Strategisches Risikomanagement – vom Schlagwort zur Umsetzung

Transcription

Schleupen Anwendertagung, Berlin
Strategisches Risikomanagement –
vom Schlagwort zur Umsetzung
Datum:
27. September 2012
Präsentation:
Dr. Raoul Ruthner
Senior Manager & Practice Unit Lead
Strategic Performance Management
www.contrast.at
120927_SchleupenAnwendertagung_StratRisikoManagement_RRuthner_final.pptx
Agenda
1
Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen
Risikomanagements
2
Beispiel zum strategischen Risikomanagement –
Aufbau eines strategischen Radars
3
Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht
4
Fragen & Diskussion
Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements | Seite
2
Quo vadis, Risk Management?
Risikomanagement sieht sich zunehmend im Spannungsfeld zwischen Compliance und
strategischer Steuerung und braucht geeignete Antworten für seine Positionierung.
Compliance
Strategische Steuerung
▲
Risikomanagement, IKS & Compliance müssen
effizient zusammenarbeiten
▲
Strategische Risiken sind mehr als je zuvor ein
wesentliches Thema im Risikomanagement
▲
Dadurch wird eine zunehmende Formalisierung im
Risikomanagement entsprechend rechtlicher
Vorschriften vorangetrieben
▲
Viele strategische Risiken sind nicht immer aktiv
steuerbar, trotzdem müssen sie transparent sein und
Vorkehrungen (Maßnahmen) für den Fall ihres Eintritts
vorhanden sein
URÄG 2008, RLÄG 2004,
COSO II ERM, § 82 AktG,
§ 22 GmbHG, § 243, 243a
und § 267 UGB, KonTraG,
Corporate Governance
Kodex, IFRS 7, BilMoG,…
3
Entwicklungsstand des strategischen Risikomanagements
Risikomanagement ist von der strategischen Planung noch immer weitgehend
entkoppelt und ein strategisches Risikomanagement nicht etabliert.
Ergebnisvolatilität wird nicht bewusst gestaltet
▲
Risikomanagement wird nur als operatives Instrument genutzt & ist nicht integraler Bestandteil
der strategischen Planung (Risikomanagement ist nur selten in die Strategiearbeit eingebunden)
▲
Risiken im Zusammenhang mit strategischen Entscheidungen werden selten bis gar nicht
analytisch betrachtet bzw. quantifiziert („reines Bauchgefühl“ dominiert)
Risiken werden isoliert betrachtet
▲
Die Abbildung von Interdependenzen zwischen Risiken & deren Wirkungen auf das finanzielle
Zielsystem (Gearing/Zielkapitalstruktur, Rating etc.) ist noch immer unterentwickelt
▲
Eine Risiko-Aggregation zur Ermittlung der Gesamt-Risikoposition wird selten bis gar nicht
vorgenommen
▲
Der Festlegung von Risiko-Tragfähigkeit & Risiko-Appetit wird wenig Aufmerksamkeit geschenkt
Szenario-Planung ist wenig entwickelt & reaktives Verhalten dominiert
▲
Szenario-Darstellungen in der Strategiequantifizierung sind noch immer durch inflexible
Planungssysteme restringiert
▲
Für den Fall des Eintritts von strategischen Risiken sind Maßnahmenprogramme nicht
durchgängig definiert & die Folge ist reaktives anstelle von proaktivem Verhalten, was zu
längeren Reaktionszeiten führt
4
Wesentliche Herausforderungen
Ein ausschließlich an Compliance-Anforderungen orientiertes Risikomanagement ist
nicht dazu geeignet strategische Risiken abzubilden und greift daher zu kurz.
