balanced scorecard in der it (it-bsc)

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Institut für Wirtschaftsinformatik
Abteilung Informationsmanagement
Universität Bern
Prof. Dr. Thomas Myrach
Vorlesung Information Management (SS 2005)
Paper zum Thema „IS-Controlling“:
Balanced Scorecard
in der IT (IT-BSC)
Eingereicht von:
Darius Zumstein
Route du Champ-des-Fontaines 24
1700 Fribourg
[email protected]
Matrikel-Nr.: 00-201-327
Fribourg, den 7. Juni 2005
Inhaltsverzeichnis
Executive Summary………………………………………………………………………..… 2
1. Einleitung………………………………………………………………………………...… 3
2. Balanced Scorecard (BSC)
2.1 Definition BSC……………..…………………………………………………………… 4
2.2 Die vier Perspektiven der BSC……………...……………………………………….. 4
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
Die finanzwirtschaftliche Perspektive…………………...……………………………….. 5
Die finanzwirtschaftliche Perspektive…………………...……………………………….. 5
Die interne Prozessperspektive…………………..……...……………………………….. 5
Die Kundenperspektive…………………………………...………………………..……… 5
Verknüpfung der strategischen Zielen…………………...……………………..…...…… 5
2.3 Anwendungen der BSC………………………..……………………………………… 6
3. IT-Controlling
3.1
3.2
3.3
3.4
Definition IT-Controlling………………………………………….…………...….……. 7
Zweck des IT-Controllings………..…….…………………………………….……….. 7
Aufgaben des IT-Controllings……..………………………………………….………. 8
Aktivititätsbereiche und Organisation des IT-Controllings………………….……… 9
4. IT Balanced Scorecard (IT-BSC)
4.1 Zielsetzungen und Grundkonzepte der IT-BSC…..…......…………………………. 10
4.2 Framework nach Schmid-Kleemann
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.2.8
Struktur und Vorgehensweise……..…………………………………..….…………….… 11
IT-Strategie…..…..…..…..…..…..……….….……………..……………….…………..…. 12
Die fünf Perspektiven und deren strategischen Themen....……………….………..…. 12
Strategische Ziele….………………….……………………………………….………..…. 15
Kritische Erfolgsfaktoren…………….………………………………………...………..…. 15
Kennzahlen….………………….…………………………..…..…..…..….…..………..…. 15
Zielvorgaben…….….………………….……………………………………….………..…. 16
Massnahmen…....….………………….……………………………………….………..…. 16
4.3 Framework nach Kütz
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
Mission/Leitbild….……..….….….….….….….….….….….….……..………..….…….… 18
Vision……..……..……..……..…..……….….……………..……………….…………..…. 18
Strategie........………..………………….….…………….….......…..……..........…......…. 18
Festlegung der Perspektiven………….….….……………………………….………..…. 19
Strategische Erfolgsfaktoren……….………………………………………...………..…. 19
Schlüsselindikatoren…………….………………………..…..…..…..….…..………..…. 19
Kennzahlen….………………….…………………………..…..…..…..….…..………..…. 19
5. Fazit & Beurteilung………..………………………….……..…………....…………….. 20
Literaturverzeichnis….....……………………………………………………..……..…………... 21
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Abb. 2:
Abb. 3:
Abb. 4:
Abb. 5:
Abb. 6:
Abb. 7:
Abb. 8:
Abb. 9:
Abb.10:
Abb.11:
Abb.12:
Abb.13:
Abb.14:
Abb.15:
Abb.16:
Abb.17:
Abb.18:
Abb.19:
Abb.20:
Einordnung der IT-BSC in das Informationsmanagement..................................... 3
Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard.…………...……….... 4
Beispiel einer Ursache-/Wirkungskette bei der klass. Balanced Scorecard.......... 6
eBusiness Balanced Scorecard....….….….….….….….….….….….……....……… 6
CRM Balanced Scorecard…….….…….….……...............................….......…....... 6
Dimensionen des IT-Controllings….…................……….……....................…........ 7
Effizienz & Effektivität des IT-Einsatzes….….….….….….….…..………………..…7
Funktionen und Aufgaben des IT-Controllings….….….….……...……………...…. 8
Aktivitätsbereiche des IT-Controllings….….….….….….….……..….….….........…. 9
Organisation des IT-Controllings…..............................…..…..….....................….. 9
Vorgehen und Struktur bei der IT Balanced Scorecard ….….….….……..……….. 11
Bezugsrahmen der IT-Strategie....….……….….….….….….….……..….….…....... 12
Die fünf Perspektiven der IT BSC mit den jeweiligen strategischen Themen..….. 13
Perspektiven der Literatur und Praxis im IT-Bereich….….….……………..…........ 13
Ursache-Wirkungskette von strategischen Themen….……........….…….........….. 14
Ursache-Wirkungskette von strategischen Zielen..…….......................…....…...... 15
Ziele, Erfolgsfaktoren und Kennzahlen der IT-BSC….….….….…….…………….. 16
Übersicht möglicher Kennzahlen der IT-BSC…………………...…….…………….. 17
Elemente der IT Balanced Scorecard……………………….……….….….….....…. 18
Beispiele für IT-BSC Kennzahlen……………………….……….…..….….…...….... 19
1
EXECUTIVE SUMMARY
Im Rahmen dieser Arbeit wurde als erstes kurz auf die klassische Balanced Scorecard nach KAPLAN
& NORTON sowie auf ihre Perspektiven und Anwendungsmöglichkeiten eingegangen.
Danach wurden die Definition, der Zweck, die Aufgaben, die Organisation und die Aktivitätsbereiche
des IT-Controllings erläutert. Man kann hierzu festhalten, dass das IT-Controlling, welches das Konzept der Informationstechnologie Balanced Scorecard (IT-BSC) implementiert, als strategisches und
operatives Subsystems des Managements zur Unterstützung der Effektivität und Effizienz verstanden
wird. Es umfasst die Gesamtheit aller Institutionen, Prozesse und Instrumente, mit denen die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Einsatzes bzw. der IT-Leistungserstellung koordiniert werden.
Nach den allgemeinen Zielsetzungen und dem Grundkonzept wurde im Hauptteil in Anlehnung an
SCHMID-KLEEMANN (2003) ein umfassendes Framework zur IT Balanced Scorecard herausgearbeitet:
Bei dieser IT-BSC-Pyramide wird vorerst eine IT-Strategie entwickelt, was mit einer Situationsanalyse
beginnt und über IT-Vision, -Leitbild, alternativer IT-Ziele und adäquater IT-Strategien zur Evaluation
der besten Strategievariante führt. Eine Herausforderung ist, die IT-Strategie
mit den Geschäftsfeldstrategien abzustimmen. Die eigentliche Schwierigkeit besteht in der Operationalisierung der IT-Strategie. Sie wird im
Rahmen von fünf Perspektiven (Unternehmensbeitrag, Kunden, IT-
IT-Strategie
Leistungserstellung, IT-Einsatz, Zukunft) und den entsprechenden
Strat. Ziele
strategischen Themen über strategische Ziele, kritische Erfolgs-
Krit. Erfolgsfaktoren
faktoren, Kennzahlen, Zielvorgaben und Massnahmen oper-
Kennzahlen
ationalisiert. Erfolgt dieses Herunterbrechen in geeigneter
Weise und sind wichtige, tendenziell richtige Ursache-/
Zielvorgaben
Wirkungsketten abgeleitet worden, so dient die IT-BSC
Massnahmen
tatsächlich als ein wirksames Führungs- und Controllinginstrument, dass die Messung und Steuerung
des IT-Ressourcenverbrauchs bzw. der IT-Kosten ermöglicht. Eine gut implementierte IT-BSC stellt
nicht nur ein Planungs-/Entscheidungsinstrument dar, sondern erlaubt als Kommunikationsinstrument
auch die Vermittlung der strategischen Ziele. Sie ermöglicht als Orientierungsinstrument die strategische Ausrichtung des IT-Controllings am Gesamtunternehmen. Knüpft man an die Zielerreichung von
Performance Masse richtige Anreize, so dient die IT-BSC auch als wirksames Motivationsinstrument.
Neben den evidenten Vorteilen wurden auch mehrere Probleme festgehalten: Die IT-BSC und ihre
Umsetzung kostet nicht nur knappe Ressourcen, sondern führt bei falscher Anwendung zu Fehlsteuerungen und (sozialen) Konflikten. Zudem ist es schwierig, die Richtung und Stärke von Kausalitäten,
kritischen Erfolgsfaktoren und Wertreibern sowie ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu messen.
Natürlich ist die Festlegung der Struktur, der einzelnen Elemente, Perspektiven und vor allem der einzelnen Kennzahlen einer IT-BSC in Theorie und Praxis
Mission / Leitbild
sehr unterschiedlich. Daher wurde als eine pragmati-
Vision
sche, praxisorientierte Alternative auch das Konzept von
Strategie
KÜTZ (2002) skizziert, das zwischen Mission, Vision, der
Strategie, sechs Perspektiven, strategischen Erfolgsfaktoren sowie Schlüsselindikatoren unterscheidet.
