radiologische praxis

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MANAGEMENTKONZEPT
FÜR DIE
HAUSÄRZTLICHE PRAXIS
DIPL.-KFM. HANS SACK
STEUERBERATUNGSGESELLSCHAFT MBH
LEBBIN 22
17091 GROSS TEETZLEBEN
TELEFON UND FAX (03961) 216713
Dipl.-Kfm. Hans Sack
Steuerberatungsgesellschaft mbH
INHALTSVERZEICHNIS
Was bestimmt den Wert der Arztpraxis ?...........................................3
EFQM-Modell für Business Excellence ................................................................................ 4
Balanced Scorecard ................................................................................................................ 4
Projektmanagement ................................................................................................................ 4
Handlungsfelder des EFQM-Modells..................................................5
Ergebnisorientierung .............................................................................................................. 5
Kundenorientierung................................................................................................................ 9
Führung & Zielkonsequenz .................................................................................................. 10
Management mit Prozessen & Fakten.................................................................................. 10
Mitarbeiterentwicklung & Mitarbeiterbeteiligung ............................................................... 10
Kontinuierliches Lernen, Innovation & Verbesserung ........................................................ 11
Entwicklung von Partnerschaften......................................................................................... 11
Handlungsempfehlungen..................................................................12
Balanced Scorecard entwickeln ........................................................................................... 12
Vision und Mission .......................................................................................................... 12
Strategie............................................................................................................................ 12
Zentrale Perspektiven....................................................................................................... 12
Ziele und Zielbezogene Kausalitäten ............................................................................... 13
Ergebnisqualität................................................................................................................ 14
Praxisanalyse durchführen ................................................................................................... 15
Patienten befragen ................................................................................................................ 16
Massnahmen für nachhaltige Ergebnisse ............................................................................. 17
Ergebnisplan .......................................................................................18
Budget .................................................................................................18
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WAS BESTIMMT DEN WERT DER ARZTPRAXIS ?
Jeder Arzt, der sich mit einer eigenen Praxis niederlässt, wird damit nicht nur medizinisch
sondern auch unternehmerisch tätig.
Die Praxis muss das Einkommen und die Altervorsorge sichern.
Damit er dieses Ziel erreichen kann, muss er die Faktoren beeinflussen, die den Praxiswert
prägen:
Die fachliche, unternehmerische und Führungseignung
Das Leistungsspektrum in seiner Abstimmung auf den Bedarf und die Erwartungen
der Patienten und anderer Interessengruppen
Die Rechts- und Organisationsform
Die Kapitalausstattung
Der Standort mit seinem Versorgungsbedarf und der Klientenstruktur
Die Lage samt Infrastruktur, Patientenfrequenz und Verkehrsanbindung
Die Praxisräume mit funktioneller Eignung, ihrem Organisationsbezogenem Zuschnitt
und Erweiterungsoptionen
Die Ausstattung mit Medizin-, Büro-, Kommunikations- und Organisationstechnik
Die Einrichtung in ihrer Zielgruppenbezogenen Ausprägung
Die Mitarbeiter mit ihrer fachlichen, organisatorischen und kommunikativen Kompetenz
Die Prozessqualität
Die Managementqualität (Risiko-, Qualitäts- und Personalmanagement)
Der Kooperationsgrad (Zusammenarbeit mit Netzwerken, Krankenhäusern, Gesundheitszentren und Gerätegemeinschaften)
Die Marktpräsenz (Bekanntheitsgrad, Beziehungsnetz, Marktanteil)
Die Außendarstellung (Marketing, Kommunikation, Corporate Identity)
Dieser Bewertungsansatz entspricht den Interessen aller Beteiligten weil er die gegenwärtigen
und zukünftigen Bedürfnisse ausbalanciert und nachhaltige Ergebnisse verspricht. Er kann
mit modernen Managementmodellen wirksam unterstützt werden.
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EFQM-MODELL FÜR BUSINESS EXCELLENCE
Das EFQM-Modell unterstützt das überragende Vorgehen beim Managen einer Praxis und
gibt dem Arzt eine Handhabe, in überschaubaren Schritten voranzugehen, um die erwarteten
Ergebnisse zu erzielen.
Eine Praxis, die nach diesem Managementmodell arbeitet, zeichnet sich dadurch aus, dass sie
um die Zufriedenheit aller Interessengruppen bemüht ist, und zwar bezogen auf das, was sie
erreicht, wie sie es erreicht und was sie erreichen wird.
BALANCED SCORECARD
Business Excellence nutzt innovative Planungs- und Controllinginstrumente. Eines davon ist
die Balanced Scorecard.
Die Balanced Scorecard bildet die Praxis in vier Perspektiven ab:

