Baromètre Achats 2012
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Baromètre Achats 2012
BAROMÈTRE ACHATS 2012 TOUT SE TRANSFORME CSC © Copyright CSC 2012. Tous droits réservés. 2 CSC À L’ÉCOUTE DES TENDANCES Dans le cadre de son programme I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual Surveys), CSC réalise tous les ans plusieurs baromètres pour analyser à l’échelle européenne ou mondiale les tendances et les perspectives des fonctions stratégiques de l’entreprise (ressources humaines, marketing, finance, informatique, achats). Ces études, réalisées avec le soutien d’instituts de sondage, interrogent pour chacune de ces éditions une centaine de dirigeants des plus grandes entreprises et administrations publiques. Révélés lors d’événements de prestige, organisés dans plusieurs villes (Paris, Madrid, Barcelone, Milan, Brusselles, Lisbonne, Washington…), les résultats de ces études sont également relayés par des partenaires médias (Les Échos, 01 Informatique, Challenges, L’Expansion, Liaisons sociales, Il Sole 24 ORE…) et académiques (universités et grandes écoles). 3 BAROMÈTRE ACHATS 2012 TOUT SE TRANSFORME 4 SOMMAIRE 1 SYNTHÈSE 2 1 RÉSULTATS 3 1 TÉMOIGNAGES PAGE 9 PAGE 15 PAGE 31 32. JEAN-PHILIPPE COLLIN. Directeur des achats - Sanofi 34. MATHIEU FERRAT. Directeur des achats france - DHL 36. CLAUDIO FRANCHI. Responsable groupe des achats d'énergie et des achats indirects - Pirelli Tyre 38. CHRISTOPHE GUESNET. Directeur des achats - L'Oréal 40. FABRIZIO STRONATI. Responsable des achats - Elica 5 LE " BAROMÈTRE ACHATS " EST UNE ÉTUDE RÉALISÉE POUR LA QUATRIÈME ANNÉE PAR CSC, EN PARTENARIAT AVEC CHALLENGES ET TNS SOFRES. MENÉ AUPRÈS D’UN ÉCHANTILLON REPRÉSENTATIF DE GRANDES ENTREPRISES EUROPÉENNES ET NORD-AMÉRICAINES, IL EST BASÉ SUR UNE ANALYSE QUANTITATIVE DES TENDANCES ET PERSPECTIVES SOULIGNÉES PAR LES DIRECTEURS ACHATS. 6 BAROMÈTRE ACHATS 2012 UNE ÉTUDE MONDIALE. TOUT SE TRANSFORME DÉMARCHE ET MÉTHODOLOGIE CIBLE ET ÉCHANTILLON La quatrième édition du " Baromètre Achats " repose sur une collaboration avec l’institut de sondage TNS Sofres. Elle a été menée auprès d’un échantillon de directeurs achats appartenant à des entreprises européennes et nord-américaines. Ces dirigeants ont été interrogés sur la position, les préoccupations, les performances et les perspectives des directions achats. Entreprises privées et semi-publiques : - comprenant un effectif salarié minimum de 500 personnes - localisées aux Etats-Unis, France, Allemagne, Grande-Bretagne, Italie, Espagne, Belgique, Portugal et Luxembourg. MÉTHODE D’INTERVIEW Le questionnaire a été réalisé par l’institut TNS Sofres selon la méthode CAWI (Computer-Assisted Web Interviewing), entre juin et juillet 2012. 284 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en termes de secteur d’activité) : - 143 directeurs / responsables achats en Europe, - 141 directeurs / responsables achats en Amérique du Nord. In fine, un redressement de l’échantillon a été effectué afin d’assurer sa représentativité par rapport à la population des entreprises européennes des secteurs d’activité cibles comprenant au moins 1.000 salariés. In fine, un redressement de l’échantillon a été effectué afin d’assurer sa représentativité par rapport à la population des entreprises des secteurs d’activité cibles comprenant au moins 7 8 1 TOUT SE TRANSFORME BAROMÈTRE ACHATS 2012 SYNTHÈSE 9 SYNTHÈSE LA CRÉATION DE VALEUR EN TÊTE DES PRIORITÉS BAROMÈTRE ACHATS 2012 TENDANCES ET PERSPECTIVES DES DIRECTIONS DES ACHATS 10 Tout comme les entreprises, les directions achats vivent à l’heure et au rythme de la mondialisation. Elles n'hésitent plus à traverser MALGRÉ LA CRISE, LES DIRECTIONS ACHATS S'ÉLOIGNENT DES STRATÉGIES DE RÉDUCTION DES COÛTS ET MISENT SUR DE NOUVELLES VOIES VISANT À AMÉLIORER LEUR CONTRIBUTION À LA CRÉATION DE VALEUR. OBJECTIF : RENFORCER LA COLLABORATION POUR MIEUX INNOVER ET ANTICIPER LES ÉVÉNEMENTS SUSCEPTIBLES D'ENTRAVER LA BONNE MARCHE DE L'ENTREPRISE. les frontières et à coopérer avec toujours plus de prestataires internationaux afin d'obtenir les meilleurs résultats possibles. Conséquence logique : les circuits d'approvisionnement se sont complexifiés (avec souvent des chaînes de fournisseurs comptant jusqu'à 6 ou 7 acteurs) et les relations avec les fournisseurs se font plus nombreuses et stratégiques. À ce jour, les achats représentent en moyenne 65% à 80% du chiffre d'affaires des entreprises, contre 40% dans les années 1980. Particulièrement en cette période de turbulences économiques où se multiplient les efforts de réduction des coûts et où la crise est vécue par une majorité d'acheteurs comme une opportunité de renégociation des contrats LA QUÊTE DE VALEUR Mais les directions n'ont plus les yeux rivés sur les seuls objectifs de gains économiques et d'amélioration des taux de couverture des achats (les achats professionnalisés, c'est-à-dire ceux qui sont totalement pilotés par le service achats, depuis l'expression du besoin jusqu'au pilotage de la relation fournisseurs) : 86 % des entreprises interrogées déclarent que le taux de couverture de leurs achats dépasse d'ores et déjà 50 %, et elles estiment à hauteur de 94% que ce taux est satisfaisant ou très satisfaisant. Elles ont désormais d'autres objectifs de création de valeur en ligne de mire. Ainsi, 75 % des directeurs achats interrogés misent sur l’innovation pour atteindre leurs objectifs. Et 80 % des comités exécutifs attendent des achats qu’ils améliorent leur contribution à la création de valeur. Dans cette perspective, les directions achats misent sur la recherche de nouvelles innovations à même de dynamiser l'activité, notamment en s'appuyant sur les savoir-faire de leurs fournisseurs. Elles cherchent aussi à faire monter en compétence leurs équipes, à mettre en place des indicateurs d’innovation et à développer leurs liens avec les directions R&D et commerciale. À l'inverse, le recours à la main d'œuvre des pays « low cost » ne fait plus l'unanimité, notamment en raison des coûts et des contraintes en termes de qualification des fournisseurs, de maîtrise des risques ou de logistique. Nombres d’entreprises préfèrent chercher les gains achats dans l’analyse de la valeur ou le « redesign-to-cost » - une méthode qui consiste à optimiser la fabrication des produits en analysant le coût des composants les plus chers ou nouveaux et en recherchant des solutions moins onéreuses pour l'entreprise. DE PLUS EN PLUS SOUVENT RATTACHÉES AUX DIRECTIONS GÉNÉRALES, LES SERVICES ACHATS SONT DAVANTAGE IMPLIQUÉS DANS LES PROCESSUS DE PRISES DE DÉCISION. 