Finanzen
Kunden
Prozesse
Innovation
Mitarbeiter
Lieferanten
Strategische
Erfolgsfaktoren
Strategische
Erfolgsfaktoren
Strategische
Erfolgsfaktoren
Strategische
Erfolgsfaktoren
Strategische
Erfolgsfaktoren
Strategische
Erfolgsfaktoren
Schlüsselindikatoren
2
1 Einleitung
Unglaublich viel wurde und wird geschrieben, über die Balanced Scorecard (kurz BSC genannt). Mit der
Veröffentlichung des bahnbrechenden Aufsatzes „The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance“ von ROBERT KAPLAN und EDWARD NORTON in der Harvard Business Review im Frühjahr 1992,
nahm die Erfolgsgeschichte der BSC ihren Lauf. Wohl kaum ein anderes Management- und ControllingKonzept erhielt in letzten Jahren derart grosse wissenschaftliche als auch unternehmenspraktische Aufmerksamkeit. Die Bücher von KAPLAN/NORTON (1996, 1997, 2001, 2004) verkauften sich millionenfach in
vielen Sprachen. Doch das Konzept der BSC wurde nicht nur zur Pflichtliteratur für jeden ManagementStudenten, sondern deren Inhalte und Anwendung wurden auch erfolgreich in der Praxis implementiert:
Nach SILK (1998) hatten 60% der Fortune 1000 Unternehmung in den Vereinigten Staaten Erfahrungen
mit der BSC und nach einer Studie von MARR (2001) verwenden mehr als 50% der grössten US-Firmen
eine BSC oder ein ähnliches Performances Measurement System. WILLIAMS (2001) wies nach, dass mehr
als 60% der Fortune 500 eine BSC nutzen und RIGBY (2001) berechnete bei einer weltweiten Untersuchung über Management Tools eine Benutzerrate der BSC von 44%.1 All diese Studien und eine riesige
Anzahl an Publikationen weisen nach: Die Wichtigkeit und die Popularität der BSC ist unbestritten.
Doch die BSC ist nicht das einzige Management-Konzept, das in den letzten Jahren für Aufsehen sorgte.
Im Rahmen der Informationstechnologie und des Informationsmanagement rückte nach dem Platzen der
New Economy Blase das IT-Controlling zunehmend in den Mittelpunkt des Interessens und es wurde in
den letzten Jahre eine Fülle von Bücher und Aufsätze dazu geschrieben.
Erstaunlicherweise gibt es aber wenig Literatur über die Anwendung der Balanced Scorecard im ITControlling. Deshalb bietet sich im Rahmen dieser Arbeit an, in Ahnlehnung an bestehende Literatur ein
Konzept darzustellen, wie die Balanced Scorecard zur Messung der Effektivität und Effizienz des ITEinsatzes eingesetzt werden kann.
Zuerst sollen unter Kapitel 1 und 2 die Konzepte der Balanced Scorecard bzw. des IT-Controllings definiert und erläutert werden. Im Hauptteil dieser Arbeit soll auf die IT Balanced Scorecard eingegangen
werden. Dabei wird als erstes das komplexe, detaillierte IT Balanced Scorecard Framework von SCHMIDKLEEMANN (2003) mit seinen wichtigen Komponenten diskutiert und danach auch auf ein alternatives,
einfacheres, praxisorientiertes Modell von KÜTZ (2002) eingegangen.
Wie geht man bei der Entwicklung einer IT BSC vor? Um was geht es bei der IT-Strategie? Wie sehen die
IT BSC Perspektiven und deren strategischen Themen aus? Wie können die Zusammenhänge zu einer
Ursache-/Wirkungskette zusammengefügt werden? Was können strategi-
Abb. 1: Einordnung der IT-BSC in das Informationsmanagement
sche IT Ziele beinhalten und was sind
kritische IT Erfolgsfaktoren? Welche
Kennzahlen finden wir im IT Bereich?
Was sind die Vor-, was die Nachteile
der IT-BSC? Das sind wichtige Fragen
die im Rahmen dieses Papiers untersucht und in zahlreichen Abbildungen,
IT Balanced Scorecard
Grafiken und Tabellen dargestellt bzw.
erklärt werden sollen.
1
Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 361f
Quelle: Myrach (2005), Folien zur Vorlesung Informationsmanagement an der Universität Fribourg, SS 2005, Einführung, S.7
3
2 Balanced Scorecard (BSC)
2.1 Definition BSC
Auf Englisch wird die Balanced Scorecard (welche in ihren Anfängen oft als “ausgewogener Berichtsbogen” übersetzt wurde) definiert als „a measurement-based strategic management system, originated by
Robert Kaplan and David Norton, which provides a method of aligning business activities to the strategy,
and monitoring performance of strategic goals over time.2”
Die BSC ist also „eine ganzheitlich orientierte Managementmethode, die Vision und Strategie eines Unternehmens oder Unternehmensteils unter Berücksichtigung aller relevanten externen und internen Aspekte sowie deren Wechselwirkungen in spezifische und messbare Ziele und Handlungen übersetzt.3“
In anderen Worten: Die BSC ist ein umfassend strukturiertes Kennzahlensystem, das es erlaubt, ein Unternehmen mit Kennzahlen strategisch zu führen. Hierbei geht es um verschiedenartig ausgerichtete finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen, die zusammen ein ganzheitliches Bild ergeben.
2.2 Die vier Perspektiven der BSC4
Die Balanced Scorecard wird in vier verschiedene Perspektiven bzw. Dimensionen unterteilt (vgl. Abb. 2),
wobei jeweils zwischen den definierten strategischen Zielen, den herbeigezogenen Kennzahlen, den ZielVorgaben sowie den Massnahmen zur Umsetzung unterschieden wird. Die finanzwirtschaftliche Perspektive („Finanzen“), die interne Prozessperspektive („Interne Geschäftsprozesse“), die Lern- und Entwicklungsperspektive („Lernen & Entwicklung“) sowie die Kundenperspektive („Kunde / Markt“) seien im Folgenden nun kurz beschrieben.
Abb. 2: Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard
Finanzen
Wie sollen wir gegenüber Teilhabern
auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
Kennzahlen
Ziele
Vorgaben
Massnahmen
Interne
Geschäftsprozesse
Kunde / Markt (ÖCRM)
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden, auf dem Markt auftreten, um unsere
Vision & Strategie zu verwirklichen?
In welchen Geschäftsprozessen müssen
wir die besten sein, um unsere Teilhaber
und Kunden zu befriedigen?
Vision &
Strategie
Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen
Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen
Lernen & Entwicklung
„Wie können wir unsere Veränderungs- und
Wachstumspotentiale fördern, um unsere
Ziele zu verwirklichen?“
Ziele
2
www.balancedscorecard.org/basics/definitions.html
http://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
4
Dieses Kapitel basiert auf Kaplan/Norton (1997), S.24f
Kennzahlen
Vorgaben
Massnahmen
Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997)
3
4
2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
Die finanzwirtschaftliche Perspektive enthält klassische finanzielle Kennzahlen wie z.B. Umsätze, Cash
Flow, Deckungsbeiträge, Periodengewinne, Kapitelrenditen oder den Unternehmenswert. Finanzkennzahlen sind also immer mit Rentabilität verbunden und geben einen Überblick über die wirtschaftlichen
Konsequenzen früherer Aktionen. Sie zeigen auch an, ob die Unternehmensstrategie, ihre Umsetzung
und Durchführung eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung bewirken.
2.2.2 Die interne Prozessperspektive
Die interne Prozessperspektive identifiziert die wichtigen, kritischen Prozesse, in denen die Organisation
ihre Verbesserungsschwerpunkte setzen muss. Diese Prozesse befähigen das Unternehmen dazu,
•
die Wertvorgaben zu liefern, die von Kunden gewünscht werden und daher zu Kundentreue beitragen
•
die Erwartungen der Anteilseigner in Bezug auf die hervorragende finanzielle Gewinne zu befriedigen.
Die Kennzahlen der internen Perspektive konzentrieren sich also auf diejenigen internen Prozesse, welche den grössten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Unternehmenszielerreichung haben.
2.2.3 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Lern-/Entwicklungsperspektive identifiziert diejenige Infrastruktur, welche die Organisation schaffen
muss, um langfristig Wachstum und Verbesserungen zu sichern. Sie enthält für den gegenwärtigen und
zukünftigen Erfolg kritischsten Faktoren. Die lernende und wachsende Organisation hat drei Ursprünge:
Menschen, Systeme und Prozesse. In diese (wie z.B. in die Weiterbildung der Mitarbeiter oder in neue
Informationssysteme) muss also investiert werden, will man den zukünftigen Unternehmenserfolg sichern.
2.2.4 Die Kundenperspektive
Die Kundenperspektive umfasst bei der klassischen Balanced Scorecard allgemeine wichtige Kennzahlen
wie etwa Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenerhaltung, Kundenakquisitionen und Kundenrentabilitäten sowie Gewinn-/ Marktanteile in den Zielsegmenten. Neben der Identifikation von Kundenbedürfnissen und deren Befriedigung durch die entsprechenden Produkte und Dienstleistungen (mit einzigartigem
Nutzenversprechen) geht es unter anderem auch darum, rentable Kunden-/Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll.
