La Lettre, le magazine de CSC

Transcription

#2
(La Lettre) Le magazine de CSC
SOMMAIRE
EXPÉRIENCES
LE
24.
Société Générale. Marchés de capitaux :
la banque réorganise ses middle-offices
26.
La Police fédérale belge se modernise pour répondre
aux besoins d’une politique de sécurité efficace et moderne
28.
La NASA se dote d’un superordinateur de classe
mondiale. Super économique. Super rapide
NOUVEAU
COCKTAIL
DSI
DU
À LA UNE
8.
LE
NOUVEAU COCKTAIL DU
DSI
Expertise + Service + Productivité
Un marché à maturité, des exigences fortes
de service et de retour sur investissement :
les règles du jeu changent, le profil du DSI aussi
#3
Ce numéro de «La Lettre» se lit avec un cocktail afin de prolonger
un peu vos vacances. Plus sérieusement, pour évoquer un savant
22.
ARITHMÉTIQUES
mélange, d’expertise, de productivité, et de service. Ce dosage
Sécurité de l’information
La priorité numéro un des directions financières
minutieux est opéré aujourd’hui par les hommes et les femmes en
23.
IN SITU
charge des technologies de l’information au sein de l’entreprise.
Pensez à la révolution, brutale, que fut celle du Web et des moteurs de recherche. Leur
élégante simplicité permet aujourd’hui à plus d’1,5 milliard de personnes dans le monde
Exclusif
Uniquement sur le site Web de CSC
de tirer profit de réseaux d’informations hyperpuissants, Google en tête.
Cette révolution entraîne une remise en question du métier d’informaticien.
TENDANCES
Selon les cabinets internationaux de recrutement, les entreprises recherchent en effet
des responsables informatiques dotés de compétences managériales plus larges,
des leaders pouvant dépasser la fonction de responsable technique. Chez certains
de nos clients, le directeur des systèmes d’information (DSI) est encore rattaché au
directeur administratif et financier. Ce lien hiérarchique est la marque d’une époque où
l’informatique était encore considérée comme une fonction cantonnée aux traitements
administratifs. Mais le rôle du DSI change, rapidement, et de plus en plus, le DSI rend
directement compte au directeur général. Pour mieux formaliser la contribution de
l’informatique aux résultats de l’entreprise.
Plus l’informatique devient un facteur critique de la stratégie, plus le DSI doit prendre
PERFORMANCE
16.
Le développement durable :
le pari gagnant de l’entreprise.
Les entreprises s’emparent du concept
du développement durable pour améliorer
leur performance globale
part à la réflexion et préciser de quelle façon l’informatique rendra la stratégie
opérationnelle. Chiffres à l’appui. Expertise, productivité, services entrent donc dans la
composition de ce nouveau cocktail du DSI.
C’est une nouvelle manière de travailler, mais les DSI sont bien positionnés pour
relever les nouveaux défis de l’entreprise. Développement durable, convergence des
télécommunications fixes et mobiles, modernisation des organisations : les exemples
de la Société Générale et de la modernisation de la police fédérale en Belgique en
fournissent d’ailleurs ici de très bonnes illustrations.
Bonne lecture,
Claude Czechowski
Président et CEO, région «Europe de l’Ouest»
Président Europe, Consulting et intégration de systèmes
TÉLÉCOMMUNICATIONS ET MÉDIAS
18.
20.
30.
La convergence fixe/mobile :
qu’en pensent les clients ?
Pour séduire les consommateurs, les différents
acteurs du marché de la convergence
devront conjuguer créativité et excellence
SPONSORING
Tours de force
Ce qui fait la différence du Team CSC
DÉCRYPTAGES
L’accompagnement managérial
Un moteur d’innovation
La Lettre Numéro 14 - Automne 2006
CSC - Direction de la communication - 10 place des Vosges
92072 Paris La Défense Cedex - www.csc.fr
Directeur de la publication : Claude Czechowski
Rédacteur en chef : Megan Shaw
Rédaction : Grégory Cann ([email protected])
Ont collaboré à ce numéro : Loïc de Kergommeaux, Anne-Laure de
Montlivault, Perrine Didrich, Muriel Dussart, Daniel Frauman, Linda Hammache,
Sylvain Hilby,Jérémie Korenfeld,Thierry Mercier,Christian Peeters,Lorraine Régis de
Forceville, Richard Sykes, Jacques Vannerum, Gilles Viennois, Isabelle Wintmolders
Direction artistique : Carine David
Impression : Caractère, 2 rue Monge, 15002 Aurillac Cedex > 04 71 48 05 46
Dépôt légal : Septembre 2006
La reproduction totale ou partielle des articles est autorisée sous réserve de l’accord du rédacteur en chef. Il nous
serait agréable de recevoir un exemplaire justificatif de toute publication.
#4
ACTUALITÉ
ENQUÊTE
VOTRE CONTACT :
CHRISTINE TEULIÈRES
[email protected]
CSC PARMI LES
ENTREPRISES
PRÉFÉRÉES DES
INFORMATICIENS
CadresOnline et 01 Informatique ont
dévoilé les résultats de leur enquête
annuelle sur les entreprises préférées
des informaticiens en France. Les
auteurs de l’enquête rappellent que le
marché du travail pour les cadres de la
fonction informatique reste exigeant,
partagé entre les compétences à haute
valeur ajoutée très sollicitées et bien
rémunérées, et la tendance à
l’externalisation hors de l’Hexagone.
Dans ce climat contrasté, les salariés
cherchent l’équilibre entre salaire,
intérêt du travail et qualité de vie. Parmi
les sociétés de conseil et de services en
ingénierie informatique (SSII), CSC
obtient une des meilleures notes
globales, et se distingue comme le
«champion des perspectives de carrière et
d’intérêt du travail», selon 01
Informatique. La société récolte aussi
une très bonne note pour le salaire de
ses collaborateurs. Dynamisée par une
croissance de plus de 20% cette année
en France, la société a revu son effort
de recrutement à la hausse et souhaite
accueillir 700 nouveaux talents, au
cours de l’année 2006.
#5
RESSOURCES HUMAINES
VOTRE CONTACT :
GRÉGORY CANN
GCANN@©CSC.COM
CSC DÉVELOPPE
SES OPÉRATIONS
EN INDE
PROGICIELS INTÉGRÉS
VOTRE CONTACT :
MEGAN SHAW
[email protected]
CSC PARMI
LES LEADERS DU
«CARRÉ MAGIQUE»
DE GARTNER
ASSURANCES
VOTRE CONTACT :
LINDA HAMMACHE
[email protected]
NATEXIS ASSURANCES
OPTIMISE SES
BACK-OFFICES
D’ASSURANCES VIE
ET PREVOYANCE
Implantée depuis 2000 sur le sous-continent
indien, CSC y enregistre une croissance de
l’ordre de 75% par an. CSC, qui a établi son siège
dans le carrefour industriel florissant de Noida,
au sud de New Dehli, emploie déjà près de 5.400
collaborateurs. La société a revu son plan de
recrutement à la hausse et devrait doubler son
effectif dès 2007. Pour offrir à ses collaborateurs les
meilleures conditions de travail, CSC a déjà lancé
au printemps la construction d’un nouveau
campus à Noida. Dans son sondage annuel,
Dataquest, le journal de référence des informaticiens
en Inde, classe cette année encore CSC parmi les
dix employeurs préférés des salariés indiens qui
citent la culture d’entreprise, les opportunités
de carrière et la formation comme critères de
distinction. Un Centre de l’innovation vient
également d’être mis sur pied pour répondre aux
demandes de clients multinationaux souhaitant se
développer dans la région asiatique. Cet espace
de démonstration privilégié permet aujourd’hui
aux clients de CSC de voir et d'expérimenter les
solutions les plus innovantes, aux différents stades
de leur cycle de vie.
CSC a été désigné parmi les leaders des services
liés aux progiciels de gestion intégrés (ERP), selon
le rapport 2006 de l’institut Gartner intitulé
«le Carré Magique des prestataires de services
ERP en Amérique du Nord» (Magic Quadrant
for North American Enterprise Resource Planning
Service Providers).
Ce rapport présente, sous la forme d’un graphique,
un secteur du marché, à un moment donné, pour
une période définie. Pour figurer dans l’étude,
les prestataires de services doivent enregistrer un
chiffre d’affaires annuel dans le domaine exclusif
des services ERP équivalent a minima à 50 millions
de dollars (en excluant les revenus réalisés dans le
domaine des services d’externalisation).
Les chefs de file dans les services d’intégration de
systèmes et de conseil en ERP s’y distinguent sur la
base de leur capacité de mise en œuvre et du
caractère global de leur vision. Selon les auteurs du
rapport, «les leaders ont une bonne capacité
d’exécution. Ils ont une vision claire des tendances
du marché et développent les bonnes compétences
pour conserver leur position dominante.»
CSC a le plaisir d’annoncer que la filiale assurance
du Groupe Banque Populaire a choisi la solution
GraphTalk A.I.A afin d’automatiser la gestion de ses
contrats vie et prévoyance et d’étoffer son offre
commerciale grâce à un système réactif et évolutif.
Natexis Assurances souhaite ainsi répondre à un
objectif double de sa politique de développement
: mettre rapidement sur le marché de nouveaux
produits et accroître significativement la qualité de
service afin de répondre à la demande, de plus en
plus exigeante et diversifiée, des clients et du
réseau de distribution. Au terme d’un projet de
déploiement prévu sur trois ans, la solution
GraphTalk A.I.A gérera un portefeuille d’environ
2,5 millions de contrats en vie individuelle,
collective et prévoyance, elle sera déployée sur les
2400 points de vente du réseau des banques
populaires. Le bancassureur prévoit également de
mettre en place le module GraphTalk A.I.A CRM
afin de se doter d’un système complètement
tourné vers le service et la relation client.
«L’expertise de CSC en tant qu’éditeur de solutions
métier associée à la maturité fonctionnelle de la
solution GraphTalk A.I.A nous a conforté dans notre
choix», a témoigné Nathalie Broutèle, directeur
général de Natexis Assurances.
#6
INDUSTRIE
VOTRE CONTACT :
JANET HERIN
[email protected]
ONESTEEL
PROLONGE SON
CONTRAT
D’EXTERNALISATION
AVEC CSC
SÉCURITÉ
VOTRE CONTACT :
DANIEL FRAUMAN
[email protected]
UN CENTRE
D'EXCELLENCE
SPÉCIALISÉ DANS LES
SOLUTIONS DE
CONTRÔLE DES
FRONTIÈRES ET DES
FLUX MIGRATOIRES
SANTÉ
VOTRE CONTACT :
LINDA HAMMACHE
[email protected]
LA MUTUELLE
OCIANE PREND
UNE LONGUEUR
D’AVANCE AVEC
GRAPHTALK A.I.A
SANTE
OneSteel, le plus important fabricant producteur
de produits cylindriques en acier et la principale
société de distribution de métaux en Australie,
vient de signer l’extension de son contrat
d’externalisation informatique avec CSC.
Ce nouveau contrat de trois ans - assorti d’une
option de prolongation de deux ans – est estimé à
37 millions de dollars.CSC est le partenaire de
OneSteel depuis la création de la société en 2001.
Auparavant, ces activités constituaient une filiale de
Broken Hill Propriety (BHP), aujourd’hui BHP
Billiton depuis la fusion de BHP et Billiton.
Selon les termes de ce nouveau contrat,
CSC continuera d’offrir une palette de services
informatiques, notamment la maintenance
corrective et évolutive de la majorité des systèmes
de production critiques de OneSteel. «Notre
contrat de services informatiques arrivant à échéance,
OneSteel a procédé à l’examen détaillé des
propositions des spécialistes en matière de services
d’externalisation. Nous sommes ravis d’annoncer que
CSC présentait globalement la meilleure offre»,
commente Michael Dines, directeur des systèmes
d’information de OneSteel.