Finanzen
Was erwarten Inhaber und Geldgeber von der Praxis?

Kunden
Was versprechen sich Patienten und Zuweiser von den Leistungen der Praxis?

Interne Prozesse
Bei welchen Prozessen muss die Praxis Hervorragendes leisten?

Lernen und Entwicklung
Wie kann die Praxis neue Potenziale hinsichtlich ihrer Mitarbeiter, Mittel und Leistungen erschließen?
Intentionen sind das Reduzieren von komplexen Zusammenhängen, das messbar machen und
kommunizieren von Zielen, das Budgetieren von Strategien, das Anpassen von Strategien an
sich verändernde Rahmenbedingungen und das Festlegen von Verantwortlichkeiten für die
Zielerreichung.
PROJEKTMANAGEMENT
Die Einführung dieser Systeme für das Qualitätsmanagement und die Organisationssteuerung
sollten durch ein leicht anwendbares Projektmanagement unterstützt werden.
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HANDLUNGSFELDER DES EFQM-MODELLS
Die Konzepte der Excellence umfassen:
ERGEBNISORIENTIERUNG
Das Konzept
Alle relevanten Interessengruppen sind identifiziert.
Die Bedürfnisse der Interessentengruppen werden systematisch bewertet.
Es gibt transparente Vorgehensweisen, um die Erwartungen der Interessentengruppen
auszugleichen.
Wie das Konzept umgesetzt werden kann
Im Gesundheitsmarkt wird es zu Veränderungen kommen, die sich auf die Erwartungen aller
Interessengruppen auswirken. Der Arzt muss die relevanten Interessengruppen identifizieren
und sich danach ausrichten.
Relevante Interessengruppen sind:
1. Bank
2. Kunden
3. Mitarbeiter
4. Externe Partner
Die Herausforderung besteht darin, deren konkurrierende Interessen auszubalancieren und
flexibel auf sich verändernde strategische Rahmenbedingungen zu reagieren, ohne dabei die
langfristigen Ziele aus den Augen zu verlieren.
Dazu sollte das betriebliche Rechnungswesen weiterentwickelt und ein Controllingsystem
eingeführt werden.
Zum betrieblichen Rechnungswesen gehören:

