Outsourcing versus Inhouse-Logistik

Transcription

Logistik: „Make or Buy?“
Logistik
Outsourcing versus
Inhouse-Logistik
Prof. Peter Klaus, D.B.A./Boston Univ.
Lehrstuhl für Logistik, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Fraunhofer Arbeitsgruppe für Technologien der Logistik-Dienstleistungswirtschaft (ATL)
© Klaus Servicelogiq Outsourc 0112-05
<[email protected]>
Nürnberg, 1. Dezember 2005, Nr. 1
Logistik
Ein roter Faden:
• Megatrend „Outsourcing“:
- zu den „alten“ und …
- „neuen“ Versprechen des „Outsourcings“.
- Barrieren und Risiken
- … und was uns die „Studien“ sagen
• Was tun?
- im Hintergrund: Handlungszwänge einer turbulenten
wirtschaftlichen Welt
- Eine Übersicht zu den prinzipiellen Entscheidungsoptionen
• Nächste wichtige Frage: die „Kontingenzen“ –
wovon die „richtige“ Outsourcing-Entscheidung abhängt
• Zum „Wie“ des Outsourcing
- Empfehlungen für den Prozess
- Ergebnisse
- Diskussion
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I-1. Die „alten“ Versprechen des Outsourcings ...
• pro Outsourcing:
Logistik
begründet durch
- Kostensenkungen durch Lohnkostenarbitrage
Tarifvorteile der Dienstleister
- Erhöhung des „ROI“ und „EVA“ durch
Reduzierung der eigenen Kapitalstocks
Verschiebung in die
Bilanz der Dienstleister
- Steigerung der Pro-Kopf Umsatzproduktivität
durch Reduzierung des eigenen „Head Count“
- Konzentration auf die Kernkompetenzen und
Kerngeschäft
- Gleichzeitig: Professionalisierung der
peripheren Aktivitäten
Personalumschichtung
Ausgrenzung peripherer
Aktivitäten
durch Spezialisierung beim
Dienstleister, dessen
- Economies of Scale,
- Economies of Scope,
- Erfahrungskurveneffekte
I-2. … heute dazu: die „neuen“ Versprechen des
der „Collaboration“ in unternehmensübergreifenden Supply Chains
Logistik
- 2,3%
- 50%
- 36%
- 84%
McKinsey Stichprobe 2003:
50 führende Hersteller
30 führende Händler
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2,5-5% ?
Logistik
I-3. … ganz aktuell:
I-4. Kein Wunder, Outsourcing „in“ ist!
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Logistik
Logistik
I-5. ... aber auch alte Bedenken: Barrieren und Risiken
Kunde
Lieferant
TA-Kosten
• contra Outsourcing:
- Investitionsrisiken und
•Such und Anbahnungskosten
- steigende Transaktionskosten durch
zusätzliche Akteure und Schnittstellen in
der Kette: Geld- und Zeitverluste ...
(Branchenanalyse, Lieferantenverzeichnis,
Prospekte analysieren, Prüfung
Kompetenz, ...)
•Vereinbarungskosten
(Verhandlungen, Spezifizierungen,
Vertragsabschluß, Notargebühren,..)
- „reduzierte Kontrolle über die Qualität
Wertschöpfungskette
•Kontrollkosten
(Vertragseinhaltung, Qualitätsprüfung,
Geheimhaltungsvereinbarungen, ...)
•Anpassungskosten
- Verlust an Marktnähe und Kundenkontakt
(Vertragsänderungen, Kompensationszahlungen, Schutzgebühren ...)
- Abhängigkeit vom Dienstleister und
„ Moral Hazard“
- Gefahr des Verlustes an Know How und
Preismacht – das „Immunschwäche“-Problem
I-6. … auch das: empirisch belegt
Page 4
Logistik
Logistik
I-7. Was uns die Studien noch sagen:
Quelle: Lieb/North-Eastern und Accenture
Logistik
II. Was tun?
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Logistik
II-1. … vor dem Hintergrund der Zwänge einer
immer turbulenteren wirtschaftlichen Umwelt …
Vier die Logistik-Anforderungen treibende Megatrends:
• Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs
• Übergang zur post-industriellen Gesellschaft
• Umweltsensibilität
•„On Demand“ Welt und beschleunigte Taktraten der
„Zeit“-Gesellschaft
Vier die Logistik-Leistungspotenziale treibende Megatrends:
• (Wieder)-Entdeckung der Erfolgswirkungen optimierter Struktur-
und Prozessorganisation
• Deregulierung und Privatisierung ehemals öffentlicher Dienste der
Kommunikation, des Verkehrs, Verselbständigung von InhouseLogistikeinheiten
• Shareholder Value Denken, Konzentration auf Kernkompetenzen
und Outsourcing
• … und die immer neuen Wunder der I&K-Technologien
Logistik
… jedenfalls keine „Vogel Strauß“ Lösung!