Sécurisation des documents de voyage, lutte contre
l'immigration clandestine et le terrorisme… Afin de
mieux combattre la criminalité internationale, tout en
assurant le respect maximal de passagers toujours
plus nombreux, un nombre croissant de pays se lance
dans des projets à grande échelle, tels que le nouveau
dispositif de contrôle biométrique des voyageurs
dans les aéroports des États-Unis (US-VISIT), la
gestion de visas électroniques en Australie, ou
le contrôle avant embarquement des passagers à
destination du Royaume-Uni (eBorders).
De tels contrôles nécessitent la mise en œuvre de
solutions qui intègrent notamment la gestion des
documents d'identité, de la biométrie et de la
délivrance de visas. CSC a aujourd’hui des références
solides sur ces trois domaines. La société a notamment
conçu la carte d’identité électronique belge ainsi que
le système de gestion de visas électroniques en
Australie. Pour faciliter l’échange des meilleures pratiques
au niveau international, CSC vient d’inaugurer un
nouveau centre d’excellence pour aider les responsables
publics en charge de ces dossiers à répondre aux
grands enjeux liés à la création d’un monde favorisant
liberté, sécurité et justice.
Plus d’informations sur www.csc.com/lef.
Ociane, troisième mutuelle interprofessionnelle en
France et première mutuelle de la région Sud-Ouest,
a mis en production l’intégralité de son portefeuille
de contrats complémentaires santé individuels et
collectifs sur la solution GraphTalk A.I.A de CSC.
Ce projet a conduit à la migration d’un portefeuille de
plus de 430.000 bénéficiaires sur l’applicatif GraphTalk
A.I.A qui gère désormais les couvertures
complémentaires santé de la mutuelle depuis ses cinq
sites principaux (Bordeaux, Bayonne, Pau, Tarbes et
Périgueux), ainsi que dans les 40 agences d’Ociane.
«Ociane avait retenu la solution GraphTalk A.I.A en 2004
dans le cadre d’un projet de refonte globale de son
système d’information, qui a permis également d’intégrer
un outil de gestion électronique des documents (Imnet)
et de gestion de la relation client (Marketic One). Ce
nouveau progiciel, particulièrement puissant, fonctionne
dans d’excellentes conditions» a témoigné M. Hubert
Rozes, directeur général d’Ociane. «À travers la
réussite de ce projet, CSC confirme à nouveau sa
stratégie éditoriale dans le domaine de l’assurance santé
et positionne GraphTalk A.I.A comme progiciel
incontournable dans un marché de la mutualité en plein
essor», a affirmé Jean-charles Miginiac, directeur
général de CSC Financial Services France.
#7
PUBLICATION
VOTRE CONTACT :
GRÉGORY CANN
[email protected]
WEB 2.0 :
LA RÉVOLUTION
EST EN MARCHE
BANQUE
VOTRE CONTACT :
CHRISTIAN PEETERS
[email protected]
L'ESPACE
UNIQUE DES
PAIEMENTS EN
EURO : AU-DELÀ
DES SEULES
ÉCHÉANCES
RÉGLEMENTAIRES
Les chiffres sont éloquents. 100
millions de vidéo vues par jour sur
YouTube. 5 millions d’abonnés pour
SkyBlog. Et MySpace, un site d’échanges
créé initialement pour les adolescents
américains, qui ravit la place du site le
plus visité aux États-Unis. La révolution
Web 2.0 est plus que jamais en
marche.
Le terme désigne un ensemble de
progrès de l’Internet qui débouchent
sur une nouvelle vision conceptuelle.
Au sein du Web de première génération,
un internaute était consommateur
d’information. Au sein du Web 2.0,
l’internaute a la parole. Wikis, blogs,
podcasts, flux RSS sont fondés sur
l’interaction avec l’utilisateur et
permettent désormais à des millions
de personnes de s’exprimer,de devenir
producteurs du Web.
Quelles déclinaisons en entreprise ?
Les directions informatiques sont aux
Dans le cadre de ses matinées
«Innovation & Transformation», CSC
organise le 30 novembre 2006 un
petit-déjeuner
d’échanges
et
d’information sur les défis du nouvel
espace de paiements européen.
La construction d'un espace unique
des paiements au niveau européen
(Single Euro Payment Area ou SEPA) est
bien engagée avec une première
échéance réglementaire (Target 2) en
2007, et laisse présager de profondes
transformations du métier des
paiements en Europe. À moins d’un an
des premières échéances, la principale
orientation est de se concentrer sur
les chantiers réglementaires. Pour
autant, les banques n’oublient pas que
les transformations induites par le
SEPA sous-tendent une dimension
stratégique qui se traduira par de
nouvelles offres commerciales et
aguets. La maîtrise de l’usage des outils
Web 2.0 par la majorité des
collaborateurs d’une entreprise sera
demain un avantage concurrentiel
majeur. Celles qui démarreront les
premières pourraient le garder...
Entièrement dédié au Web 2.0, le
dernier journal du Leading Edge Forum
de CSC peut orienter la réflexion des
DSI devant le virage à prendre.
l’évolution
de
leur
système
d’information. L’enjeu de ce petitdéjeuner est d’anticiper ces
changements et leurs impacts pour
faire face à cette nouvelle donne en
matière de concurrence bancaire.
Contactez-nous pour avoir plus
d’informations sur les modalités
d’inscription.
#8
(La Lettre) Le magazine de CSC :: À LA UNE ::
,
Ingredients
:
expertise ,
+ productivite
service
+
LE
NOUVEAU
COCKTAIL
DU
QUE
DSI
DIRIEZ-VOUS DE PROLONGER UN PEU VOS
VACANCES AVEC UNE
S’IL
«AMBIANCE
COCKTAIL»
?
EST UN SAVANT MÉLANGE, C’EST BIEN CELUI
QUE DOIT OPÉRER LE DIRECTEUR DES SYSTÈMES
D’INFORMATION (DSI) POUR RÉALISER SA MISSION.
DÉVOILONS
LA
:
RECETTE
EXPERTISE,
PRODUCTIVITÉ, SERVICE.
EXPERT, LE DSI
DOIT POSSÉDER DE NOMBREUSES
COMPÉTENCES
MAIS
SURTOUT
COMPRENDRE
L'ORGANISATION DE SON ENTREPRISE. ET S’IL DOIT
ÉVIDEMMENT TENIR COMPTE DES ÉVOLUTIONS
TECHNOLOGIQUES,
C'EST
POUR
ÉVALUER
COMMENT CES DERNIÈRES PEUVENT AFFECTER OU
AMÉLIORER
LA
L'ENTREPRISE.
PERFORMANCE
EN
GLOBALE
DE
NOUANT NOTAMMENT DES
PARTENARIATS SOLIDES AVEC SES FOURNISSEURS.
LE DSI
DOIT
ÉGALEMENT
PRODUCTIVITÉ
DE
DÉMONTRER
PROJETS.
SES
LA
CLAUDE
CZECHOWSKI, PRÉSIDENT DE CSC POUR LA
EUROPE DE L’OUEST, LE CONSTATE : POUR
TOUTES LES DIRECTIONS MÉTIERS, DÉSORMAIS, LA
VALEUR AJOUTÉE PRIME. ET L’INFORMATIQUE DOIT
ELLE-MÊME ACCROÎTRE SA PRODUCTIVITÉ.
ENFIN, SUR LE PLAN DE LA DEMANDE, LE DSI DOIT
DÉMONTRER COMMENT L'INFORMATIQUE PEUT
RÉGION
STIMULER
ET
SOUTENIR
DE
ARCHITECTURES
ORIENTÉES
PERMETTENT
LA
STRATÉGIE
L'ENTREPRISE.
COMMERCIALE
AUJOURD’HUI
LES
SERVICES
LUI
D’OFFRIR
CES
NOUVEAUX SERVICES TRÈS VITE, POUR INNOVER À
MOINDRE
COÛT.
EXPERTISE,
PRODUCTIVITÉ,
SERVICE. BIEN SÛR, SANS MODÉRATION.
Le marché du conseil et des services
informatiques a changé dans des
proportions qu'acheteurs et fournisseurs
commencent seulement à percevoir.
C’est aujourd’hui un secteur à
maturité qui permet à ses acteurs de
nouer des relations plus stratégiques
avec leurs clients. À condition de se
doter d’une expertise sectorielle
forte.
PAR RICHARD SYKES,
#9
LE
NOUVEAU
COCKTAIL
DU
DSI
de l ,expertise
COACH EN STRATÉGIE, CONSULTANT
INDÉPENDANT ET CHERCHEUR AU SEIN DU LEADING EDGE
FORUM DE CSC.
Un marché du conseil
et des services technologiques élargi,
régi par de nouvelles règles
De l'externalisation de l'informatique à
celle des processus métiers, les clients,
comme les fournisseurs, adoptaient il y
a encore peu de temps une politique
d'infogérance dans le cadre de laquelle la
compétence technique des fournisseurs
faisait «partie du contrat» : la gestion des
biens et des personnes était transférée au
fournisseur, qui fournissait en retour les
services requis.
Aujourd'hui, ces services ne constituent
qu'une petite partie d'un marché plus large
que l'on pourrait utilement baptiser
de services technologiques d'entreprise
(«technology-enabled business services»). Ce
marché élargi fait d’ailleurs appel à une
palette plus étendue de compétences et de
qualifications afin de proposer du conseil
et des services spécialisés qui vont bien
au-delà du service informatique classique.
Autre caractéristique : ce nouveau marché
tient plus de l'approvisionnement que de
l'externalisation. Plutôt que de transférer
emplois et machines à des fournisseurs,
les entreprises recherchent aujourd’hui
des intégrateurs de services qui
connaissent parfaitement leur métier et
peuvent travailler avec elles pour
augmenter et conserver leur avance sur leurs
concurrents par un approvisionnement
soigneusement ciblé des services.
Un marché de services
technologiques étendu
Ces vingt dernières années, le secteur
des technologies de l’information a pu
constater l’évolution en douceur des
fournisseur de kits et de logiciels à celui de
prestataire de services technologiques.
Rappelez-vous. Il y a vingt ans, les
compétences
et
l'expérience
que
nécessitait la «révolution informatique» comme la capacité à faire fonctionner et à
gérer un centre de données ou à créer,
intégrer au système et conserver le code étaient
étroitement
liées
au
développement de la profession lui-même.
Une génération plus tard, la demande
d’experts a énormément augmenté. Les
domaines propres au professionnel de
l’informatique et à l'ingénieur télécoms
ont fusionné en un univers beaucoup
plus complexe, celui des technologies
de l'information et de la communication
(TIC). Aujourd'hui, les TIC appliquées
se diffusent au sein de nombreuses autres
professions parmi les plus dynamiques
de l'économie moderne - de la comptabilité
à l'architecture, de l'ingénierie à l'éducation,
de la logistique au droit. Cette nouvelle
donne crée une demande pour un
professionnalisme
orienté
sur
les
applications.
# 10
Figure 1 : L'ancien et le nouveau professionnalisme
très compétitif. Aujourd'hui, le secteur
des technologies de l’information et de la
communication évolue vers le modèle
décrit par la figure 2, soit un modèle de
services industrialisé, des grands volumes,
des services de plus en plus conçus
et déclinés par segments de marché. Un
tel modèle repose également sur un
écosystème de prestataires de plus petite
taille, spécialisés sur un segment de marché
spécifique, voire sur quelques segments
proches.
SPÉCIALISÉ
SERVICE
GRAND
PUBLIC
LES TECHNOLOGIES DE
PROFESSIONNALISME
PROFESSIONNALISME
TECHNIQUE
ORIENTÉ
«APPLICATIONS»
VALEUR AJOUTÉE
L’INFORMATION ET DE LA
COMMUNICATION APPLIQUÉES
SE DIFFUSENT AUX PROFESSIONS
LES PLUS DYNAMIQUES DE
CES VINGT DERNIÈRES ANNÉES,
LA PROFESSION DE
L'INFORMATIQUE EST PASSÉE
EN DOUCEUR DE FOURNISSEUR
DE KITS ET DE LOGICIELS
À CELUI DE PRESTATAIRE
DE SERVICES TECHNOLOGIQUES
Comme le montre la figure 1, il faut
maintenant prendre en compte un large
spectre de compétences et d'expériences
qui va du professionnalisme technique d'un
côté, au professionnalisme orienté sur
les applications de l'autre. D'un côté, le
professionnalisme technique des serveurs
hautes performances ; de l'autre, le
professionnalisme orienté applications de
la décoration intérieure du dernier
magasin à la mode. Le quart inférieur
gauche de la figure 1 comprend les
entreprises dont les différenciateurs en
termes de compétitivité se situent dans la
fourniture de services technologiques
grand public : les télécommunications à
haut débit, les services Web grand public
(pour consulter sa messagerie, créer son
blog, …), et bien sûr le Web lui-même.