11 360° Le défi d’une relation clients-fournisseurs durable passe par l'intégration des fournisseurs dans la chaîne de création de valeur, en faisant évoluer leurs modes de rétribution et en pratiquant l’évaluation à 360° (qui consiste à se faire évaluer soi-même par ses fournisseurs). stocks, couvertures, redéfinition des besoins…) et curatifs (fournisseurs ou produits alternatifs, fonds de soutien aux fournisseurs…). Ce n'est pas toujours simple. Faute de temps, seuls 17 % des décideurs achats disent en effet connaître la stratégie des entreprises qui travaillent pour eux. Bien conscients que la relation entre les directions achats et les prestataires reste encore trop souvent cantonnée à une logique de contrôle coût-qualité-délai, ils sont aussi 72% à placer le management des relations fournisseurs en tête de leurs priorités et à se prononcer en faveur de relations plus harmonieuses et équilibrées. Pour améliorer les relations, tous s'accordent à dire qu'il faut établir de nouveaux liens de confiance, par exemple sur le respect des clauses de confidentialité ou sur les engagements commerciaux et logistiques. D'autres ajoutent qu'il faut mettre en œuvre une communication plus poussée, en particulier sur l’anticipation des risques de qualité, des retards de livraison ou des aléas liés aux avancées de la R&D. Bémol : l'expérience montre que le périmètre fonctionnel des portails fournisseurs se limite encore trop souvent au référencement et à la gestion des appels d’offres, et néglige les premières étapes du processus de « sourcing » (comme le traitement en ligne des commandes). L'avenir des portails devrait aussi passer par une intégration plus poussée avec les modules métiers les plus indispensables aux donneurs d'ordres, comme les solutions de transactionnel ou de décisionnel. Enfin, un autre enjeu consiste à appliquer de nouvelles procédures d'évaluation à 360°, consistant à faire évaluer le service achats par les principaux sous-traitants. L'objectif : s'appuyer sur les résultats afin de définir un plan d'action à même d'améliorer les relations entre les deux parties lorsqu'elles ne sont pas au beau fixe. On le voit, le premier enjeu pour la fonction achats consiste à adapter et à faire évoluer son organisation, ses outillages et ses processus afin de mieux piloter sa propre performance et celle de ses fournisseurs. Un autre défi réside dans la capacité du service à se mettre en conformité avec les nouveaux objectifs de responsabilité sociale (RSE) que se sont fixées 43% des entreprises. DE NOUVEAUX LEVIERS D'OPTIMISATION DE LA RELATION FOURNISSEURS NOUER DES RELATIONS DE LONG TERME Après avoir été longtemps négligé, le risque fournisseurs est devenu une priorité pour 70 % des directeurs achats. Les entreprises ont parfois fait l’expérience douloureuse de l’importance de ce risque, qui peut provoquer l’arrêt de l’activité. La crise financière de 2008, l’éruption du volcan islandais, les révolutions arabes ou encore l’accident de la centrale nucléaire de Fukushima sont autant d'événements qui ont révélé la fragilité de certaines chaînes de valeur et l’importance d’une meilleure sécurisation des approvisionnements. Laquelle nécessite d'évaluer les risques (défaillance, délais, qualité, juridique…) puis de surveiller le panel de fournisseurs (analyses financières, tableaux de bord, audits qualité…) et d'élaborer des plans d’actions préventifs (double “sourcing”, 12 Car de nombreux progrès sont aussi attendus du côté des acheteurs eux-mêmes. Et pour s'améliorer, il n'y a pas un mais plusieurs leviers d'optimisation, qui coexistent et se complètent. Les premiers sont « l'audit et le benchmark » et « l'optimisation et le pilotage du panel » (respectivement privilégiés par 70% des directeurs achats interrogés). Vient ensuite l’utilisation d’une plateforme collaborative achats, jugée bénéfique par 69% des personnes interrogées. En ce qui concerne ces portails web, le raccourcissement des délais est le gain le plus fréquemment cité par les donneurs d’ordres (on peut par exemple y faire circuler les documents associés aux appels d’offres ou proposer un suivi de facturation ou de livraison...). Devant la possibilité d'obtenir une plus grande fiabilité des informations et de stimuler la conception (en donnant aux fournisseurs le choix d'échanger sur les projets de l'entreprise ou ses prévisions de fabrication et de ventes). On peut espérer que cette mise au diapason des solutions métiers sera facilitée par une plus forte adoption des services hébergés de cloud computing, devenus une priorité pour 70% des directeurs achats. Ils ont vocation à répondre aux besoins de flexibilité et de réduction des coûts des entreprises, de même que les « centres de services partagés achats » - qui suscitent un regain d'intérêt de la part de donneurs d'ordres soucieux d'industrialiser les tâches de « back-office » à faible valeur ajoutée. Pour l'heure, sous l'effet des contraintes budgétaires et du caractère parfois contradictoire des objectifs fixés par les directions générales, beaucoup de directeurs achats reconnaissent qu'ils éprouvent des difficultés à concilier réduction des coûts et responsabilité sociale. C'est particulièrement vrai en France où la prise en compte des paramètres sociaux et environnementaux dans le choix des fournisseurs semble négligée au profit d'autres critères plus défensifs comme le respect des réglementations et des normes. Mais rien n'est gravé dans le marbre et beaucoup de spécialistes planchent déjà sur de nouvelles politiques d'achats durables. Des politiques qui devraient agir comme un nouvel accélérateur de transformation de la fonction. SELON UNE LARGE MAJORITÉ DE RÉPONDANTS, L'UTILISATION DES SYSTÈMES D'INFORMATION CONTRIBUE À SOUTENIR LA PERFORMANCE DE LA FONCTION ACHATS. 5 CHIFFRES CLÉS DU BAROMÈTRE ACHATS 2012 Les directions achats ont pris conscience que la réduction des coûts n’est plus l’unique préoccupation de leurs clients internes. Leur performance est dorénavant mesurée sur une échelle plus large qui comprend aussi des indicateurs qualitatifs 62% DES DIRECTEURS ACHATS CONSIDÈRENT QUE L'IMPORTANCE DE LEUR FONCTION A ÉTÉ RENFORCÉE PAR LA CRISE ET QU’ILS EN RETIRENT UNE MEILLEURE IMAGE AUPRÈS DES AUTRES SERVICES 73% DES DIRECTEURS ACHATS 56% déclarent que leur priorité demeure la 56% DES DIRECTIONS ACHATS souhaitent augmenter le nombre d'appels d'offres afin d'obtenir des propositions commerciales plus concurrentielles. réduction des coûts 75% DES DIRECTEURS ACHATS misent sur l'innovation pour améliorer la performance, ce qui sousentend une prise de recul et des relations fournisseurs étroites. 