Risikomanagement und Internes Kontrollsystem (IKS

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Schleupen Roundtable, Wien
Risikomanagement und Internes
Kontrollsystem (IKS) – Herausforderungen &
Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches
Zusammenspiel in der Praxis
Datum:
26. September 2013
Präsentation:
Dr. Raoul Ruthner
Senior Manager & Practice Unit Lead
Strategic Performance Management
www.contrast.at
130926_SchleupenRoundtable_RMIKS_RRuthner_final.pptx
Wesentliche Inhalte des Vortrags
1
Aktuelle Herausforderungen für Risikomanagement & IKS
2
Zentrale Schnittstellen & Synergien zwischen den Systemen
3
Erfolgsfaktoren & Gestaltungsempfehlungen für ein
effizientes Zusammenspiel
4
Fragen & Diskussion
Raoul Ruthner: Risikomanagement und Internes Kontrollsystem (IKS)
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2
Spannungsfeld Risikomanagement & IKS
Risikomanagement sieht sich zunehmend im Spannungsfeld zwischen Compliance und
strategischer Steuerung und braucht geeignete Antworten für seine Positionierung.
Compliance
Strategische Steuerung
▲
Risikomanagement, IKS & Compliance müssen
effizient zusammenarbeiten
▲
Dadurch wird eine zunehmende Formalisierung im
Risikomanagement entsprechend rechtlicher
Vorschriften vorangetrieben
▲
Strategische & externe Risiken sind mehr als je
zuvor ein wesentliches Thema im
Risikomanagement
▲
Viele Risiken sind nicht immer aktiv steuerbar,
trotzdem müssen sie transparent sein und
Vorkehrungen (Maßnahmen) für den Fall ihres Eintritts
vorhanden sein
URÄG 2008, RLÄG 2004,
COSO II ERM, § 82 AktG,
§ 22 GmbHG, § 243, 243a
und § 267 UGB, KonTraG,
Corporate Governance
Kodex, IFRS 7, BilMoG,…
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3
Abgrenzung der Systeme
Risikomanagement & Internes Kontrollsystem (IKS) müssen in ihrem Wechselspiel
aufeinander abgestimmt werden um Synergien nutzen zu können.
Risikomanagement-System
▲
▲
„Risikomanagement ist die systematische, aktive,
zukunfts- und zielorientierte Steuerung der
Risikogesamtposition des Unternehmens.“[1]
“Enterprise Risk Management is a process, effected by
an entity's board of directors, management and other
personnel, applied in strategy setting and across the
enterprise, designed to identify potential events that
may affect the entity, and manage risks to be within its
risk appetite, to provide reasonable assurance regarding
the achievement of entity objectives.”[2]
Internes Kontrollsystem (IKS)
„Das IKS umfasst alle im Unternehmen planvoll gesetzten
Methoden und Maßnahmen
▲
die das Vermögen des Unternehmens sichern
▲
die betriebliche Effizienz und somit die Wirtschaftlichkeit steigern
▲
die Zuverlässigkeit des Rechnungs- und Berichtswesens gewährleisten
▲
die Einhaltung der vorgeschriebenen Geschäftsrichtlinien und gesetzlichen Vorschriften sicherstellen.“[3]
Wesentliche Überlappungen bei den Systemen
[1]
[2]
[3]
▲
Beide Systeme beschäftigen sich mit Risiken, Maßnahmen & Kontrollen – allerdings kann nicht von ähnlichen oder gar
gleichen Systemen gesprochen werden.
▲
Nach COSO kann das Interne Kontrollsystem (IKS) als Teilsystem des Risikomanagement-Systems verstanden werden.
▲
Für die Nutzung im Rahmen der betrieblichen Praxis muss das Zusammenspiel bestmöglich definiert werden um
Synergien zwischen den Systemen zu realisieren.
Denk/Exner-Merkelt/Ruthner: Corporate Risk Management – Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe, 2. Auflage, Linde international, Wien 2008.
Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission (COSO): Enterprise Risk Management – Integrated Framework, September 2004.
Klinger/Klinger: ABC der Gestaltung und Prüfung des Internen Kontrollsystems (IKS) im Unternehmen, 2. Auflage, Linde, Wien 2008.
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4
Schnittstellen zwischen Risikomanagement & IKS
Zwischen Risikomanagement & IKS existieren drei wesentliche Schnittstellen und
bilden damit auch ganz klar die Grundlage für die Umsetzung von Synergien.
Risikomanagement (strategisch)
Strategische
Risiken
Risikoidentifikation
Bewältigung
durch
Maßnahmen
Up- &
Downsides
(Volatilität)
Laufende
Risikobeurteilung
Fokus auf
Downsides
Ereignisgesteuerte
Risikobeurteilung
Internes Kontrollsystem (IKS)
Operationelle
Risiken
Bewältigung
durch
Kontrollen
1
▲
▲
Beiden Systemen liegt die Risikoidentifikation zugrunde
2
Aus Effizienzgründen sollte sie nicht
unabhängig voneinander oder
zumindest bestmöglich abgestimmt
erfolgen
▲
Risikomanagement  komplexe strategische Risiken, die nicht
durch Kontrollen in den Griff gebracht werden können, sondern
spezifischer Maßnahmen bedürfen
▲
Internes Kontrollsystem (IKS)  Risiken im operationellen
Bereich (Operations, Reporting & Compliance) werden über
Kontrollen in den Griff gebracht
▲
Das IKS überwacht darüber hinaus ob die im Risikomanagement definierten Maßnahmen auch tatsächlich
umgesetzt werden
3
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5
Wesentliche Herausforderungen
Ein ausschließlich an Compliance-Anforderungen orientiertes Risikomanagement ist
nicht dazu geeignet strategische Risiken abzubilden und greift daher zu kurz.
Strategische Risiken sind oft schwer zu fassen und können nicht als reines Compliance-Thema gesehen
(Risikoidentifikation wird zur großen Herausforderung im Falle von strategischen Risiken)
“When Tony Hayward became CEO of BP, in 2007, he vowed to make safety his top priority. Among the new
rules he instituted were the requirements that all employees use lids on coffee cups while walking and refrain
from texting while driving. Three years later, on Hayward’s watch, the Deepwater Horizon oil rig exploded in the
Gulf of Mexico, causing one of the worst man-made disasters in history. A U.S. investigation commission
attributed the disaster to management failures that crippled “the ability of individuals involved to identify the risks
they faced and to properly evaluate, communicate, and address them.” Hayward’s story reflects a common
problem. Despite all the rhetoric and money invested in it, risk management is too often treated as a compliance
issue that can be solved by drawing up lots of rules and making sure that all employees follow them.”
(Robert S. Kaplan & Anette Mikes: Mitigating Strategic Risk. In: Harvard Business Review, June 2012, Seite 48-60)
„[T]here are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that
is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – there are
things we do not know we don't know.“
(Donald Rumsfeld, United States Secretary of Defense)
Strategische Risiken erfordern offenere Methoden bei der Risikoidentifikation und müssen verstärkt Workshops &
externe Experten einbeziehen, um den Horizont nachhaltig zu erweitern!