En revanche, le coin supérieur droit
regroupera les spécialités dont les
différenciateurs concurrentiels résident
dans l'expertise extérieure aux TIC, à
savoir dans la propriété industrielle et la
recherche, par exemple.
La stratification d’un secteur, arrivé à
maturité
Ce spectre plus étendu de compétences
résulte de l'accroissement de la concurrence.
La concurrence qui s’exerce au sein des
secteurs d’activité arrivés à maturité finit
par forcer les entreprises à se recentrer
sur leur cœur de métier et leurs véritables
différenciateurs. Dans les industries qui
ont une plus longue histoire, telles
que l'automobile, cette maturation
a conduit à une stratification horizontale.
La spécialisation a d’ailleurs permis aux
acteurs du secteur de se recentrer
suffisamment pour dégager un retour sur
investissement, sur un marché pourtant
L'ÉCONOMIE MODERNE
- DE LA
COMPTABILITÉ À L'ARCHITECTURE,
DE L'INGÉNIERIE À L'ÉDUCATION,
DE LA LOGISTIQUE AU DROIT.
CETTE NOUVELLE DONNE
CRÉE UNE DEMANDE POUR
UN PROFESSIONNALISME ORIENTÉ
SUR LES APPLICATIONS.
Le temps passant et la taille du marché
augmentant, le secteur se redessine avec
une première strate d'entreprises
spécialisées
dans
les
services
d’infrastructure ; au centre, des
fournisseurs de services technologiques
plus spécialisés opérant sur un certain
nombre de segments de marché. Enfin, à
l’autre extrémité, on trouve des acteurs
spécialisés ultra compétents dans un
secteur ou un domaine particulier.
# 11
Figure 2 : L’emprise des fournisseurs et taille du marché/secteur
LE
TYPES DE
FOURNISSEURS
:
SPÉCIALISÉS
SUR UN SEGMENT
D’ACTIVITÉ
TAILLE
DU MARCHÉ/
TAILLE DE
L'ENTREPRISE
SPÉCIALISÉS
SUR PLUSIEURS
SEGMENTS
D’ACTIVITÉ
SERVICES
D'INFRASTRUCTURE
INDUSTRIALISÉS
TEMPS
Les nouvelles règles
de l'approvisionnement
Cette analyse suggère que l'approvisionnement
en services technologiques sur un marché
plus étendu et stratifié doit suivre une
stratégie différente de l'approche classique
de l'externalisation. Sur un tel marché, des
fournisseurs de services continueront à
proposer des services d’infrastructure sur
un mode industrialisé, et les entreprises
continueront à acheter ces services après
d’âpres négociations tarifaires, typiques des
contrats d’externalisation classiques. Mais
pour les services spécialisés touchant au
plus près leur cœur de métier, les
entreprises ne se contenteront pas de la
seule expertise technique. Elles se
tourneront immanquablement vers des
structures commerciales fondées sur le
relationnel, dans lesquelles l'intérêt
commun de chacune des parties est de
maintenir et de développer leur avantage
concurrentiel. Ces nouvelles règles du jeu
veulent que le client effectue des études de
marché très pointues afin de trouver un ou
deux partenaires connaissant parfaitement
le secteur. Les clients ont besoin de
fournisseurs dont les objectifs professionnels
sont si proches que ceux qu'ils cherchent
eux-mêmes à atteindre qu'ils deviennent
des partenaires naturels.
S'approvisionner en services technologiques
sur un marché élargi fait donc appel à
l'intégration des services, et non plus
seulement des systèmes. Les entreprises
ont besoin de se tourner vers des
entreprises qui sont à même d'orchestrer
les services et de coopérer à la création
d'une même chaîne de valeur qui permette
aux deux partenaires d'être plus compétitifs.
Sur ce nouveau marché, les relations
commerciales s'établiront entre des
entreprises qui créent des chaînes de
valeur dans lesquelles les deux partenaires
ont un enjeu. Ces relations sont fondées
sur le partage de l'innovation et
l'apprentissage permanent, et ne sont pas là
«pour faire joli dans le tableau». Tout
simplement parce que l'échec de l'un serait
l'échec des deux.
NOUVEAU
COCKTAIL
DU
DSI
de l ,expertise
# 12
Dans un entretien donné à CIO, Claude Czechowski, président de CSC pour la
région Europe de l’Ouest, souligne que les DSI, comme les entreprises, évoluent
dans trois dimensions en matière de stratégie : l’innovation,
l’excellence opérationnelle, et l’intimité client. Choisir l’une d’entre elles comme
prioritaire pour développer les investissements, la culture d’entreprise et fournir le
niveau de service attendu est indispensable.
«L’informatique doit
accroître sa productivité»
Comment le rôle du DSI s’est
transformé ?
Les DSI sont soumis à une amélioration
permanente
de
la
performance
informatique, de la productivité des
projets et de la qualité de service.
Il faut donc les aider à se faire
reconnaître par les autres fonctions dans
l’entreprise. Les DSI sont passés d’une
période où dominaient les approches
budgétaires à une période où la recherche
de la valeur prime.
De fait, l’informatique doit accroître sa
productivité. Pour mener à bien cette stratégie,
le DSI a, pour résumer, deux problématiques.
La première est d’améliorer la qualité
industrielle, la seconde de faire en sorte
d’apporter de la valeur aux clients internes
de l’entreprise. Il est nécessaire de faire travailler
ensemble maîtrise d’œuvre et maîtrise
d’ouvrage.
En quoi est-ce un changement ?
C’est un vrai changement. Les DSI, sous la
responsabilité des directions financières,
savent l’importance du pilotage budgétaire
on leur demande également une visibilité
sur leur productivité et sur la contribution
économique des nouveaux projets sur les
métiers.
Le DSI se positionne moins dans une
relation client-fournisseur et davantage
dans une approche partenariale. Le DSI est
aussi assisté par les directions des achats
dans les décisions «make or buy» (faire ou
faire faire).
C’est une évolution fondamentale car il faut
réduire la complexité de l’informatique et des
systèmes d’information au profit de la valeur
créée par ces derniers.
Quelles stratégies les DSI doivent-ils
privilégier ?
Les DSI peuvent calquer leur approche sur
les stratégies d’entreprise. Celles-ci se
fondent sur trois axes, que nous appelons
les «disciplines de valeur» : innovation,
excellence opérationnelle, intimité client.
Prenez la première dimension : l’innovation
sur les produits ou les services. Elle est
multiple et peut, par exemple, se matérialiser
pour les entreprises par l’utilisation du
téléphone mobile pour créer de nouveaux
canaux de distribution.
Sur le plan informatique, elle prend forme
avec de nouveaux outils, pour susciter plus
de mobilité dans l’entreprise ou aider à la
prise de décision.La seconde dimension,
l’excellence opérationnelle, ou comment
mettre sur le marché des produits et
services au meilleur rapport qualité-prix.
C’est également un axe que l’on retrouve
en matière de production informatique
où l’on attend un niveau de qualité élevé
pour un prix imbattable, ou sur les projets,
qu’il faut livrer en temps et en heure.
La troisième dimension, l’intimité client, soit
le meilleur moyen pour l’entreprise
d’augmenter le revenu par transaction
client, à travers un catalogue de services
étendu. Côté informatique, on voit
aujourd’hui cette dimension prendre tout
son sens avec la personnalisation progressive
«LES DSI SONT
CONTRAINTS DE S’IMPLIQUER
DANS LA PERFORMANCE
INFORMATIQUE ET SON RETOUR
SUR INVESTISSEMENT,
LA PRODUCTIVITÉ DES PROJETS
AINSI QUE LA QUALITÉ
DE SERVICE.»
des intranets, des domaines applicatifs et
des solutions de «business intelligence».
La difficulté est qu’il faut être bon dans au
moins deux de ces dimensions, l’être sur
les trois étant de toute façon trop
coûteux. L’informatique s’est d’abord
positionnée sur l’innovation, avec des
objectifs
d’automatisation
et
d’amélioration
de
la
productivité
administrative, industrielle et commerciale.
# 13
«COMMENT PILOTER ?
GLOBALEMENT, QUATRE
INDICATEURS SUFFISENT
LE
:
NOUVEAU
COCKTAIL
TAUX DE SATISFACTION
DU
DSI,
DES UTILISATEURS, NIVEAU
DE SERVICE, COÛTS ET
de la productivite
RETOUR SUR INVESTISSEMENT»
Revers de cette approche : beaucoup
d’applications ont été créées et cela a
introduit de la complexité et des lourdeurs
d’exploitation et d’interfaçages. Les DSI se
sont ensuite orientés vers l’excellence
opérationnelle, de manière, notamment, à
réduire le nombre d’incidents et de
dysfonctionnements.
Nous
entrons
actuellement dans la troisième phase, celle
de l’intimité client. Objectif : faire en sorte
que toutes les fonctions de l’entreprise
utilisent les moyens de la DSI pour faire
évoluer leurs métiers, tout en assurant une
performance opérationnelle. Cela pose
d’emblée deux questions : d’une part,
quelle est la culture de la DSI ?
des utilisateurs, le niveau de service, les
coûts et le retour sur investissement.
Clairement, elle est orientée, dans ce
contexte, non plus vers la production mais
sur les compétences autour des enjeux
«business».
A cela s’ajoute une culture qualité, à la fois
pour les technologies mises eu œuvre
et les services qui y sont associés.
Seconde question : quel est le système de
pilotage associé ? Globalement, quatre
indicateurs suffisent : le taux de satisfaction
évoluer les métiers de leur entreprise.
L’axe «excellence opérationnelle» est
également très structurant pour de
nombreux
DSI,
pour
améliorer
constamment la qualité de service tout en
baissant les coûts. Enfin, les DSI engagés
dans une démarche d’intimité client, les
moins nombreux, sont clairement orientés
métiers et siègent au comité de direction
de leur entreprise.
Où en sont les DSI dans ce
schéma ?
Tout dépend de leur niveau de maturité,
qui peut d’ailleurs varier au sein même de
l’entreprise. Par exemple, dans un groupe
comme Bouygues, le DSI groupe se
positionne dans une démarche d’innovation, et
ceux des filiales se situeront plutôt dans
l’excellence opérationnelle. Globalement,
une majorité de DSI se positionne sur
l’axe innovation, notamment ceux qui
réfléchissent à la façon dont les
technologies de l’information vont faire
LES FACTEURS DE PROGRÈS
CSC a identifié trois axes de progrès pour
rendre la direction des systèmes
d’information plus performante.
L’industrialisation. Mettre en œuvre les
leviers de l’excellence opérationnelle.
La valeur métier. Faire de la DSI un centre
de valeur pour accompagner la croissance
de l’entreprise.
La gouvernance. Définir des engements
clairs, mesurer les résultats en continu et
assurer la transparence.
Propos recueillis par Philippe Rosé
Extrait d’une interview, parue dans le numéro n°23
de CIO (juin-juillet 2006), reproduite
avec la permission de la publication.
# 14
L’intégration des applications figure depuis quelques années déjà parmi les
préoccupations majeures des DSI pour accroître leur propre productivité, et celle
de l’entreprise. Mettre en place des architectures orientées services leur permet
aujourd’hui de se doter d’un système d’information flexible, à même de
répondre aux transformations de l’entreprise. Un livre blanc de CSC souligne deux
motivations supplémentaires pour le DSI : participer à la réduction des coûts et
soutenir les innovations métiers lancées par l’entreprise.
Les clés de l’architecture orientée
services : comment mieux utiliser
ses applications
JUSQU’ICI, L’INFORMATIQUE
N’A JAMAIS RÉUSSI À PRÉDIRE
LE TEMPS ET LES COÛTS DE
NOUVEAUX DÉVELOPPEMENTS.