Buchhaltung und Gewinnermittlung
Die Einnahmen-Überschussrechnung reicht nicht aus, um die Liquidität zu sichern und die
Ertragslage zutreffend wiederzugeben.
Im Hinblick auf Basel II und als Entscheidungsgrundlage für den Praxisinhaber wäre eine
betriebswirtschaftliche Bilanz, die nicht steuergestaltenden Bedürfnissen untergeordnet
ist, besser geeignet.
Den vergleichsweise höheren Kosten der Bilanzierung steht der Aufwand entgegen, den
Einnahmen-Überschussrechner zusätzlich betreiben müssen, um eine Bonitätsbeurteilung
zu ermöglichen.
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Kosten- und Leistungsrechnung
Die Vergütung der kassenärztlichen Leistung wird immer unübersichtlicher ... bestimmt
wird sie durch:
EBM
Das wertmäßige Verhältnis der Leistungen zueinander und die Ausschluss- und Begrenzungsvorgaben für die Abrechnung der Leistungsziffern.
Hinsichtlich des EBM ist festzustellen, dass dieser hätte verändert werden müssen, aber
nicht verändert worden ist. Der neue EBM wird die kalkulatorische Arbeitszeit bei 87,5 %
Produktivität mit 51 Wochenstunden festlegen und die Einzelleistungen auf einem kalkulatorischen Arztlohn basierend bewerten.
Die Höhe des Arztlohns ist noch unbestimmt. Es wird erwartet, dass sich der Bewertungsausschuss auf 95.000 € einigen wird.
GESAMTVERGÜTUNG
Das Geldvolumen für die Bezahlung sämtlicher vertragsärztlichen Leistungen, die für die
Versicherten einer Krankenkasse erbracht wurden.
Die Gesamtvergütung kann als Festbetrag, Kopfpauschale oder Fallpauschale berechnet
werden. Auch eine Berechnung nach Einzelleistungen oder Kombinationen der genannten
Berechnungsarten sind möglich.
HONORARVERTEILUNG NACH EBM-KRITERIEN
Die Verteilung der Gesamtvergütung unter Beachtung der EBM-Kriterien und spezieller Verteilungsregeln durch die Kassenärztliche Vereinigung
Die Honorarverteilung durch die Kassenärztlichen Vereinigungen hat schon lange nicht
mehr den Charakter einer sachgerechten Leistungsvergütung. Die Punktbewertung ist ein
Rechenprodukt, das kaum noch nachvollzogen werden kann.
PUNKTBEWERTUNG
Nach dem System des EBM liegt jeder vertragsärztlich erbrachten Leistung eine Bewertungszahl zugrunde, die das Wertverhältnis der Leistungen untereinander in Punkten darstellt
Damit die Punktwerte bei einer großen Leistungsmenge nicht zu gering ausfallen, hat die
Kassenärztliche Bundesvereinigung 1997 die Praxisbudgets als mengenbegrenzende
Maßnahmen beschlossen.
Trotzdem haben Eingriffe des Gesetzgebers, gesunkene Kopfpauschalen und viele andere
Entwicklungen das Honorarvolumen verringert, während gleichzeitig immer mehr Punkte
angefordert worden sind, so dass der Punktwert abgestürzt ist.
INDIVIDUALBUDGET
Honorarverteilungsmaßstab, mit dem die individuelle Leistungsmenge für den einzelnen
Arzt so weit zurückgefahren wird, dass ihm dafür ein fester Punktwert garantiert werden
kann.
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Die Kosten- und Leistungsrechnung muss in einem solchen System folgende Funktionen
übernehmen:
1. Sicherung der Einkommen
2. Sicherung der Marktausrichtung
3. Sicherung der Veränderungsprozesse
Das erreicht sie über die Gestaltung der Leistungs- und Prozessstrukturen.
Im Hinblick auf die Leistungsstrukturen ist davon auszugehen, dass Nischenprodukte und
Zusatznutzen das zukünftige Einkommen mehr als das bisherige Leistungsspektrum der
Kassenmedizin das Einkommen sichern werden.
Damit die Kostenrechnung ihre Funktionen erfüllen kann, müssen die neuen Leistungen
beschrieben und bewertet werden.
Die Bewertung erfolgt markt- und kundenorientiert.
Der Arzt muss einen Preis finden, den der Markt zulässt und die Kunden zu zahlen bereit
sind.
Im Hinblick darauf muss der Kosteneinsatz begrenzt werden.
Möglichkeiten zur Kostenbegrenzung bieten, wenn man von noch längeren Arbeitszeiten
absehen und qualifizierte Mitarbeiter beschäftigen möchte, die internen Prozesse. Den
möglicherweise eingesparten Prozesskosten stehen Kosten für Veränderungsprozesse und
die Marktausrichtung gegenüber, die aus nachhaltigen Ergebnissen finanziert werden und
nicht liquiditätsgefährdend sein dürfen.
Die Nachhaltigkeit der Ergebnisse ergibt sich aus den erlaubten Zuwächsen und neuen
Leistungen.

