BPM Reifegradmodell

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BPM Reifegradmodell

Business Process Management:
Weiterführende Theorien
Kevin Ortbach
Vertiefungsmodul BPM in Services
Kevin Ortbach
Agenda
BPM Reifegradmodell & Kritik
BPM aus Dynamic Capability Sicht
Einführung in die Theorie
Vorstellung des Ordnungsrahmens
BPM in Dienstleistungen
1
Kevin Ortbach
Wann ist BPM gut?
BPM REIFEGRAD
2
Kevin Ortbach
Warum ein BPM Reifegrad?
BPM hat höchste Priorität unter CIOs
2009 sahen mehr als 57% der im Rahmen der GartnerStudie befragten CIOs BPM als eine ihrer Top-5 Priorität
an
3
Kevin Ortbach
BPM Capability Areas
Quelle: Rosemann & vom Brocke (2010)
4
Kevin Ortbach
Strategic Alignment (1/2)
Verbesserungsplan sollte aus der Unternehmensstrategie
hergeleitet werden
Klare Darstellung der Ziele des BPM-Vorhabens
Insbesondere: Wie adressieren die Ziele der BPM Initiative die
übergeordneten Unternehmensziele?
Welche Prozesse sind durch eine strategische Änderung
betroffen?
Welche Prozesse könnten zu einem Engpass werden?
Methoden wie Strategy Maps spielen eine wichtige Rolle
Höchste Abstraktionsstufe der Prozesshierarchie
Stellt dar, welche high-level Prozesse existieren
Abbildung der gesamten Wertschöpfungskette
5
Kevin Ortbach
Strategic Alignment (2/2)
Um die Performanz eines Prozesses messen zu können bedarf
es einem einheitlichen Verständnisses über
Prozesskennzahlen (key performance indicators [KPIs])
KPIs sollten standardisiert sein (über alle Prozesse hinweg)
 Ermöglicht Vergleiche von Prozessen untereinander
Häufig weichen die Vorstellungen und Ziele verschiedener
Stakeholder voneinander ab
BPM muss auf verschiedene (wichtige) Stakeholdergruppen
Rücksicht nehmen
Beispiel: Ein neuer CEO hat häufig einen signifikaten Einfluss
auf die Popularität von BPM auch wenn die eigentliche
Unternehmensstrategie nicht geändert wird
6
Kevin Ortbach
Governance (1/2)
Klare Definition von Entscheidungsprozessen
Wer kann welche Entscheidungen treffen?
Geschwindigkeit ist entscheidend
Rollen und Zuständigkeiten müssen definiert werden
Beispiele: process analyst, process owner, chief process officer
Zusätzlich: Definition von Steering Committees,…
Erarbeitung und Definition von Prozesskennzahlen
Anders als „Process Measures“ adressiert dieses Konstrukt
nicht die wirkliche Messung des Outputs, sondern die
Sammlung von geeigneten Kennzahlen
7
Kevin Ortbach
Governance (2/2)
Prozessmanagementstandards sollten einheitlich definiert und
dokumentiert werden
Beispiele: Koordination verschiedener Verbesserungsprojekte
der Organisation (Interdependenzen!), Vorgaben für das
Management von Prozesskennzahlen,…
Regelmäßige Reviews um die Qualität und Aktualität der
Prozessmanagementprinzipien sicher zu stellen
Einhaltung der internen und externen Vorgaben (compliance
management)
8
Kevin Ortbach
Methods (1/2)
Identifikation und Konzeptualisierung der derzeitigen (as-is)
und zukünftigen (to-be) Prozesse
Kern der Methode ist nicht nur Prozessmodellierung sondern
auch Prozessanalyse
Nächster Schritt des Prozesslebenszyklus
Transformation der Modelle in ausführbare Prozessschritte
Methoden zur Unterstützung der Datenerhebung
Beispielsweise durch Prozesskontrolle (Risikoanalyse) oder
Performanzmessungen (Zeit, Qualität, Kosten)
9
Kevin Ortbach
Methods (2/2)
Methoden zur Prozessinnovation
Beispiele: Kreativitätstechniken, Referenzmodelle,
Benchmarking,…
Evaluiert Methoden zum unternehmensweiten Management
von BPM Projekten
Welche Projekte sollten durchgeführt werden?
