Einblick - Europa

EUROPA-FACHBUCHREIHE
für wirtschaftliche Bildung
Betriebswirtschaft
für Wirtschaftsschulen
■ 9. Klasse
B. Krause
R. Krause
2. Auflage 2014
VERLAG EUROPA-LEHRMITTEL
Nourney, Vollmer GmbH & Co. KG
Düsselberger Straße 23
42781 Haan-Gruiten
Europa-Nr.: 82978
Impressum
Autoren:
Brigitte Krause
Dr. Roland Krause
2. Auflage 2014
Druck 5 4 3
Beraterin von klein- und mittelständischen Unternehmen
Lehrkraft an der Wirtschaftsschule Gester
gemeinnützige Schulbetriebs-GmbH
Dozent in der Erwachsenenbildung
2
1
Alle Drucke derselben Auflage sind parallel einsetzbar, da sie bis auf die Behebung von
Druckfehlern untereinander unverändert sind.
ISBN 978-3-8085-8297-8
Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der
gesetzlich geregelten Fälle muss vom Verlag schriftlich genehmigt werden.
© 2014 by Verlag Europa-Lehrmittel, Nourney, Vollmer GmbH & Co. KG, 42781 Haan-Gruiten
Umschlaggestaltung und Satz: Typework Layoutsatz & Grafik GmbH, 86167 Augsburg
Umschlagfoto: © James Thew – Fotolia.com
Druck: Stürtz GmbH, 97080 Würzburg
2
Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen
© Verlag Europa-Lehrmittel
Vorwort
Das Lehrwerksprogramm „Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen“ wurde in Übereinstimmung
mit dem aktuellen Lehrplan für das Fach Betriebswirtschaft an Wirtschaftsschulen in Bayern gestaltet.
Es besteht aus drei Bänden:
• Den Themenbereichen 1 – 5 für die Jahrgangsstufe 8.
• Den Themenbereichen 6 – 9 für die Jahrgangsstufe 9.
• Den Themenbereichen 10 – 13 für die Jahrgangsstufe 10.
Das vorliegende Buch „Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen, 9. Klasse“ liegt in der 2. Auflage
vor.
Ergänzend enthält das Programm die dazugehörigen Arbeitsbücher und Lehrermedienpakete, welche neben Lösungseinträgen, Unterrichtsverläufen zu den Lernsituationen, zusätzlichen Prüfungsvorbereitungen und diversem Bonusmaterial auch PowerPoint-Präsentationen mit Tafelbildern für
den direkten Einsatz im Unterricht enthalten.
Ziel des Lehrbuches ist es, den Schülerinnen und Schülern einen möglichst lernmotivierenden
Einstieg in betriebswirtschaftliche Sachverhalte zu geben. Jede Lerneinheit beginnt daher mit einer
nachvollziehbaren betrieblichen oder privaten Fragestellung zur Motivation und Einstimmung.
Zentrales Prinzip der inhaltlichen Darstellung ist die Nutzung der Erkenntnisse der Gehirnforschung.
Eine große Anzahl an passgenauen Abbildungen, Schaubildern sowie Mindmaps erhöht die Anschaulichkeit und steigert damit die Merkfähigkeit.
Das durchgängig eingesetzte Modellunternehmen knüpft an die Lebens- und Erfahrungswelt der
Schülerinnen und Schüler an und bietet zahlreiche Identifikationsmöglichkeiten.
Eine Vielzahl an handlungsorientierten Aufgaben sorgt für eine schüleraktive Erarbeitung und Festigung der Lerninhalte. Auf reine Rekapitulationsaufgaben wird verzichtet.
In Anlehnung an die Abschlussprüfung soll im Rahmen der zusammenfassenden Fallaufgaben am
Ende eines Themenbereichs das Gelernte in betrieblichen Situationen angewendet werden.
Das Programm wird bereits seit fünf Jahren erfolgreich im Unterricht eingesetzt.
Wenn in den folgenden Texten lediglich die männliche Form (z. B. Schüler, Praktikant) verwendet
wird, so dient dies einzig und allein der sprachlichen Vereinfachung.
Im Wissen, dass kein Buch vollkommen perfekt ist, bedanken sich Verlag und Autoren bereits im
Voraus für weitere Anregungen und konstruktive Kritik.
