilt werden. Ursprünglich primär für die
Personalauswahl gedacht, zieht das
Assessment Center zunehmend in die
Personalentwicklung ein. Denn neben dem
diagnostischen Aspekt, aus dem zielgerechte
Förderungsmaßnahmen abgeleitet werden
können, bietet sich auch die Möglichkeit
an, die Übungen so zu gestalten, dass gezielt bestimmte Einstellungs- oder Verhaltensänderungen vorgenommen werden
können.
Als Zielgruppe kommen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter in Frage. Da die
Dienstleistungserbringung, wie oben beschrieben, insbesondere durch soziale Prozesse geprägt ist, bietet es sich an, gerade
diese sozialen Prozesse in den Mittelpunkt
zu rücken und ganze Arbeitsteams und
Gruppen ein Dienstleistungs-AC durchführen zu lassen. Nicht der Personalauswahl-
Dienstleistungsqualität
Dipl.-Psych. Dirk Rösler arbeitet seit
1999 als wissenschaftlicher
Mitarbeiter in der Forschungsgruppe
„Arbeitsorganisation“ am IAW.
Seine Arbeitsschwerpunkte sind
Arbeits- und Tätigkeitsanalysen,
Organisationsdiagnostik, Personalauswahl, Personal- und Organisationsentwicklung sowie leistungsund erfolgsorientierte Entgeltsysteme.
Tel.: 02 41/80 99-466
E-Mail: [email protected]
Dipl.-Psych. Jens Brgeas arbeitet seit
2001 am IAW in der Forschungsgruppe „Arbeitsorganisation“. Seine
thematischen Schwerpunkte sind
Personalauswahlinstrumente und
variable Entlohnungssysteme.
Tel.: 02 41/80 99-466
E-Mail: [email protected]
21
FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 1/2003
Dienstleistungsqualität
gedanke, sondern die unternehmensinternen Aspekte der Statusdiagnostik und
Förderung von Dienstleistungsqualität stehen dabei im Vordergrund. Dies hat zur
Folge, dass sich dieses Instrument vor allem dann bewährt, wenn es nicht als einmalige Anwendung oder im Bedarfsfall zum
Einsatz kommt, sondern als dauerhaftes
Instrument im Unternehmen implementiert
und im Qualitätsmanagement beziehungsweise in der Personalentwicklung verortet
wird.
Am Anfang eines Dienstleistungs-AC steht
die Analyse der Dienstleistungen, die in
bestimmten Bereichen oder im gesamten
Unternehmen erbracht werden (bottom-upAnalyse) beziehungsweise als Qualitätsstandards definiert und von den Mitarbeitern erwartet werden (top-down-Analyse).
Aus dieser Anforderungsanalyse wird ein
Anforderungsprofil abgeleitet, das die Qualität und das Ausmaß der zu erbringenden
Dienstleistungen definiert. Auch bei einem
dauerhaft installierten Dienstleistungs-AC
wird empfohlen, die Anforderungsanalyse
regelmäßig zu wiederholen und das Anforderungsprofil gegebenenfalls anzupassen, da sich die von außen herangetragen
Dienstleistungsansprüche mit der Zeit verändern: Was gestern noch „Dienstleistungsluxus“ war, kann morgen schon eine Selbstverständlichkeit sein. Zudem bietet die Anforderungsanalyse die Gelegenheit, nicht
nur die personellen, sondern auch die organisationalen Bedingungen der Dienstleistungsqualität zu hinterfragen und gegebenenfalls
strukturelle Veränderungen zu initiieren.
Angelehnt an das Anforderungsprofil werden entsprechende Übungen und Testverfahren des Dienstleistungs-AC zusammengestellt und konzipiert. Der Schwerpunkt
liegt dabei gewöhnlich auf interaktiven Übungen. In Rollenspielen und Gruppenübungen
können dienstleistungsrelevante Verhaltensweisen durchgeführt, beobachtet und analysiert werden. Diese Art von Übungen eignet sich nicht nur zur Diagnose der Sozialkompetenzen der Teilnehmer. Werden die
Beobachtungen im Sinne eines Survey-Feedbacks wieder an die Teilnehmer zurückgespiegelt oder werden in den Übungen
Aspekte der Dienstleistungsqualität thematisiert, kommt es auch zu einer Förderung
der Methodenkompetenz: Die Teilnehmer
reflektieren ihr bisheriges Dienstleistungsverhalten, lernen neue Methoden und Verhaltensweisen und erweitern somit ihr
Verhaltensrepertoire.
Neben der Überprüfung und Einübung von
dienstleistungsrelevanten Verhaltensmustern
können in Gruppendiskussionen und schriftlichen Übungen auch Einstellungsänderungen in Bezug auf Dienstleistungsqualität
vorgenommen werden. Die Übungen werden dazu gezielt mit Sachinformationen
über das gewünschte Dienstleistungsverhalten angereichert, die in Einzel- oder
Gruppenarbeit herausgearbeitet und verwertet werden. Hierfür bieten sich insbesondere
Gruppendiskussionen oder Fallstudien an.
gen wie zum Beispiel der Postkorb entfallen, andere Übungen sind zusätzlich mit
Lernmaterial angereichert, und erarbeitete
Ergebnisse des AC können als Verbesserungsvorschläge in die Organisation einfließen.
Zusammenfassend lässt sich festhalten:
Wenn ein Assessment Center, wie im hier
skizzierten Fall eines Dienstleistungs-AC’s,
auf einen bestimmten Zielbereich abgestimmt wird, lässt es sich nicht nur als reines Personalauswahlinstrument anwenden,
sondern bietet sich auch als zielgenaues
Instrument der Personalentwicklung an. Als
Auswahl- und Kontrollinstrument lassen sich
Verhaltens- und Einstellungsleistungen und
-defizite diagnostizieren und entsprechende Maßnahmen ableiten. Diese Maßnahmen können in problemspezifischen Fördermaßnahmen oder in unternehmensinternen
Auswahlprozessen (beispielsweise für Beförderungen oder Versetzungen) bestehen.
Als Personalentwicklungsinstrument können
themenspezifische Assessment Center zur
Einübung von Verhaltensmustern, zu Änderungen von persönlichen Einstellungen und
zur Motivierung der Mitarbeiter oder auch
zur Erarbeitung von Lösungsvorschlägen für
spezielle Probleme und Fragestellungen benutzt werden.
Somit beinhaltet ein Dienstleistungs-AC
andere Übungen als ein klassisches Auswahl-AC: typische Assessment Center-Übun-
Holger Luczak, Walter Eversheim (Hrsg.)
Christian Gill, Irene Schmitt, Anja Sluytermann
Band 5 Praxis Edition
Buchtipp
Entwicklung eines
Marketingkonzeptes für
Forschungsdienstleistungen
Der gezielte Einsatz von Marketinginstrumenten zur praxisgerechten
Bestellung/FAX-Antwort
Fax: (+49) 2 41/4 77 05-199
E-Mail: [email protected]
†
9 Ja, ich/wir bestelle(n)
Exemplar(e) von Band 5
der Reihe FIR+IAW-Praxis Edition
(ISBN 3-934318-22-3)
zum Preis von 25,– EUR
inkl. 7 % MwSt. und Versand.
Ihre Bestellung richten Sie bitte an:
Waltraut Feldges, Tel.: +49 (0)2 41/4 77 05-151.
22
FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 1/2003
Firma
Ansprechpartner
Telefon
Straße
PLZ, Ort
Datum, Unterschrift
Telefax