69% DES ACHETEURS plateforme collaborative achats perçoivent l’utilisation d’une . comme un levier de la relation fournisseurs 13 3 14 2 TOUT SE TRANSFORME BAROMÈTRE ACHATS 2012 RÉSULTATS 15 L'ENQUÊTE RÉPARTITION DE L'ÉCHANTILLON L’échantillon d’entreprises regroupe au total 284 responsables interviewés (141 aux USA et 143 en Europe). USA 50 % Europe 50 % EFFECTIF 65 % des entreprises interrogées ont moins de 3.000 salariés. 35 % ont plus de 3.000 salariés. 40 % des entreprises ont entre 500 et 999 salariés. 25 % des entreprises ont entre 1.000 et 2.999 salariés. 5 % des entreprises ont entre 6.000 et 9.999 salariés. 10000 et plus employés 13 % De 6000 à 9999 employés 5% De 500 à 999 employés 40 % De 3000 à 5999 employés 16 % De 1000 à 2999 employés 25 % 16 BAROMÈTRE ACHATS 2012 RÉPARTITION DES PAYS La répartition entre les pays est quasiment identique par rapport au Baromètre Achats 2011. France 11 % Grande Bretagne 8% Allemagne 8% USA 50 % Espagne 8% Belgique 3% Italie 11 % RÉPARTITION DES INTERVIEWS ENTRE LES SECTEURS D'ACTIVITÉ Comme en 2011, la majorité des entreprises sondées se trouve dans le secteur des Services. Arrivent ensuite l’Industrie et le Commerce de détail/Grande distribution. Services 59 % Industrie 20 % Construction 3% Commerce et Grande distribution 12 % Transport 6% 17 DESCRIPTION DE LA DIRECTION ACHATS A QUI EST RATTACHÉE LA DIRECTION ACHATS ? Dans un échantillon dominé par le secteur des services, le taux de 47 % de directions achats rattachées aux directions générales est élevé et traduit la montée de la reconnaissance de la fonction achats. Son interprétation doit néanmoins être subordonnée au taux de couverture, que nous abordons par la suite. Il reste une marge de progression relative à la prise de recul nécessaire pour devenir force de proposition et participer pleinement à la stratégie de l’entreprise. En effet, rares sont les directions générales qui attendent clairement de leur direction achats une contribution à la croissance. Dans le Baromètre Achats 2011, le pourcentage des fonctions achats rattachées aux directions générales s’élevait à 27 %. Et 29 % des fonctions achats étaient rattachées aux directions financières. En 2012, 47 % des fonctions achats sont rattachées à la direction générale. Et ce pourcentage n’atteint plus que 23 % pour les directions financières. Cette hausse sous-entend que le contexte économique a donné davantage d’importance stratégique à la fonction achats. 47 % Direction générale 23 % Direction financière 14 % Direction industrielle 13 % Direction logistique Autre 3% LA DIRECTION ACHATS EST-ELLE MEMBRE DU COMITÉ DE DIRECTION ? La direction achats est de plus en plus impliquée dans le processus de décision stratégique des entreprises. Elle tend à devenir une fonction à part entière et décisionnelle. Dans le Baromètre Achats 2011, le pourcentage de "Oui" et de "Non" atteignait respectivement 47 % et 53 %. En 2012, les résultats sont très différents puisque le "Oui" atteint 80 % et le "Non" 20 %. NON 20 % OUI 80 % 18 BAROMÈTRE ACHATS 2012 QUEL NIVEAU DE MATURITÉ DONNERIEZ-VOUS À LA FONCTION ACHATS DE VOTRE ENTREPRISE ? Près de 90 % des responsables achats interrogés considèrent leur niveau de maturité élevé ou très élevé. Cette confiance provient de la forte professionnalisation des filières achats. Elle devra être confirmée face aux nouveaux défis tels que l’évolution des relations fournisseurs, la maîtrise des risques d’approvisionnement ou la mesure de la performance globale (TCO). Seulement 11 % des sondés estiment leur maturité moyenne. Moyenne 11 % Très élevée 40 % Elevée 49 % QUEL EST LE TAUX DE COUVERTURE DE VOS ACHATS ? 86 % des responsables interrogés affirment que le taux de couverture de leurs achats est supérieur à 50 %. En 2011, seulement 65 % l’affirmaient. Un taux de couverture achats est jugé satisfaisant lorsqu’il dépasse 65 %. Le nombre important de responsables interrogés qui affirment que leur taux de couverture est supérieur à 50 % est encourageant. Mais rares sont les entreprises qui partagent la même définition du "taux de couverture achats" et qui possèdent des indicateurs fiables sur ce sujet. < 50 % 14 % > 70 % 31 % De 50 à 70 % 55 % 19 DESCRIPTION DE LA DIRECTION ACHATS COMMENT CONSIDÉREZ-VOUS CE TAUX ? 94 % des sondés estiment que le taux de couverture des achats est satisfaisant ou très satisfaisant. Nous avons constaté préalablement que 69 % des sondés ont un taux de couverture achats inférieur à 70 %, mais plus de 90 % d’entre eux sont satisfaits, voire très satisfaits, de ce niveau. L’ambition de la fonction achats ne semble plus être concentrée sur l’optimisation de son taux de couverture. Plutôt satisfaisant 6% Très satisfaisant 38 % Satisfaisant 56 % 20 BAROMÈTRE ACHATS 2012 ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS DANS LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE ACTUEL QUELS LEVIERS UTILISEZ-VOUS POUR ATTEINDRE VOS OBJECTIFS ? L’innovation est classée en 1ère position des leviers d’amélioration de la performance, ce qui sous-entend une prise de recul et des relations fournisseurs étroites. L’innovation reste souvent orientée sur la réduction des coûts et trop rarement intégrée dans le modèle économique de l’entreprise. Les achats durables sont cités mais ne sont pas majoritairement considérés comme prioritaires. En 2012, le Cost Killing rétrograde en 2ème position à 73 % (76 % en 2011). Il est devancé par l’investissement dans l’innovation à 75 % (en 7ème position en 2011 à 54 %). En 3ème position, on trouve (à égalité à 72 %) les nouvelles technologies de l’information (en 6ème position en 2011 à 58 %) et le management de la relation fournisseurs (en 2ème position en 2011 à 76 %). 