von der schraube bis zum teleskoparm fiege organisiert die logistik

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Nr. 65 · 2/2007
Das Magazin für
Kunden und
Mitarbeiter der
FIEGE Gruppe
TITEL
VON DER SCHRAUBE BIS
ZUM TELESKOPARM
FIEGE ORGANISIERT DIE
LOGISTIK FÜR BOBCAT
INTERNATIONAL
350 MILLIONEN EURO FÜR
NEUE LOGISTIK CENTER
The World of Logistics
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2 · Inhalt
➔ International
30-31
Europaweite Healthcare Logistik
Das Mega Center Kiew-Borispol.
➔ Editorial
3
In eigener Sache
➔ Kommentar
4-6
Logistik – ein kritischer Erfolgsfaktor
➔ Fokus
7
8-11
Teleskoparm
350 Millionen Euro für neue Logistik
Center
auch in der Logistik erwünscht
· Fiege beliefert DaimlerChrysler
➔ News
15-17
22-23
18-20
· Ein Mega Center für Lebensmittel,
Mode und Pharmalogistik
· Impressum
24-27
Outsourcing ohne Ärger und
➔ Fokus
36-37
Acht Branchen, eine Welt
Anlaufschwierigkeiten
Nachwuchsplattform
35
TransRussia präsent
Fiege-Dienstleistungen
Fiege jet: die internationale
32-34
· Fiege auf der Messe
den Vorsitz
➔ Human Resources
Neue Wege in der Pharmalogistik
Einzigartig und unverwechselbar
· Neue Lizenz
➔ Special
12-14
➔ Special
Aktives Innovationsmanagement
in der Ukraine
Von der Schraube bis zum
➔ Portrait
21
· Logistikvertrag in Ungarn verlängert
➔ International
➔ Titel
➔ International
➔ News
· Hugo Fiege übernimmt
Erste Grevener Logistiktage
➔ International
Das Mega Center Hamburg.
➔ Report
28-29
38
Eine gute Portion Neugier gehört dazu
➔ Intern
· Jubiläen bei Fiege
· Ein Leben lang bei Fiege
· Hoch motivierte Fahrer
für Fiege uni/serv
39
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Editorial · 3
In eigener Sache:
Dynamik pur in der Logistik
Mit Dynamik in Planung, Bau
und Betrieb eng verbunden ist das
neue Fiege Mega Center in Puurs –
demzufolge beginnt auch der Film,
der während der Bauphase des
Logistikterminals in Belgien gedreht
wurde, mit einer guten Portion
Dynamik: Das alte Gebäude, das auf
dem Baugelände dem Verfall preisgegeben war, wird gesprengt und fällt
mit lautem Getöse in Schutt und
Asche.
Auf der offiziellen Eröffnungsfeier
Ende Mai staunten die Gäste über die
weitere Dynamik, mit der im Anschluss an die Sprengung die neuen
Hallen entstanden, eingerichtet und
in Betrieb genommen wurden. Eine
Leistung, auf die das verantwortliche
Team mit Recht stolz sein kann. Und
die Dynamik wird sich fortsetzen:
Der Einsatz eigens entwickelter
Warehouse- und Transportmanagementsysteme und neuester Lager-
Einig waren sich Boris Takov, Director of Finance, Ingersoll Rand, Chris Ringlstetter, Vice President,
Ingersoll Rand Compact Vehicle Technologies, Jens Fiege, Fiege International, und Scott Nelson,
President, Ingersoll Rand Compact Vehicle Technologies (v.l.n.r.) auf der offiziellen Eröffnungsfeier
des Mega Centers Puurs 2 über die zukunftsfähige Zusammenarbeit von Bobcat und Fiege.
technologien als Ergebnis der erfolgreichen Teamarbeit in Puurs bedingt
auch für die Zukunft perfekt koordinierte Logistik mit Dynamik pur in
allen Bereichen.
Das Mega Center Puurs 2, errichtet für den Kunden Bobcat, ist das
neueste Center der Fiege Gruppe, es
ist ein Meilenstein in der Erfolgsgeschichte des Unternehmens und ein
Exempel für seine erfolgte europäische Expansion. Gleichzeitig ist es
ein Glied in der Kette von 14 neuen
Logistikzentren, die Fiege in den vergangenen zwei Jahren mit großem
Investitionsaufwand errichtet oder
nach modernsten Gesichtspunkten
umgebaut und erweitert hat. 250
Millionen Euro brachte das Unternehmen dafür bereits auf. Zusätzliche 100 Millionen Euro sind für den
Bau von vier weiteren Logistik Centern im In- und Ausland verplant.
Dieser finanzielle und planerische
Kraftakt fand auch in den Medien die
gebührende Aufmerksamkeit (siehe
Seite 12 bis 14 dieser Ausgabe).
Gleichzeitig sollte er aber auch Ansporn geben, die herausragende Stellung des Unternehmens im Bereich
der Kontraktlogistik, ohne die solche
Investitionen nicht zu stemmen wären, zu festigen und zu erweitern, um
für die Zukunft gerüstet zu sein.
Ihre logo-Redaktion
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4 · Kommentar
Logistik – ein kritischer Erfolgsfaktor
von Prof. Dr. Franz Vallée
Prof. Dr. Franz Vallée ist Inhaber des Stiftungslehrstuhls Logistik an
der Fachhochschule Münster.
als eigener Bereich abzugrenzen. Als
Querschnittsfunktion besitzt die Logistik keinen definierten Leistungsumfang und ist auch nur schwer
einem eindeutig definierten Ansprechpartner zuzuordnen.
Logistik wird zum
kritischen Erfolgsfaktor
Die Logistik ist eine der Wachstumsbranchen in Deutschland. Die
2,6 Millionen Beschäftigten im Bereich Transport- und Logistikdienstleistungen erwirtschaften nach
Schätzungen der IKB einen Umsatz
von etwa 150 Milliarden Euro pro
Jahr, das entspricht sieben Prozent
des Bruttoinlandsprodukts. Mittlerweile ist die Logistik nach der Automobilindustrie und dem Handel zur
drittgrößten Branche aufgestiegen
und verzeichnet ein stabiles
Wachstum von jährlich fünf Prozent.
Gründe für das Wachstum
Ein Grund für das anhaltende
Wachstum der Branche sind die aufstrebenden Volkswirtschaften in Osteuropa und in Asien, welche einen
regen Warenaustausch mit den westeuropäischen Ländern betreiben.
Durch die neuen Märkte kommt es
zu einer Verschiebung der globalen
Warenströme. Deutschland wird dabei aufgrund seiner geographischen
Lage zur zentralen Logistik-Drehscheibe in Europa.
Neue Informations- und Kommunikationstechnologien (ITK) wie
zum Beispiel das mobile Internet
oder RFID eröffnen neue Geschäftsfelder und ermöglichen eine Verfolgung der Waren in Echtzeit. Durch
Einsatz leistungsfähiger IT-Systeme
kann heute sichergestellt werden,
dass Güter auch in komplexen Logistiknetzwerken ihren richtigen Bestimmungsort erreichen.
Charakterisierung
der Branche
Die Logistik ist Bestandteil in jedem Unternehmen. Der Stellenwert,
der ihr im Betrieb eingeräumt wird,
ist jedoch sehr unterschiedlich. Logistik verbirgt sich hinter vielen Geschäftsprozessen und ist nur schwer
Die Logistik jedoch nur als einen
Kostenfaktor zu betrachten wäre
falsch. Vor dem Hintergrund einer
zunehmend arbeitsteiligen Volkswirtschaft,
dem
Trend
zum
Outsourcing und der Ausweitung
des globalen Handels entwickelt sich
die Logistik vielmehr zu einem kritischen Erfolgsfaktor für Unternehmen. Die Logistik verbindet die Industrie mit dem Handel und
Dienstleistern. Sie ermöglicht länderübergreifende Produktionsverbünde und Wertschöpfungsnetzwerke. Durch Optimierung der
eigenen Supply Chain lassen sich
echte Wettbewerbsvorteile erzeugen.
Folgen des Wachstums der
Logistikbranche
Die sichtbaren Folgen des Wachstums sind ein Anstieg im Güter- und
Verkehrsaufkommen. Mit der Einführung von JIT/JIS werden die Ver-
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Kommentar · 5
sandeinheiten kleiner und die Lieferhäufigkeit steigt. Logistikdienstleister müssen sich auf große saisonale Lieferschwankungen ihrer
Kunden einstellen. Die Serviceanforderungen im Bereich Kontraktlogistik nehmen zu. Generell ist die
Branche einem steigenden Kostendruck (Personalkosten, Ökosteuer,
Maut) und Zeitdruck (Lenkzeiten)
ausgesetzt. Die Steuerung weltweiter Supply Chains wird angesichts
großer Transportdistanzen und der
Flut an Prozessdaten immer komplexer. Die Globalisierung bietet die
Chance weltweite Unternehmenspartnerschaften einzugehen sowie
neue Geschäftsfelder und Märkte zu
erschließen. Gleichzeitig steigt aber
auch das Risiko wirtschaftlicher Abhängigkeiten. Die gewachsenen Aufgabenfelder in der Logistik machen
heute ein modernes Personalmanagement erforderlich. Starke
Schwankungen im Personalbedarf
und variable Arbeitszeiten müssen
gut geplant sein. Der Bedarf an
Fachkräften mit logistischer Ausbildung ist nach wie vor hoch.
Thesen zur weiteren
Entwicklung der Branche
Wie lang das scheinbar grenzenlose Wachstum in der Logistikbranche
noch anhalten wird, ist ungewiss. Es
zeichnen sich jedoch Entwicklungen
ab, die im Folgenden zusammengefasst sind:
schöpfungskette frühzeitig in den
Leistungserbringungsprozess eingebunden werden.
Die weltweite Zusammenarbeit
von Unternehmen wird weiter zunehmen: Viele Komponenten bzw.
Produkte werden schon heute in
fremden Ländern gefertigt und durch
moderne Logistik zu uns gebracht.
Globalisierung ist da und wird weiter
zunehmen. Darum gilt es, die Chancen der Globalisierung zu nutzen.
Zuverlässigkeit, Qualität und Flexibilität sind Erfolgsfaktoren in immer
länger werdenden Supply Chains.
Eine globale Unternehmensaufstellung erfordert starke Partner zur
Steuerung und Kontrolle der komplexen Prozesse. Die Zusammenarbeit endet nicht an den Branchengrenzen. Wettbewerbsvorteile ergeben sich durch Identifikation gemeinsamer Stärken, durch Ausnutzen von Synergieeffekten und durch
Teilen von Know-how.
An Stelle des Wettbewerbs zwischen Unternehmen tritt zusehends
der Wettbewerb zwischen gesamten
Supply Chains. Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit wird
dabei zum entscheidenden Erfolgsfaktor für die Supply Chain. Optimierungspotenziale bestehen in einer gemeinsamen Fertigungs- und
Bestandsplanung, einer gemeinsamen Transport- und Tourenoptimierung, einem gemeinsamen Lieferanten-/Kundenmanagement sowie
in gemeinsamen Forschungs- und
Entwicklungsaktivitäten. Wichtigste
Voraussetzung für den Erfolg einer
solchen Entwicklung ist und bleibt
das gegenseitige Vertrauen der Partner.
Der Trend weg von der funktionalen hin zur prozessorientierten
Unternehmensorganisation wird sich
fortsetzen. Mit den Prozessen im
Fokus wird sich die abteilungsund unternehmensübergreifende
Zusammenarbeit verstärken. Wichtig
ist, dass alle Beteiligten im Unternehmen und in der gesamten Wert-
Bisher weitgehend ungenutzte
Potenziale bestehen in branchenübergreifenden Unternehmenskooperationen. Unterschiedliche Branchen haben häufig ähnliche
logistische Probleme unter teilweise
unterschiedlichen Voraussetzungen
zu bewältigen. So birgt beispielsweise
der Betrieb gemeinsamer Lagerressourcen bei gegenläufiger saisonaler
Auslastung große Nutzenpotenziale
für alle Beteiligten.
