Pole Emploi Muret version 4 définitive

Transcription

Pôle Emploi Midi-Pyrénées – Site mixte transitoire de Muret – Rapport définitif
Bordeaux
Lille
Lyon
M arseille
M etz
Nantes
Paris
Toulouse
POLE EMPLOI MIDI-PYRENEES
Analyse du projet de site mixte transitoire
de Muret sur la santé, la sécurité et les
conditions de travail
Rapport définitif
Août 2009
1
CONFIDENTIEL
CHSCT
Pole Emploi
MURET
Cabinet (ex-ALPHA CONSEIL)
Aux membres du CHSCT transitoire de Pôle Emploi Midi-Pyrénées,
agréé par le ministère du Travail
et habilité IPRP
Nous remercions vivement les membres du CHSCT pour la confiance qu’ils nous ont
accordée
la réalisation
de cette mission d’expertise.
Direction Régionale
Mididans
Pyrénées
:
55, boulevard de l’Embouchure
Central Parc (Bât C)
Nous remercions les membres de la Direction et de l’encadrement pour leur disponibilité à
BP 72081
répondre
à
nos questions ainsi que la qualité des réponses qui nous ont été apportées.
31019 Toulouse Cedex 2
Tel : 05 62 72 36 00
Enfin, à l’écriture de ce rapport, nous avons une pensée pour chacun des salariés que nous
avons rencontrés lors de nos investigations et espérons que par notre travail des réponses leur
seront données du point de vue de l’amélioration de la prévention des risques et de leur santé
au travail.
Nous restons à la disposition des membres du CHSCT pour toute information complémentaire
en espérant que cette expertise leur permettra de mieux cheminer dans les prérogatives qui
sont les leurs.
Toulouse, le 18 août 2009
Marie-Claire BEDOS
Laurent MAUNIER
Hélène VENTURA
2
CONFIDENTIEL
Sommaire
SYNTHESE ........................................................................................................................................................... 4
1.
LA DEMARCHE D’INTERVENTION .................................................................................................... 18
2.
ANALYSE DU PROJET : HISTOIRE ET DEVENIR DU SITE MIXTE ............................................ 21
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
3.
APERÇU SUR LA SITUATION INITIALE............................................................................................ 32
3.1.
3.2.
4.
VISION DE LA FUSION ............................................................................................................................. 67
LES MOYENS MIS EN PLACE .................................................................................................................... 67
UN CONTEXTE SOCIAL DEFAVORABLE ................................................................................................... 68
UNE PERIODE DE TRANSITION ................................................................................................................ 68
LES IMPACTS PREVISIBLES DU PROJET ......................................................................................... 70
5.1.
5.2.
6.
LE SITE DE JACQUES DOUZANS (EX ANPE) : ...................................................................................... 33
LE SITE DE LAMASQUERE (EX ASSEDIC) :............................................................................................ 50
VECU DU CHANGEMENT ...................................................................................................................... 66
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
5.
LES EVOLUTIONS LEGISLATIVES RELATIVES AU SERVICE PUBLIC DE L’EMPLOI : .................................... 22
LE DEPLOIEMENT DE POLE EMPLOI :...................................................................................................... 23
LES SITES MIXTES : ................................................................................................................................ 24
LE PROJET DE SITE MIXTE TRANSITOIRE DE MURET : ............................................................................. 25
DE FORTES INQUIETUDES LIEES A LA NOUVELLE ORGANISATION ........................................................... 71
UN MANQUE DE GESTION DE LA VIOLENCE EXTERNE ............................................................................. 71
POINTS DE VIGILANCE ET RECOMMANDATIONS ....................................................................... 75
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
SUR L’AMENAGEMENT DES LOCAUX ET L’ORGANISATION DU SITE......................................................... 76
SUR L’ACCES AU SITE DE LAMASQUERE ................................................................................................. 80
SUR LES FORMATIONS ET LE METIER DE CONSEILLER PERSONNEL ......................................................... 80
SUR LA CHARGE DE TRAVAIL ET L’ORGANISATION DU TRAVAIL ............................................................ 80
SUR L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT ........................................................................................ 81
3
CONFIDENTIEL
Synthèse
4
CONFIDENTIEL
Analyse du projet de site mixte transitoire de Muret sur la
santé, la sécurité et les conditions de travail
CHSCT transitoire Pôle Emploi Midi-Pyrénees – 11 août 2009
CONFIDENTIEL
5
Rappel de la démarche
6
CONFIDENTIEL
Entretiens avec le management du projet et la ligne hiérarchique :
>
>
>
>
>
Directeur Régional Adjoint,
DRH,
DT Toulouse extra-muros,
Directeur du site mixte de Muret,
3 responsables d’équipe (1 ex-ASSEDIC et 2 ex-ANPE)
>
Médecin du travail ex-ASSEDIC
Entretiens avec les salariés :
>
6 ex-ANPE et 4 ex-ASSEDIC
Deux jour d’observations :
>
1 jour sur le site de Douzans et 1 jour sur le site de Lamasquère
Analyse documentaire
7
CONFIDENTIEL
Le site mixte de Muret
8
CONFIDENTIEL
Des évolutions législatives :
>
>
>
>
Loi du 14 février 2008 : fusion de l’ANPE et de l’ASSEDIC
Décret du 30 septembre 2008 : modalités d’organisation du service public de l’emploi
19 décembre 2008 : création de Pôle Emploi
05 janvier 2009 : déploiement de Pôle Emploi
La structure du site mixte de Muret :
>
>
>
1 Directeur de site, 1 adjoint au Directeur de site, 4 animateurs d’équipe, 22 ex-ANPE et 11 exASSEDIC ;
Situation transitoire sur 2 sites : un site d’accueil à Lamasquère et 1 site de soutien à Douzans ;
Mise en place d’une demi-journée de fermeture au public pour des réunions d’équipe
La gestion du changement :
>
>
>
>
>
Un cycle de formation national pour les ex-ASSEDIC et les ex-ANPE afin de s’approprier les
métiers depuis le printemps 2009 ;
Mise en place du « premier accueil » (le DE est reçu par un doublon) ;
Mise en place de « l’entretien unique » (le DE est reçu par un conseiller personnel) : objectif
début 2010 ;
Pour le management : séminaire et formation sur gestion du changement et connaissance des
doubles statuts. A partir de septembre 2009
Négociation pour une nouvelle Convention Collective Pôle Emploi ; objectif mi-2010
9
CONFIDENTIEL
Une décision politique qui s’impose à tous ;
Les conditions organisationnelles ne font pas partie du débat collectif :
>
>
>
>
La fusion culturelle,
Le devenir des métiers,
La répartition des tâches sur les sites,
Rôles et places du management.
La gestion du changement est laissée à l’initiative du management de proximité ;
Les conditions du changement ne sont pas suffisamment anticipées :
>
>
>
>
Les formations ne sécurisent pas les salariés,
Les nominations interviennent trop en retard par rapport au process de mise en œuvre des
sites mixtes,
Le choc de la crise n’a pas été pris en compte dans cette gestion du changement : charge de
travail lourde et coût temporel du changement très fort,
Le management n’est pas prêt.