II. Prinzipielle Optionen des Outsourcing
- Inhalte, Gegenstände des Outsourcing
- Formen und Ausgestaltungsoptionen
- Partnerwahl
- Zeithorizonten, weitere??
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II-2. Outsourcing-Gegenstände: die traditionellen
„TUL“-Logistik-Aktivitäten
Logistik
• Professionelles Transportieren
• ... Umschlagen, Sortieren,
Kommissionieren,
Portionieren
• ... Lagern, Puffern
Logistik
II-3. … Ideen für die „Findung“ von weiteren outsourcebaren Aktivitäten und Funktionen im O-t-P Prozess:
Lieferanten
Lieferanten
Einkauf -Progr.pln
- PPS - Prognose
Materialwirtschaft.
Produktion - Distribution
Z.B. Call-Center
Auftragsannahme
Auftrags“erfüllung“
Geldflüsse
Z.B. Post-Sale
Services, Retouren
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Kunden/Endnutzer
Kunden/Endnutzer
Z.B. BeständeManagement
Z.B. Sourcing
Z.B. Cash Logistik
Logistik
II-4. vielleicht: dem Trend der Vorwärts-Verlagerung
von Wertschöpfung folgen?
„Provide/build
Systems“
„Operate“
Urproduktion/
Kunde
Kunde
Fertigprouktlief.
== Fertigprouktlief.
Vormaterialien
Endkunden
== Endkunden
Kunde
Kunde
„Service“
Hadnel
== Hadnel
Kunde
Kunde
Vormatierallief..
== Vormatierallief
Urlieferanten
Urlieferanten
„Finance“
K
Fertigproduktherstellung Distribution enggültiger
Rohstoffe
Konsum
II-5. ... oder jenseits der direkt wertschöpfenden
Aktivitäten des „O-t-P“ Prozess outsourcen?
Logistik
Key Account,
Wartung, Training,
Produktionsbereitschaft
Kundenbetreuung/Kundendienst
Z.B. SuppplyChain Koordination
und Verkauf
2.
“GeschäftsBereitschaftsZ.B. DokumentenProzesse“
Management
Auftragsannahme
Materialwi.
Produktion - Distribution
Auftrags“erfüllung“
Geldflüsse
4.
“Dokumentations-, Controlling- und
Unternehmensentwicklungsprozesse“
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Kunden/Endnutz
Kunden/Endnutz
er
er
3.
“Order to
Payment“
Prozesse”
Betriebsmittel- und
Mitarbeiterbeschaffung
Lieferanten
Lieferanten
RessourcenRessourcenmärkte
märkte
Strategisches Marketing
1.
“Produktentwicklungsund Marktwahlprozesse”
Potentielle
Potentielle
Kunden/Märk
Kunden/Märk
te
te
Forschung und Entwicklung
Zielgrupp
Zielgrupp
en
en
Z.B. Maintenance
Buchhaltung/Controlling
Planung/Budgetierung
Logistik
II. Prinzipielle Optionen des Outsourcing
- Inhalte, Gegenstände des Outsourcing
- Formen und Ausgestaltungsoptionen
- Partnerwahl
- Zeithorizonte, weitere Optionen ??
Logistik
II-6. Optionen der „Bindungsdichte“ und rechtlichen
Ausgestaltung der Outsourcing-Beziehung zwischen
Spotmarkt-Auktionen und Lebenszeit-“Symbiosen“!
Î Eigenentwicklung und Eigenerstellung
Î Kapitalbeteiligung an Lieferanten
Î Joint Ventures
Î Entwicklungskooperationen
Î Kooperationen und strat. Allianzen
100% make
in weiteren Funktionsgebieten
Î Langzeitvereinbarungen
Î Franchising- und Lizenzabkommen
Î Dynamische Netzwerke
Î Jahresverträge
Î Spontaner Einkauf am Markt
100% buy
Quelle: Picot/..., Die grenzenlose Unternehmung, 1996, S. 46
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abnehmende
Leistungstiefe
II-7. Das „richtige“ Maß an Verantwortungs- und
Management-Komplexitätsübertragung an
den Dienstleister?