75 % 37 % 38 % 13 % Investir dans l'innovation 8% 3% 73 % 45 % 29 % 17 % Poursuivre les plans de Cost Killing 9% 1% 72 % 35 % 37 % 17 % Profiter des nouvelles technologies de l'information 7% 4% 72 % 34 % 38 % 16 % Manager les relations fournisseurs 7% 4% 70 % 36 % 35 % 18 % Gestion des risques 9% 2% 67 % 30 % 36 % 20 % Réaliser un schéma directeur métier 9% 4% 67 % 34 % 33 % 21 % Optimiser les relations avec les prescripteurs 7% 4% 65 % 30 % 35 % 24 % Déployer les achats durables 9% 2% 56 % 22 % 34 % 24 % Réorganiser la fonction ahats 13 % 7% ST Top 2 (5+4) 5 - Absolument prioritaire 4 - Prioritaire 3 - Moyennement prioritaire 2 - Peu prioritaire 1 - Pas du tout prioritaire 21 ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS DANS LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE ACTUEL QUELLES SONT VOS PRIORITÉS OUTILS EN 2012 - 2013 ? Le Cloud Computing est une tendance affirmée des priorités outils des directions achats. Il correspond à un besoin de flexibilité et de réduction de coûts. Le Cloud Computing devient une priorité outils pour 70 % des répondants. Loin derrière, les outils prioritaires sont le décisionnel achat et/ou approvisionnement (56 %) et la mesure de la performance achats (54 %). 70 % Cloud computing 56 % Décisionnel achat et/ou approvisionnement 54 % Mesure de la performance achats 52 % Intranet - réseaux sociaux 51 % Dématérialisation de documents 48 % e-procurement 45 % Place de marché 44 % e-sourcing AVEZ-VOUS DÉJÀ CRÉÉ UN SCHÉMA DIRECTEUR SI/ACHATS ? Dans le Baromètre Achats 2011, les pourcentages étaient respectivement de 62 % et 34 %. NSP 1% Non 23 % 22 Oui 76 % BAROMÈTRE ACHATS 2012 QUELS SONT LES LEVIERS QUI SOUTIENNENT LA PERFORMANCE DE LA FONCTION ACHATS ? Alors que la fonction achats est au centre de l’animation d’un écosystème "fournisseurs – acheteurs – prescripteurs", les leviers cités évoquent des axes certes fondamentaux mais internes à la fonction achats. On note l’absence de leviers tels que l’efficacité du couple acheteur / prescripteur, la connaissance du marché fournisseurs, ou encore la durabilité de la relation fournisseurs. En 2012, d’après les responsables interrogés, l’utilisation des SI (73 %), le développement des fonctions supports aux achats (70 %) et la formation (65 %) sont les meilleurs leviers qui soutiennent la performance de la fonction achats. Ce classement était identique dans le Baromètre Achats 2011. Il convient de souligner la nette progression de la rémunération des acheteurs, qui était seulement à 37 % en 2011 et se situe à 65 % en 2012. 73 % 37 % 36 % 16 % L'utilisation des SI 8% 3% 1% 70 % 33 % Le développement des fonctions supports aux achats 37 % 18 % 8% 3% 1% 65 % 31 % 34 % 25 % La formation 6% 4% 0% 65 % 25 % 40 % La rémunération variable des acheteurs 19 % 9% 4% 3% 62 % 27 % La mobilité des acheteurs dans le portefeuille achats 36 % 24 % 7% 4% 2% ST Top 2 (5+4) 5 - Absolument prioritaire 4 - Prioritaire 3 - Moyennement prioritaire 2 - Peu prioritaire 1 - Pas du tout prioritaire N’est pas applicable 23 ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS DANS LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE ACTUEL QUELS SONT VOS PRINCIPAUX INDICATEURS DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ACHATS ? La satisfaction clients internes est toujours considérée comme le principal indicateur de performance achats. On note qu’il n’existe aucun indicateur relatif au taux d’adhésion aux contrats ou aux achats durables. En 2ème et 3ème positions arrivent les gains réalisés et le retour sur investissement (ROI) de la fonction achats (57 %). Dans le Baromètre Achats 2011, en 2ème et 3ème places figuraient l’évaluation des fournisseurs (aujourd’hui en 5ème position) et la volumétrie (aujourd’hui en 6ème position). 67 % Satisfaction clients internes Gains réalisés 57 % ROI de la fonction achats 57 % 55 % Taux de couverture des achats 54 % Evaluation des fournisseurs 53 % Volumétrie 43 % Niveau de pratiques achats COMMENT CONSIDÉREZ-VOUS VOTRE RELATION AVEC VOS CLIENTS INTERNES ? La satisfaction des clients internes est considérée comme l’indicateur principal de suivi de la performance achats. En 2012, 80 % des responsables interrogés trouvent cette relation satisfaisante ou très satisfaisante. Plutôt insatisfaisante 6% Plûtot satisfaisante 9% Très satisfaisante 34 % Satisfaisant 56 % 24 BAROMÈTRE ACHATS 2012 QUELS SONT LES MOYENS UTILISÉS POUR L'OPTIMISER ? En 1ère position, comme en 2011, le moyen le plus utilisé pour optimiser la relation avec les clients internes est la communication interne. Les 2ème et 3ème positions ne changent pas : on retrouve les réunions périodiques de restitution et la plateforme achat partagée. Force est de constater l’importance accordée aux moyens de communication pour optimiser la relation avec les prescripteurs. Mais la communication seule ne peut suffire. La mutualisation des achats est le premier levier d’optimisation des dépenses. Les fonctions achats peuvent encore progresser sur les moyens pour "acheter mieux" (TCO, Standardisation ou génériques, etc…). 79 % Communication interne 66 % Réunions périodiques de restitution 57 % Plafeforme achat partagée 44 % Réseaux sociaux LE PILOTAGE QUALITATIF DE LA PERFORMANCE ACHATS EST-IL IMPORTANT ? 87 % des sondés affirment que le pilotage qualitatif de la performance achats est très important ou extrêmement important. Les directions achats ont pris conscience que la réduction des coûts n’est plus l’unique préoccupation de leurs clients internes. Leur performance est mesurée sur une échelle plus large qui comprend des indicateurs qualitatifs. 35 % Extrêmement important 52 % Très important Important 10 % Pas si important 2% Pas important 1% 25 ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS DANS LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE ACTUEL LE PILOTAGE QUALITATIF DE LA PERFORMANCE ACHATS EST-IL RÉALISÉ ? Seulement 68 % des sondés affirment que le pilotage qualitatif de la performance achats est effectué. La mise en œuvre d'indicateurs qualitatifs reste difficile car elle se heurte souvent à une culture interne très cartésienne, qui laisse peu de place à la subjectivité. 21 % Très largement réalisé 46 % Largement réalisé 20 % Réalisé Pas tellement réalisé 6 % Pas du tout réalisé 26 1% BAROMÈTRE ACHATS 2012 EVALUATION DE LA RELATION FOURNISSEURS QUELLE STRATÉGIE FOURNISSEURS APRÈS LA PÉRIODE DE CRISE ? La crise est vécue par une majorité de responsables achats comme une opportunité de renégociation des contrats. C’est souvent la concurrence exacerbée par la crise qui force les entreprises à renégocier ou repenser leur cycle de production. La crise révèle l’importance du management du risque achats. L’augmentation des appels d’offres pour obtenir des réactions concurrentielles (56 %) apparaît en 1ère position. A égalité en 2ème position, les contrôles plus stricts des états financiers demeurent. En 3ème position (50 %) apparaît la hausse des contrôles (qui ne figurait pas dans le classement en 2011). 