CHAQUE NOUVEAU SYSTÈME
ÉTAIT PRATIQUEMENT CONÇU
À PARTIR DE ZÉRO.
LE SOA CHANGE LA DONNE
Depuis vingt ans, les développeurs n’ont eu de
cesse de rechercher le moyen de développer
des systèmes informatiques à partir de socles
réutilisables, à l’instar d’autres domaines
économiques.
Cependant, aucune approche n’est parvenue à
faire du développement de systèmes
d’information une discipline précise faisant
l’objet de règles strictes,et pouvant être planifiée
et
contrôlée. Cela
engendre
deux
problématiques majeures. Tout d’abord,
l’informatique n’a jamais réussi à prédire le
temps et les coûts de nouveaux
développements. En effet, faute de réutilisation
méthodique, chaque nouveau système est
pratiquement conçu à partir de zéro. Ensuite, il
est difficile d’adapter des systèmes existants aux
changements du marché dans les délais
extrêmement serrés auxquels sont soumis la
plupart des acteurs d’une activité.Aujourd’hui, le
modèle d’architecture orientée service (ou SOA
pour «service oriented architecture») fait un grand
pas vers la résolution de ces problèmes.
Le service métier, le nouveau socle du
système d’information
Axé sur l’interopérabilité et la réutilisation, le
SOA est une architecture informatique qui
se fonde sur la réutilisabilité de composants
logiciels appelés services métiers. En se
basant sur des socles réutilisables, l’une
des idées centrales du SOA consiste
à s’éloigner des solutions orientées
technologies pour privilégier les services
métiers. La mise en œuvre de SOA et
de ses technologies dédiées permet aux
développeurs de logiciels de livrer des
fonctionnalités métiers sous la forme de
panels de services, déployés séparément
ou par groupe de services afin de répondre
au plus grand nombre de besoins métiers,
à un coût minimum et dans des délais
# 15
RECONNAÎTRE UN BON SERVICE MÉTIER
D’UN MAUVAIS
Avant de concevoir un bon panel de services,
il convient de décider quelles tâches chaque
service devra assumer. Si les services englobent
trop de tâches, les possibilités de les assembler
dans des systèmes sont réduites et les
bénéfices de la réutilisation sont perdus.
Pourtant, si les services englobent trop peu de
tâches, et sont donc nombreux, il est complexe
de les intégrer et donc de les assembler dans
des systèmes.
S’ils sont bien conçus, les services métiers
peuvent être mis en application en utilisant
les produits de série, les technologies J2EE
ou .NET, ou utiliser un mélange de toutes
ces technologies en fonction des contraintes
de coûts et de souplesse. Dès lors, leur mise
en application peut être modifiée sans affecter
les processus avec lesquels ils interagissent.
raisonnables. Lorsque les services sont
développés sous la forme de composants,
est obtenu du même coup un kit d’assemblage
pour créer de nouveaux systèmes. Les
temps, et donc les coûts d’assemblage de
systèmes, peuvent désormais être prédits
avec certitude, sur la base des délais de
construction de systèmes préalablement
constatés.
En faisant des services métiers les pierres
fondatrices de l’architecture, le SOA
surmonte les problèmes de développement
de systèmes informatiques basés sur des
composants, en vogue dans les années
1990. Le problème posé par ces composants
était leur spécialisation excessive : chaque
composant ne gérait qu’une partie
infinitésimale de la charge générale du
système, et répondait souvent davantage
aux aspects techniques plutôt que métiers
d’un problème. Les services métiers ont
une fonctionnalité plus large. Typiquement,
un service métier inclut un sous-processus
métier complet, tel qu’un processus de
paiement ou de commande, qui peut être
réutilisé par d’autres processus métiers.
Le point notable étant que le processus
peut être exploité et amélioré par des
collaborateurs sans bagage technique, car
il ne faut en connaître que la fonction
métier, et non ses particularités techniques.
Les technologies SOA aident également à
résoudre le problème suivant : comment
les applications propriétaires, conçues
sur des plates-formes technologiques
disparates, peuvent-elles communiquer
entre elles ? Les technologies SOA offrent
des moyens grâce auxquels les systèmes
propriétaires participent aux processus métiers
de bout en bout, sans avoir à entreprendre un
important travail interne, et prolongeant ainsi la
durée de vie des actifs existants.
Une seconde vie pour les systèmes
propriétaires
Les entreprises qui bénéficieront le
plus d’un modèle SOA possèdent des
portefeuilles applicatifs complexes et une
pléthore d’interfaces point à point. En effet,
plus les applications et les architectures
d’intégration sont complexes, plus il est risqué
de les changer. Lorsque l’infrastructure
informatique d’une entreprise est très
complexe, il devient extrêmement difficile
d’évaluer correctement l’impact des
changements. Les cycles de tests
deviennent donc plus longs, et de plus en
plus de défauts s’inscrivent dans
l’environnement de production. Les
changements dans les systèmes peinent à
rester en phase avec les changements
commerciaux et l’entreprise perd de son
avance sur ses concurrents : les produits
ne parviennent pas à faire leur entrée à
temps sur le marché, ni répondre
rapidement aux changements de demandes.
Un symptôme commun à la plupart des
entreprises souffrant de ce niveau de
complexité est le regroupement de
plusieurs petits systèmes de bases de
données servant à combler le fossé entre
ce que les applications métiers peuvent
supporter et ce dont les activités ont
besoin. Si elle fournit un répit de courte
durée, il n’en demeure pas moins que ce
type de solution superficielle provoque
d’énormes dégâts : elle réduit le contrôle
sur de l’entreprise sur ses données ; elle
augmente les risques en termes de sécurité
et de confidentialité et elle crée des
inefficacités très coûteuses, notamment
dues aux duplicata. Typiquement, une
solution basée sur le modèle SOA
cherchera à moderniser les applications
métiers vieillissantes d’une entreprise, en
conservant celles qui contribuent à son
succès concurrentiel et en y superposant
une interface service. Le déploiement
de logiciels agiles, incluant souvent
des modules ERP, prolonge la durée de vie
des systèmes propriétaires, tandis que la
restructuration des processus métiers
représente une opportunité pour venir
à bout des doublons et des inefficacités.
En misant sur la rationalisation de la
communication entre les applications,
LE
NOUVEAU
COCKTAIL
DU
DSI
du service
EN MISANT SUR
LA RATIONALISATION
DE LA COMMUNICATION
ENTRE LES APPLICATIONS,
L’ARCHITECTURE
SOA
GARANTIT UNE SOUPLESSE
NOUVELLE AUX SYSTÈMES
INFORMATIQUES D’ENVERGURE
l’architecture SOA garantit une souplesse
nouvelle aux systèmes informatiques
d’envergure, développés par phases
successives. Des
offres
logicielles
packagées fournissent les fondations sur
lesquelles construire cette architecture.
Une mise en œuvre réussie dépendra
ensuite moins de la technologie que d’un
traitement holistique des processus métiers
et des problématiques opérationnelles,
des applications et des données que doit
gérer le système informatique.
Votre contact : Loïc de Kergommeaux
[email protected]
Consultez le livre blanc « Les clés de l’architecture
orientée services» sur www.csc.fr
Un exemplaire papier est disponible sur demande.
# 16
(La Lettre) Le magazine de CSC :: TENDANCES ::
Le développement durable
Le pari gagnant pour l’entreprise
Les entreprises s’emparent du concept du développement durable
pour améliorer leur performance globale
Pression de l’opinion, des pouvoirs
publics,des investisseurs : nombreuses
sont les forces qui poussent
aujourd’hui l’entreprise vers le
développement durable. Au-delà des
contraintes, le développement durable
se révèle comme un facteur clé
d’intégration, de différenciation et
de compétitivité sur son marché. Un
marché qui intègre d’ailleurs de plus
en plus le développement durable
dans la mesure de la performance
globale.
Le développement durable est défini, selon la
définition proposée en 1987 par la Commission
mondiale sur l’environnement et le développement
(Commission Bruntland), comme «la capacité des
générations présentes à satisfaire leurs besoins sans
empêcher les générations futures de satisfaire leurs
propres besoins». Au Sommet de la Terre, à Rio de
Janeiro en 1992, cette définition est modifiée par la
définition de trois piliers qui doivent être conciliés
dans une approche globale du développement
durable : maintenir l’intégrité de l’environnement,
améliorer l’équité sociale et renforcer l’efficacité
économique. D’une notion étatique voire
scientifique, le concept de développement durable
a donc évolué vers une dimension économique
avec l’apparition de la responsabilité sociale et
environnementale (RSE) qui reprend ces trois
dimensions.
Le développement durable, facteur de
performance et de pérennité
Introduit par la loi sur les nouvelles régulations
économiques (NRE) du 15 mai 2001, et
notamment par l’intermédiaire de son article 116,
le développement durable impose à l’entreprise un
management global à long terme afin de respecter
un ensemble de règles :
un engagement visible et structuré de la direction
générale en faveur d’une stratégie claire ;
un travail d’équipe et une forte collaboration
entre les employés, les fournisseurs et les clients,
source de transparence et d’éthique ;
un suivi des données qualitatives et quantitatives
relatives aux impacts de l’activité de l’entreprise ;
une comparaison des objectifs et des mesures
prises par rapport à ses principaux concurrents.
La direction générale se doit alors de définir des
objectifs à même de satisfaire aussi bien les intérêts
de ses parties prenantes que ceux de l’entreprise.
Développer la formation continue, favoriser la
créativité, assurer la sécurité des salariés, encourager
l’innovation, capitaliser et transmettre les
savoir-faire permettent alors à l’entreprise
d’améliorer sa performance globale, au-delà de
simples indicateurs économiques et financiers.
L’exemple de Renault est significatif d’une politique
destinée à créer des conditions de travail agréables
et soucieuses de la santé des salariés : ainsi,
la direction générale du groupe automobile a lancé
un vaste programme de mesures du stress réalisé
par le biais d’enquêtes menées par la direction
des ressources humaines auprès de ses cadres
dirigeants.
En s’engageant dans une stratégie de
développement durable, l’entreprise veille à sa
propre durabilité mais également à celle du monde
qui l’entoure. Économe dans ses consommations
d’énergie et de ressources naturelles, elle réconcilie
performance économique, satisfaction des attentes
des parties prenantes (clients, société civile,
actionnariat …), performance environnementale
et sociale.
SFR, par exemple, porte une attention toute
particulière au recyclage des mobiles, des batteries
et des composants utilisés par les téléphones
portables, dans le but de réduire sa propre
production de déchets, de permettre le recyclage des
matériaux utilisés et in fine de diminuer ses coûts.
Le développement durable, facteur d’intégration
et de dialogue
L’entreprise ne sera plus évaluée sur la base des seuls
critères financiers classiques mais sur un ensemble
de données beaucoup plus vastes : contribution
# 17
SOCIAL
VIVABLE
à l’emploi, participation à la vie locale et/ou
associative, formation des salariés, santé et sécurité
au travail… Les organismes financiers portent
en effet un intérêt de plus en plus grand au
comportement environnemental et social de
l’entreprise car ils considèrent que ces deux
domaines doivent compléter l’analyse comptable
et financière classique pour apprécier la santé et la
performance globale. Ainsi, les fonds éthiques
et les produits financiers solidaires connaissent
actuellement un essor grandissant : en France, les
soixante principaux fonds représentaient déjà plus
d’un milliard d’euros en 2005.
De même, la pratique du développement durable
incite l’entreprise à dialoguer et à communiquer.
L’implication des parties prenantes est
fondamentale dans le processus de
développement durable. Elles attendent de
l’entreprise une nouvelle façon de communiquer et
un accès plus transparent aux informations qui la
concernent. L’entreprise peut elle-même tirer
avantage à montrer que son activité sert les intérêts
de la société civile. Elle doit engager un dialogue et
un échange avec ses parties prenantes, afin de
connaître leurs attentes et de tenter d’y répondre au
mieux. Air France, par exemple, a depuis quelque
temps engagé un processus de consultation et de
dialogue avec ses parties prenantes (actionnaires et
investisseurs, salariés, clients, fournisseurs, pouvoirs
publics, collectivités locales…), qui permet au
groupe de déterminer des engagements forts envers
et en collaboration avec celles-ci et de mettre
en œuvre des actions permettant de suivre et de
respecter ces engagements.
