LBO et Développement de l`Entreprise en France

Transcription

LBO et Développement de l’Entreprise en France
28 Janvier 2004
Agenda
l Méthodologie et objectifs
l Échantillon de l’étude
l Contexte du LBO
l Impact économique du LBO
l Impact social du LBO
l Perception des dirigeants
l Synthèse
l Conclusion
1
METHODOLOGIE ET OBJECTIFS
Introduction
l L’AFIC a décidé de réaliser une étude en collaboration avec LEK Consulting & CONSTANTIN
Associés pour démontrer l’impact globalement positif que peuvent avoir les LBO sur le
développement des Entreprises en France.
l Afin de mesurer l’impact de telles opérations sur le développement des entreprises en termes
économiques et sociaux, des informations quantitatives ont été collectées dans un premier
temps par questionnaire auprès des sociétés ayant fait ou faisant l’objet d’un LBO, puis
complétées par une série d’entretiens en face-à-face
l La collaboration des fonds d’investissements membres de l’AFIC a été essentielle pour
identifier les entreprises à contacter et obtenir leur participation
l Les personnes contactées sont toutes des dirigeants (PDG, DAF) de sociétés ayant fait - ou
faisant l’objet - d’un ou plusieurs LBO
l Cette présentation a pour objectif de restituer les résultats obtenus et leur interprétation
2
Approche méthodologique
l Préparation d’un
questionnaire
destiné aux
dirigeants des
sociétés ayant fait ou
faisant l’objet d’un
LBO
l Envoi des
questionnaires aux
dirigeants des sociétés
recommandées par les
fonds ayant accepté de
participer à l’étude,
puis relances
Janvier 2003
l Entretiens
individuels avec
les dirigeants
Mars 2003
l Présentation puis
mailing aux fonds
membres de l’AFIC,
afin d’obtenir une
liste de contacts
potentiels auprès
des sociétés en
portefeuille
Août 2003
l Réception et
traitement des
questionnaires
3
l Synthèse
Moyens mis en oeuvre et résultats
l En collaboration avec la Commission LBO de l’AFIC et, plus particulièrement, Jean-Louis de
Bernardy, 6 responsables de CONSTANTIN Associés et L.E.K. Consulting ont participé à la
réalisation de cette étude
-
Jean-Paul Séguret, Associé, CONSTANTIN Associés
Cécile Rémy, Directeur Associé, CONSTANTIN Associés
Nicolas Mestchersky, Auditeur Senior, CONSTANTIN Associés
Hervé Dumesny, Vice-Président, L.E.K. Consulting (jusqu’au mois d’octobre 2003)
Rémy Ossmann, Vice-Président, L.E.K. Consulting
Marc Becker, Consultant Senior, L.E.K. Consulting
l Grâce à la collaboration d’une quinzaine de fonds d’investissement membres de l’AFIC, plus de
cent questionnaires ont été envoyés. Les fonds participants n’ont effectué aucune sélection de
leurs investissements en fonction des performances
l Plus de 50 questionnaires ont pu être traités et quinze entretiens individuels réalisés
-
La confidentialité des informations recueillies est garantie par CONSTANTIN et L.E.K. qui,
seuls, ont accès au détail des réponses
4
Agenda
l Contexte du LBO
l Perception et vision des dirigeants
l Synthèse
l Conclusion
5
ECHANTILLON DE L’ETUDE
Les entreprises analysées existent en général depuis longtemps; elles ont pour la
plupart plusieurs années d’expérience en LBO
Répartition des sociétés en
fonction de leur date de création
Répartition des sociétés en
fonction des dates du LBO
Pourcent (%)
Pourcent (%)
45
45%
35
40
32%
30
35
25
30
23%
20%
20
25
21%
20
15
13%
10
9%
10
5
6%
7%
5%
6%
5
0
0
+ de entre entre entre entre - de 5
30 ans 20 et 20 et 15 et 10 et 5 ans
30 ans 15 ans 10 ans ans
Source :
14%
15
+ de 5 entre entre entre entre - de 1
ans 4 et 5 3 et 4 2 et 3 1 et 2
an
ans
ans
ans
ans
Constantin Associés, L.E.K. Consulting
6
La proportion des entreprises industrielles reflète l’attrait de l’existence d’actifs
tangibles pour des investisseurs financiers. L’échantillon couvre une large gamme de
tailles d’entreprises en terme d’effectifs ...
Répartition des sociétés
par secteur d’activité
Pourcent (%)
60
Répartition des sociétés
par nombre de salariés
Pourcent (%)
49%
50
57%
50
40
40
30
30
23%
20
18%
20
13%
9%
10
10
9%
14%
9%
2%
0
es
ut
r
A
tr
uc
ti o
< 49
C
on
s
is
tri
b
D
n
n
ut
io
s
ic
e
rv
Se
In
d
us
tri
e
0
Source :
7
50 - 100
101 499
500 1 500
> 1 500
… et de valorisations, avec des valeurs d’entreprise* principalement comprises entre
10 et 50 millions d’Euros. Elles figurent pour la plupart parmi les leaders de leur
marché
Valeur de l’entreprise au moment du LBO*
Position concurrentielle au moment du LBO
Pourcent (%)
Pourcent (%)
100
Au delà des 10
premiers
40
80
Dans les 4 à 10
premiers
30
60
50
46%
20
10
15%
15%
40
17%
8%
20
0
Millions d’Euros
Note:
Source :
Dans les 3 premiers
0
<5
5 - 10
10 - 50 50 - 100
Année du LBO
> 100
*La valeur d’entreprise se définit comme la somme des fonds propres et de la dette d’acquisition
8
Agenda
l Contexte du LBO
l Synthèse
l Conclusion
9
CONTEXTE DU LBO
Les transmissions d’entreprises familiales font place aux restructurations de groupes.
Par ailleurs, un LBO sur cinq est au moins secondaire
Nature des sociétés ayant fait l’objet d’un LBO*
Pourcent (%)
0
10
20
30
40
l Deux grandes familles :
Filiale d'un groupe français
Société détenue par des
personnes physiques
-
Les spin-offs de groupes français ou
internationaux, où le management déjà en
place dans la filiale conserve généralement
la direction des opérations
-
Les sociétés familiales, appartenant encore
à leur créateur
Société issue d'un
précédent LBO
l Le poids non négligeable des LBO secondaires
illustre l’importance grandissante de ce type
d’opérations
Filiale d'un groupe
international
Société publique ou filiale
Société cotée en bourse
Note:
Source :
*Plusieurs réponses possibles
10
C’est aussi un bon indice de l’intérêt d’un
LBO pour la pérennité et le développement
de l’entreprise, puisque les managers
souhaitent recommencer
CONTEXTE DU LBO
Le LBO se présente donc comme une étape essentielle lorsque l’entreprise aborde un
virage stratégique …
Objectif du vendeur*
Pourcent (%)
0
10
Retrait total ou partiel du
propriétaire
20
30
l La cession d’une PME vise à faire évoluer son
actionnariat pour permettre à la société de
40
poursuivre son développement
- Remplacer un investisseur
“... L’un des investisseurs devait sortir. Il fallait toutefois
trouver une valorisation qui lui convienne ...”