Bitte schreiben Sie uns unter [email protected]
Brigitte Krause und Dr. Roland Krause
© Verlag Europa-Lehrmittel
3
Inhaltsangabe
TB 6 Personalmanagement
1 Einführung in das Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2 Der Personalbedarf eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1 Quantitativer Personalbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 Qualitativer Personalbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3 Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1 Interne Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.2 Externe Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.3 Stellenbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.4 Zeitarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4 Rechtliche Stellung von Arbeitnehmer und Arbeitgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.1 Überblick über die arbeitsrechtlichen Bestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.2 Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers aus Individualverträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2.1 Der Arbeitsvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2.2 Pflichten des Arbeitnehmers – Rechte des Arbeitgebers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.2.3 Pflichten des Arbeitgebers – Rechte des Arbeitnehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.3 Rechtliche Aspekte der Berufsausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.3.1 Der Berufsausbildungsvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.3.2 Rechte und Pflichten aus dem Ausbildungsverhältnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.4 Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers aus Kollektivverträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.4.1 Die Tarifpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.4.2 Arten von Tarifverträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.4.3 Tarifverhandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.4.4 Der Geltungsbereich von Tarifverträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.4.5 Betriebsvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5 Arbeitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.1 Technischer Arbeitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.2 Sozialer Arbeitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.2.1 Schwerbehindertenschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.2.2 Mutterschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.2.3 Kündigungsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.2.4 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.2.5 Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
6 Mitbestimmung im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.1 Wahl und Aufgaben des Betriebsrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.2 Rechte des Betriebsrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6.2.1 Informations-, Anhörungsrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6.2.2 Mitwirkungsrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
6.2.3 Mitbestimmungsrechte (§ 87 BetrVG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
6.3 Die Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
7 Die soziale Absicherung der Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
7.1 Die gesetzliche Krankenversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4
Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen
© Verlag Europa-Lehrmittel
7.2 Die gesetzliche Rentenversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
7.3 Die gesetzliche Pflegeversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
7.4 Die gesetzliche Arbeitslosenversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
7.5 Die gesetzliche Unfallversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
8 Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
8.1 Der Arbeitsplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
8.2 Humanisierung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
8.3 Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
8.3.1 Die klassischen Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
8.3.2 Die Management-by …-Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
8.4 Gesetzliche, freiwillige und tarifliche Sozialleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
8.5 Formen des Arbeitsentgelts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
8.5.1 Lohnformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
8.5.2 Angaben in der Gehaltsabrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
8.5.3 Mitarbeiterbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
9 Steuerliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
9.1 Einkommensteuer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
9.2 Lohnsteuer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
9.3 Einkommensteuererklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Zusammenhängende Fallaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
TB 7 Marketing
1 Einführung in das Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
1.1 Vom Verkäufer- zum Käufermarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
1.2 Strategische Gründe für das Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
2 Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
2.1 Arten der Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
2.2 Verfahren der Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
2.2.1 Primäre Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
2.2.2 Sekundäre Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3 Der Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.1 Die Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.1.1 Der Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
3.1.2 Merkmale eines Produkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
3.1.3 Handlungsmöglichkeiten in der Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.1.4 Die Produktverpackung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
3.1.5 Die Sortimentspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.2 Die Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
3.2.1 Das magische Dreieck der Preisgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
3.2.2 Preisstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
3.2.3 Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
3.2.4 Gestaltung preiswirksamer Verkaufskonditionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
© Verlag Europa-Lehrmittel
5
3.3 Die Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
3.3.1 Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
3.3.2 Die Verkaufsförderung (Sales Promotion) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
3.3.3 Product Placement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
3.3.4 Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
3.3.5 Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
3.4 Vertriebspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
3.4.1 Direkter Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
3.4.2 Indirekter Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