10
CONFIDENTIEL
Situation initiale / Situation cible
11
CONFIDENTIEL
Points positifs du site SUR DOUZANS
> Un site « construit » par les salariés,
> Un site au cœur de la ville (accessibilité, proximité des autres services publics,…),
> Un balisage du site qui permet d’éviter des files d’attente inutiles,
> Bonne implantation des bornes d’accueil.
Points à améliorer du site
> Un site dont les capacités d’extension ne permettent pas de recevoir l’activité indemnisation,
> Niveau de bruit / confidentialité limitée,
> Positions assis/debout non adaptées,
> Dimensions du local de repos insuffisantes.
Une charge de travail qui ne permet pas de réaliser correctement son travail
> Les PPAE se font sur le site ex-ASSEDIC au rythme de 6 par demi-journée,
> Les SMP se font sur le site ex-ANPE au rythme de 8 par demi-journée ; ils ne se font plus tous les mois mais
tous les 45j voire tous les 2 mois seulement…
Une alerte du médecin du travail dès l’année dernière
> Le médecin du travail évoque un mal être général parmi les salariés ex-ANPE dans un contexte où le besoin
en accompagnement est fort.
Par rapport au choix du site d’accueil à Lamasquère
> Incompréhension des salariés et perception négative du projet d’implantation (localisation du site,
communication entre les 2 bâtiments, accès aux toilettes, limites dans l’utilisation des applicatifs
informatiques, salle de repos trop étroite,…)
12
CONFIDENTIEL
Points positifs du site SUR LAMASQUERE
> Des places de parking pour les DE,
> Un site plus vaste que Douzans avec des capacités d’extension possibles.
Points à améliorer du site
> Un site excentré et mal desservi,
> Le flux entrée/sortie n’est pas clair,
> Positions assis/debout non adaptées,
> Des files d’attente engorgées inutilement : sources de tensions,
> La visibilité dans les bureaux depuis l’accueil n’est pas possible (cloison en verre non-transparent),
> Isolation phonique limitée dans les bureaux.
Une charge de travail qui ne permet pas de réaliser correctement son travail
> Des IDE en nette augmentation par rapport aux prévisions,
> Un absentéisme important lié aux mandats syndicaux et qui par contre coup pèse sur le collectif.
Le médecin du travail
> Met en priorité le risque agression et les inquiétudes liées au devenir du métier
Par rapport au projet d’implantation sur Lamasquère
> Deux bureaux aveugles,
> L’accès aux toilettes n’est pas facile pour certains bureaux,
> Absence de toilettes dans les modulaires,
> Des risques de collisions lors de l’ouverture des portes,
> Largeur de la coursive non réglementaire,
> Où se feront les tâches de courrier,
> Flux des DE ou des agents entre le modulaire et le bâtiment,
> Affectation anonyme des bureaux,
> Sous capacité du parking ?
13
CONFIDENTIEL
Le site d’accueil ne fait pas sens :
>
>
>
>
Mal situé et mal desservi : source de contraintes pour les salariés comme pour les DE,
Les aménagements proposés nécessitent des améliorations significatives tant du point de
vue organisationnel (accueil, gestion des flux, circulation,…) que sécurité (collision, risque
agression,…) au risque de dégrader les conditions de travail des salariés,
Pas de construction collective autour du futur site.
Une organisation sur deux sites est une contrainte organisationnelle et de management de
plus et qui n’est pas propice, dans le contexte actuel.
Une population déjà fragilisée :
>
>
>
>
>
Antériorité d’un mal-être,
Période de changements lourds,
Carence de management,
Surcroît d’activité non assumé,
Outils du changement insatisfaisants.
14
CONFIDENTIEL
Les impacts prévisibles du projet
15
CONFIDENTIEL
La montée en force du risque psychosocial
>
>
Par les violences externes dont une partie des causes sont dans la qualité de l’accueil fourni, et les
conditions proposées sur le site de Lamasquère vont s’avérer rapidement insatisfaisantes de ce point de
vue.
Par les violences internes dont une partie des causes sont :
Dans les carences dans la gestion du changement (management, formation, organisation du débat interne,…),
L’absence d’adhésion collective autour du projet futur de site mixte,
Les carences organisationnelles pour faire face à l’augmentation des DE,
Les inquiétudes sur le devenir des métiers et l’organisation future du travail,
Non préparation du management,
La fusion culturelle n’est pas faîte.
Des contraintes spatiales non-anticipées
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Conditions d’accès au site,
Ergonomie des postes assis/debout,
Organisation des flux (et pas seulement spatialement),
Déplacements entre les 2 bâtiments,
Accès aux sanitaires,
Accès informatiques,
Supprimer les bureaux aveugles,
Travailler l’espace vis-à-vis des exigences de confidentialité des échanges oraux,
La sécurisation des locaux.
16
CONFIDENTIEL
Reprendre le processus de gestion du changement :
>
>
>
En donnant du temps aux salariés pour assimiler les changements,
Permettre au management de proximité de prendre sa place et son rôle,
Organiser des temps collectifs autour des questions organisationnelles sur le site : horaires,
répartition des tâches, gestion des flux,…
Une charge de travail sous surveillance :
>
>
Non seulement le projet mobilise des forces mais le contexte d’augmentation des DE ne
permet pas aux régulations naturelles de prendre leur place d’où une vigilance accrue sur la
charge de travail avec des risques de tensions et de stress ;
Le management ne doit pas stigmatiser les salariés en difficulté : création de groupes de
travail thématiques sur le site, élaboration d’une réflexion collective, faire appel à l’entraide
lorsque c’est possible,…
17
CONFIDENTIEL
1. La démarche d’intervention
18
CONFIDENTIEL
Notre intervention s’est déroulée en plusieurs temps 1:
des entretiens ont été menés avec la gestion du projet et la ligne managériale :
o le Directeur Régional Adjoint en charge du déploiement des sites mixtes. Deux
entretiens ont eu lieu les 08 et 29 juillet 2009 ;
o La Directrice des Ressources Humaines pour la Direction Régionale MidiPyrénées. L’entretien a eu lieu le 24 juillet 2009 ;
o Le Directeur Territorial de Toulouse extra-muros. L’entretien a eu lieu le 15 juillet
2009 ;
o Le Directeur du site mixte de Muret. L’entretien a eu lieu le 23 juillet 2009.
Un entretien avec la médecine du travail ex-ASSEDIC a eu lieu le 29 juillet 2009. Les
coordonnées des deux autres médecins du travail pour les ex-ANPE de Muret et les exASSEDIC de Muret nous ont été transmises trop tardivement (le 31 juillet au soir) pour
pouvoir être contactés dans les temps impartis.
Des entretiens ont été menés avec le management de proximité :
o Une responsable d’équipe ex-ASSEDIC. L’entretien a eu lieu le 21 juillet.
o Deux responsables d’équipe ex-ANPE. L’entretien a eu lieu les 22 et 23 juillet.
Une série d’entretiens a été réalisée auprès des salariés ex-ASSEDIC et ex-ANPE. Ce sont
au total 10 salariés (6 ex-ANPE et 4 ex-ASSEDIC) qui ont été rencontrés les 16, 21 et 22
juillet.
