Cornelia Veil Wohin geht die Assessment-Center

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Veil: Wohin geht die Assessment-Center-Entwicklung? (ZfP 4/95)
Cornelia Veil*
Wohin geht die Assessment-Center-Entwicklung?**
Seit das Manager Assessment Center (AC) im deutschsprachigen Raum Eingang
gefunden hat, gibt es vielfältige Versuche, offenkundig werdende Schwächen zu beseitigen. Zielsetzung, Inhalt und soziale Validität variieren dabei immer mehr. Jeweils neuauftretende, 'ungeplante' Reaktionen seitens der am AC Beteiligten lassen alle Bemühungen, eine optimale Endlösung zu finden, fragwürdig werden.
Unsere hier vorgelegte Übersicht der klassischen AC-Prinzipen, ihrer Kritiker und
der Verbesserungsversuche lassen einen schrittweisen Wandel im ursprüglichen ACVerständnis erkennen: Praxis und Forschung tendieren tastend zu einem systemischen
und konstruktivistischen Manager Assessment-Konzept. Hier liegt ein Ansatz, den Rahmen der vorherrschenden Mehr-Desselben-Forschung zu erweitern.
For many years there have been optimizing efforts to overcome obvious weaknesses in the classical manager assessment center architecture (AC). Despite an
increasing variety of objectives, contents and social validity of AC’s, 'unplanned'
reactions among all parties involved put question-marks to such efforts.
Our review on classical AC-principles, its critics and its improved variations
proves that - by trial and error - both practitioneers and researchers are gradually moving to a systemic and constructivist AC-concept. We see the possibilities of an opening-up of the „more-of-the-same-research“ that still dominates AC-development.
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Dr. Cornelia Veil, Jg. 1963, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, c/o Lehrstuhl für Organisationspsychologie, Hochschule St.Gallen, Guisanstraße 11, CH-9000 St.Gallen.
Freie Mitarbeiterin der MBS AG, Management Beratungs- und Schulungs AG und des IfI,
Institut für Integrationsberatung GmbH.
Die vorliegende Abhandlung wurde im Rahmen des Forschungsprojekts 'Entwicklung und
Implementierung eines systemisch-relationalen Management Assessment' erstellt, das der
Hochschulfonds der Hochschule St.Gallen für Wirschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften finanzierte.
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Artikel eingegangen: 14.6.1995, revidierte Fassung akzeptiert: 20.10.1995
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Prinzipien und Wirkung klassischer Assessment-Center-Verfahren:
eine kritisch-konstruktive Betrachtung
Unter den Rahmenbedingungen des 'permanenten Wandels' hat die Qualität des
Human-Kapitals in einem Unternehmen unbestritten die höchste Priorität vor dem
Sach- und dem Finanz-Kapital erhalten. Einsatzfähigkeit und -bereitschaft, Kreativität,
Belastbarkeit aller Mitarbeiter - vor allem aber der Führungskräfte - sind strategische
Größen für Erfolg und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Kaderauswahl,
Nachwuchsförderung und Führungskräfte-Entwicklung können nicht mehr den jeweiligen Vorgesetzten überlassen werden. Zielsetzung, Qualitätsanforderungen und Methodik der Kaderauswahl und -entwicklung sind heute zur Hauptverantwortung des Topmanagements geworden, das sich durch die Personalabteilung dabei allenfalls beraten
lassen kann. Es versteht sich, daß das Topmanagement eine wissenschaftlich abgesicherte Methodik, praxisrelevante Testsituationen und objektive Beurteilungsprozesse
fordert, um seiner diesbezüglichen Führungsverantwortung gerecht zu werden (vgl.
Maukisch 1986; Lattmann 1989; Schircks 1989; Thom/Nadig 1989; Lehmann 1990;
Wirth 1987; Wunderer/Klimecki 1990).
Aus der Vielfalt der Instrumente, die diesen Forderungen gemäß für die Auswahl
externer und interner Nachwuchskräfte verwendet werden, hat sich in den letzten Jahren ein komplexes Analyse- und Auswahl-Arrangement herausgeschält, das in der Management-Literatur als 'Assessment-Center' (AC) bezeichnet wird. Vorherrschendes
Hauptziel des ACs ist, ein Gesamtbild des jeweiligen Kandidaten und nicht nur einzelne
Charakterzüge zu beurteilen. Ferner ist das soziale bzw. Führungs-Verhalten in einer
Gruppe zu beurteilen sowie Entscheidungsfähigkeit und Belastbarkeit in praxisrelevanten Situationen zu testen. Dies alles soll in einem Testmilieu geschehen, das von den
Kandidaten als 'fair' akzeptiert wird.
Doch mit der Akzeptanz des Assessment-Centers seitens der Kandidaten steht es
nicht zum besten (vgl. Krieger/Schulz 1989; Sichler 1989; Schuler 1990; Wottawa
1990; Schneider 1990; Healy 1990; Harburger 1992). 'Assassination-Center' ist das verballhornende Etikett, das diesem Beurteilungs-Arrangement von Kandidaten angehängt
wird. Unternehmen bedienen sich daher attraktiverer Namen wie 'Mitarbeiterentwicklungsprogramm IBM', Personalentwicklungs-Seminar (Agfa, Allianz, Henkel), Qualifikations-Seminar (Daimler-Benz), Analyse-Entwicklungs-Center (Schweizerische Kantonalbanken) (Kompa 1989, S. 22; vgl. auch Gottschall 1988; Riekhof 1986).
Doch auch seitens der Anwender von ACs werden Schwachpunkte dieses Verfahrens genannt wie z.B. Realitätsferne, widersprüchliche Merkmalsdimensionen, ungenügend aufeinander bezogene Übungssituationen, mangelnde Verobjektivierung der Urteile der Assessorengruppe. Unsere Literatur-Studie hat gezeigt: Das klassische ACKonzept ist in Bewegung geraten (Berthel et al. 1988, S. 11; vgl. auch Strunz 1987; Sackett 1987; Pullig/Schaekel 1987; Körting 1989; Elsik 1992). Doch wohin geht die Assessment-Center-Entwicklung?
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Gegenstand vorliegender Abhandlung soll ein Überblick über den Stand der Forschung, der dabei sich zeigenden verschiedenen Ansätze zur Weiterentwicklung des
ACs und deren kritische Würdigung sein.
Historisch gesehen geht ein auf die Gesamtpersönlichkeit abstellendes systematisches, komplexes, objektives Auswahlverfahren auf die deutsche Offiziersauswahl nach
dem ersten Weltkrieg zurück. Mit diesem Verfahren sollte die Privilegierung des Adels
und der bürgerlichen Oberschicht abgelöst und die Auswahl 'demokratisiert' werden.
Dieses Auswahlkonzept fand dann seinen Weg in die USA, wo es während des 2. Weltkrieges in Militär und Wirtschaft angewendet wurde. Es kehrte dann als 'AssessmentCenter' mit amerikanischem Flair und gruppendynamisch angereichert in den siebziger
Jahren nach Mitteleuropa zurück. Das Konzept überzeugte zunächst durch die „konsequente Anwendung des 'Mehrfachprinzips': mehrere Beobachter beobachten und beurteilen das Verhalten mehrerer Teilnehmer in mehreren verschiedenen BewährungsSituationen anhand mehrerer definierter Kriterien“ (Berthel et al. 1988, S. 11).