Recentrage stratégique de
l’activité d’un groupe
-
Restructuration de
l'actionnariat
“... Sans le LBO, l’entreprise aurait périclité, car l’ancien
patron n’avait ni la volonté, ni l’énergie de poursuivre
l’activité ...”
Considérations de trésorerie
l Le principale motivation des spin-offs est le
recentrage stratégique. Des considérations
règlementaires ou de rentabilité peuvent aussi être
invoquées
Difficultés financières de
l’entreprise
l Le besoin de franchir un cap, de financer la
croissance, est aussi très souvent évoqué
Financement de la croissance
“... L’autre objectif du LBO était d’assurer une véritable
“tranquilité financière” pour continuer le
développement de l’entreprise ...”
Considérations réglementaires
Note:
Source :
Vendre pour diversifier son patrimoine
Trouver un successeur
11
CONTEXTE DU LBO
… et à une période bien précise de son existence …
l Le LBO permet à une entreprise de garder toutes ses options de développement ultérieur ouvertes,
notamment s’agissant de la composition de son actionnariat. Elle peut ainsi différer l’entrée d’un
industriel, voire d’un concurrent, dans son capital ou une introduction en bourse
“... L’introduction en bourse paraissait risquée, d’autant qu’il y avait un problème de taille (…) La
cession à un partenaire plus important a bien été considérée mais, a priori, il ne s’agissait pas de
l’option préférée car il y avait plus d’opportunité à rester indépendant pour les collaborateurs et
l’entreprise ...”
l Le LBO demeure inscrit dans le temps et n’est pas envisagé comme une option perpétuelle pouvant se
prolonger indéfiniment
“... Le capital-développement doit rester une étape transitoire, qui permet de régler une question
précise à un moment donné, par une cession ...”
12
CONTEXTE DU LBO
… à ce titre, le choix de l’investisseur est clé pour assurer son succès
l Lorsqu’un apporteur d’affaires ou un créateur sont en situation de choisir leurs partenaires financiers,
les principaux critères de sélection (non financiers) sont (en importance croissante) :
-
des relations personnelles de qualité
“... Le choix du financier s’est fait sur la base de critères financiers et relationnels ...”
-
une vision plus orientée “business” que financière
“... Le LBO nécessite une vraie mentalité entrepreneuriale (…) Trop de fonds sont principalement
concentrés sur des aspects purement financiers. D'autres fonds, au contraire, se révèlent être de
vrais "accompagnateurs industriels" ...”
-
la réputation
13
CONTEXTE DU LBO
Les dirigeants pèsent globalement environ 20% dans le capital des entreprises de
l’échantillon. Cette part peut croître en fonction de la réalisation de leurs objectifs …
Evolution de l’actionnariat
l La participation des dirigeants au capital modifie
profondément leur relation avec l’entreprise
Pourcent (%)
100
Autres
“... Je suis le plus grand défenseur du LBO, c'est la
solution moderne! Et je suis prêt à en refaire! Mais le
management doit absolument avoir des effets de
cliquet forts ...”
Dirigeants
80
“... Très grand intérêt professionnel; implication beaucoup
plus forte qu'en tant que simple salarié ...”
“... La grande différence, c’est qu’on se sent traité comme
un partenaire et non comme un simple salarié d’un
grand groupe ...”
60
Investisseurs
financiers
40
20
l Dans 77% des cas, un mécanisme d’augmentation
de la part des managers au capital est prévu
0
Origine
Source :
“... Le LBO a développé une réelle personnalisation de
l’entreprise, même si j’ai toujours dirigé cette société
comme si c’était la mienne (…) La participation au
capital confirme cette tendance ...”
Actuel
14
CONTEXTE DU LBO
Dans l’échantillon, les fonds propres représentent en moyenne 25% de la structure
financière. Néanmoins, des variations très importantes de cette structure apparaissent
selon la situation économique et les besoins d’investissement de l’entreprise
Pourcent (%)
l La structure financière (dette / fonds propres) adoptée
est généralement considérée comme équilibrée. Elle
tient notamment bien compte des besoins de
développement de l’entreprise
Autres dettes
Structure financière adoptée
100
Crédit vendeur
Dettes mezzanine
“... La structure financière retenue était de 50% de fonds
propres et de 50% de dettes (…) Celle-ci n’a pas obéré le
développement de la société... au contraire, depuis la
réalisation du LBO, nous sommes entrés dans une période
de stabilité financière très propice ...”
80
Dettes
Dettes seniors
“... La structure financière adoptée est adéquate puisqu'elle a
permis d'assurer les investissements dont la société avait
besoin (…) De plus, il n’y a jamais eu ni de difficulté sur les
liquidités, ni de différences par rapport à la période préLBO ...”
60
40
Quasi fonds
propres
l Les contraintes liées à la structure financière
dépendent du niveau d’endettement, des conditions
contractuelles posées par les banques et de la
souplesse dans leur application
20
Capital
“... Pour moi, la structure financière est un peu tendue. Ce
qu'il y a de plus contraignant est la rigidité de la dette ...”
0
Structure
de la
transaction
Source :
Structure
de la dette
15
Agenda
l Contexte du LBO
l Synthèse
l Conclusion
16
IMPACT ECONOMIQUE DU LBO
La croissance post LBO demeure soutenue par rapport à l’ensemble des entreprises …
Comparaison de la croissance annuelle moyenne des
entreprises sous LBO et d’indicateurs macroéconomiques (en Euros courants)
Croissance annuelle post-LBO des chiffres
d’affaires cumulés* (indice 100 en année n)
140
129
121
120
Pourcent (%)
7
TCAC%
(n-n+4)
6,6%
6,6%
6
113
106
5,1%
100
5
80
4
60
3
40
2
20
1
0
0
n
Note:
Source :
n+1
n+2
n+3
n+4
3,9%
LBO
PIB 1998 2002
*L’échantillon au moment du LBO représente un chiffre d’affaires cumulé estimé à plus de 5 milliards d’Euros
INSEE, Constantin Associés, L.E.K. Consulting
17
Production
1998 - 2002
… ce fait est confirmé par la majorité des managers, qui constatent que le LBO a permis
à leur entreprise de croître plus vite, voire d’éviter une faillite probable.
Impact du LBO sur le développement de
l’entreprise
Pourcent (%)
0
10
20
Développement
plus rapide
Développement
identique
Développement
moins rapide
Société aurait
été absorbée
Société
n'existerait plus
Source :
30
l Le LBO libère les énergies en permettant aux dirigeants de
véritablement reprendre en main le destin de leur entreprise
40
“... Outre la réalisation de son capital pour le dirigeant-propriétaire,
l'effet sur la croissance de l'entreprise est ind éniable grâce aux
moyens financiers mis en oeuvre dans ce type d'op érations ...”