Logistik
„Management“ nach Erfolgsfaktoren:
-> z.B. „Warenverfügbarkeit beim Kunden 99%“
Abwicklung vorgezeichneter Pakete:
-> z.B. „Übernacht“-Auslieferung
eines Sendungsvolumens Deutschlandweit
Ausführung vorgegebener Aktivitäten:
-> Z.B. Transport von A nach B entlang
Strecke C
Logistik
II-8. Damit zugleich: die Wahl des „richtigen“
Partnertyps - Operateur, 3PL, 4PL, LLP oder was?
Total Supply Chain Management
Provider (4PL)
Architect/
integrator
4PL
Control Room
(intelligence)
Supply Chain
infomediary
Resource
Providers
Quelle: Accenture
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Supply Chain Visionary
Multiple customer relationship
Deal Shaper and maker
Supply Chain Re-engineers
Project Management
Service integrator
Continuous innovation

Experienced Logisticians
Optimization engines
Decision support
Neutral positioning
Continuous Improvement

IT system integration
IT infrastructure provision
Real time data tracking
Convert data to information
Provide info to point of need
Technical support

Transportation
Warehouse
Manufacturing (outsourcing)
Procurement service
Grad der übernommenen
Management-Verantwortung
II-9. .... der „high end“ Kontraktlogistiker?
Logistik
Consulting-, Controlling„hi-end“
orientierte Logistik
Kontraktlogistik?
Kontraktlogistik?
„einfache“, operative
„integrierte“
Aktivitätenlogistik
„integrierte“
Grad der Wertketten-Integrationstiefe
Stimulation
Auftrags annah me/Ver arbeitu ng
Produktio n
-
D istribu tion/
Auftrags “erfüllung“
„post sale“
Kunden/Endnutzer
Kunden/Endnutzer
- Pr oduktionsplanung/ Steuer ung
Lieferanten
Lieferanten
Einkauf -
Materialwirtsch aft.
d“
pee
cks
o
l
„C
Geldeinh ebung
Logistik
III. Nächste wichtige Frage: die „Kontingenzen“ –
wovon die „richtige“
Outsourcing-Entscheidung abhängt
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III-1. noch einmal: Die „klassischen“ Argumente
Logistik
• Ressourcenkosten-Vorteile des Dienstleisters
• Bündelungspotenziale
• Know How und Erfahrungskurvenvorteile …
> als „Transaktionskosten“
• Outsourcing Gegenstand ist nicht
Kernkompetenz
• rechtliche Machbarkeit
(BR, „Besch.-bündnisse“)
•Entkoppelbarkeit gegeben.
III-2. … empirisch unterlegt:
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Logistik
Grad der übernommenen
Management-Verantwortung
Logistik
III-2. dazu: Die Thesen von der Rolle der„Clockspeed“
…
Kontraktlogistik?
Kontraktlogistik?
„integrierte“
„integrierte“
Grad der Wertketten-Integrationstiefe
„
p
cks
Clo
“
eed
…und den relativen Kosten der Logistik
Logistik
III-3. ... und der optimalen Verteilung der Komplexität
auf die Supply Chain Akteure:
maximale Ausschöpfung aller Partner-Kompetenzen …
durch „balancierte“ Verlagerung von Produktdesign-, Qualitäts-, Terminund Verfügbarkeitsverantwortlichkeiten
auf die
sehr hoch
OutsourcingPartner
Verteilung der
Komplexität
sehr niedrig
sehr hoch
“optimale”
Komplexität
sehr niedrig
Zulieferer
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Dienstleister
Hersteller
Logistik
IV. Zuletzt:
Zum „Wie“ des Outsourcing
IV-1. Ein rationaler Vorprüfungs-Prozess
I.
Logistik
Neutrale „IST-Aufnahme“
- Strukturen, Mengen und Ressourcen
- Prozesse (Zeiten, Takte, Wege)
- Kennzahlen
II. „Check-Up“ gegen
Fraunhofer „Beste Praktiken“
und „Benchmarks“
III. Ergebnisse und Empfehlungen in der
Form einer Präsentation
IV. … nach ein bis zwei Tagen vor Ort!
… bei überschaubaren Kosten!