3.4.3 Franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
3.4.4 Absatzmittler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
3.5 Kundenbindungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
4 Marketing und Ökologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
5 Absatzrechtliche Bestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
5.1 Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
5.2 Gesetze gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
5.3 Preisangabenverordnung (PAngV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
6 Gesetz zum Rechtsschutz von Erzeugnissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
7 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Zusammenhängende Fallaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
TB 8 Kostenmanagement
1 Einführung in das Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
2 Kostenmanagement im Beschaffungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
2.1 Just-in-time-Belieferung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
2.2 Kooperationen im Einkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
2.3 E-Procurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
3 Kostenmanagement im Produktionsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
3.1 Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
3.2 Die Entwicklung moderner Arbeitsprozesse und Managementtheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
3.2.1 Lean Production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
3.2.2 Total Quality Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
3.3 Rationalisierung und Automation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
3.3.1 Rationalisierungseffekte in der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
3.3.2 Rationalisierungseffekte im Personalbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
3.3.3 Massenproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
3.4 Energieeinsparungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
4 Kostenmanagement im Absatzbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Zusammenhängende Fallaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
6
Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen
© Verlag Europa-Lehrmittel
TB 9 Unternehmensrisiken und Unternehmenskrisen
1 Einflussfaktoren auf Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
2 Risikomanagement in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
2.1 Abläufe einer Unternehmenskrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
2.2 Risikominimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
3 Absicherung von Unternehmensrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
3.1 Versicherungen im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
3.1.1 Die Aufgabe von Versicherungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
3.1.2 Versicherungszweige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
3.1.3 Rechte und Pflichten aus dem Versicherungsvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
3.1.4 Versicherungsleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
3.2 Vertragsversicherungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
4 Unternehmenskrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
4.1 Merkmale von Unternehmenskrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
4.2 Ursachen von Unternehmenskrisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
4.3 Maßnahmen in Krisensituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
4.3.1 Sanierung des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
4.3.2 Außergerichtliche Einigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
4.3.3 Liquidation des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
4.3.4 Das Insolvenzverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Zusammenhängende Fallaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
© Verlag Europa-Lehrmittel
7
8
Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen
© Verlag Europa-Lehrmittel
TB 6 Personalmanagement
1 Einführung in das Personalmanagement . . . . . . . . . . . 11
2 Der Personalbedarf eines Unternehmens . . . . . . . . . . 14
3 Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4 Rechtliche Stellung von Arbeitnehmer und Arbeitgeber . . 26
5 Arbeitsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6 Mitbestimmung im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . 65
7 Die soziale Absicherung der Arbeitnehmer . . . . . . . . . 71
8 Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft . . . . . . . 80
9 Steuerliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Zusammenhängende Fallaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
© Verlag Europa-Lehrmittel
9
TB 6
Personalmanagement
Personalmanagement
Tagtäglich sind die Zeitungen voll mit Meldungen über Personalmanagement. Die Wirtschaft funktioniert nur mit Unternehmen und diese sind auf ihre Mitarbeiter bzw. auf deren Leistung angewiesen.
Nachdem im ersten Abschnitt der Bedarf und die Beschaffung von Mitarbeitern behandelt werden,
geht es im Anschluss um die Situation und die Stellung des Mitarbeiters im Unternehmen. Ihm
werden aufgrund der großen Abhängigkeit vom Arbeitgeber (er erhält von ihm den Lohn) besondere Rechte eingeräumt. Damit diese Abhängigkeit nicht ausgenutzt wird, existieren umfangreiche
Schutzmechanismen und Mitbestimmungsrechte, die im Folgenden näher erklärt werden.
Unternehmen definieren sich über die Leistung ihrer Mitarbeiter. So ist es nur natürlich, die
Arbeitsbedingungen so zu schaffen, dass die größte Leistung erreicht werden kann. Neben der
Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, den notwendigen Arbeitsschutz aufrechtzuerhalten, besteht die
Aufgabe darin, die Mitarbeiter jeden Tag zu motivieren, die Leistung auch abrufen zu wollen. Die
Möglichkeiten gehen von A wie Anforderungsvielfalt bis Z wie Zufriedenheit.
Abschließend wird ein kurzer Abriss über die steuerlichen Verpflichtungen der Arbeitnehmer gegeben.
Arbeitsauftrag:
Durchforsten Sie die Tageszeitungen nach Meldungen, die diesen Themenbereich betreffen. Ordnen Sie mit Ihrer Klasse die Schlagzeilen entsprechend der Gliederung dieses Themenbereichs.
10
Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen
© Verlag Europa-Lehrmittel
1 Einführung in das Personalmanagement
1 Einführung in das Personalmanagement
Die Aufgaben im Bereich des Personalmanagements haben sich im Laufe der letzten Jahrzehnte
einschneidend verändert. Zur Zeit der Industrialisierung stand der effiziente Personaleinsatz im
Vordergrund, da die Arbeitsaufgaben sehr stark in einzelne Teilschritte untergliedert waren. Diese
Form der Arbeitsteilung beeinflusste allerdings das Wohlbefinden der Mitarbeiter in sehr hohem
Maße. Die Folge der monotonen Tätigkeiten waren Arbeitsunzufriedenheit und Krankheiten. Dies
führte wiederum zu negativen Auswirkungen für das Unternehmen. Man erkannte, dass ein effizienter Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit nicht alleine mit einem ökonomischen Personaleinsatz
zu erreichen war. Vielmehr musste der Mensch als Ganzes, mit seinen Potenzialen und Wünschen,
in den Vordergrund treten.
