Jörg Maas Männliche Homosexualität in Organisationen: Argumente

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Maas: Männliche Homosexualität in Organisationen (ZfP 2/96)
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Jörg Maas*
Männliche Homosexualität in Organisationen: Argumente für eine
überfällige Auseinandersetzung mit einem tabuisierten Thema**
In diesem Aufsatz werden elf Thesen zur Arbeitssituation von homosexuellen Männern aufgestellt: Diese stützen sich auf empirische Untersuchungen, fokussieren den
Homosexuellen in der Organisation, beleuchten das Verhalten der Organisation und
gehen auf die rechtliche Seite der Thematik ein (Kapitel 2). Da der Umgang mit Homosexualität in Organisationen nur aus einem gesellschaftspolitischen Zusammenhang
heraus zu analysieren ist, wird als Hinführung zuvor kurz auf den allgemeinen Umgang
mit Sexualität und Geschlecht in den Organisationen unserer Gesellschaft eingegangen
(Kapitel 1). Ein abschließendes Resümee versucht eine Vorhersage, ob sich an der
Stigmatisierung von Schwulen in Organisationen in naher Zukunft etwas ändern wird
(Kapitel 3).
This paper describes eleven cases of homosexual men in working situations. They
are supported by empirical research, focus on the situation of the homosexual man in
the organization, highlight the behavior of the organization and consider the legal aspects of the subject (Chapter 2). As the subject of homosexuality in organizations can
only be analysed from a socio-political point of view, the discussion will be preceded by
a short study of the general subject of sexuality and gender in the organizations of our
society (Chapter 1). A final resumé tries to predict if the stigmatization of gay men in
organizations will change at all in the future (Chapter 3).
______________________________________________________________________
*
Jörg Maas, 30 Jahre, Dipl. oec., Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der
Universität Augsburg, Schwerpunkt Personalwesen. Wer Interesse daran hat, dem Autor im
Rahmen seines Dissertationsprojektes „Homosexuelle Männer in Führungspositionen - eine
empirische Untersuchung“ ein Interview zu geben, wendet sich bitte an folgende Adresse:
Mozartstraße 10, 80336 München.
**
Artikel eingegangen: 17.10.95 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 7.12.96.
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1.
Der Umgang mit den Phänomenen Geschlecht und Sexualität in Organisationen
1.1 Sozialhistorische Anmerkungen
Noch immer wird in der organisationswissenschaftlichen Literatur und im konkreten Arbeitsalltag mit stillschweigender Selbstverständlichkeit der „asexuelle Imperativ“
der klassischen Organisationstheorie kultiviert: (Erwerbs-) Arbeit und der Ort ihres
Vollzugs, die kapitalistische Organisation, haben danach mit Geschlechtlichkeit und
Sexualität nichts zu tun: Der rationale Arbeitende gibt beides an der Pforte der Arbeitsorganisation ab und gilt damit als geschlechtslos und asexuell1.
Der Glaube an die rationale Arbeitswelt, welcher deren Asexualität beinhaltet, ist
den Menschen in einem jahrhundertelangen Prozeß eingepflanzt worden: Bereits in der
mittelalterlichen Kirche, der ersten bürokratischen Organisation, die Vorbild war für
spätere (kapitalistische, pädagogische, strafrechtliche) Organisationen, wurden im Zuge
eines christlichen Denkens Emotionen und Sexualität von der Arbeitstätigkeit getrennt,
was auch der funktionalistischen Perspektive des aufkommenden Kapitalismus diente
(Foucault 1992, 1994):
„Human feelings including sexuality have gradually been repulsed from bureaucratic structures and have been relocated in the nonorganizational sphere - the world of
civil society“ (Burrell 1984: 99).
Der Rationalisierungsgedanke erfaßte seit dem 16. Jahrhundert immer mehr Gesellschaftsbereiche, insbesondere die Arbeitswelt, und ging einher mit dem protestantischen Glauben, nur wer arbeite und Geld verdiene, hätte Anspruch auf einen Platz im
Himmelreich. Arbeit wurde so zu Erziehungsmittel und Gottesdienst: In seiner These
über das Bündnis von Protestantismus und Kapitalismus beschreibt Max Weber (1991),
wie eine kapitalistische Wirtschaftsgesinnung durch diesen Glauben legitimiert wird
(Hartmann & Görlich 1990; Türk 1987).
Historisch betrachtet gebrauchen Organisationen im Zuge der Rationalisierung der
Arbeitswelt bis heute drei zentrale Mechanismen der Desexualisierung (Burell 1984;
Rastetter 1993):
Desexualisierung durch Trennung der Geschlechter: Organisationen können z.B.
nur ein Geschlecht aufnehmen, sie können Frauen und Männer unterschiedlichen
Räumlichkeiten zuteilen, ihnen geschlechtsspezifische Arbeitsplätze zuweisen oder die
Art und Weise der Kontaktaufnahme reglementieren;
Desexualisierung durch Verbote und Strafen: Sexualverbote in heutigen Organisationen sind z.B. die Mißbilligung und Bestrafung hetero- und homosexueller Beziehungen am Arbeitsplatz, ein generelles Verbot pornographischer Produkte am Arbeitsplatz
und Strafen für sexuelle Belästigung;
1
Zwar gestehen neuere organisationstheoretische Ansätze dem Individuum Emotionen und
Eigensinn zu, sein Geschlechts- und Sexualverhalten wird im organisationalen Zusammenhang aber nicht thematisiert.
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Desexualisierung durch Kontrolle der Zeit und des Körpers: Diese äußert sich in
der Einrichtung strikter Arbeits- und Pausenzeiten, strikter Trennung von Arbeits- und
Privatzeit und Kleiderregeln zur Kontrolle der Sexualität.
1.2 Geschlechtsspezifische Sozialisation
Einhergehend mit der Desexualisierung der Arbeitswelt findet die Kultivierung eines rigiden Geschlechterdimorphismus statt: Geschlechtsstereotype Rollenbilder von
Männern und Frauen werden von Geburt an ansozialisiert, so daß die Übernahme einer
geschlechtsspezifischen Berufsrolle in der Arbeitsorganisation durch eine bereits bestehende, gefestigte Geschlechtsidentität erleichtert wird (Greenglass 1986).
Der psychoanalytischen Erklärung nach erreichen Männer eine männliche Geschlechtsidentität nur durch Abspaltung von Weiblichkeit und Emotionalität (Chodorow 1985). Diesen Prozeß unterstützen im Laufe der Sozialisation Interaktionen in
„homosozialen Welten“ wie z.B. Sportvereine, Studentenverbindungen oder Männerclubs (Lipman-Blumen 1976). Diese „Männerbünde“ zeichnen sich u.a. durch strenge
Hierarchien trotz Huldigung der Brüderlichkeit und latente Homosexualität aus. Frauen
wird der Zugang streng verwehrt, so auch in die Top-Positionen des Männerbundes
Management (Rastetter 1993).
Besonders von Männern in Führungspositionen wird ein Entsprechen des beschriebene Männlichkeitsstereotyps erwartet; der „harte Macher an der Spitze“ erfüllt
trotz aktueller Propagierung von „soften Führungseigenschaften“ immer noch eher die
Vorstellung vom „klassischen Manager“ (Nerdinger & von Rosenstiel 1993), welcher
sich sehr häufig durch einen Narzißmus auszeichnet, der konstruktive bis pathologische
Züge annehmen kann (Kets de Vries & Miller 1985). Der dieses Männerbild Verkörpernde muß Weiblichkeit und Homosexualität abwerten, um bestehen zu können; er erlebt deshalb die Konfrontation mit einem schwulen Organisationsmitglied als Bedrohung seiner eigenen Geschlechtsidentität.
Die Ideologie einer asexuellen, geschlechtslosen Organisation ist falsch und dient
Herrschaftsinteressen (Hearn 1994). Da diese Vorstellung als Ausdruck hegemonialer
Männlichkeit aufgefaßt werden kann (Rastetter 1993), ist eine theoretische Untersuchung über den Umgang mit Sexualität und Homosexualität in Organisationen nicht
ohne eine Reflexion über die in dieser Gesellschaft unkritisch kultivierte männliche Geschlechtsrolle möglich.
Die im folgenden wiedergegebenen Thesen über männliche Homosexualität in Organisationen fokussieren nach einer empirischen Betrachtung der Arbeitssituation von
Homosexuellen (2.1.) insbesondere die Geschlechtsidentität und Strategien des Schwulen in der Organisation (2.2.), beschreiben dann das (homophobe) Verhalten der Organisation (2.3.), um mit juristischen Anmerkungen zum Thema zu schließen (2.4.).
2.
Elf Thesen zur männlichen Homosexualität in Organisationen
2.1 Zur Empirie
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These A: Schwule sind im Arbeitsleben stärker vertreten als man denkt ...
„I assume that there are gay, lesbian and bisexual people in every profession in
every area of the world“. Mit dieser Aussage hat der amerikanische Unternehmensberater Brian McNaught (1993: 3) sicher recht, allerdings ist es sehr schwierig, das Phänomen Homosexualität im Arbeitsleben zu erfassen und insofern dessen Beschreibung
problematisch (Woods & Lucas 1993; ÖTV-Infodienst 1994). Die wenigsten Betroffenen sehen sich in der Lage, „im beruflichen Umgang ihre Lebensweise problemlos anzusprechen. Befürchtete Diskriminierungen, die bis zur Existenzbedrohung gehen können, sind für dieses - sehr streßerzeugende - Verstecken ausschlaggebend“ (ÖTVInfodienst 1994: 6).
Neben der angesprochenen befürchteten Diskriminierung bieten Woods & Lucas
(1993) noch eine weitere Erklärung für das „Unsichtbarsein“ von Homosexuellen in
Arbeitsorganisationen an: Informationen über schwules Leben werden dort (und anderswo) als sexuell und damit unpassend bewertet, während diejenigen über heterosexuelles Leben (Ehefrau, Kinder usw.) als nicht-sexuell interpretiert werden. Durch diese
„Vorannahme der Heterosexuellen“ werden Kommunikationen über schwule Themen
immer als überraschend und unerwartet aufgefaßt. Die heterosexuelle Vorannahme erweist sich als sehr stabil und gegen anderslautende Informationen äußerst resistent:
Auch dann, wenn alles dafür spricht, daß ein Mitarbeiter schwul ist (er ist Single, erhält
nur Männeranrufe, ist im AIDS-Bereich engagiert usw.) wird immer noch nicht angenommen, daß er es sein könnte.
Dieses Thema ist außerdem für die meisten Menschen „sehr weit weg“; sie kamen
noch nicht einmal im Privatleben bisher damit in Berührung und vermuten es daher erst
recht nicht in der Arbeit. Homosexuelle Männer werden also nicht gesehen, obwohl sie
da sind.