Planung
Mit der Planungsrechnung kann der Arzt kontrollieren, was getan wird, wie es getan wird
und was damit erreicht wird.
Der Planungszeitraum sollte drei Jahre umfassen.
Dieser Zeitraum mag im Hinblick auf die bisherige gesundheitspolitische Entwicklung zu
lang erscheinen. Dem ist entgegenzuhalten, dass nicht das bisherige Leistungsspektrum
sondern zukünftige Leistungsstrukturen und Maßnahmen beschrieben werden sollen, die
nachhaltige Ergebnisse erwarten lassen.
Der damit einhergehende Veränderungsprozess dauert solange.
Die mit dem Veränderungsprozess verknüpften Erwartungen können mit der Balanced
Scorecard geplant, kontrolliert und gesteuert werden.
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Budgetierung
Mittel und Leistungen für den Veränderungsprozess müssen maßnahmenbezogen geplant
und bereitgestellt werden.
Bei der Maßnahmenplanung ist stets zu berücksichtigen, dass die Praxisentwicklung
durch verschiedene und in Wechselwirkung zueinander stehende Faktoren beeinflusst
wird und man sich nicht einseitig auf die Finanzen oder die Kundenorientierung fokussieren kann.
Business Excellence basiert auf:
1. Führung
2. Mitarbeitern
3. Politik und Strategie
4. Partnerschaften und Ressourcen
5. Prozessen
Der Arzt muss, wenn er darauf bezogene Maßnahmen plant, zwischen der kurzfristigen
Liquidität und nachhaltigen Ergebnissen ausbalancieren und seine knappen Ressourcen
effizient und effektiv einsetzen.
Die Einhaltung der Budgets zählt zu den Schlüsselleistungen.
Das setzt natürlich voraus, dass auch die Aktionsziele erreicht werden.
Beispiel
Planung und Budgetierung von Maßnahmen zur Festigung von Zusammenschlüssen:
Strategie
Externe Partnerschaften
festigen
Ö
Einen guten Ruf eigener Maßnahmen
schaffen
Ö
Interessante Informationsveranstaltungen anbieten
Aktonsziel
Maßnahme
Ö
Zeit und Geld
Prozentsatz derer, die wiederholt an diesen Veranstaltungen
teilnehmen
Mehr Überweisungen
Mehr Zuwachs (Kassen- und Selbstzahlerleistungen)
Ö
Kennzahl
30%
10%
10%
Nach diesem Schema sollten alle zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen budgetiert
und kontrolliert werden.
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KUNDENORIENTIERUNG
Das Konzept
Die Zufriedenheit der Kunden wird bewertet.
Ziele und Teilziele sind mit den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden verknüpft.
Die Aspekte der Loyalität werden untersucht.
Die treibenden Kräfte bezüglich Kundenzufriedenheit, -bedürfnisse und -loyalität werden
verstanden, gemessen und lösen Maßnahmen aus.
Erfolgreiche Praxen zeichnen sich dadurch aus, dass sie exzellente Beziehungen zu allen ihren
Kunden schaffen und unterhalten, dass sie sich auf die derzeitigen Bedürfnisse ihrer Kunden
einstellen, dass sie die zukünftigen Bedürfnisse voraussehen und jetzt handeln, um sie erfüllen
zu können, dass sie Zielgruppen bilden, um besser auf spezielle Kundenwünsche eingehen zu
können und ihre Mitbewerber beobachten.
Bei den Bemühungen um mehr Kundenzufriedenheit und intensivere Kundenbindungen darf
sich der Arzt nicht nur auf die kostenintensiven harten Leistungsmerkmale beschränken.
Die Patienten achten auch auf so genannte weiche Faktoren, die sich im Erscheinungsbild, in
der Erreichbarkeit, in der Angemessenheit der Verweildauer zum Arztkontakt und in vielen
anderen Erfahrungen ausdrücken.
Dazu sollten Patientenbefragungen durchgeführt werden.
Die Ergebnisse dieser Patientenbefragungen sollten kommuniziert werden und Maßnahmen
auslösen. Das wird den Veränderungsprozess sichern, Kooperationen festigen und zum Image
beitragen.
Bei den Erlöschancen geht es um diese vier Fallkonstellationen:
1. Privatpatienten
2. Selbstzahlerleistungen
3. Privatleistungen für Kassenpatienten
4. Leistungen, die erbracht und nicht berechnet werden
Die letzte Kategorie sollte eliminiert werden, weil es im Dienstleistungsunternehmen nichts
umsonst geben kann.
Bei den Privatleistungen für Kassenpatienten stellt sich die Frage, was als eine qualifizierte
Leistung gesehen und abgerechnet werden kann.
Da Privatliquidationen beim Kassenpatienten nur erlaubt sind, wenn er verlangt, auf eigene
Kosten behandelt zu werden, er das schriftlich bestätigt, wobei die Bestätigung den Hinweis
enthalten sollte, dass die Leistung nicht Bestandteile der vertragsärztlichen Versorgung ist