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6 · Kommentar
ZUR PERSON
Prof. Dr. rer. pol. Franz Vallée ist
gelernter Dipl.-Kaufmann und seit
2005 Inhaber der Stiftungsprofessur für Logistik an der Fachhochschule Münster. Er verfügt über
zehn Jahre Projekterfahrung in einem mittelständischen Konzern
der Baustoffindustrie, wo er diverse leitende Positionen unter anderem in der Logistik, in der IT/Organisation
und
im
Controlling
bekleidete. Daneben ist Prof. Vallée seit acht Jahren als Unterneh-
Die Auslagerung (Outsourcing)
von Logistikleistungen wird weiter
zunehmen, da die Unternehmen sich
vorrangig auf ihre Kernkompetenzen
konzentrieren und sich die Wertschöpfungstiefe weiter reduzieren
wird. So ist das Outsourcing als
Chance zu verstehen. Eine moderne Wachstumsstrategie ist das
„Outgrowing“, das Unternehmenswachstum mit den Kapazitäten anderer, also eine Alternative zum organischen Wachstum oder zur
Akquisition.
mensberater in den Bereichen
Materialwirtschaft, IT und Controlling aktiv. Seine Arbeitsschwerpunkte im Bereich Logistik umfassen den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, die Softwareauswahl in der Logistik, Geschäftsprozessmanagement und LogistikControlling.
Das Management von Materialund Informationsflüssen wird aufgrund wachsender Produktvielfalt
und steigender Anzahl an SupplyChain-Partnern immer komplexer.
Der zu bewältigende Informationsstrom nimmt rapide zu. Für mehr
Transparenz sorgt ein verstärkter
Einsatz der Informationstechnologie.
Die IT wird künftig bei der Gestaltung optimaler Prozesse und der Entscheidungsunterstützung weiter an
Bedeutung gewinnen.
Die Mitarbeiter in der Logistik
werden zu einem entscheidenden
Faktor für das Funktionieren der
Supply Chain. Da sich die beruflichen
Anforderungen an die Arbeitskräfte
stetig verändern, ist eine ständige Erweiterung ihrer Fähigkeiten notwen-
dig. Erst allmählich wird der Bedarf
an gezielter Personalentwicklung in
den Unternehmen erkannt.
Bei der Entscheidung für einen
neuen Logistikstandort spielen örtliche Bedingungen auch im Zeitalter
des Internets und offener Grenzen
eine wichtige Rolle. Zu den entscheidenden Standortfaktoren gehören
neben der Nähe zu den Kunden/Lieferanten und der vorhandenen Infrastruktur auch das Vorhandensein
qualifizierten Personals und stabile
politische Verhältnisse im Land.
Anstieg des Welthandels
bringt Aufschwung
in der Logistik
Festzuhalten bleibt, dass der Anstieg des Welthandels zu einem Aufschwung in der Logistikbranche geführt hat. Auch mittelfristig bleibt die
Logistik ein wachsender Markt. Die
Branche entwickelt sich immer mehr
zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Der
Wettbewerb findet nicht zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen ganzen Wertschöpfungsnetzwerken statt. Erfolgreiche virtuelle
Unternehmens- und Logistiknetzwerke benötigen gute Kapitalgeber, gute
Mitarbeiter, gute IT-Systeme und gute
öffentliche Rahmenbedingungen.
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Fokus · 7
Erste Grevener
Logistiktage
Der Stammsitz der
Fiege Gruppe ist
überregional
bekannt
Greven, die Stadt an der Ems, ist
seit mehr als 130 Jahren Stammsitz
der Fiege Gruppe. Durch Fiege wurde
Greven als Logistikstandort überregional bekannt. Nicht nur für das Münsterland, sondern für ganz NordrheinWestfalen hat Greven dadurch an
wirtschaftlicher Bedeutung gewonnen. Diesen Vorteil zu nutzen und zu
verstärken war die Idee der ersten
Grevener Logistiktage, die die Gesellschaft zur Entwicklung und Förderung der Wirtschaft in Greven mbH
(GFW) gemeinsam mit dem Institut
für Logistik und Facility Management
der Fachhochschule Münster Anfang
März ins Leben gerufen hat.
Am Vorabend hatte die Fiege
Gruppe zu einem Empfang in die Sys-
Zu einem Empfang in der Systemzentrale
hatte die Fiege Gruppe am Vorabend
eingeladen.
temzentrale eingeladen, wo sich die
rund 80 Fachleute aus der Region –
Logistiker und Vertreter verwandter
Branchen, Wissenschaftler, Wirtschaftsförderer und Politiker – zu einem zwanglosen Gespräch trafen.
Am nächsten Tag stand die Zukunft
der Logistik im Mittelpunkt der Referate. In der sich anschließenden Podi-
umsdiskussion, an der auch Landrat
Dr. Thomas Kubendorff und Bettina
Kittel vom nordrhein-westfälischen
Wirtschaftsministerium teilnahmen,
wurde das Thema „Von der Vision zur
Praxis einer pan-europäischen Distribution“ von verschiedenen Seiten beleuchtet. Dr. Michael Kluger vertrat
in der Diskussion die Fiege Gruppe.
Logistikbranche im Münsterland gut aufgestellt
„Die
Logistikbranche
im
Münsterland ist kundennah!“
Dieses Lob von Prof. Dr. Franz
Vallée, Stiftungslehrstuhlinhaber
Logistik an der Fachhochschule
Münster und Mitinitiator der
Grevener
Logistiktage,
war
gleichzeitig das Fazit der Vorträge
an den zwei Tagen. Das Münsterland besitze eine ausgebaute und
leistungsfähige Infrastruktur und
Gewerbegebiete, flexible Logistiknetze und motivierte und qualifizierte Arbeitskräfte. Die Region zähle zu den Top 3 der
Logistikstandorte in NRW, die sich
durch ein überdurchschnittliches
Wachstum und einen sehr hohen
Spezialisierungsgrad auszeichne.
„Im Münsterland ist eine große
Zahl von Logistikdienstleistern beheimatet, die sich durch ihre hervorragende Kompetenz auszeichnen und international tätig sind.
Dadurch verfügt die Region über
starke wirtschaftliche und branchenübergreifende
Netzwerke
und
Kooperationsverbünde“,
führte Prof. Vallée aus. Gemeinsame Strategie sei der Ausbau des
Standortes zu einem globalen
Logistikknotenpunkt, die Intensivierung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit und
Entwicklung eines leistungsstarken und flexiblen Logistiknetzwerkes, sowie grenzenlose Zusammenarbeit in partnerschaftlichem Handeln und mit gegenseitigem Vertrauen.
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8 · Titel
Von der Schraube
bis zum
Teleskoparm
Fiege organisiert
die Logistik für Bobcat
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Titel · 9
Nach nur sechsmonatiger Bauzeit konnte bereits Anfang
dieses Jahres der volle Betrieb aufgenommen werden:
Jetzt wird das neue nach modernsten Gesichtspunkten
konzipierte Mega Center der Fiege Gruppe in Belgien offiziell eröffnet.
Das Konsolidierungscenter Puurs 2, für die Logistik des
Kunden Bobcat errichtet, steht in unmittelbarer Nähe
des Flughafens Brüssel und des Antwerpener
Frachthafens, rund 50 Kilometer nördlich
vom Standort des europäischen
Bobcat-Hauptsitzes in Waterloo
entfernt.
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10 · Titel
In der betriebseigenen Werkstatt können
Transportschäden behoben werden.
In der offenen Lackieranlage werden eventuelle
Lackschäden korrigiert.
Vor ihrer Auslieferung werden die Bobcats
einer gründlichen Reinigung unterzogen.
Auf der Freifläche warten die Maschinen auf
den Versand an die Händler.
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Titel · 11
Für Bobcat, ein weltweit führendes Unternehmen für die Konstruktion, Produktion und den Vertrieb
kompakter Baumaschinen inklusive
sämtlicher Anbauteile, hat die Fiege
Gruppe bereits 1998 am Standort
Mülheim an der Ruhr die Ersatzteillogistik übernommen. Mit dem Bau
des neuen Zentrums ist Fiege zusätzlich für die weltweite Beschaffung,
Distribution und Transporte der Neumaschinen und Anbauteile verantwortlich.
Der Umzug der Ersatzteile von
Mülheim a.d.R. nach Puurs startete
Anfang Dezember 2006 und war Ende Januar dieses Jahres abgeschlossen. Während dieser Zeit lief das
Versandgeschäft relativ reibungslos
weiter. Rund 300 Lkw-Fahrten waren für den Transport der rund 1,1
Millionen Teile von der Schraube bis
zum Teleskoparm notwendig. Der
Einzug der Maschinen und Anbauteile erfolgte im Februar, dabei wurden rund 800 Komplettmaschinen
und etwa 6.300 Attachments nach
Puurs gebracht.
nommen, denn jede angelieferte
Maschine muss zunächst auf mögliche Transportschäden und Funktion (Factory Arrival Condition
Report) untersucht werden. Beschädigte Geräte können in der betriebsinternen Werkstatt repariert
werden, auch Lackschäden werden
vor Ort in einer offenen Lackieranlage behoben. Ein weiterer Value
Added Service ist die Vorbereitung
der Maschinen für Messen sowie
der Anbau von Attachments nach
Kundenwünschen.
Auf dem rund 100.000 Quadratmeter großen Grundstück an der A
12 Antwerpen-Brüssel steht nun ein
Hallenkomplex mit rund 30.000 Quadratmetern Lager- und Logistikfläche.
Auf der Außenlagerfläche warten auf
etwa 10.000 Quadratmetern im
Durchschnitt 500 Komplettmaschinen auf den Versand an die Händler.
Angrenzend wurde eine Waschstraße
gebaut, in der die Maschinen vor
Auslieferung einer gründlichen Reinigung unterzogen werden.
Auch Qualitätsprüfungen werden von Fiege-Mitarbeitern über-
Rund 100 Fiege-Mitarbeiter sind für das
Handling verantwortlich.
Kleinteile wie Schrauben, Muttern und
Dichtungsringe werden in einem separaten
Lagerbereich verwaltet.
Auf einem Kragarmregal, das sich außen an
der Hallenwand befindet, lagern Leitungen
und Teleskoparme der Bobcats.
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12 · International
350 Millionen Euro für neue Logistik Center
Fiege Gruppe expandiert
weiter in Deutschland und Europa
Als Pionier der Kontraktlogistik
richtet die Fiege Gruppe ihren Fokus
auf individuelle maßgeschneiderte
Logistiklösungen, die die gesamte
Supply Chain, die Lieferkette vom
Produzenten bis zum Empfänger, abdecken. Neben der Steuerung des
Waren-, Informations- und Finanzflusses betreibt Fiege im Rahmen
seiner Kontraktlogistik zahlreiche
große Logistikzentren, teilweise so
genannte Fiege Mega Center mit
mehr als 30.000 Quadratmeter Lager- und Logistikflächen, im In- und
Ausland. Allein in den letzten zwei
Jahren hat das Unternehmen für seine Kunden durch die Konzeption,
den Bau und den Betrieb von 14
neuen Logistikzentren mit einem Investitionsvolumen von 250 Millionen Euro einen logistischen Wettbewerbsvorteil geschaffen.
Internationalisierung und
Branchenvielfalt nehmen zu
Der Internationalisierung der Fiege Gruppe entsprechend entstanden
in den letzten zwei Jahren in
Deutschland vier neue große Logistikanlagen, im europäischen Ausland wurden zehn Center errichtet,
davon allein fünf Logistikanlagen in
Osteuropa. Hamburg, Lahr bei
Straßburg, Worms und Donauwörth
sind die deutschen Standorte. Das
Hamburger Multi User Center steht
Brüssel 2
in
erster
Linie
für die
Reifenlogistik der
Fiege Gruppe,
auch das Logistik Center Lahr
wird vorrangig für einen Reifenhersteller betrieben. Das süddeutsche Mega Center
wurde auf einem ehemals militärisch
genutzten Flughafengelände direkt
an der Start- und Landebahn in einer
Größenordnung von rund 36.000
Quadratmetern Lager- und Logistikfläche errichtet. Die runde Zahl von
500.000 Reifen hat hier Platz. In
Worms wurden großflächige Erweiterungsmaßnahmen an zwei
Standorten vorgenommen, so dass
Fiege in der Stadt Worms heute
größter Arbeitgeber ist. Und im Zentrum in Donauwörth hat die Fiege
Gruppe einen
ganz neuen
logistischen Tätigkeitsbereich für die LuftfahrtIndustrie mit zahlreichen neuen Herausforderungen übernommen.