Geht man von dem von der Sexualwissenschaft ermittelten Bevölkerungsdurchschnitt von 4% auschließlich homosexuell empfindenden Menschen aus (Gindorf
1992), so müßten von den 292000 Daimler-Benz-Mitarbeitern 12000 homosexuell sein.
Laut Angabe des Managements aber kam Homosexualität in dieser Organisation „noch
nie vor“. Auch die Geschäftsleitung von Hewlett-Packard ist noch nie mit einem offen
Schwulen „konfrontiert worden“ (Schumacher 1993: 47).
Mehrere Autoren weisen darauf hin, daß es schwule Männer zu bestimmten Berufen und Arbeitgebern zieht, da sie dort ein weniger homophobes Arbeitsklima vorfinden (vgl. dazu auch These H). Von einer Überrepräsentation von homoexuellen Männern in Dienstleistungsberufen und in Berufen mit häufigem Ortswechsel wie in der
Reisebranche, bei Fluggesellschaften und Handelsvertretungen sprechen z.B. Pollak
(1986) und Woods & Lucas (1993). Genannt werden drei Beschäftigungsschwerpunkte,
nämlich Management, Gesundheitswesen und Erziehungsberufe. Neben einem besseren
Arbeitsklima finden Schwule in Dienstleistungsberufen auch eher die Möglichkeit, ihre
sozialen Fähigkeiten einzusetzen (vgl. dazu These F).
Mey (1990) und Elliott (1993) verweisen allerdings auf neuere Untersuchungen,
nach denen Schwule auch in traditionellen Männerberufen wie Ingenieur, Offizier oder
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Bauarbeiter zu finden sind. Eine Erklärung dafür könnte sein, daß Schwule diese Berufe
gewählt haben, um dem verbreiteten Klischee ihrer Effeminiertheit entgegenzuwirken
und sich selbst und anderen etwas zu beweisen.
These B: ... und werden stärker diskriminiert als man glaubt
„In surveys, about two-thirds say they have witnessed some form of hostility toward gay people on the job, and discrimination on the basis of sexual orientation is still
legal in much of the U.S.“ (Stewart 1991: 32).
Ich möchte diese These durch Hinweise einiger empirischer Untersuchungen über
die Situation von homosexuellen Männern (und in einigen Untersuchungen auch Frauen) in Organisationen belegen, die allerdings fast alle aus dem westeuropäischen Ausland und den USA stammen. Da diese Länder aber alle den jüdisch-christlichen und finalistischen Denkhorizont haben, aus dem sich die Homophobie in einer Gesellschaft
speist, kann man die Ergebnisse durchaus auf Deutschland übertragen. (Nach Palmer
(1993) ist die englische und italienische Gesellschaft - dem Trend nach - noch etwas
homophober als die deutsche, dafür die amerikanische wiederum etwas liberaler).
Die größte englische Untersuchung zur Situation von Homosexuellen im Arbeitsleben ist 1992/93 vom Institut Stonewall durchgeführt worden (Palmer 1993). 20000
Fragebögen wurden an 8000 lesbische Frauen und 12000 schwule Männer verteilt, von
denen 50% im öffentlichen Dienst arbeiteten, 41% privatwirtschaftlich angestellt und
10% selbständige Unternehmer waren. Die für den Themenkomplex Diskriminierung
relevanten Fragen bezogen sich darauf, ob jemand wegen seiner (organisationsintern
bekannten oder vermuteten) homosexuellen Orientierung keine Einstellung oder keine
Beförderung erhalten hatte und ob ihm/ihr mit Entlassung gedroht oder er/sie tatsächlich entlassen wurde. 37% der Antwortenden (die Rücklaufquote der Fragebögen lag
bei 10%) sagten aus, sie seien eindeutig wegen ihrer Homosexualität in einer der oben
angegebenen Form diskriminiert worden (16% waren sich sicher und 21% vermuteten
es). Die verbleibenden 63% verheimlichen ihre sexuelle Orientierung am Arbeitsplatz
oder leiden an Schikanierung, worunter in dieser Studie alle Arten von unfreundlicher
Behandlung durch Arbeitskollegen verstanden wurden, wie physische Gewalt (darunter
litten 5% der Schikanierten), Drohungen (14%), aggressive Fragen (41%), homophobe
Kränkungen (51%), Witze oder Belästigungen (79%) und anderes (wie Ignorieren, Verbreiten von Gerüchten u.ä. (17%)).
Palmer (1993) zitiert ebenfalls eine italienische Studie von 1993 an 465 Arbeitnehmern: Danach leiden 39% der homosexuellen Händler, 41% der Manager, 43% der
Büroangestellten, 46 % der Arbeiter und 65% der Lehrer unter Diskriminierung am Arbeitsplatz.
Woods & Lucas (1993) erwähnen zwei amerikanische Untersuchungen: Laut einer
Befragung in Philadelphia 1992 leben 76% der Schwulen am Arbeitsplatz „in the closet“ (geheim), 78% äußern Ängste vor Diskriminierung. 1987/88 wurden 191 Unternehmen in Alaska über ihre Einstellungspolitik befragt: 18% würden Schwule entlassen, wenn sie sie identifizieren würden, 27% erst gar nicht einstellen und 26% der Arbeitgeber verweigern die Beförderung von schwulen Untergebenen. Woods & Lucas
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(1993) bezeichnen die Situation mit dem Terminus „struktureller Heterosexismus“:
„Heterosexism is the belief that everyone is heterosexual or ought to be“ (McNaught
1993: 46).
In einer im Auftrag der Zeitschrift Wirtschaftswoche 1993 durchgeführten Umfrage glaubten 20% der deutschen Manager, daß Homosexuelle in Führungspositionen
grundsätzlich fehl am Platz sind. Nach Ansicht von Schumacher (1993: 47) sind daran
in erster Linie alte Vorurteile Schuld: „Viele 50-70jährige Personalentscheider haben
verinnerlicht, daß die Homosexuellen nach Kriminalisierung und Verfolgung im Dritten
Reich nie vom Staat rehabilitiert wurden. Daß Homosexualität in der Bundesrepublik
bis 1969 strafbar war, prägte ihr Weltbild. Die Identifikationsbegriffe ‘schwul’ und
‘lesbisch’ sind für sie immer noch Schimpfwörter.“
Die homophoben Personalverantwortlichen haben die Vorstellung, Schwule würden nicht als Vorgesetzte respektiert werden und dem Ruf des Unternehmens nach außen hin schaden.
Die Gewerkschaft ÖTV bezeichnet die „harten“ Diskriminierungen, „in denen berufliche Benachteiligungen an arbeits- oder dienstrechtlichen Maßstäben greifbar zu
messen sind“, lediglich als „Spitze des Eisberges“. Gegen die „grundgesetzlich verbriefte Gleichbehandlung aller Menschen“ spricht es schon, wenn Organisationen Graphologen beauftragen, anhand des Schriftbildes homosexuelle Bewerber herauszufiltern
oder durch „codierte“ Hinweise und Formulierungen in Arbeitszeugnissen, die auf
schwule Orientierung schließen lassen, Arbeitnehmern ihren zukünftigen Berufsweg erschweren (ÖTV-Infodienst 1994: 6). Besonders homophob sind Tendenzbetriebe, die
ihre Diskriminierungsmaßnahmen rechtlich abgesichert wissen (Kentler 1984).
Diskriminierung geht also weit über das hinaus, was (arbeits-) rechtlich als solche
zu fassen ist; in den hier aufgeführten Studien wird unter Diskriminierung meistens
Nichteinstellung, Nichtbeförderung oder Entlassung aufgrund der homosexuellen
Orientierung verstanden. Um möglichst authentische Informationen über die Situation
von Schwulen in Organisationen zu bekommen, sind eindeutige Begriffsabgrenzungen
notwendig (wie die Unterscheidung zwischen Diskriminierung und Schikanierung in
der oben erwähnten englischen Studie).
2.2 Fokussierung des schwulen Mannes in der Organisation
These C: Offen oder nicht offen leben am Arbeitsplatz: Wie Mann es macht,
macht er es falsch
„In other words, gay and lesbian persons must develop the skills to perform a
complex ‘cost-benefit analysis’ when faced with external bigotry and oppression. They
can err by not standing up for themselves and thereby undermining their sense of selfworth; or they can err by allowing themselves to be provoked into rash ill-advised disclosure, also with negative consequences“ (Gonsiorek 1993: 249)
Ebenso extrem wie Gonsiorek formuliert Elliott (1993) die beiden Alternativen,
die sich für das schwule Organisationsmitglied stellen: Entweder ist er ehrlich zu sich
selbst und den anderen und steht zu seiner sexuellen Orientierung, was u.U. den Verlust
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seines Arbeitsplatzes bedeuten kann. Oder er bleibt „in the closet“ und behält seinen
Job, verliert aber die Akzeptanz seiner selbst und der schwulen Subkultur.
Ich denke, so extrem stellt sich die Situation für die meisten Schwulen in Organisationen nicht dar: Es gibt keine Patentrezepte, ob ein Going-public am Arbeitsplatz
sinnvoll ist oder nicht. Schwer ist diese Entscheidung für den betroffenen Mann auf jeden Fall (Nijssen 1994; Woods & Lucas 1993). Sie wird je nach individueller Situation
anders ausfallen: Es kommt auf den Beruf an (in These A wurde über schwulenfreundlichere Sparten berichtet), die arbeitgebende Organisation (vgl. dazu These H), die konkrete Position und weitere Karriereplanung sowie die privaten Lebensumstände. Außerdem wird der mit diesem Thema verbundene Leidensdruck interindividuell sehr verschieden erlebt. Für deutsche Verhältnisse kann man m.E. guten Gewissens die These
aufstellen: Je höher die Position und je konservativer das Unternehmen, desto eher ist
beim Outing mit negativen Konsequenzen zu rechnen (vgl. auch Schumacher 1993;
O.V. 1995).
Im folgenden sollen nun die Entscheidungen „offen leben“ und „nicht offen leben“
am Arbeitsplatz getrennt voneinander betrachtet werden.
Offen leben
„More and more homosexual executives have decided to stop hiding“ (Stewart
1991: 32).
Nach Ansicht mehrerer Autoren ist die offene Bejahung der Homosexualität in der
Organisation weniger stressig als Versteckspielen: Nur so werden Selbstakzeptanz und
der Aufbau eines schwulen (Arbeits-) Netzwerkes möglich und die Energie kann ganz
der Arbeit zugewandt werden (Lee 1993; McNaught 1993; Stewart 1993; SavinWilliams 1993).
