L`application du Lean 6 Sigma au système d`information

Groupe de travail ADELI
Association pour la Maitrise des Systèmes d’Information
Animé par Robert LEMAY de NUMERAL ADVANCE
Société de conseil en qualité et performance
« L’application du Lean 6 Sigma au système
d’information : le guide ADELI en cours de
rédaction »
LEAN SIX SIGMA appliqué à l’informatique
Scopes 2011
Assemblée Générale ADELI du 9 décembre 2010
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PLAN
1. Organisation du groupe de travail ADELI
2. Lean et Six Sigma et le système d’information
3. Application à l’entreprise
4. Application aux métiers
5. Application à la DSI
6. Conclusion
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Partie 1
Organisation du groupe de travail ADELI
Groupe de travail ADELI
Animé par Robert Lemay
Participants
Dominique Bergerot,
Laurent Brétecher ,
Robert Lemay,
Pierre Marcel-Gautier,
Thomas Morisse,
Véronique Pelletier,
Jean Louis Théron.
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1.1) Échanges d’expériences
7 réunions se sont déroulées, de Mai 2009 à Sept 2010.
Le fascicule de bonnes pratiques est prévu au premier trimestre
2011.
7 participants ayant la pratique d’une activité de services IT dont
près de la moitié avec une expérience Lean Sigma éprouvée.
Les participants couvrent les secteurs suivants :
-Banque,
-Industrie,
-Éditeur de logiciel,
-Administration ,
-Prestataire.
A chaque réunion, une étape était consacrée aux échanges d’expérience sur
des thèmes précis de l’activité informatique (développement, ergonomie,
gestion des releases…)
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1.2) Ateliers
Des ateliers se sont déroulés :
En cours de réunion :
-VSM,
-Analyse de gaspillage,
-CTQ,
-5S,
-Cartographie d’entreprise,
Entre deux réunions :
-5S,
-Kanban
Les ateliers ont reconstitué le contexte d’application différentes étapes de
la méthode Lean Sigma dans le contexte informatique.
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Partie 2
Lean, Six Sigma et le système
d’information
Comment la mise en œuvre des méthodes Lean et Six Sigma va
s’appuyer sur le système d’information ?
Existe-t-il des synergies entre les méthodes Lean et Six Sigma et le
système d’information? Si oui, comment en tirer bénéfice?
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2.1) Six Sigma et le SI
Six Sigma est une méthode d’amélioration qui traite les causes
d’incidents par des outils statistiques en distinguant les causes
communes des causes spéciales.
Six Sigma est une méthode quantitative et le SI va lui fournir les
données opérationnelles.
A l’inverse, dans son utilisation quotidienne, le SI d’une entreprise
est confronté aux incidents et aux défauts de cohérence de toute
nature (données erronées, flux erronés…).
La méthode Six Sigma peut être déployée pour toutes les actions de
gestion des incidents et de leur résolution liées à l’utilisation du SI
(Service Desk, coordination utilisateur, MOA).
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2.2) Lean et le SI
Lean est une méthode d’amélioration qui optimise les flux et chasse
les gaspillages.
Fondée, entre autre, sur des outils d’analyse quantitative, la méthode
Lean demande un SI cohérent pour sa mise en œuvre.
A l’inverse, le SI est souvent confronté à un retard dans la réponse à
l’utilisateur ou au client final. Selon les stades de l’utilisation du SI,
ce sont :
-Retard de réponse à une requête utilisateur,
-Retard de réponse à une requête client,
-Retard de réponse du Service Desk,
-Retard à la mise à jour d’une release,
-Retard au déploiement d’une nouvelle fonction.
L’application des principes Lean va contribuer à une plus grande
réactivité du SI.
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Partie 3
Application à l’entreprise
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3.1) Objectifs de l’entreprise
L’entreprise est représentée par un ensemble de lignes de produits
encadré par des fonctions support (finance, juridique, RH, DSI…).
L’entreprise apporte une valeur ajoutée aux marchés et travaille avec
des partenaires / fournisseurs.
L’entreprise doit créer une valeur ajoutée pour toutes les parties
prenantes (actionnaires, salariés, tierce partie…).
L’entreprise est incitée à développer des actions sociétales.
Les objectifs court terme : CA, rentabilité, trésorerie, croissance
Les objectifs long terme : notoriété, valorisation, dynamique interne,
relations avec les tierces parties
Un moyen pour y parvenir : le plan d’amélioration
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3.2) Cadre normatif de l’entreprise
L’entreprise utilise tout ou partie de différentes normes pour mettre
en œuvre sa politique et son développement.
Les principales normes de management sont:
-ISO 9001 pour le management de la qualité,
-OHSAS 18001 pour la gestion du personnel,
-ISO 14001 pour le management environnemental,
-ISO 26000 pour la responsabilité sociétale,
-Autres…
Toutes ces normes ont un chapitre consacré à l’amélioration
continue. Lean Sigma est la méthode de conduite d’un plan
d’amélioration applicable à toutes les normes de management.
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3.3) Cartographie de l’entreprise
Pour la mise en œuvre du plan d’amélioration, on établit la
cartographie interne du SI de l’entreprise avec :
-Les différentes lignes de produits,
-Les relations avec les fonctions support (finance, RH, juridique…).