und keine Kostenübernahmepflicht der Krankenkasse besteht, wird, weil es lästig ist, oft nicht
liquidiert.
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FÜHRUNG & ZIELKONSEQUENZ
Das Konzept
Vision und Mission sind formuliert.
Die Unternehmensstrategie, Mitarbeiter und Prozesse sind darauf ausgerichtet.
Es gibt ein Führungskonzept.
Es gibt gemeinsame Werte und ethische Vorbilder.
Der Arzt braucht eine klare Ausrichtung, die er seiner Planung als Prämisse voranstellen und
als Leitlinie für den Interessenausgleich zwischen den Kunden und anderen Interessengruppen
zugrundelegen kann.
MANAGEMENT MIT PROZESSEN & FAKTEN
Das Konzept
Die Prozesse zum Erzielen der gewünschten Ergebnisse sind definiert.
Vergleichsdaten und vergleichende Informationen werden verwendet, um herausfordernde
Ziele zu setzen.
Die Prozessfähigkeit wird verstanden und dazu verwendet, um Leistungsverbesserungen
voranzutreiben.
Bevor hier mit konkreten Maßnahmen begonnen werden kann, muss der Arzt seine internen
Prozesse beschreiben und bewerten.
Die Bewertung erfolgt hinsichtlich der Potential-, Prozess- und Ergebnisqualität.
MITARBEITERENTWICKLUNG & MITARBEITERBETEILIGUNG
Das Konzept
Die Mitarbeiter fühlen sich eigenverantwortlich für die Lösung von Problemen.
Die Mitarbeiter arbeiten innovativ und kreativ daran mit, die Ziele der Organisation zu unterstützen.
Die Mitarbeiter sind ermächtigt zu handeln und teilen ihr Wissen und Erfahrung miteinander.
Der Arzt sollte die Mitarbeiter zielgerichtet führen und sie aktiv an der Praxisentwicklung
beteiligen. Das setzt voraus, dass sie eine positive Haltung im Hinblick auf die Praxisziele
mitbringen, entwicklungsfähig sind und gefördert werden.
Die Einarbeitung von Mitarbeitern ist ein zeit- und kostenaufwändiger Prozess.
Es macht keinen Sinn, im Hinblick auf vorübergehende Liquiditätsprobleme Abstriche bei der
Mitarbeiterqualifikation zu machen. Kleine Praxen können sich auch bei den Mitarbeitern
keine Fehlinvestitionen leisten.
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KONTINUIERLICHES LERNEN, INNOVATION & VERBESSERUNG
Das Konzept
Verbesserungsmöglichkeiten sind identifiziert und Maßnahmen werden ergriffen.
Kontinuierliche Verbesserung ist ein anerkanntes Ziel.
Erfolgreiche Innovation und Verbesserung ist weit verbreitet und integriert.
Das Praxisteam muss seine Kenntnisse und Erfahrungen teilen und voneinander lernen.
Kollektives Wissen ist mehr als die Summe von Einzelwissen.
ENTWICKLUNG VON PARTNERSCHAFTEN
Das Konzept
Es gibt einen Prozess zur Auswahl und zum Managen von Partnern.
Verbesserungen und Leistungen von Partnern werden erkannt und wichtige externe Partner
wurden identifiziert.
Die Organisation und ihre wichtigsten Partner sind voneinander abhängig. Pläne und Politik
werden gemeinsam entwickelt und beruhen auf dem Austausch von Wissen.
Hier sollte der Arzt darauf hinwirken, dass gemeinsame Ziele, Strategien und Leistungen
entwickelt werden.
Dazu eignen sich Treffen, mit denen er sich einen guten Ruf eigener Maßnahmen verschafft
und den Prozentsatz derer erhöhen kann, die wiederholt teilnehmen.
Diese Treffen können alles behandeln, was den Wert einer Arztpraxis bestimmt.
Bestehende Zusammenschlüsse scheitern häufig daran, dass sie sich viel zu wenig um die
praxisübergreifenden Prozesse bemühen und die Möglichkeiten nicht nutzen, die ihnen die
Informationstechnologie bereitstellt.
Das liegt nicht nur an knappen Investitionsbudgets.
Meist sind diese Möglichkeiten nicht bekannt oder es kann niemand damit umgehen.
Erfolgreiche Zusammenschlüsse leben aber von Information und Kommunikation über ihre
Ziele, Strategien und Leistungen.
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HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
BALANCED SCORECARD ENTWICKELN
Empfehlungen für eine individuell Balanced Scorecard
Vision und Mission
Wir entwickeln uns zu einer anerkannten Facharztpraxis mit hohem Selbstzahleranteil
Wir bieten ganzheitliche Vorsorgekonzepte für Gesundheitsbewusste Patienten an.
Wir kooperieren mit kompetenten Partnern.
Wir unterstützen unsere Zuweiser schnell und zuverlässig.
Strategie
Wir erzielen nachhaltige Ergebnisse durch Qualität, Service und geringe Wartezeiten.
Wir legen Wert auf Hygiene … Einsatzstoffe, Geräte, Personal und Praxisräume.
Wir schützen die Umwelt … durch geringst mögliche Strahlungsbelastung.
Zentrale Perspektiven