„In working with gay, lesbian, and bisexual people over the last twenty years, I
have found that the people who are most open about their sexual orientation experience
the last conflicts in their lives. They are generally happier in all aspects of their lives
than people who are secretive or in denial. This, obviously, has major ramifications for
the business world“ (McNaught 1993: 34)
Dabei wollen die schwulen Männer in Unternehmen auch nicht offener über ihr
Privatleben sprechen als alle anderen, ohne die Angst, verspottet oder ausgeschlossen
zu werden: „We don’t need affirmative action - we’re already here. We need the freedom to be visible“ (Stewart 1991: 33). Wenn die heterosexuellen Kollegen montags von
ihrem Wochenendausflug mit ihrer Familie erzählen, würden sie gerne von ihren gemeinsam mit ihrem Lebensgefährten unternommenen Aktivitäten berichten. Es geht also nicht um sexuelle Fragen, sondern es geht darum, sein Privatleben nicht verschweigen oder kaschieren zu müssen: Schwule Themen haben nicht nur mit Sexualität zu tun,
wie viele Heterosexuelle meinen (vgl. These A). Trotzdem machen viele Schwule selbst
den Fehler, ihre Sexualität in eine Reihe mit heterosexuellen Perversionen zu stellen
und sprechen ihr so das Recht auf Präsenz am Arbeitsplatz ab (Woods & Lucas 1993).
Die Niederländerin Nijssen (1994) zeigt die negativen Seiten des Enthüllens der
sexuellen Orientierung auf: Es kann zum einen zu offener Diskriminierung kommen,
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und zum anderen kann der Betroffene einen Sonderstatus (eine Token-Position) zugeschrieben bekommen. Ihm und seinen Leistungen wird besondere Aufmerksamkeit zuteil: Beruflicher Erfolg wird als Ausnahme gesehen, Mißerfolg als Bestätigung. Wenn
er sich nicht an die heterosexuelle Umwelt anpaßt, kann er zum Maskottchen der Abteilung werden - eine Außenseiterposition innerhalb der Organisation ist ihm jedenfalls sicher (Woods & Lucas 1993).
Aus Kontakten mit schwulen Männern in Führungspositionen weiß ich, daß sich
Zivilcourage aber auch lohnen kann: Die „Schere im Kopf“ bereitet vielen Schwulen
größere Probleme, als es die tatsächliche Diskriminierung tut. „Man muß den Heteros
eine Chance lassen. Die erwarten halt nicht zwei Männer als Paar“. Gindorf (zit.in
Schumacher 1993: 53) spricht von einer „Bringschuld der Schwulen“: „Viele Kollegen
meiden das Thema, weil der Schwule es selbst tabuisiert ... Wenn der Schwule die Tarnung aufgibt, fällt auch vielen Kollegen ein Stein vom Herzen“.
Der psychische Streß, ein komplexes Lügengebäude aufrecht zu erhalten, kann bedeutend schlimmer sein, als der Kampf um Anerkennung. James Woods (Woods & Lucas 1993) hat für seine Dissertation an der Universität von Pennsylvania 70 schwule
Männer interviewt, die nach dem Schneeballprinzip gewonnen wurden. Er hat dabei
versucht, möglichst viele Berufssparten abzudecken, und es wurden primär Personen
aus dem mittleren und gehobenen Management (in staatlichen und privaten Betrieben)
ausgewählt. Keiner von den Interviewpartnern, die „out“ leben, hat diesen Schritt bereut. Sie sprechen von weniger Streß, einem besseren Selbstbild und einem Gefühl der
Befreiung. Für viele ergaben sich plötzlich soziale Netzwerke und Unterstützung (inkl.
neuer beruflicher Chancen), die vorher verschlossen waren. Dadurch daß sich immer
mehr Schwule am Arbeitsplatz outen, erhalten Unentschlossene Rollenvorbilder und
Phänomene wie tokenism werden reduziert.
Nicht offen leben
„Ich bin nicht offen schwul am Arbeitsplatz, das ist mir noch zu früh, solange mache ich den Job noch nicht...“ (O.V. 1995: 12).
In der oben erwähnten englischen Fragebogenuntersuchung von Stonewall wurde
die Geheimhaltung der Homosexualität als häufigste Strategie bezeichnet, Diskriminierungen in der Organisation zu umgehen. Die diesen Punkt betreffende Frage lautete:
„Have you ever felt it necessary to hide or keep quiet about your sexual orientation at
work?“ Mit „No, never“ antworteten 11% der Arbeitnehmer, mit „Yes, in some jobs“
56% und mit „Yes, in all my jobs“ 33%.
McNaught (1993) formuliert die These, daß die Strategie der Verhaltensanpassung an die heterosexuelle Umwelt schon früh gelernt und auch später im Arbeitsleben
beibehalten wird. Die Ursachen dieses Konformitätsverhaltens liegen seiner Ansicht
nach in der Angst begründet, auf Unverständnis und Diskriminierung zu stoßen, nicht
mehr geliebt, schlecht behandelt und marginalisiert zu werden (was ja alles nicht unbegründet ist). Die sozialen Interaktionen des konformen Homosexuellen in der Organisation sind damit von Zurückhaltung und Selbstzensur geprägt: Seine Spontanität geht
verloren (Nijssen 1994).
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Ich möchte in diesem Zusammenhang das Verhalten derjenigen schwulen Männer,
die aus Angst vor Diskriminierung und Karriereeinbußen „in the closet“ leben, von
demjenigen der Männer unterscheiden, die prinzipiell der Ansicht sind, daß Sexualität
im Arbeitsleben nichts verloren hat und deshalb geheimbleiben soll. Für erstere ist der
oberste Grundsatz: Sich unauffällig verhalten, damit man nicht zum Außenseiter wird
und damit bloß nicht die Karriere gefährdet wird! Das rät auch die Union der Leitenden
Angestellten (ULA) in Essen schwulen Managern (Schumacher 1993: 47): „Sonst, so
ULA-Geschäftsführer Jürgen Borgwardt, ergehe es ihnen wie bei der Bundeswehr:
‘Eingezogen werden sie - aber nicht Offizier’“.
Das Privatleben von Organisationsmitgliedern kann aber insofern interessieren, als
das Informationen über Homosexualität von Kollegen mikropolitisch genutzt werden
können. So beschreibt Kentler (1984: 30, kursiv dort) den Aufwand, der zur Tarnung
der Homosexualität betrieben wird, besonders in den Büroberufen als sehr hoch: „Hier
besteht nämlich ein starkes Bedürfnis, die Persönlichkeit der Kollegen auszuforschen
und aus vielen Einzeldaten in Gesprächen über Feierabend, Wochenende, Urlaub, aus
den am Arbeitsplatz geführten Telefonaten und schließlich aus Informationen von Dritten mosaikartig eine Privatbiographie zusammenzustellen. Gibt sich der Homosexuelle
‘zugeknöpft’ oder gar als Mensch ohne Privatleben, droht er zum unsympathischen
Sonderling zu werden; spiegelt er eine falsche Biographie vor (indem er zum Beispiel
statt vom Freund von der Freundin redet), muß er auf Dauer unecht wirken und zudem
belastet ihn ständig die Furcht, es könnte herauskommen, wie es tatsächlich um ihn
steht.“
So sind die Versuche von Schwulen, ihr Arbeitsleben zu desexualisieren, in Wirklichkeit Versuche, es zu heterosexualisieren. Woods geht davon aus, daß die Übernahme der „herrschenden Ansicht“ über den Umgang mit Sexualität am Arbeitsplatz durch
die Schwulen Zeichen einer heterosexuell-patriarchalen „Hegemonie“ ist, in die die Unterdrückten mit eingebunden sind. Die von der heterosexuellen Hegemonie vorgegebenen Begriffsdefinitionen (etwa was unter „privat“ zu verstehen ist) werden von den
Schwulen übernommen und sichern so ihre weitere Unterdrückung.
„As a consequence, homosexuality becomes mostly invisible, and where it is reported it is usually portrayed negatively“ (Van der Veen & Dercksen 1993: 139). Geheimbleibend ist eine konstruktive Auseinandersetzung mit diskriminierenden Bedingungen am Arbeitsplatz nur schwer möglich (Palmer 1993).
These D: Ein möglicher Going Public-Prozeß am Arbeitsplatz ist individuell zu
entscheiden
„In welcher Weise ein Mann sein Homosexuellsein am Arbeitsplatz erlebt und
handhabt, ist in erster Linie lebensgeschichtlich bedingt. Die konkreten Arbeitsbedingungen spielen im Vergleich zur Sozialisation eine untergeordnete Rolle“ (Zillich 1988:
179).
Der Tenor des bisher schon mehrmals erwähnten Buches von McNaught (1993) ist
amerikanisch-optimistisch: Offenbarung der homosexuellen Orientierung am Arbeitsplatz ist grundsätzlich besser als Geheimbleiben und ist Bedingung für eine gute Ar-
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beitsleistung. Der Autor sieht es deshalb als das Ziel jedes schwulen Arbeitnehmers an,
einen Going Public-Prozeß in der Organisation zu bewältigen und überträgt das Stufenmodell der schwulen Identitätsaneignung von Cass (vgl. 1979) auf die Arbeitssituation:
Identitätsverwirrung: Das schwule Organisationsmitglied ahnt, daß das Thema
Homosexualität und der Umgang damit am Arbeitsplatz mit ihm zu tun haben, verdrängt es aber. Seine instabile Identität kann sich störend auf seine Arbeitsleistung auswirken, da er sich unglücklich und gespalten fühlt und somit weniger effektiv in einem
Team mitarbeiten kann;
Identitätsvergleich: Innerhalb dieser Stufe findet eine erste Annäherung an ein homosexuelles Selbst statt; das Individuum befürchtet aber negative Reaktionen der wichtigen heterosexuellen Interaktionspartner in seinem Leben, unter anderen seiner Arbeitskollegen, und bleibt deshalb geheim. Zu diesem Zeitpunkt könnte eine organisationale schwule Selbsthilfegruppe bedeutende Hilfestellung leisten;
Identitätstoleranz: Der Schwule toleriert jetzt seine Homosexualität, wobei ihm
Kontakte zu anderen Homosexuellen helfen. Diese bewegen sich aber alle außerhalb
der Organisation, innerhalb wird ein großer Energieaufwand aufgebracht, daß die Arbeitskollegen die homosexuelle Orientierung nicht bemerken;
Identitätsakzeptanz: Außerorganisational hat das Individuum eine schwule Identität aufgebaut; innerorganisational beginnt es, seine Arbeitsumgebung so zu verändern,
daß es sich wohler fühlt: Dazu gehört ein Outing-Prozeß, der zum Ergebnis hat, daß der
- sich nun wohler fühlende Schwule - lieber und besser arbeitet;
Identitätsstolz: Das offen schwule Organisationsmitglied möchte auch innerhalb
der Organisation „Bewegung machen“, z.B. eine Arbeitsgruppe Homosexualität einrichten. Dies kann auf den Widerstand der Kollegen stoßen: Der heterosexuellen, die
solchen Aktionismus unangebracht und übertrieben finden, und der homosexuellen, die
sich unter Druck gesetzt fühlen, sich auch outen zu müssen;
Identitätssynthese: Die nun in alle Lebensbereiche (einschließlich der Arbeit) integrierte Homosexualität läßt den Umgang mit den heterosexuellen Kollegen leichter
werden. Da die Unterschiedlichkeit besser ausgehalten werden kann, liegen bessere
Voraussetzungen für Teamarbeit vor. „Stage Six is where a company should hope all of
its employees end up“ (McNaught 1993: 45).