Strategische Risiken sind oft schwer zu fassen und werden als reines Compliance-Thema gesehen
(Risikoidentifikation wird zur großen Herausforderung im Falle von strategischen Risiken)
„[T]here are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that
is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – there are
things we do not know we don't know.“
(Donald Rumsfeld, United States Secretary of Defense)
“When Tony Hayward became CEO of BP, in 2007, he vowed to make safety his top priority. Among the new
rules he instituted were the requirements that all employees use lids on coffee cups while walking and refrain
from texting while driving. Three years later, on Hayward’s watch, the Deepwater Horizon oil rig exploded in the
Gulf of Mexico, causing one of the worst man-made disasters in history. A U.S. investigation commission
attributed the disaster to management failures that crippled “the ability of individuals involved to identify the risks
they faced and to properly evaluate, communicate, and address them.” Hayward’s story reflects a common
problem. Despite all the rhetoric and money invested in it, risk management is too often treated as a compliance
issue that can be solved by drawing up lots of rules and making sure that all employees follow them.”
(Robert S. Kaplan & Anette Mikes: Mitigating Strategic Risk. In: Harvard Business Review, June 2012, Seite 48-60)
Strategische Risiken erfordern offenere Methoden bei der Risikoidentifikation und müssen verstärkt Workshops &
externe Experten einbeziehen um den Horizont nachhaltig zu erweitern!
5
Übersicht Handlungsfelder
Für ein strategisches Risikomanagement sind fünf Handlungsfelder in der Umsetzung
entscheidend & erfordern vor allem die enge Verschränkung mit Steuerungsprozessen.
[2]
Konsequente
Quantifizierung von
strategischen Risiken &
Risikoaggregation
[1]
Schaffung geeigneter
(d.h. „offener“) Strukturen
[3]
[4]
zur Identifikation &
Steuerung
Flexibilisierung der
Aufbau von
strategischer
Planung zur Abbildung
FrüherkennungsRisiken
von Szenarien & proaktive
mechanismen (KPIs,
Formulierung von
„Strategisches Radar“,…)
Maßnahmenprogrammen zur
& Integration in
Verkürzung von Reaktionszeiten
Steuerungsmechanismen
[5] Nachhaltige Verankerung des Risikomanagements in den strategischen Planungsprozessen
6
Entwicklungen in der Praxis
Risikomanagement ist keine reine Finanzdisziplin sondern eine strategische Aufgabe,
die das gesamte Managementteam betrifft.
Empirischer Befund (‚Global Emerging Risks Survey‘)[1]
n=650 Unternehmen, weltweit
[1]
Schlussfolgerungen
für das Risikomanagement
▲
Risikomanagement wird
immer häufiger zu einem
Thema für das gesamte
Managementteam
▲
Das verstärkte Interesse
des CEOs an der Weiterentwicklung des Risikomanagements unterstreicht
dessen zunehmend
strategischen Charakter
▲
Allerdings wird die
Verschränkung zwischen
Risikoinformationen und
Strategie weiterhin als
unzureichend gelöst
angesehen
Quelle: Financial Times/Oliver Wyman - ‚Global Emerging Risks Survey - Steering the Course, Seizing the Opportunity‘, August 2010
7
Agenda
1
Risikomanagements
2
3
4
Fragen & Diskussion
Beispiel zum strategischen Risikomanagement – Aufbau eines strategischen Radars | Seite
8
Strategic Radar (1/3)
Real case example
Several cornerstones were defined for development & operation of a ‚Strategic Radar‘
at XY group.
▲
‚Strategic Radar‘ is the first step within the strategic planning cycle of XY group
▲
‚Strategic Radar‘ will provide basic inputs into the strategy development process (group &
local level), risk management, business planning (e.g. trends & scenarios)
▲
‚Strategic Radar‘ is built up on certain basic design principles:
─ Balance between centrality & decentrality – broad input & analysis throughout the group
with central coordination
─ Openness & impartiality for internal (group wide) & external (broad array of possible
sources incl. experts & think tanks) inputs – fill out ‚known unknowns‘ with deeper insight &
be open to find ‚unknown unknowns‘
─ Commitment & responsibility – identified topics are inserted into a tracking mechanism
(with clear responsibilities for further processing) & constantly reported to strategy bodies
within XY group
─ Leverage synergies – every relevant trend should be analyzied, but double work and
parallelities will be avoided by transparency & central coordination
▲
‚Strategic Radar‘ is a proactive instrument, that creates impact in strategy development & risk
management to leverage positive trends & to be prepared for negative trends already at
an early stage
9
Real case example
The ‚Strategic Radar‘ is the first step in the strategic planning cycle of XY group to
generate basic inputs for risk management & business planning.