So hat das Personalmanagement heute die umfassende Aufgabe, die Mitarbeiter während ihres
gesamten Arbeitslebens zu betreuen, zu fördern und zu begleiten.
Auch die Goggi Kartfun GmbH nimmt diese Aufgabe sehr verantwortungsvoll wahr. Dabei übernimmt Herr Vitus die meisten Aufgaben selbst:
Wie
hoch wird der
Personalbedarf
sein?
Personalbedarfsplanung
Hallo
Frau Meier, wir
haben uns für Sie entschieden. Können Sie nächsten
Monat anfangen?
Da steht ja
unsere Stellenanzeige.
Ich bin schon gespannt,
wer sich meldet.
Personalbeschaffung
Personalauswahl
Herrn
Hunt setze ich im
Projekt Elektrokart ein. Herr Mai
bleibt im Servicebereich.
Personaleinsatz
Aufgaben der Personalabteilung
Da steht
es ja. Mitarbeiter richtig
führen und motivieren. Das
Buch bestelle ich mir.
Personalführung
Vielleicht
sollte meine Buchhalterin doch einmal ein Seminar
besuchen.
Personalentwicklung
Wie
hoch soll denn
der Lohn sein?
Personalentlohnung
So leid
es mir tut, aber ich
muss fünf Mitarbeiter
ausstellen.
Personalfreistellung
Personalbedarfsplanung
→ Entscheidungsgrundlage über die Personalausstattung des Unternehmens, in quantitativer und
qualitativer Hinsicht (wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation benötigt das Unternehmen)
Im Moment besteht das Unternehmen aus 41 Mitarbeitern. Der Personalbedarf ist dabei nicht
immer gleich. Für einen Großauftrag braucht Herr Vitus noch vier Mitarbeiter in der Produktion.
Für den Aufbau einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung möchte er in der Leitungsfunktion
einen erfahrenen, hochqualifizierten Master für Fahrzeugbau und Motorentechnik einstellen.
© Verlag Europa-Lehrmittel
11
TB 6
Personalmanagement
Personalbeschaffung
→ Suche geeigneter Mitarbeiter entweder im Unternehmen
oder von außerhalb
Herr Vitus setzt eine Stellenanzeige in die regionale und
überregionale Zeitung.
Personalauswahl
→ Sichtung und Analyse der Bewerbungen
→ Vorstellungsgespräche und Einstellungstests
→ Auswahl geeigneter Mitarbeiter
Herr Vitus hat 200 Bewerbungen für die Stelle Produktionsmitarbeiter und 25 Bewerbungen für
die Leitung Forschung und Entwicklung erhalten.
Personaleinsatz
→ Einsatz der richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort, zur
richtigen Zeit
→ Der Einsatz bezieht sich auf Arbeitsplatz, -inhalt und -zeit.
Wegen hoher Auftragseingänge wird die Fertigung auf
ein Zweischichtsystem umgestellt. Dies erfordert einen
Schichtplan, in dem der Einsatz der Mitarbeiter geplant
werden kann.
Personalführung
→ Motivation der Mitarbeiter
→ Beeinflussung der Mitarbeiter durch Kommunikation zu einer gemeinsamen Leistung
Da Herr Vitus weiß, dass er ohne seine Mitarbeiter niemals seinen Traum von der Selbstständigkeit hätte verwirklichen können, versucht er, sie auch in seine Entscheidungen miteinzubeziehen
und kooperativ zu führen.
12
Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen
© Verlag Europa-Lehrmittel
1 Einführung in das Personalmanagement
Personalentwicklung
→ Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter
→ Anpassung der Qualifikationen an steigende Anforderungen der Arbeitswelt
(Technologien usw.)
→ Unterstützung des lebenslangen Lernens
→ Weiterentwicklung der Persönlichkeit des Mitarbeiters
Um das neue Buchhaltungsprogramm zu erlernen, hat Herr Vitus die Mitarbeiter der Buchhaltung zu einem Seminar geschickt.