(Programmmanagement)
Wie sollten diese organisiert sein? (Projektmanagement)
10
Kevin Ortbach
Information Technology (1/2)
Umfasst beispielsweise (semi-) automatische Ableitung von
Prozessmodellen aus Log-Dateien (process mining) und
Toolunterstützung für Prozessmodellierung und –analyse
Bezieht sich auf die automatische Transformation von
bestehenden Prozessmodellen in ausführbare Workflows und
deren Ausführung
Umfasst weiterhin angrenzende Lösungen wie z.B.
Dokumentenmanagement
Tools zur Prozesskontrolle und Darstellung relevanter
Kennzahlen
Umfasst beispielsweise Visualisierungstools (management
dashboards), Eskalationsmanagment,…
11
Kevin Ortbach
Information Technology (2/2)
Umfasst Tools zur (semi-) automatischen Generierung von
neuen Prozessideen
Beispiel: selbst-lernende Systeme die bestehende Prozesse
anhand geänderter Umweltparameter anpassen
Entscheidungsunterstützung für Process Owner
12
Kevin Ortbach
People (1/2)
Vollständigkeit und Tiefe der Fähigkeiten im jeweiligen Prozess
Wichtig für alle am Prozessmanagement beteiligten
Stakeholder
Bezieht sich auf das explizite und implizite Wissen der
Mitarbeiter über BPM Prinzipien und Methoden
Hier zentral: Verständnis von BPM Techniken und deren
Anwendung auf verschiedene Prozesse
Commitment der Organisation sowohl das Prozesswissen als
auch das Prozessmanagementwissen der Mitarbeiter zu
erhöhen (beispielsweise durch Schulungen)
13
Kevin Ortbach
People (2/2)
Adressiert das Ausprägungslevel von Kollaboration und
Kommunikation auf Ebene der Prozesse
Wie wird Prozesswissen im Unternehmen generiert?
Bezieht sich auf die Führungsstärke der beteiligten Stakeholder
In wie fern sind die Prozessbeteiligten in der Lage
Verantwortung zu übernehmen?
14
Kevin Ortbach
Culture (1/2)
Beteiligte müssen im Interesse des Prozesses handeln um eine
schnelle Anpassung zu gewährleisten
Wie schnell kann sich die Organisation an veränderte Prozesse
anpassen?
Untersucht die generelle prozessuale Ausrichtung des
Unternehmens
Wird in Prozessen gedacht oder beschränkt sich die interne
Sichtweise auf funktionale Silos?
Untersucht die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber
Prozessänderungen und bestehenden BPM Methoden
In wie fern sind Mitarbeiter willens bestehende Abläufe zu
hinterfragen? Wie sieht es mit der Akzeptanz von Änderungen
aus?
15
Kevin Ortbach
Culture (2/2)
Untersucht das Level der Unterstützung von BPM durch das
Management
Wird auf Managementebene in Prozessen gedacht und wird
BPM als wichtiges Instrument zur Steuerung des
Unternehmens verstanden?
Untersucht die Existenz von BPM Communities und
informellem Austausch zu Prozessmanagementaktivitäten
16
Kevin Ortbach
BPM Reifegradmodell (1/2)
Stages aus dem Capability
Maturity Model (CMM)
Scope gemessen in zwei
Sub-Dimensionen
Geschäftsbereich
Zeit
Jeweils unterschieden
zwischen
Abdeckung (Coverage)
Leistungsniveau (Proficiency)
Quelle: Rosemann; de Bruin (2005), S. 16.