1
Deux journées d’observation des situations de travail ont eu lieu les 20 et 22 juillet sur les
deux sites de Muret, Douzans et Lamasquère.
Confère lettre de mission en date du 27 juin 2009
19
CONFIDENTIEL
L’ensemble des documents demandés nous a bien été remis :
Comptes-rendus des CHSCT portant sur le projet ainsi que l’ensemble des documents
utilisés en séance (plans,…),
les 3 derniers bilans de la médecine du travail,
le bilan 2008 de l’assistante sociale,
les préconisations en matière d’aménagement des espaces de travail,
le plan de formation « conseiller personnel » ainsi que le contenu,
l’état des mouvements locaux sur Toulouse,
les indicateurs d’activité réalisés 2008 jusque juin 2009 et prévisionnels pour l’année
2009.
Le DUPR n’est pas encore disponible.
20
CONFIDENTIEL
2. Analyse du projet : histoire et devenir
du site mixte
21
CONFIDENTIEL
2.1. Les évolutions législatives relatives au service public de l’emploi :
La loi du 13 février 2008 relative à l’organisation du service public de l’emploi prévoit la
fusion de l’ANPE et de l’ASSEDIC (réseau opérationnel de l’UNEDIC) dans une nouvelle
institution en charge de placement et de l’indemnisation des demandeurs d’emploi. Cette loi
prévoit également le transfert aux URSSAF de la collecte des contributions d’assurance
chômage. L’objectif essentiel de cette réforme est d’améliorer la prise en charge des
demandeurs d’emploi en simplifiant leur démarche.
Il est attendu de cette simplification qu’elle soit facteur d’économie de gestion permettant de
dégager des moyens supplémentaires en vue d’un meilleur suivi des demandeurs d’emploi.
Ainsi, il est annoncé une réduction à 50 du nombre de demandeurs d’emplois suivis en
moyenne par un conseiller.
Le décret précisant les modalités d’organisation du service public de l’emploi est paru le 30
septembre 2008. Les missions de Pôle Emploi sont définies ainsi :
l’accueil et l’inscription des demandeurs d’emploi,
le versement des allocations des demandeurs d’emploi indemnisés,
l’accompagnement de chaque demandeur d’emploi dans sa recherche d’emploi jusqu’à
son placement,
la prospection du marché du travail en allant au-devant des entreprises,
l’aide aux entreprises dans leur recrutement.
Par ailleurs, il est prévu tout au long de l’année 2009 le développement d’une nouvelle offre
de services :
un service plus personnalisé : mise en place d’un conseiller personnel pour chaque
demandeur d’emploi qui sera suivi depuis son inscription jusqu’à sa reprise d’emploi ;
une simplification des démarches : les démarches d’inscription pourront être réalisées le
même jour et dans un même lieu (calcul des droits à indemnisation et élaboration du projet
professionnel) avec progressivement la mise en place de l’entretien initial unique ;
22
CONFIDENTIEL
une intensification des services pour un large public : renforcement des actions en
direction des publics les plus en difficulté (bénéficiaires du RSA, jeunes, seniors,…) ;
Développer les services aux entreprises : accompagner les entreprises dans leur
recrutement depuis l’analyse des besoins, l’assistance au recrutement jusqu’au premiers
temps dans l’emploi.
Le 19 décembre 2008, Pôle Emploi est créé juridiquement et son premier Conseil
d’Administration se tient avec la nomination du Directeur Général et du Président du Conseil
d’Administration. L’ensemble représente 45 000 collaborateurs.
2.2. Le déploiement de Pôle Emploi :
Le 05 janvier 2009 mise en place du numéro d’appel unique 39.49 et du site internet unique
Pôle Emploi pour accéder à des informations sur l’inscription, l’actualisation,
l’indemnisation, la recherche d’emploi.
Et en même temps le déploiement progressif des actions pour simplifier, personnaliser et
renforcer les services aux demandeurs d’emploi et entreprises avec :
la mise en place du guichet unique : effectuer ses premières démarches (inscription,
indemnisation et projet professionnel) en un seul lieu ;
la mise en place de sites communs : présence des 2 équipes (ex-ANPE et ex-ASSEDIC)
sur le même site avec les 2 managers respectifs ;
mise en place de sites mixtes : fusion des deux équipes en une seule avec un management
unique.
Initialement, cette démarche est prévue pour aboutir à fin septembre 2009 avec la mise en
place des sites mixtes.
23
CONFIDENTIEL
2.3. Les sites mixtes :
Trois types de sites mixtes sont possibles :
site mixte dans un seul lieu provisoire,
site mixte dans un seul lieu définitif,
site mixte d’accueil provisoire (ouvert au public) et un site de soutien provisoire (non
ouvert au public).
La structure des sites mixtes est organisée de la façon suivante :
un directeur de site et deux animateurs d’équipe pour les sites inférieurs à 20
collaborateurs,
un directeur de site, son adjoint (lorsque plus de 24 collaborateurs) et 3 animateurs
d’équipe
pour les sites de plus de 20 collaborateurs. Le nombre d’animateur d’équipe est fonction
du nombre de collaborateurs, le ratio étant de 1 animateur d’équipe pour 8 à 12
collaborateurs.
Le directeur de site et son adjoint (ou l’un des deux animateurs d’équipe) doivent être issus
des deux institutions (ASSEDIC et ANPE) afin de garantir une compétence sur l’ensemble
des services délivrés sur le site. Ceci afin de créer l’émergence d’une culture commune et de
favoriser l’enrichissement de base des deux métiers initiaux.
Les équipes seront mixtes (ex-ANPE et ex-ASSEDIC) et constituées de deux tiers de exANPE, d’un tiers de ex-ASSEDIC et 1 collaborateur ex-ANPE qui prenait en charge la
gestion administrative.
24
CONFIDENTIEL
2.4. Le projet de site mixte transitoire de Muret :
2.4.1.
Le cadre régional
La Direction Régionale Midi-Pyrénées de Pôle Emploi représente environ 1700 collaborateurs
dont 500 issus de l’ex-ASSEDIC et 1200 issus de l’ex-ANPE. La région est organisée en 5
Directions Territoriales : Toulouse, Est, Ouest, Sud et Nord avec 8 sites communs et 30
guichets uniques.
La mise en place des sites mixtes prévoyait initialement pour fin septembre 2009 :
29 sites mixtes définitifs,
7 sites mixtes transitoires en 2 lieux (accueil et soutien),
10 sites mixtes transitoires.
Le site de Muret est l’un des sites mixtes transitoires en 2 lieux.
2.4.2. La situation initiale de Muret :
Deux sites existent sur Muret :
le site ex-ANPE (dit site de Muret Douzans),
le site ex-ASSEDIC (dit site de Muret Lamasquère).
Le site ex-ANPE comprend 32 collaborateurs dont 4 encadrants alors que le site ex-ASSEDIC
comprend 17 collaborateurs dont 2 encadrants.