Dieses klassische AC-Konzept stützt sich auf die Hypothese, daß durch das Mehrfachprinzip folgende Vorteile für die zur Auswahl stehenden Bewerber sowie für das
auswählende Unternehmen gewährleistet sind (Auszüge aus Jung/Leiter 1989, S. 30f):
1. Die Aufgabenvielfalt und mehrere Beobachter (Assessoren) ergeben mehr Treffsicherheit und Objektivität.
2. Die Teilnehmer erleben die Objektivität des Verfahrens, das gleiche Chancen für
alle garantiert.
3. Die unterschiedlichen Aufgabenstellungen und Schwierigkeitsgrade, sowie die
Vielfalt der sozialen Situationen geben jedem Teilnehmer die Möglichkeit, sich
optimal, produktiv und kreativ darzustellen.
4. Jeder Teilnehmer erhält im Feedbackgespräch eine Rückmeldung über die im AC
gezeigten Stärken und Schwächen.
5. Die Teilnahme an einem AC erweist sich als entwicklungsfördernd.
6. Das Unternehmen gewinnt einen Überblick über das zur Verfügung stehende Führungspotential.
7. Der Personalentwicklungs- und Fortbildungsbedarf kann für das Gesamtunternehmen und für jeden Mitarbeiter ermittelt und geplant werden.
8. Die Beobachter (Assessoren) aus dem Unternehmen werden sensibilisiert für Führungsprobleme, Führungsverhalten sowie die Beobachtung und Bewertung von
Mitarbeitern. Ihre Tätigkeit ist eine Lern- bzw. Entwicklungssituation (vgl. Stehle/
Brunöhler 1987).
Doch diese postulierten Vorzüge des AC werden - wie schon angedeutet - durch
die Erfahrungen, die Praktiker, Theoretiker und Teilnehmer inzwischen reichlich sammeln konnten, immer mehr - und auch grundlegend - in Frage gestellt. Zu jedem der
oben postulierten Vorzüge findet man heute in der Literatur ernstzunehmende Kritik:
Zum Vorzug Nr.1: Die Aufgabenvielfalt und mehrere Beobachter (Assessoren)
ergeben mehr Treffsicherheit ...:
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Kompa (1990: 587) kritisiert den „mangelnden Nachweis der dem AC-Verfahren
unterstellten 'sozialen Validität'„ (vgl. Bungard 1987; Gaugler/Rudolph 1992; Neuberger 1989; Sichler 1989). Selbst durch Beobachtertraining kann die Qualität der Beobachtungen und deren Bewertung nicht zwingend verbessert werden (vgl. Edwards et
al. 1990; Lueger 1992). Auch die Assessorenkonferenz - die zwar hohe InterraterReliability aufweist - bringt nicht eine kontrollierte Objektivität. „Die Bildung konsensueller Gesamt- oder Dimensionsurteile über den Kandidaten im Beobachterkollektiv
vermindert die Entscheidungsrationalität des Verfahrens“ (Kompa 1990: 587), weil
gruppendynamische Komponenten des Macht/ Sympathie/Abhängigkeits-Systems, dem
die Assessoren entstammen, nicht ausgeschlossen werden können (vgl. Martocchio/
Whitender 1992; Klimoski/Brickner 1987; Kinicki et al. 1990).
... und mehr Objektivität:
Der Anspruch des AC-Verfahrens, als objektives und umfassendes Instrument diejenigen Personen auszumachen, die später als Führungskraft auch 'gut' abschneiden
werden, wird von Kritikern immer wieder in Frage gestellt. Der „Nachweis der aus personalwirtschaftlicher Sicht entscheidenden praktischen Bewährung des AC-Verfahrens
steht noch aus, d.h. der an der prädikativen Validität gemessene Beitrag zur Erhöhung
der prognostischen Genauigkeit von Auswahlentscheidungen ist noch nicht erwiesen.
Die statistische Technik der Meta-Analyse, die dies vorgeblich leisten soll, lenkt aufgrund ihrer Scheinobjektivität nur von fundamentalen Schwächen der konventionellen
Prüfung der prädikativen Validität ab“. Diese sind: „die ungelöste Konstruktproblematik, die unkontrollierten Reaktivitäts- und Interaktionseffekte sowie unaufhebbare
Schwierigkeiten im Hinblick auf die Validität der Kriteriumsmessung“ (Kompa 1990:
606; vgl. auch Sackett 1987; für Meta-Analysen: s. Gaugler et al. 1987 bzw. Schmitt et
al. 1984).
Der Vorwurf der Realitätsferne (s. Einleitung) zielt z.B. auf diese ungeklärte praktische Bewährung des AC-Verfahrens zur Auswahl von Führungskräften ab.
Zum Vorzug Nr. 2: Die Teilnehmer erleben die Objektivität des Verfahrens, das
gleiche Chancen für alle garantiert:
Die Teilnehmer erleben sich viel eher in einer „unhaltbar widersprüchlichen Situation von Untersuchungsobjekten, die eine Gruppe mit gleichem 'Schicksal' bilden und
gleichzeitig in kompetitiver Beziehung zueinander stehen“ (Schuler 1990: 21). Sichler
(1989: 139) kommt in seiner Fragebogen-Studie zum Ergebnis, daß selbst eine als
transparent, fair und locker empfundene AC-Durchführung „nur dann von den Teilnehmern akzeptiert wird, wenn für die Bewerber auch die Möglichkeit zur persönlichen Darstellung außerhalb der AC-Gruppe besteht“. Körting (1989: 604; vgl. auch
Speck 1985: 9) bemängelt, daß das AC gleiche Chancen nicht gewähren kann, da es
wegen seines Vorführ-Charakters „eloquenzlastig ist; es begünstigt Teilnehmer, die ihr
Handeln gut darstellen und die Situation sprachlich gut interpretieren können“, - 'gut
darstellen' meint genaugenommen, 'sich für das Begriffsvermögen der jeweiligen Assessoren verständlich und einsichtig' zu präsentieren.
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Zum Vorzug Nr.3: Die unterschiedlichen Aufgabenstellungen und Schwierigkeitsgrade sowie die Vielfalt der sozialen Situationen geben jedem Teilnehmer die
Möglichkeit, sich optimal, produktiv und kreativ darzustellen:
Diese These wird widerlegt durch eine quantitative Untersuchung von 74 Probanden aus 5 ACs (Harburger 1992; vgl. auch Bungard 1987) über die soziale Validität von
ACs. Die Untersuchung ergibt u.a., daß nicht alle Teilnehmer die Transparenz von Ablauf, Inhalt und Zielsetzung des ACs als genügend einschätzen. Dies gilt ebenfalls für
die den Tests zugrundeliegenden Auswahl- und Bewertungskriterien.