17
Kevin Ortbach
BPM Reifegradmodell (2/2)
Niedriger Reifegrad
Entweder keine oder sehr
unkoordinierte und
unstrukturierte
Bestrebungen im Bereich
BPM (ad-hoc Ansätze)
Individuelle
Anstrengungen einzelner
Abteilungen (oftmals ITAbteilung oder
Strategieteams
Reaktiv
Wenig BPM Ressourcen
bzw. schlechte Nutzung
Naive Herangehensweise
18
Kevin Ortbach
Hoher Reifegrad
Koordinierte BPM
Aktivitäten
Hohes Level an BPM
Expertise
Organisationsweite
Abdeckung
Proaktiv
Automatisierung
Innovativ
Effiziente Nutzung der
BPM Ressourcen
Schwächen des Reifegradmodells
Was sind grundlegende
Schwächen des Reifegradmodells?
(5 Minuten)
19
Kevin Ortbach
Beispiel aus der Praxis
“Our company is about 80 years old
now. I„m not sure, if it would really
pay off to undertake huge
reengineering efforts that lead to
some marginal improvements …
while these improvement can„t even
be implemented because the staff
involved in these processes is
about to retire soon. I question the
usefulness of these process
management efforts.”
Head Controlling
20
Kevin Ortbach
Schwächen des Reifegradmodells
„Optimales Reifegradniveau“ ist abhängig von
verschiedenen Rahmenbedingungen (z.B.
Marktdynamik)
Reines Stufenmodell führt zu falschen Entscheidungen:
„Mehr ist nicht immer besser!“
Organisationen in hoch-dynamsichen Marktumfeldern
benötigen ein anderes BPM als solche in wenigdynmischen
Höhere Automatisierung und Standardisierung vs. Flexibilität!
Kosten-/Nutzenverhältnis muss abgewogen werden
21
Kevin Ortbach
Agenda
22
Kevin Ortbach
Eine neue Sicht auf BPM
DYNAMIC CAPABILITY THEORY
23
Kevin Ortbach
Ressource-Based View
Organisation = Sammlung spezifischer Ressourcen
Ressource „[…] anything which could be thought of as
a strength or weakness of a given firm“ (Wernerfelt
1984)
Konkurrenzvorteil am Markt wird durch die individuellen
Ressourcen eines Unternehmens determiniert
24
Kevin Ortbach
Capabilities und Assets
Ressourcen umfassen alle Assets und Capabilities eines
Unternehmens, die zur Erkennung von Chancen und
Risiken am Markt sowie zur Reaktion auf diese genutzt
werden können
Capability
(Fähigkeit eine koordinierte
Anzahl an Aufgaben
durchzuführen)
Ressource
Asset
(Alles, was in den
Prozessen eingesetzt wird)
25
Kevin Ortbach
Capabilities und Assets
Assets sind alle strategisch relevanten Dinge, die ein
Unternehmen zur Erstellung, Produktion und/oder zum
Anbieten eines Produktes am Markt nutzt. Sie lassen sich in
tangible, intangible und human Assets kategorisieren
Capabilities sind die kollektiven Fähigkeiten eines
Unternehmens eine koordinierte Anzahl von Aufgaben mit
Hilfe organisationaler Assets durchzuführen, mit dem
Zweck, ein bestimmtes Ziel zu erreichen
26
Kevin Ortbach
Assettypen
Assettypen:
Technological Assets
Complementary Assets
Financial Assets
Reputational Assets
Structural Assets
Institutional Assets
Market Structure Assets
Organisational Boundary
Assets
Human Assets
27
Kevin Ortbach
Dynamic Capability Theorie
Marktumgebung ist häufig dynamisch
Ein langfristiger Konkurrenzvorteil kann nicht erreicht
werden
Organisationen müssen sich ständig an sich ändernde
Marktbedingungen anpassen
Operational
Capability
Capability
Dynamic
Capability
Resource
Asset
28
Kevin Ortbach
Dynamic Capability Theorie
Evaluation
1st
Level
Dynamic Capabilities
0
Level
Operational Capabilities
(hier: BPM)
Assets
(hier: Geschäftsprozesse)
29
Kevin Ortbach
Service Engineering als Dynamic Capability
Operational Capabilities (hier: Geschäftsprozesse) sind
die kollektiven Fähigkeiten eines Unternehmens eine
koordinierte Anzahl von operativen Aufgaben mit Hilfe
organisationaler Assets durchzuführen, mit dem Zweck die
täglichen funktionalen Abläufe der Firma sicherzustellen.