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6
Heterogene Anforderungen an das Risikomanagement
Unterschiedliche Risiken erfordern ein passendes Set an Strategien und Methoden,
aber auch Rollen des Risikomanagers, um diese erfolgreich steuern zu können.[1]
Vermeidbare Risiken
Strategische Risiken
Externe Risiken
Risikobeschreibung
Unternehmensinterne Risiken
aufgrund unethischen
Verhaltens od. Fehlern
in Routineprozessen
Risiken, die eingegangen
werden um eine attraktive
Rendite zu erwirtschaften
Risiken außerhalb des
Einflussbereichs des
Unternehmens
Risikomanagementziel(e)
Vermeiden bzw. Eliminieren[2]
Wahrscheinlichkeit und/oder
Schadensausmaß reduzieren[2]
Schadensausmaß reduzieren
im Falle des Risikoeintritts[2]
Kultur & Compliance
Offene & interaktive Diskussion
über strategische Risiken
Gemeinsame Analyse &
Bewertung der Risiken
(Mission Statement, Wertesystem,
Regeln/Richtlinien/Prozessbeschreibungen & -dokumentationen,
Interne Kontrollen, Interne Revision,…)
(Riskmaps, Key Risk Indicators,
Simulationsmodelle zur
Risikoaggregation, Analyse von
Risikokorrelationen,…)
(Tail Risk Assessment, Stress-Tests,
Szenarioplanung, War Gaming,…)
“Koordinator”
“Unabhängiger Experte”
“Advocatus Diaboli”
Koordination, Harmonisierung von
Regelungen, Richtlinien & Kontrollen
Risikoidentifikations-Workshops &
Risk Reviews (mit dem
Managementteam);
Maßnahmenmonitoring
Stress Tests & Szenarioplanung,
War Gaming (mit dem
Managementteam)
Steuerungsstrategien &
Methoden
Rolle des
Risikomanagers
[1]
[2]
Robert S. Kaplan & Anette Mikes: Mitigating Strategic Risk. In: Harvard Business Review, June 2012, Seite 48-60.
Unter Berücksichtigung von Kosten-Nutzen-Aspekten.
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Risikomanagement & IKS – Entwicklungsrichtungen in der Praxis
Für ein modernes Risikomanagement lassen sich eine Reihe an Entwicklungslinien
herausarbeiten, die die kommenden Jahre prägen werden.
Das Aufgabenspektrum des Risikomanagements
gewinnt weiter an Diversität und muss unterschiedlichen
Anforderungen gerecht werden…
▲
Risikomanagement und IKS werden weiter
zusammenwachsen und die Definition von effizienten
Schnittstellen zu einer wichtigen Aufgabe
▲
Auf der anderen Seite werden strategische Risiken
weiterhin die zentrale Herausforderung bleiben und
Risikomanagement verstärkt in Richtung einer
bestmöglichen Verschränkung mit der strategischen
Planung bzw. dem Controllingsystem weiterentwickelt
werden müssen
▲
Internes
Kontrollsystem
(IKS)
Risikomanagement
Controllingsystem
(strategische und
operative Planung,
Forecasting,…)
Zusätzlich gewinnt die Rolle des Risikomanagers an
zusätzlichen Facetten und muss unterschiedlichsten
Anforderungen gewachsen sein
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8
Kontaktdaten
Bei weiteren Fragen stehen ich Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung…
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9
Weiterführende Literatur
Corporate Risk Management –
Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe
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10
Schleupen Roundtable Risikomanagement, Wien
…
Dr. Raoul Ruthner
ist als Senior Manager bei Contrast Management-Consulting tätig und leitet die Practice Unit Lead für
Strategic Performance Management (SPM).
Dr. Raoul Ruthner absolvierte das Studium und die Promotion an der WU Wien und war einige Jahre als
Universitätsassistent am Institut für Unternehmensführung der WU Wien tätig.
Von 2005 bis 2008 war Dr. Ruthner als Senior Consultant im Bereich Controlling und Finance bei Contrast
Management-Consulting mit den Schwerpunkten Risikomanagement, Strategic Performance
Management, Strategisches und Operatives Controlling, Value Based Management (VBM), Performance
Management & Balanced Scorecard (BSC) tätig.
Von 2008 bis 2010 leitete Dr. Ruthner das Strategische Controlling der mobilkom austria group und der
TELEKOM AUSTRIA GROUP.