Finanzen
Kunden
Interne Prozesse

Lenen, Innovation und Veränderung
EFQM-Modell für Business Excellence
Vision & Strategie
BSC
Finanzen
Kunden
Prozesse
Lernen
1
2
3
4
Ziele
Vorgaben
Maßnahmen
Kennzahlen
Diesbezügliche Fragen können nicht monokausal beantwortet werden, sie müssen in ihrer
zirkulären Kausalität gesehen und bearbeitet werden.
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Ziele und Zielbezogene Kausalitäten
Wir festigen das Vertrauen, das die Geldgeber in uns setzen

Wir erreichen die Planerlöse

Wir werden von den Kunden als kompetent und zuverlässig wahrgenommen
o
o
o
o
o
o
o
o

Wir werden von den Kunden als freundlich wahrgenommen
o
o
o
o

Wir managen unsere Finanzen
Wir führen unsere Mitarbeiter durch Zielvereinbarungen
Wir besprechen die Gründe für Zielabweichungen und leiten Maßnahmen ein
Wir setzen unsere Praxisziele konsequent um

Wir haben motivierte, unaufdringliche Mitarbeiter
Wir haben saubere Warteräume
Wir haben eine zweckmäßige Einrichtung
Wir zeigen in der Praxis stets wechselnde zeitgemäße Kunst
Wir halten die Kostenplanung ein

Wir entwickeln unsere Leistungen nach den Kundenwünschen
Wir informieren umfassend über mögliche Risiken
Wir bieten unseren Kunden Alternativen an
Wir arbeiten mit moderner Technik
Wir beschäftigen qualifizierte Mitarbeiter
Wir haben keine übermäßig langen Wartezeiten
Wir haben besondere Sprechzeiten für Selbstzahlerkunden
Wir arbeiten fachübergreifend mit qualifizierten Partnern zusammen
Wir beteiligen unsere Mitarbeiter und befähigen Sie zu selbständigem Handeln
Wir fördern das Wissen und die Kompetenz unserer Mitarbeiter
Wir honorieren besondere Leistungen und dulden keine Nachlässigkeiten
Wir managen unsere Projekte
Wir informieren über alle wichtigen Entwicklungen

Wir haben ein aussagefähiges Rechnungswesen
Wir schaffen und pflegen Kontakte
Wir festigen das Vertrauen, das unsere Patienten in uns setzen
Wir festigen das Vertrauen unserer Mitarbeiter
Wir festigen das Vertrauen unserer externen Partner
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Ergebnisqualität
Wir messen den Praxiswert und führen regelmäßig Selbstbewertungen durch, die Maßnahmen
auslösen.