Dynamic Capabilities (hier: BPM) sind die kollektiven
Fähigkeiten eines Unternehmens, Chancen und Risiken zu
erkennen und auf diese durch die Integration, Entwicklung
und Rekonfiguration von Operational Capabilities zu
reagieren.
30
Kevin Ortbach
BPM als Dynamische Fähigkeit
ORDNUNGSRAHMEN
+ Ausblick auf Service Engineering
31
Kevin Ortbach
Dynamic Capability Sicht
Aus Dynamic Capability Perspektive lassen sich drei
wesentliche Aufgaben identifizieren:
Sensing
33
Kevin Ortbach
Seizing
Transformation
Sub-(Dynamic) Capabilities
1. Sensing:
Unter Sensing versteht man die Fähigkeit nötige
Änderungen in den Operational Capabilities zu
erkennen
Suche von Verbesserungsmöglichkeiten innerhalb der
Unternehmensgrenzen
Suche nach Innovationen im Unternehmensumfeld
Für BPM  Erkennen das etwas in den
Geschäftsprozessen geändert werden muss
34
Kevin Ortbach
Sensing sub-capabilities
Sensing
Scanning
Evaluating
Detailing
Nach innen gerichtete Erkennung
Nach außen gerichtete Erkennung
Divergente und konvergente Aktivitäten
Primär wird Problemwissen benötigt
35
Kevin Ortbach
Sensing: Ideenfindung und Bewertung (1/2)
Ideen finden
Ideengeber können z.B. Mitarbeiter, Kunden, Wettbewerbern,
Lieferanten usw. sein
Zusätzlich: Fachpublikationen, Messen, Berufsverbände
Ideen bewerten
Wichtig sind definierte Verantwortliche für die Weiterbearbeitung
Kriterien z.B. Machbarkeit, Marktpotential, Strategiekonformität,
Vermarktbarkeit, Wettbewerbsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit,…
36
Kevin Ortbach
Sensing: Ideenfindung und Bewertung (1/2)
Mögliche Instrumente zur Ermittlung des
Marktpotenzials
Vgl. Meiren & Barth 2002
37
Kevin Ortbach
Sensing: Anforderungen analysieren (1/2)
Wesentliche Fragen (vgl. Bailom et al. 1998)
Welche Kriterien sind aus Kundensicht für Kauf oder Nichtkauf
entscheidend?
Wie stark ist der Einfluss der Kriterien im Einzelnen im Hinblick auf Kauf
oder Nichtkauf?
Sind Unterschiede im Kaufverhalten verschiedener Gruppen von Kunden zu
erkennen?
Bieten sich konkrete Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile aufzubauen?
Festlegung von Prioritäten z.B.
„must have“ (Priorität 1)
„should have“ (Priorität 2)
„nice to have“ (Priorität 3)
38
Kevin Ortbach
Sensing: Anforderungen analysieren (2/2)
Anforderungen 1.
Grades
Anforderungen 2. Grades
Anforderungen 3. Grades
Essen schmeckt gut
Geschmacklich ausgewogen
Geschmacksreiches Essen
Heiße Suppe, kaltes Eis
Essen sieht appetitlich aus
Essen ist gesund
Zufriedenstellendes
Essen
Man ist nach dem Essen satt
Ausreichende Menge
Fühlt sich nicht überfüllt
Ist nicht eine Stunde nach dem Essen hungrig
Große Auswahl
Auswahlmöglichkeiten
Ungewöhnliche Gerichte
…
…
…
Vgl. Ramaswamy 1996, S.62f.