25
CONFIDENTIEL
2.4.3. La situation projet cible de Muret :
La situation cible de Muret telle que présentée lors du CHSCT du 20 mars 2009 est la
suivante :
Un site de soutien (back-office non ouvert au public) qui sera localisé sur le site ex-ANPE
(Muret Douzans),
Un site unique d’accueil qui sera localisé sur le site ex-ASSEDIC (Muret Lamasquère).
La situation cible présentée lors du CHSCT du 20 mars 2008 prévoyait la nomination d’un
Directeur de site et son adjoint ainsi que 4 animateurs d’équipe et 36 collaborateurs dont 28
ex-ANPE et 8 ex-ASSEDIC – sachant que sur les 17 collaborateurs ex-ASSEDIC de la
situation initiale ceux ci vont se répartir entre Muret et Portet en raison d’un redécoupage des
territoires. Entre temps les ratios d’effectifs – ratios calculés en fonction des données
actualisées sur l’activité - ont évolué et la structure cible retenue au moment de la rédaction de
ce chapitre est :
Un Directeur de site et son adjoint,
4 animateurs d’équipe,
33 agents dont 22 ex-ANPE et 11 ex-ASSEDIC
Dans le cadre de la configuration initiale du projet de site mixte transitoire de Muret quelques
légers travaux sont nécessaires sur le site de Muret Lamasquère (futur site d’accueil) pour
créer 2 bureaux d’accueil fermés à la place de la banque d’accueil qui sera déplacée dans le
hall central sous la forme d’un espace d’accueil.
Afin de prendre en compte les remarques formulées par les membres du CHSCT lors des
réunions des 20 mars et 17 avril la Direction présente lors du CHSCT du 07 mai une nouvelle
proposition d’aménagement des espaces de travail avec l’installation d’un modulaire sur le
site d’accueil (Muret Lamasquère) comprenant 1 salle de réunion de 60m2 aménageable en
salle d’atelier et 6 bureaux fermés.
26
CONFIDENTIEL
Cette dernière version prévoit donc :
de reconfigurer l’espace accueil en y adjoignant le local archives et aménager cet espace
ainsi créé avec une zone outils libre-service, une zone de documentation,…
de créer deux bureaux pour l’encadrement dans l’ancienne salle de réunion ainsi qu’un
local plus réduit pour les archives,
l’agrandissement du local détente,
la mise en place du modulaire (évoqué plus haut dans le texte).
Cette situation transitoire durera le temps qu’une solution immobilière soit trouvée permettant
de regrouper l’ensemble des effectifs sur un seul site unique définitif courant 2010.
En tout état de cause les collaborateurs seront affectés aux 2 sites. En fonction de leur
planning et du contenu de leur travail ils passeront d’un site à un autre. Il ne devrait pas y
avoir néanmoins de changement de site en cours de journée. Le Directeur de site et son
adjoint sont positionnés sur le site d’accueil et le management intermédiaire se déplacera en
fonction de la nature de leur travail sur un site ou sur l’autre indifféremment. L’organisation
du site est sous la responsabilité du Directeur de site et de son adjoint avec le Directeur
Territorial associé. Ce sont eux qui disposent des marges de manœuvre pour organiser
l’activité de travail.
2.4.4.
La mise en place de la structure de site mixte de Muret :
Du fait du mandatement par le CHSCT en date du 17 avril 2009 d’une expertise CHSCT sur
le projet de site mixte de Muret, la Direction a arrêté la mise en œuvre du projet dans sa partie
immobilière. Néanmoins, l’organisation de la structure se met en place avec :
la nomination du Directeur de site de Muret en date du 06 juillet 2009 ; celui-ci est issu de
la structure ex-ANPE ;
la nomination du Directeur Adjoint de site a été validée par la commission paritaire de
nomination en date du 20 juillet 2009. Les principes du dispositif prévoient que l’adjoint
dispose des compétences complémentaires à celui du Directeur ; dans le cadre de Muret
celui-ci est donc logiquement issu de la structure ex-ASSEDIC.
27
CONFIDENTIEL
la nomination des animateurs d’équipe est également en cours au moment de la rédaction
de ce chapitre. En principe il s’agit plutôt d’un repositionnement des ex-managers de
proximité (ex-ASSEDIC de Muret et ex-ANPE de Muret) sur les positions d’animateurs
d’équipe.
l’affectation des collaborateurs dans les équipes sera connue fin juillet 2009. Cette
affectation prendra en compte les vœux formulés par les collaborateurs (une fiche de
vœux a été distribuée) avec une priorité pour préserver les collaborateurs sur leur site
initial mais en cas de nécessité de redéployer des collaborateurs sur d’autres site (ce qui
est le cas pour les ex-ASSEDIC qui doivent se déployer sur Muret ou Portet). C’est la
proximité du domicile qui sera prise en compte ainsi que la logique de compétence.
L’analyse des mouvements locaux2 pour les sites de Muret et Portet indique :
o Pour les ex-ANPE : sur les 27 postes actuels 1 seul a demandé un mouvement vers
un autre site qui a été validé. Par rapport à l’effectif cible de 22 postes ex-ANPE il
y a donc un écart de 4 postes.
o Pour les ex-ASSEDIC : sur les 15 postes actuels 3 ont demandé un mouvement
vers un autre site qui a été validé. Par rapport à l’effectif cible de 11 postes exASSEDIC il y a donc un écart de 1 poste.
Ceux sont donc au total 5 agents qui devront être redéployés sur un autre site que celui de
Muret. La gestion de ces mouvements est en cours au moment de la rédaction de ce chapitre.
2.4.5.
La gestion du changement :
La mise en place des sites mixtes s’inscrit comme nous l’avons évoqué plus haut dans une
logique de mixité des équipes en vue d’installer un conseiller personnel pour chaque
demandeur d’emploi. Ce conseiller personnel serait l’unique interlocuteur du demandeur
d’emploi. Cette évolution oblige donc à développer les compétences des ex-ASSEDIC sur
l’activité de placement des demandeurs d’emploi et inversement de développer les
compétences des ex-ANPE sur l’activité d’indemnisation des demandeurs d’emploi.
2
Issu du document intitulé « mouvement local de Toulouse » en date du 31 juillet 2009
28
CONFIDENTIEL
Un programme de formation national a donc été initié depuis le début de l’année 2009 ; celuici prévoit :
pour les ex-ANPE : 1 jour d’observation avant la formation + 3 jours de formation
théorique + 4 jours d’apprentissage en situation de travail
pour les ex-ASSEDIC : 1 jour d’observation avant la formation + 5 jours de formation
théorique + apprentissage en situation de travail sur une période d’intercession de 4 à 6
semaines + 2 jours de formation renforcée.
Suite à ces formations un accompagnement par tutorat avec le management de proximité sera
proposé pour que chaque collaborateur prenne en main progressivement un portefeuille de
demandeur d’emploi. S’agissant d’un programme de formation national nouveau celui-ci sera
modifié en fonction des retours des salariés. Ainsi les imperfections identifiées vont être
prises en compte pour faire évoluer ce programme. Plusieurs limites ont déjà été identifiées à
ce jour :
difficulté pour les formateurs ex-ANPE à s’approprier le contenu de la formation
Indemnisation ; cette difficulté a été palliée par la mise en place de doublons de
formateurs (ex-ANPE et ex-ASSEDIC)
niveau d’appropriation des métiers très hétérogène en fonction des agents à l’issue des
formations. Une réflexion est en cours pour individualiser plus fortement le programme de
formation que ce soit au niveau du contenu (avec des modules complémentaires) ou au
niveau du tutorat.