Personalentlohnung
→ Gehalts- und Lohnformen
→ Sozialleistungen
Die Goggi Kartfun GmbH hat bei der Entlohnung ihrer
Mitarbeiter leistungsabhängige Komponenten eingeführt.
Jeder Mitarbeiter kann 20 % seiner Entlohnung durch die
erbrachte Arbeitsleistung verändern.
Personalfreistellung
→ Entlassung oder Kündigung der Mitarbeiter
→ Zeitliche Anpassung (z. B. Kurzarbeit, Schaffung von Teilzeitstellen)
Herr Vitus hat vor zwei Monaten einen seiner Mitarbeiter wegen eines Diebstahls entlassen.
Herr Rot wird am Ende dieses Jahres in Rente gehen.
Merke: Die Anforderungen, die an die Personalabteilung eines Unternehmens gestellt werden, beziehen sich auf die Begleitung des Mitarbeiters von der Personalbeschaffung
bis hin zur Personalfreistellung.
© Verlag Europa-Lehrmittel
13
TB 6
Personalmanagement
2 Der Personalbedarf eines Unternehmens
Es vergeht kein Tag, an dem Herr Vitus nicht daran erinnert
wird, wie wichtig seine Mitarbeiter für ihn sind, jeder auf
seine Weise.
Während die Verwaltung ihm den Rücken freihält, damit
er sich um die Leitung des Unternehmens kümmern kann,
sorgen die Fertigungsmitarbeiter dafür, dass seine Aufträge
termingerecht gefertigt und ausgeliefert werden.
Jeder der Mitarbeiter eines Unternehmens hat bestimmte Aufgaben. Sie arbeiten praktisch wie ein
Uhrwerk miteinander. Funktioniert dieses nicht, so funktioniert auch das Unternehmen nicht.
Um das Unternehmen am Laufen zu halten, muss Herr Vitus daher grundsätzlich Folgendes
beachten:
1. Für einen reibungslosen Ablauf, benötigt er genügend Mitarbeiter, die die unterschiedlichen
Aufgaben erledigen können. Urlaubs- und Krankheitstage müssen mit einkalkuliert sein.
2. Die Mitarbeiter müssen über ein entsprechendes „Know-how“ verfügen, d. h. ausreichend
qualifiziert sein, um diese Aufgaben auch bewältigen zu können.
3. Da der Personalbereich ein sehr großer Kostenblock ist, sind Überkapazitäten, die das Unternehmen viel Geld kosten, zu vermeiden.
4. Langfristig muss eine gute Mischung zwischen jungen und erfahrenen Mitarbeitern gewährleistet werden, um das Know-how weitergeben zu können.
Um die Personalkosten so gering wie möglich zu halten und trotzdem alle anfallenden Tätigkeiten
durchführen zu können, ist es für jedes Unternehmen wichtig zu wissen, wie viel Personal notwendig ist und welche Qualifikationen das Personal haben muss. Man unterscheidet zwischen dem
quantitativen und dem qualitativen Personalbedarf.
2.1 Quantitativer Personalbedarf
Dies erscheint auf den ersten Blick eine leichte Aufgabe zu sein: Die Berechnung des zahlenmäßigen Bedarfs an Mitarbeitern. Doch betrachtet man dies genauer, so bedarf es einer entsprechenden Vorausschau und Planung. Die einzelnen Aufgaben im Unternehmen werden im Rahmen der
Arbeitsanalyse zerlegt und dann in einzelne Stellen zusammengefasst.
Die Goggi Kartfun GmbH benötigt, um reibungslos zu funktionieren und den Anforderungen gerecht zu werden, 33 Mitarbeiter. Dennoch beschäftigt das Unternehmen 41 Mitarbeiter. Warum?
Hat Herr Vitus zu viel Geld?
Es gibt sowohl interne als auch externe Faktoren, die eine ständige Anpassung der Beschäftigung
erfordern.
14
Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen
© Verlag Europa-Lehrmittel
2 Der Personalbedarf eines Unternehmens
Interne Faktoren
→ Urlaubs- und Krankheitstage (Bei ca. 250 Arbeitstagen pro
Jahr stehen jedem Mitarbeiter mindestens 24 Urlaubstage
zu. Pro Mitarbeiter fallen darüber hinaus im Schnitt ca. 11-14
Krankheitstage an. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter dem
Unternehmen an mindestens 14 % der Gesamtarbeitstage im
Jahr nicht zur Verfügung steht.)