2.2.5 Verknüpfung der strategischen Zielen
Ein zentrales Ziel der Balanced Scorecard ist die konsequente Verknüpfung der Strategie mit operativen
Handlungen sowie die Verbindung von finanziellen mit nicht finanziellen Kennzahlen. Die Verknüpfung
der strategischen Ziele erfolgt über eine Ursache-Wirkungskette, welche die strategischen Ziele der einzelnen Perspektiven miteinander verbindet. Die Konkretisierung dieser Ziele darf dabei nicht zu einer
Ansammlung von Kennzahlen verkommen, sondern die Kennzahlen sollen aus einer Verknüpfung von
strategischen Wettbewerbstreibern hervorgehen und in der Ursache-/Wirkungskette auch tatsächlich
miteinander verbunden sein.5 KAPLAN & NORTON geben augrund ihrer empirischen Untersuchungen die
Zielsetzungen der Kundenperspektive als Treiber für die strategischen Ziele der Finanzperspektive an.
Diese hängen in erster Linie von den strategischen Zielen der internen Prozessperspektive ab, welche
selber durch die Zielsetzungen der Lern- und Entwicklungsperspektive beeinflusst werden (vgl. Abb. 3).6
5
6
Vgl. Michel (1999), S.374f.
Vgl. Kaplan/Norton (1992), S.71.
5
Ertragssteigerung
Lern- &
EntwicklungsPerspektive
Prozess-
Kunden-
Finanz-
Perspektive Perspektive Perspektive
Abb. 3: Beispiel einer Ursache-/Wirkungskette bei der klassischen Balanced Scorecard
Kundentreue
Kundenzufriedenheit
Geschäftsabwicklung
beschleunigen
Kundenorientierung
verbessern
Mitarbeiterproduktivität steigern
Mitarbeitertreue
erhöhen
Kompetenz
Zufriedenheit
Informationsversorgung
Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S.147
Durch den Einsatz solcher Ursache-/Wirkungsketten gelingt es einer Unternehmung, die Verknüpfung
von strategischen Zielen innerhalb der festgelegten Perspektiven darzustellen und die Zusammenhänge
der strategischen Erfolgsfaktoren und den Werttreibern – den sogenannten Schlüsselindikatoren (Key
Performance Indicators) von denen unten noch die Rede sein wird – abzubilden.
2.3 Anwendungen der BSC
Da das Konzept der BSC je nach Bedarf angepasst werden kann, wurde sie von verschiedenen Autoren
modifiziert: GRENBERGEN & AMELINCKX (2002) schlagen beispielsweise eine eBusiness BSC vor (vgl. Abb.
4) und KIM ET AL. (2003) erstellten eine Customer Relationship Management spezifische BSC (Abb. 5).
Abb. 4: eBusiness Balanced Scorecard
Abb. 5: CRM Balanced Scorecard
Customer
orientation
Future
orientation
Vision &
Strategy
Customer
value
Business
contribution
Customer
knowledge
Operational
excellence
Vision &
Strategy
Customer
satisfaction
Customer
interaction
(Eigene Darstellungen)
Analog zu diesen Konzepten soll in Ahnlehnung an die Dissertation von MARTIN SCHMID-KLEEMANN (2003)
eine Informationstechnologische Balanced Scorecard (IT-BSC) entwickelt werden.
Vorerst soll jedoch noch genauer auf das IT Controlling, sein Zweck, seine Aufgaben, Aktivitätsbereiche
und auf seine Organisation eingegangen werden.
6
3 IT-Controlling
3.1 Definition IT-Controlling
Der Begriff IT-Controlling leitet sich von den beiden Definitionen der Informationstechnologie (IT) und des
Controllings ab und wird als „strategisches und operatives Subsystem des Managements zur Unterstützung der Effektivität und Effizienz im IT-Bereich verstanden. Es umfasst die Gesamtheit aller Institutionen,
Prozesse und Instrumente, mit denen die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Einsatzes und der
Leistungserstellung koordiniert werden.7“
Die Begriffsdefinition des Controllings lässt sich in
Abb. 6: Dimensionen des IT-Controllings
Quelle: In Anlehnung an Horváth (2001), Schmid-Kleemann (2003)
Anlehnung an HORVÁTH (2001) in den Dimensionen
„Ebene“, „Gegenstandes“ und „Aspekte“ in einem Kubus darstellen (vgl. Abb. 6): Die Ebene bildet das strategische und operative IT-Controlling als Subsysteme
der Führung ab. Der Gegenstand bezieht sich auf den
IT-Einsatz und die IT-Leistungserstellung, wobei der
IT-Einsatz die Sichtweise der Anwender verkörpert
und die IT-Leistungserstellung die der Organisation
abdeckt. Die Dimension der Ebene und jene des Gegenstands werden unter den institutionellen, prozessualen und instrumentalen Aspekten betrachtet.
3.2 Zweck des IT-Controllings
Wie oben angeschnitten, besteht der Zweck des IT-Controlling darin, auf strategischer Ebene die Effektivität sicherzustellen, während beim operativen IT-Controlling die Effizienz im Vordergrund steht:7
•
Effektivität: Bei der Effektivität, auch Wirksamkeit genannt, steht folgende Fragestellung im Vordergrund: "Tun wir die richtigen Dinge (doing the right things)?" Sie beschreibt, inwiefern die erbrachten
Leistungen im Bereich der IT-Strategie bzw. den strategischen IT-Zielen entspricht. Dabei muss die
IT-Strategie auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sein.
•
Effizienz: Bei der Effizienz, auch Wirtschaftlichkeit genannt, steht folgende Frage im Zentrum: "Tun
wir die Dinge richtig (doing the things right)?" Die Effizienz beschreibt, inwiefern die erbrachten ITLeistungen wirtschaftlich und kostengünstig erfolgen. Neben den Kosten müssen aber auch die vereinbarten Termine und Meilensteile eingehalten so-
Kosten für die IT-Leistungserstellung angestrebt.
Erst wenn das Idealziel des effizienten und effektiven ITEinsatzes erreicht wird, befindet man sich gemäss HEINRICH (2002)
in einem strategischen Gleichgewicht (Abb.7).
Strategische
Vergeudung
Strategisches
Gleichgewicht
Strategische
Überdehnung
Strategische
Verschwendung
gering
7
Schmid-Kleemann (2003), S.27f
Effektivität des IT-Einsatzes
gross
7
Quelle: In Anlehnung Heinrich (2002), S.84
barkeit. Es wird die Minimierung der Ressourcen und
gross
nerfreundlichkeit, Antwortzeit, Support und Verfüg-
gering
und zwar bezüglich Qualität, Funktionalität, Bedie-
Abb.7: Effizienz & Effektivität des IT-Einsatzes
Effizienz des IT-Einsatzes
wie die festgelegten Leistungen erbracht werden,
Die Effektivität des IT-Einsatzes und die Effizienz der IT-Leistungen lassen sich laut BROGLI (1996) vor
allem an der Kundenzufriedenheit messen, welche die Folge des wahrgenommenen Nutzens der ITSysteme bei den Benutzern und Leistungsempfängern darstellt.8
Eines der wichtigsten Zielen des IT-Controllings und somit der IT Balanced Scorecard besteht darin, das
Management in seinen Führungs- und Steuerungsaufgaben bezüglich Fragestellungen und Herausforderungen im IT-Bereich zu unterstützen. Vom IT-Controlling werden dem Management (z.B. in Form einer
IT-BSC) Instrumente und Informationen zur Verfügung gestellt, damit es seine eigentliche Führungsfunktion in einem immer komplexer werdenden Umfeld wahrnehmen kann. Die Entscheidungsverantwortung
bleibt entsprechend BREITENBÜCHER (1999) beim Management, wobei die Transparenzverantwortlichkeit
für die entsprechenden Informationen dem IT-Controlling unterliegt.9
3.3 Aufgaben des IT-Controllings
Zu den Aufgaben zählen alle Aktivitäten und Leistungen, die zur Erfüllung der Ziele des IT-Controllings
dienen. Sie können nach den Tätigkeiten in den Funktionsbereichen der Planung, Steuerung, Information,
Kontrolle und der Instrumente gegliedert werden (vgl. Abb. 8):
Abb. 8: Funktionen und Aufgaben des IT-Controllings
Funktionen
Planung
Steuerung
Information
Kontrolle
Instrumente
Aufgaben
Unterstützung der IT-Strategieumsetzung
Koordination der strategischen mit der operativen IT-Planung
Implementierung eines Planungssystems für den IT-Bereich
Koordination von Teilplänen mit der Gesamtplanung
Erstellung von Jahres- und Mittelfristplänen
Aufstellen von Regelungen für den zeitlichen Ablauf der IT-Planung
Unterstützung der Planung von IT-Ressourcen
Erarbeitung von internen Verträgen (Service Level Agreements)
Implementierung eines Kosten- und Leistungsverrechnungssystems
Aufbau eines Berichts- und Kennzahlensystems für den IT-Bereich
Steuerndes Eingreifen in die Prozesse und Aktivitäten bei Soll-/Ist-Abweichungen
Koordination & Überwachung der festgelegten Korrektur- & Verbesserungsmassnahmen im IT
Analyse, Kommentierung, Plausibilisierung & Berichterstattung von Informationen des IT-Bereich
Beratung in Bezug auf
- die Ausarbeitung der IT-Strategie
- alle Planvarianten und Massnahmen im IT-Bereich
- die Entwicklung der Kosten- und Leistungsverrechnung
- alle Belange der strategischen und operativen Planung
- den Einsatz neuer Informationstechnologien
- die Festlegung der IT-Architektur und IT-Grundsätze
- die Zusammensetzung des IT-Projekt- & Systemportfolios hinsichtlich ihrer strateg. Relevanz
Soll-/Ist-Vergleich in Bezug auf
- die IT-Projektabwicklung
- den IT-Betrieb und IT-Support
- die Überwachung der prognostizierten Nutzenentwicklung
- die Einhaltung von Standards
- die Kontrolle aller Massnahmen im Rahmen des IT-Risikomanagement und der IT-Sicherheit
Soll-/Ist-Vergleich in Bezug auf
- die IT-Strategie
- die IT-Architektur
- das IT-Projektportfolio
- das IT-Systemportfolio
Entwicklung, Implementierung, Betrieb und Support von Führungsinstrumenten im Bereich
- der IT-Strategieabwicklung und strategische IT-Planung
- des IT-Projekt- und Systemportfolios
- der IT-Projektabwicklung
- des IT-Betriebs und IT-Supports

Quelle: Schmid-Kleemann (2003), S.3
8
9
Brogli (1996), S.16
Breitenbüchel (1999), S.17
8
3.4 Aktivititätsbereiche und Organisation des IT-Controllings
Bei den Aktivitätsbereichen des IT-Controllings kann man grob in eine strategische und operative Ebene
unterscheiden (vgl. Abb. 9). Auf der strategischen Ebene erfolgt das strategische IT-Controlling, auf der
operativen Ebene wird das IT-Projektcontrolling und das IT-Betriebscontrolling durchgeführt.10 Die Verdichtung von Information führt dabei von der operativen Stufe über die Controllingstufe hin zum ITManagement und zur Geschäftsleitung, die sich auf der höchsten Managementstufe befindet.