Ein Hauptkritikpunkt an dieser Übertragung des Modells von Cass auf die Arbeitssituation ist folgender: Auf das Privatleben bezogen ist die grundsätzliche Behauptung
sicher richtig, daß sich ohne einen Going Public-Prozeß keine schwule Identität entwickeln kann, da so keine Kontakte zu anderen Schwulen möglich sind. Auf das Berufsleben kann das aber so pauschal nicht gesagt werden: Wäre Homosexualität eine gleichberechtigte Lebensform in dieser Gesellschaft, wäre es - dem Ansatz dieser Arbeit folgend, daß Sexualität im Arbeitsleben sehr wohl eine Rolle spielt - ohne Frage besser,
seine sexuelle Orientierung in der Organisation nicht zu verstecken. Dem ist aber nicht
so, insofern ist die Ansicht McNaughts - auf deutsche Verhältnisse bezogen - zu unkritisch und idealistisch: Ob ein Going Public-Prozeß am Arbeitsplatz vollzogen werden
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soll, ist individuell zu entscheiden. Der Betroffene muß sich fragen, ob es ihm und seiner Tätigkeit wirklich besser tut, die Kollegen und Vorgesetzten von seiner Homosexualität wissen zu lassen bzw. sich nicht mehr zu verstecken. Er sollte versuchen zu antizipieren, wie es ihm jetzt (also im nicht offenen Zustand) und später (im offenen Zustand) psychisch geht. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, ob ihm organisationsexterne Interaktionspartner [z.B. sein Lebensgefährte oder (schwule) Freunde] Halt
geben und ihm bei potentiellen Schwierigkeiten mit Rat zur Seite stehen.
Wer sich privat eine schwule Identität aufgebaut hat und sich getragen fühlt, tut
sich leichter, mit dem Thema Homosexualität am Arbeitsplatz (wie auch immer) umzugehen und die Rückwirkungen der beruflichen Situation auf das Privatleben aufzufangen. Das wird auch in den Interviews von Zillich (1988) deutlich, der seine aufgestellte
Typologie von homosexuellen Männern im Arbeitsleben auch daran festmacht, wie diese mit ihrer Sexualität privat umgehen, da Wechselwirkungen bedeutungsvoll sind. Der
Autor verdichtet seine Interviewpartner zu vier Typen:
„Der Unschlüssige am Rande des Abgrunds“ erlebt sich als Opfer der Männerkultur in seiner Organisation. Er benimmt sich dem Klischee des Schwulen entsprechend
und bedenkt nicht die Folgen. Seine Homosexualität erlebt er als großes Problem; er
fragt sich, ob es nicht besser wäre, heterosexuell zu leben. Auch in seinem Privatleben
ist er weitgehend isoliert;
„der Vorsichtige zwischen beruflichem Jonglieren und privatem Glück“ wird aufgrund seines zurückhaltenden Wesens kaum registriert. Er hat sich beruflich sehr gut
etabliert, zwischenmenschlich ist er in der Organisation jedoch relativ einsam. Er fühlt
sich unsicher, wie er sich im Umgang mit seinen Kollegen verhalten soll. Seine Devise
ist, seine (für sich akzeptierte) Homosexualität nicht zu verleugnen, sie aber nur auf
Nachfrage zu erkennen zu geben. Ausgleich für seine berufliche Situation findet er in
einer Beziehung und in seinen Freizeitinteressen;
„der Gelassene im Reservat der trügerischen Freiheit“ hatte noch nie in seinem
bisherigen Leben Probleme mit seiner Homosexualität. Für ihn sind Unterschiede zwischen Hetero- und Homosexualität unwichtig. Er arbeitet im künstlerischen Bereich, in
dem er sich nicht verstecken muß. Seine Freizeit verbringt er in der schwulen Subkultur;
„der Entschiedene im Dickicht des Emanzipationsversuches“ hat seine schwule
Identität auf konflikthafte Weise erworben: Er steht nun in allen Situationen dazu und
bekennt sich aktiv. Er ist am Arbeitsplatz offen und kämpft dort wie in seiner Freizeit
für die Gleichberechtigung der Schwulen. Privat legt er großen Wert auf die Pflege seines schwulen Freundes- und Bekanntenkreises.
These E: Homosexuelle Männer stoßen innerhalb ihrer Karriere auf eine Begrenzung, die nicht sehr offensichtlich ist
„Der Schwule gehört immer zu einer Randgruppe, immer muß er etwas erklären,
etwas rechtfertigen. Kein Heterosexueller muß seine Heterosexualität rechtfertigen. ...
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Immer muß der Schwule mehr leisten als andere, damit sein Chef sagt: ‘Er ist zwar
schwul, aber tüchtig’“ (Donate 1993: 36).
Mehrere Autoren gebrauchen zur Umschreibung des Sachverhaltes, daß es für
Schwule irgendwann beruflich nicht mehr weitergeht, den Ausdruck „glass ceiling“
(Nijssen 1994, Lee 1993, Stewart 1991): „By this I mean that homosexuals compared
with equally qualified straights consistently achieve less and remain behind in their careers; i.e. bump up against a ceiling unrelated to their abilities. The term of ‘glass’ arises from the fact that there are few concretely visible forms of discrimination or obstacles at which to point“ (Nijssen 1994: 15).
Obwohl sich homosexuelle Männer, besonders in Führungspositionen, selber oft
verpflichtet fühlen, mehr zu leisten als andere, um den „Makel“ ihres gleichgeschlechtlichen Empfindens auszugleichen (Woods & Lucas 1993), nutzt dies ab einer bestimmten Stufe auf der Karriereleiter nichts mehr: Zählte bis zu diesem Punkt verstärkt die
Leistung, geht es nun auch um die Erfüllung von Repräsentationspflichten.
So fühlt man einem Vierzigjährigen genau auf den Zahn, wenn er noch Junggeselle ist (Schumacher 1993). Ein Personalberater (zit.in O.V. 1995a: 19) setzt noch früher
an: „Ist man älter als 35, wird eine Ehefrau schon aus Repräsentationsgründen fast vorausgesetzt“. Mey (1990) berichtet von der Vorenthaltung von Anstellungen oder akademischen Karrieren, weil der Bewerber aufgrund seines unverheirateten Status verdächtig wirkte.
So bleibt vielen Anwärtern auf eine höhere Position, sei es in privaten oder öffentlichen Organisationen, nur der Weg, den gleichgeschlechtlichen Lebensgefährten völlig
aus der Organisation herauszuhalten („his lover never phones him at work“) und eine
Freundin oder Ehefrau vorzutäuschen (Stewart 1991: 32). Mir selber ist ein Münchner
Jurist bekannt, der in regelmäßigen Abständen seine angebliche Lebenspartnerin „aufgedonnert“ und theaterspielend in seine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bestellt, um
seine Vorgesetzten und Kollegen, die angeblich nie etwas wissen dürften, von seiner
Heterosexualität zu überzeugen. Die Helferin hatte ihre Dienstleistung in einer Kontaktanzeige angeboten und ist selber lesbisch.
Der Schwule erreicht aber nicht nur aufgrund seines Nichtverheiratetseins bestimmte Positionen innerhalb der Organisation nicht. Ihm werden die mit der höheren
Position verbundenen Aufgaben auch nicht zugetraut. So wird befürchtet, er würde aufgrund seiner Homosexualität im Kontakt mit wichtigen Kunden oder Kollegen nicht
akzeptiert. So „bleibt man ewig auf dem Posten eines Sachbearbeiters kleben oder muß
eben doch Heterosexualität vortäuschen“ (O.V.1994: 110).
Das Wissen um diese Tatsachen bremst dann auch das Karrierestreben vieler homosexueller Männer in Wirtschaft und Politik. Sie halten die Möglichkeit beruflichen
Aufstiegs innerhalb geistiger und künstlerischer Berufe für wahrscheinlicher und weichen dorthin aus (Pollak 1986).
„Homosexualität wird [außerdem] oft mit psychischer Instabilität gleichgesetzt,
und daher ist möglicherweise die Annahme verbreitet, der berufliche Werdegang homosexueller Männer und Frauen sei ebenfalls unbeständig“ (Bell & Weinberg 1978: 165).
119
Kinsey und seine Mitarbeiter haben dieses Vorurteil durch ihre umfassende Untersuchung aber widerlegt: So hatte fast die Hälfte der befragten schwulen Männer die
letzten fünf Jahre den Arbeitsplatz nicht gewechselt (Bell & Weinberg 1978).
Homosexuellen Männern (im Arbeitsleben) Instabilität und Unbeständigkeit anzudichten ist ganz in der Tradition der klassischen Psychoanalyse (Friedman 1993). Dem
widerspricht der bereits angesprochene hohe Stellenwert, den der Beruf im Leben vieler
Schwuler einnimmt. Kentler (1984: 31) bezeichnet sie als aufstiegsorientiert und Vertreter eines beruflichen Konservatismus, „das heißt, sie sind im allgemeinen mit den
Zielen ihrer Beschäftigungsorganisation eher identifiziert als der Durchschnitt der Arbeitnehmer ...“ (vgl.auch These F).
These F: Nicht dem gängigen Rollenbild entsprechende Männer („Effeminierte“, „sissy-men“) sind in Organisationen unerwünscht
Meine Ausführungen hierzu schließen an neuere psychoanalytische Ansätze an,
die den homosexuellen Mann nicht mehr pathologisieren, solange er seine frühkindliche
Störung der Geschlechtsidentität, die sich in verweiblichtem Verhalten äußerte, im späteren Leben aufgibt. Homosexualität wird damit akzeptiert, aber die männliche Geschlechtsrolle darf nicht verletzt werden. Oder anders gesprochen: Es besteht Furcht vor
effeminiertem Verhalten, aber nicht vor der Homosexualität selbst (Friedman 1991).
