Verschleiertes Risiko

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Was ist Richtiges und Gutes Management?
2/08
16. Jahrgang / Februar 2008
Verschleiertes Risiko
▪ Risikofaktor Mensch
▪ Risikofaktor Schulden
▪ Checkliste für Risikofallen
Stichwort: Was ist Richtiges und Gutes Management?
Prof. Dr. Fredmund Malik
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Inhalt
Vorwort
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Verschleiertes Risiko
16
1. «Erfolgreiche» Risiko-Verschleierung
16
2.Kollektive Dummheit
19
3. Der Risikofaktor Mensch
19
4. Exzesse
21
5. Profitgier und Aufsichtspflicht
22
6. Auf der Hut sein
23
7. Katalysator für Gier und Grössenwahn
24
8. Checkliste für Risikofallen
26
9. Literatur
29
Stichwortverzeichnis
Leser-Service
30
Impressum
ISSN 1662-2200 (Internet), ISSN 1662-2189 (Print)
16. Jahrgang, erscheint monatlich zur Monatsmitte. Hrsg.: M.o.M. Malik on Management AG, Geltenwilenstrasse 18,
CH -9001 St. Gallen.
Autor: Prof. Dr. Fredmund Malik, Malik Management Zentrum St. Gallen.
Bezugsmöglichkeiten: Information und Abonnements unter der Adresse des Herausgebers ( Jahresabonnement
CHF 516.60 zzgl. 2,4% MwSt [CH]).
© Alle Rechte vorbehalten. Der m.o.m.®-Letter ist urheberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch nur auszugsweise,
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sind gewissenhaft recherchiert oder entstammen Quellen, die allgemein als zuverlässig gelten. Ein Obligo kann
daraus nicht abgeleitet werden. Herausgeber und Autor lehnen jede Haftung ab.
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Vorwort
D
as Geschäft der Risiko-Verschleierung ist im letzten Jahrzehnt
zu einer profitablen Industrie angewachsen. Für alles, was
verwendbar scheint, um Risiken scheinbar verschwinden zu lassen,
gibt es einen Markt. Jetzt ist die Bubble geplatzt und in der RisikoWahrnehmung, Risiko-Evaluation und Risiko-Begrenzung warten
grosse Aufgaben auf Führungskräfte. Der Februar-Letter stattet
meine Leser mit dem geeigneten psychologischen Werkzeugkasten
aus, hervorragend zusammengestellt und präsentiert von Linda
Pelzmann. Die österreichische Professorin für Wirtschaftspsychologie
berichtet einschlägige Forschungsergebnisse zur Risiko-Intelligenz,
die jedem zu denken geben und viele dazu anregen mögen, nachzuprüfen, «ob so etwas bei uns auch möglich ist» wie Josef
Ackermann es formuliert hat. Besonders hilfreich ist die Checklist
zur Früherkennung verschleierter Risiken.
St. Gallen, im Februar 2008
Mit freundlichen Grüssen
Prof. Dr. F. Malik
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Verschleiertes Risiko
Von Univ.Prof. Dr. Linda Pelzmann
1. «Erfolgreiche» Risiko-Verschleierung
A
larmiert von den Umständen, unter denen der Händler Jérôme
Kerviel bei der Société Générale ein Desaster mit Spekulations­
geschäften anrichten konnte, gab Josef Ackermann, Vorstandschef
der Deutschen Bank, seinem Stab den Auftrag «nachzuprüfen, ob so
etwas bei uns auch möglich ist».
Alarmiert von dem gigantischen Verlust von fünf Milliarden Euro
bei der Société Générale, hat auch der französische Premierminister
Francois Fillon von der Wirtschaftsministerin einen Bericht ange­
fordert, «nicht um die Fakten selbst zu entschlüsseln, sondern um
herauszufinden, welche Lehren zu ziehen sind».
Solche Aufträge zur Risiko-Evaluation sind nichts Neues. Schon
­Präsident Ronald Reagan setzte eine Untersuchungskommission
ein, alarmiert durch den Börsencrash am 19. Oktober 1987, dem
Schwarzen Montag. Die Stärke des Berichtes der Brady Kommission
ist die Radikalität und Kompromisslosigkeit, mit der Folgendes
­aufgezeigt wurde: Das neue, innovative Finanzprodukt, das als
­Risiko-Begrenzungs-Strategie wirken sollte, hat das Risiko drastisch
erhöht, nachdem es zur Mode geworden und von vielen eingesetzt
wurde. Man nannte es «Portfolio Insurance»; diese Bezeichnung war
eine ­Irreführung. Es handelte sich nämlich nicht um eine Versicherung, sondern um einen Aktienverkaufsplan, verbrämt durch eine
aufwändige mathematische Formalisierung. Es war ein Verfahren,
um aus dem Markt zu gehen, wenn sich die Aktien am Beginn ­
Die Autorin, Univ.Prof. Dr. Linda Pelzmann, ist Vorstand der Abtei­lung für Wirt­
schafts­psychologie an der Universität Klagenfurt, Österreich.