... Le LBO nous a permis de renouer avec un certain esprit pion nier
(…) L’entreprise a ainsi trouvé un second souffle grâce à la
reprise de son développement ...”
“... L’appartenance à un grand groupe bridait le développement de
notre société. On ne parvenait même pas à présenter des dossiers
de développement car on n’était pas considéré comme une
activité stratégique (…) Le LBO a libéré cette espèce d’ardeur
dans notre développement; avant, on s’interdisait même d’y
penser ...”
l Le LBO permet aussi, dans certains cas, de sauver d’une
disparition probable des entreprises laissées à l’abandon par
leurs actionnaires
“... La société souffrait d’un sous-investissement chronique et avait
besoin de rénovation (…) Sans le LBO, notre activité aurait
probablement continué à diminuer et aurait vraisemblablement fin i
par atteindre un point de non-retour ...”
“... Le LBO est presque une option "écologique"; soit on y a rec ours
et la société subsiste, soit elle disparaît (…) C'est poursuite ou
destruction (…) Dans notre cas, l'actionnaire américain
envisageait la fermeture, et c'est parce qu'on lui a parlé de re prise
en LBO qu'il a lancé la cession ainsi ...”
18
L’accélération de cette croissance s’explique par les actions stratégiques mises en
place suite au LBO
l Le LBO offre l’occasion de réaliser des opérations de
croissance qui ne pouvaient pas être envisagées avec
l’actionnariat précédent
Actions stratégiques menées ou
poursuivies à la suite du LBO*
Pourcent (%)
0
20
Nouveaux marchés
Croissance externe
Elargissement de la gamme de
produits
Extension de sites
Nouveaux outils de
production
Fermetures des sites
40
60
“... La société bénéficie de plus d'oxygène grâce au LBO par
rapport à sa situation antérieure [filiale d'un grand groupe]
(…) De l'oxygène pour la croissance, même si elle reste
prudente. Aucun projet n'a du être annulé en raison du
LBO. La société n'a jamais connu de problème de liquidité
(…) Auparavant, avec le groupe, il y avait une forte pression
sur les remontées de cash ...”
“... Le LBO a été très bien perçu par les promoteurs de centres
commerciaux, alors que les principaux concurrents allaient
mal (…) La conséquence est que la société a bénéficié d’un
« boulevard » pour trouver des emplacements, ce qui a
fortement amélioré sa position concurrentielle ...”
Réduction des effectifs
Recentrage de la gamme de
produits
Diversification des activités
Délocalisation de la
production
Externalisation de fonctions
Note:
Source :
l Le LBO permet aussi de remettre à plat les besoins de
l’entreprise et d’en anticiper le financement
“... Le LBO a permis la planification du financement de la
croissance de l’entreprise …”
“... Avec le LBO, il y a eu une redéfinition claire du projet à 5
ans et la mise en place d’un vrai plan d’investissements (…)
Conséquence immédiate: un projet clair accompagné des
moyens qui vont avec ...”
19
Les dirigeants s’accordent à trouver aux LBO de nombreux avantages, propices à la
création de valeur
l Le LBO s’accompagne de méthodes de gestion
qui permettent à la société d’optimiser nombre de
paramètres opérationnels
Facteurs de création de valeur induits
par l’opération*
Pourcent (%)
0
10
20
30
40
50
Exigence d'une meilleure gestion
Meilleure présentation de la société
Développement externe
“... Le LBO a eu des effets positifs sur la société.
Auparavant, nous générions certes des cash-flows
stables, mais nous n’étions pas forcément très bien
gérés. Le LBO nous a permis d'améliorer tout cela.
Les délais fournisseurs ont été étendus de 30 jours.
Dans le même temps, le reporting a été fortement
enrichi (notamment avec la création d'une équipe de
six comptables, répartis dans le groupe, qui n'existait
pas avant) ...”
“... La demande d’outils plus pointus de la part de nos
investisseurs nous a permis de prendre conscience
de nouveaux aspects, et d’avoir une vision à plus
long terme ...”
Orientation stratégique
Meilleure gestion des flux financiers
l La nécessité, et donc la capacité de l’entreprise à
se mettre en valeur, est accrue
Développement commercial
Modification du positionnement
“... Grâce au LBO, l’image de la société est beaucoup
plus positive, sans changement drastique ...”
Plus grande autonomie de gestion
l Il oblige aussi à être ambitieux et à maximiser la
création de valeur
Meilleure gestion des hommes
Note:
Source :
“... L'opération a eu un effet positif sur la croissance de
l'entreprise par la fixation d'objectifs plus ambitieux
...”
20
Le poids de la dette n’obère pas la capacité à investir des entreprises sous LBO ce qui
démontre le bon calibrage de la dette lors du montage financier. Ce résultat va à
l’encontre de nombre d’idées reçues
l Le LBO redonne de la capacité d’investissement aux
Pourcent (%)
dirigeants, tant en moyens financiers qu’en prise de
décision
Mesure de l’impact du LBO sur les
investissements
100
Défavorable
80
“... Le LBO, malgré les problèmes engendrés par le
service de la dette, n’a pas conduit la société à
« louper » des investissements. Ces projets ont pu
être financés par de nouveaux fonds propres,
émanant de l’actionnaire ...”
“... Avant l’arrivée des investisseurs financiers, la société était
déjà bien gérée, mais maintenant elle a les moyens de se
développer grâce aux fonds. Ces moyens lui ont permis
de faire l’acquisition de 20 nouveaux points de vente ...”
Neutre
60
“... Le LBO est particulièrement intéressant pour des filiales
de grands groupes. Ainsi, les investissements sont
décidés en termes d'opportunités plutôt que selon une
enveloppe globale octroyée par la maison-mère, le
management est plus concentré sur son business que sur
la politique (…) et, enfin, les incertitudes sur le devenir de
la filiale (à vendre ou à développer) sont levées ...”
40
20
Favorable
“... Les décisions d’investissement sont plus rapides,
puisque la société n’appartient plus à un groupe
industriel ...”
0
l L’impact du LBO est considéré comme
« déterminant ou important » pour le
développement de l’entreprise par 85% des
dirigeants interrogés
Croissance
Invest. Dév. export Dépenses
externe
industriels
R&D
Source :
21
Mais les covenants bancaires sont sujets à discussion
l Les covenants bancaires, représentant l’aspect le
plus contraignant du LBO, font l’objet de critiques
de la part des dirigeants
Perception et impact des covenants bancaires
Pourcent (%)
100
-
Contraintes
stériles
Trop contraignants
80
Sans impact
Garde-fous
Contraignants
“... Les covenants sont souvent idiots (…) Il faut en fait
les voir comme des garde-fous, des alertes et, par
conséquent, les gérer avec intelligence (…) Avec les
banques, nous avons su les gérer au mieux ce qui a
permis de développer les projets prévus ...”