Wichtig ist nun der Untersuchungsbefund, daß „erfolgreiche Kandidaten eher in
der Lage sind, schneller und zutreffender das hinter den verschiedenen Testsituationen
stehende Regelsystem zu durchschauen, womit eine adäquate Verhaltensausrichtung
leichter gelingt“. Gemäß Harburger bzw. Bungard muß in Frage gestellt werden, ob
diese Art von „praktischer sozialer Intelligenz“ (Harburger 1992: 150) identisch ist mit
dem von den AC-Architekten anvisierten 'richtigen Führungsverhalten'. Fragwürdig
wird damit die Verläßlichkeit der AC-Ergebnisse für die Prognose eines erfolgreichen
Führungsverhaltens in der Zukunft.
Zum Vorzug Nr.4: Jeder Teilnehmer erhält im Feedbackgespräch eine Rückmeldung über die im AC gezeigten Stärken und Schwächen:
Zunächst muß bei dieser Behauptung ergänzt werden, daß es sich um „Stärken und
Schwächen“ in einer ganz spezifischen (Prüfungs)-Situation handelt. Es darf nicht übersehen werden, daß das Verhalten des Teilnehmers interaktiv abhängig ist von der Zusammensetzung der AC-Gruppe (Körting 1989: 610). Aber auch die Subjektivität der
Beobachter, die Art ihrer Einweisung der Teilnehmer in die Testsituationen, ihre Beobachtungs- und Rückmeldungs-Fähigkeiten beeinflussen, was an den Teilnehmern als
„Stärken und Schwächen“ festgestellt und ggf. rückgemeldet wird (vgl. Rynes/Gerhart
1990). Dieser unvermeidlich subjektive Befund wird dann den Teilnehmern als objektiver Befund rückgekoppelt.
Akzeptiert man diesen Einwand, dann ist die Rückmeldung der Stärken und
Schwächen nicht grundsätzlich ein Positivum des ACs (vgl. Tasks Force on AC Guidelines 1989). In die gleiche Richtung geht die Kritik „der Versuch, einzelne situationsübergreifende, führungsrelevante Verhaltenskomponenten oder -potentiale auf der Basis standardisierter Eignungsprofile zur Erkennung spezifischer Stärken und Schwächen
zu identifizieren, scheitert aufgrund mangelnden Differenzierungsvermögens der Beobachter“ (Kompa 1990: 604; vgl. auch Morrison/Ries 1991: 522).
Mehrere Autoren bezweifeln grundsätzlich, ob dasjenige, was in einer konkreten
AC-Situation als 'gutes' bzw. 'schwaches' Verhalten beurteilt wird, tatsächlich führungsrelevant ist: „Die Inhaltsgültigkeit (Konstruktvalidität) der Übungen zur Simulation der
sozialen Realität von Führungsaufgaben muß bezweifelt werden“ (Kompa 1990: 605; s.
auch: Sackett/Dreher 1982; Schmitt/Noe 1983; Sackett 1987; Strunz 1987; Carrier et al.
1990).
Zum Vorzug Nr.5: Die Teilnahme an einem AC erweist sich als entwicklungsfördernd:
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„Unbelegt ist der postulierte Personalentwicklungseffekt des ACs, sodaß nicht von
einem Mitarbeiterentwicklungsinstrument gesprochen“ werden kann (Kompa 1990:
587; vgl. auch Fletcher/Kerslake 1992: 281, Gerpott 1990). Im Gegenteil: „Mitarbeiter
erleben das AC als einschneidende Maßnahme in der Karriere. Es mag gut für die wenigen Gewinner sein; es wirkt kontraproduktiv für die vielen Verlierer“ (Körting 1989:
610). In der Mehrzahl der Fälle bleiben die versprochenen AC-Folgeveranstaltungen
wie Weiterbildung und Coaching aus. Oder sie beschränken sich auf die als 'erfolgreich'
ausgewählten Teilnehmer, sodaß die 'Durchgefallenen' auch beim Follow up leer ausgehen (vgl. Zöller/Guldin 1989: 499; Volk 1985; Leupold 1986).
Zum Vorzug Nr.6: Das Unternehmen gewinnt mit dem AC einen Überblick über
das zur Verfügung stehende Führungspotential:
Die „Argumentationsweise macht die interessengeleitete selektive Perspektive
deutlich, die der (positiven) Bewertung des ACs zugrunde liegt. Sie macht sich darin
bemerkbar, daß politisch brisante Effekte nicht thematisiert werden (z.B. das AC als
Mittel der Disziplinierung der Mitarbeiter) und daß positive Effekte (z.B. Verbesserung
von Auswahlentscheidungen), die durchaus anders zu erklären wären, einseitig der
Wirkung des ACs zugeschrieben werden“ (Kompa 1990: 605; vgl. auch Stehle/Brunöhler 1987).
Noch grundsätzlichere Kritik am „Vorzug Nr.6“ kommt von einer anderen Gruppe
von Forschern. Sie weisen auf die impliziten, unreflektierten Annahmen hin, die bei
dem auftraggebenden Topmanagement, bei den AC-Konstrukteuren und den Auswahlgremien hinsichtlich des ACs und dessen Komponenten (Auswahlkriterien, Tests, Planspiele usw.) zugrundeliegen:
Die Voraussetzungen, auf denen die Ermittlung und Festlegung des ManagerAnforderungsprofils basiert, stellen z.B. Dachler (1987. Siehe auch Neubauer 1989;
Riechl 1989) und Neuberger (1989: 295) grundsätzlich in Frage: „Hier wird erstens unterstellt, daß es 'die objektiven' Anforderungsprofile für Führungspositionen gibt. Zu
diesem Zweck wird in dreifacher Weise generalisiert:
(a) zeitlich: tendenziell wird unbegrenzt, für eine etwa vierzigjährige Berufslaufbahn
prognostiziert;
(b) - sachlich: es wird nicht auf bestimmte Arbeitsinhalte abgestellt, z.B. Innendienst,
Marketing, Projektarbeit usw. Alle Managementaufgaben werden gleich behandelt,
es wird ein Universalmanager unterstellt;
(c) sozial: es wird nicht auf bestimmte Gruppen oder Personen eingeschränkt, z.B.
'Geeignet für die Führung von Akademikern, EDV-Spezialisten“ oder gemischtgeschlechtliche Abteilungen usw..
Zweitens geht man in der klassischen AC-Praxis von der zentralen Annahme aus,
daß die komplexen Anforderungen an den Manager sich „a). in Einzelanforderungen
differenzieren lassen und b). in Eigenschaftsbegriffen ausgedrückt werden können (also
nicht: 'Muß häufig kurz und effizient telefonieren', sondern 'Kommunikationsfähigkeit')“. Auf diese Weise werden konkrete Tätigkeiten nolens volens fixe Eigenschaften,
die der Manager besitzen sollte und jederzeit und überall aktivieren kann. Es wird davon ausgegangen, daß Personmerkmale/Eigenschaften dabei als c). „stabil (über längere
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Zeiträume unveränderlich), d). objektiv und eindeutig erfaßbar, d.h. meßbar, e). der
Person - und nicht den Umständen oder Anregungsbedingungen der AC-Situation - zurechenbar und f). voneinander unabhängig“ sind (Neuberger 1989: 296; vgl. auch Johnson 1991: 289; Galassi/Perot 1992: 624; Gulliford 1991). Klassisches AC-Denken unterstellt, daß es situationsunabhängige Verhaltensmerkmale gibt, die zur Führungskraft
prädestinieren.