Parallèlement, il sera progressivement mis en place le concept de « premier accueil » : le
demandeur d’emploi lors de sa première visite sera reçu par un doublon (ex-ASSEDIC et exANPE ensemble) pour traiter son inscription (indemnisation et placement) et ceci en vue de
« l’entretien unique » (premier accueil du demandeur d’emploi par un seul collaborateur et
non plus deux) qui devra commencer à être opérationnel dès début 2010. Concernant le site de
Muret l’analyse des plans de formation des agents indique que 53% des ex-ASSEDIC (contre
90% au niveau de la région Midi-Pyrénées) ne sont pas volontaires pour suivre la formation
de « conseiller personnel » permettant la mise en place des compétences nécessaires pour
mener « l’entretien unique ».
De son côté toute la ligne managériale est inscrite dans un séminaire sur l’accompagnement
au changement et dès la rentrée de septembre 2009 les managers de sites se verront proposer
une formation sur la gestion du changement et la connaissance des doubles statuts.
29
CONFIDENTIEL
Enfin, la négociation d’une nouvelle convention collective de Pôle Emploi est en cours depuis
le début de l’année 2009 et doit s’achever mi-2010. C’est dans cette nouvelle convention que
seront traités les écarts de statuts entre les différents personnels ainsi que la définition des
nouveaux métiers.
La fusion de l’ANPE et de l’ASSEDIC est avant tout une décision politique, et en tant que
telle, elle échappe à l’institution même. On est donc dans une dynamique descendante qui
impulse depuis le haut des directives et des orientations dans les différents territoires. Et
d’ailleurs la création de Pôle Emploi ne fait pas débat en interne, elle est acceptée.
La mise en place des sites mixtes correspond assez bien à cette dynamique qui impulse des
objectifs et des calendriers aux territoires. Lesquels territoires sont relativement libres de
s’organiser pour répondre à ces objectifs : moyens, méthodes, types de sites mixtes,
aménagements et implantations des sites,… C’est sur ces éléments que se reporte le débat
social interne… car c’est aussi la seule marge de co-construction collective identifiée.
A travers le projet de création du site mixte transitoire de Muret plusieurs champs
apparaissent transverses à la problématique globale :
- la fusion culturelle et métiers entre ex-ANPE et ex-ASSEDIC,
- les interrogations sur le devenir des métiers dans le cadre de Pôle Emploi,
- les logiques d’organisation des futurs espaces de travail,
- les outils du changement,
- les rôles et places du nouveau management local et de proximité.
Le cas particulier de Muret met en relief des insuffisances initiales dans la préparation du
dossier du fait en particulier d’une absence de représentation managériale de proximité (côté
ex-ASSEDIC) en amont pour anticiper les besoins, préparer les salariés au changement,…
l’absence de cette représentation managériale est le fruit à la fois des temporalités de
nomination qui ont insuffisamment anticipé les prises de responsabilité, à la fois également à
la vacance des postes managériaux pendant plusieurs semaines et à la fois enfin à la surcharge
de travail inattendue du fait de la crise économique.
30
CONFIDENTIEL
Si les éléments du débat relatifs à l’aménagement des espaces de travail dans le futur site
mixte transitoire de Muret vont pouvoir trouver avec le nouveau management un espace de
dialogue et de co-construction, que nous allons reprendre plus loin dans le document, il n’en
reste pas moins que le périmètre relatif au devenir des métiers et de l’organisation du travail
reste un champ pour le moment peu exploité dans le dialogue social.
C’est pourtant bien ce champ là qui va rapidement interroger les salariés du point de vue de
leurs conditions de travail : mixité, polyvalence, répartition des tâches, affectations dans les
équipes, accompagnement du changement,… A ce jour ce périmètre est laissé à l’initiative
des futurs managers de proximité qui vont devoir traiter (ou pas) toutes ces questions dans le
fonctionnement quotidien des sites.
Le risque est donc bien réel, qui plus est dans le contexte actuel de Pôle Emploi (fusion,
augmentation des DE, diminution des offres d’emploi, augmentation des actes d’agression
envers les agents,…), que des situations de tensions internes apparaissent dans les sites en lien
avec la gestion du changement. Les managers apparaitront alors comme des coupables… trop
évidents, là où les béances organisationnelles n’auront pas laissé d’autres choix au
management que de traiter les situations sans méthodes.
Car le temps avance vite, demain déjà « l’entretien unique ».
31
CONFIDENTIEL
3. Aperçu sur la situation initiale
32
CONFIDENTIEL
3.1. Le site de Jacques DOUZANS (ex ANPE) :
3.1.1.
Présentation générale et organisation du travail
Le site ex placement de Jacques Douzans est basé dans le centre ville de Muret. Y travaillent
32 agents dont 4 encadrants dans un bâtiment qui se déploie sur 2 niveaux.
La configuration des 2 étages se définit de la manière suivante :
Site de Douzans : 1er étage
33
CONFIDENTIEL
Le 1er étage est dédié à l’accueil des demandeurs d’emploi (DE) qui sont reçus par 2
agents : 1 agent CDD et 1 agent ex placement. Ce dernier répond aux demandes les plus
complexes.
La présence des 2 agents sur 2 niveaux de réponse différents crée 2 files d’attente. Suivant le
degré de confidentialité et l’appréciation par l’agent de la durée de traitement de la demande ;
ce dernier s’isolera avec le DE dans un BEC3. La présence de ces 2 files d’attente ne nous a
pas semblé gênante4.
Ainsi suivant la demande, les DE sont directement informés par l’un et/ ou l’autre des agents
mais ils peuvent aussi être orientés vers les espaces entretien conseil s’ils ont un rendez-vous
SMP5; vers les bornes Internet, vers un atelier…Généralement, la zone « espace de travail »
devient une « salle d’attente » dans laquelle le DE s’assoit et attend qu’un agent ex placement
vienne le chercher.
☺
Nous avons noté lors de notre venue que les DE ne passaient pas forcément par
l’accueil ; allant directement vers les offres d’emploi, vers l’espace de travail, vers les bornes
internet ou vers internet. La signalisation des différents espaces sur le site mais également
la récurrence de venue des DE permettent d’éviter des files d’attente inutiles.
Nous verrons que ce n’est pas toujours le cas sur le site de Lamasquère.
☺ Nous avons également noté que les bornes accueil sont situées de façon telle qu’il n’y a
aucune circulation de personnes (agents, DE…) derrière les agents. Cela évite à ces
derniers d’être sur leurs gardes (sursauter, frôlements…) ce qui peut occasionner du stress.
Nous verrons également que ce n’est pas toujours le cas sur le site de Lamasquère.
Le point important qui serait à améliorer ou qu’il faudrait tenter d’éviter dans le site
mixte est le bruit et la gestion de la confidentialité. Nous avons observé que le téléphone
utilisé par les DE et les BEC ne permet pas d’atténuer les conversations et échanges oraux.