In Osteuropa entstand in Polen, in
Mszczonow vor den Toren der Stadt
Warschau, ein Mega Center, auch
hier zählt die Reifenlogistik zum
wichtigsten Standbein. Der Komplex
wurde auf einem rund 42.000 Quadratmeter großen Grundstück mit
Logistikflächen zunächst in einer
Größenordnung von rund 15.000
Quadratmetern errichtet. Mit der
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International · 13
!Die Fie'e Gruppe baut i/r
Lo'isti3netz in 'ro6en Sc/ritten 9eiter aus. Nac/dem das Unterne/men
aus dem 9est@Alisc/en GreCen bereits
in den Cer'an'enen z9ei Da/ren rund
250 Millionen Euro in Cierze/n neue
Lo'isti3zentren inCestiert /at, sind
nun Cier 9eitere !Me'acenterK in
Deutsc/land, Italien und in der
Sc/9eiz @Mr ins'esamt rund /undert
Millionen Euro in der Planun'.K Die
Fran3@urter All'emeine CerP@@entlic/-
te am 21. Mai 2007 unter dem Titel
!Fie'e inCestiert in Me'acenterK einen aus@M/rlic/en Arti3el Mber die
Fie'e Gruppe. Teiter /ei6t es darin:
!Die 'ro6en La'er/Auser sind die
Vnotenpun3te @Mr die Vontra3tlo'isti3: Hier lau@en die TarenstrPme zusammen, die GMter 9erden z9isc/en'ela'ert und die Lie@erun'en @Mr den
Teitertransport zusammen'estellt.
Fie'e 'laubt an einen dauer/a@ten
Au@sc/9un' der Vontra3tlo'isti3.K
Quelle: F.A.Z., 21.05.2007, Nr. 116, Seite 17
Option
auf
weitere
40.000 Quadratmeter Land
konnte das MC Warschau in einem
weiteren Schritt auf 30.000 Quadratmeter vergrößert werden.
Krakau
Value Added Services
erweitern die
Angebotspalette
Die europaweite Vertriebs- und
Logistikanlage in Dabrowa bei Krakau in Südpolen wurde im April
2005 mit rund 30.000 Quadratmetern Lager- und Logistikfläche errichtet. Das Grundstück liegt in einem der
modernsten Industriegebiete Polens. In Russland
wurde ein neues Center in
Moskau gebaut, und in der
Ukraine
in
Borispol bei Kiev
entstand ein Multi-User-Center
nach westlichem Vorbild. Der neue
Lagerkomplex verfügt über mehr als
22.000 Quadratmeter Lagernutzfläche mit einer Lagerkapazität von
rund 25.000 Palettenstellplätzen und
rund 1.000 Quadratmeter reine Bürofläche. Eine Zollstelle vor Ort sowie
ein Zolllager erweitern das Angebot
der Dienstleistung.
In Tschechien in Bor bei Pilsen errichtete Fiege im vergangenen Jahr
ein weiteres Mega Center für die Reifenlogistik: Auf einer Fläche von
54.000 Quadratmetern werden Pkw,
Lkw-, Motorrad- und Traktorenreifen gelagert, kommissioniert und an
die regionalen Verteilcenter in der
Slowakei, Polen, Österreich, Ungarn,
Italien, Rumänien und Bulgarien distribuiert.
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14 · International
Multi-User-Center in Brüssel,
Mailand und Balerna
Im westlichen Ausland baute die
Fiege Gruppe in Spanien, Barcelona,
ein großes Zentrum, das als MultiUser-Center sowohl Umschlags- als
auch Vertriebszentrum ist. Das Fiege
Mega Center in Belgien, Puurs, in der
Nähe von Brüssel, wurde für die Ersatzteillogistik kompakter Baumaschinen konzipiert. In Italien wurde
an zwei Standorten, Arese und Faenza, investiert, bei letzterem handelt
es sich ebenfalls um ein großes Mega
Center mit mehr als 40.000 Quadratmeter Lager- und Logistikfläche für
verschiedene Branchen und Kunden. Im Logistikpark Arese bei Mailand wurde ein bestehendes Gebäude nach modernsten Richtlinien
umgebaut, erweitert und zu einem
zentralen Distributionscenter für die
italienische Fashion Logistik der Fiege
Gruppe ausgebaut. Damit hat das
internationale Warehousing-Konzept der Fiege Gruppe auch in Italien
Fuß gefasst. In der Schweiz entstand
in Balerna ein modernes Distributionscenter. Die Summe all dieser Investitionen beläuft sich auf rund 250
Millionen Euro.
Vier Logistikzentren in Planung
und Umsetzung
Brüssel 1
Damit ist die Fiege Gruppe jedoch
keineswegs am Ende ihrer Investitionen angelangt: Vier weitere große Logistikzentren
sind in der Planung, Baubeginn ist noch in diesem
Jahr. Im Münsterland
und Dormagen werden
zwei neue Anlagen entstehen, in Italien in Rom
und in Mittelland/Oftringen in der Schweiz
beginnen
die Bauarbeiten für zwei weitere Mega Center der
Fiege Gruppe. Für diese vier Komplexe steht die Investitionssumme von
rund 100 Millionen Euro bereit.
Die Idee der großen Logistik Center, von Heinz Fiege und Dr. Hugo
Fiege bereits vor 15 Jahren erstmals
im Fiege Mega Center Ibbenbüren –
der „Keimzelle“ der Mega Center –
verwirklicht, ist die Schaffung von
Synergien durch die maximal mögliche Bündelung von Verkehrsströmen eines Warenwirtschaftssystems,
durch die sich die Transporte auf einen Bruchteil verringern lassen.
Pilsen
Für das Konzept der Mega Center
und deren intelligente ganzheitliche
Logistiksysteme wurde Fiege bereits
mehrfach ausgezeichnet.
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International · 15
Neue Wege
in der Pharmalogistik
Im italienischen Caleppio
wurde ein „Reinraum“ eingerichtet
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16 · International
Der logistische „Reinraum“
Neue Wege in der Pharmalogistik
hat Fiege Italia beschritten: In Caleppio di Settala, in der Nähe von Mailand, errichtete die italienische Tochtergesellschaft der Fiege Gruppe
angrenzend an das dort bestehende
Vertriebszentrum einen so genannten
„Reinraum“ ein, eine pharmazeutische Einrichtung, in der Fertigung
und Vertrieb von Pharma-Produkten
am gleichen Standort erbracht werden.
Offizieller Start der neuen Einrichtung war bereits im September 2006.
In den vergangenen Monaten hat sich
bewiesen, dass das gesteckte Ziel, integrierte Logistikdienstleistungen mit
exzellenter Qualität, Flexibilität und
Sortierung und
Verpackung von
Medikamenten
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International · 17
Kontinuität anzubieten, zur vollen
Zufriedenheit der Kunden erreicht
wurde. „Wir bieten als logistischer
Partner neben der reinen Lagerwirtschaft und dem Vertrieb zahlreiche
Mehrwertdienste bei der Sekundärkonfektionierung“, erläutert Gianstefano Zunino, CEO Fiege Italia,
„gleichzeitig stellen wir aufgrund der
Nähe von Lager und Vertriebszentrum die Schnittstelle zwischen Zulieferer und pharmazeutischem Unternehmen dar.“
Die Pharma-Einrichtung teilt sich
in drei Bereiche auf: Ein erster Bereich dient der Erfassung der Materialien, ein zweiter der Fertigung und
ein dritter dem Versand. Das Materiallager verfügt über rund 1.000 Palettenplätze zur Lagerung von Halberzeugnissen und einen reservierten
Sonderbereich für Waren in Quarantäne. Ausgestattet ist der Fertigungsbereich mit einem System zur Luftfilterung und Desinfektion, die
Temperatur darf 25 Grad Celsius
nicht überschreiten. 30 Mitarbeiter
sind für sämtliche logistischen Aufgaben in Produktion und Lager verantwortlich. Der nationale Versand
Sterile Verschweißung der Produkte
der Waren erfolgt in temperaturgeführten Lkw innerhalb von drei Tagen, Eilsendungen innerhalb von
zwölf Stunden. Zahlreiche Value Added Services runden das Leistungsportfolio in Caleppio ab: Anbringung
und Kontrolle der Preisschilder an
den Produkten, Verpackung von Blister- und Ampullenpackungen in Behälter, Austausch und Faltung von
Beipackzetteln, Etikettierung sowie
Preisauszeichnung
als Value Added Service
Umverpackungen nach Kundenwunsch. „Mit dieser neuen Einrichtung, die sich in der ersten operativen Phase bestens bewährt hat,
konnten wir eine Optimierung der
gesamten Lieferkette erreichen, die
durch ihre Effizienz, Schnelligkeit
und Flexibilität für unsere Kunden
einen großen Mehrwert enthält“,
bringt Gianstefano Zunino das positive Ergebnis auf den Punkt.
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18 · Portrait
Einzigartig und unverwechselbar
Underberg ist Nr. 1
in der Portionsflasche
Juni 1846 dann wurde der Fabrikationsbetrieb H. Underberg-Albrecht
gegründet und am selben Tage führte
Hubert Underberg seine spätere Ehefrau Catharina, geb. Albrecht, vor
den Traualtar.
So neuartig und ungewöhnlich
wie das eigentliche Produkt ist auch
das äußere Erscheinungsbild der mit
Strohpapier umwickelten Kropfhalsflasche.
Die Geschichte von Underberg beginnt im Jahre 1846 in Rheinberg am
Niederrhein. Da gelang es Hubert
Underberg auf der Basis mehrjähriger Studien mit einer neuartigen Methode einen Kräuter-Digestif von
stets gleicher Qualität und Wirkung
herzustellen.
Auf seinen Studienfahrten in die
Niederlande und nach Belgien zu Beginn der 40er Jahre des 19. Jahrhunderts hatte er bereits unzählige Magenelixiere kennen gelernt, die in
ihrer Qualität jedoch stark variierten.
Er hingegen wollte ein Produkt hervorbringen, auf das die Kunden vertrauen konnten. So entwickelte er in
Kenntnis der verdauungsfördernden
Kraft von Kräutern und deren Wirkung auf das körperliche Wohlbefinden seinen Kräuter-Digestif. Am 17.
sende neuartige Verpackungseinheit
für die gesamte Spirituosenindustrie
gelten.
Seit den 60er Jahren entwickelt
Emil Underberg (II) als 4. Generation
das Ein-Produkt-Unternehmen zu
einem internationalen Getränkehandelshaus.
Mit dem Erfolg kommen die Neider. Diese Erfahrung muss auch Hubert Underberg machen, als die ersten Nachahmungen auf dem Markt
erscheinen. Zum Schutz gegen die
Imitationen und zur Dokumentation
seiner Erfindung hinterlegt der
Gründer bereits 1851 – weit bevor
ein einheitlicher Markenschutz in
Deutschland existierte – eine Flasche
Underberg mit dem typischen Design
beim Handelsgericht in Krefeld. Dies
war die Grundlage dafür, dass Underberg bis heute einzigartig und unverwechselbar geblieben ist.
„Semper idem“ – der vom Gründer vorgegebene, heute noch in der
fünften Generation gültige Wahlspruch des Unternehmens steht für
die gleich bleibende Qualität und
Wirkung von Underberg. Die Rezeptur von Underberg, der aus ausgewählten Kräutern aus 43 Ländern,
frischem Brunnenwasser und Alkohol nach dem Geheimverfahren
„Semper idem“ zubereitet wird und
in Fässern aus slowenischer Eiche
reift, ist bis heute ein Familiengeheimnis. Im Ortskern von Rheinberg, gegenüber dem Rathaus befindet sich das Underberg-Stammhaus,
in welchem Underberg noch heute
hergestellt wird.
Nach dem Zweiten Weltkrieg
führte der Enkel des Gründers, Emil
Underberg (I), die Underberg Portionsflasche mit einem Inhalt von 20
ml gegen erhebliche Widerstände der
Gastronomie in den Markt ein. Seit
1949 ist Underberg ausschließlich in
der Portionsflasche erhältlich: Ein
Glas in Originalverpackung. Später
wird die Portionsflasche als wegwei-
Berlin ist heute im Hause Underberg das Kompetenzzentrum für die
Abfüllung von Kleinflaschen. Underberg, weitere Kräuterspirituosen sowie Asbach-Kleinflaschen werden
hier abgefüllt. An jedem Werktag laufen in Berlin circa eine Million Kleinflaschen in einer Größe von 20 bis
200 Milliliter vom Band, davon der
überwiegende Teil mit Underberg.
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Portrait · 19
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20 · Portrait
Somit ist Underberg weltweit die Nr.