Zum Vorzug Nr.7: Der Personalentwicklungs- und Fortbildungsbedarf kann für
das Gesamtunternehmen und für jeden Mitarbeiter durch das AC ermittelt und geplant werden:
Dachler (1987: 22) weist daraufhin, daß, bevor Schulungsbedarf eruiert und Trainings bestellt werden können, in der Unternehmung detailliert und konkret geklärt werden muß, wie die dem AC zugrundeliegenden Führungskräfte-Profile auszusehen haben: „Es ist eine Illusion, daß die Bestimmung der Führungsdimensionen nur von den
Anforderungsprofilen - also aufgrund von Stellenanalysen und -beschreibungen - abgeleitet werden können“. Zusätzlich - so fordert Dachler - sollten Führungskriterien die
vielfach „verschiedenen Vorstellungen der Manager über Management im Rahmen der
Unternehmensstrategie, -kultur und -identität“ berücksichtigen. Ohne die „unternehmensinterne Beantwortung der Frage 'welches konkrete Verhalten macht für uns den erfolgreichen Manager, die erfolgreiche Managerin aus?', kann ein AC zu einer teuren
Alibiübung werden“, weil Divergenzen fortbestehen zwischen der tatsächlich praktizierten Führung im Unternehmensalltag, dem erwünschten, gemäß Unternehmensleitbild angestrebten Führungsstil sowie den schlußendlich selektierten Führungspersonen.
Zum Vorzug Nr.8: Die Beobachter/Assessoren aus dem Unternehmen werden
sensibilisiert für Führungsprobleme, Führungsverhalten sowie die Beobachtung
und Bewertung von Mitarbeitern. Ihre Tätigkeit ist eine Lern- bzw. Entwicklungssituation:
Wenn Kadermitglieder als angelernte Assessoren im unternehmensinternen AC mit
Führungsfragen konfrontiert werden, lernen sie zwar viel (Schircks 1987: 30), doch ist
die Gefahr der Tradierung bestimmter Manager-Typen und Zementierung bestimmter
Management-Stile nicht ausgeschlossen. Im Gegenteil: Verfahren, die so umfassend
wie das AC angelegt sind, können - ungewollt - besonders eng spezifische ManagerCharaktere fördern ('Inzucht'). So kann es vorkommen (Neubauer 1989: 194f; Zwiesele
1989), daß die Ausgewählten zwar dem Vergangenheitshorizont, nicht aber dem offenen Zukunftshorizont entsprechen (Drucker 1989; Lobel 1990; Korton 1991; Marr
1992). „Die auf dem Hintergrund einer gesteigerten Marktdynamik und gewachsener
interner und externer Komplexität immer lauter geforderte Flexibilisierung von Organisationen wird durch die auf gewachsene oder im voraus fixierte Positionen ausgerichtete Managementdiagnostik stark eingeschränkt“ (Dachler 1990: 22; vgl. auch Reilly/
Campbell 1990; Chrobok 1990). Der in der Führungsforschung und im Wirtschaftsalltag wiederkehrend erhobenen Forderung nach der neuen, 'anderen' Führungsperson
wird in der konkreten Formulierung der Auswahlkriterien, die von Personalforschung
und Personalverantwortlichen aufgestellt werden, noch nicht erkennbar entsprochen.
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Die zunehmende Operationalisierung und damit Verbreitung des AC-Verfahrens
wird also begleitet durch eine Vielzahl kritischer Stimmen aus der AC- und SelektionsForschung. Daneben gibt es auch konkrete Verbesserungsvorschläge (Bamme/Mertens
1987). Um deren Stellenwert zu erkennen und ihre Zielsetzung kritisch würdigen zu
können ist u.E. eine Durchleuchtung ihrer impliziten Grundannahmen notwendig, die
im folgenden Abschnitt vorgenommen wird.
2.
Aktuelle Forschungsergebnisse zur Gestaltung von AssessmentCenters
2.1 Grundsätzliche Kritik an den klassischen Assessment-Center-Verfahren
Vorliegender Abhandlung ging eine Literatur-Recherche voraus, die ca. 150 Fachartikel und Bücher (Erscheinungsperiode 1983-93) über Assessment-Center und Selektionsfragen erfaßte. Die Recherche ergab, daß Praxis und Forschung sich vorwiegend
mit der Optimierung des klassischen AC-Verfahrens befassen. Stets geht es darum, die
Reliabilität und Validität der Befunde zu erhöhen, indem versucht wird, die einzelnen
AC-Elemente zu verbessern: weitere AC-Übungen werden aufgenommen, die Kombination (Mix) von AC-Bausteinen wird verändert, Assessoren werden mit neuen Methoden trainiert (Ahlbrecht/Hillejan 1990; Brannik et al. 1987; Bycio et al. 1987; Donat/Moser 1989; Hoffmann et al. 1991; Hough et al. 1990; Klein/Scheffler-Lipp 1990;
Kleinvoss/Sonnenberg 1987; Klimoski/Stickland 1977; McEnvoy/Beatty 1989; Reilly
et al. 1990; Ryan/Sackett 1992; Schircks 1987; Schmitt et al. 1990, Schmitt/Noe 1983;
Shore et al. 1990; Silverman et al. 1986; Spateneder 1990; Witt 1987).
Diese punktuellen Verbesserungsversuche könnten jedoch ein Kurieren an Symptomen sein, bleiben sie doch den impliziten Grundannahmen des klassischen ACs verhaftet. Die Optimierungsversuche gehen - wie Neuberger (1989), Dachler (1990, 1991)
und Neubauer (1989) herausgearbeitet haben (vgl. Russel 1987; Veil 1992; Taber 1991)
- stets vom
* Organisations- und Führungsverständnis des Scientific Management sowie
* von einem eigenschaftstheoretisch-monadischen Menschenbild aus.
Die Argumente und theoretischen Ableitungen von Neuberger (1989), Dachler
(1990, 1991) und Neubauer (1989) können im Rahmen vorliegender Abhandlung nur
skizziert werden:
Klassische ACs selektieren für eine definierte Funktion aufgrund eines Anforderungsprofils, d.h. nach 'objektiv definierbaren und beobachtbaren' Manager-Eigenschaften. Implizit bleiben sie damit dem mechanistischen kausal-linearen Organisationsverständnis des ‘Scientific Management’ (Taylor 1911) verhaftet. Grundannahme
des Auswahlinstruments AC ist immer noch das Unternehmen als 'Uhrwerk', für das
austauschbare 'Rädchen' - d.h. Führungsfunktionäre - zu suchen sind.
Eine weitere implizite Grundannahme der klassischen ACs ist, daß die Kandidaten
(zukünftige 'Führungs-Rädchen' im 'Uhrwerk' Unternehmen) durch ihnen 'anhaftende' und deswegen 'objektiv' beobachtbare - Eigenschaften wie z.B. 'Durchsetzungsvermö-
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gen', 'hoher Umsetzungsgrad von Ideen', 'Competitive Aggressiveness', 'Sensitivität für
schwache Signale' dazu befähigt sind, definierte Leitungsfunktionen auszuüben (s. Kritik des Vorzugs Nr.6).