3
Bureau Entretien Conseil
Notons néanmoins que nous étions au mois de juillet
5
Suivi Mensuel Personnalisé
4
34
CONFIDENTIEL
Tous les agents ex placement que nous avons rencontrés n’ont pourtant émis aucune plainte
quant au bruit que n’atténuent pas les bureaux ouverts. Au contraire, pour eux, les bureaux
ouverts permettent au collectif qu’il soit au 1er étage ou au 2ème étage « d’entendre, de voir, de
regarder ce qui se passe » et participent à leur sécurité en cas de tension avec les DE.
Les préconisations formulées dans les principes d’aménagement des pôles emploi6 sont les
suivantes : « Les bureaux réservés aux entretiens sont semi-ouverts avec cloison
translucide…La dimension « sécurité des agents » implique une circulation derrière les
bureaux. Il ne peut y avoir d’installation de porte coulissante toujours pour des questions de
sécurité… ».
Dans le cadre de la mise en place du site mixte, la réflexion à porter devra ainsi être double :
comment garantir la confidentialité des échanges sans enfermer les agents ; et comment
garantir leur sécurité.
Notons enfin que l’agent à l’accueil porte systématiquement à son collègue qui effectue les
SMP la convocation que lui remet le demandeur d’emploi. Il doit ainsi savoir où se trouve ce
dernier. Les BEC ouverts facilitent cette tâche.
Autre point d’amélioration : l’aménagement de véritables postes assis debout pour les
agents à l’accueil. Si dans le cadre de l’accueil, les agents ont la possibilité de travailler assis
ou debout, nous avons néanmoins noté que l’emplacement de certains éléments de leur poste
de travail (écran notamment) les contraignaient à travailler en posture contraignante (flexion
du cou).
6
Le 2ème étage est dédié à l’accueil des employeurs, à la plateforme téléphonique, à la
cellule appui (gestion de la liste, gestion du courrier…), au back office. Un local est prévu
pour la restauration des agents. Nous avons également noté que les agents se retrouvent
aussi à la cellule appui pour des échanges formels et informels...
Source : DGA CSP – Référentiel d’organisation des sites mixtes
35
CONFIDENTIEL
Site de Douzans : 2ème étage
☺
La plateforme téléphonique à l’étage est dans un local dédié permettant d’éviter les
nuisances sonores. Nous verrons que ce n’est pas toujours le cas sur le site de Lamasquère.
Lors de notre venue, l’agent était seul dans la pièce. Notons néanmoins que le local n’aurait
pas été adapté s’il était prévu 2 voire plusieurs agents dans la pièce (bruit).
☺ Les agents peuvent effectuer le back office placement au calme à l’étage.
Le local restauration peut se révéler trop petit si les agents s’y rendent tous en même
temps.
Le site dispose également d’une cave au sous-sol qui regroupe les archives (avis
médicaux, fax Assedic…), les stocks de fourniture…
7
Les relations entre les 2 étages : elles concernent notamment les agents et la cellule
appui. Il arrive ainsi que les agents sollicitent la cellule appui sur des questions de
formation, sur des conventions EMT7, sur les titres de transport gratuit…Concernant les
titres de transport, les agents font par exemple monter le DE vers la cellule appui afin que
sa demande soit directement traitée.
Evaluation Milieu de Travail
36
CONFIDENTIEL
La cellule appui reçoit également des DE. C’est le cas par exemple des aides à la mobilité.
Dans la mise en place du site mixte transitoire (et du site définitif), il sera important de
prendre en compte ces interactions entre la cellule appui et les agents. La réflexion devra ainsi
porter sur comment faciliter ces interactions en terme d’implantation des services,
d’identification des flux…et ainsi éviter les pertes de temps et les déplacements des DE.
Il s’agira également de prendre en compte que la cellule appui peut être sujette à des
agressions potentielles : elle reçoit en effet du public dans le cadre par exemple de l’aide à la
mobilité. Il arrive parfois qu’elle refuse ces aides.
Concernant les horaires, on distingue les horaires de travail et les horaires d’ouverture au
public :
o Horaires de travail : 8h30-17h21 du lundi au jeudi ; 8h30-16h20 le vendredi
o Horaires d’ouverture : 8h45-16h45 du lundi au mercredi ; 8h45-12h30 le jeudi ;
8h45-15h45 le vendredi
Par souci d’uniformisation de la demi-journée de fermeture au public, depuis le 7 mai
2009, le vendredi après-midi initialement fermé au public a été remplacé par le jeudi aprèsmidi.
3.1.2.
L’activité et la charge de travail
Les agents sont pour la plupart polyvalents et tournent sur les activités précédemment citées :
accueil/ SMP/ bureau employeur/ cellule appui (gestion de la liste, gestion du courrier…)/
formations/ téléphone/ ateliers…
La polyvalence participe à la richesse du métier et évite la répétitivité et la monotonie. Nous
verrons toutefois qu’il sera important dans la mise en place des plannings de prendre en
compte la pénibilité de certaines tâches et de tenter d’éviter pour un même agent de les
planifier sur une même journée.
37
CONFIDENTIEL
Dans le cadre de la mise en place du Guichet Unique8, le PPAE9 s’effectue dorénavant sur le
site de Lamasquère à raison d’une à deux demi-journées par semaine pour lesquelles il est
prévu de rencontrer 6 personnes. Les entretiens IDE10 et PPAE doivent durer 30’. C’est
d’abord l’agent indemnisation qui rencontre le DE. Une fois le 1er entretien effectué, le DE
retourne à l’accueil et attend que l’agent ex placement vienne le chercher.
Au départ, les agents ex placement étaient sur la même file qu’un agent ex indemnisation.
Cela occasionnait des attentes du demandeur d’emploi, des retards…Désormais, une fois
l’IDE achevée, c’est l’agent ex placement disponible qui reçoit le DE. Si cette nouvelle
organisation s’avère plus efficace que la précédente, nous verrons qu’elle occasionne d’autres
contraintes (cf. site de Lamasquère).
Notons que ces 2 entretiens à la suite ne sont pas toujours clairs pour le demandeur d’emploi :
« ce n’est pas terminé il y a un 2ème entretien…on viendra vous chercher comme moi-même je
suis venu vous chercher… ». « …non le CV c’est pour le 2ème entretien… ».
Les agents qu’ils soient ex placement ou ex assedic passent une bonne partie de leur temps à
expliquer et, nous le verrons plus loin, voire à s’excuser.
Les indicateurs d’activité concernant les entretiens PPAE montrent sur 2008 une saisonnalité
avec un pic d’activité au mois de septembre.
Pour l’année 2009, des prévisions de l’ordre de + 15% étaient attendues. Jusqu’au mois de
mars, ces prévisions ont été bien en deçà de la réalité : + 44% en janvier, +25% en février,
+33% en mars. Seul le mois d’avril a répondu aux prévisions (+ 14%). Mai et juin étaient en
deça (+2% et +10%).