1 in der Portionsflasche. Mit dem
internationalen Vertrieb von Underberg in über 100 Länder ist die Portionsflasche mit dem Rheinberger
Kräuterbitter weltweit bekannt und
erhältlich. Heute hat das Haus Underberg mit rund 1.000 Mitarbeitern und
einem Jahresumsatz von ca. 500 Million Euro als Produzentin und Vertriebspartnerin auf dem internationalen Getränkemarkt einen festen Platz.
Außerhalb des deutschsprachigen
Raumes liegt der Schwerpunkt der
Aktivitäten in den Ländern der EU
sowie im Duty Free/Travel Value Bereich. Neben Underberg gehören
zum Beispiel auch die Traditionsmarke Asbach, die Trendspirituose Xuxu,
die brasilianische Spezialität Pitú
und der Premium Bison Grass Wodka Grasovka zum Portfolio.
Seit Oktober 1991 ist Dr. Hubertine Underberg-Ruder Präsidentin des
Verwaltungsrates der Schweizer
Muttergesellschaft – der Underberg
AG Dietlikon/Zürich. Gemeinsam
mit ihren Eltern führt die Mikrobiologin und Mutter von vier Kindern
das Unternehmen in der 5. Generation.
Aktuell belohnt Underberg seine
Konsumenten weltweit mit der
Treue-Aktion „Kapseln sammeln“
und schlägt damit alle Rekorde. Die
Underberg Treue-Aktion ist die größ-
Rund 700 verschiedene Artikel und Liefereinheiten umfasst das in Deutschland vertriebene Warensortiment der Semper Idem Underberg AG, das im
Logistik Center Bocholt von Fiege logistisch behandelt und weltweit distribuiert wird. Seit 2004 besteht die Zusammenarbeit zwischen dem Hersteller
des weltberühmten Kräuterdigestifs und der Fiege
Gruppe. Zur Produktpalette gehören neben „Underberg“ noch zahlreiche weitere alkoholische Getränkespezialitäten wie zum Beispiel die Traditionsmarke Asbach, die Trendspirituose Xuxu, die
te und erfolgreichste Underberg Promotion aller Zeiten. Seit über vier
Jahren läuft die Aktion nun bereits
und die Anzahl der eingesandten
Kapseln wächst kontinuierlich weiter. Unterstützt wird die Treue-Aktion mit begleitender PR, TV-Auftritt
zur besten Sendezeit und durch den
Internetauftritt unter www.underberg.com. Die Treue-Aktion wurde
verlängert bis Ende 2009. Ganz neu
ist auch das Underberg-Quiz auf der
webpage „underberg.com“. Dort können alle Quiz-Teilnehmer spielerisch
zum Underberg-Profi avancieren.
brasilianische Spezialität Pitú und der Premium
Bison Grass Wodka Grasovka. Zusätzlich sind die
Fiege-Mitarbeiter für die Bereitstellung der Werbematerialien zuständig. Value Added Services wie
Displaybau – rund 20.000 pro Jahr – und Konfektionierung – über 100.000 Promotion-Kartons –
gehören zum täglichen Geschäft. Rund 17.000 Paletten umfasst das gesamte Sortiment, durchschnittlich 250 Aufträge, von Underberg direkt ins
Logistik Center Bocholt übertragen, werden pro
Tag bearbeitet.
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News · 21
Logistikvertrag in Ungarn verlängert
Die ungarische Logistiktochter der
Fiege Gruppe, Fiege Kft., hat einen
neuen Dienstleistungsvertrag mit LG
Electronics in Ungarn bis 2009
unterzeichnet. Damit setzt sich eine
mehr als 13-jährige erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen den beiden
Unternehmen in Ungarn fort. Der
neue Vertrag beinhaltet die gesamte
logistische Dienstleistungspalette in
Ungarn und von Ungarn aus in die
südosteuropäischen Relationen. Zu
den Leistungen gehören im einzelnen Verzollung, Lagerung, nationale
ungarische Distribution bis zum
Handel, internationale Auslieferung,
Containertransporte, Retourenabwicklung, Dokumentenmanagement
und verschiedene Value Added
Services. Die Anzahl der Artikel beträgt mehr 400. LG gehört zu den
Global-Playern im Bereich der
elektronischen sowie der Informations- und Telekommunikationsprodukte. Hauptgeschäftsfelder sind
Digital Display und Media, Haushaltsgeräte, Klimageräte sowie Telecommunication Equipment.
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EW
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Die Fiege Gruppe hat die flächenmäßig größte Gebietsspedition der DaimlerChrysler AG in Deutschland
übernommen und steuert von Hamburg aus die Material- und Teileversorgung an 15 Produktionsstandorten des
Automobilkonzerns. Mehr als 200 Lieferanten zwischen Osnabrück, Flensburg und Schwerin sind in die Beschaffungslogistik eingebunden. Die
Komponenten werden an den FiegeStandorten Hamburg und Mühlen
konsolidiert und schließlich innerhalb
definierter Zeitfenster an Produktionsstandorte in ganz Deutschland geliefert. Grundlage der getakteten Produktionsversorgung ist ein geschlossenes
Kreislaufsystem, bei dem die eingesetzten Lkw ausschließlich für DaimlerChrysler unterwegs sind.
Seit Mai 2007 verfügt Fiege relog
GmbH über die sogenannte Waste
Broker & Carrier Licence für England
und Wales. Mit Erteilung dieser Lizenz ist der Spezialist für Reverse Logistics berechtigt, ebenfalls zertifizierte
Unternehmen in England und Wales
sowohl mit Abfalltransporten als auch
mit der Abfallbehandlung zu beauftragen. Hintergrund ist der bevorstehende operative Start der Elektroaltgeräterückführung im Vereinigten
Königreich. Damit werden die Vorgaben der europäischen Elektroaltgeräterichtlinie umgesetzt, die die Hersteller von Elektro- und Elektronikgeräten verpflichtet, an deren Produktlebensende für die umweltgerechte Entsorgung aufzukommen.
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EW
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Eine 13-jährige Zusammenarbeit setzt sich
in Ungarn fort.
Fiege beliefert
DaimlerChrysler
Neue Lizenz
Hugo Fiege übernimmt den Vorsitz
Dr. Hugo Fiege wurde zum neuen
Vorstandsvorsitzenden der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e.V.
gewählt. Die Gesellschaft, 1981 von
Professor Heribert Meffert und einer
Gruppe namhafter Unternehmer, Manager und Wissenschaftler gegründet,
hat die Belebung und Intensivierung
der Kontakte sowie des Erfahrungsaustausches zwischen Wissenschaft
und Praxis auf dem Gebiet des Marketing und der Unternehmensführung
als Ziel. Dieser Maxime folgend unterstützt die Wissenschaftliche Gesellschaft seither Forschungsvorhaben zu
ausgewählten Problemen der Unternehmenspraxis und fördert die Verbreitung der Forschungsergebnisse. In
seiner neuen Funktion referierte Dr.
Hugo Fiege im Mai auf dem 6. Münsteraner Marketing-Symposium, das
unter dem Motto „Marktorientierte
Unternehmensführung in gesellschaftlicher Verantwortung“ stattfand.
Im Forum „Gesellschaftliche Verantwortung im internationalen Kontext“
betonte er die Bedeutung der lokal gelebten Verantwortung als zentrale
Voraussetzung in der globalen Debatte
um Corporate Social Responsability
(CSR).
Dr. Hugo Fiege
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22 · International
Fiege-Dienstleistungen in der Ukraine
Mega Center Kiew-Borispol
nimmt den Betrieb auf
Das Fiege Mega Center Kiew-Borispol wurde nach modernsten westeuropäischen Vorlagen konzipiert.
Die ersten Trucks rollten Ende
März vor das neue Logistikterminal
der Fiege Gruppe in Osteuropa: Nur
knapp fünf Monate nach dem Richtfest ging das Mega Center Kiew-Borispol in der Ukraine in Betrieb. Fertiggestellt sind die ersten 20.000
Quadratmeter Logistikflächen eines
Zentrums, das nur 20 Kilometer vom
Stadtrand der ukrainischen Hauptstadt und in unmittelbarer Nähe zum
internationalen Flughafen errichtet
wurde. Ein zweiter Bauabschnitt
wird bereits in den nächsten Monaten hinzukommen. An dem bereits
Nach Fertigstellung des
zweiten Bauabschnitts stehen in Kiew-Borispol rund
40.000 Quadratmeter Lagerfläche zur Verfügung.
fertiggestellten Gebäudeteil stehen 24
Tore für die Be- und Entladung zur
Verfügung, darüber sind auf einer
zweiten Ebene etwa 1.500 Quadratmeter als Arbeitsfläche für zusätzliche
Dienstleistungen vorgesehen. Besprechungs- und Büroräume sowie
Sozialeinrichtungen ergänzen das
Raumangebot für Kunden und Mitarbeiter.
Mit der Inbetriebnahme des ersten Bauabschnitts ist Fiege in der Lage, die kompletten Logistikdienstleis-
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International · 23
Die Lagerfläche wurde mit modernsten
Regalanlagen ausgestattet.
Der erste Bauabschnitt des Mega Centers
verfügt über 24 Tore zum gleichzeitigen
Be- und Entladen.
tungen anzubieten: Transport, Lagerung, Kommissionierung, Zollabwicklung,
Value Added und Crossdocking-Services.
Noch ist das gesamte Paket der
Dienstleistung Zukunftsmusik, doch
schon jetzt kann Franz-Lorenz Lill,
Geschäftsführer Fiege Ukraine, von einem gelungenen Start sprechen: „Obwohl noch einige Baumängel zu beheben sind, haben wir ein funktionales
Objekt erhalten – ein Tatbestand, der
für den Logistikmarkt der Ukraine einmalig sein dürfte.“ Denn Bauverzögerungen und sogar Stilllegungen für einige Tage durch ausgefallene
Materiallieferungen seien leider keine
Seltenheit in der Ukraine, betont Lill.
Die Arbeit der nächsten Wochen
sieht er vorrangig in der Entwicklung
einer funktionierenden Organisationsstruktur, der Mitarbeiterschulung und
in der Adaption des IT-Systems entsprechend den Kundenwünschen.
Personelle Unterstützung für das
Projekt in der Ukraine kam von verschiedenen europäischen Standorten
der Fiege Gruppe: Aus Polen, Moskau und Wien waren Kollegen angereist, um dem Projektteam vor Ort
mit dem bereits erworbenen und an
anderen Projekten erfolgreich bewiesenen Know-how hilfreich zur Seite
zu stehen. Inzwischen sind die Logistikflächen mit Palettenstellplätzen
und einem Blocklagerbereich eingerichtet. Und innerhalb weniger Tage
lieferte Coca Cola über 10.000 Paletten aus russischer und ukrainischer
Produktion an. Eine aufwändige
Feuerschutzanlage sowie eine Vielzahl aufgestellter Videokameras und
geschultes Wachpersonal schützen
die Kundenprodukte vor Verlust
durch Feuer oder Diebstahl.
Zur Fiege Gruppe in der Ukraine
gehören auch die Fiege Facility Management GmbH und die Fiege
Transport GmbH, die sich zum einen
um die Bewirtschaftung des Mega
Centers und zum anderen um die
Distribution der Waren von Lager-
und Fremdkunden bemühen. Dementsprechend wuchs in den vergangenen Monaten auch die Zahl der
Mitarbeiter: Heute haben bereits 80
Menschen im Mega Center einen Arbeitsplatz gefunden – und die Tendenz ist weiterhin steigend. „Unsere
Kunden wie Henkel, Coca Cola,
Jungheinrich und LG erwarten von
unserem Personal die gleiche Produktivität und Flexibilität wie in
Deutschland“, erklärt Lill, der auf
exakte Schulung seiner Mitarbeiter
großen Wert legt.
Übrigens: Wer mit dem Flugzeug
nach Kiew kommt, sollte einen Fensterplatz A buchen, denn die meisten
Landungen erfolgen aus Richtung
Norden und bieten einen ausgezeichneten Blick auf das Mega Center aus wenigen hundert Metern
Entfernung.