Abb. 9: Aktivitätsbereiche des IT-Controllings
Verdichtungsstufen
Controllingebenen
Geschäftsleitung
ManagementStufe
IT-Management
ControllingStufe
Operative
Stufe
Strategische
Ebene
Strategisches
IT-Controlling
IT-Projektcontrolling
IT-Betriebscontrolling
Entwicklung
& Wartung
Operative
Ebene
Betrieb & Support
Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S. 32
Die Organisation des IT-Controllings orientiert sich grundsätzlich an den zu lösenden Aufgaben, der Eingliederung in der Gesamtorganisation und den Beziehungen zu anderen Stellen bzw. Abteilungen der
Unternehmung. Die organisatorische Eingliederung des IT-Controllings erfolgt je nach Unternehmen zentral, dezentral oder beides zugleich und ist i.d.R. in eine oder mehrere Stabstelle gegliedert (vgl. Abb. 10).
Abb. 10: Organisation des IT-Controllings
Geschäftsleitung
Controlling
IT-Management
IT-Controlling
Geschäftseinheit 1
Geschäftseinheit 2
Geschäftseinheit 3
Informatik
Geschäftseinheit n
IT-Controlling
Anwendungsentwick.
Rechenzentrum
Dezentrale Systeme
Netwerke & Telekom
Benutzerservice
IT-Controlling
IT-Controlling
IT-Controlling
IT-Controlling
IT-Controlling
Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S.39
10
Krcmar gliedert die Aktivitätsbereiche im IT-Controlling in Ideen-/Portfoliocontrolling, Projektcontrolling, Produktcontrolling und
Infrastrukturcontrolling. Vgl. Krmar (2003), S.346-456
9
4 IT Balanced Scorecard (IT-BSC)
Bevor die IT Balanced Scorecard anhand von zwei unterschiedlichen Frameworks erläutert werden, seien
zuerst kurz allgemeine Ziele einer IT-BSC und deren Grundkonzept festgehalten.
4.1 Zielsetzungen und Grundkonzept der IT-BSC
In Bezug auf SCHMID-KLEEMANN (2003) verfolgt die IT-BSC v.a. folgende sechs Ziele:11
1. Bildung einer ganzheitlichen Diskussions- und Kommunikationsplattform für alle Zielgruppen
Dies wird erreicht, indem das oberste Management die IT-BSC als einzig gültige Diskussion- und
Kommunikationsplattform für sämtliche Organisationseinheiten der IT-Führungsorganisation bestimmt.
Dies ist eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung und den Einsatz der IT-BSC.
2. Schaffung eines konsistenten Führungsinstruments zur Klärung der IT-Strategie
Dieses Ziel wird durch eine zweckmässige Aufteilung der IT-BSC in Perspektiven und strategische
Themen erfüllt, mit denen ein Bezugsrahmen gegeben wird, um alle relevanten strategischen Fragestellungen thematisch zu positionieren und im Rahmen der IT-Strategieentwicklung zu klären.
3. Aufbau eines ausgewogenen/vernetzten IT-Kennzahlensystems zur Operationalisierung der IT-Strategie
Dies wird durch eine sinnvolle Übertragung des klassischen BSC-Ansatzes auf den IT-Bereich erreicht. Die Ausgewogenheit von Kennzahlen sowie die Operationalisierung der Strategie sind die
Kernelemente der BSC. Die Vernetzung der Kennzahlen wird durch die Anwendung der unten näher
diskutierten Ursache-/Wirkungskette sichergestellt.
4. Umsetzung strategischer Massnahmen im IT-Bereich
Diese wichtige Zielsetzung und "normale" Managementaufgabe wird durch eine konsequente Überwachung der eingeleiteten Massnahmen im IT-Bereich erreicht.
5. Erhöhung der Transparenz und Performance-Orientierung
Die Transparenz wird durch das Vereinbaren und Messen von Zielvorgaben gewährleistet. Eine Performance-Orientierung wird dann erreicht, wenn die IT-Ziele in die Zielvereinbarung zwischen dem
Management, den Vorgesetzten und den einzelnen Mitarbeitern einfliessen und an ein geeignetes
Lohnsystem (an finanzielle oder nicht finanzielle Anreize) geknüpft werden.
6. Aufbau eines einheitlichen Planungs- und Reportinginstruments für den IT-Bereich
Dies ist deshalb wichtig, weil in vielen Unternehmen die Planungs- und Berichtssysteme nicht aufeinander abgestimmt sind, weil die IT-Organisation in den letzten Jahren oft sehr schnell wuchs. Die
Wirksamkeit der IT-BSC hängt jedoch massgeblich von einer konsistenten Planung und einem konsolidierbaren Berichtssystem ab.
Die IT-BSC versucht, einen Ausgleich zwischen den verschiedenen Zielgruppen zu schaffen und die divergierenden Interessen im IT-Bereich miteinander zu verbinden. Wie schon angetönt, stellt sie relevante
Perspektiven und strategische Themen zur Verfügung, mit welchen die IT-Strategie umgesetzt wird. Die
IT-BSC ist ein ziel- und wertorientiertes Planungs-, Kommunikations- und Steuerungsinstrument.
Eine wichtige Aufgabe liegt darin, die IT-Strategie mit operativen Handlungen konsequent zu verknüpfen,
indem IT-Ziele bis auf Mitarbeiterebene heruntergebrochen werden. Mit der IT-BSC wird eine Ausgewo11
10
genheit zwischen verschiedenen Elementen, insbesondere den IT-Zielen und den daraus resultierenden
Kennzahlen angestrebt. Dazu gehören strategische und operative Messgrössen, kurz- und langfristige ITZiele, finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen, qualitative und quantitative Messgrössen, interne und
externe Einflussfaktoren sowie Leistungstreibern und Ergebniskennzahlen des IT-Bereichs.
Eine weitere Kernidee besteht darin, die strategische Ziele anhand von Perspektiven und strategischen
Themen durch eine Ursache-/Wirkungskette miteinander zu verknüpfen.
Zudem muss festgehalten werden, dass die IT-BSC auf ein ausgewogenes, integriertes, und strategisches Kennzahlensystem fokussiert, das zur Lenkung des IT-Bereichs dienen soll. Die grosse Herausforderung, das Kernproblem besteht darin, je nach Unternehmenssituation zweckmässige Perspektiven und
sinnvolle strategische Themen sowie adäquate IT-Ziele mit konformen Kennzahlen zu vereinen.
Dazu hat SCHMID-KLEEMANN (2003) ein hervorragendes IT-BSC Framework ausgearbeitet, das nun in
seiner Struktur genauer erläutert werden soll.
4.2 Framework nach Schmid-Kleemann
4.2.1 Struktur und Vorgehensweise
An oberster Stelle der IT-BSC steht die Entwicklung einer IT-Strategie. Nach Analyse des technologischen Umfeldes (bezüglich der Chancen und Gefahren) sowie der internen IT-Situation (hinsichtlich der
eigenen Stärken und Schwächen) werden die IT-Vision und das IT-Leitbild hergeleitet bzw. frühere auf
ihre Zweckmässigkeit hin überprüft und angepasst. Nach der Formulierung alternativer IT-Zielen (die
"Stossrichtung" der IT-Strategie) und die Generierung adäquater IT-Strategien dazu, müssen diese evaluiert und mit den Geschäftsstrategien in Einklang gebracht bzw. abgeglichen werden. Dann beginnt die
eigentliche Herausforderung, nämlich das Herunterbrechen, die Operationalisierung der IT-Strategie.