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Logistik
IV-2. … auf der Basis professioneller Fluß- und
Prozessanalysen …
MO
HL
Montage
Hauptlager
Strukturen
- Netzwerknoten
(Zahl, Lage)
Mengen
- Transaktionen
- to, cbm
- SKUs etc.
Ressourcen
- Mitarbeiter/h
- Invest.güter
- IT-Systeme etc.
SP
DR
WL
GL
WB
660
660
440
Spritzerei
1540
Dreherei
880
1100
Werkzeuglager
1100
4,02m
Stangenmaterial
Granulatlager
Büro
1320
AV
QS
QS
regal
Werkzeugbau
1100
Dreherei
Montage
16,00m
WC
WC
Montage
Trafo
Trafo
Büro
Kr auss M aff ei
160/ 220C
Werkzeugbau
Kr auss Maff ei
160/220 C
Büro
2,85m
Kraus s Maf fei
160/220 C
7,80m
4,70m
Kr auss M affe i
160/2 20C
Versuch
Granulat
Kr auss Maff ei
160/220 C
Spritzerei
Küche
Besprechraum
Werkzeuglager
Erodierung
Meister
Pausenraum
Lager
Pausenraum
EDV
D
H
6,50m
H.Suttner
Buchhaltung
Einkauf
D
H
40,85m
D
1,50m
H
Technik
Konstruktion
4,70m
Betriebsleitung
Verkauf
Betriebsleitung
Verkauf
H.Suttner
20,30m
IV-3. … dem Menue logistischer „Best Practices“ …
Logistik
ÎNetze und Prozesse vereinfachende, harmonisierende Eingriffe
Knoten und/oder Kanten eliminieren, clustern,
Position optimieren (opt. Customer Penetration Point, Engpassentlastung)
Layouts fließgerecht anlegen
Knotenkapazitäten verkleinern, Bestände verringern
(“System leichtfüßiger machen”)
x Objekte standardisieren, modularisieren
x
x
x
x
ÎFlüsse stabilisierende und regularisierende Eingriffe
x „Kontinuisieren“, „Takten“
x “Glätten", "Leveling” (JIT, Losgröße eins, SMED,
Schwankungsbandbreiten verengen)
x Flüsse parallelisieren/zusammen”klappen” (“Nagara”,
Mehrmaschinenbedienung, Category Management)
x Übergänge überlappen lassen (“Baton passing”)
x Schwache Flüsse bündeln/ausfülle, konsolidieren
x Aktivitäten präparieren/Störungen antizipieren
(vorauseilende Disposition, “Poka Yoke”)
ÎFlüsse mobilisierende Eingriffe
x Sachressourcen mustern (“Production Readiness”, “Autonomation”)
x Menschen/Technik durch sichtbare Ziele/Gruppenimpulse motivieren
x Reaktion auf Auslöse- und Korrekturimpulse sichern, verkürzen,
regularisieren (Kaizen, Feedback, u.a. mit“Andon”)
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Logistik
IV-4. … systematisch strukturiert …
Prozess
Wareneingang
Eingangslager
Produktionsversorgung
Produktionsentsorgung
Ausgangslager
Nur separat falls nicht
gleich Eingangslager
Warenausgang /
Versand
Mengen /
Objektstruktur
Räumlich-/
Geografische
Struktur
Zeitlich-/
Logistische
Struktur
Value Added
Services /
Sonderprozesse
• Anzahl Kolli nach • Quellgebiete der • Tagesspitzen
eingehenden
Struktur: Paletten,
• Saisonale
Sendungen
Pakete,
Schwankungen
(nach 1- oder 2Standardbeh., so.
• Anteil ship-tostelligen PLZStückgut, so.
stock, ship-toGebieten)
Güter
line
• Sendungen
• Tonnage
• Eingangs-/
Qualitätskontroll PersonalProzess
ressourcen
e
• Umpacken,
• Mannstunden
Sortieren
oder
• WarenBelabelung
Volleinheiten
• eingang
Sonstige
(FTE; Full-Time-
• Anzahl SKU
• Anzahl Zugriffe
nach ABCStruktur
• Kit-Bildung
• Separiert nach
• Vormontage
Aushilfen,
• Sonstige
Vollzeit- und
Leistungen am
Teilzeitmitarbeit
Lagerobjekt
• Lagerflächen
• Palettenstellplätze
• Kleinteilelager
(AKL)
• Kommissionierzonen
• Anzahl Kolli nach • Teilepuffer in
Struktur: Paletten,
der Produktion
Pakete,
• Kanbanflächen
Standardbeh., so.