56 % Augmentation des appels d'offres pour obtenir des réactions concurrentielles 56 % Contrôles plus stricts des états financiers 50 % Hausse des contrôles 48 % Capacités prévisionnelles visant à détecter les interruptions de flux de produits Intensification des actions communes entreprises/fournisseurs 42 % Actions de support vers les fournisseurs en difficulté 42 % 32 % Nombre plus restreint de fournisseurs stratégiques Pas de changement 6% QUELS SONT LES MOYENS DE RECOURS PROPOSÉS LORS DE LITIGES OU DE CRISES ? En cas de litiges ou de crises, l’utilisation d’un médiateur est une priorité. Le médiateur est perçu comme la solution la plus efficace en cas de litige fournisseurs. Il permet de "réhumaniser" la relation entre clients et fournisseurs. Les pénalités arrivent en 2ème position. Le recours aux tribunaux n’arrive qu’en 3ème position. 62 % Médiateur 46 % Pénalités 40 % Tribunaux Aucun 12 % 27 EVALUATION DE LA RELATION FOURNISSEURS QUELS SONT LES LEVIERS D'OPTIMISATION DE LA RELATION FOURNISSEURS ? Les directions achats utilisent de nombreux leviers d’optimisation de la relation fournisseurs, sans que l’un ou plusieurs d’entre eux ne se détachent clairement des autres. Cette mesure est caractéristique des approches innovantes pour lesquelles plusieurs leviers sont testés en même temps, en attendant de pouvoir comparer leur efficacité. L’Audit et le Benchmark réguliers arrivent cette année en 1ère position (70 %), alors qu'ils étaient en 2ème position en 2011. L’optimisation et le pilotage du panel arrivent en 2ème position (70 %). L’utilisation d’une plateforme collaborative achats est en 3ème position (69 %). 70 % 30 % 41 % Audit, benchmark régulier 20 % 6% 4% 70 % 26 % 44 % Optimisation et pilotage du panel (Europe seulement) 22 % 6% 2% 69 % 32 % 37 % Utilisation d'une plateforme collaborative achats 16 % 12 % 2% 68 % 31 % 37 % Mise en place de partenariats 22 % 7% 3% 68 % 27 % 41 % Développement durable et sourcing associé 19 % 10 % 3% 67 % 30 % 36 % 20 % Innovation, co-développement, gestion partagée des stocks 9% 4% 65 % 25 % 33 % Contraintes règlementaires 40 % 24 % 9% 1% 63 % 2% 36 % Plan d'accompagnement de la montée en maturité 23 % 11 % 2% 63 % 26 % 37 % Panel officiel constitué de partenaires de la chaîne 26 % 7% 3% ST Top 2 (5+4) 5 - Absolument prioritaire 4 - Prioritaire 3 - Moyennement prioritaire 2 - Peu prioritaire 1 - Pas du tout prioritaire 28 BAROMÈTRE ACHATS 2012 29 30 3 TOUT SE TRANSFORME BAROMÈTRE ACHATS 2012 TÉMOIGNAGES 31 JEAN-PHILIPPE COLLIN DIRECTEUR DES ACHATS. SANOFI " NOUS TRAVAILLONS DE PLUS EN PLUS SUR DES PROJETS DE RUPTURE POUR L’ENTREPRISE. " 32 TÉMOIGNAGE POUR LA FONCTION ACHATS DE SANOFI, 2011 A ÉTÉ UNE ANNÉE DE TRANSITION, MARQUÉE PAR UNE MUTATION STRATÉGIQUE ET ORGANISATIONNELLE. DE QUOI AMÉLIORER LES PERFORMANCES DE LA FONCTION ET SE METTRE EN POSITION D’AIDER L’ENTREPRISE À CHANGER DE BRAQUET SUR DES SUJETS HAUTEMENT STRATÉGIQUES. QUEL EST LE PÉRIMÈTRE DE LA DIRECTION ACHATS DE SANOFI ? Sanofi est un des plus grands groupes pharmaceutiques mondiaux qui avec 110.000 collaborateurs dans 100 pays a réalisé 33,4 milliards de chiffre d’affaires en 2011 et enregistré une croissance de 3,2%. Chaque année, la fonction qui compte 1 000 personnes réparties sur tous les continents, traite 13 milliards d’euros d’achats auprès de 150 000 fournisseurs. Sur des deux dernières années, nos coûts ont baissé de 22% et la performance a augmenté de 60%. COMMENT AVEZ-VOUS OBTENU CES RÉSULTATS ? Depuis deux ans, la fonction a été réorganisée au sein d’une seule direction et a adopté une organisation matricielle fondée sur une gestion globale des différentes catégories d’achats associée à un principe d’exécution régionale. Nous avons cherché à améliorer nos performance en concevant nos processus d’achats responsables visant à offrir la meilleure valeur ajoutée au Groupe en termes de qualité, de continuité des activités, de compétitivité et d’innovation. QUELS SONT LES PRINCIPES DE CETTE GESTION GLOBALE DES CATÉGORIES ? Celles-ci atteignaient des niveaux de performance hétérogène et nécessitaient des stratégies spécifiques. Nous en avons donc élaboré pour chacune de nos 226 catégories d’achats. Avec les prescripteurs, nous avons déterminé comment acheter moins, mieux et/ou moins cher. En jouant sur le nombre de fournisseurs, sur les spécifications ou la baisse de nos consommations… Une soixantaine de stratégies à trois ans sont ainsi élaborées chaque année et chacune fait l’objet d’une révision tous les deux ans. AVEZ-VOUS EU AUSSI UNE ACTION PARTICULIÈRE EN DIRECTION DES CLIENTS INTERNES ? Nous ne parlons pas de clients internes mais de partenaires avec lesquels nous travaillons pour déterminer ce qui a le plus de sens pour l’entreprise. Par exemple, avec les ressources humaines, nous élaborons un catalogue de manière à apporter des formations les plus efficaces compte tenu des coûts, y compris les coûts cachés qu’ils nous aident à identifier. De notre côté, nous apportons notre savoir-faire en matière de structuration du besoin grâce à notre connaissance du marché, de l’histoire et notre approche méthodologique. AVEZ-VOUS UN OBJECTIF TRANSVERSE AUX CATÉGORIES ? passe par un recours au « green tech », à la baisse de la consommation ou au partage et à la cogestion des actifs. COMMENT VOYEZ-VOUS LA FONCTION ÉVOLUER POUR LES PROCHAINES ANNÉES ? D’une manière générale, il me semble que la fonction historiquement très mature dans certains secteurs industriels a bien percolé dans la plupart des secteurs. Pour ce qui nous concerne, les achats sont désormais passés dans le flux business de l’entreprise et contribuent davantage aux projets de rupture. Pour reprendre l’exemple de l’énergie, nous cherchons de nouvelles manières de consommer ou de valoriser nos déchets. Cette approche en mode projets sera adoptée dès que l’entreprise voudra changer d’orientation sur tel ou tel sujet. Les Achats de Sanofi se positionnent comme contributeur aux trois piliers de croissance du Groupe Sanofi : accroître l’innovation en R&D avec un modèle d’innovation plus ouvert, saisir les opportunités de croissance externe et