Das klassische AC-Verständnis berücksichtigt nicht:
daß allein schon die Definition der Merkmale, die 'führungsrelevant' sein sollen,
große Schwierigkeiten bereitet. Eine seriöse sprachliche Abklärung, was im veranstaltenden Unternehmen z.B. unter 'Durchsetzungskraft' konkret zu verstehen sei
(was für den einen führungsstark erscheint, ist für den anderen aggressiv), ist zeitraubend und konfliktträchtig. Sie unterbleibt daher oft aus praktischen Gründen.
daß es 'objektiv feststellbare' Führungsmerkmale nicht gibt. Führen-Können als
anhaftende und auf diese Weise 'jederzeit und überall aktivierbare' Eigenschaft
entpuppt sich als eine bequeme, aber nicht haltbare Fiktion. Führungseignung als
situationsunabhängiges Verhalten wird von obengenannten Forschern grundsätzlich in Frage gestellt.
daß eine eignungsdiagnostisch konstruierte Übungssituation bei den Kandidaten
vielfältige subtile Gegenstrategien evoziert, die sich auf vorab eingeholte Informationen über das AC bzw. Erfahrungen in ähnlichen Testsituationen stützen.
Die Literatur-Recherche zum Stand der AC-Forschung führt zu dem Schluß (vgl.
Gerstenberger/Kastner 1988; Juntermann 1990), daß in Theorie und Praxis des Auswahl-Instrumentariums Assessment-Center neuere Paradigmen, die das kausalmechanistische Unternehmensmodell obsolet erscheinen lassen, noch kaum Eingang gefunden haben (z.B. der ganzheitlich-systemtheoretische Ansatz oder die konstruktheoretisch fundierte Organisationskultur-Debatte). Gleichwohl gibt es auch unter den ACAnwendern Unternehmen, die ganzheitlich-systemisches Denken durchaus für sich in
Anspruch nehmen (vgl. Ulrich/Probst 1988; Malik 1989). Der Großteil der ACForschung geschieht u.E. jedoch schwerpunktmäßig im Rahmen einer 'MehrDesselben-Forschung' vor dem Hintergrnd des kausal-mechanistischen Unternehmensmodells.
2.2 Weiterführende Verbesserungsvorschläge für Assessment-Centers
In unserer Literatur-Recherche fanden wir sechs Verbesserungsversuche, die einer
punktuell tiefer gehenden Kritik entspringen. Sie seien kurz referiert und kritisch gewürdigt, weil sie als Entwicklungsstufen zu einer ganzheitlich-systemischen und darüber hinaus zu einer konstruktivistischen AC-Konzeption angesehen werden können.
Das hier angesprochene Führungsverständnis haben wir an anderer Stelle skizziert (z.B.
Wiener/Veil 1995: 19f).
(1) Australische Autoren schlagen als AC-Element ein kurzes Gespräch zwischen
Kandidaten (die aus einer Vorauswahl hervorgehen) und 'ihren neuen Kollegen' vor,
das dem Sichkennenlernen dienen soll (Banks 1992; Mackenzie 1992; Pickworth
1992). Damit können schon in der Auswahlphase 'interaktive persönliche Wechselwirkungen' mit dem neuen sozialen Umfeld berücksichtigt werden. Dieser Vorschlag entspringt ansatzweise einem system-orientierten Denken: Aufgrund der 'Vernetzung auf
der Beziehungs- und Sachebene' kann man nach system- und kommunikationstheoreti-
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schen Gesichtspunkten einen Kandidaten und seine Performance eigentlich nicht mehr
als 'Monade', d.h. isoliert von (zukünftigen) konkreten Arbeitssituationen und konkreten Arbeitskollegen, hinreichend beurteilen. Eine theoretische Aufarbeitung dieses begrüßenswerten Vorschlages liegt leider noch nicht vor.
(2) System-orientiertes Denken ('Interaktion von Stelle und Stelleninhaber mit ihrem Umfeld') zeigen auch Bellmann/Esser (1990: 514). Sie schlagen vor, den Lebenspartner des Kandidaten in das AC-Verfahren miteinzubeziehen, weil „die Verankerung,
Absicherung und Akzeptanz von Arbeitsinhalt, -anforderungen und -umfeld im familiären bzw. partnerschaftlichen Umfeld eine bedeutsame Rahmenbedingung für das Wirksamwerden von Führungseigenschaften ist.“ Damit wird erstmals explizit auf die bislang praktisch vernachlässigte, aber sehr wichtige Umfeld-Dynamik hingewiesen. Ist
doch im systemischen Management-Denken 'Vernetzung und Offenheit' sozialer Systeme eine zentrale Kernaussage (vgl. Ulrich/Probst 1988). Auf die verschiedenen Ansätze der allgemeinen Systemtheorie, wie „Offenheit“ von Ulrich/Probst versus „stukturelle Koppelung“ von Maturana (1982a) oder „operativ geschlossene Systeme“ von
Luhman (1990), wollen wir hier nicht eingehen.
Dem Einbezug des familiären Aspektes in die Auswahl-Situation der klassischen
AC-Konzeption dürften jedoch nicht nur praktische und ethische Schwierigkeiten entgegenstehen. Vielmehr ist eine Managerdiagnostik, die versucht durch Hinzuziehen zusätzlicher Datenquellen - z.B. des Privatlebens - validere Beurteilungen zu erreichen,
aus den gleichen Gründen wie unter Vorzug/Kritik Nr.1 und Nr.7 argumentiert wurde,
in Frage zu stellen.
(3) Den „interaktiven sachlichen Wechselwirkungen“ im Führungsgeschäft versuchen auch Berthel et al. (1988: 112f) Rechnung zu tragen, wenn sie in ihrem ACKonzept mehrtägige Führungsplanspiele veranstalten. Dadurch stehen weniger die
„persönlichen Eigenschaften eines Teilnehmers im Vordergrund, sondern vielmehr die
Bewertung, wie gut die jeweilige Situation gemeistert wird.“ Es geht also um die Simulation, Beobachtung und Beurteilung der Fähigkeit der Kandidaten, erfolgreich komplexe (zeitlich und räumlich ausgedehnte aber vernetzte) Situationen zu steuern.
Mit dem Modul 'mehrtägiges Führungsplanspiel' wird versucht, die vielfältigen interaktiven Sach- und Beziehungsprozesse, die im 'sozialen System' Unternehmung ablaufen und die eine Führungskraft 'lenken' können sollte, als Testfeld einzubeziehen.
Mit dem Verständnis einer 'Führung nicht als Eigenschaft, sondern als ProzeßSteuerfähigkeit' wollen die Autoren situationsunabhängige Führungseigenschaften
überwinden. Dies gelingt nur unvollständig, da sie Prozeß-Steuerfähigkeit wiederum als
letztendlich situationsunabhängige Eigenschaft verstehen.