D’une notion floue, le développement durable et ses
enjeux commencent à s’immiscer dans la stratégie
de l’entreprise : la maîtrise des risques RSE,
la création de valeur induite par la marque et
la notoriété et le renforcement du dialogue avec les
parties prenantes constituent autant de leviers
vers une nouvelle performance durable,
responsable et pérenne.
Votre contact : Sylvain Hilby
[email protected]
ÉQUITABLE
DURABLE
ÉCONOMIQUE
ENVIRONNEMENTAL
VIABLE
LES TROIS PILIERS À PRENDRE EN COMPTE
PAR L’ENTREPRISE
Économique. Performance financière
«classique», mais aussi capacité à contribuer au
développement économique de la zone
d'implantation de l'entreprise et à celui de tous
échelons.
Social. Conséquences sociales de l'activité de
l'entreprise au niveau de tous ses échelons :
employés (conditions de travail, niveau de
rémunération…), fournisseurs, clients,
communautés locales et société en général.
Environnemental. Compatibilité entre
l'activité de l'entreprise et le maintien des
écosystèmes. Il comprend une analyse des
impacts de l'entreprise et de ses produits
en termes de consommation de ressources,
production
de
déchets,
émissions
polluantes, etc.
# 18
(La Lettre) Le magazine de CSC :: TENDANCES ::
La convergence fixe/mobile
qu’en pensent les clients ?
Pour séduire les consommateurs,
les différents acteurs du marché de la convergence
devront conjuguer créativité et excellence
Alors que la convergence voix/données s’insère massivement dans les
usages, celle des réseaux fixes et mobiles demeure encore balbutiante.
Comme le souligne un livre blanc de CSC, personne n’a encore répondu
clairement aux deux questions principales. Le grand public est-il
demandeur de telles offres ? Si oui, quelles sont les conditions nécessaires
pour transformer cet intérêt en succès commercial ?
Les récentes avancées technologiques et réseaux ont
permis aux opérateurs télécoms et aux fournisseurs
d’accès Internet (FAI) de placer la convergence entre
services fixes et mobiles au cœur de leurs
stratégies. Séduisante, la convergence ? A priori oui,
puisqu’elle devrait permettre aux acteurs en
présence de dégager de nouveaux relais de
croissance, tout en optimisant l’utilisation de leurs
réseaux et la qualité du service rendu.
Le débat sur la convergence reste pour autant très
ouvert. Du côté de l’offre, les avantages semblent
évidents, en termes de mutualisation des infrastructures
et d’argument de conquête. Du côté de la demande, les
clients semblent toujours dubitatifs et, au-delà des
économies qu’ils peuvent en retirer, ne perçoivent pas
vraiment les services dont ils pourront bénéficier.
# 19
EN CLAIR
La convergence fixe / mobile doit permettre à
un utilisateur de bénéficier des mêmes
services quel que soit son terminal (téléphone
fixe ou mobile, PDA, PC, télévision…) et sa
localisation (maison, bureau, situation de
mobilité). L’exemple le plus évident est la voix
: l’utilisateur bénéficie de la couverture de son
téléphone portable en situation de mobilité
puis, lorsqu’il rentre chez lui, il «migre» sur un
réseau local (typiquement wi-fi) et bénéficie de
prix plus intéressants et d’une qualité de
communication supérieure.
Des succès jusqu’ici mitigés
Jusqu’à présent, les opérateurs ont structuré leurs
offres selon trois types d’approche, sans trouver la
«recette magique».
L’approche purement tarifaire. Elle est fondée sur la
constitution de «packages», et sur la
communication agressive des remises consenties au
titre de souscriptions groupées. Cette approche a pu
capter une clientèle très sensible au prix, qui voit
dans les télécommunications des services assez
basiques, non essentiels à leur vie et qui n’hésitent
pas à confier à un acteur unique l’ensemble des
consommations du foyer, tant que le meilleur prix
facial est garanti. C’est une stratégie «low cost».
L’approche technologique intégrée. Le concept est
simple : un téléphone unique est utilisé pour les
communications fixes au domicile et pour les
communications mobiles en dehors. Les premiers
résultats commerciaux ne permettent pas vraiment
de confirmer l’intérêt du grand public pour ce type
d’offre. Le taux d’adoption de ces offres à l’étranger
est d’ailleurs assez faible. Au Royaume-Uni, l’offre
de BT, «BT Fusion», n’a attiré que 30.000 abonnés en
un peu plus de six mois.
En fait, la promesse marketing «téléphonez
gratuitement depuis chez vous sur votre terminal
mobile» semble insuffisante pour convaincre des
consommateurs déjà bénéficiaires d’offres ADSLtéléphonie illimitées. L’achat d’un nouveau terminal
«convergent» a un coût et suppose de confier
l’ensemble de ses services de télécommunications à
un seul interlocuteur.
La convergence virtuelle. Certains opérateurs
mobiles se sont positionnés sur la «convergence
virtuelle» en définissant une «home zone» étendue,
en proposant par exemple une tarification moins
chère autour du domicile. Ces offres tarifaires
simples et avantageuses, telles que Genion proposée
par O2 en Allemagne, ont rencontré un vif succès, à
tel point qu’aujourd’hui beaucoup d’opérateurs
mobiles travaillent sur ce type de projets. Lancé en
2000, Genion a ainsi attiré plus de 2 millions de
clients. Toutefois, ce type d’offre semble limité en
termes de services offerts à cause des limites de débit
des réseaux GSM/UMTS.
Cibler les offres par familles de clients
Les opérateurs qui se sont lancés dans une approche
réellement intégrée n’ont aujourd’hui plus le choix.
Il leur faut élaborer une proposition de valeur
réellement unique, proposer des services innovants
et générateurs de revenus, qui tranche avec les
simples packages tarifaires. Mais quels services
proposer ? Tout n’a-t-il pas déjà été vendu ? Surtout,
comment briser «l’illusion de la gratuité» qui
semble habituer les consommateurs à demander
toujours plus aux opérateurs pour des prix stables ?
La convergence offre pourtant de nombreux
services innovants qui vont faciliter la vie des
utilisateurs. À travers trois exemples, voici comment
les utilisateurs pourraient bientôt tirer profit au
quotidien des avantages de la convergence fixe /
mobile.
Virginie, la fan de séries TV.
Virginie ne veut pas rater le
début de sa série télévisée
préférée. Elle a souscrit un
abonnement à une chaîne «premium»
et commence à suivre l’épisode dans les transports
en commun sur son mobile. Arrivée chez elle, elle
allume la télévision. Le téléviseur «sait» qu’elle a
regardé le début de l’épisode et lui propose trois
options : regarder de nouveau le début sur sa TV
dans des conditions idéales ; continuer l’épisode
en cours ; lui laisser un peu de temps avant de
reprendre le visionnage. Et puisqu’elle choisit cette
dernière option, son DVR (enregistreur numérique)
se met automatiquement en marche...
Emma, l’adolescente bavarde.
Emma est désespérée car son
frère monopolise sans arrêt le PC
du foyer. Elle décide donc de se
connecter à sa messagerie
instantanée depuis son mobile et de commencer à
«chatter» avec ses amis. Elle invite dans un «chat» un
camarade de classe qui lui a donné son e-mail le
matin même. Après 20 minutes, enfin, elle peut
récupérer le PC (elle préfère quand même le clavier
de l’ordinateur à celui de son mobile ultra-fin), se
connecte et reprend le fil de ses conversations. Elle
retrouve intacts les préférences qu’elle a modifiées,
ses contacts et le fil de ses conversations...
Alain, le professionnel. Avec un
domicile qui est son bureau,
Alain, avocat, n’arrivait pas à
séparer sa vie professionnelle et
ses loisirs. Maintenant, il bénéficie de
deux numéros, un professionnel et un personnel,
disponibles depuis son terminal convergent. Grâce
à la gestion de ses droits, il peut renvoyer tous ses
appels sur sa ligne professionnelle directement vers
une boite vocale à partir d’une certaine heure,
tandis qu’il reçoit les appels de ses proches sur sa
ligne personnelle, qui reste disponible. Mieux, il
peut gérer un statut (disponible/occupé/absent)
vis-à-vis de ses interlocuteurs, qui savent alors s’il
pourra répondre à leurs appels...
Des cas de science-fiction, réservés à des «early
adopters» (en français, «adopteurs précoces») en mal
d’innovation ? Il suffit de se souvenir du succès et de
la rapidité foudroyante de l’adoption de certaines
technologies (messagerie instantanée, SMS, etc.)
pour se convaincre que – pour peu que le service
proposé soit suffisamment attirant et bien ciblé– les
utilisateurs s’y engouffrent.
Créativité marketing, excellence dans l’exécution
L’élaboration des offres et des segments associés ne
représente qu’une première étape. La multitude de
questions posées démontre bien la complexité de la
mise en place d’offres de convergence. En effet, les
projets ne concernent pas uniquement les réseaux et
le marketing mais ont des impacts sur l’ensemble
des entités internes des opérateurs ainsi que leurs
partenaires. La mise en œuvre de ces projets
implique dès lors de faire travailler ensemble des
compétences spécifiques, notamment dans les
domaines des réseaux et des terminaux, des systèmes
d’information, de la conception et du lancement
d’offre, de la relation client, de la distribution. Selon
le livre blanc de CSC, le secteur des
télécommunications pourrait d’ailleurs connaître de
profonds bouleversements structurels : fusion et
regroupement d’acteurs (fixes, mobile et FAI) ;
séparation possible d’activités (réseaux, services,
marketing, distribution) ; émergence d’acteurs
spécialisés (sur la couche «service»).
La pression sur les prix de vente imposée par les
utilisateurs, les régulateurs et la concurrence constitue
aujourd’hui pour les opérateurs un vrai défi qui
nécessite une créativité marketing forte et une
excellence dans l’exécution. Un effort indispensable
pour les opérateurs afin d’éviter la banalisation et
conserver cette capacité à nous faire rêver avec des
services, des débits et une accessibilité qui fascine
encore aujourd’hui.
Consultez le livre blanc sur www.csc.fr
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Votre contact : Lorraine Régis de Forceville
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# 20
(La Lettre)
Le magazine de CSC
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Ce
En baroudeur,
Jens Voigt remporte
une superbe étape
sur le Tour de France
# 21
Bjarne Riis,manager général du Team
CSC et ancien vainqueur du Tour de
France, l'avait annoncé en début
d'année : «2006 sera l'année de toutes
les victoires pour CSC. Les classiques,
les Grands Tours et le classement
général du Pro Tour». Avec un effectif
expérimenté et renforcé par de
nouveaux talents, les résultats du
Team CSC ne se sont pas fait attendre.
En avril, Fabian Cancellara slalome entre les pavés
du Nord et remporte en solitaire Paris-Roubaix, la
«plus belle des Classiques». Une semaine plus tard,
Frank Schleck, arborant son maillot de champion
du Luxembourg, remporte avec panache l’Amstel
Gold Race. Des victoires pleines de panache qui
propulsent le Team CSC à la première place du
classement mondial. Depuis, aucune équipe de la
planète cycliste ne l’a délogé.
Interrogé sur ce qui fait aujourd’hui la différence du
Team CSC, Bjarne Riis, manager de l’équipe, met
l’accent sur la diversité et le travail d’équipe. «Notre
équipe est composée de personnalités et de talents
très différents, et c’est précisément cette différence
qui fait notre force. Les concepts de travail en
équipe, de coaching et de professionnalisme sont
tous nouveaux dans le monde du cyclisme. Il a fallu
du temps pour les mettre en pratique, mais nous y
sommes arrivés.»
Plus d’informations sur www.csc.com/cycling
# 22 (La Lettre)
Le magazine de CSC
::
ARITHMÉTIQUES
::
LA SÉCURITÉ DE L’INFORMATION RESTE LA PRÉOCCUPATION MAJEURE, À L’HEURE OÙ TOUJOURS PLUS D’AUDITS ÉVALUENT
LES MESURES DE SÉCURITÉ, LA FRÉQUENCE DES VIOLATIONS DE SÉCURITÉ ET LA COUVERTURE MÉDIATIQUE DONNÉE À CES VIOLATIONS.