1992 –1999 Gastprofessor für Wirtschafts­psychologie an der Wirtschafts­univer­-
si­tät Wien;
1999 –2001 Visiting Research Professor an der Harvard University, Cambridge,
U.S.A.
Adresse der Autorin: Herbertstrasse 1, A-9020 Klagenfurt.
Tel./Fax: 0043-463-500793, E-Mail: [email protected]
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einer Abwärtsspirale befinden. Diese Verlust-Begrenzungs-Strategie
für institutionelle Anleger entfaltete eine fatale Wirkung, sobald sich
bei den Erfindern der Erfolg einstellte und sie das Produkt an sehr
viele Nutzer verkauft hatten, die es dann alle zugleich einsetzten.
Anfangsverluste initiierten automatisierte, kursunempfindliche Verkäufe seitens mehrerer Institutionen, die Portfolio Insurance Strategien einsetzten. «Kursunempfindliche Verkäufe» heisst «Verkaufen
um jeden Preis». Diese Veräusserungen lösten wiederum Verkäufe
durch Portfolio Versicherer aus, die weitere Investoren zum Ausstieg
aus dem Markt veranlassten und dadurch neue Kursabschläge verursachten usw.
Was zur Risiko-Begrenzung führen sollte, wenn einige wenige ­
diese Strategie einsetzen, hat eine dramatische Risiko-Erhöhung
­gebracht, als viele davon Gebrauch machten. Die gleiche fatale Wirkung haben zwei Jahrzehnte später «innovative» Finanzinstrumente
unter der Bezeichnung «Securitisation» entfaltet. Die Verwandlung
von Bankforderungen – von Schulden – in handelbare HypothekenAnleihen hat einer immer grösseren Masse von Leuten Zugang zu
immer grösseren finanziellen Risiken verschafft. 2007 waren es in
den USA an die 60 Prozent, deren Hypothek auf ihrem Haus gebündelt und weiter verkauft wurde; bei 30 bis 40 Prozent wurde deren
Hypothek auf ihren Geschäftsimmobilien gebündelt und weiter verkauft; bei 22 bis 25 Prozent wurden deren Konsumschulden auf
Kreditkarten gebündelt und weiter verkauft. Die «Securitisation»
wurde auch mit Autokrediten, Studentenkrediten usw. gemacht,
­indem die Bankforderungen gebündelt, mit einem Rating versehen
und rund um die Welt verkauft wurden.
20 bis 30 Prozent der Profite von Investment Banken kamen aus
diesem Geschäft. Für zehntausende von Investmentbankern war es
ein sehr profitables Geschäft, dass sie die Schulden auf Häusern,
Autos, Kreditkarten und anderen offenen Forderungen so drehten,
dass das Risiko verschleiert wurde. Verschleiert wurde vor allem
die Verbindung zwischen dem Ursprung des Risikos und dem, der
den Schlag bekommt. Die Zurechenbarkeit wurde entkoppelt. Des
Weiteren wurde vernebelt, welcher Prozess da überhaupt in Gang
gesetzt wurde, sodass keiner mehr verstand, was da eigentlich vor
sich ging. Je weniger Experten verstanden haben, was da geschieht,
umso mehr mussten sie sich auf die Bewertungen von Rating-
Agenturen verlassen. Auf dieser nebulosen Basis blieb den Käufern
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gar nichts anderes übrig, als den Qualitätssiegeln der Rating-Agenturen zu glauben. Banken, Fonds und Rating-Agenturen haben alle
verfügbaren Hebel zur Risiko-Verschleierung eingesetzt, damit die
Käufer daran glauben, dass die emittierten Hypotheken-Anleihen
ihren Wert nicht verlieren.
«Sich versichern gegen das Risiko» – diese Idee hat zu einem beispiellosen Boom in der Finanzwirtschaft mit «innovativen» Finanzprodukten geführt. Immer neue Instrumente zur Risiko-Versicherung wurden erfunden und auf den Markt gebracht. Für alles, was
verwendbar schien, um das Risiko verschwinden zu lassen, gab
es einen Markt, es wurde eingeführt und begierig aufgenommen.
Alles, was diese Erwartung nährte, wurde propagiert, verbreitet,
verkauft, gekauft.