40
Contraintes
gérées avec
pragmatisme
l Le rôle des banquiers et mezzaneurs est perçu
positivement lorsqu’ils apportent un surcroît de
rigueur
Adaptés
“... Alors que les investisseurs étaient plutôt en retrait,
les mezzaneurs ont apporté davantage de rigueur, ce
qui a eu un effet bénéfique sur la société ...”
0
Impact
Source :
empêchant parfois de réaliser des
investissements ou des actions jugées
importantes pour la société
l La perception négative peut-être néanmoins
atténuée si les covenants sont intelligemment
gérés avec les banques
60
20
surcroît de travail pour leur gestion
Perception
22
L’impact du LBO sur la qualité de la gestion - et de son contrôle - est quant à lui
plébiscité
Mesure de l’impact du LBO sur les aspects
Pourcent (%)
opérationnels
l Le LBO force la société concernée à se doter
des meilleures pratiques dans le domaine de
Défavorable
la gestion opérationnelle
100
80
Neutre
60
l Les modalités du suivi requises par les
investisseurs sont considérées comme
appropriées dans 88% des cas: elles
permettent la structuration du reporting
40
20
Favorable
0
Contrôle de Dépenses
gestion
marketing
Source :
“... Les apports positifs du LBO sont (1) la
conception d'outils de gestion performants, (2) la
remise à plat des priorités (par ex. gestion du
BFR) et (3) la mise en place de structures
décisionnaires appropriées avec conseil de
surveillance et directoire (ce qui clarifie bien les
rôles respectifs) ...”
Sécurité
Qualité
23
“... La demande d’outils plus pointus nous a permis
de prendre conscience de nouveaux indicateurs,
et donc d’avoir une vision à plus long terme …”
L’impact du LBO sur les autres partenaires est jugé favorable ou neutre dans
l’immense majorité des cas
Impact sur les relations avec les différentes
catégories de partenaires
Pourcent (%)
l Dette d’acquisition et dette d’exploitation
doivent être distinguées pour apprécier l’impact
Défavorable
du LBO sur les relations avec les banques
100
80
Neutre
60
40
20
Favorable
0
B
qu
an
es
S
a
al
s
ri é
C
lie
s
nt
C
Source :
on
cu
e
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s
nt
F
is
rn
u
o
se
s
ur
A
dm
ra
st
i
in
tio
“... [Lorsque des difficultés sont apparues], les
banquiers seniors se sont très bien comportés. Ce
sont les banquiers de la dette à court terme qui ont
posé des problèmes car ils se sont montrés
réfractaires au risque. Or, la société a besoin de
cette dette d'exploitation pour financer ses stocks.
Les banquiers seniors ont donc failli se substituer
aux banquiers à court terme ...”
l Le changement d’actionnaires dans le cadre
d’un LBO reste neutre en ce qui concerne les
relations avec les différents partenaires de
l’entreprise
“... Le LBO est transparent vis-à-vis des clients. En
fait, il pourrait même avoir sur eux un impact
positif. […] Néanmoins, il est impossible d ’en
mesurer l'impact …”
ns
24
L’apport des investisseurs est apprécié tant en termes financiers que stratégiques
Nature de l’aide apportée par les investisseurs*
Pourcent (%)
0
20
40
60
80
Conseils en financements et en
organisation financière
Miroir stratégique
l C’est l’expertise financière des fonds qui est la
plus recherchée par les dirigeants
“... Les fonds ont apporté leur expertise sur les
acquisitions potentielles (…) En réalité, je leur sous traite l’analyse financière ...”
“... Le LBO est une bonne façon de doter l’entreprise
d’une direction financière « mutualisée » de très
haut niveau ...”
Définition des objectifs
stratégiques de l’entreprise
l Beaucoup insistent aussi sur l’apport stratégique
des investisseurs
Opérations de croissance externe
“... Les relations avec les investisseurs sont excellentes.
Ils accompagnent le Groupe en apportant conseils et
vision globale et stratégique de l'activité, tout en
laissant une grande liberté dans la gestion de
l'entreprise ...”
Optimisation des conditions de
cession
Organisation fonctionnelle
l Les fonds trop “gestionnaires” sont en revanche
montrés du doigt
Nouveaux contacts commerciaux,
information
“… Le principal problème avec certains fonds est
l’absence d’esprit capitaliste entrepreneurial (…) les
managers de certains fonds sont davantage des
gestionnaires de participation que des
entrepreneurs ...”
Recrutement des cadres
Note:
Source :
25
Agenda
l Contexte du LBO
l Synthèse
l Conclusion
26
IMPACT SOCIAL DU LBO
Les entreprises de l’échantillon, qui représentaient un effectif estimé de plus de 30,000
personnes au moment du LBO, ont largement contribué à faire croître l’emploi ...
Comparaison de la croissance des effectifs
des entreprises sous LBO et d’indicateurs
d’emploi macro-économiques
Croissance annuelle moyenne post-LBO
des effectifs
(indice 100 en année n)
Pourcent (%)
160
140
134
140
126
TCAC%
(n-n+4)
8,7%
10
9
8
113
120
8.7%
7
100
6
80
5
4
60
2,7%
3
40
20
1
0
0
n
Source :
2.0%
2
n+1
n+2
n+3
LBO
n+4
INSEE, Constantin Associés, L.E.K. Consulting
27
Pop. active Eff. salarié
occupée
des entr.
1997 - 2001 1996 - 2000
… illustrant la dynamique de développement générée par le LBO
Impact du LBO sur l’emploi et la formation
Pourcent (%)
100
l Parce que l’entreprise faisant l’objet d’un LBO doit
se développer pour assurer le succès même de
l’opération, l’impact sur l’emploi est généralement
positif
“... Le LBO, parce qu'il nous a donné une autonomie par
rapport au passé, a permis de développer de nouveaux
produits et métiers, ainsi que de maintenir les emplois
sur le site d'implantation ...”
Défavorable
80
60
“... Cette opération a ouvert pour les dirigeants et les cadres
supérieurs une opportunité de progression
professionnelle passionnante. Elle a sauvé une
entreprise de 220 personnes de la faillite et du
démantèlement. Aujourd'hui s'ouvrent pour nous de
nouveaux axes de développement et d'avenir.
L'opération a permis aux managers de passer d'un poste
d’une mission intéressantes à une aventure, un
challenge passionnants tant au niveau personnel que
professionnel ...”
Neutre
40
“... On a créé des emplois depuis le LBO, la croissance est
aussi là ...”
20
Favorable
0
Création
d'emplois
Source :
Maintien de
l'emploi
Formation
l Pour 61% des dirigeants le LBO n’a pas eu
d’influence sur la politique de rémunération dans
l’entreprise
-
28
Dans 72% des cas, la rémunération offerte est en
ligne avec celle de la concurrence
Le LBO apporte un “nouveau souffle” dont l’ampleur peut être encore accentuée si la
participation au capital est étendue à d’autres catégories de salariés …
l Le LBO est une opportunité exceptionnelle pour un changement de mentalité, car il permet de
responsabiliser les principaux cadres de l’entreprise, voire au-delà, en leur permettant l’accès au
capital. Idéalement, il renforce la cohésion de l’entreprise et insuffle un nouvel état d’esprit
“... Le LBO est une opportunité exceptionnelle de développer l’esprit “entrepreneurial” ...”