Liquidität

Jahresüberschuss

Quartalsergebnisse
o
o
o
o
Entwicklung der Punktewerte
Zuwachs an Scheinen
Kundenstruktur
Kundenbindung- und Kundenzufriedenheit

Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
o
o
o

Qualität
o Freundlichkeitsindex … Selbstbewertung
o Reklamationsquote
o Neukunden durch Empfehlung
Service
o Patientengespräche
o Informationsveranstaltungen
Wartezeiten
o Terminvorlauf
o Kunden ohne Termin
o Nicht zum Termin erschienen
o Kunden, die zu spät erschienen sind
o Verweildauer in der Praxis mit Arztkontakt
Zielvereinbarungs- und Zielkontrollgespräche
Aus- und Weiterbildungstage … ausgenommen Auszubildende
Verbesserungsvorschläge
Kumulierte jährliche Budgetabweichung
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PRAXISANALYSE DURCHFÜHREN
Das EFQM-Modell unterscheidet Befähiger- und Ergebniskriterien. Die Befähigerkriterien
besagen, wie die Qualität erreicht wird, die Ergebniskriterien zeigen, welche Qualität erreicht
wird.
Befähiger 50%
Führung
Mitarbeiter
9%
Ergebnisse 50%
Prozesse
Politik und Strategie
9%
10%
Patnerschaften
9%
Mitarbeiter
9%
Schlüsselleistungen
Kunden
20%
14%
Gesellschaft
6%
15%
Lernen, Innovation & Verbesserung
Für die Prozesse schlagen wir eine Selbstbewertung vor. Die Selbstbewertung ist eine anerkannte Methode des Qualitätsmanagements und kann zu mehr Praxisnähe, Einbeziehung der
Fachkompetenz und höherer Akzeptanz führen, fördert aber auch persönliche Betroffenheit
und die Betriebsblindheit.
Damit man sich hier nicht im Kreis dreht, bietet es sich an, hin und wieder auch eine externe
Bewertung durchführen zu lassen.
Die Prozentsätze können angepasst werden.

Führung, Politik und Strategie sind Unternehmeraufgaben und für nachhaltige Ergebnisse
unverzichtbar.

Bei den Mitarbeitern ist entscheidend, wie sie zur Kundenzufriedenheit, Kundenbindung
und Prozessqualität beitragen, ihre Erfahrungen austauschen und voneinander lernen. Dabei ist zu berücksichtigen, was praxisintern getan wird, um ihre Potentiale freizusetzen.

Die Bedeutung externer Partnerschaften wurde bereits angesprochen.

Die Gesellschaftsergebnisse sind nicht ergebnisrelevant... Hier ist anzunehmen, dass die
Normen eingehalten werden.