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24 · Special
Outsourcing ohne Ärger und
Anlaufschwierigkeiten
Fiege Flawless Launch:
Traumstart für die Einführung neuer Logistikprozesse
von Dr. Michael Kluger und Dr. Peter Amos*
Wer Anlaufschwierigkeiten bei
Outsourcingprojekten vermeiden will,
muss nicht nur eine grundlegende Bereitschaft zu strukturellen und organisatorischen Veränderungen mitbringen. Er muss auch einen Logistiker
finden, der ihm einen schmerzhaften
und unter Umständen teuren Lern-
prozess erspart. Flawless Launch ist die
Kunst, Logistikprozesse, die aufgrund
neuer Markt- oder Geschäftsstrategien
zu Umwälzungen in Unternehmen
führen, von Anfang an erfolgreich zu
gestalten. Welche Faktoren die damit
verbundenen Veränderungen zu einem Gewinn machen, hat das Logis-
tikunternehmen Fiege definiert und
zum Programm gemacht. „Fiege
Flawless Launch“ bündelt Erfahrungen, Erfolgsfaktoren und Managementmethoden, die erprobt sind und
Unternehmen die reibungslose Implementierung neuer Logistikprozesse ermöglichen.
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Special · 25
Feldherr Hannibal löste seine logistische
Aufgabe perfekt.
Wie treibt man eine Horde Elefanten über die Alpen? Trotzt Wind und
Wetter, lässt Zweiflern keinen Raum
und schwört eine Truppe von 30.000
Kriegern auf ein siegreiches Ziel ein?
Hannibal ist nicht John Kotter.
Gleichwohl hatte der karthagische
Feldherr bereits vor mehr als 2000
Jahren scheinbar jene Eigenschaften
verinnerlicht, die der weltberühmte
Harvard-Professor und ChangeManagement-Papst als Voraussetzung für den Erfolg
ehrgeiziger Projekte formuliert: Neben einer großen Vision braucht es
strukturelle, organisatorische und kommunikative
Voraussetzungen, damit
außergewöhnliche Unternehmungen gelingen.
Neue unbekannte
Wege müssen in
der Zusammenarbeit
beschritten werden.
Wenn sich Unternehmen dazu
entscheiden, Aufgaben an einen
Dienstleister zu übertragen, die bislang von der eigenen Mannschaft erledigt worden sind, dann gleicht das
oft einem Hannibal-Projekt. Neue,
unbekannte oder ungewohnte Wege
müssen beschritten werden. Angst
vor Veränderung kommt auf, Unsicherheit macht sich breit. Denn vieles
bleibt nicht so wie es immer war. Logistik, die mit dem Outsourcing von
Unternehmensbereichen verbunden
ist, schafft weit reichende Veränderungen. Alle Ebenen einer Organisation werden berührt. Leicht entsteht
ein Spannungsfeld, das die Anlaufphase erschwert. Denn neue Strategien treffen auf etablierte Strukturen.
Neue Prozesse auf eingespielte Organisationsabläufe. Ökonomisches Kalkül auf den Faktor Mensch.
„Veränderungsprozesse scheinen
oft endlos und verwirrend zu sein.
Und häufig fühlen sich diejenigen,
die in solche Prozesse involviert
sind, überfordert und kraftlos“, stellen Moran & Avergun fest. Deshalb
verlangt gerade die Anfangsphase
von umfassenden Logistikprojekten,
die mit Outsourcing von Dienstleistungen oder Unternehmensbereichen verbunden sind, besondere
Aufmerksamkeit. Auch der Wechsel
eines Dienstleisters ist in der Regel
mit besonderen Anstrengungen verbunden.
Nach Kotter (1995: 59-67) gibt es
acht Gründe, die während eines Veränderungsprozesses zu massiven
Problemen in Unternehmen führen
können:
· Es wird versäumt, ein Gespür für
die Dringlichkeit zu schaffen.
· Es wird keine kraftvolle Führungskoalition geschmiedet.
· Eine Vision fehlt.
· Die Vision wird nicht richtig kommuniziert.
· Hindernisse, die einer neuen Vision im Wege stehen, werden
nicht ausgeräumt.
· Es werden keine Etappenziele
entwickelt und fixiert.
· Der Sieg wird zu früh erklärt.
· Veränderung wird nicht als Unternehmenswert verankert.
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26 · Special
Eine differenzierte Betrachtung der gesamten Unternehmensstruktur im Vorfeld ist ein erster Schritt zum Erfolg.
Hinzu kommt, dass häufig quantitative und qualitative Benchmarks
fehlen, an denen man den Prozessfortschritt festmachen kann, Kontrolle und Feedback sind kaum möglich. Als Logistiker haben wir
erkannt, welchen Einfluss diese Faktoren auf die Funktion von Prozessen haben können.
Wer Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten will, muss Unternehmen sehr differenziert betrachten.
Denn jedes Unternehmen ist eine
Welt für sich. Mit eigenen Strukturen, Zielvorstellungen und Leitlinien.
Wie ist das Unternehmen organisiert,
wie das Management aufgestellt?
Führungsstil und Unternehmenskultur, Motivation und Entwicklungsstand der Mitarbeiter, Struktur und
Prozessorganisation sind Punkte, die
erheblich variieren. Hinzu kommen
weitere elementare Fragestellungen:
In welchem Umfeld agiert das Unternehmen, auf welchen Märkten, mit
welcher Politik und auf welcher gesetzlichen Grundlage? Kurz: wie verdient es sein Geld?
Wer sich im Vorfeld der Projektimplementierung keine Klarheit über solch zentrale Fragen
der Unternehmensorganisation und
-führung gemacht hat, läuft Gefahr,
zu scheitern oder weit hinter der Er-
wartungshaltung seines Kunden zurückzubleiben. In den meisten Fällen
führt Nichtbeachtung jedoch zu Anlaufschwierigkeiten und -verlusten.
Selbst umfangreiche Pflichtenhefte
schützen nicht vor langen Gesichtern
bei den Logistikverantwortlichen,
wenn es kurz nach der Implementierungsphase an wichtigen Stellen
hakt. Im Falle eines Dienstleisterwechsels führt diese Situation
schnell zu weiteren Komplikationen
und mitunter sogar zu „atmosphärischen Störungen“, die von Missverständnissen geprägt sein können.
Grundvoraussetzung für Flawless
Launch, der reibungslosen Einführung neuer Logistikprozesse, ist die
enge Kooperation zwischen den zwei
beteiligten Management-Teams sowie zwischen Managementteam und
Mitarbeitern. Das klingt selbstverständlich, ist es aber häufig nicht.
Denn Kooperation meint auch Kommunikation, mehr noch, außergewöhnliche Kommunikationsfähigkeiten. So muss das Management in
der Lage sein, Veränderungen durchgängig, vorbehaltlos und offen in alle
Richtungen zu kommunizieren und
zwar vor, während und nach Implementierung der neuen Logistiklösung. Dies ist besonders in der Logistik von Bedeutung, da sie in
Unternehmen eine wichtige Quer-
schnittsfunktion besitzt und damit
sämtliche Abteilungen berührt.
„In Verbindung zu bleiben mit
Mitarbeitern und Kunden und Veränderungen im Unternehmen eine
Form zu geben, setzt von Managern
exzellente Kommunikationsfähigkeiten voraus“, sagt Richard Daft (2003:
43-44). Zu wissen, welche Kommunikationskanäle wann bedient werden müssen, ist daher ein elementar
wichtiger Teil der Vorarbeit. Es reicht
nicht, Poster mit den Visionen und
Missionen der Geschäftsführung an
die Wand zu hängen, wenn die Aussagen für Mitarbeiter nicht nachvollziehbar sind oder einfach zu weit
weg von der Realität.
Erst wenn wir die Menschen abgeholt und die Implementierung
des Logistikprozesses geplant haben, sind die Voraussetzungen für
einen reibungslosen Start des Projektmanagement-Prozesses gegeben. Dazu gehört auch, dass Teams
gebildet werden, die sich aus professionellen Managern unterschiedlicher Bereiche wie Entwicklung,
Operations, IT, Business Development und Sales rekrutieren. Wenn
diese Teams dann noch von Managern angeleitet werden, die mit der
Implementierung von Logistikprojekten Erfahrung haben, steht dem
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Special · 27
Erfolg eigentlich nichts mehr im
Wege.
Auf welcher Basis werden Programme wie „Fiege Flawless
Launch“ erfolgreich umgesetzt?
Und was macht den Unterschied der
Logistik „made by Fiege“ im Vergleich zu anderen Logistik-Providern aus? Es gibt eine Reihe vorhandener Potenziale, die bei Fiege
Grundlage für die hohe Beratungsund Umsetzungsqualität von Logistikdienstleistungen sind. So verfügt
das Unternehmen über
· eine Immobiliendatenbank mit allen Logistikstandorten in Europa.
Hier sind eigene Immobilien und
verfügbare, bereits erfasste und
geprüfte Entwicklungsflächen für
die Logistikprojekte unserer Kunden gespeichert,
· eine Datenbank mit logistischen
Referenzprojekten. Sie liefert Vergleichsdaten zu Kosten und Prozessen, die erfolgreich umgesetzt
worden sind. Diese Daten können
jederzeit zur Kontrolle und Steuerung laufender Projekte herangezogen werden,
· eine Gruppe von Projektentwicklern und -beratern, die Layouts
und technische Prozesse konzipiert und unter dem Aspekt der
Kostenentwicklung betrachtet hat,
Implementierung einer Vielzahl
von Standard-Softwarelösungen,
die allen Geschäftsanforderungen
gerecht wird,
· weitreichende Branchenkompetenz, die zu individuellen Lösungen
und hoher Kundenorientierung in
den für Kunden relevanten Zielmärkten führt,
· internationale Gruppen, deren
Kompetenzen und Erfahrungen
wir zusammenführen, um im
operativen Geschäft auch lokal
überdurchschnittliche Erfolge erzielen zu können,
· ein in der Praxis erfolgreich erprobtes Instrumentarium zur
Steuerung und Kontrolle von Implementierungsprozessen, das beispielsweise Projektpläne und umfangreiche Checklisten beinhaltet.
Welche dieser verfügbaren Potenziale für eine erfolgreiche Prozess-Implementierung im Sinne des „Fiege
Flawless Launch“ fallweise zum Tra-
Ein Team aus Spezialisten
koordiniert die Prozesse
und ist für derren Umsetzung verantwortlich.
gen kommen, hängt von Faktoren ab,
die durch das Projekmanagement ermittelt werden. Planung, Management und Kontrolle liegen in den
Händen des Projektmanagements
und damit wichtige Leitungsfunktionen innerhalb der Implementierungsphase, die von dem einzelnen
Betrieb neben dem Tagesgeschäft
nicht erbracht werden können.
Damit „Fiege Flawless Launch“
auch nachhaltig zu einem Erfolgsprogramm für die Logistik wird, werden Prozesse, mit denen Projekte
reibungslos umgesetzt werden konnten, überall in der Fiege-Welt standardisiert. Führungsrichtlinien wurden entwickelt und ein Team aus
Spezialisten und Projektmanagern
gebildet, das Prozesse koordiniert
und für die Umsetzung verantwortlich ist. Dieses Team unterstützt auf
Zuruf Niederlassungen in aller Welt.
Es begleitet gemeinsam mit den operativ verantwortlichen Logistikleitern „vor Ort“ alle Phasen des Implementierungsprozesses und managt
das Projekt von Anfang bis Ende.
· eine Gruppe internationaler TopManager, die kontinuierlich
Benchmarking-Projekte betreibt,
Produktivitätsziele im Auge behält
und für einen grenzenlosen
Know-how-Transfer sorgt,
Der Erfolg gibt Fiege Flawless
Launch Recht. Die Praxis hat gezeigt,
dass Fiege damit über ein Instrument
verfügt, das Erfolg und Effizienz von
Outsourcinglösungen in der Logistik
von Anfang an absichert. Gute Voraussetzungen also, um auch in Zukunft ein wichtiger Player auf dem
weltweiten Logistikmarkt sein zu
können.
· einen großen Erfahrungsschatz,
den wir bei der Konzeption von
IT-Strukturen und e-business-Lösungen ebenso nutzen wie zur
Dr. Michael Kluger ist Fiege
Head of Business Development und
Dr. Peter Amos ist COO Fiege International.
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28 · Human Resources
Fiege jet: die internationale Nachwuchsplattform
Erstes Projekt wurde in Angriff genommen
An den verschiedenen Standorten der Fashion Logistik wurde das jet-Team eingesetzt.