39
Kevin Ortbach
2. Seizing
Unter Seizing versteht man die Fähigkeit eine
Operational Capability zu entwickeln (Veränderung oder
Neugestaltung)
Entwicklung von Alternativen
Auswahl einer Alternative für die Implementierung
40
Kevin Ortbach
Seizing sub-capabilities
Seizing
Solution
development
Solution
evalulation and
selection
Solution
detailing
Divergente und konvergente Aktivitäten
Primär wird Lösungswissen benötigt
41
Kevin Ortbach
Seizing: Dienstleistungskonzeption (1/2)
Produktmodell beschreibt
was eine Dienstleistung
leistet (wie wird
ausgeblendet)
Beschreibung des konkreten
Nutzen für den Kunden
Beschreibung der Kernleistung
Beschreibung evtl.
Zusatzleistungen
Beschreibung von Varianten
…
42
Kevin Ortbach
Leistungsbaum – Meta-Modell
Vgl. Scheer et al. 2006
Seizing: Dienstleistungskonzeption (2/2)
Prozessmodell beschreibt wie eine Dienstleistung
zustande kommt
Modellierungsmethode z.B. Service Blueprinting
Wird in späterer Vorlesung detailliert behandelt!
43
Kevin Ortbach
Seizing: Ressourcenmodell und Marketingkonzept
Ressourcenmodell:
Planung des
Ressourceneinsatzes
Infrastruktur und Betriebsmittel
Mitarbeiter
Keine feste Zuordnung von
Mitarbeitern
 Rollenkonzepte
Marketingkonzept:
Die 4 Ps (product, price, place,
promotion)
44
Kevin Ortbach
3. Transformation
Unter Transformation versteht man die Fähigkeit eine
Operational Capability zu implementieren und die
Rahmenbedingungen für deren Einsatz im Unternehmen
zu schaffen
45
Kevin Ortbach
Transformation sub-capabilities
Transformation
Unfreezing
Changing
Freezing
Primär wird Transformationswissen benötigt
46
Kevin Ortbach
Transformation: Dienstleistungen implementieren
Erstellung einer internen Dokumentation
Hilfsmittel für Verantwortliche und Mitarbeiter
Enthält Informationen über die wesentlichen Bestandteile
Durchführung organisatorischer Maßnahmen
Prozessmodell als Ausgangsbasis
Festlegung von Verantwortlichkeiten
Überwinden von Widerständen
47
Kevin Ortbach
Transformation: Markteinführung
Roll-out
Entscheidung über die Einführungsstrategie
Interne und externe Informationsmaßnahmen
Schulungen
…
48
Kevin Ortbach
Matching auf bestehende Modelle möglich
Sensing
Seizing
Transformation
Vgl. Meiren 1999
49
Kevin Ortbach
Agenda
50
Kevin Ortbach
Spezifische Anpassung nötig?
BPM IN DIENSTLEISTUNGEN
51
Kevin Ortbach
Bedeutung von Dienstleistungen
53
Kevin Ortbach
Dienstleistungsbegriff
Leistung
(Produkt)
Sachleistung
Dienstleistung
Informationsdienstleistung
Sonstige
Dienstleistung
Quelle: Scheer 2002
„Sachgüter sind gegenständliche, künstliche Objekte mit einer
beschreibbaren technischen Funktion, die für bestimmte, jeweils
spezifisch zu bestimmenden Zwecke eingesetzt, d.h., durch spezifische
Aktivitäten verwendet werden.“ (Volz 1997)
Bislang keine einheitliche Definition des Dienstleistungsbegriffes
54
Kevin Ortbach
Abgrenzungen des
Dienstleistungsbegriffes
enumerativ
negativ
institutionell
konstitutiv
Enumerativ: Auflistung von Beispielen  Problem: keine präzise
Trennung der Wirtschaftsbereiche
Negativ: Alles was nicht als Sachleistung klassifiziert werden kann
gilt als Dienstleistung  Problem: auch Rechte/Informationen
gelten als immaterielle Güter
Institutionell: Dienstleistungen werden ausschließlich im tertiären
Sektor produziert  Problem: auch im primären oder sekundären
Sektor existieren Dienstleistungen
55
Kevin Ortbach
Konstitutiv:
Abgrenzung anhand von spezifischen Merkmalen
Wissenschaftlich bester Definitionsansatz
Was sind konstitutive Merkmale
für Dienstleistungen?