Demographic
change
Industry specific
trends
Regulatory
changes
Substitutes
Analysis completed
Economic
development
Analysis ongoing
Disruptive new
technologies
Identified
Sources
▲ Internal analysis/surveys
▲ External analysis/surveys
▲ Conferences/conventions
▲ Think tanks & experts
▲ Networks
▲ Customers
▲ Competitors
▲…
Strategy development
process (group/local), risk
management & business
planning
Strategic Radar
Environment
…
‚Strategic Radar
Reporting‘
Inputs for other
steering
processes
group
local
Outcome
▲ (Mega)Trends
▲ Potential (disruptive) changes
▲ Scenarios
▲…
10
Real case example
A three step approach ensures that all weak signals are properly analyzed before the
have impact on strategy development.
Three stages within Strategic Radar of XY group
1
1
2
Identified – a signal is detected & first
discussions show relevance, i.e. it is
taken into the Strategic Radar for
deeper inspection
3
2
Analysis ongoing – a signal is currently
undergoing an analysis within XY group
(responsibility for deeper inspection is
distributed towards a specific person)
3
Analysis completed – a signal has been
analysed within XY group & a result of
this analysis is available
‚Strategic Radar
Reporting‘ ensures
tracking of status
information about all
analysed signals
Decision regarding further use within strategy
development process (group/local), risk
management & business planning
11
Agenda
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Risikomanagements
2
3
4
Fragen & Diskussion
| Seite
12
Risikomanagementansatz & Nutzen
Der Risikomanagementansatz von Contrast Management-Consulting beinhaltet drei
Elemente die zahlreiche Nutzenpotenziale für das Management entfalten.
Kernelemente unseres Risikomanagementansatzes
Nutzenpotenziale
▲
Ganzheitlicher Ansatz zur
Abbildung und Quantifizierung
von Risiken
▲
Weitgehende Transparenz der
eingegangenen Risiken
▲
Starker Fokus auf proaktive
Steuerung der Ergebnisvolatilität & strategische
Risiken
▲
Aggregation zum Ausweis
und Steuerung der GesamtRisikoposition
▲
Verbesserte Entscheidungsqualität durch Integration in
strategische & operative
Steuerungsprozesse
▲
Deutliche Erhöhung des
Risikobewusstseins im
Unternehmen
▲
Erfüllung rechtlicher
Vorschriften auf nationaler/
europäischer Ebene
Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und Implementierung von
Wachstumsstrategien sowie nachhaltiger Wertschaffung
Unternehmensweites
Risikomanagement schafft die
Grundlage zur proaktiven
Steuerung der Ergebnisvolatilität
und damit der GesamtRisikoposition
Risikomanagement ist kein
„Paralleluniversum“ sondern
integraler Bestandteil der
zentralen Steuerungsprozesse
(Strategie, Mittelfristplanung,
Budgetierung, Forecast,
Reporting)
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13
Agenda
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Risikomanagements
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3
4
Fragen & Diskussion
Fragen & Diskussion | Seite
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Kontaktdaten
Bei weiteren Fragen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung…
Kontakt | Seite
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Weiterführende Literatur
Corporate Risk Management –
Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe
Weiterführende Literatur | Seite
16
Schleupen Anwendertagung, Berlin
…
Dr. Raoul Ruthner
ist als Senior Manager & Practice Unit Lead für Strategic Performance Management (SPM) bei Contrast
Management-Consulting tätig.
Dr. Raoul Ruthner absolvierte das Studium und die Promotion an der WU Wien und war einige Jahre als
Universitätsassistent am Institut für Unternehmensführung der WU Wien tätig.
Von 2005 bis 2008 war Dr. Ruthner als Senior Consultant im Bereich Controlling und Finance bei Contrast
Management-Consulting mit den Schwerpunkten Risiko- und Chancenmanagement, Strategisches und
Operatives Controlling, Value Based Management (VBM), Performance Management & Balanced
Scorecard (BSC) tätig.