"… Notre LBO a permis de faire entrer un certain nombre de cadres dans le capital. Ceux qui ont
participé avaient d'abord le souci d'être « dans le mouvement », mais maintenant, ils sont ravis (…)
Si c'était à refaire, je rechercherais une participation plus large des salariés …”
“... Limiter l'actionnariat aurait créé une coupure entre le top management et l’encadrement. 85% des
personnes invitées ont souscrit au capital, parfois pour des montants très faibles. ...”
29
… toutefois, l’accès au capital des salariés n’est pas sans poser de difficultés
l Néanmoins, l’impact sur les performances des cadres-actionnaires n’est pas toujours celui attendu,
surtout si la portion du capital concerné est limitée ou si les mentalités ne s’y prêtent pas
“... L’entrée des collaborateurs dans le capital de la société n’a pas eu l’effet escompté. Je n’ai pas
retrouvé l’esprit entrepreneurial que j’espérais (…) Néanmoins, certaines personnes ont été
frustrées de ne pas être invitées ...”
“... Cela induit une grande complexité pour la répartition du capital au sein du management ; si c'était à
refaire, je ne conserverais qu'un actionnaire et chercherais à motiver le reste du management
indirectement. Actionnaire et management sont deux états distincts, et cette dualité est difficile à
admettre ...”
l Aussi les dirigeants préfèrent limiter l’ouverture du capital à quelques individus, face aux difficultés de
mise en oeuvre
30
Les dirigeants considèrent que le LBO a un effet bénéfique sur le développement de
leurs propres compétences managériales
Pourcent (%)
l Le LBO entraîne des exigences
supplémentaires pour les dirigeants. Cela leur
donne une responsabilité déterminante dans
le succès ou l’échec de l’opération
Impact sur le développement des
compétences managériales
100
80
Sans impact sur les
l Leur adaptation est nécessaire pour le succès
de l’opération, et les oblige à s’ouvrir à de
nouvelles techniques et méthodes
60
40
Développement des
20
“... La société est maintenant gérée avec 4 mois de
stocks au lieu de 6-7 mois précédemment ...”
“... Le LBO rend la situation d'une entreprise plus
complexe et nécessite donc un management
approprié ...”
“... L'opération a été très positive sur le plan de
l'intérêt professionnel: une plus grande ouverture
vers l'extérieur, une meilleure connaissance des
techniques financières, un renforcement des
structures internes de l'entreprise ...”
0
Source :
“... Ce que j’apprécie beaucoup dans mon rapport
avec le fonds d’investissement, c’est cette agilité
qui m’est redonnée dans la prise de décision,
cette responsabilité totale, avec ses plus et ses
moins ...”
31
Lorsque la perception de l’opération s’avère négative au sein de l’entreprise, c’est
davantage du fait d’incompréhensions qu’à cause d’un rejet idéologique ...
Pourcent (%)
Perception de l’opération de LBO par les
salariés non-actionnaires
100
Défavorable
80
Incompréhension,
inquiétude
Rejet de principe
Pas d’anticipation
60
l Un effort pédagogique est probablement
nécessaire vis-à-vis des partenaires
sociaux pour désamorcer les problèmes
potentiels …
“... Il y a eu d'abord des craintes de se séparer
du groupe. Des négociations ont été
entamées avec les syndicats, mais,
finalement, cela n'a pas été un gros choc. Au
total, rien n’a changé et, maintenant, il n'y a
plus de craintes ...”
l … même si le changement d’actionnaire
est souvent neutre aux yeux des salariés
Neutre
40
“... Les employés ne voient pas les financiers.
Dans les PME, l’actionnaire, c’est le
président ...”
20
“... Les salariés ne savent pas ce qu’est un LBO
et les cadres ne sont pas partie prenante ...”
Favorable
0
Source :
32
… et son impact sur le climat social n’est quasiment jamais défavorable
Impact du LBO sur le climat social et les
relations avec les partenaires sociaux
Pourcent (%)
100
Défavorable
l Lorsque des difficultés apparaissent ou rendent la
restructuration indispensable, le LBO n’est pas
perçu comme en étant la cause
“... Le LBO n'a pas suscité de réactions particulières chez
les salariés. Au moment de la fermeture d’une des unités
de production, cela faisait 15 ans que l'on en parlait. Le
LBO n'a pas été impliqué car les syndicats ont compris
les enjeux ...”
80
Neutre
“... Le bruit récurrent dans l’entreprise était que “s’il y a d es
problèmes, cela vient du LBO”. Au fur et à mesure, les
salariés se sont familiarisés avec ses mécanismes et,
plutôt que de le condamner, ont fini par admettre son
impact déterminant dans la vie de l’entreprise ...”
60
40
l Enfin, de nombreux dirigeants insistent sur une
meilleure communication en interne, favorable à une
bonne cohésion sociale
20
“... Le LBO a aussi été bénéfique pour la communication en
interne ...”
Favorable
0
Source :
33
Agenda
l Contexte du LBO
l Synthèse
l Conclusion
34
PERCEPTION ET VISION DES DIRIGEANTS
Dans 83% des cas, les relations avec les investisseurs financiers sont considérées
comme excellentes
l Les relations avec les investisseurs sont déterminantes pour permettre aux dirigeants d’être
dans les meilleures dispositions possibles afin de mener à bien leur mission
“... La communication est fréquente et excellente. L'apport des investisseurs est surtout dans la relation avec
les préteurs seniors et dans l'approche et la valorisation de ci bles potentielles ...”
“... Points forts: disponibilité, écoute, support ...”
“... Il s'est très rapidement instauré un climat de confiance ré ciproque fondé sur la vision et le projet
d'entreprise / une grande autonomie de gestion / des rapports simples, une assistance et un soutien
rapides et efficaces de la part des représentants de nos investi sseurs ...”
l Certains investisseurs se voient néanmoins reprocher de se concentrer davantage sur la
gestion des ratios financiers que sur celle de l’activité
“... Dans des métiers à cycle, la gestion des covenants passe av ant la stratégie. Il reste peu de place à
l'initiative, ce qui rend les relations plus difficiles avec les investisseurs ...”
“... Points positifs: investisseurs sains, sérieux et honnêtes. Points négatifs: investisseurs un peu frileux en
croissance externe, peu de valeur ajoutée directement opérationn elle => analyse trop financière… d'où un
souhait d'une composition actionnariale plus équilibrée entre investisseurs et managers au 2ème tour . ..”
l La qualité de l’investisseur, notamment dans les situations difficiles, est déterminante pour les
dirigeants ayant déjà connu un LBO
“... Après cette expérience, pour juger de l’opportunité d’un investissement, mon intérêt se porterait d’abord
sur l’actionnaire avant l’entreprise elle-même ...”