adapter le Groupe aux défis et aux opportunités à venir. Nous voulons développer une base de fournisseurs fiable, durable et efficace, pleinement cohérente avec les objectifs stratégiques et opérationnels du Groupe. Pour chaque catégorie, nous cherchons à avoir le moins de fournisseurs possibles afin de pouvoir passer plus de temps avec chacun et travailler sur les spécifications ou l’innovation. Cette dernière ne s’entendant pas nécessairement au plan technologique mais également sur business model. Il s’agit pour nous de rendre chaque relation différenciante et créatrice de valeur pour l’entreprise. Pour l’énergie par exemple, cela 33 MATHIEU FERRAT DIRECTEUR DES ACHATS FRANCE. DHL " NOUS SOMMES POSITIONNÉS COMME DES PRESTATAIRES AU SERVICE DES DIRECTIONS OPÉRATIONNELLES. " 34 TÉMOIGNAGE LEADER MONDIAL DANS LES DOMAINES DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE, DHL EMPLOIE EN FRANCE 7000 SALARIÉS. SUR UN MARCHÉ TRÈS CONCURRENTIEL OÙ LES MARGES SONT FAIBLES, LA FONCTION ACHATS EST TRÈS SOLLICITÉE. ILS SONT 7 ACHETEURS À GÉRER 220 MILLIONS ANNUELS. UN RÔLE D’AUTANT PLUS STRATÉGIQUE, DANS DES MÉTIERS DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE, ÉTROITEMENT DÉPENDANTS DU DYNAMISME ÉCONOMIQUE ET FORTEMENT EXPOSÉS EN TEMPS DE CRISE. DANS LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE ACTUEL, QUELS LEVIERS UTILISEZVOUS EN PRIORITÉ POUR ATTEINDRE VOS OBJECTIFS ? Nous sommes dans des métiers où les marges sont très faibles, le prix reste donc notre enjeu n°1. Très impactés par la crise de 2009 et soumis à une forte pression tarifaire, nous avons dû renégocier assez drastiquement nos conditions avec nos fournisseurs. Depuis ces trois dernières années, nous avons allongé la durée de nos contrats cadre à 2 ou 3 ans, ce qui est plus rare dans le secteur des services. Cette plus grande visibilité constitue un bon levier de négociation. Elle nous permet aussi d’encourager des démarches proactives d’optimisation des processus, de réduction des coûts et d’innovation chez nos fournisseurs qui sont autant de gisements de performance, notamment sur des métiers techniques comme le packaging. QUELS MOYENS UTILISEZ-VOUS POUR OPTIMISER VOTRE RELATION AVEC VOS CLIENTS INTERNES? Les achats, à l’instar des autres fonctions support, font partie d’un centre de services partagés, une entité juridique à part entière, distincte du reste de l’entreprise. Nous sommes vraiment positionnés comme des prestataires au service des directions opérationnelles. Dans un secteur où les marges sont étroites, les coûts sont une question de survie pour tous et nos clients ont tendance à venir vers nous spontanément. Notre enjeu est de maintenir un lien de proximité très régulier avec les opérationnels. Nous échangeons aussi avec les comités de direction de chaque entité sur une base mensuelle, au moins pour les plus stratégiques. QUELS SONT LES IMPACTS DES PROJETS COLLABORATIFS SUR LA FONCTION ACHATS ? Nous n’avons pas d’acheteurs projet avec une compétence pluridisciplinaire comme cela peut exister dans certaines entreprises. Sur les projets transversaux comme l’ouverture d’une agence associant différentes directions (immobilier, commercial, etc.) nous mobilisons plusieurs acheteurs. En revanche, certains acheteurs seniors ont une casquette de « key account manager ». L’objectif est d’offrir aux directions les plus importantes, un point de contact central qui prend « le lead » sur l’ensemble des achats de la division. Ils ont alors une compétence multisectorielle à l’échelle du périmètre de la division. En interne, nous avons bien sûr une solution d’e-procurement, un outil de commande en ligne accessible de toutes les agences qui constitue un instrument de reporting performant et nous permet de verrouiller toute la chaîne. En aval, nous avons déployé une solution d’e-billing (facturation électronique) pour certains fournisseurs. Le Groupe s’est aussi doté d’un outil d’évaluation des fournisseurs centralisé au niveau monde et qui s’adresse à des clients internes invités à noter leurs différents fournisseurs stratégiques une fois par an. COMMENT UTILISEZ-VOUS LES TECHNOLOGIES POUR AMÉLIORER LA PERFORMANCE ACHATS ? Nous avons dématérialisé l’ensemble de la chaîne des achats au cours des dernières années. Nous nous sommes équipés d’une solution d’e-sourcing sur la phase amont. Il s’agit d’un site extranet d’appels d’offres en ligne qui constitue un vrai gain de temps et de pertinence dans l’analyse des propositions, du moins en ce qui concerne les achats de produits. 35 CLAUDIO FRANCHI RESPONSABLE GROUPE DES ACHATS D'ÉNERGIE ET DES ACHATS INDIRECTS. PIRELLI TYRE " LA FLEXIBILITÉ NOUS PERMET DE FAÇONNER LE FUTUR, AU LIEU DE RÉPETER LE PASSÉ. " 36 TÉMOIGNAGE ANALYSE DES RISQUES ET DES OPPORTUNITÉS LIÉS À L'ÉVOLUTION DES MARCHÉS, AUDIT DES PROCESSUS INTERNES... CHEZ PIRELLI TYRE, LEADER MONDIAL SUR LE SEGMENT PREMIUM DE LA PRODUCTION DE PNEUS, LA FONCTION ACHATS JOUE UN RÔLE DÉCISIF DANS LA RÉALISATION DES OBJECTIFS MÉTIER ET L’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES DE L’ENTREPRISE. AVEZ-VOUS ÉTÉ CONTRAINTS DE REVOIR VOS PRIORITÉS MÉTIER EN RAISON DE LA CONJONCTURE ÉCONOMIQUE? En cette période de trouble économique, les priorités métiers représentent un défi pour la fonction achats. Très souvent, les fournisseurs opèrent sur des marchés mondiaux et élaborent leurs propres stratégies, qui s’avèrent toujours plus sophistiquées. La priorité de la fonction achats est de comprendre les évolutions des marchés, à la fois à court et à long terme, en saisissant les opportunités et en atténuant les risques. Il nous faut non seulement des capacités d'analyse, mais également des relations étroites avec les fournisseurs, les entreprises, le marché local et mondial, ainsi qu'une compréhension claire de notre positionnement dans cette nouvele donne économique. En ce sens, la flexibilité est un facteur clé qui caractérise notre approche des marchés en pleine mutation. La flexibilité nous permet de façonner le futur, au lieu de répeter le passé. COMMENT LA COLLABORATION INFLUE-T-ELLE SUR LES ACHATS ? Dans un groupe international et complexe comme Pirelli, toutes les activités sont planifiées et développées à échelle mondiale, et les achats y jouent un rôle central. Nous devons sensibiliser toutes les fonctions internes et les parties prenantes à l’évolution du scénario économique, notamment en termes d'opportunités