Dabei werden strategische Ziele sowie kritische Erfolgfaktoren festgelegt, dann relevante Kennzahlen
ausgewählt. Am Schluss steht die Einleitung von Massahmen, falls die festgelegten Zielvorgaben nicht
erreicht wurden. Bezugsrahmen dabei bilden die Perspektiven sowie strategischen Themen. Die wichtige
Abbildung 11 gibt einen umfassenden Überblick über diese Kernelemente und den Zusammenhang.
Abb. 11: Vorgehen und Struktur bei der IT Balanced Scorecard
Technologisches
Umfeld
Interne
IT-Situation
(Chancen & Risiken)
(Stärken & Schwächen)
Situationsanalyse
IT-Vision & IT-Leitbild
Formulierung alternativer IT-Ziele
Generierung adäquater IT-Strategien
IT-Strategie
Festlegung von strategischen Ziele
Strategische Ziele
Festlegung kritischer Erfolgsfaktoren
Auswahl wichtiger Kennzahlen
Kennzahlen
Setzung von Zielvorgaben
Einleitung v. Massnahmen
Zielvorgaben
Massnahmen
1111
Evaluation & Abstimmung mit den
Geschäftsfeldstrategien
Im folgenden Sollen die einzelnen Ebenen und Dimensionen dieser IT-BSC-Pyramide genauer erklärt
und die Zusammenhänge aufgezeigt werden.
4.2.2 IT-Strategie
IT-Strategie
Die Erarbeitung einer IT-Strategie, der "Spitze der IT-BSC-Pyramide" stellt eine sehr
grosse Herausforderung dar, worüber eine Fülle von Literatur zu finden ist und
nicht genau eingegangen werden kann. Betrachtet man die IT-Strategie in einem Bezugsrahmen (vgl.
Abb. 12), so geht es darum, sie mit den Geschäftsfeldstrategien abzustimmen ("Strategic Alignment“).
Die Ausrichtung der Geschäftsfeldstrategien, bei deren Formulierung z.B. Portfolio- und Wettbewerbsstrategien herbeigezogen werden können, wirkt sich direkt auf IT-Strategie aus, unterliegt selber aber auch
Restriktionen und Optionen des technologischen Umfeldes sowie der internen IT-Situation. Letztere beiden müssen bei der Herleitung der IT-Strategie mittels Analysemethoden (auf Chancen und Risiken bzw.
Stärken und Schwächen) untersucht und entsprechend berücksichtigt werden. Die IT-Strategie selber
kann zu einem entscheidenden "Enabler“ für die Geschäftseinheiten werden. Ist ihre Bedeutung für ein
Marktsegment (wie den Bankensektor) überragend, kann sie eine Geschäftsfeldstrategie gar dominieren.
Abb. 12: Bezugsrahmen der IT-Strategie
Chancen / Risiken
Optionen &
Restriktionen
Technologisches
Umfeld
Technologieanalyse
Technologieauswirkungen
GeschäftsfeldStrategien
GeschäftsfeldAnforderungen
Optionen &
Restriktionen
ITStrategie
Chancen / Risiken
Interne
Unternehmens
situation
Kernkompetenzen
Stärken / Schwächen
Optionen &
Restriktionen
Interne
IT Situation
Komponentenanalyse
Eigenschaftsanalyse
IT-Kernkompetenzen
Stärken / Schwächen
Wettbewerbskräfte
nach Porter
Portfoliostrategien
Wettbewerbstrategien
Strategic Alignment
Wirtschaftliches
Umfeld
Zur Klärung und Operationalisierung der IT-Strategie helfen die konkreten Perspektiven und strategischen Themen. Diese beide wesentliche Bestandteile der IT-BSC, welche einen
festen Bezugsrahmen bilden, werden im nächsten Unterkapitel diskutiert.
4.2.3 Die fünf Perspektiven und deren strategische Themen
Die Perspektiven bilden die erste Gliederungsstufe zur Aufteilung des IT-Bereichs. Sie verkörpern verschiedene Sichtweisen des IT-Bereichs und werden nach fünf strategischen Themen unterteilt:12
•
Unternehmensbeitragsperspektive: IT-Einsatz und IT-Leistungserstellung dient der Unterstützung von
Geschäftsprozessen. Sie liefern über die internen Kunden (Benutzer von IT-Systemen) einen indirekten Wertbeitrag an die Unternehmung. Der Nutzen des IT-Einsatzes ist also ein wichtiger Wertreiber.
12
12
•
Kundenperspektive: Sie wird unverändert von der ursprünglichen BSC von KAPLAN & NORTON übernommen. Damit wird die Kundenfokussierung im (ohnehin technikorientierten) IT-Bereich gefördert.
•
IT-Leistungserstellungsperspektive: Diese Perspektive beinhaltet die Bereitstellung von IT-Leistungen
zur Unterstützung der Geschäfts- und betrieblichen Hilfsprozesse. Sie stellt die operative Wertschöpfung in der IT-Organisation dar und erfolgt nach der Festlegung des IT-Einsatzes. Damit wird die Prozessorientierung auf der Stufe der Perspektiven unterstützt.
•
IT-Einsatzperspektive: Sie befasst sich mit der Fragestellung, welche Informationstechnologien konkret in den Geschäftsprozessen eingesetzt werden sollen.
•
Zukunftsperspektive: Diese Perspektive hängt eng mit der IT-Einsatzperspektive zusammen, bildet
deren Fundament. Hier geht es um die allgemeinen, zukünftigen Fragestellungen des IT-Bereiches.
Abb. 13: Die fünf Perspektiven der IT Balanced Scorecard mit den jeweiligen strategischen Themen
Unternehmensbeitrag
IT-Kosten
Kritische
IT-Nutzen
Erfolgsfaktoren
Strateg.
Ziele
Kritische
Erfolgsfaktoren
Strateg.
Ziele
Kennzahlen
Kennzahlen
Zielvorgaben
Zielvorgaben
Massnahmen
Massnahmen
IT-Leistungserstellung
Kunden
Interne Kunden
Kritische
Strateg.
Externe
Kunden Kennzahlen
Erfolgsfaktoren
Ziele
Strateg.
Ziele
Kritische
Erfolgsfaktoren
Kennzahlen
Zielvorgaben
Zielvorgaben
Massnahmen
Massnahmen
Support
Kritische
Strateg.
Kennzahlen Zielvorgaben Massnahmen
Betrieb
Erfolgsfaktoren
Ziele
Kritische
Strateg.
Kennzahlen
Zielvorgaben Massnahmen
Projektabwicklung
Erfolgsfaktoren
Ziele
ITStrategie
Strateg.
Ziele
Kritische
Erfolgsfaktoren
Kennzahlen
Zielvorgaben
Massnahmen
Zukunft
IT-Einsatz
Skill-Management
Kritische
Risikomanagement
Erfolgsfaktoren
Kritische
Strateg.
Kennzahlen
Technologiemanagement
Erfolgsfaktoren
Ziele
Systemportfoliomanagement
Kritische
Projektportfoliomanagement
Erfolgsfaktoren
Kritische
Strateg.
Kennzahlen
Architektur
Erfolgsfaktoren
Ziele
Strateg.
Ziele
Strateg.
Ziele
Kritische
Erfolgsfaktoren
Kennzahlen
Zielvorgaben
Massnahmen
Strateg.
Ziele
Strateg.
Ziele
Kritische
Erfolgsfaktoren
Kennzahlen
Zielvorgaben
Massnahmen
Natürlich stellt diese Variante nur eine Möglichkeit der Perspektiven-Festlegung in Theorie und Praxis dar:
Abb. 14: Perspektiven der Literatur und Praxis im IT-Bereich
Literatur
Rehäuser (1999)
Biedermann/Genoud/Kunz (2000)
Saull (2002)
Baschin (2001)
Van Grembergen/Van Bruggen (1997)
Stewert/Mohamed (2003)
Praxis
Credit Suisse
UBS
Zürcher Kantonalbank
PriceWaterhouseCoopers
Systor
GartnerGroup
AGI IT Services
Diebold/Debis
Perspektiven
Wirtschaftlichkeit, Kunden/User, Prozessablauf, Wachstums-/Lernfähigkeit
Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen & Entwicklung
Corp. Contribution, Customer Orientation, Op. Excellence, Future Orientation
Finanzen, Kunden, Geschäftsprozesse, IT-Sicherheit, Lernen & Entwicklung
Corp. Contribution, User Orientation, Operation Excellence, Future Orientation
Benefits, Operational, User Orientation, Strat. Competitiveness, Technology
Perspektiven
Financials, Costumers, Processes, Projects, Technology, Human Ressources
Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter
Finanzen, Kunden, IT-Leistungserstellung, IT-Einsatz, Zukunft
Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen & Entwicklung
Finanzen, Kunden, Angebot & Marktorientierung, Prozesse, Mitarbeiter, Innov.