8
Un seul lieu d’accueil des DE pour effectuer leur inscription et leur PPAE
Projet Personnalisé d’Accès à l’Emploi
10
Inscription Demandeur d’Emploi
9
38
CONFIDENTIEL
Entretiens PPAE réalisés 2009
600
500
400
Prévisions
300
réalisé
200
100
0
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
L’augmentation des entretiens PPAE est directement proportionnelle à l’augmentation des
DE. Elle démontre l’augmentation de la charge de travail des agents.
Les SMP eux sont effectués sur le site de Douzans. Les agents doivent recevoir dans des
tranches de demi journée 8 demandeurs d’emploi. L’entretien ne doit pas durer plus de 20’.
Les indicateurs d’activité concernant les entretiens SMP montrent sur 2008 une saisonnalité
avec un pic d’activité au mois de janvier ; ce qui est logique compte tenu du fait que le
premier suivi a lieu 3 mois après la première inscription.
En 2008, le nombre d’entretiens SMP réalisés a été plutôt stable. On note un léger recul aux
mois d’août et décembre. La donne change complètement en 2009.
39
CONFIDENTIEL
Pour l’année 2009 en effet, des prévisions de l’ordre de + 20% étaient attendues. Jusqu’au
mois de juin, ces prévisions ne reflètent pas la réalité. Les entretiens SMP réalisés sont bien
en-deça de ce qui était prévu et de ce qui a été réalisé en 2008.
Entretiens SMP réalisés 2009
2500
2000
1500
Prévisions
réalisé
1000
500
0
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Les agents ex placement ne parviennent plus à réaliser les SMP. Nous verrons plus loin au
niveau de leurs ressentis qu’ils ne suivent plus : « les portefeuilles explosent ». Les entretiens
au départ mensuels sont plutôt réalisés tous les 45 j, certains n’ont pas vu leur DE depuis près
de 2 mois…
3.1.3.
La santé des salariés ex placement :
Au moment de la rédaction de ce chapitre, nous n’avons pu échanger avec le médecin du
travail qui suit les agents de Douzans, n’ayant pas reçu à temps les coordonnées de ce dernier.
Nous ne disposons pas non plus des indicateurs d’absentéisme, d’arrêts maladie…
Nous disposons néanmoins du bilan annuel 200811 qui fait état de conclusions inquiétantes de
la part du médecin :
11
Source : HSCT 2008 – Eléments de référence concernant l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail des agents de
l’ANPE en 2008.
40
CONFIDENTIEL
« Dans la période de mouvance importante que connaît l’ANPE du fait de la fusion
programmée, le médecin a été pendant toute l’année 2008 encore plus qu’antérieurement, le
témoin du mal être général12 généré par :
-
L’incertitude de l’avenir (statut, maintien de la fonction, évolution, changement de
site etc)
-
La nécessité d’évoluer professionnellement une nouvelle fois, avec des modalités
souvent encore mal définies, incertaines, remises quelquefois en question
rapidement, période difficile à gérer pour :
o des agents fragilisés déjà antérieurement pour raisons diverses
o des agents avançant en âge et obligés de remettre en question leur
mode de fonctionnement (tous ne sont pas adaptables)
o toutes choses classiques dans toutes les entreprises en mutation et qui
nécessitent de prendre un certain recul pas toujours réalisable
-
Parallèlement, montée en puissance des portefeuilles du fait de la « crise »
-
Manque d’effectifs (peu de contrat CA – CDD, départs retraite)
-
Multi découpage des tâches qui augmente, toutes doléances évoquées lors des
entretiens. On a assisté cette année également, à des demandes de visites d’agents
en difficulté relationnelle au sein de leur entité ou hiérarchique, en grande
souffrance avec des arrêts de travail répétés et quelquefois prolongés, situation
pour laquelle une médiation a dû être faite parfois… ».
Le médecin précise que l’assistante sociale et la responsable TH13 ont été des liens réguliers et
importants pour essayer de résoudre certaines situations de terrain et les faire avancer
conjointement.
Le médecin préconise qu’il doit « encore plus que précédemment pouvoir rester un lien
nécessaire, à l’écoute des fragilisations diverses, du recueil des soucis de terrain, pour un
mieux être des agents et une prise en compte au sein de l’entreprise.
L’évolution en 2009 POLE EMPLOI nécessite un accompagnement à tous niveaux et une
réévaluation régulière des agents en difficulté ».
12
13
Mis en gras par nous
Travailleur Handicapé
41
CONFIDENTIEL
Les conclusions du médecin du travail sont inquiétantes. Elles identifient un risque potentiel
de montée des risques psychosociaux et de la charge de travail. Le contexte n’est en effet pas
favorable : changement de métier s’effectuant en même temps dans un contexte mouvant et
en mutation, explosion des portefeuilles, manque d’effectifs…
Les préconisations du médecin du travail doivent être prises en compte et appliquées dans le
cadre de la mise en place du site mixte transitoire mais aussi définitif en vue d’éviter
absentéisme, arrêts maladie…qui peuvent avoir des conséquences directes sur la performance
de Pôle Emploi (retards, erreurs…).
3.1.4.
Le devenir du site de Douzans dans le cadre du projet :
Comme nous l’avons précédemment exposé, l’organisation initiale retenue en attendant la
création d’un site mixte définitif repose sur les deux sites existants :
un site d’accueil situé boulevard Lamasquère
un site de soutien situé avenue Douzans
Lors de la présentation de la première mouture du projet le 17 avril 2009 (première mouture
pour laquelle nous sommes désignés), les activités suivantes devaient être effectuées à
Douzans14 :
les SMP sur rendez-vous
l’accueil généraliste (documentation, internet…)
l’accueil téléphonique ATT et PST
back office et archivage
Dans la deuxième mouture du 7 mai 2009, les évolutions suivantes sont notées ; le site de
soutien réalisant des activités uniquement en back office15 :
14
15
les postes ATT et PST : soit 6 positions au quotidien
Source : Convocation réunion du CHSCT transitoire pour le 17 avril 2009
Source : Convocation réunion du CHSCT transitoire pour le 7 mai 2009
42
CONFIDENTIEL
le back office indemnisation : soit 2 bureaux
l’organisation de la relation entreprise, traitement et prises d’offres d’emploi, suivi des
contrats aidés, préparation relation entreprise : en zone de traitement technique
le back office Pôle appui : gestion de la liste, gestion du courrier…
2 bureaux pour l’encadrement
Il n’est pas prévu de travaux d’aménagement sur le site de Douzans.
Dans la deuxième mouture du projet, il n’est plus prévu d’effectuer à Douzans les SMP sur
rendez-vous. L’activité ATT n’est pas prévue sur Lamasquère sauf si des bureaux sont
disponibles (éviter les déplacements des agents)
3.1.5.
Le ressenti des agents ex ANPE :
Sur la formation de Conseiller Personnel
Tous les agents que nous avons rencontrés témoignent d’une formation qu’ils jugent
insuffisante : seulement 3 jours, formation effectuée le plus souvent par un collègue ex
ANPE ; pas assez de cas concrets et d’exercices ; peu de personnel à Lamasquère pour tutorer
en raison d’un absentéisme élevé, des parties non abordées selon les agents (calculs des
indemnités des intermittents du spectacle par exemple)…Certains agents ont des propos très
durs : « c’est de la malhônneté intellectuelle ».