35
Plus de 80% des dirigeants ont jugé les relations avec leurs banquiers excellentes (45%)
ou satisfaisantes (38%), seuls 17% sont déçus
l Pour la plupart des dirigeants, les banquiers ont un impact positif dans le déroulement du LBO …
“... Malgré le contexte difficile de l’année 2001 et la grande frilosité des banques, nous avons pu
trouver une banque avec des professionnels de grande qualité qui comprenaient réellement le
business et pas seulement les ratios ...”
l … même si certains se voient parfois reprocher une approche trop peu conciliante ou complexe
“... Les banquiers se cantonnent parfois à observer les ratios clefs …”
“... Les banques n’offrent ni accompagnement, ni soutien dans les LBO avec une stratégie de
build-up ...”
“... Divergence d'intérêt entre les banques du haut et celles du bas [de la syndication]. Perte de
temps et d'énergie (…) Trop de banques impliquées d’où perte d’efficacité, de temps,
d’implication ...”
l Dans des situations extrêmes, les banques jouent aussi leur rôle
“... La suspension du service de la dette ramène tout le monde à la table des négociations afin
de restructurer financièrement la société. Tout le monde joue son rôle dans l’intérêt de la
société. Les banques renoncent à une grande partie de leurs dettes contre une large majorité
du capital ...”
36
89% des managers se lanceraient volontiers dans une seconde opération de LBO. Une
majorité d’entre eux n’y apporterait pas de modification substantielle
Modifications souhaitables à apporter à l’opération
Pourcent (%)
100
Plus de
dettes
80
Plus de
fonds
propres
Oui
Plus grande
part pour les
financiers
Oui
Plus grande
part pour le
management
Information financière
allégée
Oui
Ratios bancaires
plus souples
60
40
Non
Non
Non
20
0
Répartition des fonds
propres
Source :
Répartition de
l’actionnariat
37
Modifications des
covenants bancaires
Malgré la diversité des situations, tous les dirigeants interrogés considèrent le LBO
favorablement, même si des limites sont identifiées. Certaines mesures d’ordre légal
permettraient d’en favoriser l’essor
Évolutions légales mentionnées par les managers
pour favoriser le développement des LBO*
Nombre de citations
0
Incitations fiscales pour les investisseurs
Exonérer l'outil de travail au titre des
actions détenues par les salariés
20
“... Le principe du LBO est intéressant, car il permet de
compenser l'absence de capitalisme d'État, de capitalisme
familial ou de marché financier accessible pour les PME
(…) les problèmes de fiscalité, notamment en ce qui
40
concerne la transmission d'entreprises, ont tué le
capitalisme familial. Ainsi, les problèmes majeurs qui
apparaissent au moment de la transmission (fiscaux,
juridiques, familiaux, …) empêchent les héritiers qui
reprennent la direction opérationnelle de se concentrer
sur la gestion de l'entreprise (…) et la bourse est en
France inaccessible pour les PME ...”
Permettre la fusion rapide entre la société
holding de reprise et la société cible
“... On doit distinguer deux types de LBO: le LBO intelligent
et le LBO absurde. Le premier est un véritable partenariat
avec des investisseurs. Pendant cette période, la société
a multiplié plusieurs fois sa taille. Il s'était établi une
véritable collaboration doublée d'une très bonne entente.
Des changements à la tête d’un fonds ont exigé la
recherche d'un nouveau partenaire (…) Le second est
celui où l'on s'occupe davantage de la gestion des ratios
que de celle de la société ...”
Abaisser le seuil d'intégration fiscale
Assouplir le regime de récupération de la
TVA pour holding de reprise
Payer la taxation des plus values en
fonction du paiement du credit vendeur
Supprimer l'amendement Charasse des
opérations de LBO
Note
Source :
“... Le rôle du gouvernement est d’assurer la respiration
sociale (importance de ‘l’ascenseur social’) et donc de
favoriser l’esprit entrepreneur ...”
38
Le LBO est une aventure que de nombreux dirigeants sont heureux d’avoir connue, malgré
les difficultés. Ils sont prêts à recommencer dans le cadre de LBO secondaires
“... C'est une expérience passionnante: elle m'a permis de fidéliser une équipe de qualité et
internationale autour d'un projet clair pour tous. La force d'un LBO est la construction d'un
projet (relativement long 5 à 7 ans) dans un environnement où beaucoup de sociétés sont dans
le brouillard, cela permet de déléguer et d'aller plus vite à la seule condition que le projet reste
pertinent dans la durée ...”
“... Une plus grande autonomie, une capacité d'investissement nouvelle pour croître et rénover le
réseau, l'implication des managers dans le capital sont autant de facteurs positifs qui
redonnent l'envie, et du sens à l'action. Plus responsables, très impliqués les managers
performent et les progressions sont au rendez-vous malgré un environnement peu favorable.
Je me félicite chaque jour du choix de ce montage en LBO et de celui des partenaires pour le
renouveau de l'entreprise, la qualité des résultats, la progression de l'enseigne ...”
“... Le deuxième LBO, c’est aussi l’occasion d’ouvrir le capital aux autres dirigeants (…) malgré
cela, la conduite sous LBO est stressante, et, surtout, on a constamment l’impression de ne
pas construire: on pousse une boule sans fin (Sysiphe!); toujours ce remboursement de
dette… On a envie d’avoir plus de fonds propres, de construire plus de solidité ...”
39
Le LBO n’est cependant pas exempt de tous reproches
l Le LBO n’est pas applicable à tous types de marchés, ni à tous types d’entreprises
“... Le LBO n'est pas adapté aux secteurs cycliques surtout si l'objectif est le développement. La croissance est très
liée à la permanence des marchés ...”
“... Exemple même du LBO catastrophe: achat en haut de cycle, de struction de valeur, disparition de la trésorerie,
fragilisation extrême du groupe, abandon d’opportunités par manque de trésorerie. Un désastre complet (…) Mais
ce n’est pas le modèle du LBO qu’il faut remettre en cause mais son application à des sociétés comme la mienne
...”
l Dans certains cas, les capacités financières des investisseurs sont inadéquates eu égard aux besoins
d’investissement
“... Il aurait fallu vérifier que les investisseurs avaient les moyens d'accompagner la croissance de l'entreprise. Le
manque de moyens a ralenti la croissance et fait perdre des part s de marché tout en compliquant l'exploitation ...”
l Lorsque la situation financière est tendue, des opportunités d’investissements sont manquées par une
insuffisance de liquidités liée au LBO
“... Le LBO a empêché certains investissements nécessaires. En fait, c’est plus l’inflexibilité des financiers qui a posé
problème que la structure du LBO elle-même ...”
l L’horizon d’investissement est souvent considéré comme trop court
“... J’ai une préférence pour des actionnaires industriels car l’horizon de leurs investissements n’est pas limité dans
le temps ...”
l La préparation de la sortie peut entraîner des reports de décisions d’investissement
“... La croissance externe n’est plus d’actualité car nous sommes au milieu du LBO (…) C’est un mauvais timing par
rapport à la sortie ...”