Die Idee zu einer Fiege Nachwuchsplattform wurde schon vor
zwei Jahren geboren: Junge talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Fiege Gruppe sollten im
Team auf internationaler Ebene enger zusammen arbeiten. Ziel war die
Förderung des Austauschs über die
neuesten Entwicklungen und Konzepte innerhalb der Gruppe und die
Erstellung eines Netzwerkes unter
den Mitgliedern, das die Kommunikation auf internationaler Ebene
erleichtern sollte. Auch sollte eine
strukturierte Vorgehensweise entwickelt werden, um junge Nachwuchskräfte für zukünftige Management-Aufgaben im Unternehmen
vorzubereiten.
Vor Ort lernen die jungen Mitarbeiter
das akutelle Tagesgeschäft kennen.
Aus dieser Idee entstand 2005 das
„Fiege junior executive team“ (jet),
das 30 Nachwuchskräfte aus vielen
verschiedenen Nationen vereint. In
den halbjährlich in verschiedenen
Fiege-Landesgesellschaften stattfindenden Treffen lernen die Teilnehmer das aktuelle Geschäft des jeweiligen Gastgeberlandes inklusive
seines Management-Teams umfassend kennen. Neben der Informationsvermittlung und Diskussion
steht das aktive Projektlernen zur
strukturierten Weiterentwicklung
der Fähigkeiten und Fertigkeiten
der jet-Mitglieder im Vordergrund.
Durch die Bearbeitung globaler, aktueller, wichtiger Problemstellungen
in international zusammengesetzten
Projektteams sollen dem Unternehmen nachhaltige Lösungen von den
Nachwuchskräften vorgestellt werden.
„Lernen und Arbeiten in grenzüberschreitenden und kulturüber-
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Human Resources · 29
m
greifenden Themen ist eine der
Schlüsselqualifikationen für die erfolgreiche Wettbewerbsfähigkeit von
Logistikunternehmen“, so die Aussage von Michael Hugo, Leiter Corporate Human Resources, der das
Projektlernen weiter in der Fiege
Gruppe ausbauen möchte.
Eine erste Fragestellung lieferte
das „Fashion Account Team“ (ACT
Fashion). Unter den Mitgliedern
sind Niederlassungsleiter und Geschäftsführer der europaweit mehr
als zehn Logistik Center, in denen
Kontraktlogistik für Fashion-Kunden betrieben wird. In Verbindung
mit dem Bereich Business Development kann somit eine optimale Vermarktung dieser Referenzen in der
Kunden-Akquisition sichergestellt
werden. Die Transparenz und Dokumentation über die geschäftsübergreifenden Unterschiede und
Gemeinsamkeiten in den Abwicklungen sind jedoch ausbaufähig –
hier kommt das Fiege-jet-Projekt
zum Zug.
Ziel des Projektes war es, für alle
Fashion Geschäfte ein umfassendes
„Process Mapping“ durchzuführen,
welches neben der detaillierten Prozessdokumentation auch die Messung
geschäftsübergreifender KPIs und die
Erstellung von zusätzlichen Marketing-Unterlagen beinhaltet. Dabei
stand, aufgrund der Individualität der
Geschäfte, nicht das klassische Benchmarking im Vordergrund, sondern
vielmehr die Bündelung des Detailwissens zu den kleinen, aber entscheidenden Unterschieden der Geschäfte.
Die Logistikabwicklungen werden dabei determiniert durch die Eigenarten
des jeweiligen Kundengeschäftes wie
zum Beispiel die pre-order versus
back-order-Anteile, die Anzahl der
Kollektionen, den Hängewaren- und
Aufbereitungsanteil oder auch den
Grad an Value Added Services.
Aktives Projektlernen in Gesprächen und Diskussionsrunden steht für die jet-Mitglieder im Vordergrund.
Mit Hilfe des jet-Projektes konnte
das ACT Fashion seine Expertise weiter ausbauen und den Markt noch
effizienter bearbeiten. Die Ergebnisse
werden den einbezogenen Standorten ebenso wie den zentralen Abteilungen zur Verfügung gestellt. Das
Projekt wurde von drei Mitgliedern
aus verschiedenen Ländern durchgeführt. Nach einem umfassenden
Briefing mussten sie sich selbst organisieren, um bei vorgegebenem Budget und vorgegebener Zeit die erforderlichen Ergebnisse abzuliefern.
Das erste Projekt befasste sich mit der Fashion Logistik.
„Das Projekt hat unsere Erwartungen an die Ergebnisse übertroffen. Das jet-Team hat darüber hinaus
bewiesen, dass die Arbeit in internationalen Teams reibungslos funktionieren kann, was wegweisend für
zukünftige Projekte in der Fiege
Gruppe sein wird“, meint Stephan
Meyer, Initiator des Projektes vom
ACT Team Fashion.
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30 · International
Europaweite Healthcare Logistik
Erstes Medical Distribution Center in den
Niederlanden eröffnet
Start einer umfassenden logistischen Zusammenarbeit
im Healthcare-Bereich in den Niederlanden zwischen
der Fiege Gruppe und der Ziekenhuisgroep Twente
(Krankenhausgruppe Twente) war die Eröffnung des
ersten Medical Distribution Centers (MDC) in Hengelo
Die Artikel werden bis auf die Stationen der
Krankenhäuser geliefert.
am 23. April 2007.
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International · 31
Für Kommissionierung und Distribution sind
fünfzehn Mitarbeiter verantwortlich.
Das neue Zentrum dient als
zentraler Standort für alle Logistikdienstleistungen, die die Fiege
Healthcare Logistics nicht nur für die
Krankenhausgruppe Twente, sondern auch für weitere Gesundheitseinrichtungen in diesem geographischen Raum übernimmt.
Der Betriebsstart des Medical Distribution Centers, das über rund
3.500 Quadratmeter Lager- und Logistikfläche im Twentekanaal-Zuid
Business-Park verfügt, markiert eine
wichtige Phase in der Zusammenarbeit zwischen Krankenhaus und
Dienstleister. Schwerpunkt der Kooperation ist die in den Krankenhäusern eingesetzte Warenlogistik.
Im neuen MDC nimmt ein Team von
15 Mitarbeitern die Waren in Empfang und ist für die Kommissionierung und den Versand zuständig.
Nicht alle Waren werden gelagert,
ein wesentlicher Teil unterliegt dem
Cross-Docking. Vorrangig handelt es
sich um medizinische Verbrauchsmaterialien, aber auch Büromaterialien, Lebensmittel und andere Wirtschaftsgüter werden zur Verfügung
gestellt. Ein separater vollklimatisierter Lagerbereich dient der Lagerung von sterilen Materialien. Den
Transport der Waren übernimmt
Fiege bis auf die Stationen der Krankenhäuser.
Für die Ziekenhuisgroep Twente
ist die Allianz mit Fiege in mehr als
einer Hinsicht wertvoll: Das ständige
Problem von unzureichendem Platz
in den Krankenhäusern wird zumindest teilweise gelöst, und durch die
Einrichtung des externen Warenlagers werden teure Renovierungen
und Erweiterungen überflüssig. Eine
signifikante Reduktion der logistischen Gesamtkosten wird durch die
Professionalität und das Know-how
des Dienstleisters erreicht.
Koert Damveld, Geschäftsführer
Fiege Benelux, sieht neben den genannten ökonomischen Vorteilen
einen weiteren Pluspunkt in der
Entlastung des Pflegepersonals und
der qualitativen Transparenz der gesamten Prozesskette. Die in den
Niederlanden erstmals praktizierte
Healthcare Logistik der Fiege Gruppe
wird in Deutschland bereits seit mehreren Jahren erfolgreich im Medical Order Center in
Ahlen/Westfalen eingesetzt, wo für mehr als
20 Krankenhäuser und
Medizinische
Verbrauchsmaterialien
stellen einen großen
Teil der Waren dar.
zahlreiche weitere Versorgungseinrichtungen qualifizierte logistische
Dienstleistungen geboten werden.
Die hier gesammelten Erfahrungen
und das damit verbundene große
Know-how der Fiege Gruppe spielten
im intensiven Dialog mit der ZGT eine
wichtige Rolle.
Das Medical Distribution Center
soll – so das erklärte Ziel des
Managements – in naher Zukunft
als logistischer Knotenpunkt im
Gesundheits- und Pflegenetzwerk
in Ostholland fungieren. Dieses
Schwerpunktzentrum wird zum
Beispiel auch alle Distributionsaktivitäten der häuslichen Pflege in der
Region koordinieren. Mehrere Einrichtungen haben bereits ihr Interesse an dieser Kombination von Logistikdienstleistungen bekundet. Die
Fiege Gruppe wird sich nicht auf die
Übernahme klassischer logistischer
Aufgaben beschränken, sondern auf
taktischem und strategischem Niveau den Wert der Lieferketten erhöhen, durch die die Krankenhäuser
miteinander sowie mit ihren Kunden
und Lieferanten verbunden sind.
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32 · Special
Aktives Innovationsmanagement
auch in der Logistik erwünscht
Entstehung von Innovationsideen
im eigenen Unternehmen
Von Karen Klement*
Der Fortschritt macht auch vor
der Logistik nicht Halt. Sie rückt bereits seit mehreren Jahren in den
Vordergrund der Aktivitäten von
Handels- und Industrieunternehmen, aber auch zunehmend in das
Interesse von Unternehmen zum
Beispiel aus dem Gesundheitssektor.
Eine optimierte Logistik der Material- und Informationsflüsse verspricht
nicht nur Einsparungen, sondern
auch eine Abgrenzung und Vorteile
gegenüber Wettbewerbern – dies
zum Teil vor dem Hintergrund einer
zunehmenden Globalisierung und
Internationalisierung, aber auch im
Hinblick auf Marktveränderungen
durch Konzentrationsprozesse und
der Sicherung von Marktanteilen,
Wirtschaft und Wachstum.
Diesen Entwicklungen wird nun
ein weiterer Aspekt hinzugefügt: Die
aktuelle Trendstudie der Bundesvereinigung Logistik (BVL) „Trends und
Strategien in der Logistik“ (Straube/
Dangelmeier/Günthner/Pfohl) zeigt,
dass etwa die Hälfte der Verlader mit
der Innovationsgenerierung ihrer
Logistikdienstleister unzufrieden ist.
Eine weitere Studie (Weber/ Wallenburg) zeigt, dass das Verbesserungsstreben der Dienstleister die stärkste
Wirkung auf die Zusatzbeauftragung
von Logistikdienstleistern hat, aber
im Verhältnis zu anderen Determinanten der Zusatzbeauftragung am
geringsten ausgeprägt ist. Daraus
kann geschlossen werden, dass die
geringe Zusatzbeauftragungsabsicht
der Kunden insbesondere auf das
mangelnde Verbesserungsstreben der
Dienstleister zurückzuführen ist und
somit ein aktives Innovationsmanagement erforderlich ist. Der Begriff
„Innovation“ hat sich inzwischen
nicht nur in der Sprachwelt der Politik, Medien und Wirtschaft, sondern
auch in der der Logistik schnell verbreitet. Innovation ist demnach für
Unternehmen aller Wirtschaftsbereiche und damit auch der Logistik ein
Muss.
Innovationen in der Logistik
führen zu neuen
logistischen Konzepten
Innovationen in der Logistik, getrieben durch wachsende Kundenanforderungen (demand pull) und
die Entwicklung neuer Technologien (technology push) können zu
neuen oder verbesserten logistischen Konzepten führen. Von
Logistikdienstleistern wird gemäß
der BVL-Studie zukünftig stärker
gefordert, ihre Dienstleistungen,
Produkte und Prozesse den Wünschen der Nachfrager anzupassen
und individuelle Lösungen zu entwickeln oder standardisierte Lösungen mit dem Ziel bestmöglicher
Effekte in Kosten und Abläufen zu
verbessern und anzubieten. Ob es
sich dann bei den neu entwickelten
oder verbesserten Produkten oder
Prozessen um eine Art Innovation
handelt (zum Beispiel radikal oder
inkremental) – entweder für den
Kunden oder das Logistikunternehmen – zeigt erst der Erfolg durch
den Einsatz oder Verkauf.
Neben guten Ideen und deren Realisierung fördert ein gewisses Maß
an Innovationsmanagement systematisch die Entwicklung und Einführung neuer Produkte. Dabei sollen sowohl interne und externe Einflüsse
genutzt werden, als auch auf unternehmensinterne Faktoren wie eine
Innovationskultur sowie -strategie
und unternehmensexterne Faktoren
geachtet werden. Eine gute Idee zu
finden ist zwar eine notwendige Voraussetzung für Innovationen, aber
erst die Bedingungen im betrieblichen und regionalen Umfeld – sowohl beim Logistikdienstleister als
auch beim Kunden – machen aus der
Idee innerhalb eines Entwicklungsprozesses tatsächlich eine wirtschaftlich wirksame Neuerung. Neben den
verschiedenen (Kreativitäts-) Techniken und innerbetrieblichen Methoden zur Ideengenerierung müssen die
erfolgversprechendsten Ideen im Einklang mit der Unternehmensstrategie
und den -zielen bewertet werden.