et de risques : en renforçant nos liens avec nos fournisseurs, nous devenons à la fois promoteurs et catalyseurs de l'innovation. Nous diffusons ainsi les bonnes pratiques et l'innovation en matière de processus, en prenant soin de les adapter aux spécificités des unités locales. Dans ce contexte, les acheteurs se doivent de développer de nouvelles compétences, et notamment la gestion de projet, et doivent être capables de collaborer avec des équipes internationales et multifonctionnelles. QUELLES MESURES AVEZ-VOUS PRISES POUR AMÉLIORER LES RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES EN INTERNE ? fonction. Pour nous améliorer, nous devons pouvoir mesurer notre performance. C’est pourquoi nous prêtons une attention toute particulière à l'utilisation d'outils d'analyse et de classification des dépenses, nous permettant de bénéficier de mesures efficaces. L'engagement croissant de la fonction achats ne sera durable que si les procédés traditionnels sont revus et des outils et techniques d'achats et de reportings innovants sont déployés. Cela permettra de minimiser l’inefficacité et la redondance de tâches. Depuis quelque temps, notre fonction achats se concentre sur la satisfaction client en interne. Elle se positionne comme l'acteur capable de comprendre les nouvelles opportunités du marché, de soutenir les clients internes, et de revoir ses propres processus afin d'accroître l'efficience et l'efficacité de l’entreprise. En outre, la fonction achats endosse de plus en plus un rôle de pivot central entre les diverses fonctions internes - non seulement les unités locales, mais également les services juridiques, les départements chargés de la propriété intellectuelle, de la sécurité, du développement durable – et qui soutiennent la réalisation de tous les objectifs de l’entreprise. COMMENT PIRELLI TIRE-T-IL PARTI DES NOUVELLES TECHNOLOGIES POUR AMÉLIORER LA PERFORMANCE DES ACHATS ? L'implication croissante des achats et sa contribution à forte valeur ajoutée requièrent une compréhension claire des tenants et aboutissants de cette 37 CHRISTOPHE GUESNET DIRECTEUR DES ACHATS. L'ORÉAL " NOUS AVONS AUJOURD’HUI UN RÔLE À JOUER POUR TRANSFORMER L’ENTREPRISE. " 38 TÉMOIGNAGE CHEZ L’ORÉAL, LA FONCTION ACHATS (QUI COMPTE 600 ACHETEURS) CONTINUE DE MONTER EN PUISSANCE. ELLE AFFINE SA STRATÉGIE FOURNISSEUR POUR RÉPONDRE AUX ATTENTES DU GROUPE EN TERMES DE QUALITÉ, DE SÉCURISATION DES MARCHÉS ET DE FLEXIBILITÉ LOGISTIQUE… MAIS AUSSI D’INNOVATION, DE DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ÉTHIQUE. QUEL EST LE PÉRIMÈTRE DE LA FONCTION ACHAT ET QUELLE EST SA MATURITÉ AUJOURD’HUI ? AU-DELÀ DE L’ACCÉLÉRATION QUE VOUS ÉVOQUIEZ, LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE A-T-IL JOUÉ ? Mon équipe gère l’ensemble des achats du Groupe à l’exception des espaces publicitaires. La maturité de la fonction est différente selon les domaines : forte dans les produits finis (packaging matières premières, formulations…) ; à améliorer dans d’autres domaines : indirects, PLV & marketing. Dans les premiers, les achats sont très impliqués, en amont avec le marketing, apportent de l’innovation et interviennent sur des projets d’image pour l’entreprise. Dans les seconds, nous devons progresser encore en termes d’organisation, de processus internes avec les prescripteurs, pour apporter encore plus d’expertise et de valeur ajoutée. Pas nécessairement, puisque par exemple pour L’Oréal, ce contexte est assez différent selon les régions. Parfois très dynamiques comme en Asie ou, en Amérique du sud et du Nord. Avec une moindre croissance (mais une croissance tout de même !), comme en Europe. Notre rôle doit donc s’adapter selon les zones : accompagner la croissance, favoriser l’innovation avec les fournisseurs, optimiser les performances. Les nouveaux produits représentant 30% du chiffre d’affaires chaque année. Nous devons constamment améliorer le « time to market ». Par ailleurs, nous devons tout faire pour avoir les meilleurs dans nos équipes achats : aussi en Asie, où nous nous développons rapidement, nous mettons en place une « Université achat » pour attirer et retenir les meilleurs talents. COMMENT LA FONCTION A-T-ELLE ÉVOLUÉ SUR LA PÉRIODE RÉCENTE ? Les Achats ont connu une forte montée en puissance. Après avoir été réorganisée et centralisée, la fonction bénéficie aujourd’hui d’une plus grande visibilité. Il y a eu une prise de conscience forte au sein de l’entreprise de notre apport en termes de profitabilité, de sécurisation, de maîtrise des risques, d’innovation et d’image. Ce n’est d’ailleurs pas propre à L’Oréal. D’une manière générale, notre fonction est poussée par l’accélération en cours dans la gestion de la supply chain. En structurant la relation fournisseurs pour être plus efficaces, nous permettons à l’entreprise de l’être et il nous suffit de savoir bien communiquer sur ce sujet dans l’entreprise pour amplifier cette montée en puissance VOUS PARLIEZ D’INNOVATION. QUEL RÔLE PEUT JOUER LA FONCTION ACHAT SUR CE SUJET ? Le constat est qu’un acheteur qui fait « tout » garde rarement en tête de liste sa contribution potentielle à la croissance. Nous avons donc spécialisé un groupe d’acheteurs sur la détection de l’innovation chez les fournisseurs. Dans ce groupe, les acheteurs ont pour seul objectif de participer au développement de la croissance. Ils apportent une grande aide aux fournisseurs ayant de bonnes idées mais sont souvent de petites organisations qui ne savent pas comment nous en faire profiter. L’initiative a été lancée sur le packaging et notre intention est de la déployer et de la professionnaliser sur d’autres domaines. LA FONCTION ACHAT PEUT-ELLE TRANSFORMER L’ENTREPRISE ? Je le pense. Elle peut même agir sur son écosystème. L’Oréal a ainsi décidé de faire de sa puissance d’achat un levier pour lutter contre les exclusions et recréer du lien économique et social en lançant le solidarity sourcing. Dans toutes ses zones géographiques et tous ses domaines d’achat, le Groupe s’ouvre à de nouveaux types de fournisseurs qui favorisent l’embauche de personnes ayant un accès difficile à l’emploi. Nos acheteurs ont intégré cet objectif et nous avons invité nos 100 plus gros fournisseurs à s’impliquer dans ce programme. Nous avons également demandé à nos 120 plus grands fournisseurs d’adhérer au Carbon Disclosure Project, ce qui les encourage à fournir les données sur l’intégration du changement climatique dans leur stratégie. Ces efforts ont d’autant plus d’effets que nous travaillons à faire de cet écosystème une réalité. Nous renforçons, en effet, nos liens avec nos fournisseurs stratégiques notamment à travers des journées où ils sont invités à prendre connaissance de notre stratégie et peuvent accéder à certaines données confidentielles. 