Dies gilt auch bezogen auf die (Geschlechtsrollen-) Erwartungen an den homosexuellen Mann in der Organisation: Homosexuell darf er vielleicht noch sein, aber nur
solange das traditionelle Männerbild nicht verletzt wird. An letzterem hängt nämlich zu
viel: Autorität, Rationalität, Durchsetzungsvermögen, Stärke usw. - alles Eigenschaften,
die den klassischen Manager ausmachen und ohne die die Organisation im Wettbewerb
(angeblich) nicht bestehen kann. In dieser Arbeit soll in Anlehnung daran daher die
These vertreten werden, daß Männer, die vom gesellschaftlichen und in Organisationen
erwünschten Männerbild abweichen, keine Chance erhalten, Führungspositionen in
Wirtschaftsorganisationen zu erreichen. Benachteiligt sind sie alleine schon aufgrund
ihrer homosexuellen Orientierung (sollte diese bekannt sein): Wenn sie dann auch noch
weiblich wirken, ist es ganz vorbei.
Pollak (1986) beschreibt den „Macho-Stil“ innerhalb der schwulen Szene (schwarze Lederkleidung, Schnurrbart, betont männliches Auftreten) als Reaktion auf das Klischee vom femininen Homosexuellen, der hoffnungslosen Tunte. Analog könnte man
das Streben homosexueller Männer in männliche Berufe, z.B. Manager (dem klassischen Verständnis nach), inklusive dem Erfüllen der erwarteten männlichen Geschlechtsrolle, als Reaktion auf dieses Klischee verstehen. Dazu paßt meine Beobachtung, daß sich manche schwule Manager als ganz besonders männlich geben und der
Behauptung, Homosexuelle würden in Gesellschaft und Organisationen unterdrückt,
vehementen Widerspruch entgegensetzen. Dazu passen auch Zusammenschlüsse von
Homosexuellen in Sportlergruppen, um Vorurteile, Schwule seien unsportlich, nicht
hart und könnten keine Führungskräfte werden, auszuräumen.
Nun sind aber Rufe laut geworden, daß die klassischen Männereigenschaften für
das Management der heutigen Zeit eher ungeeignet sind. So werden Kommunikations-
120
fähigkeiten, Konfliktmanagement, kognitive Qualitäten (z.B. Ambiguitätstoleranz), Koordinator-/Moderatoreigenschaften und die Fähigkeit, auf Mitarbeiter und Kunden zugehen zu können, als neue Führungsqualitäten gepriesen (Nerdinger & von Rosenstiel
1993). Im Zentrum dieser Qualitäten stehen soziale Interaktionen und der Aufbau persönlicher Beziehungen; Eigenschaften, die - der psychoanalytischen Erklärung nach als der weiblichen Persönlichkeit zugehörig beschrieben werden. Aufgrund ihrer Ähnlichkeit mit der weiblichen Persönlichkeitsstruktur bringen homosexuelle Männer diese
momentan proklamierten „soften“ Führungseigenschaften eher mit als heterosexuelle
Männer, deren grundlegendes Selbstgefühl Separatheit und Abgrenzung ist (Chodorow
1985).
So weist Schumacher (1993) darauf hin, daß Schwule ein wertvolles Mitarbeiterpotential präsentieren, da sie hohe soziale Kompetenzen aufweisen: Sie können geschickt mit Menschen umgehen, schnell reagieren und so gut Konflikte managen. Sie
sind erprobte Grenzüberschreiter und in der Lage, über Konventionelles hinwegzudenken. Durch ihr angelerntes Tarn- und Fassadenverhalten (viele Homosexuelle mußten
von früher Jugend an ein Doppelleben führen „und die Rolle je nach dem augenblicklichen Publikum wechseln“ (Pollak 1986: 65)) sind sie gute Verkäufer, Berater und
Dienstleister. Kurzum, sie sind keine „Machismo-Manager“.
Nach Bochow (zit.in Schumacher 1993: 52) sind Homosexuelle gute Führungskräfte, weil sie „in allem, was mit sozialer Interaktion zu tun hat, bestens geschult sind“.
Daraus folgt aber keineswegs, daß sie deswegen leichter in eine Führungsposition gelangen können: Zum einen lassen sich die proklamierten neuen Führungseigenschaften
nicht so leicht in der Organisation implementieren: Der Männerbund Management tendiert dazu, nur „passende“ Bewerber zu selektieren und so „immer wieder dieselben erfolgsorientierten ‘Macher’ in die Entscheidungsebenen zu befördern“ (Nerdinger & von
Rosenstiel 1993: 58; vgl. auch Kompa 1992).2 Zum anderen hält sich das Stereotyp
vom Homosexuellen als Weichling beständig, und einen solchen kann man in der (Führungsriege der) Organisation - bei allen sozialen Kompetenzen - nicht gebrauchen. Insofern läßt sich meine oben aufgestellte These aufrechterhalten.
These G: Schwule müssen Strategien entwickeln, um den organisationalen Alltag zu bewältigen
Ausgehend von der Beobachtung Foucaults (1992), daß überall im gesellschaftlichen und organisationalen Machtnetz Widerstandsmomente präsent sind, kann das
schwule Organisationsmitglied (wie alle anderen auch) die ihm verbleibenden Handlungsspielräume für mikropolitische Strategien nutzen, die ihm helfen, persönliche Ziele zu erreichen und die Arbeitssituation erträglicher zu machen (Neuberger 1995).
Strukturelle, soziale und personale Determinanten aktualisieren sich immer auch als
Machtressourcen: Der Homosexuelle in der Organisation sollte „auf die Erlangung, Si2
Fraglich ist auch, ob die neuen Führungseigenschaften nicht ein Modetrend sind. Zu Zeiten
der letzten Rezession wurde dann doch wieder schnell nach den harten Wirtschaftskapitänen
gerufen.
121
cherung und Erweiterung eines eigenen Arsenals an Machtressourcen bedacht sein.
Diese Aufgabe ist nicht leicht, denn sein Einfluß auf Gegebenheiten, die in der Sozialstruktur oder in der Arbeitsgruppe begründet liegen, ist gering“ (Zillich 1988: 179).
Für den homosexuellen Mann im Arbeitsleben nehmen Fragen des Umgangs mit
seiner geschlechtlichen Orientierung eine zentrale Stellung innerhalb von mikropolitischen Überlegungen ein. Im folgenden werden vier Strategien vorgestellt, die in der Literatur besonders häufig diskutiert werden.
Öffentliche Darstellung eines heterosexuellen Lebens als Reaktion auf die Situation am
Arbeitsplatz
Woods & Lucas (1993) unterscheiden im Rahmen dieser Strategie zwei Ausprägungen:
a) „Inventing a sexual life“: Darunter sind alle Maßnahmen zu verstehen, die die Kollegen und Vorgesetzten von der Realität einer Lebensgefährtin überzeugen sollen:
„Some men counterfeit an identity by supplying evidence of sexual relationships or
fantasies that do not, in fact, exist. Through direct or indirect means, they disseminate a sexual biography that is essentially a work of fiction“ (Woods & Lucas
1993: 76)
Ein Bild der Pseudo-Ehefrau auf den Schreibtisch stellen (Schumacher 1993) oder
einen Namen und eine Adresse für sie erfinden (nicht selten werden dazu frühere
heterosexuelle Episoden in die Gegenwart transferiert) (Woods & Lucas 1993) gehören ebenso zu dieser Strategie wie der in These E beschriebene Theaterauftritt
einer Vertrauten im Büro. Ein schwuler Arbeitnehmer hat sogar die angebliche
Trennung von seiner „langjährigen Freundin“ aufwendig inszeniert (ÖTVInfodienst 1994).
b) „Playing against stereotype“: Hier vermeidet der Homosexuelle in der Organisation alles Verhalten, was mit „schwul“ assoziiert werden könnte. Statt dessen bemüht er sich um „counterstereotypical behavior“, d.h., er tritt besonders männlich
auf (bezogen auf sein Verhalten, seine Sprache, seine Kleidung etc.).
„Other men disguise interests and hobbies they fear will throw masculinity into
question. Taste in clothing and design, an interest in the arts, and extensive travel,
are all cited as signs of a gay lifestyle“ (Woods & Lucas 1993: 90).
Als Folgen dieses alltäglichen Schauspiels diagnostizieren die Autoren:
Lampenfieber, die heterosexuelle Rolle nicht stringent und überzeugend aufrecht
erhalten zu können;
ethische Probleme, die mit dem Lügen als ständigem Verhalten verbunden sind.
Um das Problem zu entschärfen, haben sich manche der von Woods interviewten
Führungskräfte eine „lying to the enemy“-Haltung zugelegt, die das Lügen als
Notwehr interpretiert und so vor sich selbst legitimiert;
soziale Isolation und Amputation, die damit zusammenhängen, daß der Akteur einerseits sozialen Kontakten aus dem Wege geht, weil er die Angst und Anstrengung scheut, die mit dem Theaterspielen verbunden sind, und die (heterosexuellen)
Interaktionspartner andererseits den Schwulen meiden, weil sie die Echtheit seines
Verhaltens anzweifeln.
122
So wird die geheuchelte Identität zum Teil eines „deals“: Der Homosexuelle erhält
Zugang zum Männerbund Management („Like a forged passport, a counterfeit identity
permits him to travel freely through the heterosexual spaces of the professional world“),
muß aber einen hohen Preis zahlen, nämlich die tendenzielle Gefährdung durch psychischen Streß (Woods & Lucas 1993: 106).
Sich unauffällig verhalten und dem Thema am Arbeitsplatz ausweichen
„Ich meine, die Heterosexuellen sagen doch auch nicht, ich bin heterosexuell. Da
seh’ ich nicht ein, warum ich die Homosexualität besonders betonen soll“ (Zillich 1988:
90).
Aus diesem Ausspruch von einem der Interviewpartner von Zillich wird deutlich,
daß die Anhänger dieser Strategie an eine (im Rahmen dieser Arbeit als Ideologie widerlegte) Asexualität der Organisation glauben und deshalb konsequent versuchen, ihr
Privatleben aus der Organisation herauszuhalten.
Dies bezieht sich zum einen auf sprachliche Formulierungen, die alles umschiffen,
was Hinweise auf das Privat- und Sexualleben geben könnte: Der Akteur spricht z.B.
immer nur in der „Ich“- statt der „Wir“-Form. Neben dem sprachlichen Ausweichen
gibt es das Vermeiden von Situationen (z.B. Essenseinladungen), wo ein Gespräch über
Privates zu erwarten ist (Woods & Lucas 1993). Die Autoren unterscheiden:
„Sensitizing the Subject“: Der Schwule konstruiert eine Aura von „strictly business“ und sagt gar nichts Privates. Dies ist in bestimmten Organisationen leichter, in
anderen schwerer. Die Interviewpartner von Woods und Lucas erzählen z.B., daß in
Rechtsanwaltskanzleien eine stärkere Trennung von Beruf und Privatleben möglich ist
als in einer Werbeagentur;
„Distracting the Audience“: Hier geht es darum, daß andere Rollen als die des
Schwulen zur Erklärung des eigenen Verhaltens herangezogen werden, z.B. die Rolle
des Exzentrikers, des (asexuellen) Intellektuellen, des Ekels etc.;
„Social Ambiguity“: In diesem Fall wissen die Kollegen und Vorgesetzten zwar
über die Homosexualität des Mitarbeiters Bescheid, haben aber in einer stillschweigenden Übereinkunft beschlossen, dies nicht zum Thema zum machen;
„Social Withdrawal“: Damit ist ein Einigeln des Schwulen gemeint, der so automatisch zum Außenseiter in der Organisation wird. Die Autoren weisen zu Recht darauf
hin, daß dies Rückwirkungen auf die Partnerschaft des Schweigenden hat, denn das
Ventil, das sich Heterosexuelle durch die Thematisierung von Partnerproblemen am
Arbeitsplatz schaffen, steht ihm nicht zur Verfügung.