Er ist Co-Herausgeber des Buchs „Corporate Risk Management – Unternehmensweites
Risikomanagement als Führungsaufgabe“.
| Seite
11
Risikomanagement und Internes Kontrollsystem (IKS)
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12
Entwicklungen in der Praxis
Risikomanagement ist keine reine Finanzdisziplin, sondern auch eine strategische
Aufgabe, die das gesamte Managementteam betrifft.
Empirischer Befund (‚Global Emerging Risks Survey‘)[1]
n=650 Unternehmen, weltweit
[1]
Schlussfolgerungen
für das Risikomanagement
▲
Risikomanagement wird
immer häufiger zu einem
Thema für das gesamte
Managementteam
▲
Das verstärkte Interesse
des CEOs an der Weiterentwicklung des Risikomanagements unterstreicht
dessen zunehmend
strategischen Charakter
▲
Allerdings wird die
Verschränkung zwischen
Risikoinformationen und
Strategie weiterhin als
unzureichend gelöst
angesehen
Quelle: Financial Times/Oliver Wyman - ‚Global Emerging Risks Survey - Steering the Course, Seizing the Opportunity‘, August 2010
Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements | Seite
13
Risikomanagementansatz & Nutzen
Der Risikomanagementansatz von Contrast Management-Consulting beinhaltet drei
Elemente, die zahlreiche Nutzenpotenziale für das Management entfalten.
Kernelemente unseres Risikomanagementansatzes
Nutzenpotenziale
▲
Ganzheitlicher Ansatz zur
Abbildung und Quantifizierung
von Risiken
▲
Weitgehende Transparenz der
eingegangenen Risiken
▲
Starker Fokus auf proaktive
Steuerung der Ergebnisvolatilität & strategische
Risiken
▲
Aggregation zum Ausweis
und Steuerung der GesamtRisikoposition
▲
Verbesserte Entscheidungsqualität durch Integration in
strategische & operative
Steuerungsprozesse
▲
Deutliche Erhöhung des
Risikobewusstseins im
Unternehmen
▲
Erfüllung rechtlicher
Vorschriften auf nationaler/
europäischer Ebene
Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und Implementierung von
Wachstumsstrategien sowie nachhaltiger Wertschaffung
Unternehmensweites
Risikomanagement schafft die
Grundlage zur proaktiven
Steuerung der Ergebnisvolatilität
und damit der GesamtRisikoposition
Risikomanagement ist kein
„Paralleluniversum“ sondern
integraler Bestandteil der
zentralen Steuerungsprozesse
(Strategie, Mittelfristplanung,
Budgetierung, Forecast,
Reporting)
Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht
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Risikomanagementansatz (1/3)
Unternehmensweites Risikomanagement schafft die Grundlage zur proaktiven
Steuerung der Ergebnisvolatilität und damit der Gesamt-Risikoposition.
Inhaltliche Schwerpunkte
Aufbau eines State-of-the-Art-Risikomanagementsystems
▲
Erfüllung rechtlicher Vorschriften auf nationaler/
europäischer Ebene und der Corporate Governance
▲
Erfassung aller Risiken und konsequente finanzielle
Bewertung
(Risikoaggregation  Ausweis der Gesamt-Risikoposition)
▲
Transparenz hinsichtlich Risikoposition in den
Teileinheiten
(mehr „Führungskomfort“ für das Management)
▲
Anwendung eines verteilungsorientierten Risikobegriffs (Abbildung von Downsides [Risiken] und Upsides
[Chancen])
▲
─
Steuerung der Ergebnisvolatilität
─
Berücksichtigung von Interdependenzen
(bspw. von Diversifikationseffekten)
Schaffung von Risikobewusstsein in der gesamten
Organisation
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15
Risikomanagement ist kein „Paralleluniversum“, sondern integraler Bestandteil der
zentralen Steuerungsprozesse (Strategie, MIP, Budgetierung, Forecast, Reporting,…).