Die Produkte wurden immer komplexer und die Folge war, dass
weder Verkäufer noch Käufer verstanden haben, was sie tun. Dazu
kam, dass in manchen Ländern mehr als 50 Prozent der «innovativen» Produkte nicht von den Finanzinstituten und Banken verkauft
wurden, sondern über Versicherungen und alle Sorten von Beratern
unter die Leute gebracht wurden.
Praktisch alles, was sich im Einzelfall zur Risiko-Minimierung verwenden liess, konnte in der Masse auch zur Risiko-Steigerung beitragen. Keiner fragte danach.
Das halsbrecherische Wachstum von Schulden, die rund um die
Welt weiter verkauft wurden, stoppte letztes Jahr. Können wir nun
endlich den Nachruf schreiben auf diese Sorte von «innovativen
­Finanzprodukten»? Nein, keineswegs! So wie bei früheren Steppenbränden auf Finanzmärkten werden wir auch dieses Mal bald ­wieder
neues Leben spriessen sehen, und zwar in den unglaublichsten Formen und Farben. Da bleibt keinem erspart, das Risiko zu durchleuchten und sich selbst zu schützen.
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2. Kollektive Dummheit
W
as für den Einzelnen rational und vernünftig ist, führt für
alle gemeinsam den Zusammenbruch herbei. Das Verhalten
des Einzelnen wird durch seine massenhafte Verbreitung zur kollek­
tiven Dummheit.
Dreman (1977) hat die fatale Tendenz bei Börsianern beschrieben,
die eigenen Entscheidungen nicht auf sorgfältige Analysen der ökonomischen Realität zu gründen, sondern sich auf das Nacheifern
anderer zu verlegen. Damit können sie unabhängig von der ökonomischen Realität eine eigenständige psychologische Realität schaffen. In dieser psychologisch generierten Realität wird die Zahl der
gleichen Reaktionen als Bestätigung der Richtigkeit gedeutet oder
besser gesagt missdeutet.
Durch den Sog-Effekt werden – ursprünglich ökonomisch richtige
und erfolgreiche Verhaltensmuster – derart übersteigert, dass sie
schliesslich ins Verderben führen. Das sind die Situationen, in ­
denen eine an sich vernünftige Strategie ins Desaster führt, wenn
sie von vielen nachgeahmt wird. Der individuelle Erfolg schlägt in
ein kollektives Desaster um.
3. Der Risikofaktor Mensch
S
eit Nick Leeson 1995 die Barings Bank ruinieren konnte, ohne
dass ihm jemand rechtzeitig das Handwerk legte, habe ich alle
grossen Spekulations-Desaster analysiert. Wie ein roter Faden zieht
sich immer das gleiche Kontrollversagen durch die Fallstudien: Wer
nur auf Verluste achtet, nicht aber auf Exzesse, entdeckt die
Risikoträger viel zu spät.
Zum Risiko entwickelt sich eine Person nicht durch Miss­
erfolge, sondern durch Erfolge. Zuerst durch kleine Erfolge,
dann durch grössere Erfolge gewinnt der «Golden Boy» das Vertrauen seiner Vorgesetzten. Sie sehen nicht mehr so genau hin bei
den obligaten Kontrollen und lassen es zu, dass er die vorgeschriebenen Limits umgeht. Sicherungen werden herausgeschraubt. Viele
Vorstände reagieren nicht auf Warnsignale, wenn die Entschärfung
des Risikos bedeutet, dass sie auf fette Profite verzichten müssten.
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Ein spektakuläres Beispiel dafür ist der Zusammenbruch des Bank­
hau­ses Barings, das Anfang 1995 ein 28-jähriger Spekulant, Nick
­Leeson, zum Einsturz brachte. Schon im März 1992 warnte ein Fax
der internen Revision vor der Gefahr, dass hier Strukturen entstehen, die zu einem Desaster führen können, in dem das Bankhaus
eine Menge Geld oder das Vertrauen der Kunden, oder beides, verliert. «We are in danger of setting up a structure which will prove
disastrous, in which we could succeed in losing either a lot of
­money, client goodwill or both.» (Pelzmann 2001, S. 11)
Haben die führenden Manager die Bombe entschärft? Keineswegs!
Wie die Financial Times aufdeckte, kam eine interne Besprechung
im August 1994 zu dem Schluss: obwohl Leeson ein Risiko ist,
würde seine Abberufung die Erosion der Profite von Baring Futures
nach sich ziehen: ... «Though Leeson was a risk in this situation,
his departure would speed the erosion of Baring Futures’ profit­
ability ... (W)ithout him Baring Futures would lack a trader with
the right combination ...» Wie sich in London herausstellte, hatten
Prüfer im August 1994 die fehlenden Kontrollen in Singapur ­moniert.