→ Fluktuation (Entlassungen, Kündigungen usw.)
→ Pensionierungen
→ Organisation (Fertigungstypen, Abteilungsaufbau usw.)
Externe Faktoren
→ Wirtschaftliche Entwicklung (z. B. Konjunktur, Saison)
→ Technologische Entwicklung (z. B. Automatisation)
→ Gesellschaftliche Entwicklung (z. B. Fachkräftemangel)
Auch bei der Goggi Kartfun GmbH entsteht ständig ein Anpassungsbedarf. Die Goggi Kartfun
GmbH beschäftigt aus diesem Grund 41 Mitarbeiter (siehe Abb.).
Unternehmensleitung
Constantin Vitus
Verwaltung
Kaufm. Leitung
Karla Boden
Buchhaltung
Elfi Schüssl
Max Klein
3 Auszubildende
Einkauf
Leitung
Karl Mali
Erika Kurier
Andre Reuter
Assistenz der
Geschäftsleitung
Josefine Meier
Produktion
Technische Leitung
Peter König
Lager
Ottilie Sax
Meister
Franz Rast
Meister
Rainer Rot
Marketing und
Vertrieb
Leitung Josef Huber
Versand
Anna Schick
Eric Kluge
Vertrieb
8
Mitarbeiter
6
8
Mitarbeiter
Mitarbeiter 2 Auszubildende
Merke: Ist der Bedarf größer als der Bestand, spricht man von einer Unterdeckung (Bedarf >
Bestand = Unterdeckung). Im Falle einer Unterdeckung müssen zusätzliche Mitarbeiter beschafft werden.
© Verlag Europa-Lehrmittel
15
TB 6
Personalmanagement
Auch Herr Vitus von der Goggi Kartfun GmbH steht vor diesem Problem:
→ Herr Rot (Meister im Bereich der Produktion) geht in vier Monaten in Ruhestand.
→ Elfi Schüssl bekommt ein Kind und wird in fünf Monaten in Mutterschutz gehen.
→ Drei seiner Auszubildenden werden die Ausbildung in vier Monaten beenden und leisten im
Anschluss ihren freiwilligen Wehrdienst ab.
Erschwerend kommt hinzu, dass ein neuer Auftrag eingegangen ist: Ein Scheich aus Dubai, der die
größte Indoor-Kartbahn der Welt gebaut hat, bestellte 36 Karts. Liefertermin in sechs Monaten.
Das Unternehmen hat also in den nächsten vier bis fünf Monaten einen Bedarf an zehn neuen
Mitarbeitern. Beachten muss Herr Vitus außerdem, dass nicht alle zehn Mitarbeiter langfristig
gebraucht werden. Er darf Bedarfsspitzen daher nicht durch Festanstellungen abdecken.
Unternehmen können Bedarfsspitzen mithilfe folgender Maßnahmen ausgleichen:
→ zusätzliche Festeinstellungen
→ befristete Einstellungen
→ Aushilfen
→ Leiharbeiter
→ Outsourcing
→ Einsatz von Subunternehmern
Der Auftrag für Dubai wurde erfolgreich erfüllt. Dafür hatte das Unternehmen sechs Mitarbeiter
eingestellt, die nun nicht mehr beschäftigt werden können. Welche elegante Möglichkeit der
Abdeckung der Bedarfsspitze hat Herr Vitus wohl gewählt?
Merke: Ist der Bedarf kleiner als der Bestand, spricht man von einer Überdeckung (Bedarf <
Bestand = Überdeckung).
Im Falle der Überdeckung, wenn der Bestand also höher ist als der Bedarf, kann eine Anpassung
über die Freistellung von Mitarbeitern erfolgen. Problematisch und von gesetzlicher Seite eingeschränkt (Kündigungsschutzgesetz) ist die Kündigung von Mitarbeitern. Zusätzlich bestehen weitere
Möglichkeiten, eine Anpassung zu erreichen:
→ Einführung von Teilzeitmodellen
→ Versetzungen
→ Kurzarbeit
→ Anpassung durch die Reduktion von Leiharbeitern
Merke: Der quantitative Personalbedarf eines Unternehmens berücksichtigt neben der
Besetzung der vorhandenen Arbeitsplätze auch interne Faktoren wie Urlaubs- oder
Krankheitszeiten sowie externe Faktoren wie Auftragslage oder konjunkturelle Veränderungen.