IT Mission/Value IT, IT Costumer, Internal Process, Technology, Organisation
Finanzen, Kunden, Interne Sicht, Innovation
Business Performance, Kunden, Prozesse, Innovation & Mitarbeiter
13
Die strategischen Themen teilen die einzelnen Perspektiven in einer zweiten Gliederungsstufe in detaillierte Sichtweisen des IT-Bereichs, um die komplexe IT und ihr Umfeld genauer zu strukturieren:
•
IT-Nutzen und IT-Kosten: Die Unternehmensbeitragsperspektive wird in die strategischen Themen ITNutzen und IT-Kosten gegliedert, weil der IT-Nutzen den strategisch wichtigen Wertbeitrag des ITEinsatzes für die Geschäftsprozesse aus Sicht des Gesamtunternehmens darstellt.
•
Externe und interne Kunden: Diese beiden ergeben zusammen die Kundenperspektive, weil sie die
beiden bedeutendsten Kundengruppen aus der IT-Sicht darstellen. Die externen Kunden bestehen
aus Benutzern von IT-Systemen ausserhalb der Unternehmung. Zu den internen Kunden gehören die
Business Technology Offices als Auftraggeber für den IT-Einsatz sowie die internen Systembenutzer.
•
Projektabwicklung, Betrieb & Support: Erstere bildet im Rahmen der IT-Leistungserstellung ein eigenständiges strategisches Thema, weil die Entwicklung vieler Unternehmen davon abhängt, ob ITProjekte erfolgreich durchgeführt werden. Der Betrieb von produktiven IT-Systemen ist ebenfalls von
existenzieller Bedeutung, da erfolgreiche Geschäftsabwicklungen von funktionierenden IT-Systemen
abhängen. Auch der Support ist strategisch, da die Anwender ihre Tätigkeiten effizient erledigen wollen und bei Schwierigkeiten auf eine schnelle und kompetente Unterstützung angewiesen sind.
•
Architektur, Projekt- und Systemportfoliomanagement: Die Architektur bildet ein strategisches Thema,
weil sie das konzeptionelle und technische Fundament für die Projekte im Rahmen des Projektportfoliomanagement sowie für die produktiven Systeme des Systemportfoliomanagements darstellt. Mit
dem Projektportfoliomanagement wird die zukünftige Ausrichtung des IT-Einsatzes vorgegeben. Dies
ist für die Geschäftsfeldstrategie von grosser Bedeutung, da der IT-Einsatz die Nutzung der strategischen Erfolgspositionen unterstützt. Das Systemportfoliomanagement fokussiert auf den produktiven
Betrieb der IT-Systeme, welche zur Aufrechthaltung der Geschäftsprozesse relevant sind.
Technologie- und Risikomanagement, Skill-Management und Sourcing: Das Technologiemanagement hat den Einsatz neuer IT zu prüfen und neu auszurichten. Die Risiken des IT-Bereichs werden
im Risikomanagement gehandhabt und müssen professionell bewirtschaftet werden. Das SkillManagement ist für die Umsetzung der Projekte und die Aufrechthaltung des Systems wichtig.
IT-Nutzen
IT-Kosten
Externe Kunden
Interne Kunden
Projektabwicklung
Architektur
Betrieb
Support
Risikomanagement
Skill-Management &
Sourcing
IT-Einsatz IT-Leistungs- Kunden Unternehmerstellung
ensbeitrag
Abb. 15: Ursache-Wirkungskette von strategischen Themen
Zukunft
•
14
Die Abbildung 15 oben zeigt, wie die strategischen Themen im Zusammenhang stehen und innerhalb der
IT-BSC als eine Ursache-/Wirkungskette wirken.
Die folgenden fünf diskutierten Elemente (strategische Ziele, kritische Erfolgsfaktoren, Kennzahlen, Zielvorgaben und Massnahmen) zur Operationalisierung der IT-Strategie bilden im Gegensatz zu den Perspektiven und strategischen Themen keine festen materiellen Vorgaben mehr, sondern führen zu konkreteren, variablen Grössen, die sich periodisch ändern (können).
4.2.4 Strategische Ziele
Die strategischen Ziele bilden zusammen die konkretisierte IT-Strategie. Unklare strategische Ziele werden im Rahmen der Perspektiven und strategischen Themen geklärt und über kritische Erfolgsfaktoren,
Kennzahlen, Zielvorgaben und Massnahmen operationalisiert.
Die definierten strategischen Ziele werden analog zu Abbildung 15 oben wiederum zu einer Ursache/Wirkungs-Kette abgeleitet, was wie folgt aussehen könnte (vgl. Abb. 16):
Zukunft
IT-Einsatz IT-Leistungs- Kunden Unternehmerstellung
ensbeitrag
Abb. 16: Ursache-Wirkungskette von strategischen Zielen
Optimierung
des IT-Nutzens
IT-Kosten
Verbesserung
der Produktivität
Akquisition neuer
(Online-) Kunden
Erhöhung der Benutzerzufriedenheit
Projektabwicklung
Strateg. Ziele
Ausbau der
Funktionalitäten
Erhöhung der
Verfügbarkeit
Standardisierung
der Architektur
Vereinfachung des
Projektportfolios
Followerstrategie
Minimierung des
Systemausfallsrisikos
Senkung Problembehebungszeit
Ausbau der Systemstandardisiserung
Erhöhung der
Mitarbeitertreue
4.2.5 Kritische Erfolgsfaktoren
Die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF), in der Literatur auch Critical Success Factors (CSF) genannt, dienen
zur Konkretisierung der strategischen Ziele im Hinblick auf die Festlegung der Kennzahlen, Zielvorgaben
und Massnahmen. Je konkreter die strategischen Ziele formuliert sind, desto einfacher wird es, kritische
Erfolgsfaktoren zu bestimmen. Beispiele hierzu sind in der Abbildung 17 auf der nächsten Seite zu finden.
4.2.6 Kennzahlen
Die Kennzahlen, auch Key Performance Indicators (KPI), Messgrössen, Kennziffern oder Ratios genannt,
operationalisieren die strategischen Ziele bzw. kritischen Erfolgsfaktoren und machen sie messbar. Sie
sind eine Voraussetzung, um die Zielvorgaben festzulegen.
15
Bei einer Kennzahl wird neben ihrer Bezeichnung im Wesentlichen die mathematische Formel, die Einheit, die Datenquelle sowie die Messhäufigkeit festgelegt. Damit wird in periodischen Zeitabständen ihr
numerische Wert berechnet. Bei den Kennzahlen wird in der Literatur zwischen Früh- und Spätindikatoren unterschieden. Mit den Frühindikatoren werden Leistungskennzahlen festgehalten, welche die Voraussetzung zur Strategieumsetzung bilden und Anhaltspunkte bei Zielabweichungen geben. Im Gegensatz dazu geben die Spätindikatoren den Grad der Realisierung der Zielvorgaben an und werden auch
als Ergebniskennzahl bezeichnet. Abb. 17 gibt einen groben und Abb. 18 (nächste Seite) einen
umfassenden Überblick über solche Kennzahlen einer IT-BSC.
Strateg. Ziele
Kennzahlen
Abb. 17: Ziele, Erfolgsfaktoren und Kennzahlen der IT-BSC
Perspektiven
Unternehmensbeitrag
Kunden
ITLeistungserstellung
IT-Einsatz
Zukunft
Strateg.
Themen
Strategische
Ziele
Kritische
Erfolgsfaktoren
Kennzahlen
Frühindikatoren
Effektiver Einsatz
Realistische NutOptimierung
& effiziente ITzungsprognosen
IT-Nutzen
des IT-Nutzen
Leistungserstellung
von Systemen
Senkung der
Erhaltung des
Höhe des ITIT-Kosten
IT-Kosten
IT-Budgets
Budgets
Verbesserung
Konzentration auf
Administrativer
IT-Kosten
der Produktivität
Kerntätigkeit
Aufwand
Akquisition neuer Aktives Marketing
Anzahl Kontakte für
Externe K.
Online-Kunden
der Online Produkte
Online-Produkte
höhere BenutGutes BeschwerdeAnzahl Reklamationen
Interne K.
zerfreundlichkeit
Management
pro Mitarbeiter p.a.
Senkung ProbGenügend SupportGemeldete Probleme
Support
lembehebungszeit mitarbeiter
pro Supportmitarbeiter
Erhöhung der
Anzahl
Betrieb
Stabile IT-Systeme
Verfügbarkeit
Systemausfälle
Ausbau der
Kompetente Entwick- Anz. geplanter neuer
Betrieb
Funktionalitäten
lungsabteilung
Funktionalitäten
ProjektReduktion der
Senkung Belastung, Anzahl Projekte
abwicklung Projektabbrüche
weniger MA-Wechsel je Mitarbeiter
Systemport- Ausbau SystemEinsatz von
Gepl. nicht standardifoliomgt.
standardisierung
Standardsystemen
sierte Systeme
Projektport- Vereinfachung
Reduktion parallel
Anzahl neuer
foliomgt.