Enge Verzahnung mit der finanziellen und strategischen
Steuerung im Unternehmen
▲
▲
Strategie
Risiken als positive/negative Abweichung vom Plan
(Budget, FC, MIP)
Abstimmung zwischen Risikomanagement-Kalender
und dem Planungs- und Steuerungskalender
(Synergien mit Strategie & Budgetierung)
▲
Integration von Risikoinformationen in Standardberichte für Steuerungsrunden und -gremien
(bspw. Quartalsdurchsprachen)
▲
Aufbau einer „Trichterplanung“ auf Grundlage der MIP
(mehrjähriger Betrachtungshorizont & aktive/zukunftsorientierte Gestaltung der Gesamtrisikoposition)
▲
Klare Schnittstellen in Richtung Maßnahmencontrolling
für konsequentes Umsetzungstracking
▲
Transparenz hinsichtlich des Anspruchsniveaus der
Planung (Risiko-/Chancenlastigkeit)
Mittelfristplanung
Budget
Forecasting & Reporting
Quartalsupdate
Risiko- und Chancenmanagement
QuartalsQuartalsQuartalsupdate
update
update
Quartalsweises Risiko- und Chancenmanagement-Reporting
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Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und Implementierung von
Wachstumsstrategien sowie nachhaltiger Wertschaffung.
Strategische Entscheidungen determinieren nachhaltig die
Risikoposition und damit die Ergebnisvolatilität
▲
Anwendung der Instrumente und Methoden des
Risikomanagements in der Strategiearbeit
(Ergebnisvolatilität durch strategische Entscheidungen)
▲
Risikomanagement fokussiert nicht auf das Vermeiden
von Risiken, sondern hilft Risiken zu beherrschen, um
unternehmerische Chancen zu nutzen
▲
Systematische Analyse von Risikowirkungen im
Wechselspiel mit dem finanziellen Zielsystem
(finanzielle Tragfähigkeit von Strategien)
▲
Aktive Steuerung von Kapitalkosten und Rating
▲
Formulierung von Maßnahmenprogrammen verkürzt
Reaktionszeiten bei Risikoeintritt
▲
Strategische Frühaufklärung und Risikomanagement
müssen eng zusammenarbeiten
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›Der‹ Strategie-, Organisations- & Controlling-Berater
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18
Partner/Geschäftsführer:
Mag. Mirko Waniczek, Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer, Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, Dr. Christian Horak, o. Univ.-Prof. Dr. Rolf Eschenbach, Mag. Thomas Gabriel, Mag. Martin Unger, Dr. Rita Niedermayr-Kruse, Mag. Nikolaus Köchelhuber, Mag. Thomas M. Klein
… sind Ihr Partner für nachhaltig überlegene Performance
… sind führend in Österreich sowie Zentral-, Ost- und Südosteuropa
… integrieren Fachberatung und Change Management
… begleiten Sie von der Strategie zur controllierten Umsetzung
… sind anerkannter Bildungspartner für Controlling, Finance und Management
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19
…sind Ihr Partner für nachhaltig überlegene Performance:
… sind der führende österreichische Managementberater mit mehr als 130
Mitarbeitern
… sind der Spezialist für Strategie, Organisation und Controlling
… sind Beratungspartner für (börsenotierte) heimische und internationale
Großunternehmen, mittelständische Familienbetriebe, öffentliche
Verwaltungseinrichtungen, privatwirtschaftliche Nonprofit Organisationen
(NPOs) und Institutionen des Gesundheitswesens
… bieten einen umsetzungsorientierten Beratungsansatz durch Kombination
von Fachberatung und Change Management
… stehen im Wissensverbund mit dem Controller Institut und der WU Wien,
insbesondere mit dem Institut für Strategisches Management
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20
…sind führend in Österreich sowie Zentral-, Ost- und Südosteuropa:
… verfügen über eine starke Verankerung in CEE und SEE
… führen Headquarters in Wien und Büros in Budapest, Bukarest, Istanbul,