40
Agenda
l Contexte du LBO
l Synthèse
l Conclusion
41
SYNTHESE
Points-clés (1/5) - Nature des sociétés sous LBO, et contexte de l’opération
l L’échantillon montre qu’il existe deux profils de société particulièrement adaptés au LBO
- Les sociétés familiales ou appartenant à des personnes physiques. L’objectif dans ce cas est de
faire évoluer l’actionnariat de la société pour lui permettre de poursuivre son développement
- Les spin-offs de filiales de groupes où le management en place dirige souvent les opérations. La
principale motivation pour ce type d’opérations est un recentrage stratégique, même si d’autres
types de considérations (notamment réglementaires) peuvent entrer en jeu
l On observe aussi un poids non négligeable des LBO secondaires, qui illustre l’importance
grandissante de ce type d’opérations dans la réalisation de la création de valeur et les difficultés de
trouver des acheteurs industriels ou de s’introduire en bourse
- C’est aussi la preuve que le LBO n’est pas un frein au développement puisque certaines
entreprises font l’objet de LBO successifs
l Quoiqu’il en soit, le LBO intervient toujours à un moment critique dans la vie de l’entreprise
- Il doit aider la société à créer un cadre favorable pour franchir un cap, financer sa croissance ou
garder ses options ouvertes dans la perspective d’un futur changement d’actionnaires
- Le LBO ne peut néanmoins être qu’un état transitoire pour une entreprise, même si la période
concernée varie fortement d’une entreprise à une autre
l Le succès d’un LBO est avant tout celui d’une association entre un management et des investisseurs
- Le management occupe une place prépondérante dans le succès de l’opération comme l’atteste
une participation au capital de l’ordre de 20%
- Les investisseurs doivent eux s’assurer que la structure financière est adaptée pour permettre à la
société d’assurer ses besoins de développement
42
SYNTHESE
Points-clés (2/5) - Impact économique (1/2)
l L’impact économique du LBO se traduit sur notre échantillon par une progression de près de 30% du
chiffre d’affaires sur les quatre premières années du LBO, soit un taux de croissance annuel moyen de
6,6% (ce chiffre prend en compte la croissance organique et la croissance externe)
-
Cette progression est supérieure à celle des entreprises nationales (le PIB a progressé de 3,9% par
an en moyenne sur la même période, et la production de 5,1%)
l 38% des dirigeants d’entreprise considèrent que le LBO a permis un développement plus rapide contre
15% qui, au contraire, pensent que leur entreprise a eu un développement moins rapide
l Les principales actions stratégiques mises en place avec le LBO sont orientées vers la croissance
-
La majorité des dirigeants évoquent la conquête de nouveaux marchés, la croissance externe et
l’élargissement de la gamme de produits
l En plus de ces développements, le LBO est aussi fortement créateur de valeur à travers la mise à
niveau des méthodes de gestion de la société aux standards les plus élevés
-
Pour 47% des dirigeants, l’exigence d’une meilleure gestion est un facteur de création de valeur
induit par l’opération
43
SYNTHESE
Points-clés (3/5) - Impact économique (2/2)
l En redonnant les moyens financiers et une plus grande liberté d’action aux dirigeants, le LBO favorise
l’investissement
-
La moitié des dirigeants d’entreprises considère que le LBO a eu un impact favorable sur la
position concurrentielle de la société. L’autre moitié considère l’effet comme neutre
l Les contraintes du LBO, incarnées par les covenants bancaires, sont gérées avec pragmatisme dans
60% des cas. 40% des dirigeants les considèrent comme adaptées
-
Néanmoins, ces covenants sont parfois montrés du doigt pour justifier la non-réalisation
d’investissements ou d’actions importantes pour la société
-
Les effets pervers de ces covenants peuvent être néanmoins contrôlés s’ils sont gérés avec les
banques de manière int elligente
l Si le LBO a un impact sur les tiers avec lesquels la société est en relation dans le cadre de son
exploitation (clients, fournisseurs, …), il est plutôt positif
l L’apport des investisseurs est particulièrement évident sur les questions de financement et
d’organisation financière puisque 80% des dirigeants bénéficient de leur expertise dans ce domaine
-
Dans plus de 40% des cas, les investisseurs apportent leurs compétences sur des opérations de
croissance externe
l Dans la moitié des cas, l’apport stratégique des investisseurs est aussi mentionné, que ce soit en tant
que miroir stratégique ou pour définir les objectifs stratégiques de l’entreprise
-
Les fonds trop gestionnaires sont montrés du doigt pour leur manque d’esprit entrepreneurial
44
SYNTHESE
Points-clés (4/5) - Impact social
l La croissance moyenne des effectifs des sociétés de notre échantillon ayant fait ou faisant l’objet d’un
LBO est de 40% sur 4 ans, soit 8,7% par an (incorporant aussi bien la croissance organique que la
croissance externe)
-
Cette croissance est très supérieure à celle enregistrée par l’économie nationale, sachant que sur
la même période, les effectifs salariés des entreprises françaises n’ont cru que de 2,7% par an
l Le LBO permet un transfert de propriété vers les principaux cadres dont l’effet, même s’il est parfois
limité, permet à l’entreprise de trouver un nouveau souffle
-
Ce phénomène est encore accentué lorsque la participation au capital est étendue à d’autres
catégories de salariés
l Les dirigeants considèrent que dans près de 70% des cas, le LBO leur a permis de développer leurs
l Même si la perception de l’opération de LBO est globalement neutre pour les salariés non-actionnaires
dans 44% des cas, elle est favorable dans 38% des cas
-
Lorsque l’opération n’est pas perçue favorablement, c’est plus par incompréhension ou inquiétude
(67% des cas) que par rejet de principe (22%)
l Le LBO demande un effort pédagogique de la part du management et oblige à une meilleure
communication interne
-
Lorsque des difficultés apparaissent ou rendent la restructuration indispensable, le LBO n’est pas
tenu pour responsable
l L’impact sur la création d’emplois est plutôt positif, illustrant la dynamique de développement
instaurée par le LBO
45
SYNTHESE
Points-clés (5/5) - Perception des dirigeants
l Dans 83% des cas, les relations avec les investisseurs financiers sont qualifiées d’excellentes. Aucune
réponse ne mentionne de relations décevantes
l Les relations avec les banquiers sont majoritairement considérées comme excellentes (45% des cas)
ou satisfaisantes (38% des cas).
l 89% des managers referaient l’opération de LBO. Une majorité d’entre eux n’y apporterait d’ailleurs pas
de modification sauf pour les covenants bancaires
-
Le nombre grandissant de LBO secondaires illustre que le LBO permet à l’entreprise de se
développer, y compris sur une période plus longue. La perception des LBO secondaires par les
dirigeants est souvent liée à leur propre expérience et aux performances de leur entreprise
l Le LBO est une aventure que de nombreux dirigeants sont heureux d’avoir connue
l L’expérience des dirigeants est évidemment très différente d’un LBO à l’autre. Tous, néanmoins, le
considèrent favorablement
l Certaines mesures légales devraient être prises pour favoriser le LBO, notamment des incitations
fiscales pour les investisseurs et la possibilité d’exonérer l’outil de travail au titre des actions détenues
par les salariés
46
Agenda
l Contexte du LBO
l Synthèse
l Conclusion
47
CONCLUSION
Les résultats de cette étude indépendante permettent d’affirmer que les opérations de
LBO sont facteurs de croissance économique et d’emplois. Ils permettent aussi d’aller à
l’encontre d’un certain nombre d’idées reçues
l Les sociétés faisant l’objet d’un LBO ont une croissance largement supérieure à celle de l’économie.