(5 Minuten)
56
Kevin Ortbach
Dienstleistung – traditioneller Zugang
Konstitutive Merkmale („IHIP“)
Immaterialität (Intangibility): Dienstleistungen sind keine Objekte, sondern
Aktivitäten. „Eine Dienstleistung kann einem nicht auf den Fuß fallen“.
Heterogenität (Heterogeneity): Dienstleistungen erforderlich die Mitwirkung
eines Kunden oder das Vorhandensein eines Objektes des Kunden am
Leistungserstellungsprozess.
Untrennbarkeit von Produktion und Konsum, Uno-Actu Prinzip (Inseperability):
Dienstleistungen werden sofort bei der Erstellung „verbraucht“.
Nichtlagerfähigkeit (Perishability): Dienstleistungen können selbst nicht
gelagert werden. Statt dessen werden die Ressourcen der
Dienstleistungserbringung gelagert. Phänomen: Warteschlage.
57
Kevin Ortbach
Hybride Produkte (1/2)
Trend zur Dienstleistungsgesellschaft führt zur
Hervorhebung nicht-materieller Eigenschaften
Beispiel: Austausch eines Autoreifens durch KFZ
Werkstatt
Dienstleistung und Sachleistung sind miteinander verbunden
Keine isolierte Betrachtung möglich
 Integrierte Betrachtung wird immer wichtiger
59
Kevin Ortbach
Hybride Produkte (2/2)
Sachleistungsanteil
100%
75%
50%
Dienstleistungsanteil
25%
0%
25%
50%
Selbstbedienungstankstelle
Personalcomputer
Büro-Kopierer
Schnellrestaurant
Gourmetrestaurant
Autoreparatur
Linienflug
Haarschnitt
60
Kevin Ortbach
75%
100%
Dienstleistungstypologien
Leistung an
Leistung durch
Person des Kunden
Objekt des Kunden
Person des
Anbieters
Person : Person
(Gesundheit, Erziehung,
Beratung,…)
Person : Objekt
(Reparatur, Wartung,
Instandhaltung,
Montage,…)
Objekt des
Anbieters
Objekt : Person
(Öffentlicher Nahverkehr,
Hotel, Mietwagen,
Kaffeeautomat,…)
Objekt : Objekt
(Gütertransport,
Wäscherei,
Autowaschanlage,…)
Quelle: Berekoven 1983, S. 24
61
Kevin Ortbach
Qualität als Schlüsselaspekt
GAP-MODELL
62
Kevin Ortbach
Grundlagen
Entwicklung neuer Dienstleistungen bislang
Häufig ad hoc Entscheidungen
Keine strukturierte Vorgehensweise
 Tatsächliche Anforderungen der Zielgruppen wurden
verfehlt
 Ziel: Verbesserung der Dienstleistungsqualität
Qualität ist die „[…] Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten)
einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte
Erfordernisse zu erfüllen“
DIN 55350-1, 1987-05
63
Kevin Ortbach
Grundlagen
Qualitätsansätze nach Garvin (1984):
1.
Produktorientierter Ansatz. Qualität einer Leistung ist über das
Vorhandensein einer bestimmten Eigenschaft definiert (z.B. Alter bei Wein)
2.