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Special · 33
Eine erste VisionLounge gemeinsam mit Kundenvertretern fand bei allen Beteiligten großen Anklang.
Verbesserungsstreben ist ein Ziel,
das in Strukturen wie zum Beispiel
einem Joint Venture, ein Geschäft
gemeinschaftlich voran zu bringen,
sehr gut umgesetzt werden kann.
Fiege setzt diese Forderung einerseits in Firmenstrukturen um.
Weiterhin nutzt Fiege Kreativitätstechniken wie Brainstorming, Nutzwertanalyse, moderierte Kundenworkshops (Customer Days, um das
Geschäft des Kunden und seine Anforderungen und Wünsche besser
kennen zu lernen und auch hier die
nötige Initiative aufzuzeigen), aber
auch die Szenario-Technik ein.
Durch die Betreuung der Kunden
durch Key Account Manager werden
(Markt)-Trends und potenzielle neue
Logistikdienstleistungen erkannt und
in die richtigen Bahnen gelenkt.
Dabei ist jedoch entscheidend, dass
Idee und Innovation aus der Praxis
für die Praxis entwickelt werden, da
im Besonderen die Kunden logisti-
scher Dienstleistungen einen Nutzen
in der Innovation sehen sollen. Innovationen und ihr Management müssen daher praxisnah sein, da sich kein
Unternehmen eine teure Entwicklung bzw. Einführung nutzloser Innovationen mehr leisten kann. Letztendlich muss der Logistikdienstleister
einen oder mehrere Kunden finden,
die für das neue Produkt auch bezahlen. Das heißt neben den finanziellen
Faktoren (Umsatz und Rentabilität)
bestimmen noch weitere Faktoren
den Erfolg einer neuen Logistikdienstleistung: Gewinnung neuer Kunden
und die Bindung von vorhandenen
Kunden. Die Einbindung der Kunden
in den Prozess der Generierung spielt
eine wichtige Rolle.
Die Fiege Gruppe hat mit verschiedenen Kunden innerhalb der
Kontraktlogistik Joint-Ventures oder
langfristige Verträge geschlossen, um
gemeinsam mit dem Kunden das Geschäft individuell, aber auch auf die
Zukunft ausgerichtet und innovativ
voranzutreiben. Anfang der 90er
Jahre hat Fiege den Begriff der so genannten Ökologistik geprägt. Ziel
war, die richtigen Waren nicht nur
mit dem richtigen Verkehrsträger
zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bereitzustellen, sondern dies
auch mit der geringst möglichen Umweltbelastung zu tun. Der Beweis
wurde angetreten, dass man erfolgreich Logistik betreiben und gleichzeitig die Umwelt schonen kann.
Ökologistik:
eine Innovation der
Fiege Gruppe
Eine weitere innovative Idee war
die der Beschaffungslogistik. Als
diese Logistikdienstleistung 1995
bei Fiege eingeführt wurde, war sie
für den Markt, den Kunden als auch
für den Logistikdienstleister eine
Neuheit. Die Idee für die Beschaf-
logo
34 · Special
fungslogistik stammt von Dr. Hugo
Fiege, der diese aus Gesprächen
mit seinen Kunden herausgefiltert hatte. Die Kunden
waren zum damaligen
Zeitpunkt mit der Methodik der AbWerk-Logistik
nicht zufrieden und hatten den Wunsch nach
einer neuen Logistiklösung geäußert. Diese neue Dienstleistung
wurde gemeinsam mit dem Kunden
entwickelt, um die Anforderungen
des Marktes über einen längeren
Zeitraum zu erfüllen.
VisionLounge:
Strategieworkshop
mit dem Kunden
Nach dem Motto „Gemeinsam
profitabel wachsen“ führt Fiege als
neues innovatives Produkt Strategieworkshops unter dem Namen
„visionLounge“ durch. Dabei werden mit Vertretern eines Kunden,
Kunden einer Branche oder unterschiedlicher Branchen Ansätze der
zukünftigen strategischen Ausrichtung und Entwicklung besprochen,
die anschließend in Projekte und gemeinsame Entwicklungen münden
können. In einem ein bis zwei Tage
dauernden Workshop mit unterschiedlichen Vertretern des Kunden
und Fiege-Mitarbeitern aus den verschiedenen Abteilungen (Engineering,
IT, Business Development.) werden
die Bedürfnisse und Wünsche des
Kunden in einem offenen Workshop
eruiert und bereits mögliche vorhandene Lösungen präsentiert und
besprochen. Die „visionLounge“
stellt eine aktive Art der Kundenbindung dar, die außerdem die Chance
bietet, Fiege als innovatives Unternehmen zu präsentieren und von
den Kunden und mit den Kunden
zu lernen.
Da der konkrete Bedarf an einer
Neuerung eher kundengetrieben ist,
kann der Logistikdienstleister oft nur
reaktiv sein und für seinen Kunden
nach der passenden und oftmals
auch individuellen Lösung suchen.
Somit ist der Innovationsprozess
eher projekt- und damit kundenbezogen. Dennoch muss anschließend
nach einer branchen- und kundenübergreifenden Multiplizierbarkeit
gesucht werden, um auch die mit
dem Innovationsprozess einhergehenden Kosten auszugleichen.
Wenn die Idee vom Logistikdienstleister getrieben wird, muss er den
passenden Kunden überzeugen. Der
Kunde darf nicht der Meinung sein,
das „Versuchskaninchen“ für etwas
für ihn Neues beziehungsweise die
erste Referenz zu spielen und darum
im Folgenden andere, seien es Mitbewerber oder Firmen anderer
Branchen, zu stärken.
Innovationsmanagement
fördert die Entwicklung und
Einführung neuer Produkte
Daher werden bei Neuerungen in
einer frühen Entwicklungsphase und
im gesamten Prozess bei Fiege sowohl das Feedback vom Kunden als
auch von den Mitarbeitern eingeholt. Der Kunde soll an die neuen
Produkte herangeführt werden, um
im Anschluss eine schnellere und erfolgreichere Umsetzung zu erreichen. Die Innovationskraft des
Kunden und sein Potenzial zur
Verbesserung der neuen Logistikdienstleistung sollen genutzt werden.
So kann frühzeitig
erkannt
werden, welche
Herausforderungen der Kunde in
den nächsten Jahren bewältigen
muss. Dem Kunden kann damit besser eine Lösung angeboten werden,
die er noch nicht erwartet hatte. So
können Bedürfnisse des Kunden ermittelt sowie beim Kunden generiert
werden.
Gewinnung neuer Kunden
und Bindung
vorhandener Kunden
gleichermaßen wichtig
Die Logistik übernimmt neben
operativen, taktischen und strategischen Aufgaben eine funktionsübergreifende Koordination. Handelsund Industrieunternehmen werden
sich zukünftig wohl noch schneller
der Entwicklung und Einführung
neuer Produkte widmen und neben
den oben angeführten veränderten
Anforderungen an die Logistik auch
bei Lösungserstellungen in den zukunftsgerichteten Themenfeldern
der Innovationsgenerierung und
Netzwerkgestaltung deutlich nachdrücklicher auf die Unterstützung
von Logistikdienstleistern setzen. Es
wird daher erforderlich, dass auch
Logistikunternehmen die Grundlagen für einen klaren Prozess zu Initiierung und Generierung sowie zum
Management von (Innovations-)
Ideen definieren und umsetzen, erfolgreich steuern und „leben“.
*Karen Klement, Diplom-Verwaltungswirtin, ist als Produktmanagerin in der Fiege Holding tätig.
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News · 35
Fiege auf der Messe TransRussia präsent
Zum ersten Mal präsentierte die
Fiege Gruppe auf der Messe „TransRussia“ ihre logistischen Lösungen
für Osteuropa. Auf dieser Messe, die
Zahlreiche interessante
Gespräche wurden am FiegeMessestand geführt.
in der Moskauer Sporthalle vom 27.
bis 30. März 2007 stattfand, stellten
sich mehr als 400 Firmen aus Russland und dem europäischen Ausland
vor: Transportunternehmern, Flugund Eisenbahngesellschaften, Spediteure, Logistikdienstleister aus Russland, der ehemaligen UdSSR und
Vertretungen zahlreicher europäischer Unternehmen. Auf dem FiegeMessestand wurden innerhalb der
vier Ausstellungstage zahlreiche angeregte Gespräche mit Fachbesuchern geführt. Höchstes Interesse
wurde für die unterschiedlichen Be-
s
EW
N
Ein Mega Center für Lebensmittel,
Mode und Pharmalogistik
Der erste Spatenstich ist getan:
Das neue Mega Center in der
Schweiz im Raum Mittelland/Oftringen soll bereits Anfang nächsten Jahres seine Arbeit aufnehmen. In Oftringen stehen dann rund 30.000
Quadratmeter Lagernutzfläche und
rund 700 Quadratmeter reine Bürofläche zur Verfügung. Hauptfokus
des neuen Zentrums ist die stationäre
Logistik für Mode, Pharma- und Lebensmittel, verbunden mit zahlreichen Zusatzdienstleistungen wie einfache Montagearbeiten, Qualitätsprüfungen, die Zusammenstellung
von Versandartikel-Sortimenten und
Etikettierungen. Mehr als 120 neue
Arbeitsplätze werden entstehen. Mit
der Planung eines Bahnanschlusses
setzt Fiege konsequent auf die Umsetzung seiner ökologisch orientierten Strategie zur Nutzung alternativer Verkehrsträger. Ein weiterer
Aspekt der Fiege-Ökologistik ist die
Verlagerung eines Kanalstücks um
das Grundstück herum, ein erheblicher baulicher Aufwand, der jedoch
diesen Abschnitt der „Tych“ in ein
neues ökölogisches Bachbett fliesen
lässt.
förderungsmöglichkeiten gezeigt, die
Europa, Russland und Asien verbinden. Ebenso wurden die unterschiedlichen Arbeitsbereiche, die den
russischen Zoll betreffen, diskutiert.
Nicht nur neue und potenzielle Kunden und Partner, sondern auch jetzige und ehemalige Geschäftspartner
besuchten den Ausstellungsstand, an
dem im Laufe der Tage alle Verantwortlichen der russischen FiegeUnternehmen zu sprechen waren.
I m p re s s u m
Logo 65/Juni 2007
Kunden- und Mitarbeiter-Magazin der
Fiege Gruppe
Anschrift:
Redaktion Logo
Joan-Joseph-Fiege-Straße 1
D-48268 Greven
Tel. +49 (0) 25 71-99 90
Fax +49 (0) 25 71-99 98 88
E-Mail: [email protected]
H e r a u s g e b e r:
Fiege Holding Stiftung & Co. KG,
Corporate Development,
Marketing & Communications
R e d a k t i o n:
Renate Schindler-Tiedemann
Tel. 0 25 71-56 06 65
Fax 0 25 71-91 83 18
Mitarbeiter dieser Ausgabe:
Elena Filimonova, Francisco Navarro y
Gomes, RTS Rieger Team, Stephan
Meyer, Jens Pfeiffer, Brigitte Schönhoff.
Fotos:
Archiv Fiege, Daniel Dumont,
Frank Elschner, Marlies Grüter, Renate
Schindler-Tiedemann.
Layout + Produktion:
Wietheger Druck Nordwalde
Auszüge oder inhaltliche Wiedergaben
aus diesem Heft sind nur mit Quellenangabe und nach vorheriger Genehmigung durch die Redaktion gestattet.
Namentlich gekennzeichnete Beiträge
müssen nicht unbedingt die Auffassung
der Redaktion widerspiegeln.
Logo erscheint viermal jährlich auch
in englischer, spanischer, italienischer
und polnischer Sprache.
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36 · Fokus
Acht Branchen,
Acht Branchen,
eine Welt
eine Welt
Branchenführer und
Speerspitze des
Kommunikationskonzepts 2007:
der Jahresbericht der
Fiege Gruppe für das
Geschäftsjahr 2006.