Einmal mehr sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, daß die oft geäußerte Auffassung, (Homo-) Sexualität und Arbeitsleben hätten nichts miteinander zu tun, wie sie exemplarisch im folgenden Zitat zum Ausdruck kommt, reine Selbstberuhigung ist: „Ich
finde, Pornohefte gehören genausowenig an den Arbeitsplatz, wie ich mich nicht dahinzustellen brauch’ mit ‘nem Schildchen und sagen, ich bin homosexuell“ (Zillich 1988:
90).
Diese Äußerung enthält zwei entscheidende Denkfehler: Zum einen kommt darin
eine internalisierte Asexualität des Arbeitslebens zum Ausdruck, die kontrafaktisch ist:
Geschlecht und Sexualität als Gegenpol zum Rationalitätsparadigma sind im organisati-
123
onalen Alltag nicht nur allgegenwärtig, sondern werden sogar instrumentalisiert
(Rastetter 1993): Organisationen sind entsexualisiert, aber sie sind nicht asexuell. Zum
anderen glaubt auch dieser Interviewte, es ginge bei der Thematisierung von (seiner)
Homosexualität in der Organisation nur um sexuelle Fragen, was drastisch durch den
Vergleich von Homosexualität und Pornographie zum Ausdruck kommt (Zillich,
a.a.O.).
Sich Verbündete suchen - innerhalb und außerhalb der Organisation
„Kapitalistenknecht (30, Vorstandsassi) sucht Kapitalisten und andere Knechte
zum Austausch von (Berufs-) Erfahrungen (...) schwules Vitamin B (...)“ (O.V. 1995:
11).
Aufgrund dieser Anzeige wurde 1990 der schwule Managerverband „Völklinger
Kreis“ geboren, dessen Ziele unten beschrieben werden. Zuvor möchte ich jedoch auf
organisationsinterne Zusammenschlüsse von homosexuellen Männern eingehen.
Verbündete in der Organisation zu finden muß natürlich nicht direkt bedeuten, daß
man sich zu einer öffentlich identifizierbaren Gruppe zusammenschließt - auch wenn
dies vielleicht politisch am wirkungsvollsten ist. Damit kann auch schon ein Bündnis
des Schweigens gemeint sein, das zwei Schwule in einer Organisation unter Vernunftgründen abschließen. (Geheime) Allianzen mit homosexuellen Kollegen geben ein Gefühl der Sicherheit, da man sich nicht mehr als Einzelfall am Arbeitsplatz erlebt (Woods
& Lucas 1993). Selbstverständlich sind auch Bündnisse mit aufgeschlossenen heterosexuellen Kollegen möglich, meistens mit Frauen, die sich auch als unterdrückte Gruppierung innerhalb der Organisation erleben (Zillich 1988).
Mir ist in Deutschland keine Arbeitsorganisation bekannt, die eine „AG Homosexualität“ in ihre Mitarbeiterpolitik eingebaut hat. Auch das hängt natürlich wieder mit
dem Glauben zusammen, daß „so etwas“ in der eigenen Firma nicht vorkommt und
„sexuelle“ Fragen überhaupt am Arbeitsplatz nichts zu suchen haben. Insofern muß hier
auf US-amerikanische Literatur zurückgegriffen werden, in der von organisationsinternen Schwulen- und Lesbengruppen bei großen Unternehmen wie AT&T, HewlettPackard, US West, Levi-Strauss, Du Pont, Xerox und Coors berichtet wird (Stewart
1991; Kronenberger 1991).
In diesen - von der Unternehmensleitung abgesegneten - Gruppen geht es zum einen um Erfahrungsaustausch und Zusammensein, zum anderen um politische Ziele:
„These include attacking overt workplace hostility, extending employee benefits to domestic partners, not just to spouses, and even little things like making sure that partners
are welcome at company social events whenever husbands or wives are“ (Stewart 1991:
35)
Natürlich spielen bei der Toleranz und Implementierung von Homosexuellengruppen in der Organisation humane Gründe eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger ist
die Erkenntnis amerikanischer Unternehmen, daß eine schwulenfeindliche Politik ihrem
Image schadet. So repräsentieren die Homosexuellen eine bedeutende Marktmacht: Sie
verfügen aufgrund ihrer überdurchschnittlich guten Ausbildung und Familienlosigkeit
über ein hohes Einkommen (Stewart 1991; Schumacher 1993). Fallen sie (und aufge-
124
schlossene Heterosexuelle) als Konsumenten weg, weil das Unternehmen als homophob
eingestuft wird, bedeutet das hohe wirtschaftliche Einbußen.
Stewart (1991) bezeichnet es als wichtigste Funktion von organisationsexternen
Homosexuellengruppen (wie z.B. den New Yorker „Wall Street Lunch Club“ mit mehr
als 1000 Mitgliedern), den Weg dafür zu bereiten, daß schwule Angestellte und Manager aus verschiedensten Organisationen überhaupt zueinander finden. Ob diese Gruppen sich als lockere Zusammenschlüsse verstehen (auch in München gibt es einen „Essclub“ schwuler Führungskräfte, „das Warme Buffet“), oder explizit politische Ziele
formulieren (wie der bereits erwähnte Völklinger Kreis), immer steht der Netzwerkgedanke im Vordergrund.
Der Völklinger Kreis wendet sich an schwule Führungskräfte in Wirtschaft, Verwaltung, Wissenschaft und öffentlichem Leben. Der Begriff Führungskraft ist dabei
weit ausgelegt, wichtig ist, „daß in der Person der Wertbegriff Karriere positiv verankert ist“. Dabei wird unter Karriere nicht Vorwärtskommen mit den Ellenbogen verstanden, „sondern das Bestreben, Führungspositionen und Verantwortung zu übernehmen“ (O.V. 1995a: 19). Bei einer Mitgliedschaft bleiben die Anonymität und Intimsphäre der Männer voll gewahrt. Der Verband hat mittlerweise in neun deutschen Städten Regionalgruppen (die größte befindet sich in Frankfurt) und momentan 140 Mitglieder (O.V. 1995).
Er will dabei kein elitäres „Kaschmir und Krawatten-Image“: „Ziele des Verbands
sind beruflicher Erfahrungsaustausch, Hilfe bei Benachteiligungen im beruflichen und
privaten Bereich sowie die Stärkung der Teilnahme am wirtschaftlichen und kulturellen
Leben. Der Verein bietet Seminare zur fachlichen Fortbildung und steht seinen Mitgliedern durch spezielle Fachgruppen mit Rat in berufsspezifischen Angelenheiten zur Seite“ (O.V. 1995: 13).
In manchen Städten arbeitet der Völklinger Kreis eng mit der AIDS-Hilfe zusammen (O.V. 1995). Wichtig ist es für Interessengruppen wie den Völklinger Kreis, mehr
Mitglieder zu bekommen, um eine öffentliche Lobby bilden zu können.
Homosexuelle Arbeitnehmer beginnen verstärkt Unterstützung durch die Gewerkschaften zu finden, allen voran durch die ÖTV, die das Thema der Diskriminierung von
Lesben und Schwulen am Arbeitsplatz nicht mehr länger tabuisieren will. So gibt es
Arbeitskreise „Homosexualität“ in den verschiedenen Bezirken der ÖTV, die in regelmäßigen Treffen und Seminaren konkrete Hilfestellungen für die Betroffenen anbieten,
beim Aufbau einer gewerkschaftlichen Interessenvertretung für Lesben und Schwule
innerhalb der Organisation mithelfen wollen und „mit Hilfe der Gewerkschaften die Situation von Homosexuellen in Staat und Gesellschaft zu verbessern“ suchen (ÖTVInfodienst 1994: 13). Jährlich findet das Seminar „Homosexualität - Menschenrechte im
Betrieb“ im Haus der Gewerkschaftsjugend des DGB in Oberursel statt.
„Normalizing the Abnormal“
Mit dieser Strategie wird versucht, schwules Leben als so normal wie das heterosexuelle darzustellen, z.B. indem man als gleichgeschlechtliches Paar seine Freizeit mit
heterosexuellen Freunden/Paaren verbringt. Durch die Verdeutlichung dessen, daß man
125
doch so verschieden nicht voneinander ist, will man einen gleichberechtigten Status gegenüber den Heterosexuellen erreichen, der sich dann auch mit in die Organisation tragen läßt (Woods & Lucas 1993).
Dabei ist es wichtig, den heterosexuellen Interaktionspartnern klarzumachen, daß
die Homosexualität nicht einfach nur Ausdruck sexueller Affinität zu Angehörigen des
eigenen Geschlechts ist, sondern eine Art zu leben, ein Lebensstil (Bell & Weinberg
1978). „Sexualität als gemeinsames Interesse zu begreifen, ermöglicht es, über die
Thematisierung des eigenen Homosexuellseins und den damit verbundenen Lebensstil
hinaus auch das Heterosexuellsein der Gesprächspartner und deren Lebensstil zur Diskussion stellen zu können ... Der Vergleich zwischen Hetero- und Homosexuellen bietet
eine Möglichkeit, die Gleichwertigkeit beider sozialer Kategorien zu unterstreichen“
(Zillich 1988: 129).
Woods & Lucas (1993) unterscheiden im Rahmen dieser Strategie verschiedene
Vorgehensweisen:
Der Homosexuelle kann die Unterschiedlichkeiten zwischen schwulem und heterosexuellem Leben herunterspielen und die Gemeinsamkeiten hervorheben. Er kann
sich dabei um eine gemeinsame Sprache bemühen, indem er z.B. die Informationen
über die unfamiliäre, schwule Sexualität in familiäre, heterosexuelle Ausdrücke kleidet;
„...some find it easiest to come out in the course of a discussion about political beliefs and civil rights. By raising the subject of homosexuality in these contexts they depersonalize it, even as they reveal their own particular relationship to the subject at
hand“ (183);
andere verpacken schwule Themen in lustige Erzählungen und versuchen so, ihren
Kollegen locker gegenüberzutreten.