Projektportfolios
laufender Projekte
Projekte
Standardisierung Klarer und einfacher Systeme die nicht
Architektur
Architektur
Architekturaufbau
Architektur entsprech.
Skill-mgt. & Erhöhung der
Gutes Betriebsklima, MitarbeiterzufrieSourcing
Mitarbeitertreue
Ausbildung Mitarbeiter denheit
Minimierung Syst- Wirkungsvolles
Risikomgt.
Recovery-Konzepte
emausfallrisikos
Risikomanagement
Techn.mgt Follower Strategie Techn. Kompetenz
Technologieevaluation
Spätindikatoren
Nachweise von Systemen mit erfolgreichen Nutzen
Veränderung der
IT-Kosten
Verrechnete
Produktivstunden
Anzahl neuer
Verträge
Benutzerzufriedenheit
Problembehebungszeit
Verfügbarkeit
Anzahl realisierter
neuer Funktionen
Projektabbrüche
Standardisierte produktive Systeme
Anzahl abgeschlossener Projekte
Systeme die Architektur entsprechen
Fluktationsrate
Anzahl
Systemausfälle
Anz. neuer Versionen
4.2.7 Zielvorgaben
Zielvorgaben, sie werden auch Zielwerte oder Messwerte genannt, stellen die quantitativen Vorgaben für
die Kennzahlen dar. Zielvorgaben sollen in einer festgelegten Periode auf einen bestimmten Zeitpunkt hin
erreicht werden. In der Regel werden sie als Monats-, Quartals-, Halbjahres oder Jahresziele festgelegt, können aber auch über diesen Zeithorizont hinausgehen.
4.2.8 Massnahmen
Zielvorgaben
Massnahmen
Als letzter Schritt der Strategieumsetzung werden Massnahmen festgelegt. Massnahmen, auch Aktionen
oder Initiativen genannt, werden dann nötig, wenn die Zielvorgaben nicht erreicht werden. Ist jedoch bereits bei der Erarbeitung und Bestimmung strategischer Ziele Handlungsbedarf ersichtlich, wird nicht gewartet bis Zielvorgaben verfehlt werden, sondern es werden direkt Aktionen gestartet, um die Zielerreichung sicherzustellen.
16
Abb. 18: Übersicht möglicher Kennzahlen der IT-BSC
Perspektiven
Strategische Themen
IT-Nutzen
Unternehmensbeitrag
IT-Kosten
Kunden
Externe Kunden
Interne Kunden
Projektabwicklung
IT-Leistungserstellung
Betrieb
Support
Architektur
IT-Einsatz
Risikomanagement
Zukunft
Skill-Management &
Sourcing
Kennzahlen

IT-Nutzen (erwartet)
IT-Nutzen (effektiv)
Erfüllungsgrad IT-Nutzen
Nutzungsquotient
Nutzen-/Kostenverhältnis (erwartet)
Nutzen-/Kostenverhältnis (effektiv)
Verhältnis IT-Budget/Ertrag
Budgeteinhaltungsgrad
Kostenanteil je Kostenart
Entlastungsgrad
Produktivstundenverrechnungsgrad
Stundensatz
IT-Kosten pro Mitarbeiter
Kundenzufriedenheitsindex (extern)
Kundenzufriedenheitsindex (intern)
Soll-Ist-Zeitvergleich
Budgetausschöpfungsgrad
Kostenabweichungsgrad
Kosten pro Function Point
Entwicklungsgeschwindigkeit
Programmierfehlerquote
Änderungsquote je Art
Änderungskostengrad je Art
Verfügbarkeit
Antwortzeit
Servicegrad
Prozessorenauslastungsgrad
Speicherauslastungsgrad
Netzauslastungsgrad
Kosten pro CPU (Central Processing Unit)-Sekunde
Kosten pro Gigabyte
Kosten pro Druckseite
SLA (Service Level Agreement)-Erfüllungsgrad
SLA (Service Level Agreement)-Verbreitungsgrad
Anzahl Probleme nach Problemtyp
Problemabnahmezeit
Problembehebungszeit
Problemlösungsintensität
Architekturerfüllungsgrad
Architetkurerfüllungslücke
Anpassungsquotient
Zeitabstand zwischen Architekturänderungen und Umsetzung
Serverzentralisierungsgrad
Projekte je Kategorie
Projekte je Status
Systeme je Kategorie
Systeme je Status
Wertanteil je System/Kategorie
Applikationsreduktionsgrad
Technologiebudgetanteil
Anzahl Anfragen nach Technologieevaluationen
Anzahl Technologieevaluationen für eine bestimmte Zeitperiode
Geschwindigkeit der Evaluation
Umsetzungsquote Evaluationen
Kosten pro Technologieevaluation
Häufigkeit Risikoberichte je Portfolioart
Risikoberichtsanteil Projektportfolio
Risikoberichtsanteil Systemportfolio
Projektquote je Hauptrisikoart
Systemquote je Hauptrisikoart & je Risikoklasse
Systemquote je Schadenskategorie
Systemquote je Auswirkung- & Wahrscheinlichkeitskategorie
Mitarbeiteranteil IT-Bereich
Interner Skill-Anteil
Berufsbildabdeckungsgrad
Altersstruktur der IT-Mitarbeiter
Ausbildungsbudgetanteil
Ausbildungsbudget pro Mitarbeiter
Ausbildungstage pro Mitarbeiter
Mitarbeiterzufriedenheitsindex
Fluktuationsrate
Anzahl Lieferanten bzw. Provider
Lieferantenzertifizierungsquote
Outsourcinggrad Projekte
Outsourcinggrad produktive Systeme
Standardisierungsgrad Verträge
Quelle: In Anlehnung an Schmid-Kleemann (2003), S.244f
17
4.3 Framework nach Kütz13
Ein vergleichsweise einfaches, dafür sehr praxis- und anwendungsorientiertes Modell liefert KÜTZ (2002).
Die Elemente dieser IT-BSC (vgl. Abb. 19) werden im Folgenden kurz skizziert.
Abb. 19: Elemente der IT Balanced Scorecard
Mission / Leitbild
Vision
Perspektiven
Strategie
Finanzen
Kunden
Prozesse
Innovation
Mitarbeiter
Lieferanten
Strategische
Erfolgsfaktoren
Strategische
Erfolgsfaktoren
Strategische
Erfolgsfaktoren
Strategische
Erfolgsfaktoren
Strategische
Erfolgsfaktoren
Strategische
Erfolgsfaktoren
Schlüsselindikatoren (Key Performance Indicators KPI)
Quelle: In Anlehnung an Kütz (2002), S.62
4.3.1 Mission/Leitbild
Die Mission bzw. das Leitbild gibt Antwort auf die Fragen: Mit welcher Charakteristik positioniert sich die
IT-Organisation in ihren Märkten? Warum, für was existiert die IT-Organisation? Welchen Nutzen hat sie?
Sie artikuliert die Basisidee, der die IT-Organisation zugrunde liegt und welche Position bzw. Rolle die IT
im Gesamtunternehmen inne hat. Die Mission der IT könnte z.B. lauten: Optimierung der Produkte, Leistungen, Geschäftsprozesse & Erhöhung des Unternehmenswert durch IT.
4.3.2 Vision
Die Vision soll beantworten, was die langfristigen (wirtschaftlich relevante) Ziele der IT-Organisation sind.
Sie beschreibt konkretisierbare, längerfristige Ziele, die in einem Zeitrahmen von drei bis fünf Jahren
umgesetzt werden sollen. Die Orientierung an einer Vision ist wichtig, gerade weil das technische bzw.
technologische Umfeld sehr dynamisch und turbulent ist. Die grundlegende Aufgabenstellung im IT, die
Automatisierung, die Rationalisierung und die Beschleunigung von Abläufen, ist ziemlich konstant.
Die konkrete Vision könnte z.B. lauten: Wir wollen ein führender, preiswerter IT-Dienstleister/-Berater für
das Unternehmen bzw. für Dritte sein; Unsere IT ist ein wichtiger Treiber im Innovationsmanagement;
Unsere IT-gestützte Wertschöpfung soll doppelt so gross sein wie der Branchendurchschnitt.
4.3.3 Strategie
Die Strategie soll zu beantworten versuchen, in welcher Weise, wie die langfristigen Ziele erreicht, konkret umgesetzt werden sollen. Sie muss natürlich mit der Mission und Strategie konsistent sein. Anforderung an die Praxis ist die Formulierung von drei bis fünf klaren und gut verständlichen Basisstrategien.
Zudem muss deren Umsetzungsgrad gut messbar und steuerbar sein. Strategien, müssen von allen ITVerantwortlichen verstanden, akzeptiert und aktiv mitgetragen werden, sonst scheitern sie in der Praxis.
13
Kütz (2002), S.62ff
18
Denkbare Strategien wären z.B.: Reduktion der Anzahl Projektabbrüche; Verdoppelung der IT-Projekte in
der Forschung und Entwicklung in drei Jahren; So und so viel zusätzliche externe Kunden gewinnen.