Von 2008 bis 2010 leitete Dr. Ruthner das strategische Controllings der mobilkom austria group und der
TELEKOM AUSTRIA GROUP.
Er ist Co-Herausgeber des Buchs „Corporate Risk Management – Unternehmensweites
Risikomanagement als Führungsaufgabe“.
Lebenslauf | Seite
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Strategisches Risikomanagement – vom Schlagwort zur Umsetzung
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Risikomanagementansatz (1/3)
Unternehmensweites Risikomanagement schafft die Grundlage zur proaktiven
Steuerung der Ergebnisvolatilität und damit der Gesamt-Risikoposition.
Inhaltliche Schwerpunkte
Aufbau eines State-of-the-Art-Risikomanagementsystems
▲
Erfüllung rechtlicher Vorschriften auf nationaler/
europäischer Ebene und der Corporate Governance
▲
Erfassung aller Risiken und konsequente finanzielle
Bewertung
(Risikoaggregation  Ausweis der Gesamt-Risikoposition)
▲
Transparenz hinsichtlich Risikoposition in den
Teileinheiten
(mehr „Führungskomfort“ für das Management)
▲
Anwendung eines verteilungsorientierten Risikobegriffs (Abbildung von Downsides [Risiken] und Upsides
[Chancen])
▲
─
Steuerung der Ergebnisvolatilität
─
Berücksichtigung von Interdependenzen
(bspw. von Diversifikationseffekten)
Schaffung von Risikobewusstsein in der gesamten
Organisation
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Risikomanagement ist kein „Paralleluniversum“ sondern integraler Bestandteil der
zentralen Steuerungsprozesse (Strategie, MIP, Budgetierung, Forecast, Reporting,…).
Enge Verzahnung mit der finanziellen und strategischen
Steuerung im Unternehmen
▲
▲
Strategie
Risiken als positive/negative Abweichung vom Plan
(Budget, FC, MIP)
Abstimmung zwischen Risikomanagement-Kalender
und dem Planungs- und Steuerungskalender
(Synergien mit Strategie & Budgetierung)
▲
Integration von Risikoinformationen in Standardberichte für Steuerungsrunden und -gremien
(bspw. Quartalsdurchsprachen)
▲
Aufbau einer „Trichterplanung“ auf Grundlage der MIP
(mehrjähriger Betrachtungshorizont & aktive/zukunftsorientierte Gestaltung der Gesamtrisikoposition)
▲
Klare Schnittstellen in Richtung Maßnahmencontrolling
für konsequentes Umsetzungstracking
▲
Transparenz hinsichtlich des Anspruchsniveaus der
Planung (Risiko-/Chancenlastigkeit)
Mittelfristplanung
Budget
Forecasting & Reporting
Quartalsupdate
Risiko- und Chancenmanagement
QuartalsQuartalsQuartalsupdate
update
update
Quartalsweises Risiko- und Chancenmanagement-Reporting
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Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und Implementierung von
Wachstumsstrategien sowie nachhaltiger Wertschaffung.
Strategische Entscheidungen determinieren nachhaltig die
Risikoposition und damit die Ergebnisvolatilität
▲
Anwendung der Instrumente und Methoden des
Risikomanagements in der Strategiearbeit
(Ergebnisvolatilität durch strategische Entscheidungen)
▲
Risikomanagement fokussiert nicht auf das Vermeiden
von Risiken, sondern hilft Risiken zu beherrschen um
unternehmerische Chancen zu nutzen
▲
Systematische Analyse von Risikowirkungen im
Wechselspiel mit dem finanziellen Zielsystem
(finanzielle Tragfähigkeit von Strategien)
▲
Aktive Steuerung von Kapitalkosten und Rating
▲
Formulierung von Maßnahmenprogrammen verkürzt
Reaktionszeiten bei Risikoeintritt
▲
Strategische Frühaufklärung und Risikomanagement
müssen eng zusammenarbeiten
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Strategisches Risikomanagement – vom Schlagwort zur Umsetzung

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