SÉCURITÉ DE L’INFORMATION : LA PRIORITÉ
NUMÉRO UN DES DIRECTIONS FINANCIÈRES
La sécurité de l’information reste la préoccupation majeure des directions financières, selon
la huitième édition de l’enquête sur les problématiques technologiques des directeurs
financiers. Cette enquête, menée conjointement par CSC, la FERF (Financial Executives
Research Foundation), la division recherche de la FEI (Financial Executives International) et
le CFIT (Committee on Finance and Information Technology). Cette préoccupation était
déjà d’actualité l’année dernière.
À peine un directeur financier sur cinq se déclare «très satisfait» par son programme de
sécurité interne. «Ce n’est pas surprenant : lorsque des informations confidentielles sont
compromises, elles risquent d’engendrer une interruption des activités et/ou des
conséquences dramatiques sur le marché», commente Jerry Boltin, senior partner chez
CSC. Environ une personne interrogée sur dix rapporte ainsi une interruption de service
majeure résultant directement d’une intrusion électronique. L’enquête révèle également
qu’une majorité des entreprises représentées continue à investir dans les technologies de
l’information sans définir de plan informatique stratégique au sein de son organisation. Le
décisionnel, qui permet de tirer parti des données existantes, est le domaine d’application
que les directeurs financiers souhaiteraient voir se développer.
L’étude est disponible en ligne :
http://www.csc.com/solutions/managementconsulting/knowledgelibrary/uploads/2335_1.pdf
Votre contact : François-Xavier Etchegaray
[email protected]
Les priorités technologiques, définies
par les directeurs financiers
43%
43%
43%
43%
41%
IDENTIFIER
LE «JUSTE NIVEAU»,
EN MATIÈRE DE
SÉCURITÉ DE
L’INFORMATION
40%
35%
ALIGNER LES
STRATÉGIES MÉTIER
ET INFORMATIQUE
34%
28%
IDENTIFIER LE
«JUSTE NIVEAU»,
DÉFINIR DES PRIORITÉS EN
MATIÈRE D’INVESTISSEMENTS
TECHNOLOGIQUES
EN MATIÈRE
DE DÉPENSES
INFORMATIQUES
ÉTABLIR ET MAINTENIR LE DIALOGUE
ENTRE LA FONCTION INFORMATIQUE
ET LES UTILISATEURS
23%
IDENTIFIER COMMENT
L’INFORMATIQUE
PEUT AMÉLIORER
LES PROCESSUS MÉTIERS
METTRE À JOUR OU
REMPLACER LE PATRIMOINE
APPLICATIF DE
L’ENTREPRISE
TIRER PARTI DE
LA TECHNOLOGIE
POUR CONDUIRE
LE CHANGEMENT
DANS L’ENTREPRISE
METTRE AU
POINT DES
PLANS DE
CONTINUITÉ
D’ACTIVITÉ
TIRER PARTI DE LA
TECHNOLOGIE POUR
AMÉLIORER LE
CONTRÔLE INTERNE
::
IN SITU
::
Le magazine de CSC (La Lettre)
:: iNsitu
UNiQUEMENT SUR LE SiTE WEB DE CSC ::
:: SCiENCES
DES COMÈTES D’ADN POUR
JAUGER LA POLLUTION
:: LoGiSTiQUE
LE PODCAST QUI MET
WALL STREET AU RÉGIME
Et si les pros de la logistique devenaient eux aussi
des accros du «podcasting» ? CSC leur donne
l’occasion d’expérimenter ce nouveau média sur
son site Web.
Portés par le commentaire de Chuck Poirier,
expert en la matière, ces séquences audio sont
consacrées à une nouvelle approche de la chaîne
logistique qui entend expliquer par le menu
comment les entreprises cotées, à Wall Street et
ailleurs, doivent faire pour «garder la ligne» et
rester «en bonne santé». Derrière la métaphore, il
est question d’adopter un management innovant
de la chaîne logistique pour gagner de trois à huit
points de profits. En commençant par définir
clairement le niveau de maturité que la chaîne
logistique doit atteindre, l’entreprise sait quelles
techniques adopter pour parvenir à cette fin.
Seule une stratégie d’ensemble claire permet de
changer réellement les habitudes de
fonctionnement d’une entreprise, et éviter
l’écueil des profits immédiats suivi d’un retour à
la case départ. Un régime pour l’entreprise, c’est
d’abord développer un «style de vie» optimal,
pour des résultats pérennes. Cinq podcasts sont
déjà disponibles en ligne.
> www.csc.fr/lettre/insitu141
Autrefois, les mineurs emportaient des canaris,
car la sensibilité des oiseaux aux gaz toxiques
permettait d’avertir les travailleurs de conditions
de travail dangereuses. Autres temps, autres
méthodes : nous ne jaugeons plus la pollution en
sacrifiant de pauvres oiseaux.
Scott Steinert, biologiste chez CSC, vient de
mettre au point une méthode révolutionnaire
par sa simplicité et son coût réduit pour mesurer
le degré de pollution des océans.
L’invention part du constat que l’ADN contenu
dans les cellules de tout organisme, primitif ou
plus évolué, révèle par ses mutations le niveau de
pollution auquel il a été soumis. La technique de
Scott Steinert consiste à prélever un échantillon
minime sur un organisme marin, quel que soit sa
taille, et à étaler les cellules de l’échantillon
maintenues par une matrice de gel sur une
surface transparente. Placé dans une solution,
l’échantillon verra les molécules d’ADN qu’il
contient déflagrer tels une comète dont la forme
indiquera l’étendue du dommage de la pollution.
Ce poétique «test des comètes» est déjà mis en
œuvre par les municipalités côtières américaines
et l’US Navy.
:: TECHNoLoGiE
NTIC : NOUVEAUX HORIZONS,
NOUVELLES DÉCISIONS
ITIL, SOA , SaaS, BPM, … Pour naviguer dans
les eaux mouvantes des technologies de
l’information, les DSI doivent aujourd’hui faire
le tri entre «les mots à la mode» et les tendances de
fond qui vont affecter à court ou moyen terme
leur entreprise.
Pour les assister dans leurs choix, le Leading Edge
Forum, le «think tank» de l’Office of innovation
de CSC, s’appuie sur un réseau d’experts pour
fournir des avis éclairés sur les enjeux actuels de la
gestion des technologies de l’information. Les
«Executive Programmes», conférences organisées
régulièrement par le Leading Edge Forum sont
l’occasion pour les DSI de faire le point et de se
confronter à leurs pairs.
Retrouvez en ligne l’essentiel des dernières
conférences de «l’Executive Programme» , aux
formats podcast et PDF. Les présentations se
déclinent autour de questions de management
et de méthodologie, autant qu’elles informent
sur les nouveautés technologiques en ellesmêmes. Elles abordent les thèmes de l’entreprise
mobile, des technologies Web et sans fil, de
l’architecture informatique orientée services,
ou encore de la puce RFID.
# 23
# 24 (La Lettre)
Le magazine de CSC
::
EXPÉRIENCES
::
LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
• 7ème entreprise française par sa capitalisation
boursière
• Un des tout premiers groupes de services
financiers de la zone euro
• 103.000 collaborateurs dans le monde
• 20 millions de clients dans le monde
MARCHÉS DE CAPITAUX :
LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE RÉORGANISE SES MIDDLE-OFFICES
«NOTRE OBJECTIF :
AMÉLIORER NOTRE TIME-TO-MARKET»
Yves Garanzini est responsable mondial des middle
et back-office dérivés actions de la Société Générale.
Il a mené, avec l’assistance de CSC, une réorganisation
des équipes européennes middle et back-offices des lignes
métier taux, change, trésorerie et matières premières de la
Société Générale, dans le cadre de son précédent poste.
Entretien.
«IL NOUS SEMBLAIT NÉCESSAIRE DE METTRE EN PLACE DES PRESTATIONS «TRANSVERSALISÉES» ET HOMOGÈNES»
performant au cours de l’année 2004.
Tout d’abord, dans le cadre du lancement
de nouveaux produits, notre organisation
rencontrait des difficultés croissantes en termes
de coordination des différents intervenants,
en particulier pour la prise en charge des
produits complexes multi sous-jacents (taux,
change,…) et des produits hybrides. Notre
objectif était donc d’améliorer le time-to-market.
De même, la gestion de la relation clients
était peu optimisée et il nous semblait
nécessaire de mettre en place des prestations
«transversalisées» et homogènes. Notre
organisation en silos aboutissait également à
une moindre efficacité : nous disposions
d’équipes travaillant sur des processus
identiques, confrontées aux mêmes types de
difficultés en termes de back-up et cloisonnées
entre elles de par leur spécialisation produits.
Enfin, dans une moindre mesure, nous avions
pu noter l’inadéquation d’organisations
verticales face au développement de projets
transversaux (de type IAS ou Bâle II) et la
difficulté des relations avec les petites places à
l'étranger, qui sont souvent organisées de
manière multiproduits.
«L’ASSOCIATION DES ÉQUIPES
INFORMATIQUES À NOTRE RÉFLEXION
A ÉTÉ UN FACTEUR DE RÉUSSITE»
Quels étaient les moteurs principaux de cette
démarche de changement d’organisation ?
Les fonctions support middle et back offices,
représentant un effectif d’environ 400 personnes
à Paris et Londres, étaient organisées en trois
«silos» : taux, change/trésorerie et matières
premières. Cette organisation, alignée depuis
l’année 2000 sur le front-office, était
globalement performante et a permis
d'effectuer d'importants gains en termes de
qualité de prestation et de productivité, par un
traitement «STP» des «deals» et une réponse
dédiée aux demandes des desks front-office.
Néanmoins, plusieurs limites sont apparues qui
nous ont encouragés à évoluer vers un modèle
Quels ont été les facteurs clefs de mise en
oeuvre de cette nouvelle organisation ?
La sensibilisation des principaux responsables
front-office aux enjeux de notre réorganisation
a constitué une étape indispensable dès le
démarrage du projet. En effet, pour mener à
bien cette nouvelle organisation, nous avons dû
prendre un certain nombre d’engagements :
préserver un niveau élevé de proximité, de
réactivité et de qualité de service pour les
front-offices,préserver la lisibilité de la
structure d'allocation des coûts imputés à
chaque front-office.
L’adhésion du senior management front-office
a également permis de clarifier et de hiérarchiser
les bénéfices attendus : gains en termes de
sécurité opérationnelle, optimisation de la prise
en charge des nouveaux produits, amélioration
de la relation clients.
Dans un second temps, l’association des équipes
informatiques à notre réflexion a été un autre
facteur de réussite. Même si nous avons décidé de
déconnecter les plannings des évolutions
organisationnelles et informatiques, ces discussions
nous ont permis de faire converger nos points de
vue et d’assurer la cohérence entre l’évolution de
notre organisation et l’évolution des systèmes. Le
dernier facteur a été la conduite du changement,
rendue possible par l’implication des équipes et la
mise en œuvre d’une démarche participative.
Quel a été le calendrier de mise en œuvre de la
réorganisation et quelles sont les prochaines
étapes ?
Le projet de réorganisation, débuté en septembre
2004, a été mené en deux phases : une phase de
réflexion et définition de l'organisation cible,
menée de septembre à décembre 2004, et
une phase de préparation de la mise en oeuvre
opérationnelle, avec un démarrage effectif au
1er juin 2005.
Pour certains pôles, en particulier ceux
assumant les nouvelles fonctions de relation
clients et analyse des nouveaux produits, une
montée en charge progressive est déjà prévue.
Concernant les back-offices, les réflexions
sur l'opportunité de «transversaliser» certains
processus, ou sous-processus doivent se
poursuivre.
Cette interview est extraite de «CSCentiel»,
la lettre d’information du pôle Services
d’investissement de CSC.
Votre contact : Muriel Dussart
[email protected]
EN CLAIR
Front-office.
Cette interface de la banque avec les marchés
financiers regroupe deux types d’intervenants.