Sie waren wegen der hohen Gewinne in Leesons Abteilung misstrauisch geworden. «Wurden die Regeln gebrochen, um diese Gewinne zu machen?», fragte der Prüfbericht.
Doch das Management reagierte nicht. So blieb auch das Konto
­«Error Account No. 88888» unbemerkt, über das Leeson seine riskan­
ten Wetten laufen liess. Die verantwortlichen Manager für Barings
in Singapur haben Sicherungen herausgenommen, die katastro­
phalen Folgen sind bekannt. «I am sorry» stand auf dem Zettel, den
der 28-jährige Nick Leeson hinterliess, nachdem er das traditionsreiche, 232 Jahre alte Bankhaus der Barings durch Spekulation
­ruiniert hatte. Muss sich da nicht jedes Bankhaus fragen, ob es vielleicht nicht auch irgendwo einen Mister Leeson sitzen hat?
Muss da nicht jeder Vorstand ein schwarzes Buch führen, in dem er
Hinweise auf Exzesse, unerklärliche Gewinne, Beinahe-Vorfälle und
alarmierende Signale vermerkt? Diese Fragen stellte ich schon im
M.o.M.®-Letter 01/2001, einer Anleitung zur Früherkennung von
­Risiko-Trägern mit Hilfe der Critical Incidents Methode.
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Wieso wurde Kerviel schlecht beaufsichtigt? Wie konnte er Warnun­
gen ignorieren und Unstimmigkeiten wegreden? Wieso wurde die
Exponierung intern nur netto, aber nicht brutto beachtet? Wieso
löste sein hyperaktives Handeln keinen Alarm aus? Wieso wurde
keiner stutzig und warum störte sich keiner daran, dass er niemals
Urlaub nahm? Hätte er Ferien genommen, wäre die Ver­tuschung auf­
ge­flogen. Warum wurden die bestehenden Kontrollen nicht angewandt? Wie konnte Kerviel die Unzulänglichkeiten der Kontroll­
systeme systematisch ausnutzen? Wie konnte er sich jahrelang im
Ruhm erfolgreicher Händler sonnen, ohne dass jemand die Alarmglocken läutete? Welche Sicherungen müssen zusätzlich eingebaut
werden, damit die Bank nicht über ihren eigenen Erfolg mit mathematischen Modellen und komplexen Aktienderivaten stolpert?
4. Exzesse
E
xzesse sind die Vorboten der Desaster. Die wichtigste Frage
zur Früherkennung von risikoträchtigen Situationen, Menschen,
Strukturen und Entwicklungen lautet: Wo gibt es unerwartete und
unerklärliche Gewinne? Die Risiko-Wahrnehmung greift zu kurz,
wenn sie nur auf Gefahren fokussiert und Exzesse nicht beachtet.
Die Aufsicht greift zu kurz, wenn sie nur Verluste kontrolliert und
übertriebene, unerwartete, unerklärliche Gewinne nicht beachtet.
Sie sind ein verlässliches Frühwarnsignal, unverzichtbar, um die
menschlichen Risikoträger auf dem Radarschirm im Auge zu be­
halten. Konzepte und Modelle zur Risiko-Kontrolle sind unzureichend, solange sie zwar ein Radar für negative Hinweise beinhalten, nicht aber ein Radar für Exzesse und Übertreibungen, die
Gewinne abwerfen.
Die grossen Spekulations-Desaster zeigen das gleiche Muster, ob es
sich um die Barings Bank oder die Société Générale handelt. Zuerst
erwirbt der «Golden Boy» mit kleinen Erfolgen das Vertrauen seiner
Vorgesetzten, sodass sie Sicherungen ausser Kraft setzen. Wenn er
mit ihrer Hilfe genug Möglichkeiten geschaffen hat vom Radarschirm zu verschwinden, dann nimmt er ein grosses Risiko. Es ist
nur eine Frage der Zeit, bis er einbricht und die Firma mit ihm.
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Es gilt, das psychologische Defizit zu beheben, dass Risikoprävention nur negative Ergebnisse als Gefahren definiert, nicht aber positive Ergebnisse und Exzesse, in denen mindestens ebenso grosse
Gefahren lauern.
5. Profitgier und Aufsichtspflicht
P
rofitgier verhindert, dass Exzessen der Riegel vorgeschoben
wird. Wie der Fall von Nick Leeson und Jérôme Kerviel zeigt,
ist es nicht damit getan, dass Risiko-Träger entdeckt werden. Auch
wenn sie entdeckt werden, braucht es Manager, die gezwungen
werden, auf fette Profite zu verzichten statt das Unternehmen zu
gefährden. Das muss durch einschlägige Sicherheitsvorkehrungen,
durch den Druck von Aufsichtsorganen und durch einen langen
Selektionsprozess, der Menschen mit Charakter den Vorzug gibt,
erzwungen werden.