Kundenorientierter Ansatz. Qualität umschreibt die subjektiv
wahrgenommene Fähigkeit einer Leistung, die Bedürfnisse des
Abnehmers zu befriedigen
3.
Herstellungsorientierter Ansatz. Qualität ist durch Herstellervorgaben
(Eigenschaften) definiert (Qualität = statistische Zuverlässigkeit)
4.
Wertorientierter Ansatz. Qualität bestimmt sich aus dem Preis-LeistungsVerhältnis (Ist die Leistung ihren Preis wert?)
64
Kevin Ortbach
GAP-Modell der Dienstleistungsqualität
Zeithaml et al. 1988, S. 44
65
Kevin Ortbach
GAP 1:
Unstimmigkeiten zwischen den Erwartungen der Kunden und der
Wahrnehmung dieser Erwartungen durch das Management
Einflussfaktoren:
Berücksichtigung der Marktforschung
Aufwärtskommunikation im Unternehmen
Hierarchiestufen
66
Kevin Ortbach
GAP 2:
Abweichung zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen
durch das Management und deren Umsetzung in der Dienstleistung
Einflussfaktoren:
Verpflichtung des Managements gegenüber dem Prinzip der
Dienstleistungsqualität
Zielformulierung
Standardisierung von Aufgaben
Wahrnehmung der Durchführbarkeit
67
Kevin Ortbach
GAP 3:
Diskrepanz zwischen der erdachten und der realisierten
Einflussfaktoren:
Teamwork
Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Entsprechung
Technologie-Arbeitsplatz-Entsprechung
Wahrgenommene Kontrolle
Beaufsichtigende Kontrollsysteme
Rollenkonflikt (Interessenkonflikte)
Unklares Rollenverständnis
68
Kevin Ortbach
GAP 4:
Abweichung zwischen der erbrachten Dienstleistung und der an den
Kunden gerichteten Kommunikation
Einflussfaktoren:
Horizontale Kommunikation
Neigung zu übertriebenen Versprechungen
69
Kevin Ortbach
GAP 5:
Differenz zwischen erwarteter und
tatsächlich wahrgenommener
Weitestgehend von den Gaps 1-4
abhängig
 Zentraler Aspekt im SERVQUAL
Ansatz (SERVice QUALity)
70
Kevin Ortbach
Exkurs: SERVQUAL
Verfahren zur Messung der Dienstleistungsqualität
Zufriedenheitsorientiert (Kundenbefragung)
RATER-System
Reliability – zuverlässige und präzise Ausführung der Dienstleistung
Assurance – Höflichkeit, Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit,…
Tangibles – äußeres Erscheinungsbild (Personal, Material,…)
Empathy – Einfühlungsvermögen der Mitarbeiter
Responsiveness – Kundenfreundlichkeit und schnelle Reaktion
71
Kevin Ortbach
Exkurs: SERVQUAL
Abwägung von Ansprüchen und
Wirklichkeit  Qualitätsurteil
Berechnung:
𝐸𝑖𝑛𝑠𝑡𝑗 =
𝐵𝑒𝑑𝑖 ∗ 𝐸𝑖𝑛𝑑𝑟𝑢𝑐𝑘𝑖𝑗 − 𝐼𝑑𝑒𝑎𝑙𝑖
𝑓ü𝑟 𝑖 = 1, … , 𝑛
𝐸𝑖𝑛𝑠𝑡𝑗
𝐵𝑒𝑑𝑖
𝐸𝑖𝑛𝑑𝑟𝑢𝑐𝑘𝑖𝑗
𝐼𝑑𝑒𝑎𝑙𝑖
= Gesamteistellung gegenüber Objekt j
= Bedeutung, Gewicht einer Eigenschaft i
= Merkmalsausprägung der Marke j in der Eigenschaft i
= Idealpunkt in der Eigenschaft i
72
Kevin Ortbach
Agenda
73
Kevin Ortbach
Fragen?
74
Kevin Ortbach

BPM Reifegradmodell

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