2.3 Das Verhalten der Organisation
These H: Der Charakter einer Organisation ist umso homophober, je „härter“
ihr Image ist
„Eher schwulenfreundlich sind die Branchen EDV, Public Relations und Werbung.
Schwierig hingegen ist das Umfeld bei Banken, der Pharma-Industrie und Großfirmen.
Überhaupt gibt es bei kleineren Firmen weniger Probleme als bei großen“ (Kreutner,
Personalmanager, zit. in O.V. 1995a: 20)
Nijssen (1994) berichtet von einer Untersuchung aus Amsterdam, wonach der homophobe Charakter einer Organisation umso höher ist
je mehr das Unternehmen auf Konkurrenz statt auf Kooperation ausgerichtet ist;
je größer der Anteil der männlichen Arbeitnehmer ist und
je konservativer und homophober der direkte Vorgesetzte bzw. die Firmenideologie ist.
Anknüpfend daran wird in dieser Arbeit die Ansicht vertreten, daß Organisationen
sehr homophob sind, die besonders rigide am traditionellen Männerstereotyp festhalten,
weil sie glauben, daß ohne die harten, rationalen Macher (an der Spitze) im Wettbewerb
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nicht zu bestehen ist. Wie bereits ausgeführt, geht dieses Männerbild einher mit der
Abwertung von Homosexualität. Außerdem erweckt die Konfrontation mit dem schwulen Kollegen bzw. Vorgesetzten bei der Organisation als Verkörperung moderner Herrschaft Ängste einer Resexualisierung und Entkonkurrierung der mühsam desexualisierten Arbeitswelt: Die Organisation befürchtet, daß der geregelte Arbeitsalltag von einem
„Geschlechtsrollenabweichler“ durcheinandergebracht wird. Diese Ängste sind bei Organisationen, die sich ein „hartes“ Image nach außen hin geben, besonders stark.
Zu diesen harten Organisationen zählen besonders Banken und Versicherungen
(O.V. 1995) und Industrieunternehmen wie Automobil-, Stahl- und Ölgesellschaften
(Schumacher 1993, Stewart 1991). Diese Einordnung soll nicht bedeuten, daß alle anderen Branchen schwulenfreundlich sind; Homophobie existiert innerhalb aller Arbeitsplätze, auch akademischer (Diamant 1993). Jedoch lassen sich bestimmte Trends
feststellen, wo es sich als Schwuler besser arbeiten läßt, und das ist auf jeden Fall in
Organisationen, die auch ein „alternatives“ Männerbild gelten lassen.
So weichen, wie schon in These E erwähnt, viele homosexuelle Männer in Bereiche aus, wo mehr Kooperation herrscht und mehr Frauen arbeiten, wie in die Kunst, in
Helferberufe und in den Non-Profit-Bereich (Nijssen, a.a.O.). Allerdings sollte man
sich auch in diesen Bereichen die Ideologie der Arbeitgeber ganz genau anschauen:
(Katholische) Kindergärten und Schulen können noch wesentlich homophober sein als
Banken (Fassinger 1993, Donate 1993, Betten 1993).
„Such discrimination may be based on the belief of employers:
that lesbian and gay employees will constitute a problem in the workplace, or
that lesbians and gay men will not function properly because of their assumed unstable and multiple relationships, or
that customers will stay away if they find out the company employs lesbians or gay
men, or
that lesbians and gay employees can be blackmailed easily and will thus be a security risk, or
that lesbians and gay men have a problematic private life which will influence their
productivity“ (Van der Veen & Dercksen 1993: 148f.).
These I: Ein homophobes Arbeitsklima hat Auswirkungen auf die Produktivität
„Auch betriebswirtschaftliche Gründe sprechen für einen Kurswechsel des Managements: Unternehmen mit einen verklemmten Klima sind nach US-Erkenntnissen weniger produktiv“ (Schumacher 1993: 52).
Der schon mehrmals erwähnte amerikanische Unternehmensberater McNaught
(1993) hat in seinen Seminaren beobachtet, daß Homosexuelle, die innerhalb eines homophoben Organisationsklimas arbeiten müssen, über eine beeinträchtigte Arbeitszufriedenheit klagen und ihre Energie nicht ganz der Arbeit widmen können. Der Energieaufwand, ständig eine Maske tragen zu müssen und/oder sich ständig gegen Angriffe
von homophoben Vorgesetzten und Kollegen wehren zu müssen, beeinträchtigt so
letztendlich die Produktivität. „My basic premise is that homophobia takes a toll on the
ability of 10% of the work force to produce“ (McNaught, zit.in Stewart 1991: 32).
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„Gay people who have to worry about what will happen to them if they come out
of the closet ..., generally produce at a lower level than gay people who don’t worry
about what will happen to them. Even when the company has a policy that forbids discrimination based upon sexual orientation, as many do today, gay employees will probably be less productive if they are afraid of coming out because of the hostility they
hear and see in the workplace“ (McNaught 1993: 6f.)
Einmal mehr ist auch dieser Sachverhalt bisher nur in der amerikanischen Literatur
formuliert worden (vgl. auch Woods & Lucas 1993, Stewart 1991, Kronenberger 1991).
Lediglich Van der Veen & Derksen (1993) berichten von einer niederländischen Untersuchung, nachdem eine organisationale Anti-Diskriminierungspolitik, eine positive Einstellung der Kollegen zur Homosexualität, eine relativ große Anzahl von Frauen im
Team und eine kooperative Atmosphäre einen produktiven Einfluß auf die Produktivität
haben (dieses Ergebnis verwundert nicht; allerdings werden Organisationen, die all diese Positiva vereinen, höchst selten zu finden sein).
Woods & Lucas (1993) weisen darauf hin, daß bekannter Heterosexismus innerhalb einer Organisation als unsichtbare Hand die Entscheidungen von vielen Schwulen
steuert, in welchem Beruf, in welcher Firma und in welcher Stadt sie arbeiten wollen.
So kommt es zu einer Ghettoisierung von schwulen Berufstätigen (Pollak 1986) 3 , deren Arbeitskraft bestimmten (abgelehnten) Organisationen dann einfach nicht mehr zur
Verfügung steht.
Kritisch anzumerken wären in diesem Zusammenhang zwei Punkte: Zum einen hat
die Behauptung der niedrigeren Produktivität bei Homophobie, so pauschal formuliert,
etwas Ideologisches: Da nicht offengelegt wird, wie dieser Produktivitätsausfall ausgerechnet wurde (läßt letzterer sich überhaupt - bezogen auf Homophobie - ausrechnen?!),
kann man diese Behauptung auch nicht widerlegen. Zum anderen kommt bei diesem Zitat von McNaught wieder ein amerikanischer Optimismus durch, der die realistischen
Verhältnisse in Organisationen verkennt: In einer Art „Human-Relations“-Perspektive
wird hier angenommen, die Wünsche des schwulen Mitarbeiters, akzeptiert und frei von
Diskriminierung arbeiten zu können, ließen sich mit denen der Organisation, die Produktivität zu steigern, harmonisch vereinbaren. Dabei werden zum einen alle anderen
differenten Interessen zwischen Individuum und Organisation ausgeblendet (neben der
Homosexualität bringt der Mensch auch andere, „nicht zu gebrauchende“ Werte in den
Betrieb mit ein), und zum anderen wird übersehen, daß die Organisation eine Thematisierung von (Homo-) Sexualität aus Angst vor einer schon beschriebenen Resexualisierung der Arbeitswelt nur bis zu einem gewissen Grade tolerieren kann.
These J: Unternehmen haben mehr Einflußmöglichkeiten auf die Befindlichkeit
ihrer schwulen Mitarbeiter, als sie glauben
3
Ein Beispiel wäre das Kaufhaus Ludwig Beck in München, das bevorzugt schwule Bewerber einstellt.
128
„AT&T has offered homophobia workshops since 1987; 3000 workers have attended. ... Lotus, with 3100 employees in the U.S., is much the largest for-profit employer
to offer benefits to workers’ nonmarried partners“ (Stewart 1991: 35).
Um Homophobie in der Organisation abzubauen, werden der Unternehmensleitung
folgende Punkte vorgeschlagen:
1. Aufnahme einer expliziten Anti-Diskriminierungspolitik in die Unternehmensleitlinien (Kronenberger 1991, Lee & Brown 1993) :
Dies ist grundsätzlich nötig, weil es (weder in den USA noch in Deutschland) eine
bundesrechtliche Grundlage gibt, die die Diskriminierung aufgrund sexueller Orientierung verbietet (vgl. These K). Darin sollte festgehalten sein, daß Homosexuelle die
gleichen Zugangs- und Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der Organisation haben wie
ihre heterosexuellen Kollegen (Kronenberger 1991). Außerdem sollte gleiche Bezahlung für gleiche Arbeit garantiert sein: In der britischen Stonewall-Studie fühlten sich
nur 14% der Befragten gleichberechtigt gegenüber ihren heterosexuellen Kollegen
(Palmer 1993). Natürlich garantieren schriftlich fixierte Grundsätze noch nicht deren
Umsetzung in Taten -Lee & Brown (1993) berichten umgekehrt von Organisationen
ohne Grundsätze, die ihre Mitarbeiter schützen -, sie können diskriminerten Mitarbeitern jedoch als Berufungsgrundlage dienen und (schwulen) Neueinsteigern Richtlinie
sein, sich ihren Arbeitgeber auszusuchen.
2. Betriebliche Vergünstigungen auch für gleichgeschlechtliche Lebenspartner (Kronenberger 1991, Stewart 1991):
Obwohl die schwulen Mitarbeiter von Organisationen, die solche Vergünstigungen
ausgeben, nachweisen müssen, daß sie mit ihrem Partner eine „long-term“-Partnerschaft
haben, daß sie einen gemeinsamen Haushalt führen und einander verantwortlich sind
(Stewart 1991) (um die angebliche Promoskuität und Unbeständigkeit von Schwulen zu
bändigen, werden diese hier eheähnlichen Grundsätzen unterworfen), gibt es in den
USA zumindest einige Unternehmen, die Schwule in diesem Punkt finanziell nicht benachteiligen. In Deutschland ist davon nichts zu spüren: So gelten z.B. in öffentlichen
Unternehmen Sonderurlaubsregelungen im BAT zur Betreuung von Angehörigen nur
für Ehegatten; auch im Ortszuschlag werden Verheiratete bevorzugt (ÖTV 1994).
Eine der wenigen Ausnahmen ist z.B. die Deutsche Lufthansa, die es ihren Mitarbeitern freistellt, gleichgeschlechtliche Partner als Nutznießer vergünstigter Tickets anzugeben (Schumacher 1993).