Moskau, Prag und Zagreb
… arbeiten neben den Ländern mit eigenen Gesellschaften und Büros
projektbezogen in weiteren Ländern in Ost- und Südosteuropa sowie
Deutschland und Schweiz
… bieten betriebswirtschaftliche Beratung und Ausbildung in Landessprachen
… sichern internationale Qualitätsstandards mit lokalen Beraterteams
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21
…integrieren Fachberatung und Change Management:
… kombinieren situationsgerecht Fachwissen und Prozess-Know-how
… integrieren pragmatische Umsetzung maßgeschneiderter und
praxisgerechter Lösungen
… betreuen durch ein Team aus erfahrenen, engagierten und sympathischen
Beratern
… bieten Beratung und betriebswirtschaftliche Ausbildung aus einer Hand
… leben partizipative Beratung auf Augenhöhe
… optimieren Beratungs- und Lernprozesse
… ergänzen durch Temporary Management Funktionen
… sind ein kreativer und verlässlicher Wegbegleiter
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…begleiten Sie von der Strategie zur controllierten Umsetzung – Unsere Leistungen:
… Strategieentwicklung und -umsetzung
… Vertriebsoptimierung / „Sales Excellence“
… Strategisches Controlling / Strategic Performance Management (SPM)
… Chancen- und Risikomanagement
… Operatives Controlling & Business Intelligence
… Restrukturierung & Turnaround Management
… Organisations- & Prozessoptimierung
… M&A und Post Merger Integration
… Change Management
… Nonprofit, Public & Healthcare Management
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23
…sind anerkannter Bildungspartner für Controlling, Finance und Management:
… sind gemeinsam mit dem Controller Institut in der Aus- und Weiterbildung in
Unternehmen, Nonprofit Organisationen und der öffentlichen Verwaltung
tätig
… entwickeln zusammen mit unseren Kunden maßgeschneiderte
Personalentwicklungs- und Ausbildungsprogramme und garantieren einen
erfolgreichen Lerntransfer
… betreuen pro Jahr 5.500 Teilnehmerinnen und Teilnehmer in unseren
Postgraduate Programmen, Lehrgängen, Seminaren, Tagungen und Inhouse
Trainings
… fördern das Controller Institut und seine 550 Mitgliedsorganisationen auf
dem Gebiet der Forschung, Lehre und Ausbildung
… haben im Ausbildungsbereich Niederlassungen in Tschechien und
Rumänien und sind darüber hinaus mit Trainings auch noch in weiteren
CEE- und SEE Ländern vertreten
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…publizieren:
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25
…beraten folgende Kundensparten:
Consumer Goods
Oil, Gas & Utilities
Handel
Financial Services
Medien
Öffentliche Verwaltung
Industrie
Nonprofit Organisationen
Infrastruktur, Transport
Gesundheitswesen
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26
| Seite
27
Wien
Contrast Management-Consulting GmbH
Billrothstraße 4, 1190 Wien
Tel.: +43/1/368 68 88 - 0
Fax: +43/1/368 68 88 - 888
E-Mail: [email protected]
www.contrast.at
www.contrast-consulting.com
Bukarest
S.C. Contrast Management Consulting &
Training S.R.L.
20, Dacia Boulevard, 5th & 6th floor, sector 1,
010403 Bucharest
Budapest
Contrast Management-Consulting Kft.
Róbert Károly körút 64-66, 1130 Budapest
Istanbul
Contrast Yönetim Danışmanlık ve Eǧitim
Limited Şirketi
Mim Kemal Öke Caddesi, Kristal Apt. No: 17
34367 Harbiye/Istanbul
Moskau
Leninskaya Sloboda st., 19, BC ‘’Omega Plaza’’
115280 Moscow
Prag
Contrast Consulting Praha spol. s r. o.
Vladimírova 12, 140 00 Praha 4
Zagreb
Contrast Management-Consulting d.o.o.
Varšavska 13, 10000 Zagreb
www.contrast.at
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28

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