4.3.4 Festlegung der Perspektiven
Dieser Schritt klärt die Frage, mit welchen Sichten die IT-Organisation bezüglich der Erreichung ihrer
strategischen Ziele betrachtet werden soll. KÜTZ (2002) definiert hierbei folgende sechs Perspektiven:
-
Finanzen: Angemessenes Nutzen-Kosten-Verhältnis der IT
-
Kunden: Interne oder externe Kunden
-
Prozesse: Optimale Organisation der eigenen Leistungserstellung
-
Innovation: Kontinuierliche, systematische Prüfung von IT-Produkten, -Methoden, und -Technologien
sowie von neuen Einsatz- und Nutzungsmöglichkeiten für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit
-
Mitarbeiter: Zentral für Leistungsfähigkeit einer IT-Organisation: Qualifizierte/engagierte Mitarbeiter
-
Lieferanten: Erfolg durch Zukauf von IT-Leistungen und Zusammenarbeit mit Partnern
4.3.5 Strategische Erfolgfaktoren
Die strategischen Erfolgsfaktoren sollten identifizieren, welche (messbaren) Leistungselemente die erfolgreiche Umsetzung der Strategie am stärksten beeinflussen. Sie beinhalten die oben besprochenen Frühindikatoren, die auf Veränderungen hinweisen, die die Erreichung der strategischen Ziele sichern oder
gefährden. Die Analyse, Erkennung und Abstimmung von Wirkungszusammenhängen zwischen den
gemessenen Sachverhalten und den strategischen Zielen ist zwar schwierig, aber sehr wichtig.
4.3.6 Schlüsselindikatoren
Bei den Schlüsselindikatoren, unter Punkt 4.2.6 auch als Key Performance Indicator (KPI) bzw. Spätindikatoren definiert, geht es um die Klärung der Frage, welche Kenngrössen die Erreichung der strategischen Ziele am sinnvollsten messen. Eine Faustregel bzw. Praxisforderung lautet, dass pro Perspektive
drei bis fünf Kenngrössen, insgesamt aber nicht mehr als 20 bis 25 Kenngrössen festgelegt werden sollen. Eine Balanced Scorecard hat also idealerweise einen Umfang von einer Seite (DIN A4). In der Praxis
hat sich zudem auch bewährt, für jede definierte Kennzahl einen Verantwortlichen zu bestimmen.
Bei der Festlegung von Schlüsselindikatoren müssen die (Grenz-)Kosten der Erhebung der Kennzahlen
berücksichtigt und gegen den (Grenz-)Nutzen abgewogen werden.
4.3.7 Kenzahlen
Abschliessend sei eine Auswahl an Kennzahl abgebildet, so wie sie in der Praxis verwendet werden.
Abb. 20: Beispiele für IT-BSC Kennzahlen
Finanzen
Zahlungsvorschau
Anteil neuer Produkte am Umsatz
Deckungsbeitrag
Wertschöpfung
Anteil neuer Kunden am Umsatz
Umsatz externe Kunden
Budgetstatus
Innovation
Ideenverwertungsrate
Anzahl IT-Mitteilungen in Firmenzeitschrift
Anzahl F&E-Projekte in der IT
Budgetanteil für F&E-Projekte
Anteil Migrationen am
Projektaufwand
Anteil neuer Produkte und
Technologien
Kunden
Produkt- & Serviceeigenschaften
Kundenbeziehungen
Image & Reputation
Verlorene Angebote
Kundenzufriedenheit & -treue
Neukundenakquisition
Kundenrentabilität
Marktanteil
Mitarbeiter
Kompetenz, Berufserfahrung
Ideen aufgrund Fortbildungsmassn.
Anzahl Verbesserungsvorschläge
Prämienvolumen
Verbesserungsvorschläge
Zertifizierungen (z.B. SAP)
Teamfähigkeit
Mitarbeiterzufriedenheit/Fluktuation
Produktivität
Prozesse
Produktimage
Identifizierte Kundenwünsche
Umsetzungsgrad Kundenwünsche
Projekterfolgsrate
Time-to-Market
Verarbeitungs- vs. Durchlaufzeit
Erfolgsrate 1. Durchlauf
Nachbetreuungsaufwand
Lieferanten
Zufriedenheit der Lieferanten mit
IT-Organisation
Zufriedenheit der IT-Organisation
mit den Lieferanten
Umsatzanteil mit strategischen
Partnern
Qualitätsmängel / Reklamationen
Fertigungstiefe
Quelle: In Anlehnung an Kütz (2002), S.84
19
5 Fazit & Beurteilung
Das IT-Controlling, welches das Konzept der IT-BSC implementiert, wird als strategisches und operatives
Subsystems des Managements zur Unterstützung der Effektivität und Effizienz verstanden. Es umfasst
die Gesamtheit aller Institutionen, Prozesse und Instrumente, mit denen die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Einsatzes und der IT-Leistungserstellung koordiniert werden. Bei der IT-BSC wird als erstes
eine IT-Strategie entwickelt, was mit einer Situationsanalyse beginnt und über IT-Vision, Leitbild, alternativer IT-Ziele und adäquater IT-Strategien zur Evaluation der besten Strategievariante(n) führt. Dabei ist
es eine Herausforderung, die IT-Strategie mit den Geschäftsfeldstrategien abzustimmen. Auch wenn die
Potenziale der IT von heute die strategischen Erfolgspositionen von morgen darstellen können, muss das
Produktivitätsparadoxon beachtet werden, um den angestrebten Mehrwert durch den IT-Einsatz auch
tatsächlich zu realisieren. Die eigentliche Herausforderung bei IT-BSC beginnt mit der Operationalisierung
der IT-Strategie. Sie wird im Rahmen von Perspektiven (Unternehmensbeitrag, Kunden, IT-Leistungserstellung, IT-Einsatz und Zukunft) und strategischen Themen über strategische Ziele, kritische Erfolgsfaktoren, Kennzahlen, Zielvorgaben und Massnahmen operationalisiert. Erfolgt dieses "Herunterbrechen"
in geeigneter Weise und sind wichtige und tendenziell "richtige" Ursache-/Wirkungsketten abgeleitet worden, so dient die IT-BSC in der Tat als ein wirksames Führungs- und Controllinginstrument, dass die
Messung und Steuerung des IT-Ressourcenverbrauchs bzw. IT-Kosten ermöglicht und zudem die Effizienz und Effektivität des IT-Einsatzes sowie dessen Nutzen für die Wertschöpfung zu ermitteln vermag.
Eine gut implementierte IT-BSC stellt weiter nicht nur ein Planungs- & Entscheidungsinstrument dar, sondern erlaubt als Kommunikationsinstrument, als eine verständliche "gemeinsame Sprache" zwischen der
Unternehmens- und IT-Leitung sowie den betroffenen Mitarbeitern, auch die Vermittlung, das Verständnis
und die Umsetzung der IT-Strategie sowie deren Ziele. Sie erlaubt zudem als Orientierungsinstrument die
strategische Ausrichtung der IT-Organisation und des IT-Controllings am Gesamtunternehmen und deren
Loslösung von einer zu techniklastigen, engstirnigen, internen Sichtweise ("IT-Gärtchen-Denken").
Knüpft man an die Zielerreichung von gewissen IT Performance Masse angemessene (finanzielle / nichtfinanzielle) Anreize so dient die IT-BSC auch als wirksames Motivationsinstrument ("you get what you pay
for"). Kurz: eine gut implementierte IT-BSC führt zu Verbesserungen im Unternehmen und zu Erfolg.
Dies sollte jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, das mit der IT-BSC auch eine Reihe von Problemen
verbunden ist: Die Analyse, Identifikation und Herleitung von kausalen Verlinkungen (Ursache-/Wirkungskette) ist ein schwieriges (für Autoren wie SELTO gar ein unmögliches) Unterfangen. Die Messung der Art
und Stärke von Kausalitäten ist praktisch und empirisch ein Riesenproblem und man kann letztlich nie mit
Gewissheit sagen, welche kritische Erfolgsfaktoren bzw. Schlüsselindikatoren, welche Performance Masse respektive Kenngrössen wie stark zum IT- und Unternehmenserfolg beitragen. Somit erweist sich das
richtige "Ausbalancieren" der Perspektiven, strategischen Themen und Kennzahlen einer IT-BSC als sehr
problematisch. Knüpft man an eine unausbalancierte IT-BSC, an falsche Ursache-/Wirkungsketten oder
Kenngrössen auch noch (womöglich falsche) Anreize, so kann der Schuss schnell nach Hinten losgehen
und die IT-BSC mutiert zu einem Navigationssystem, das in die Irre führt (Fehlsteuerungsproblematik).
Zudem können auch soziale Konflikte, Spannungen und Probleme entstehen, wenn z.B. Mitarbeiter sich
und ihre Leistungen als falsch bewertet fühlen oder zu hohe, unerreichbare Zielvorgaben gesteckt wurden. Freilich ist eine IT-BSC und deren Umsetzung nicht gratis, sondern kostet viel Zeit und Geld.
Zu guter Letzt muss aber festgehalten werden, dass die BSC-IT ein junges Konzept darstellt und deshalb
eine abschliessende Beurteilung nicht möglich ist.
20
Literaturverzeichnis
Breitenbüchel, R. (1999): Informatik-Controlling in Banken: ein ergebnisorientiertes Konzept, Bern.
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