Offshore - cyril reinhard

Offshore
Fondamentaux
Quelle démarche pour les entreprises ?
24 janvier 2006
© AZIA Consulting- Janvier 2006
Agenda
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L’offshore: définition, historique, tendances et projections
Quels domaines d’application pour la TPE
Une démarche structurée d’externalisation offshore
Préparer son externalisation
Intégrer la spécialisation des géographies offshore
Piloter l’opération
Mutualisation
L’offshore: une brève définition
1.
L’externalisation offshore définit les opérations exécutées dans
des pays à faible coût structurel: généralement pays
émergents et géographiquement distants (Inde, Afrique du
Nord, Europe de l’est, Madagascar)
2.
Les opérations recouvrent l’ensemble des fonctions de
l’entreprise:


fonctions coeur de métier (outils de production, R&D)
fonctions support (systèmes d’information, comptabilité, RH)
Historiquement, le marché identifie trois
vagues majeures vers l’offshore
Textile
Biens
manufacturés
Services
Informatique
Maturité du marché = volume + compétences
Consulting
Pénétration de l’offshore en 2006
• Les Pays anglo-saxons ont adopté massivement
l’externalisation offshore pour les fonctions support (plus
de 35% des éditeurs font appel à l’offshore, 10% des
entreprises tous secteurs confondus ont déployé des
activités à l’offshore – IDC sep 2005)
• L’Inde demeure aujourd’hui la zone offshore privilégiée
avec un vivier riche en compétences high-tech et plus
généralement à caractère scientifique.
• L’offshore se pratique majoritairement “en direct”, cad
client vers fournisseurs offshore.
Pénétration de l’offshore en 2006
• La France et l’Allemagne restent en retrait (faisant preuve
d’une résistance au changement légendaire), renforcée
par une frilosité de l’industrie des services dans le
mouvement global. En outre, la tendance confirme une
faible pénétration de l’offshore direct (7-9% à horizon
2007 – IDC Juin 2005)
• Le développement commercial dans une zone offshore
reste le “driver” principal pour les entreprises françaises à
l’externalisation de fonctions offshore.
La pénétration du marché chinois favorise ainsi
l’émergence par exemple d’acteurs locaux déployant des
services d’informatique industrielle pour les constructeurs
automobiles.
Perspectives de l’offshore en France
• Les perspectives de l’offshore direct
ne témoignent pas d’un énorme
potentiel sur les 4 prochaines années
– 3.5% des parts de marchés des
services informatique
• Les opérateurs locaux incorporant
des mécanismes d’exécution offshore
disposent d’un terreau favorable car
ayant déjà franchi les barrières à
l’entrée – 42% des parts de marché
des services informatique
Parts de
marché (%)
45
40
42
35
30
25
20
15
10
5
0
22
2
2004
Gartner Group – Sep 2005
3,5
2007
Offshore direct
Offshore indirect
Domaines d’application de l’offshore
Impact
stratégique
Help Desk
BPO
Externalisation comptabilité & RH
Core
business
Marketing
Force de vente
Production
Logistique
R&D
Développement de logiciels
IT
Impact
tactique
Gestion d’infrastructure
Une démarche structurée doit guider le
processus d’externalisation offshore
1
Définir ses objectifs d’externalisation offshore
2
Identifier les géographies et fournisseurs offshore
3
Préparer l’opération offshore
4
Déployer et piloter l’opération offshore
Définir des ses objectifs
d’externalisation offshore
Alignement avec la stratégie
de développement
de l’entreprise
Qualifier et quantifier les
bénéfices attendus
Définir son organisation
cible
Alignement avec la stratégie de
développement
Développement commercial
ou production dans des
pays offshore
Ouverture d’un centre R & D
relocalisé
Fusion / Absorption
Qualifier et quantifier les
bénéfices attendus
Identifier les domaines
elligibles
Prioriser les domaines
à déployer
Valoriser les gains
Quels bénéfices peut on viser
avec l’externalisation ?
73%
25%
Réduction des
coûts
Réalignement
coeur de métier
38%
Augmentation de
la productivité
20%
Innovation
technologique
Définir son organisation cible
Pilotage partenaire
Création ex nihilo
structure
Acquisition
structure
Identifier les géographies et
fournisseurs offshore
1
Définir ses objectifs d’externalisation offshore
2
Identifier les géographies et fournisseurs offshore
3
Préparer l’opération offshore
4
Déployer et piloter l’opération offshore
Implémenter les critères de
sélection « pertinents »
Critères technologiques
- Expertise de niche
- Capacités en volume
- Potentiel dans la zone géographique
Critères services
- Maturité de la géographie dans le type de
services à déployer
- niveau méthodologique
Critères stratégiques
- Développement commercial / industriel dans des
géographies offshore
Spécialisation des géographies
offshore
Le marché de l’offshore informatique se
spécialise via les stimulus externes:
 Investissements industriels occidentaux
générant un environnement primaire et
de sous-traitance
 Courbe d’expérience client
Le marché de l’offshore informatique se
spécialise via les stimulus internes:
 Stratégies des pays et des majeurs de
l’offshore
 Ecosystème de formation
Spécialisation des géographies
offshore (quelques tendances)
La Chine héberge de grosses implantations
industrielles qui générent la création d’un tissu
de compétences et sous-traitance dans
l’informatique de process.