Sur les quatre premières années d’un LBO, le chiffre d’affaires de l’échantillon a crû de près de 30%
contre 16% pour le reste de l’économie
-
Près des deux tiers des entreprises revendiquent une croissance plus rapide, voire leur survie,
grâce au LBO
l Un calibrage adéquat de la dette a permis aux entreprises sous LBO de ne pas obérer leur capacité à
investir, mais également, dans de nombreux cas, leur a redonné des moyens financiers et une liberté
d’action qui n’existaient pas sous l’actionnariat précédent
l Les sociétés faisant l’objet d’un LBO sont fortement créatrices d’emplois puisque les effectifs salariés
de l’échantillon ont augmenté en moyenne de près de 9% par an, soit une croissance environ quatre
fois plus rapide que celle de l’ensemble des entreprises
l Plus de 80% des dirigeants considèrent leurs relations avec les investisseurs financiers comme
excellentes
-
L’apport des investisseurs est notamment recherché pour les questions de financement,
d’organisation financière, de stratégie et les opérations de croissance externe
l Une écrasante majorité des dirigeants referait l’opération de LBO, vécue comme libérant les énergies et
permettant aux dirigeants de prendre le destin de leur entreprise en main
48
Présentation de CONSTANTIN Associés
Présentation de CONSTANTIN ASSOCIES
l CONSTANTIN ASSOCIES, membre du Groupe CONSTANTIN, est un cabinet d’audit à vocation
internationale. Fort du professionnalisme de ses équipes et de sa stratégie d’implantation
internationale directe, le Groupe CONSTANTIN est aujourd’hui présent dans les principaux centres
financiers mondiaux.
l L’activité du Groupe CONSTANTIN s’articule autour de trois métiers principaux qui sont l’audit
financier, l’expertise comptable et l’audit technique.
l Avec près de 2.000 collaborateurs dans le monde, le Groupe CONSTANTIN réalise plus de 211 millions
d’Euros d’honoraires, dont 117 en audit et expertise comptable et 94 en audit technique, ce qui le place
parmi les plus importants cabinets européens à structure intégrée.
l Le Groupe CONSTANTIN bénéficie d’une excellente réputation et est régulièrement sollicité par sa
clientèle pour des missions de due diligence ou des missions portant sur des opérations financières.
Le département opérations de CONSTANTIN ASSOCIES est l’un des principaux acteurs de la place en
matière de due diligences financières dans le cadre d’acquisitions, cessions, fusions ou
refinancements d’entreprises tant pour des fonds d’investissement que pour des industriels.
l Par ailleurs, le Groupe CONSTANTIN est également l’un des principaux intervenants en matière
d’expertise de valeur des entreprises («fair market opinion») avec une équipe spécialisée disposant des
bases d’informations nécessaires. Par CONSTANTIN CORPORATE VALUATION RESEARCH (CVR) elle
offre à ses clients à travers le monde, et plus spécialement aux Etats Unis et en Europe Occidentale, un
outil de recherche et d’étude sur la valorisation de sociétés.
49
Présentation de L.E.K. Consulting et L.E.K. M&A
Présentation de L.E.K. Consulting et L.E.K. M&A
l L.E.K. est une société internationale de conseil en stratégie qui se spécialise dans les problématiques
de croissance organique ou externe
-
Nous disposons de nos propres bureaux et filiales à Paris, Londres, Munich, Milan, Boston,
Chicago, Los Angeles, San Francisco, Sydney, Melbourne, Auckland, Singapour, Bangkok, Tokyo,
Pékin et Shanghai
l Fondé en 1983, L.E.K. est l'un des tous premiers cabinets d'origine européenne à être véritablement
international. Depuis sa création, notre firme a connu l'une des croissances les plus rapides de
l'industrie du conseil. Elle comprend aujourd'hui plus de 500 professionnels répartis dans le monde.
Nos consultants sont issus des meilleures universités européennes et américaines, la plupart ont
obtenu des MBA reconnus et nombre d'entre eux ont une expérience industrielle préalable
l Notre base de clientèle va des multinationales (20% du top 200 mondial depuis 2000) aux start-ups (par
ex. biotechnologies). Au cours des trois dernières années, nous avons travaillé pour plus de 200 clients
dans toute une variété de secteurs industriels ou de services
l Par ailleurs, dans les sept dernières années, nous sommes intervenus dans près de 600 opérations de
fusions-acquisitions, dont une petite moitié a été rendue publique, pour une considération totale de
près de 300 milliards de Dollars. De plus, depuis 1997, nous avons travaillé près de 500 fois pour des
fonds d'investissement, la plupart de ces projets étant des 'commercial due-diligence', autrement dit
des audits stratégiques préalables aux acquisitions
50
Présentation de l’AFIC
Présentation de l’AFIC (Association Française des Investisseurs en Capital)
l Créée en 1984, l’Association Française des Investisseurs en Capital (AFIC) est un organisme
professionnel totalement indépendant, régi par la Loi de 1901. Elle est également membre de l’AFECEI
(Association Française des Etablissements de Crédit et des Entreprises d’Investissements) depuis
2002.
l Avec 195 membres actifs, l’AFIC regroupe la plupart des structures de capital-investissement installées
en France.
l Les 79 membres associés conseillent et assistent les investisseurs et les entrepreneurs dans le
montage et la gestion de leurs partenariats.
l L’AFIC a rédigé un Code de déontologie qui s’impose à tous ses membres, et dont l’acceptation est une
des conditions d’adhésion. Un complément récent développe l’analyse et les modes de gestion des
conflits d’intérêts. A ce titre, elle publie régulièrement les documents de référence de la profession, en
particulier le Code à l’usage des sociétés de gestion – approuvé par la COB- et le Guide de valorisation
des portefeuilles.
l Elle offre ainsi une meilleure sécurité aux entrepreneurs et aux investisseurs institutionnels. Enfin, des
recommandations en matière de gouvernement d’entreprise et d’analyse des responsabilités des
administrateurs sont régulièrement transmises aux membres et actualisées.
l Rassemblant près de 95% des professionnels du capital-investissement exerçant en France, l’AFIC
bénéficie d’une représentativité incontestable.
51

LBO et Développement de l`Entreprise en France

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