• Läge der Wege
Stückgut, so.
Güter
• Vendor
Managed
Inventory (VMI)
• Bestandsreichweite,
Lagerumschlag
• Konsignationsläger
• Lagerflächen
• Palettenstellplätze
• Kleinteilelager
(AKL)
• Kommissionierzonen
• Bestandsreichweite,
Lagerumschlag
• Lieferzeiten
• Anzahl Kolli nach • Zielgebiete der
ausgehenden
Struktur: Paletten,
• Restriktionen
Sendungen
Pakete,
hinsichtlich
(nach 1- oder 2Standardbeh., so.
Transportmodi
stelligen PLZStückgut, so.
Gebieten)
Güter
• Anzahl Aufträge /
Auftragspositione
n
Technikkosten
Key Performance
Indicators (KPI)
ern
• Just-In-Time (JIT) •EingangsVorsortierung zur
lager
Sequenzierung
• Just-In-Sequence
(vgl. Prozess
(JIS)
Wareneingang)
• Direktbelieferung
der Produktion
(Kanban, C-TeileManagement)
• Abrufverhalten
• Frequenz der
• Anzahl Kolli nach • Fertigwarenpuffer
ProduktionsStruktur: Paletten,
entsorgung
Pakete,
• Länge der Wege
Standardbeh., so.
Stückgut, so.
Güter
• Anzahl SKU
• Anzahl Zugriffe
nach ABCStruktur
Equivalents)
Personalkosten
• Kosten pro Kolli;
• Bruttoarbeits• Mobile Technik
ggf. separiert nach
kosten (Lohn/
(Stapler, Hubwagen
Struktur (Palette,
Gehalt,
etc.)
Paket etc.)
Sozialversicheru • Fördereinrichtungen
ng & sonst.
• Kosten pro Vorgang
• Informations- und
Personengebun
bei Value Added
Kommunikationstec
dene Leistungen
Services
hnik
• Personalumlage
n
Produktionsver& entsorgung
(vgl. Prozess
Wareneingang)
(vgl. Prozess
Wareneingang)
(vgl. Prozess
Wareneingang)
• Konfektionierung
•AusgangsLayout-Bildung
lager
(vgl. Prozess
Wareneingang)
(vgl. Prozess
Wareneingang)
• Stationäre
• Kosten für Ein- und
Lagertechnik
Auslagervorgänge
(Palettelager, AKL
pro Kolli (ggf. nach
etc.)
Struktur)
• Mobile Lagertechnik • Kosten pro Vorgang
bei Value Added
• I&K-Technik
Services
• Stationäre
Fördertechnik,
• Fahrerlose Transp.systeme
• Mobile
Transporttechnik
• I&K-Technik
• Kosten für Ver- und
Entsorgung pro Kolli
(ggf. nach Struktur)
• Kosten pro Kolli;
• Stationäre
ggf. separiert nach
Lagertechnik
Struktur (Palette,
(Palettelager, AKL
Paket etc.)
etc.)
• Mobile Lagertechnik • Kosten pro Vorgang
bei Value Added
• I&K-Technik
Services
Nur separat falls
nicht gleich
Eingangslager
• Verpackung
• Etikettierung
• Sonstige
Warenkundenspezifisch
e
ausgang
/
(vgl. Prozess
Sonderleistungen
Versand
Auftragsannahme
Wareneingang)
(vgl. Prozess
Wareneingang)
(vgl. Prozess
Wareneingang)
(vgl. Prozess
Wareneingang)
• Kosten pro Auftrag
• Mobile Technik
(Stapler, Hubwagen • Kosten pro Kolli
etc.)
(ggf. separiert nach
Struktur und nach
• Fördereinrichtungen
Kundenanforderung
• I&K-Technik
en)
• IT-Systeme &
Software
• Kosten pro Auftrag
bzw.
Auftragsposition
Logistik
everything‘s been outsourced …
What‘s been left for me to do?
keine Gefahr für Sie!
Page 16
Danke!
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