D’une part, les opérateurs de marché (traders)
qui ont la relation avec le marché, fournissent
des cotations au marché et à l'équipe
commerciale, prennent des positions et gèrent les
risques. D’autre part, les commerciaux qui gèrent
les relations avec les clients.
Back-office.
Cellule administrative d'une banque qui
assure le traitement et l'enregistrement des
transactions passées sur les marchés financiers.
Middle-office.
Assure la coordination entre le front-office et le
back-office. Il vérifie la régularité des opérations
passées et le respect de certaines procédures
de contrôle.
STP (straight-through processing).
Traitement automatisé de bout en bout.
Processus permettant aux institutions financières
de gérer et contrôler automatiquement
l'ensemble des éléments d'une transaction,
depuis sa passation sur le marché jusqu'à son
dénouement. Les objectifs visés sont une
intervention manuelle minimisée, une sécurité
accrue ainsi qu'un traitement rapide et à coûts
réduits.
# 25
# 26 (La Lettre)
Le magazine de CSC
::
EXPÉRIENCES
::
BELGIQUE : CSC DÉVELOPPE ET MET EN PLACE
UNE PLATE-FORME INFORMATIQUE POLICIÈRE
LA POLICE FÉDÉRALE BELGE
SE MODERNISE
L’informatisation des services de police belges est un projet ambitieux
qui a vu le jour au début des années 1990. La réforme des polices
qui a démarré en 2001 a accéléré ce processus d’informatisation.
Cette réforme a débouché sur la création d’une police structurée
à deux niveaux : la police fédérale et les polices locales couvrant
le territoire national. La police fédérale a hérité de la compétence
en matière de gestion des technologies de l’information,
avec pour mission de concevoir une plate-forme informatique unique
(intégrée), destinée tant à l’échelon fédéral que local.
Un projet à la fois vaste et particulier dont CSC est un partenaire
privilégié depuis le tout premier stade.
«SI NOUS VOULONS ÊTRE DAVANTAGE PRÉSENTS SUR LE TERRAIN,
NOUS DEVONS POUVOIR COMPTER SUR UN SOUTIEN INFORMATIQUE EFFICACE
ET MENER À BIEN L’INFORMATISATION DE L’ADMINISTRATION»
EDDY MUYLAERT, DIRECTEUR TÉLÉMATIQUE, POLICE
FÉDÉRALE
CSC participe au développement de la
plate-forme informatique unique (intégrée),
ainsi qu’à la mise au point, au développement et
au déploiement des différentes applications.
Celles-ci sont aujourd’hui rassemblées au sein
de Pol Office, le niveau de l’application coiffant
la nouvelle plate-forme tant pour le système
ISLP (Integrated System for the Local Police, avec
ses 25.000 utilisateurs) que pour le système
FEEDIS (le système fédéral avec ses 15.000
utilisateurs). Pour mener à bien cette vaste
mission, la police fédérale a signé un contrat
pluriannuel avec CSC.
«Le citoyen a manifesté son souhait de voir
davantage la police dans la rue», commente Eddy
Muylaert, directeur de la direction télématique
(DST) auprès de la police fédérale, en charge du
chantier d’informatisation. «Si nous voulons être
davantage présents sur le terrain, nous devons
pouvoir compter sur un soutien informatique
efficace et mener à bien l’informatisation de
l’administration».
# 27
LA POLICE EN BELGIQUE
La réforme des polices a débouché en 2001 sur
la création de la police intégrée, structurée à
deux niveaux : la police fédérale et les polices
locales réparties au sein de 196 zones
différentes couvrant le territoire national. La
police fédérale contribue, en collaboration avec
la police locale, à assurer la sécurité dans le pays
et à garantir l’état de droit. La police fédérale
accomplit des missions spécialisées et
supralocales de police administrative et
judiciaire ainsi que des missions d'appui, dont la
télématique, au profit de l’ensemble des unités
de l’organisation de police.
Une collaboration de longue durée
Le partenariat entre CSC et la police belge a débuté
dans les années 1990, lorsque l’informatisation de la
police communale a démarré sous le nom de PIP
(Projet Informatique Police). Vers la fin des années
1990, ce projet a servi de fondation à la construction
de l’ISLP, le système destiné aux services de police
locaux fusionnés. CSC est entré en scène en tant que
fournisseur de solutions et intégrateur global à cette
époque et aujourd’hui, CSC prend toujours en
charge la maintenance de ce système informatique.
Dans le cadre du projet Pol Office, les autorités
étaient à la recherche d’un partenaire possédant une
bonne connaissance du marché et d’un fournisseur
de services capable de proposer des solutions
intégrées à long terme. CSC a décroché ce contrat
en 2005 et participera à la construction et au
soutien du projet dans les années à venir. CSC
prend une part active dans la définition de la
stratégie à long terme de la Police fédérale. Un
groupe chargé de l’architecture définit la manière
dont l’automatisation des services de police sera
poursuivie à l’avenir. Des collaborateurs de CSC ont
été invités à s’y joindre. Considérés d’égal à égal, ces
derniers prennent part aux débats et participent
activement à la réflexion quant aux étapes à suivre.
Une administration modernisée
La police emploie en Belgique environ 45.000
personnes. Selon les critères belges, il s’agit donc
d’une très grande entreprise. La spécificité de ce
projet réside dans le fait que CSC collabore avec la
police au niveau fédéral pour concevoir, fournir et
déployer les applications et que les zones de police
locale gèrent les applications en toute autonomie.
«Cette distance avec le niveau opérationnel est propre
à la structure de notre organisation», précise Eddy
Muylaert. «CSC s’est merveilleusement adaptée à
cette situation. Cette souplesse nous est précieuse, dans
la mesure où elle évite de perdre du temps et renforce
la crédibilité du projet auprès des utilisateurs locaux.»
Le premier module de la nouvelle couche
applicative, Pol Office Circulation, a d’ores et déjà
été mis en œuvre. L’équipe a dû composer avec des
délais très serrés, la nouvelle loi sur la circulation
entrant en vigueur fin mars 2006.
Le module Pol Office Circulation devait être
opérationnel avant cette date, au risque de voir les
procès-verbaux non conformes au nouveau texte de
loi. Cette date-butoir a bien été respectée.
Entre-temps, le système a été déployé et sera bientôt
opérationnel dans toutes les zones. Les applications
existantes seront modernisées ou remaniées avant
d’être intégrées dans Pol Office. Le calendrier
de déploiement est tributaire des priorités établies
par le gouvernement, ainsi que de la capacité
disponible. À l’exception des modules de prise en
charge des activités policières, la plate-forme
intégrée héberge aussi toutes les applications
destinées aux services internes (ressources
humaines, logistique, gestion documentaire, etc.).
LE NOUVEAU SYSTÈME DOIT
FAVORISER LA STANDARDISATION,
ÊTRE ORIENTÉ VERS L’AVENIR ET ÊTRE
ADAPTÉ AUX BESOINS D’UNE
POLITIQUE DE SÉCURITÉ EFFICACE
ET MODERNE
Connaître les attentes du client
Dans la pratique, on a recours à ce qu’Eddy
Muylaert appelle un «carnet fonctionnel»
énumérant en termes très concrets tous les
éléments indispensables à la réussite du projet.
Épaulée par un manager de la police, CSC
se base sur ce descriptif pour mener à bien le
développement. La solution présente l’efficacité
nécessaire à une mise en œuvre par les agents de
terrain, tandis que CSC garantit l’intégration
optimale de tous les développements dans la
structure globale. Il importe donc que CSC
participe à la réflexion au sein du groupe
Architecture. Sans cette participation, il serait
nettement plus difficile de conserver une bonne vue
d’ensemble de ce projet de grande envergure.
«Comme nous avions dès le départ une idée précise de
ce que nous voulons, c’est nous, le client, qui menons
parfois la barque», reconnaît Eddy Muylaert.
«Néanmoins, toutes les idées sont affinées en
collaboration avec les collaborateurs de CSC qui, forts
de leur savoir-faire, sont rapidement à même de
définir une approche concrète sur une proposition
donnée. D’une part, nous veillons à ce que les
spécificités de notre projet soient respectées. D’autre
part, CSC garantit de prendre du recul et de jeter un
oeil critique sur chaque proposition.»
La souplesse : un critère de choix
C’est la motivation du fournisseur de services
qui conditionne le succès d’un partenariat et la
satisfaction d’un client. La Police fédérale peut
également en témoigner. «Le déploiement de
Pol Office Circulation constitue à ce titre un bon
exemple. Le gouvernement avait fixé un délai de
quelques mois. L’équipe de CSC a littéralement
travaillé d’arrache-pied pour rester dans les temps. La
date-butoir a poussé chacun à se dépasser. Le succès fut
au rendez-vous. Ce genre de volonté impressionne
et, qui plus est, instaure la confiance», souligne
Eddy Muylaert.
CSC n’a pas pu se fonder sur des bonnes pratiques
sectorielles, car le contexte professionnel de ce projet
diffère grandement de projets comparables menés
dans des pays voisins. «D’entrée de jeu, CSC a dû
mener ses analyses et son développement en étroite
collaboration avec nous. Elle a fait preuve
d’enthousiasme dans ce contexte et les résultats ne se
sont pas fait attendre», ajoute Eddy Muylaert. «La
Police fédérale a dû régulièrement compter sur la
souplesse de l’équipe CSC. Il faut savoir que
l’organisation policière doit se plier à des procédures
très rigides. Nous avons tenu des débats animés au
terme desquels un consensus a toujours été dégagé.
C’est ce mélange de souplesse et de transparence qui a
favorisé le bon déroulement de la collaboration.»
Une équipe parée pour l’avenir
L’agenda des prochains mois est d’ores et déjà bien
rempli, du fait du déploiement de modules toujours
plus nombreux dans Pol Office. Outre le savoir-faire
technique, la police compte aussi sur la clairvoyance
de CSC pour mener à bien la suite du projet. «Pour
ce projet, nous avons dû en réalité intégrer deux
cultures d’entreprise», souligne Eddy Muylaert.
«La dynamique générée à cette occasion conduit à un
résultat qui est davantage que la somme de ses
parties.» La composition de la délégation de CSC
a joué un rôle important dans la rapidité de
l’intégration. Eddy Muylaert s’est dit enchanté
que soient ainsi rassemblés des chefs de projets
chevronnés animés d’une bonne vue d’ensemble et
des jeunes gens motivés qui se sont d’emblée
montrés fort compétents pour mener à bien leur
mission. «CSC a fourni un travail de qualité à un
prix très correct. C’est le fondement d’une longue
collaboration et de son succès.»
«Sans exagérer, je dirais que les collaborateurs de CSC
font désormais partie de la famille», confie non sans
fierté Eddy Muylaert. «La collaboration s’est déroulée
dans les meilleures conditions, fait attesté par le faible
taux de roulement des collaborateurs. Certains
membres de l’équipe étaient déjà là au début des
années 1990.»
Votre contact : Isabelle Wintmolders
[email protected]
# 28 (La Lettre)
Le magazine de CSC
::
EXPÉRIENCES
::
ÉPAULÉE PAR CSC, LA NASA SE DOTE D’UN SUPERORDINATEUR
DE NIVEAU MONDIAL EN SEULEMENT CENT-VINGT JOURS
SUPERORDINATEUR,
SUPER RAPIDE, SUPER ÉCONOMIQUE
Partenaire historique de la NASA, CSC a aidé l’agence
spatiale à construire Columbia, un superordinateur parmi
les plus rapides du monde. Un projet révolutionnaire
puisque la NASA voulait que cela se fasse en dix fois
moins de temps et pour un coût dix fois moindre.
Tout ceci sans interrompre la poursuite du traitement
des autres projets de la NASA en cours.
Dès 2004, la NASA savait que si elle voulait
assurer les missions à venir, elle aurait besoin
d’une puissance de calcul dix fois supérieure
à celle dont elle disposait. Seul un superordinateur
de top niveau allait pouvoir réaliser les
modélisations complexes de données exigées
pour que les navettes reprennent les vols
en toute sécurité, construire une sonde
d’exploration de Mars, suivre les tendances
climatiques et faire des prévisions météorologiques
à long terme. Et tout ceci simultanément.