Zu den Schlüsselleistungen gehört die Nachhaltigkeit der Ergebnisse.
Diesbezüglich interessieren die Zuwächse bei den Patienten und Leistungen, Liquidität
und Rentabilität.
Seite 15
PATIENTEN BEFRAGEN
Da die Kundenergebnisse relativ hoch bewertet werden, sollte regelmäßig erfragt werden, wie
zufrieden die Patienten sind, und was sie an die Praxis bindet.
Dazu eignen sich Fragebögen.
Bei der Entwicklung der Patientenfragebögen bietet es sich an, auf die Aktionsziele aus der
Balanced Scorecard abzustellen:
Kundenbindung- und Kundenzufriedenheit
1. Kompetenz und Zuverlässigkeit
Wie bewerten Sie unsere Leistungen (Kompetenz, Zuverlässigkeit, Services)
Wie bewerten Sie unsere Information über mögliche Risiken
Wie bewerten Sie die Alternativen, die wir anbieten
Wie bewerten Sie unsere Technik
Wie bewerten Sie die Qualifikation unserer Mitarbeiter
Wie bewerten Sie unsere Wartezeiten
Wie bewerten Sie unsere Sprechzeiten
Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit unseren Partnern und deren Qualität
2. Freundlichkeit
Wie bewerten Sie die Motivation und das Verhalten unserer Mitarbeiter
Wie bewerten Sie den Hygienestatus in unserer Praxis
Wie bewerten Sie die Einrichtung
Wie bewerten unsere Ausstellung zeitgemäßer Kunst
Im Hinblick darauf, dass externe Partnerschaften immer wichtiger werden, empfehlen wir
eine Ergebnisbewertung auch in diese Richtung.
Diese sollte gemeinsam vorbereitet, durchgeführt und ausgewertet werden.
Möglichkeiten dazu bieten sich in den Treffen, die vorangetrieben werden sollten, um externe
Partnerschaften zu festigen.
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MASSNAHMEN FÜR NACHHALTIGE ERGEBNISSE
Der neue, mengenbegrenzende Honorarverteilungsmaßstab erlaubt noch Zuwächse bis zur
durchschnittlichen Punktzahlenwert der Fach-/Untergruppe. Darüber hinaus sind Zuwächse
nur noch mit IGeLeistungen möglich.
Damit diese Zuwächse kostendeckend realisiert werden können, bieten sich die folgenden
Maßnahmen an:
Das Leistungsspektrum dem gegenwärtigen Bedarf und den künftigen Erwartungen
der Patienten anpassen
Zielgruppen bilden, um speziellen Erwartungen besser entsprechen zu können
Die Zusammenarbeit mit Netzwerken, Krankenhäusern und Zuweisern ausbauen
Die fachlichen, organisatorischen und kommunikativen Kompetenz der Mitarbeiter
kontinuierlich weiterentwickeln
Die Prozessqualität bewerten und verbessern
Die Medizin-, Büro- und Kommunikationstechnik dem Leistungsspektrum anpassen
Die Praxisräume den Zielgruppenerwartungen anpassen
Die Managementqualität insbesondere im Hinblick auf das Praxismarketing erhöhen
Die Außendarstellung weiter verbessern
Die Marktpräsenz steigern
Die Rechts- und Organisationsform optimieren, wenn zusammengearbeitet wird
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ERGEBNISPLAN
Die zur Liquiditätssicherung und Ertragsverbesserung vorgesehen Maßnahmen müssen in
einer ganzheitlichen Planung beschrieben und im Hinblick auf das, was kurz-, mittel- und
langfristig erreicht werden soll, bewertet werden.
Diese Planung wird, der Balanced Scorecard entsprechend, nicht nur die finanziellen sondern
auch die Erfolgbestimmenden anderen Perspektiven abbilden.
BUDGET
Im Budget werden die Mittel und Leistungen, mit denen die geplanten Maßnahmen umgesetzt
werden sollen, bereitgestellt.

Finanzmittel
In der Finanzbuchhaltung kann jedem Konto ein Budget zugeordnet werden und mit den
Zahlungsströmen verglichen werden.
Die Einhaltung des Budgets ist ein Schlüsselergebnis.

Personalressourcen
Durch eine Budgetierung der Personalressourcen kann sichergestellt werden, dass die
Maßnahmen planmäßig umgesetzt werden.
Bei komplexeren Veränderungsprozessen sollte das Ressourcenmanagement mit einem
Projektmanagement unterstützt werden.
Langfristig wirksame Engpässe sollte es nicht geben ... Sie zu beseitigen ist eine generelle
Zielsetzung. Kurzfristige Engpässe müssen flexibel beseitigt werden, ohne dass dabei die
langfristigen Ziele aus den Augen verloren werden.
Diese Ziele müssen herausfordernd aber realitätsbezogen sein.
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Machen Sie Ihr Business profitabler, rufen Sie uns an.
Firma
Anschrift
Dipl.-Kfm. Hans Sack Steuerberatungsgesellschaft mbH
Lebbin 22, 17091 Groß Teetzleben
Telefon und Fax
03961-216713
E-Mail
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Internetadresse
www.hs-steuerberater.de
Handelsregistereintrag
Amtsgericht Neubrandenburg, HRB 506
Geschäftsführer
Hans Sack, Steuerberater
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