Von Fashion, Handel, Fast Moving
Consumer Goods über Durable Consumer Goods, Pharma/Medical, Industriegüter bis hin zu Medien und
Reifen: Acht Branchen können eine
Welt ausmachen. Diese World of Logistics und die Branchenvielfalt von
Fiege adäquat zu kommunizieren, ist
Aufhänger der Unternehmenskommunikation für das Jahr 2007.
Das FiegeKommunikationskonzept
2007
In der Welt des Kunden
zu Hause
Das Leitmedium dieses Konzepts ist
der Fiege-Jahresbericht. Neben dem
eigentlichen Bericht, der unter anderem über Strategie und Innovationen
informiert, enthält er acht Kapitel, die
jeweils eine der genannten Branchen
inszeniert. Hierbei werden die spezifischen Kompetenzen von Fiege thematisiert sowie Referenzen vorgestellt.
Jede dieser Branchendarstellungen
bedient sich der visuellen und sprachlichen Elemente, die in diesem Segment gelten. Die Branche Fashion ist
somit wie eine Modezeitschrift gestaltet; die Branche Reifen wird wie ein
Automobilmagazin visualisiert.
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Fokus · 37
Kontraktlogistik auf dem
neuesten Stand
Dieses Konzept wird natürlich auf
der transport logistic 2007 entsprechend umgesetzt. Das Ergebnis: ein
ungewöhnlicher, differenzierender
und auffallender Messestand in Form
eines roten Kubus, in dem die Besucher die World of Logistics entdecken
können. Im Innern ist der Messestand im Stil einer Lounge eingerichtet. Über Installationen können die
Besucher die acht Branchen interak-
tiv erleben; Präsentationsbildschirme
ermöglichen es, detailliertere Informationen zu kommunizieren. Kurz:
ein Stand, der zum Verweilen einlädt
und dennoch seine informativen
Aufgaben erfüllt. Abgerundet wird
das Messekonzept durch kommunikative Maßnahmen im Vorfeld der
Veranstaltung: zum Beispiel Werbung im Messe-Eingangsbereich,
Give-Aways und Einladungsmailing.
Acht Branchen,
eine Welt: Fiege
auf der transport
logistic 2007 in
München, 12. bis
15.Juni 2007, Halle
A 5, Stand 310.
Oase der Ruhe
inmitten des
Messetrubels: die
Fiege Lounge auf
der transport
logistic 2007.
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38 · Report
Eine gute Portion Neugier gehört dazu
Das Fiege International Trainee Programm
„Neue Ideen in der Praxis umsetzen zu können und direkt daran beteiligt zu sein, das ist das eigentlich
Spannende dieser Zeit!“ Und es hat
ihm ganz augenscheinlich viel Spaß
gemacht: Karl Gygax, Fiege-Mitarbeiter aus der Schweiz, ist einer der
ersten Teilnehmer am Fiege-TraineeProgramm, das das Unternehmen
jungen Berufseinsteigern zum Start
einer internationalen Karriere bietet.
Ziel des Programms für Nachwuchskräfte in der Logistik ist eine
möglichst umfassende Ausbildung
an verschiedenen Fiege-Standorten
im In- und Ausland. Dazu werden
perfekte Englischkenntnisse vorausgesetzt, die Beherrschung einer
zweiten Fremdsprache ist von großem Vorteil. Internationale Offenheit in der Lebenseinstellung, Interesse an anderen Kulturkreisen,
Flexibilität und eine gewisse Portion
Neugier auf alles Neue sind Eigenschaften, die ebenso dazu gehören.
Das Trainee Programm
Während eines 15- bis 18-monatigen Programms arbeiten die Berufseinsteiger in verschiedenen
strategisch wie operativ ausgerichteten Geschäftsbereichen unterschiedlicher Tochtergesellschaften.
Sie erhalten die Möglichkeit, ihr
Know-how in anspruchsvollen Projekten und im Tagesgeschäft umzusetzen. Sie werden durch kontinuierliche fachliche Betreuung vor Ort
sowie ein umfangreiches Schulungsprogramm zur Weiterentwicklung ihrer methodischen und sozialen Kompetenz unterstützt. Voraussetzung ist ein abgeschlossenes
Studium im Bereich Wirtschaftsinformatik, Maschinenbau, Betriebswirtschaft oder Wirtschaftsingenieurwesen.
Dass die jungen Mitarbeiterinnen
und
Mitarbeiter auf diese
Weise das Unternehmen in seiner Gänze
viel
gründlicher,
schneller und vor allen Dingen umfassender kennen lernen als
andere Berufseinsteiger, ist einer der großen Vorzüge des Programms.
Gleich der erste
Zur Zeit absolviert Karl Gygax die letzte Station seiner TraineeStandort der 18-moZeit in der Fiege International in Greven.
natigen Trainee-Ausbildung forderte viel
von dem jungen Betriebswirt: In Poauch andere Aufgaben wie Angelen im Mega Center Warschau musbots- und Preiskalkulationen für verste er sich vor Ort mit der anstehenschiedene bestehende Kunden sowie
den Lageroptimierung auseinander
die Mitarbeit an der Prozessanalyse
setzen – und das ohne ein Wort polin mehreren Lagern waren zu bewälnisch zu können. „Aber das war wetigen.
niger schwierig als erwartet“, erzählt er lachend, „wir haben halt
Die letzte Station seines Trainee
mit Händen und Füßen geredet und
Programmes absolviert Karl Gygax
auf englisch wortreiche Erklärunzur Zeit in der Fiege International
gen abgegeben, das hat jeder verGmbH in Greven, wo er an verschiestanden!“
denen internationalen BenchmarkProjekten mitwirkt. Und Mitte dieses
Nach sechs Monaten kommt der
Jahres ist das vorläufige Ziel erreicht:
erste Umzug, der jedoch zwecks fehDer junge Trainee wird seine erste
lenden Mobiliars ohne größere Profeste Stelle besetzen, wo er in den
bleme zu bewältigen war: „Zum
kommenden Jahren seine FähigkeiGlück gibt’s ja möblierte Wohnunten unter Beweis stellen wird. Ob das
gen“, skizziert Karl Gygax die Vorzüin Deutschland, in seinem Heimatge seines „Nomadenlebens“. Spanien
land Schweiz, in Polen oder in Spaist das zweite Land, in das er reist.
nien ist, steht noch nicht ganz fest.
Doch da er neben der englischen
Sicher ist jedoch, dass eine solche
Sprache auch spanisch gelernt hat,
Ausbildung eine hervorragende
fällt ihm der Einstieg nicht nur
Grundlage für alle Aufgabenbereiche
wegen der weit angenehmeren Temist, die er im Rahmen seiner berufperaturen leicht. Hier galt es wählichen Tätigkeit bei Fiege zu erfüllen
rend der folgenden zehn Monate
hat. Und damit hat das Fiege Trainee
vorrangig, ein Prozesshandbuch für
Programme seinen Zweck voll ereinen Neukunden zu erstellen. Aber
füllt.
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Intern · 39
Ein Leben lang bei Fiege
Karl Schlautmann feierte sein 50. Jubiläum
50 Jahre ist es her, als Karl Schlautmann,
noch keine 14 Jahre alt, zu seinem ersten
Arbeitstag bei Fiege antrat. Da ahnte er sicher noch nicht, dass er sein ganzes Arbeitsleben bei Fiege verbringen würde. Die damalige Spedition befand sich 1957 am
Grünen Weg mitten in Greven, wo er von
Firmeninhaber Joseph Fiege, Vater der jetzigen Inhaber, mit Handschlag begrüßt wurde. Der junge Lehrling, der an diesem
Dienstagmorgen im April mit einer Ausbildung zum Schlosser begann, fühlte sich im
Kreis seiner Kollegen wohl und arbeitete
auch nach Abschluss der Lehre als Schlosser
bei Fiege in der betriebseigenen Werkstatt
weiter.
Mit 20 Jahren verlor Karl Schlautmann
durch einen tragischen Unfall den rechten
Arm, ein Schlag, der sein Leben radikal veränderte. In seinem erlernten Beruf konnte
er nicht mehr arbeiten, so bot ihm das
Unternehmen die Möglichkeit, als Pförtner
und Tankwart eingesetzt zu werden, Tätigkeiten, die er bis zum Umzug des Unternehmens nach Greven-Reckenfeld perfekt ausgefüllte. Am neuen Standort übernahm er
die umfangreichen Arbeiten in der Bewirtschaftung des Ersatzteillagers für die Werkstatt. Nach seiner Verabschiedung in den
Ruhestand im Januar 2004 konnte und
wollte Karl Schlautmann sich noch nicht
ganz aufs „Altenteil“ zurückziehen, dazu
10 Jahre bei Fiege
Viele Glückwünsche zu seinem 50. Betriebsjubiläum
konnte Karl Schlautmann (r.) auch von Geschäftsführer Heinz Bülter (Mitte) und Geschäftsleitungsmitglied Norbert Stegemann entgegennehmen.
fühlte er sich noch zu fit, und er wurde auch
weiterhin bei Fiege gebraucht: Bis heute
hilft er, wenn Not am Mann ist, an seinem
alten Arbeitsplatz im Ersatzteillager von Fiege tec in Greven-Reckenfeld aus.
Zu seinem 50. Jubiläum, das auch in der
Fiege Gruppe nur äußerst selten zu feiern
ist, hatte die Geschäftsleitung von Fiege tec
zu einem gemeinsamen Frühstück mit Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen eingeladen. Da kamen noch einmal viele alte Erinnerungen an eine lange Zeit bei Fiege auf,
eine Zeit, an die Karl Schlautmann trotz –
oder vielleicht auch wegen – der Arbeit immer gern zurück denken wird.
Hoch motivierte Fahrer
für Fiege uni/serv
Gleich im ersten Anlauf bestanden die Teilnehmer
die Prüfung.
Die ersten fünf Lkw-Fahrer, die ihre
Erstausbildung in der Fiege eigenen Fahrschule in Gelsenkirchen absolviert haben,
konnten jetzt den erfolgreichen Abschluss
ihres Fahrschulkurses feiern. Die Teilnehmer kamen aus Bremen, Oberhausen, Köln
und Münster, und wurden von Fiege
uni/serv als Lkw-Fahrer fest angestellt. Mit
diesen neuen Mitarbeitern stehen dem Personallogistiker hoch motivierte Fahrer zur
Verfügung, die die Prüfungen in Theorie, C
und CE gleich im ersten Anlauf bestanden
haben.
Folgende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter feierten im zweiten Quartal
2007 ihr zehnjähriges Betriebsjubiläum: Andrea Kröske, Peter Stach,
Andreas Firl, Elke Horn, Volker Griese, Andrea Müller, Martina Leppla,
B r i e s e l a n g, Dieter Drewes, Harald
Bruns, Johann Kari, S y s t e m z e n t r a l e, Michael Spooren, Mensud Gössling, Stefan Frühauf, G r e v e n, Oliver
Böcker, Johann Breidenbach, H a m b u r g , Rainer Pohle, Axel Pauls, Berthold Meteling, B o c h o l t, Pavlos Georgoulas, Volkard Wojciechowsky,
E T L, Kathrin Bauer, Michael Hettstedt, Friedhelm Barth, Bernd Lange,
Ellen Fritsch, Heinz Kern, Harry
Schörnig, Michael Vernickel, Ronny
Grünheid, E r f u r t , Gerd Marquordt,
Nikolaos Skarlas, Mohamad El Sohbi,
Wu p p e r t a l, Marco Schmeisser, Thomas Naumann, PDLZ A p f e l s t ä d t,
Dirk Westphal, M a i n z, Irene Wasilew, Galina Neumüller, Anna Melnik,
Irina Kopp, Melek Kilic, Hans-Peter
Geppert, I b b e n b ü r e n, Franz Wurms,
Wa r b u r g , Felix Leven, H i l d e n,
Harald Urkauf, Manuela Adler, B r e m e n, Petra Baach, Klaus Schmidt,
B ü r s t a d t, Cordula Kremser,
25 und mehr Jahre
bei Fiege
25 Jahre im Unternehmen beschäftigt waren im vergangenen
Quartal folgende Mitarbeiter:
Manfred Müller, B r e m e n , Peter
Tess, H i l d e n , Constantin Iancu,
M a i n z , Cam-Hung Chung, Wu p p e r t a l , Ihr 40. Betriebsjubiläum
feierten Wolfgang Kschiescho,
E B L , Günther Nelskamp und
Dieter Bockenfeld, B o c h o l t , Ingrid Pelka, H a m b u r g .