(4) Ahlbrecht/Hillejan (1990: 393-398) wollen „eine Führungsnachwuchsplanung
so gestalten, daß künftige Führungskräfte aus den eigenen Reihen rekrutiert werden
können.“ Die Autoren stellen einerseits die „Potential-Erfassung“ der Kandidaten mittels AC in den Vordergrund, andererseits eine „projektierte Entwicklung“ der Unternehmenszukunft. Damit scheint eine Selektion nach Führungs-Eigenschaften etwas an
Bedeutung zu verlieren, weil allgemeine Potentiale - definiert als zu fördernde grundsätzlich entwickelbare Fähigkeiten - wenig mit statisch-fixierten Führungsmerkmalen
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zu tun haben. Das mehrfach in deutschen High-Tech-Unternehmen angewendete AC
behandelt in zwei 5-Tagesblöcken:
„1. Potentialbeurteilung: PC-unterstütztes (Sinus, Tailorshop, PC-Postkorb) strukturiertes, individuelles Führungsprojekt sowie ein Unternehmenskultur-Projekt; 2.
Feedback-Selfassessment: Video-Analysen, Feedback-Gespräche nach AC-Übungen,
Stärken/Schwächen-Gespräche in Kleingruppen; 3. Theorie: Gruppenprozesse/-rollen,
Selbst-/Fremdwahrnehmung, Kommunikations-/Führungstheorie; 4. Projektlernen: Erarbeiten individueller Führungsprojekte; Unternehmenskultur-Projekt in Gruppenarbeit;
5. Persönliche Standortbestimmung (Self-Assessment): Lebens-/Berufsplanung; ärztlich
angeleitete Herzinfarktprophylaxe und körperliche Fitness.“
Es werden also Einzelpersonen aus dem Firmenzusammenhang herausgenommen
und in Projekten trainiert, zur Selbstreflexion angeleitet sowie nach führungsrelevanten
Fähigkeiten hin untersucht. Dabei sollen 'noch schlafende' Verhaltensweisen, die von
den AC-Verantwortlichen als Führungsfähigkeiten definiert sind, 'geweckt' und ausgebaut werden. Zugleich hoffen die Autoren, allgemeine Potentiale, die in einer noch unbekannten Zukunft sich als neue Führungsfähigkeit entpuppen könnten, allgemein zu
fördern. Den Anspruch, Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu fördern (firmeninterne Entwicklung), lösen die zwei 5-Tagesblocks sicherlich ein. Doch da diese Ausbildungsveranstaltung zugleich auch als Selektionsinstrument benutzt und erkannt wird,
sind blockierende Effekte zu erwarten (s. Vorzug/Kritik Nr. 5).
Diese zeitlich und kostenmäßig aufwendige AC-Variante basiert jedoch auf einem
linear-mechanistischen Organisationsverständnis, auf einem situationsunabhängigen
Führungsbegriff mit eigenschaftstheoretisch monadischen Führungskriterien und den
hierfür üblichen Testmodul-Mix. Der dadurch gesetzte Rahmen hat Folgen:
Zwar lernen die AC-Teilnehmer, wie das Verhalten in ihrer Abteilung/Unternehmen (z.T. mit systemischen Mitteln) verändert werden kann, doch die Beurteilungskriterien ihrer Führungsarbeit vor Ort im AC ist beispielsweise nicht explizit
mit dem Unternehmensleitbild abgestimmt (keine Vernetzung von Leitbild und
Führungspraxis).
Zwar werden die angehenden Führungskräfte mehrfach angeregt, sich selbst im
Spiegel anzuschauen (Rückkopplung kann entwicklungsfördernd sein), aber die
zugrundeliegenden Werte ('Warum ist eine Stärke eine Stärke? Was ist eine
Schwäche?') und die Führungsdimensionen ('Welches Verhalten ist wann, wo und
warum führungsrelevant?') werden kaum auf ihre Nützlichkeit bzw. Widerspüchlichkeit hinterfragt.
Zwar erhalten die AC-Teilnehmer Wissen über gruppendynamische und projektorganisatorische Phänomene; welche Potentiale aber entwickelt werden, wird auch
anläßlich der Bestandsaufnahme zur Lebens- und Berufsplanung nicht klar.
Die von Ahlbrecht/Hillejan entwickelte AC-Architektur entfernt sich inhaltlich
und strukturell vom klassischen AC-Konzept. Doch nur wenn der zukunfts- und entwicklungsorientierte Aspekt noch konsequenter systemtheoretisches Denken berücksichtigen würde, scheint eine Überwindung der dem klassischen AC-Konzept immanenten Grenzen möglich.
391
Auch der Neuansatz, den die Autoren zur Lösung der Beurteilungsproblematik
vorschlagen, bleibt im klassischen Rahmen. Das „multiple Hürdensystem des sequentiellen Entscheidungsfällens“, bei dem jeweils ein Assessor über vier unabhängige Selektionsfelder zu sorgfältigen Eindrucksvermerken über 2-3 Kandidaten gelangen soll,
glättet z.B. die Schwierigkeiten bezüglich 'Beobachter versus Beobachtungsobjekt' (s.
Vorzug/Kritik Nr. 1) nicht.
(5) Das Auswahlverfahren 'Manager Disput' von Friedrichs (1990: 550) verzichtet
auf die Beurteilung bestimmter Eigenschaften, Fähigkeiten oder zu entwickelnder Potentiale usw. Er konzentriert sich auf eine 'Denk-Diagnostik'. Dazu diskutieren die Mitglieder eines unternehmensinternen Auswahlgremiums mit dem Kandidaten in einer
ganztägigen Veranstaltung 3-4 Themen kontrovers. Das Geschehen wird von einer Beobachtergruppe nebst einem externen Berater beobachtet und ausgewertet. ManagerDispute sollen - so das Ziel - dem Kandidat und dem Unternehmen Gelegenheit geben
zu überprüfen, ob die auf beiden Seiten vertretenen Führungsvorstellungen vereinbar
sind. Die Vorstellungen darüber, was Führungsaufgaben eigentlich sind und wie erfolgreiches Führungsverhalten zu sein hat, variieren von Führungskraft zu Führungskraft
viel stärker als angenommen (vgl. Andersen 1990; Birkhan 1990; Neubauer 1989). Neben den klassischen vier Auffassungen von Führung - autoritär, situativ, kooperativ,
laissez-faire - gibt es viele Schattierungen und äußerst individuelles und zum Teil eigenartiges Führungsgebaren. Auch die Erwartungen an eine Führungskraft variieren
von Topmanagement zu Topmanagement und von Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Schwierigkeiten entstehen dann, wenn einerseits eine Führungsperson kooperativ führt, andererseits das Topmanagement einen durchsetzungsstarken Führungsstil pflegt und propagiert, die Mitarbeiter eine 'starke Hand' erwarten bzw. entsprechend konditioniert
sind (vgl. Wiener/Veil 1995). Diese impliziten Vorstellungen sind zunächst unklar, unausgesprochen und müssen erst explizit herausgearbeitet werden; eventuelle Deckungsungleichheiten sind zu erfassen. Friedrichs schlägt hierzu als Methode seinen 'Manager
Disput' vor.
Dieses Auswahlverfahren scheint sich systemtheoretischen Aspekten der Vernetzung sozialer Systeme und - erstmalig - Erkenntnissen der 'konstruktivistischen Theorie'
zu nähern. Durch die Organisationskultur-Debatte und -Forschung ist ja der KonstruktCharakter impliziter bzw. expliziter Vorstellungen und die Frage der Kompatibilität von
Denk-/Verhaltensmuster zunehmend thematisiert worden.
Das vorgeschlagene Auswahlverfahren wirft jedoch zunächst neue Fragen auf: 1.