Wer sich über Regeln hinwegsetzt, der muss im Gelingen ent­
fernt werden. Im Misslingen ist es zu spät. Von allen Grund­
sätzen für den Umgang mit dem «Risikofaktor Mensch» ist dies der
wichtigste. Es ist aber auch der, der am schwersten zu befolgen ist.
Die Dynamik des Gelingens und der psychologische Effekt des
­Erfolges wirken dagegen, denn Erfolg motiviert zum Weitermachen.
Wem die Bewältigung eines «kleinen Risikos» gelingt, der wagt ein
grösseres. Weil es die natürliche Wirkung des Erfolges ist, das
­Risiko zu steigern, deshalb brauchen Menschen in einer Risiko­­situation Führung. Es ist die Aufgabe von Führungskräften, die
Einhaltung von Sicherheits-Grenzen strikt zu überwachen und vorbeugend schwarz zu sehen, wo rosaroter Leichtsinn beflügelt.
Selbstverständlich genügt es nicht, die richtigen Menschen auszuwählen. Es ist auch notwendig, die richtigen Risiko-ManagementSysteme zu installieren. Das allein wäre allerdings noch kein aus­
reichender Schutz. Führungskräfte müssen auch an die Ketten einer
institutionellen Verfassung gelegt werden. Sir Karl Popper hat die
Richtlinie vorgegeben mit seiner Frage: «Wie können wir unsere
­Institutionen so gestalten, dass selbst unfähige und korrupte
­Machthaber keinen grossen Schaden anrichten können?» Fred-
mund Malik (1997, 2008 S. 210f) hat die Fragen der wirksamen
Unternehmens­aufsicht vorbildlich analysiert und warnt seit Jahren
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eindringlich vor der Labilität des internationalen Finanzsystems mit
seinen unendlichen Ausfächerungen und internen Vernetzungen. In
seinem neues­ten Buch über «Unternehmenspolitik und Corporate
Governance» schreibt er:
«Die Finanzmärkte müssen jedenfalls permanent und mit grösster
Aufmerksamkeit verfolgt werden, und zwar ausserhalb des Mainstream-Denkens (...) Speziell zu beachten sind:
• die Gesamtmechanik einer auf unlimitiertem Kredit beruhenden
Wirtschaft,
• der Unterschied zwischen verdienter und geborgter Liquidität,
• die Risiken des Leverage-Effektes,
• das internationale Schuldenrecycling,
• der Dollar in Relation zum US-Aussendefizit,
• das Finanzanalysten-System,
• die Finanz-Medien,
• das Investmentbanking,
• die Pension-Funds- und Hedge-Funds-Szene sowie
• generell das neoliberale Finanzkapital-Denken.»
(Campus Verlag 2008).
6. Auf der Hut sein
W
eil es letztlich doch Menschen sind, die Ziele setzen und
umsetzen, wird jedes Geschäft gefährlich, wenn man auf
Leute angewiesen ist, über deren Charakter man nichts weiss. Für
sich allein genommen, können Charakter und Integrität nichts
­bewirken. Aber ihr Fehlen vergiftet alles andere. Charakterliche
Integrität ist nicht leicht festzustellen, aber man merkt es, wenn sie
fehlt.
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Das Profil langfristig erfolgreicher Risiko-Manager enthält sowohl
einen ausgeprägten Appetit als Motor, als auch starke Bremsen in
Form von Zweifeln, Misstrauen, Skepsis, Sicherheitsvorkehrungen
und äusseren Schranken. Das eindrucksvollste Role Model ist
George Soros. Der legendäre Investor hält Ausschau danach, wo
und wann seine Erwartungen enttäuscht werden! Das unterscheidet
ihn fundamental von jenen, die nur auf Hinweise achten, die ihre
Erwartungen bestätigen und alles ignorieren, was dagegen spricht.
1992 hat George Soros Berühmtheit und finanziellen Reichtum
­erlangt durch die Währungsspekulation gegen das britische Pfund.
Er schreibt seinen aussergewöhnlichen Geschäftserfolg unter anderem der Fähigkeit zu, dass er Bruchlinien, Diskrepanzen, Ungleichgewichte, Balance-Störungen im wirtschaftspolitischen und finanzpolitischen Umfeld rascher, aufmerksamer und konsequenter als
­andere aufnimmt und auswertet. Während kritische Vorfälle – critical
incidents (Pelzmann in m.o.m.®-Letter 2001) –, die diese Bruch­-
stellen signalisieren, den anderen entgehen, treffen sie bei ihm auf
einen vorbereiteten Geist.