39 FABRIZIO STRONATI RESPONSABLE DES ACHATS. ELICA " NOS PRIORITÉS SONT ÉTROITEMENT LIÉES À NOTRE TRÉSORERIE. NOS ACTIONS S’ORIENTENT DONC NATURELLEMENT VERS LA RÉDUCTION DU CAPITAL CIRCULANT. " 40 TÉMOIGNAGE UN JUSTE ÉQUILIBRE ENTRE « LEAN », OPTIMISATION DES PROCESSUS, COLLABORATION ENTRE EMPLOYÉS ET DIFFÉRENTES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE ET INNOVATION TECHNOLOGIQUE : TEL EST LE SECRET D’ELICA, LEADER MONDIAL DE LA PRODUCTION DE HOTTES ASPIRANTES, POUR PRÉSERVER SON LEADERSHIP SUR LA SCÈNE INTERNATIONALE. AVEC LA CRISE, AVEZ-VOUS DU REVOIR VOS PRIORITÉS ? Il est évident qu’en cette période extrêmement difficile, nos priorités sont étroitement liées à notre trésorerie. Nos actions s’orientent donc naturellement vers la réduction du capital circulant. Par conséquent, nous nous attachons à mettre en place des politiques de réduction de ce capital circulant : réduction des stocks, stocks en consignation fournisseur, système Kanban, etc. Dans le cadre de cette approche, nous participons au projet WCM (World Class Manufacturing) avec Fiat, à travers lequel nous avons appliqué les principes du « lean » pour produire plus avec moins. Enfin, nous allongeons les délais de paiement de nos fournisseurs. LA COLLABORATION INFLUE-T-ELLE SUR LES ACHATS ? Oui, et elle est primordiale. Les projets achats impliquent en effet toutes les fonctions de l’entreprise : la direction des achats ne peut pas atteindre ses objectifs sans l’aide des autres acteurs internes. Nous coopérons activement avec la fonction logistique et le département fabrication, deux fonctions contiguës aux achats, qui peuvent apporter une contribution majeure. Nous travaillons actuellement sur la standardisation des codes. Aujourd'hui, chaque produit fini est associé à un code unique rattaché à des composants spécifiques. Nous aimerions tendre davantage vers une logique de groupes fonctionnels interchangeables entre les différents produits, permettant de personnaliser l’aspect esthétique. Cette étape va nous permettre de simplifier la gestion et de réduire le fonds de roulement, avec des bénéfices en termes de trésorerie et de niveaux de stock. QUELLES MESURES ONT ÉTÉ PRISES POUR AMÉLIORER LES RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES EN INTERNE ? gérons l'offre et la demande en temps réel et disposons ainsi d’une bien meilleure visibilité sur la situation de production du fournisseur. Cela facilite également la fluidité et la transparence des échanges de documents. Nous sommes ainsi plus rapides, et bénéficions d’un maximum de flexibilité dans la gestion des relations avec nos clients et fournisseurs. Les équipes transversales travaillant sur des projets spécifiques rencontrent régulièrement les comités de pilotage. Ceux-ci permettent aux directeurs des départements concernés de faire le point sur les activités en cours et d’impliquer les autres parties prenantes. Dans le cas de projets plus complexes, tel que le WCM mentionné plus tôt, nous avons organisé un événement avec tous les acteurs pour doper leur implication et mettre davantage l’accent sur le cœur de métier de l’entreprise. Nous nous sommes réunis dans un gîte rural et avons notamment organisé des « team buildings ». QUELLES SOLUTIONS TECHNOLOGIQUES RETENEZ-VOUS POUR AMÉLIORER LA PERFORMANCE DES ACHATS ? Nous misons énormément sur les platesformes Web. Celles-ci permettent d’améliorer l'échange électronique d'informations tels que les commandes classiques d'envoi, les bons de commande et les factures, mais également la documentation technique, les dessins, les projets, les contrats, l’évaluation des fournisseurs, etc. De cette façon, nous 41 42 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2012 BAROMÈTRE ACHATS 2012 TOUT SE TRANSFORME TOUT SE TRANSFORME 43 CSC SIÈGES DE CSC DANS LE MONDE SIÈGE RÉGIONAL Immeuble Balzac 10, place des Vosges 92072 Paris-la Défense Cedex +33 1 55 70 70 70 Belgium Corporate Village Leonardo Da Vincilaan 3 1935 Zaventem Tel: +32 (0) 2 714 71 11 France Immeuble Balzac 10, place des Vosges 92072 Paris-la Défense Cedex +33 1 55707070 Axe Liberté 14, place de la Coupole 94227 Charenton +33 1 43 53 57 57 Italie Centro Direzionale Milanofiori Strada 3, Palazzo B1 20090 Assago (MI) +39 0257775.1 Via Paolo di Dono 73 00142 Roma +39 06 515061 Via San Crispino 28 35129 Padova +39 049 6983111 Strada Pianezza 289 10151 Torino +39 011 4904768 Espagne Av. Diagonal, 545 Planta 6 08029 Barcelona + 34 93 493 09 00 Amérique 3170 Fairview Park Drive Falls Church, VA. 22042 United States +1 703 876 1000 Europe, Moyen-Orient, Afrique Royal Pavilion Wellesley Road Aldershot, Hampshire GU11 1PZ United Kingdom +44 (0)1252 534000 Australie 26 Talavera Road Macquarie Park, NSW 2113 Australia +61 (0) 29034 3000 Asie 20 Anson Road #11-01 Twenty Anson Singapore 079912 +65.6221.9095 Aéropôle Bâtiment 5, 2e étage 5, avenue Albert-Durand 31700 Blagnac +33 5 67 69 89 00 C/ Pedro Teixeira, 8 - 5ª Planta Edificio Iberia Mart I 28020 Madrid +34 91 555 35 00 Luxembourg 12D Impasse Drosbach L-1882 Luxembourg Tel: +352 24 83 42 60 CSC Asturias IT Service Center Avda. de la Siderurgia 15 Parque Empresarial Principado de Asturias Telf. +34 985 12 00 00 Fax: +34 985 12 09 99 Portugal Lagoas Park, Edifício 1 2740-264 Porto Salvo +351 21 00 40 800 À propos de CSC CSC est l’un des leaders mondiaux dans le conseil ainsi que dans la mise en oeuvre, pour les entreprises, de solutions et de services fondés sur des technologies de pointe. Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur coeur de métier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles. CSC s’attache à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de leurs métiers et de leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes. Totalement indépendant à l’égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client. Depuis cinquante ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique ainsi que l’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. 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