Wie mag sich der Kandidat in dieser 'Tribunal-Situation' fühlen? 2. Wie wird die Kompatibilität zwischen den Vorstellungen/Denkstilen festgestellt bzw. der Abgleich realisiert (operationalisiert)? 3. Sind verbale Äußerungen des disputierenden Auswahlgremiums identisch mit der im Unternehmen gelebten Führungs-/Organisationskultur? Inwieweit darf ein Kandidat die Äußerungen seiner Disput-'Partner' hinterfragen?
4.
Zwar diskutieren die Parteien um Meinungen zu Führungssituationen, -instrumente, fehler, bewegen sich also im Bereich der Konstrukte, Anschauungen. Doch geht es - so
Friedrichs Vorschlag - dem Topmanagement und seinen Diagnostikern dabei auch darum, „Realitätssinn, Redlichkeit, Glaubwürdigkeit und Festigkeit“ des Kandidaten zu
392
testen, um daraus Schlußfolgerungen hinsichtlich des Verhaltens in kritischen Führungs- und Entscheidungssituationen abzuleiten. Damit wird deutlich, daß Friedrichs
neben den individuell variierenden Konstrukten/Vorstellungen doch noch Allgemeingültiges, nicht-individuell-Konstruiertes, Situationsunabhängiges annimmt, das objektiv
definierbar und beobachtbar ist: nämlich Eigenschaften wie 'Festigkeit' usw.
Der Manager-Disput als Auswahlinstrument ist also ein Versuch, Erkenntnisse, die
die Organisationskultur-Debatte geliefert hat, in der Selektions-Problematik zu berücksichtigen.
Friedrichs Denk-Diagnostik beginnt das klassische AC-Konzept zu sprengen. Will
man wirklich systemtheoretische bzw. konstruktivistische Erkenntnisse für die Aufgabe
der Auswahl und Entwicklung des Humankapitals zwecks Zukunftssicherung des Unternehmens fruchtbar machen, wird man den Mut zu einem neuen AC-Konzept und
AC-Instrumentarium aufbringen müssen.
(6) Der Zukunftsaspekt wird auch von Körting (1989: 604f; vgl. auch Vankouver/
Schmitt 1991; Elsik 1992) als Schwerpunkt bei der Auswahl von Führungskräften gesehen. In den „ACs nehmen ja die potentiellen Führungskräfte der kommenden 25 Jahre
teil. Dabei werden oft die Anforderungen, die die Zukunft an die Führungskräfte in den
jeweiligen Unternehmen stellt, vernachlässigt. Das Unternehmen muß eine Vision von
seiner Zukunft haben, aus der ableitbar ist, welche Rolle die Führungskräfte spielen sollen und welche wirklich wesentlichen Anforderungskriterien notwendig sind (vielleicht
sind dann nicht mehr eloquenzlastige Kommunikatoren gefragt, sondern möglicherweise Vertrauenswürdigkeit, Integrität ...). Die Ermittlung solcher Anforderungen wäre eine Aufgabe des strategischen Personalmanagements.“
In diesem Zusammenhang sei es Hauptziel der Personalverantwortlichen, die unternehmerische Vision einer Firma, die daraus abgeleitete Unternehmensstrategie sowie
Führungsleitbilder und schließlich die Anforderungen an die Führungspersonen zur Deckung zu bringen (Kompatibilität). Führungskräfte-Training bzw. -Auswahl sollte demnach in Abstimmung mit den expliziten strategisch-visionären Zielen der Firma erfolgen.
Körting berichtet von erfolgreich durchgeführten ACs nach obigem Modell. Als
theoretischer Rahmen ist das Gedankengut der Organisationskultur-Debatte und ihre
zugrundeliegende konstruktivistische Theorie erkennbar. Es war die Organisationskultur-Forschung, die darauf hinwies, daß jegliche Unternehmens-Entwicklungsmaßnahme
zunächst nur im Rahmen der jeweilig bestehenden Unternehmenskultur fruchtet. Analog dazu kann kein Betrieb, dessen bisherige Beförderungsprozedur nur angepaßte Ausführungsorgane selektierte, plötzlich initiatives und unternehmerisches Verhalten von
seinen Managern erwarten. Darum können einer (konstruierten) Firmenwelt nicht problemlos anderslautende Konstrukte aufgepfropft werden. Malik (1989) spricht in diesem
Zusammenhang von der Notwendigkeit, parallel Unternehmens-Strategie, Unternehmens-Struktur und Unternehmens-Kultur zu innovieren.
Körting wird - wie die Erfahrung zeigt (Dachler 1989) - zwar mit beträchtlichem
Formulierungs- und Abklärungsaufwand rechnen, wenn vor seiner AC-Konstruktion
die Unternehmensspitze gemeinsam 'eine' Vision erarbeiten muß, die dann zu 'der rich-
393
tigen' Firmenstrategie verdichtet und schließlich zu entsprechenden Führungsanforderungen konkretisiert werden kann. Doch eine Annäherung, Präzisierung - und eventuell
Überholung - der Führungsvorstellungen seitens des Topmanagements, der AC-Architekten und der Personalverantwortlichen ist dann wohl ein Hauptvorhaben, dessen
Nutzwirkung im Rahmen von klassischen ACs eher ein praktisches Nebenprodukt ist.
Große Mühe bereitet z.B. schon allein das Aushandeln, welches Verhalten nun
konkret unter 'vertrauenswürdigem', 'integerem' Führungsverhalten usw. verstanden
werden soll.
Körtings AC-Version berücksichtigt bei der Festlegung der Führungsdimensionen
die Eigenart und die geplante Zukunft des betreffenden Unternehmens und Marktumfeldes. Doch weil auch bei Körting die impliziten Grundannahmen des klassischen ACKonzeptes unreflektiert bleiben, werden letztlich doch wieder 'Rädchen' für das mechanistisch gedachte Unternehmens-'Uhrwerk' selektiert.
Bei all den vorgenannten Forschern zeigt sich, daß die - von der aktuellen problematischen Wirtschaftslage geforderte - Berücksichtigung der Zeitdimension (Zukunftssicherung der Firma, Unternehmens-Entwicklung, Potential-Entfaltung der Führungskräfte) pragmatisch experimentierend zu einer Neustrukturierung des AC-Verfahrens
führt. Gleichzeitig wird offenkundig, daß die Erkenntnisse der Systemtheorie sowie des
Konstruktivismus nicht genügend - da nicht explizit - berücksichtigt werden. Hier
zeichnen sich Leitlinien für eine fruchtbare Neukonzeption des Manager-Assessments
ab.
3.
Leitlinien explizit systemisch-konstruktivistischer Assessments
Zu untersuchen wäre also, wie durch eine konsequentere Anwendung des systemischen und konstruktivistischen Denkansatzes die Problematik der FührungskräfteAuswahl modifiziert wird. Die bisherigen Vorstellungen von Unternehmensverständnis,
Führungsaufgabe, Führungseignung und Selektion müßten neu durchdacht werden.
3.1 Leitlinie zum Verständnis von Unternehmen und Führung
Die Vorstellung der Unternehmung als ein nach hierarchischen und mechanistischen Prinzipien funktionierendes 'Uhrwerk' ist ein unzulässig vereinfachendes Modell.