Ich denke, in diesem Punkt ist ohne eine grundsätzliche Änderung der Rechtslage
(vgl. These K) keine Veränderung des Verhaltens der Organisationen, auch nicht der
privaten, zu erwarten: Betriebliche Vergünstigungen kosten Geld! An diesem Punkt
wird deutlich, daß rein humane Appelle bezüglich einer Gleichberechtigung von Homound Heterosexuellen in Organisationen wenig nutzen: Man muß zusätzlich den Code
des Geldes anwenden. Erst wenn Unternehmen merken, daß Schwule (und anteilnehmende Heterosexuelle) als wertvolle Mitarbeiter und Kunden ausbleiben, weil die Organisation einen homophoben Ruf hat, wird sie an ihrer Politik etwas ändern. Dazu gehören allerdings ein gewisses öffentliches Engagement und Solidarität; beides ist in den
USA weit mehr vorhanden als in Deutschland.
129
3. Implementierung von Anti-Homophobie-Workshops in der Organisation (McNaught
1993, Woods & Lucas 1993, Lee & Brown 1993):
Dabei geht es vor allen Dingen darum, den heterosexuellen Mitarbeitern ihre Ängste zu nehmen (oder letztere zumindest zu thematisieren), die mit der Homophobie zusammenhängen. Desweiteren verfolgen diese Workshops das Ziel, den Managern und
Angestellten klarzumachen, daß Heterosexismus der Organisation schadet: aus humanen und ökonomischen Gründen (Woods & Lucas 1993). McNaught hat allein bei
AT&T seit 1984 rund 4000 Manager über den Umgang mit homosexuellen Mitarbeitern
geschult (Schumacher 1993). Seiner Auffassung nach sollten die Manager Rollenvorbild in der Organisation sein; sie sollten nicht nur die Möglichkeit von Workshops
schaffen, sondern sich enthusiastisch zeigen im Kampf gegen homophobe Vorurteile:
Sonst bleiben die schwulen Mitarbeiter weiterhin versteckt und die Produktivität leidet
(McNaught 1993).
Die Einführung und Wirksamkeit von solchen Workshops in deutschen Organisationen werden durch das gesellschaftliche Festhalten am traditionellen Männerbild gebremst: Aufgrund dieses internalisierten männlichen Rollenbildes kann man m.E. auf
der Mitarbeiterseite nur schwer durch vernünftige Appelle, in Workshops vermittelt,
homophobe Einstellungen ändern: Diese Ängste sitzen zu tief. Auch auf Organisationsseite gibt es Widerstände: Die Gesellschaft und ihre Organisationen müssen aus Produktions- und Reproduktionszwecken an der Bipolarität der Geschlechter und Heterosexualität festhalten; daran werden auch die Begründungen, Homosexuelle seien gute
Mitarbeiter und zahlungskräftige Kunden, so schnell nichts ändern.
4. Akzeptanz von organisationsinternen Schwulengruppen (Lee & Brown 1993):
Auf diesen Punkt, durch den die Unternehmensleitung ihre tolerante Haltung öffentlich deklariert und es den Betroffenen ermöglicht wird, ein Netzwerk aufzubauen,
bin ich bereits in These G eingegangen. Dazu gehören auch Informationstafeln und Beratungsdienste von und für Schwule(n) in der Organisation (Burrell & Hearn 1989).
2.4 Die rechtliche Seite
Dieser wichtige Punkt ist sehr komplex, die Rechtslage in verschiedenen Staaten
uneindeutig; es werden deshalb nur einige zentrale Punkte herausgegriffen.
These K: Ohne gesetzliche Absicherung der Rechte Homosexueller sind alle
Bemühungen - auf privater wie organisationaler Seite - vergeblich
„There will not be much change in the laws or in the culture with regard to gays
and lesbians until the heterosexual majority sees the need for change“ (McGee 1993:
XIV).
Dieses Zitat von McGee geht in dieselbe Richtung wie der Hinweis Kentlers
(1984), daß eine Verbesserung der Rechte Homosexueller erst dann eintritt, wenn sich
die gesellschaftliche Entwicklung hin zu mehr Toleranz vollzieht. Das kann seiner Ansicht nach nur durch zunehmende Aufklärung geschehen. Eine Gegenposition wäre,
von den gesetzgebenden Kräften eines Landes zu erwarten, das Recht in diesem Punkt
130
zu liberalisieren und so von den gesellschaftlichen Gruppierungen und Organisationen
die angesprochene Toleranz zu verlangen. Einmal mehr ist hier Foucaults Hinweis auf
gesellschaftliche Mächte angebracht, die das Recht instrumentieren, um ihre Ziele der
Disziplinierung (des Körpers und der Arbeit) und Bevölkerungsregulierung durchzusetzen: Dem steht Homosexualität entgegen.
Betten (1993) diskutiert, ob im Rahmen der Rechtsangleichung der Staaten der europäischen Union ein Veränderungsprozeß in Gang kommen könnte: So hat zwar ein
ländervergleichender Bericht aus dem Jahr 1984 den EU-weit fehlenden Schutz für
Homosexuelle vor Diskriminierung am Arbeitsplatz angeprangert und nachgewiesen,
daß Homosexuelle systematisch von bestimmten Berufen ausgeschlossen werden. Zu
konkreten Aktionen der EU hat dieser Bericht allerdings nicht geführt; finanzielle Engpässe wurden als Grund vorgeschoben.
Der Autor fordert, der laut EU-Gesetzgebung verbotenen Diskriminierung wegen
Hautfarbe, Geschlecht, Religion, politischer Ansicht, Nationalität und sozialer Herkunft
die sexuelle Orientierung hinzuzufügen, wie es z.B. in Schweden geschehen ist (vgl
auch McGee 1993; Lee & Brown 1993, Palmer 1993). Sonst könnten Staaten wie die
skandinavischen oder die Niederlande, die Partnern von Homosexuellen beispielsweise
Betriebsvergünstigungen und Versicherungsschutz einräumen, attraktive Länder für
Migranten werden.
Die rechtliche Diskriminierung von Homosexuellen in Organisationen erstreckt
sich u.a. auf folgende Bereiche:
Grundsätzlich mindert Homosexualität die Einstellungs- und Beförderungschancen
von Schwulen; dabei existieren große Unterschiede zwischen einzelnen Branchen und
öffentlichen und privaten Arbeitgebern (Van der Veen & Dercksen 1993). Deshalb berichteten 78% der Befragten in der Stonewall Studie, daß sie sich nicht trauen, ihre sexuelle Orientierung in der schriftlichen Bewerbung zu erwähnen. Manche Arbeitgeber
verlangen Gesundheitsuntersuchungen oder AIDS-Tests und stellen HIV-Positive nicht
ein. Es ist auch nicht ungewöhnlich, Bewerber in diesem Zusammenhang nach einer
kriminellen Vergangenheit zu befragen: Manche Arbeitgeber werfen „sexuelle“ Straftaten („gross indeceny“) und Homosexualität automatisch in einen Topf (Palmer 1993:
23);
Pensionszusagen und Betriebsvergünstigungen machen meist einen Unterschied
zwischen Verheirateten und Nichtverheirateten. Das bedeutet, daß Homosexuelle für
die gleiche Arbeit schlechter bezahlt werden als ihre heterosexuellen Kollegen (Van der
Veen & Dercksen 1993; Palmer 1993);
„Entdeckte“ homosexuelle Arbeitnehmer und Manager haben keine Klagestellen,
die sie beraten und ihnen helfen, die Folgen der Entdeckung abzufangen. Hilfestellung
können hier gewerkschaftliche Selbsthilfegruppen geben (Van der Veen & Dercksen
1993; ÖTV-Infodienst 1994);
Schwule werden wegen ihrer sexuellen Orientierung entlassen, obwohl dies in den
meisten europäischen Ländern (einschließlich Deutschland) rechtlich unwirksam ist
(Palmer 1993). So wird meist ein anderer Grund vorgeschoben.
3.
131
Resümee
Diese Arbeit bricht mit der stillschweigenden Selbstverständlichkeit der Möglichkeit asexueller Praxis in Organisationen: Organisationen sind entsexualisiert, gerade
deswegen sind sie aber nicht asexuell. Leider ist dieser Sachverhalt bisher fast nur,
wenn überhaupt, anhand der Diskriminierung und sexuellen Belästigung von Frauen
thematisiert worden. Darin erschöpft er sich jedoch nicht.
Die Ideologie einer asexuellen, geschlechtslosen Organisation ist falsch und dient
Herrschaftsinteressen. Da diese Vorstellung als Ausdruck hegemonialer Männlichkeit
aufgefaßt werden kann, war es ein besonderes Anliegen dieses Artikels, die in unserer
Gesellschaft unkritisch kultivierte männliche Geschlechtsrolle zu untersuchen, die besonders von Inhabern von Führungspositionen erwartet wird. Dieses Männlichkeitsstereotyp geht einher mit der Abwertung von Weiblichkeit und mit Homophobie. Damit
konfrontiert worden ist eine homosexuelle bzw. schwule Geschlechtsidentität, die in
dieser Gesellschaft und in ihren Organisationen als zentralen Herrschaftsinstrumenten
nach wie vor stigmatisiert wird.
Es dürfte deutlich geworden sein, daß sich, quasi als Ausblick in die Zukunft, an
dieser Stigmatisierung, besonders im Arbeitsleben, nur bis zu einem gewissen Grade
etwas ändern wird. Dazu ist die Gesellschaft zu sehr an der Aufrechterhaltung der Bipolarität der Geschlechter und heterosexueller Präferenzen interessiert: Ohne diese Konservierung scheint unser Gesellschaftssystem gefährdet. Die Schwulen ihrerseits müssen sich zum einen, aus Sicherheits- und Karriereerwägungen heraus, dem Verhalten
der Organisation anpassen, d.h. in der Regel, Heterosexualität vorspielen. Zum anderen
setzen sie ihrer Marginalisierung (zumindest in Deutschland) zuwenig Widerstand entgegen: Sie übernehmen sehr häufig die Sexualisierung ihres Status’ durch heterosexuelle Interaktionspartner (was sie veranlaßt zu glauben, ihre Identität wäre allein durch ihre
Sexualität bestimmt) ebenso unkritisch wie die gesellschaftliche Desexualisierungsfiktion der Arbeitswelt (weswegen sie annehmen, Geschlecht und Sexualität hätten mit
Organisation nichts zu tun) und behaupten, sie würden nicht diskriminiert: Weder in der
Organisation noch in anderen gesellschaftlichen Subsystemen.
Dieser Tatbestand thematisiert auch die Grenzen eines offeneren Umgangs mit
Homosexualität in Organisationen, wie ihn beispielsweise die - in dieser Arbeit deshalb
für unsere Situation als zu idealistisch eingeordnete - amerikanische Literatur propagiert.
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Jörg Maas Männliche Homosexualität in Organisationen: Argumente

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