16
Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen
© Verlag Europa-Lehrmittel
2 Der Personalbedarf eines Unternehmens
2.2 Qualitativer Personalbedarf
Herr Rot geht wie bereits erwähnt in vier Monaten
in Rente. Er ist einer der erfahrensten Mitarbeiter
und füllt eine der wichtigsten Positionen im Unternehmen aus. Sein Nachfolger muss bestimmte
Qualifikationen besitzen, um einen einigermaßen
reibungslosen Übergang zu gewährleisten.
Aus dieser zahlenmäßigen Anpassung des Personals und
um die Flexibilität des Personaleinsatzes zu erhöhen, ergeben sich notwendige Veränderungen der
Qualifikationsstruktur. Die technologische Entwicklung erfordert heute von den Mitarbeitern ein
lebenslanges Lernen. Unternehmen müssen dem Rechnung tragen und alle Hebel in Bewegung setzen, um die Mitarbeiter systematisch weiterzuqualifizieren. Betrachtet man die Halbwertszeit des
Wissens, so ist die Forderung nach lebenslangem Lernen der Mitarbeiter auch für Unternehmen
eine große Herausforderung. Halbwertszeit gibt hier an, wie schnell Wissen veraltet.
1
Schulwissen
Hochschulwissen
Berufliches Fachwissen
Technologie-Wissen
EDV-Wissen
20
10
5
3
1
Jahre
Jahre
Jahre
Jahre
Jahr
Personalentwicklungsmaßnahmen, die ergriffen werden können, sind z. B.:
→ Weiterbildung der Mitarbeiter
→ Selbstlernen
→ Training
→ Coaching
→ Versetzungen
→ Seminare
1
Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Schriftenreihe für
Controlling und Unternehmensführung. Edition Österreichisches Controller Institut. Wiesbaden 2003.
© Verlag Europa-Lehrmittel
17
TB 6
Personalmanagement
Merke: Die Anpassung des qualitativen Personalbedarfs stellt eine ständige Herausforderung
an Unternehmen dar. Im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter aufgrund der sich ständig verändernden Marktanforderungen (technologische Neuerungen, EDV, Fremdsprachen usw.) weiterqualifizieren.
Kann der Personalbedarf aus den eigenen Reihen nicht gedeckt werden, müssen die offenen Stellen im Rahmen der Personalbeschaffung besetzt werden.
Aufgabe
1. Der Computerhersteller Pear Computers Ltd. plant für sein Unternehmen, die Personalbedarfsplanung zu aktualisieren.
Folgenden Angaben liegen vor:
Der Fertigungsbereich beschäftigt 80 Mitarbeiter. Im Vertrieb sind aktuell 20 Mitarbeiter eingesetzt. Der Verwaltungsbereich umfasst 30 Mitarbeiter.
Die Auswertung der Personalakten ergab folgende Informationen:
→ Der kaufmännische Leiter sowie 14 Mitarbeiter aus der Fertigungsabteilung gehen noch in
diesem Jahr in Pension.
→ Als Nachfolger für den kaufmännischen Leiter steht bereits ein Mitarbeiter aus dem Vertrieb fest.
→ Vier Fertigungsmitarbeiter kehren in zwei Monaten vom Wehrdienst zurück.
→ In drei Monaten beenden acht Personen ihre Ausbildung. Nach heutigen Erkenntnissen
können alle in ein festes Anstellungsverhältnis übernommen werden.
→ Das Unternehmen hat, auf alle Abteilungen gesehen, eine Kündigungsrate von 5 %.
→ Durch einen tragischen Unfall kam der Leiter der Fertigung ums Leben. In seinem Verantwortungsbereich lagen u. a. die Produktionsplanung und -steuerung.
→ Zwei junge Mütter kehren aus ihrer Elternzeit in die Verwaltung zurück.
a) Ermitteln Sie den Personalbedarf des Computerherstellers für die kommenden Monate.
Stellen Sie fest, in welchen Bereichen eine Über- bzw. Unterdeckung zu verzeichnen ist.