On établit ensuite la cartographie externe (du SI) de l’entreprise avec :
-Les partenaires de commercialisation,
-Les fournisseurs et partenaires amonts,
-Les centres de R&D.
Identifier sur ces cartes les points d’incidents (Six Sigma) et de blocage
(Lean) ayant un impact client.
Exemple d’outils Six Sigma : CTQ, cartographie des incidents
Exemple d’outils Lean : cartographie des flux, points de saturation et
zone de gaspillage.
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3.4) Objectifs d’amélioration de l’entreprise
Les informations données par la cartographie sont:
-Les points qui génèrent des incidents,
-Les points de blocages des flux.
Ces informations permettent à la DG de fixer les priorités et les
objectifs sur les critères d’amélioration tels que :
-Fiabilité, disponibilité,
-Réactivité,
-Facilité d’usage.
Exemple de stratégie :
-Stratégie « Toyota »
-Stratégie « Apple »
La gestion des incidents, c’est mettre l’accent le Six Sigma
L’amélioration des flux, c’est mettre l’accent sur le Lean
Les objectifs d’amélioration doivent démontrer leur contribution au
business de l’entreprise (chiffre d’affaire, rentabilité, trésorerie)
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Partie 4
Application aux métiers
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4.1) Objectifs des métiers
Les métiers conçoivent, développent et commercialisent les produits ou
services.
La valeur ajoutée est résumée dans le catalogue de l’entreprise et se
traduite par la réalisation d’un chiffre d’affaire (CA).
Les objectifs des métiers sont :
-Développer le CA et la rentabilité,
-Déployer les consignes de qualité et d’amélioration de la DG.
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4.2) Fixer les objectifs d’amélioration
Selon les résultats des analyses de processus, pour chaque ligne de
produit et en fonction des marchés, déterminer les objectifs métiers
des deux critères principaux :
-Fiabilité,
-Réactivité / Disponibilité.
Les analyses et la détermination des objectifs utilisent les outils de
représentation et de gestion du SI (processus, données,
transformation…).
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4.3) Le métier s’organise en processus
Le processus est le mode d’organisation retenu par le métier :
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4.4) Interface L6S avec le SI
Pour parvenir aux développement des lignes de produits, les métiers
vont, entre autre, utiliser les outils Lean Sigma pour assurer la qualité et
l’efficience.
La mise en place et la gestion du Lean Sigma fera appel aux modèles
de représentation du SI (données, processus, transformation, output…).
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4.5) Déploiement du L6S
A partir des données remontées par le SI, le Lean Six Sigma sera
déployée.
Exemple de la Stream Value :
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Partie 5
Application à la DSI
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5.1) Objectifs de la DSI
La DSI regroupe les compétences et les moyens techniques pour
fournir les Services IT selon un niveau de qualité attendu aux
métiers et à l’entreprise (fonctions support, Direction Générale).
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5.2) Analyse des processus DSI
Dans le cas d’une DSI, les processus métiers sont remplacés par
les processus « métiers informatiques » dont les principaux
référentiels sont :
•ITIL pour le Service IT,
•CMMI pour le développement,
•ISO 27001 pour la sécurité du système d’information,
•Autres (eSCM…).
C’est la cartographie et les outils d’analyse associés pour la
gestion du centre de traitement informatique.
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5.3) Fixer les objectifs qualité DSI
Pour chaque « client interne métier », établir les contrats SLM sur
les critères suivants :
-Fiabilité,
-Réactivité / Disponibilité.
Les centres informatiques pratiquent depuis plus de 20 ans la
gestion quantitative des incidents informatiques et leur résolution
(ITIL, Service Desk…).
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5.4) Coûts et VA de la DSI
La DSI répond :
-Aux contrats SLM des métiers,
-aux contrats SLM des fonctions support et de la DG.
Les critères (fiabilité, disponibilité…) incluent dans ces contrats
sont gérés selon les principes Lean Sigma. Tous les éléments de
valeur ajoutée identifiés par les principes Lean Sigma sont
répercutés sur le SI et les actions de la DSI.
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Partie 6
Conclusion
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6.1) DSI : de MOE vers MOA
Les métiers de la production et de la gestion des infrastructure de la
DSI sont concurrencées par les offres des :
-services en lignes (centre hébergeur, back-up en ligne),
-applications en lignes (messagerie, réseaux sociaux, tableur et TdT
en ligne…)
-l’informatique personnelle,
-du mobile et du smartphone.
La gestion des infrastructure NTIC est externalisée et la DSI gère les
contrats de services.
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6.2) Le SI dans le catalogue produit
Les métiers offrent de
plus en plus de Services
IT à leurs marchés
(catalogue SI). La DSI
n’est pas toujours
impliquée.
La DSI va gérer le
composant NTIC ainsi
que le système
d’information du
produit/service des
métiers.
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6.3) Lean Sigma : fédérateur ?
Face à la multiplication des fournisseurs de services IT pour
l’entreprise, Lean Sigma peut être un principe fédérateur pour
l’intégration du SI dans les métiers et l’entreprise.
Lean Sigma peut être considéré comme un système d’information
dédié à l’amélioration des performances.
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6.4) Multiples faces du SI
Le SI offre des vues multiples sur une organisation complexe :
•Vision
•Vision
•Vision
•Vision
inter entreprise (base de données filière…),
globale entreprise,
métiers et marchés,
fourniture et support des Services IT.
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Questions ?
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