Schwieriger vorzustellen - aber adäquater - sind Modelle, die Organisationen als dynamische und vernetzte Systeme begreifen. Diese Systeme bestehen aus komplexen, d.h.
'nicht faßbaren' Prozessen; dennoch können diese durch Werte und Prinzipien formuliert werden, die Sachabläufe wie auch Mitarbeiterbeziehungen charakterisieren. Nicht
äußerlich sichtbare Merkmale (Gebäude, Maschinenpark usw.), sondern Werte und
Prinzipien sind es in dieser Sicht, die die gemeinsam konstruierte UnternehmensWirklichkeit konstituieren (gewollte und ungewollte Unternehmens-Kultur).
Die 'entmaterialisierte' Sichtweise der Unternehmung hat Konsequenzen für das
Führungsverständnis: Wenn ein Konstrukt aus gemeinsam akzeptierten Werten und
Grundsätzen die alltägliche Unternehmens-Wirklichkeit konstitutiert, so kann dieses
Konstrukt unter den heutigen Rahmenbedingungen nicht von einzelnen, selbst den
394
mächtigsten Führungspersonen ‘gemacht’, d.h. dem System Unternehmen eingepflanzt
werden.
Dennoch werden die zum Überleben des Unternehmens notwendigen Kommunikations-, Produktions-, Innovationsprozesse usw. durch vielfältige Führungsimpulse initiiert, realisiert und akzeptiert. Diese Führung geschieht 'vernetzt' und durch Mitarbeiter
auf allen Ebenen. Eine funktional fixierte Unterscheidung zwischen Führenden und Geführten ist dabei weder möglich noch sinnvoll.
3.2 Leitlinie der Führungseignung
Das statische, aus einem Eigenschaften-Mix bestehende Profil der Führungseignung ist bei einem systemisch-konstruktivistischen Verständnis von Unternehmen und
Führung obsolet. Führung (Management) ist, d.h. sie ist integraler Bestandteil des Systems Unternehmung, nicht eine zusätzliche Funktion, die ein spezifiziertes FührungsSubjekt auf spezifizierte Führungs-Objekte linear-kausal ausübt. Führungseignung ist in
diesem Kontext eine immanente Qualität des Unternehmens und nicht von einzelnen
Personen. Sie drückt sich z.B. in der Fähigkeit der Selbst-Organisation aus. Wenn es
fragwürdig ist, Führungseignung isoliert von einem spezifischen System Unternehmung
und an Einzelpersonen geheftet zu spezifizieren,- wozu dann ein Manager-Assessment?
3.3 Leitlinie zum Wandel des Assessment-Verständnisses
Das klassische Manager-Assessment beruht auf der Grundannahme, daß durch die
gezielte Auswahl möglichst vieler fähiger Manager, der Erfolg eines Unternehmens zu
sichern sei. Daraus ergibt sich dann die Aufgabenstellung: Wie finden wir die geeignete
Führungsperson für die richtig definierte Führungsfunktion?, die gemäß unserer Recherche bislang trotz ständig verfeinerter und aufwendiger Assessmentverfahren nicht
befriedigend zu lösen war. Führungseignung, verstanden als immanente Qualität des
Systems Unternehmen kommt zu einer ganz anderen Fragestellung, um den Erfolg eines
Unternehmens zu sichern: Wie 'funktionieren' wir? Wie arbeiten wir effektiver zusammen? Wie produzieren wir im Umfeld des permanenten Wandels den bestmöglichen
Kundennutzen?
Führungseignung ist in diesem Kontext die Fähigkeit des Systems, Unternehmen
an allen Stellen und in jeder Hinsicht sich selbst-kritisch zu ‘assessen’ und daraus kreative Führungs-Impulse abzuleiten. An die Stelle des Bemühens um die optimale Architektur eines aufwendigen Manager-Assessments könnte bei explizit systemischkonstruktivistischem Verständnis von Unternehmen und Führung eine Kultur des periodischem Management-Assessment treten, als Anstoß für permanente Selbstorganisation bzw. -entwicklung des Systems.
3.4 Leitlinie für Management-Assessment und -Entwicklung
Unsere Literatur-Recherche kam zu dem Ergebnis, daß in dem Bemühen, das Assessment-Center-Verfahren zu optimieren, die AC-Verantwortlichen und das veranstaltende Unternehmen sich sachnotwendig immer mehr annähern. Durch unternehmensin-
395
terne Assessoren (die für die Auswahl Verantwortlichen) sollen Werte und Grundsätze
des Unternehmens möglichst umfassend in das AC-Verfahren eingebracht werden. Daraus entstand dann die Notwendigkeit, Werte und Grundsätze, Führungsvorstellungen,
die dem AC zugrunde gelegt werden sollen, möglichst umfassend durch das (Top-)
Management abklären zu lassen. Nur so könne die AC-Architektur optimal gestaltet
werden. Der notwendige unternehmensinterne Manager-Disput um relevante Führungsvorstellungen erwies sich zunächst als ungewohnt, konfliktträchtig und zeitaufwendig,
aber als durchaus notwendig und lohnend. Was ursprünglich von den involvierten Managern als lästige Zusatzaufgabe angesehen wurde, kann sich unversehens als bewußtmachende und 'positiv bündelnde' Standortbestimmung hinsichtlich Werte und Grundsätze erweisen.
Doch warum soll diese Abklärung primär auf die Anwendung im AC-Verfahren
hin erfolgen? Wäre es nicht effektiver, derartige ‘Dispute’ über Werte, Grundanahmen
in periodischen Klausuren zu veranstalten, die in praktikabler Weise alle Schlüsselpersonen des Unternehmens einbeziehen? Es ist offensichtlich, daß diese Klausuren nicht
nur hohe Anforderungen an die intellektuelle Kapazität, die Kreativität und die Toleranz aller Beteiligten stellen. Ein Management-Assessment dieser Art wird unvermeidlich zugleich ein Prozeß intensiver Persönlichkeitsentwicklung und der Selektion sein,
dies in direktem Bezug zu den aktuellen Zukunftsanforderungen. Als Leitlinie für Management-Assessment und -Entwicklung könnte also eine Kultur unternehmensinterner
Klausuren ('Management-Dispute') angestrebt werden, die Anspruchsvolleres als die
übliche Standortbestimmung, die jährliche Motivations-'Show', die künftige Positionierung der Produkte usw. zum Ziel hat.
Unsere Leitlinien sollen nur andeuten, wie explizite Anwendung systemischkonstruktivistischer Erkenntnisse zu einem Wandel des Verständnisses von Assessment
und Entwicklung der 'Führungskräfte' führen kann, die auch im systemischkonstruktivistischen Kontext für das Überleben der Unternehmen unter den Rahmenbedingungen des „permanenten Wandels“ von zentraler Bedeutung bleiben.
Über einen praktischen Versuch, die oben skizzierten Leitlinien bei Assessment
und Entwicklung der 'Führungskräfte' einer Software-Firma - einschließlich der theoretischen Ableitung - anzuwenden, wird an anderer Stelle berichtet (Veil 1996b).
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Cornelia Veil Wohin geht die Assessment-Center

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