7. Katalysator für Gier und Grössenwahn
D
er Katalysator für Gier und Grössenwahn der 1980er-Jahre
war Michael Milken. Als Student an der Wharton School der
Universität von Philadelphia stiess er auf eine Studie des kaum
­bekannten Ökonomen Braddock Hickman mit der Kernaussage,
dass Anleger mit niedrig bewerteten Anleihen eine bessere Rendite
erzielen als mit höher bewerteten Anleihen. Das Risiko, dass
Unternehmen mit schlechter Bonität ihre Schulden nicht zurück­
zahlen, sei weit geringer als gemeinhin angenommen. Mit dieser
Studie im Gepäck zog Milken später für Drexel Burnham von einem
Investor zum anderen, um sie vom Kauf von Ramsch-Anleihen zu
überzeugen.
Die Waffen von Michael Milken waren sogenannte Junk Bonds,
hochverzinste Darlehen, mit denen Firmen Wachstum und Übernahmen in bis dahin nicht gekanntem Ausmass finanzieren konnten. Milken schuf aus dem Nichts ein Junk-Bond-Imperium. Auf
dem Höhepunkt seiner Ära wurden Hochzinsanleihen im Wert von
mehr als 200 Milliarden Dollar gehandelt, ein Drittel davon ging über
seinen Schreibtisch bei der Investmentbank Drexel Burnham. Allein
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1987 kassierte Milken 550 Millionen Dollar, mehr als den damaligen
Jahresgewinn der Deutschen Bank. Er lieferte den Stoff für den
Film Wall Street und Tom Wolfes Fegefeuer der Eitelkeiten. Mit
­«innovativen» Derivaten und ihren Möglichkeiten, Unmengen an
Geld zu verdienen, feuerte er den Zeitgeist an.
Milken selbst war völlig unempfänglich für das glamouröse und aus­
schweifende Leben derer, die er finanzierte. Unberührt von deren
Glamour, Gier und Grössenwahn, arbeitete er mit Besessenheit und
eiserner Disziplin. Seinen Arbeitstag begann er um halb vier Uhr
morgens, abends um halb acht schleppte er noch eine dicke Aktentasche mit nach Hause.
In der Verführung zu Junk Bonds bestand Milkens wahres Genie,
schrieb die New York Times 1988: «Es war nicht das, was er mit
­seinem eigenen Geld anstellte, ... sondern das Netzwerk von Vermögenden, das er in Gang setzte, um die von ihm erträumten
­Geschäfte umzusetzen.» So hat er zum Beispiel den Aufstieg von
CNN Chef Ted Turner finanziert. Die dankbarsten Abnehmer für
seine Ramsch-Anleihen fand er in den berüchtigten Firmenkäufern,
den Riders der 1980er-Jahre. Er scharte sie um sich und sie heckten
Pläne aus, um mit schuldenfinanzierten Übernahmen die etablierte
Wirtschaftswelt auszuhebeln und eine neue Ära einzuleiten. Zwischen 1978 und 1982 stieg das Volumen der fremdfinanzierten Übernahmen von 11 Milliarden Dollar auf 182 Milliarden Dollar. Durch
seine Deals mit Ramsch-Anleihen haben märchenhafte Gewinne
und gigantische Verluste die 1980er-Jahre geprägt.
Ende der 1980er-Jahre fiel der von Milken angefeuerte Boom in
sich zusammen. Viele der von ihm finanzierten Firmen sind unter
ihrer Schuldenlast zusammengebrochen. Nachdem ihr grösster Vermarkter nicht mehr die Werbetrommel für sie rühren konnte, haben
Investoren das Vertrauen in Junk Bonds verloren. 1990 verurteilte
die Richterin Kimba Woods das Finanzgenie Michael Milken zu
zehn Jahren Gefängnis. Ans Messer geliefert hat ihn Ivan Boesky,
der selbst bereits wegen Insiderhandels einsass. Milken hatte 1986
die Übernahme der Filmstudios MGM durch Ted Turner finanziert.
­Boesky sagte aus, Milken habe ihn vor der Übernahme aufgefordert, MGM Aktien zu kaufen. Der Kurs schoss nach oben, Milken
und Boesky teilten sich den Gewinn. 1993 wurde Milken der Grossteil der Strafe wegen guter Führung erlassen.