Entre-temps, les États-Unis avaient perdu
leur avance dans la course aux ordinateurs
haute-performance. Depuis déjà trois ans,
Earth Simulator au Japon était le superordinateur
le plus rapide. Intel et Silicon Graphics (SGI)
voulaient rattraper Earth Simulator et ont
offert à la NASA des réductions importantes.
Les deux constructeurs souhaitaient également
que le superordinateur produise des résultats
compétitifs pour paraître à temps dans la
publication de référence de l’Université de
Mannheim qui donne tous les ans la liste des
500 superordinateurs les plus rapides du
monde (www.top500.org). Il restait alors à la
NASA quatre mois pour se hisser en tête de
liste.
Pour y arriver, la NASA a lancé le projet
Columbia, baptisé ainsi en l’honneur de la
navette perdue, et s’est associée avec CSC et
AMTI (Advanced Management Technology).
En juillet, l’équipe CSC-AMTI a démarré ses
travaux dans les locaux de NAS (la division
de la NASA dédiée aux superordinateurs) en
Californie. L’équipe a conçu les équipements de
Columbia et son architecture puis a intégré le
système et a fourni le support d’exploitation.
«Tout ce que je demandais, c’était un miracle par
jour», synthétise non sans humour Walt Brooks,
chef du projet «super ordinateur» pour la
NASA. «Et 120 jours plus tard, c’était fait !»
Un projet colossal mené tambour battant
«La NASA se trouvait face au plus grand défi de
l’histoire des superordinateurs», résume
Christopher Buchanan, responsable du site
CSC dédié aux calculs haute performance. Les
contraintes budgétaires avaient conduit à une
réduction de l’équipe NAS de 40% et avaient
ramené le financement du projet Columbia à
une simple fraction des sommes généralement
investies dans ces projets de ce type. L’offre
«TOUT CE QUE JE DEMANDAIS, C’ÉTAIT
UN MIRACLE PAR JOUR»
WALT BROOKS, CHEF
POUR LA NASA
DU PROJET
«SUPER
ORDINATEUR»
# 29
HAUTE PERFORMANCE
Un superordinateur est un ordinateur conçu
pour atteindre les plus hautes performances
possibles avec les technologies connues lors de
sa conception, en particulier en terme de
vitesse de calcul. Les superordinateurs sont
utilisés pour toutes les tâches qui nécessitent
une énorme puissance de calcul comme les
prévisions météorologiques, l'étude du climat,
la modélisation moléculaire, les simulations
physiques (simulations aérodynamiques,
calculs de résistance des matériaux, simulation
d'explosion d'arme nucléaire, étude de la fusion
nucléaire...), etc. Les institutions de recherche
civiles et militaires comptent parmi les plus
gros utilisateurs de superordinateurs.
d’Intel et de Silicon Graphics simplifiait
le projet Columbia sur le plan financier mais le
rendait simultanément plus difficile sur le plan
technique. Les superordinateurs de premier
plan exigent des années de recherche et
développement et consomment plusieurs
centaines de millions de dollars. Pour Earth
Simulator par exemple, il avait fallu cinq ans de
travail et 500 millions de dollars. Il semblait
donc surhumain d’y arriver pour Columbia en
120 jours, avec moins d’argent et un personnel
réduit.
Ce projet colossal a conduit l’équipe à mettre
au point un calendrier particulièrement
exigeant. «Nous nous sommes relayés par
équipes, 24 heures sur 24. Nous nous sommes tous
investis à raison de 60 à 80 heures de travail par
semaine», souligne Christopher Buchanan. «Nous
avons mis au point un nouveau mode opératoire
pour mieux coordonner les groupes et les faire
travailler simultanément sur des opérations
répétitives, pratiquement comme pour le travail à
la chaîne». Une fois chacun des vingt systèmes
installés par CSC, l’équipe a pu affiner encore
ce processus et l’accélérer. Le point culminant a
été l’installation et la mise en service de neuf
systèmes en dix jours.
Des responsabilités bien définies
Pendant toute cette période il n’était évidemment
pas question d’interrompre les calculs de la
NASA sur d’autres projets. Impossible donc
d’installer tous les systèmes en une seule fois
pour ensuite utiliser l’ordinateur. L’équipe devait
préserver l’environnement de production,
minimiser les interruptions pour les utilisateurs
tout en ajoutant de nouveaux systèmes, un par
un. Une première.
L’équipe NASA détenait un record précédant
avec l’installation d’un système Silicon
Graphics en trente jours. Et voila qu’il fallait
installer, alimenter, climatiser et mettre en
réseau vint de ces systèmes, à raison de cinq
jours par système. Comment ? En dupliquant
un système existant déjà complètement testé,
sécurisé et largement utilisé. L’équipe s’est
ensuite répartie en groupes de travail parallèles
avec pour chaque groupe un propre profil de
procès et des responsabilités de tâches telles que
la construction des installations, le montage des
machines, la sécurité des réseaux et le volet
logiciel.
Au fur et à mesure de la progression du travail,
l’équipe s’est heurtée à de nombreux imprévus.
Le monte-charge servant à déplacer les
machines à l’étage est tombé en panne, «imité»
bientôt par le chariot élévateur utilisé pour
descendre les machines. Il a fallu ensuite
remplacer des câbles défectueux. Une rupture
importante de conduite d’eau a provoqué une
perte de puissance de refroidissement. Sans
LE SUPERORDINATEUR COLUMBIA
PERMET DE MODÉLISER
DES OURAGANS, DES OCÉANS,
D’ASSISTER LA MISSION
«NEW
HORIZONS» VERS PLUTON,
ET UN ENSEMBLE D’APPLICATIONS
SPATIALES, NOTAMMENT UTILISÉES
POUR CONCEVOIR LE VÉHICULE
D’EXPLORATION DE
MARS
compter que certaines livraisons de machines
accusaient des retards de plusieurs semaines.
Neuf des systèmes processeurs ne sont ainsi
arrivés que dix jours avant la date limite
d’installation du système et il a fallu les mettre
en service simultanément. En un mot : épique !
51,9 trillions de calculs par seconde
Columbia est considéré par les experts du
domaine comme un projet révolutionnaire, au
regard de la durée et des coûts nécessaires à la
construction d’un superordinateur de très haut
niveau. Étalonné à 51,9 trillion de calculs par
seconde en octobre 2004, Columbia est devenu
le superordinateur de production le plus rapide
du monde. La course à la puissance est telle qu’il
a certes depuis perdu son record de calcul
(il conserve une quatrième place enviable),
mais reste une référence : avec un budget de 50
millions de dollars, Columbia a en effet coûté
dix fois moins cher que le système japonais
Earth Simulator. Il a fallu également dix fois
moins de temps pour le lancer.
La puissance de Columbia fait du centre Ames
de la NASA l’une des premières ressources
scientifiques mondiales. Les scientifiques du
monde entier y ont accès. Les missions de la
NASA s’en servent ainsi que les administrations
publiques, les grandes universités et plusieurs
entreprises. Les applications actuelles de Columbia
sont d’ailleurs très vastes et comptent notamment
un simulateur d’ouragans, les applications
d’assistance à la mission «New Horizons» vers
Pluton, une application de modélisation des océans
et un ensemble d’applications utilisées pour
concevoir le véhicule d’exploration de Mars.
Ces applications, parmi d’autres, donnent
des résultats scientifiques d’un niveau et dans
un délai qui n’était pas réalisable avant
Columbia. L’équipe qui a réalisé ce projet a
d’ailleurs reçu un «Award for Technical Excellence»,
la récompense la plus prestigieuse décernée
au sein du groupe CSC.
`
Votre contact : Christopher J.Buchanan
[email protected]
# 30 (La Lettre)
Le magazine de CSC
::
DÉCRYPTAGES
::
L’accompagnement
managérial, moteur d’innovation
Comment mettre en musique les hommes,
l’organisation et les modes de fonctionnement
pour favoriser l’émergence et la mise en œuvre
du cercle vertueux de l’innovation ? Tout dépend
de la nature de l’organisation. Soit l’innovation
est une démarche inscrite dans les processus
techniques de l’entreprise (dans un service de
recherche et développement, un comité
d’innovation, etc.), soit elle découle de
fonctionnements managériaux spontanés
(remontée d’idées de toutes parts de l’entreprise,
travaux d’équipe, écoute managériale). Si la
mécanique d’innovation n’est pas en œuvre
«naturellement», la réussite de l’entreprise est
entravée. Il s’agit alors de la stimuler.
L’innovation se construit sur une
mécanique des plus complexes au
cœur de laquelle s’inscrit l’homme
en tant que premier moteur et pilote
d’innovation. De l’évolution des
rapports de l’homme à l’entreprise,
c'est-à-dire de la transformation
de la dimension managériale, peut
émerger l’innovation. Aujourd’hui
ce sont aux managers de construire
le changement comme d’être
ressources d’innovation au quotidien
dans les entreprises.
Par Anne-Laure de Montlivaut
Réflexions extraites des Matins de l’Innovation
ESSEC Institute for Service Innovation & Strategy
[email protected]
en partenariat avec
Mettre le management en capacité
d’innovation
Reprenons notre postulat de base : l’homme
est au cœur de la stratégie d’entreprise et la
source privilégiée de toute innovation.
Séduisant, ce principe ne suffit pas à
enclencher une dynamique d’innovation.
Il faut donc organiser le «levier managérial»,
lui donner les moyens d’agir, le mettre en
situation d’innover, en se posant les bonnes
questions. Comment amener les managers
à sortir de leur zone de confort pour
mieux maîtriser leur activité ? Comment
les responsabiliser sur la dimension
innovation, partie intégrante de leur mission ?
Comment les mettre, eux et leurs équipes, en
situation d’améliorer les résultats de leur
entreprise ? Quel processus ou cadre de
fonctionnement mettre en place dans son
environnement de travail pour favoriser la
créativité comme les initiatives ?
Le management, composante de l’innovation
L’accompagnement managérial peut être
ce levier d’incitation et de déploiement de
l’innovation, puisqu’il vise à développer
l’implication et la performance des managers,
à améliorer leurs pratiques et leur pilotage.
C’est également un appui efficace et
pragmatique pour animer les hommes
et développer leurs réflexes et aptitudes
en situation opérationnelle. La valeur d’un
tel programme repose sur le fait qu’il relie,
dans la durée, la performance de chaque
manager à sa contribution aux résultats
de l’entreprise. Adhésion aux enjeux et
à la stratégie de l’entreprise, sensibilisation
individuelle et collective aux modalités
du changement et de la performance,
responsabilisation des managers par la
maîtrise de leur rôle et de leur périmètre
de responsabilité, suivi sur le terrain pour
un changement durable sont autant de
principes clés de la démarche de
l’accompagnement managérial. Parce qu’il fait
des hommes les principaux acteurs du
changement, de la performance de leur
activité et de l’animation de leur ligne
hiérarchique, l’accompagnement managérial
est réellement un moteur d’innovation,
qui transforme de manière décisive et
durable les modes de fonctionnements
de l’entreprise.
Inscrire l’innovation dans la mission de tout
manager
La mise en place d’une dimension
managériale en ligne avec ses ambitions
et sa stratégie est bien souvent révélatrice de
la maturité de l’entreprise. C’est reconnaître
et faire en sorte que le succès de l’entreprise
repose sur le levier managérial et sur les
innovations fonctionnelles et relationnelles
qui pourront en résulter. Au-delà du passage
d’un management de gestion à un
management de résultats, la clé repose
aujourd’hui sur la diffusion d’un esprit
entrepreneurial dans les comportements
et les rapports de l’entreprise. L’ambition
est forte puisqu’il s’agit de faire confiance
aux collaborateurs de l’entreprise, leur donner
les moyens de leur réussite, et nécessairement,
de mettre en dynamique le top management
pour qu’il entraîne sa ligne managériale dans
une intelligence partagée d’entreprise.
Dirigeant, assembleur, relais, le manager est
celui qui favorise l’initiative en pilotant
le changement. Il est également celui qui
encourage l’envie d’avancer, de proposer, de
résoudre. Et donc d’innover.
Computer Sciences Corporation
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