(Bei Kommawerten ist grundsätzlich aufzurunden.)
b) Erklären Sie, warum der tragische Tod des Fertigungsleiters nicht nur aus quantitativer
Hinsicht dem Unternehmen Probleme bereiten kann.
c) Unterbreiten Sie der Personalabteilung einen Vorschlag, wie diese Lücke möglichst
schnell mit eigenen Mitarbeitern ausgefüllt werden kann.
d) Führen Sie jeweils zwei interne und zwei externe Faktoren an, die den Personalbestand
der Pear Computers Ltd. beeinflussen.
18
Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen
© Verlag Europa-Lehrmittel
3 Personalbeschaffung
3 Personalbeschaffung
Herr Vitus hat sich dazu entschlossen, die Abteilung Marketing und Vertrieb zu splitten. Das immer höhere Arbeitsaufkommen in diesem Bereich möchte er durch eine neu zu schaffende Stelle
des Vertriebsleiters abdecken. Herr Huber soll sich nur noch auf das Marketing konzentrieren.
Herr Vitus weiß aus Gesprächen mit Herrn Huber, dass Frau Meise aus der Vertriebsabteilung
sehr engagiert arbeitet und über die notwendigen Qualifikationen verfügt. Sie hat bereits Herrn
Huber während dessen Urlaub bestens vertreten. Auf der anderen Seite könnte ein frischer
Wind dem Unternehmen nicht schaden. Vielleicht bringt ein Vertriebsleiter von außen auch
neue Kontakte mit.
Gilt es neue Stellen zu besetzen, so haben Unternehmen grundsätzlich die Möglichkeit, Mitarbeiter
aus den eigenen Reihen zu rekrutieren oder sich extern Personal zu beschaffen.
3.1 Interne Personalbeschaffung
Die interne Personalbeschaffung ist ein geeigneter Weg, zunächst im eigenen Unternehmen zu
suchen, ob ein bereits vorhandener Mitarbeiter für die offene Position rekrutiert werden kann. Sie
erfolgt hauptsächlich durch interne Stellenausschreibungen, kann aber auch durch Mund-zu-MundPropaganda erfolgen.
Auch die Goggi Kartfun GmbH bediente sich vor Kurzem der internen Personalbeschaffung mit
folgender Stellenausschreibung:
Die Vorteile der innerbetrieblichen Personalbeschaffung liegen auf der Hand: Bei der Auswahl
der Mitarbeiter kann in diesem Fall auf gesicherte Informationen zurückgegriffen werden, da die
Mitarbeiter bestens bekannt sind und man sich nicht auf Bewerbungsunterlagen, -gespräche oder
Einstellungstests verlassen muss.
Darüber hinaus können eigene Mitarbeiter die Stellen sofort und bereits mit dem notwendigen
„internen“ Wissen antreten. Die Einarbeitungszeit entfällt weitgehend.
© Verlag Europa-Lehrmittel
19
TB 6
Personalmanagement
Die interne Stellenausschreibung wird nicht zuletzt auch vom Betriebsrat vor einer externen Ausschreibung der Stelle gefordert. Diese Forderung ist sogar gesetzlich in § 93 Betriebsverfassungsgesetz verankert.
Auf der anderen Seite kann die Nichtbeachtung von Mitarbeitern auch zu Neid und Missgunst
führen. Dies hat direkte Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit.
Die interne Besetzung von Stellen ist für Herrn Vitus auch ein Teil seiner Unternehmensstrategie,
denn er möchte seinen Mitarbeitern die Chance geben, beruflich aufzusteigen. Dies fördert die
Motivation.
+ Vorteile
→ Geringer Aufwand
→ Bewerber kennen Betrieb, Lieferanten
und Kunden und benötigen kaum Einarbeitungszeit
→ Größere Kenntnis der Bewerber im praktischen Arbeitsalltag
→ Mögliche Aufstiegschancen fördern die
Motivation der Mitarbeiter
→ Schnelle Stellenbesetzung, da Kündi-
gungszeiten nicht eingehalten werden
müssen
− Nachteile
→ Unzufriedenheit und Neid bei Nichtberücksichtigung
→ Betriebsblindheit
3.2 Externe Personalbeschaffung
Untern
Unternehmen
wie die Goggi
Kartfun GmbH oder Sport Lilly
benötig
benötigen zusätzliche Mitarbeiter. Daher schalten sie eine
Stellen
Stellenanzeige in der regionalen
Zeitung
Zeitung.
20
Betriebswirtschaft für Wirtschaftsschulen
© Verlag Europa-Lehrmittel