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Als sich Michael Milken aus der Branche zurückzog, hinterliess das
im Junk Bond-Geschäft ein Vakuum. Soros war in grosser Versuchung und sehr erpicht darauf, in dieses Vakuum zu stossen, weil
dort viel Geld zu verdienen war. Mit einigen Leuten, die für Milken
gearbeitet hatten, führte Soros Gespräche. Es waren offensichtlich
sehr aggressive, fähige, intelligente und aufgeweckte Leute. Aber
es gab da diese amoralische Einstellung, die Soros signalisierte, dass
der Geldgeber auf der Hut sein müsste, und da wollte er nicht in
der Position des Geldgebers sein. «Ich fühlte mich einfach unwohl
dabei ... Ich habe mich selbst gelegentlich bis zum Rand des
­Abgrunds vorgewagt. Dann stand aber mein ganzes Vermögen auf
dem Spiel. Ich möchte nicht, dass andere mit meinem Geld so weit
gehen. Früher hat einmal ein sehr talentierter Währungsspekulant
für mich gearbeitet, der ohne mein Wissen ein sehr hohes Währungsrisiko eingegangen war, das sich als profitabel herausstellte.
Ich habe ihn aber sofort entlassen, weil ich das als Warnung verstand: Ich hätte niemand anderen als mich selbst verantwortlich
machen können, wenn wir von einem unerwarteten Verlust getroffen worden wären.» (Soros 1996, S. 22ff.)
8. Checkliste für Risikofallen
D
ie folgenden Hinweise auf Risikofallen sollen dem Leser als
Checklist dienen, zur Früherkennung von risikoträchtigen
Menschen, Situationen, Strukturen und Entwicklungen und zur
Entwicklung seiner Risiko-Intelligenz.
• Ein sicheres Erkennungsmerkmal von defizitärem Risiko-Management ist, dass niemand fragt. Wie ein roter Faden zieht sich durch
alle Fallstudien, dass bei Profit keine Fragen gestellt und keine
Fragen zugelassen werden.
• Defizite und Lücken in der Berichtskette ziehen sich ebenfalls
durch alle Fallstudien. Berichtet der Treasury Chief an den Chief
Risk Officer? Berichtet der Chief Risk Officer an den Chief Financial Officer? Berichtet der an den CEO? John Mack von Morgan
Stanley hat nach der Sub Prime-Kredit-Krise sofort begonnen,
­diese Berichtskette einzufordern und selbst an den wöchentlichen Sitzungen teilzunehmen.
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• Bis zum Crash glaubten viele CEOs und Financial Officers, sie
hätten ein bestens funktionierendes Risk Model-System, da doch
einschlägige Computermodelle installiert sind. Die haben sich
schon allzu oft als Technikspielereien erwiesen.
• Die Auswertung der Fallstudien ergab, dass die Risiko-Träger
­alles dransetzen, nicht vom Radar erfasst zu werden. Viele CEOs
denken sich nichts dabei. So erklärte zum Beispiel Marcel Ospel,
Verwaltungsratspräsident der Schweizer Grossbank UBS, nach
dem desaströsen Verlust durch die Sub Prime-Krise: Diese 300
Leute in London, die der Bank den Verlust zugefügt haben, hatte
er nicht auf seinem Radarschirm. 300 sei eine verschwindend
kleine Zahl bei insgesamt 23000 Mitarbeitern.
• Der Profit lockert die Sicherungen bei Vorgesetzten, sodass sich
das Risiko unentdeckt weiterentwickeln kann. Deshalb müssen
die Risiko-Träger im Erfolg ertappt und entfernt werden, nicht im
Misserfolg, da ist es nämlich zu spät.
• Wie ein roter Faden zieht sich durch die Fallstudien, dass RisikoManagement-Systeme nur bei Verlusten, nicht aber bei unerklärlichen Profiten Alarm schlagen.
• In Berichten der internen Revision fallen zwar unerwartete und
unerklärliche Gewinne auf, aber die Manager reagieren nicht,
weil sie dann Profite verlieren würden.
• Warnungen und Risiko-Signale müssen vom Leithammel aus­
gehen, sonst haben sie kein Gewicht und bleiben wirkungslos.
Aber in den Jahren der Exzesse sind die Risiko-Warner in der
­Hierarchie abgestiegen. Mit jedem Jahr des leichten Gewinnes
wurden sie in der Hackordnung hinunter gedrückt und ihr
­Einfluss nahm ab. Jetzt, nach den Desastern, werden sie wieder
weiter oben etabliert.
• Steigende Gewinne gehen Hand in Hand mit sinkendem Ein­fluss der Warnungen. Je leichter Gewinne lukriert werden, umso
weniger werden die Gefahren beachtet.
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• Die Bonus-Systeme der Banken sind asymmetrisch konzipiert.
Erfolg wird belohnt, Gefährdung und Misserfolg werden nicht
bestraft. Es gibt keine Negativ-Konsequenzen bei Regel-Über­
tretungen. Früher gewährte Bonus-Aktien werden im Falle von
Verlusten nicht wieder zurückgenommen.