La Chine a vous par ailleurs le déploiement de
nombreuse opérations back office bancaires
créant de facto des capacités autour des
grands systèmes (IBM MVS)
L’Ile Maurice a vu l’implantation de nombreux
centres d’appel (francophones)
Plus récemment, grâce à l’investissement de gros
opérateurs comme ACCENTURE, IBM des centres
de services de développement ont été déployés.
Spécialisation des géographies
offshore (quelques tendances)
L’Inde reste un référentiel sur le plan des
services de réalisation, d’hébergement, de
production et de BPO (Business Process
Outsourcing)
Le vivier déjà énorme et toujours croissant de
compétences, combiné à une expertise
méthologique forte présentent des capacités
solides.
Les sociétés indiennes doivent rivaliser de
différenciation et d’expertise de niche afin
de présenter une attractivité auprès des
occidentaux:
• SATYAM : 1er opérateur SAP
• ADEA solutions : opérateur pour le Retail
• WIPRO : Solutions bancaires
Spécialisation des géographies
offshore (quelques tendances)
Madagascar offre des capacités limitées en
volume mais de qualités pour développer des
services de développement et de maintenance
informatique.
L’Afrique du Nord offre également des
capacités dans le développement, mais aussi
dans les centre d’appel et l’externalisation des
fonctions support des entreprises françaises.
Projection de capacités
spécialisées
Afrique du Nord
(Maroc, Tunisie)
Développement
Technologies de base
Madagascar
Développement
Technologies de base /
Construction de centres
de compétences de niche
Europe de l’Est
(Pologne, Tchéquie)
Data center
Hébergement
Roumanie
Toutes technologies pour projets
à faible volume
Chine
Toutes technologies pour projets
à fort volume
Data center
Inde
Toutes technologies pour projets
à fort volume
Data center
Identifier les géographies et
fournisseurs offshore
1
Définir ses objectifs d’externalisation offshore
2
Identifier les géographies et fournisseurs offshore
3
Préparer l’opération offshore
4
Déployer et piloter l’opération offshore
Préparer son opération offshore
Aligner son organisation avec les enjeux des
opérations externalisées.
Définir les indicateurs de pilotage qui
mesureront l’atteinte des objectifs
Construire un Program Office dédié.
Préparer son opération offshore
Aligner son organisation avec les enjeux
apportés par un modèle externalisé
Définir une claire articulation entre
maitrise d’ouvrage et la maîtrise
d’oeuvre.
Processus
métier
Industrialiser les processus internes
de l’organisation informatique et/ou des
fonctions support.
Processus
informatiques
Services
Migrer vers une organisation orientée
centre de services.
Préparer son opération offshore
Déployer une cellule dédiée aux
opérations d’externalisation
Maitrise
Oeuvre
Maitrise
Ouvrage
Cellule
dédiée aux
opérations
d’externalisation
Fournisseur
Offshore
Fournisseur
Offshore
La cellule de pilotage joue un
rôle de « black box » pour les
maitrises d’ouvrage et maitrise
d’oeuvre.
Piloter l’opération
Démarrage
d’un pilote
Déploiement
opération
Une phase pilote permet d’effectuer
les premières mesures qualitatives
et, le cas échéant de réaligner certains
processus organisationnels.
Le pilotage de l’opération s’effectue
de manière continue:
Gains / coûts
Qualité
Contractuel
Organisation / management
Quels avantages attendre d’une utualisation
de services offshore
Optimisation des bénéfices financiers directs
Les bénéfices financiers sont maximisés grâce aux effets
combinés du volume et de la courbe d’expérience plus efficiente
Les projections à moyen terme sont plus solides
Quels avantages attendre d’une
mutualisation de services
Optimisation des niveaux de services (bénéfices financiers indirects)
La masse critique volumique est atteinte plus rapidement,
le centre de services atteint donc plus rapidement un niveau
de productivité satisfaisant.
La courbe d’expérience accélérée permet d’augmenter plus
rapidement les niveaux de services délivrés
Quels avantages attendre d’une
mutualisation de services
Industrialisation des organisations
L’industrialisation des processus se déploie plus facilement
Les innovations processus et technologiques sont partagées
Quel modèle mutualisé ?
Quel groupe d’organisations clientes pour la mutualisation ?
Le modèle de « grappe » répond parfaitement
aux prérequis de la mutualisation de services.
Le modèle de « grappe » doit s’appuyer sur une
convergence des organisations sur les plans
financiers, commerciales ou technologiques.
La combinaison de plusieurs facteurs de
convergence renforce le succès potentiel de la
mutualisation.
Quel modèle mutualisé ?
Exemple de stratégie de convergence processus
Choix technologiques
communs
Externalisation des
processus paie
en cours
Externalisation du
domaines paie
Création d’un pool
de services RH
Quel modèle mutualisé ?
Externalisation d’une R & D logiciel
Choix technologiques
communs
Externalisation des
activités de
développement et
de support
Externalisation des
développement
Création d’un pool
de compétences
technologiques
Merci