• Im Nachhinein werfen viele den Rating Agenturen vor, die Kreditverbriefungen mit zu hohen Bonitätsnoten versehen zu haben.
Moody’s hat nun ein Viertel der 2006 und 2007 emittierten
­Hypothekenanleihen von ihren bisherigen Spitzennoten AAA
heruntergestuft. Standards & Poors hat Anfang Februar 2008
auf einen Schlag die Herabstufung von 8000 Bonitätsstufen
­amerikanischer Kreditverbriefungen um mehr als 500 Milliarden
US-Dollar angekündigt. Diese Herabstufungen sorgen natürlich
für entsprechenden Verkaufsdruck.
• Inakzeptables Risiko-Profil und fragwürdiges Risiko-Management
haben viel zu tun mit dem Selektionsprozess, den die Führungskräfte der Bank und Investment-Funds durchlaufen. Befördert
werden sie für ihren ausgeprägten Appetit, der als Motor die
­Gewinne treibt. Gefährlich werden sie, wenn dieser Motor nicht
durch starke Bremsen in Schach gehalten wird.
Jahresausblick. Stellen Sie sich vor, Sie geben mir eine Million, ich
gehe damit ins Casino Velden, muss für Verluste nicht geradestehen,
darf aber vom Gewinn 20 Prozent als Bonus behalten. Würden Sie
da mitmachen? Sehen Sie, deshalb würde ich keine Bankaktien
­kaufen – ich traue den Spekulanten in unserem Haus nicht. Diesen
Jahresausblick 2007 gab der Aktien-Stratege einer europäischen
Grossbank vor mehr als einem Jahr seinen Kunden. Die deutliche
Warnung vor der Subprime Krise hatte Stil – aber danach hat er die
Bank verlassen, der Jahresausblick 2008 wurde von seinem Nachfolger gemacht.
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9. Literatur
Dreman, David: Contrarian Investment Strategy. Simon & Schuster,
1980/2008.
Malik, Fredmund: Unternehmenspolitik und Corporate Governance.
Campus Verlag, Frankfurt/New York, 2008.
Malik, Fredmund: Die Neue Corporate Governance, FAZ-Verlag;
1. Auflage 1997; 3. erweiterte Auflage 2003.
Pelzmann, Linda: Der Schwarze Dienstag. Malik on Management
Letter, 08/2007.
Pelzmann, Linda: Kollektive Panik. Malik on Management Letter,
02/2003.
Pelzmann, Linda: Critical Incident Methode. Malik on Management
Letter, 01/2001.
Nr. 2/08
Seite 29
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Stichwortverzeichnis
Alarm 21
Aufsichtspflicht 22
Barings Bank 19
Bombe 20
Brady Kommission 16
Charakter 22, 23
Checkliste 26
Chief Financial
Officer 26
Chief Risk Officer 26
critical incidents 24
Critical Incidents
Methode 20
Diskrepanzen 24
Dreman 19
Erfolge 19
Exzesse 21
Finanzprodukten 18
Fredmund Malik 22
Früherkennung 20
Frühwarnsignal 21
Führung 22
Gefahr 20
Gelingen 22
George Soros 24
Gier 25
Grössenwahn 25
Hackordnung 27
Hypothek 17
innovativen 18
Irreführung 16
Josef Ackermann 16
Junk Bonds 24
Katalysator 24
Kollektive Dummheit 19
kollektives Desaster 19
Leithammel 27
Michael Milken 24
Misserfolge 19
Misslingen 22
Misstrauen 24
Moody’s 28
Morgan Stanley 26
New York Times 25
Nick Leeson 19
Portfolio Insurance 16
Profite von
Investment Banken 17
Profitgier 22
Radarschirm 21
Ramsch-Anleihen 25
Rating-Agenturen 17
Risiko-Begrenzung 17
Risikofaktor Mensch 19
Risikofallen 26
Risikoprävention 22
Risiko-Profil 28
Risiko-Trägern 20
Risiko-Verschleierung 16
Risiko-Wahrnehmung 21
Ronald Reagan 16
Schaden 22
Schulden 18
Schwarzen Montag 16
schwarzes Buch 20
Securitisation 17
Sir Karl Popper 22
Société Générale 16
Sog-Effekt 19
Spekulanten 28
Ted Turner 25
Tom Wolfes 25
UBS 27
Verlust-BegrenzungsStrategie 17
Vorboten 21
Gesamtstichwortverzeichnis/-inhaltsverzeichnis
Ein Gesamtinhaltsverzeichnis und -stichwortverzeichnis erhalten Sie einmal pro Jahr.
Nr. 2/08
Seite 30
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