Aujourd’hui la majorité des agents ne se sent pas capable après cette formation de remplacer
un ex assedic : « on est sensé apprendre le métier de l’Assedic en 3 jours alors qu’ils sont
formés sur 6 mois » ; « on ne rentre pas vraiment en profondeur » ; « on nous dit que le plus
important sont les observations » ; « c’est organisé mais dans la précipitation ».
Les agents déplorent surtout qu’à peine ils sont formés, les DE reçoivent un courrier selon
lequel ils disposent dorénavant d’un conseiller personnel qui peut leur répondre sur les 2
volets : placement et indemnisation.
Deux discours contradictoires selon eux : celui de la formation selon laquelle on leur donne
une information de base sur l’indemnisation et le courrier reçu par le DE.
43
CONFIDENTIEL
Le périmètre d’intervention du Conseiller Personnel est en fait le suivant 16:
Ses missions relèvent pour partie du placement (suivi du parcours de recherche d’emplois) et
pour partie de l’indemnisation (information sur le dossier d’indemnisation). La question est
donc de savoir qui prend en charge les autres activités qui n’appartiennent pas au champ
commun ? Comment s’articulent-elles avec la fonction de Conseiller Personnel ? Comment
seront-elles managées ?...
Notons par ailleurs que le processus de formation est riche (séminaires, tutorat, observations
de situations de travail…) mais il se heurte aux manques de ressources (absentéisme ex
assedic, des agents pas toujours disponibles pour débriefer lors des observations…).
Sur le changement de métier et la fusion
Si globalement les agents rencontrés sont plutôt pour la fusion, tous déplorent sa mise en
œuvre : « le but de la fusion c’était que les DE retrouvent vite du travail, or aujourd’hui c’est
un leurre…c’est fait à la va-vite, juste pour dire qu’on a fait la fusion…»
Comme nous l’avons précédemment souligné, ils témoignent d’une difficulté à apprendre le
métier des ex assedic (métiers différents, objectifs différents des entretiens IDE et PPAE…).
Ils craignent une modification du contenu de leur travail (conseil notamment) en n’effectuant
à long terme que des IDE et PPAE voire du contrôle.
Sur la charge de travail : les portefeuilles, le SMP, la relation entreprise, la plateforme
téléphonique
16
Source : Formation Conseiller Personnel
44
CONFIDENTIEL
Tous les agents interrogés témoignent d’un portefeuille qui devient de plus en plus
volumineux : 200 actifs/ inactifs pour l’un, 260 pour un autre, 300 pour un autre… « c’est
impossible à suivre » ; « les portefeuilles explosent » ; « je n’ose plus regarder combien j’en
ai, c’est déprimant ».
Depuis la mise en place du SMP, il est imposé aux agents d’effectuer 8 entretiens par demijournée en 20’ : « moi je n’y arrive pas. Quand les 8 viennent, j’ai 1h de retard » ; « c’est
beaucoup et rapide ».
Les agents font également remarquer que 20’ c’est trop court surtout lorsqu’il s’agit du
premier SMP avec le DE. Lors de notre venue, nous avons ainsi observé des SMP :
SMP
1
2
3
4
5
6
Moyenne
Durée
≅ 18’
≅ 18’
≅ 40’
≅ 40’
≅ 25’
≅ 25’
≅ 28’
La durée des SMP est ainsi variable. Suivant qu’il faille aider le DE à répondre à une
télécandidature, le renseigner sur les subtilités des critères de recherche, mettre à jour son
profil, lui imprimer les offres choisies…l’entretien durera plus ou moins longtemps.
Rappelons que la durée des SMP a été réduite de 30’ à 20’.
Comme nous l’avons ainsi constaté dans l’analyse des indicateurs 2009, les agents ne
parviennent plus à réaliser l’ensemble de ces suivis mensuels. Ils sont plutôt effectués tous les
45j voire bientôt par téléphone.
Ils ne parviennent pas non plus à réaliser d’autres tâches telles les relations entreprises :
« avant on effectuait une demi journée en entreprise…maintenant ça se fait par téléphone...je
ne fais pas mon métier… »
45
CONFIDENTIEL
La charge de travail actuelle des agents est élevée et a des conséquences sur la bonne
réalisation de leurs tâches et sur la perception qu’ils ont de leur métier. Effectuer les SMP ou
les relations entreprises par téléphone ne satisfait pas totalement les agents. Ils ne seront plus
dans la relation face à face avec leur DE, l’employeur. Selon les agents : « ce portefeuille ne
peut se réduire que s’il y a diminution des DE et davantage de conseillers ». Le contexte
économique n’est pas facilitant : « aujourd’hui on n’a même pas d’offres ; alors que
normalement on devrait les donner lors du SMP ». C’est l’identité professionnelle même des
agents et l’utilité de ce qu’ils font qui sont mises à mal.
L’élévation de la charge de travail s’accompagne également d’une réduction des marges de
manœuvre et d’autonomie dont disposent encore un peu les agents ex placement (gestion des
plannings et du portefeuille).
Un sentiment de surcharge est également ressenti au niveau de la plateforme téléphonique :
« c’est un poste très pénible…on fait du standard…on n’est pas efficace…ce n’est pas notre
métier ».
Le 3949 mal modulé amène par exemple des questions indemnisation qui sont rebasculées
aux ex assedic. Les agents remontent des « abberrations » comme par exemple des appels
pour modification des rdv alors que normalement il faut faire un courrier, la période de crise
amène des appels de personnes bientôt au chômage…
Sur les horaires d’ouverture et de travail
Le changement d’horaires d’ouverture est ressenti comme perturbant : « avant c’était le
vendredi après-midi qu’on ne recevait pas le public, c’était l’annonce du we ; maintenant le
jeudi après-midi on est un peu perturbés car il faut revenir travailler le lendemain »
Mais ce qui est ressenti comme le plus gênant, est que les ex Assedic n’ont pas les mêmes
horaires que les ex ANPE : « ils terminent à 16h et peuvent partir à 16h…or on reçoit le
public jusqu’à 16h45 et on ne peut pas toujours répondre à ses sollicitations ».
La différence de statut, d’horaires ne facilite pas la cohésion commune. D’autres différences
sont relevées comme par exemple le salaire…: « on travaille dans la même structure mais on
n’a pas les mêmes conditions de travail ».
46
CONFIDENTIEL
Sur les espaces de travail et le choix du site de Lamasquère
L’espace de Douzans est le « bébé » des agents ex ANPE. Il a en effet fait l’objet il y a
quelques années d’un réaménagement des espaces. Les salariés en groupes de travail avaient
contribué à ce réaménagement ; ce qui pourrait expliquer leur attachement à ce site.
Il est ainsi perçu comme spacieux, bien situé (gare à 200m et proche de tous les arrêts de bus),
proche des organismes partenaires (CCAS, mairie, CAF, sécurité sociale…) : « Le DE a tout
à côté pour lui ».
En comparaison, le site de Lamasquère est loin : 5’ en voiture mais environ 15 à 20’ à pied.
L’accès à pied est dangereux : la bretelle d’accès de la sortie d’autoroute est non sécurisée.
Les salariés font de plus remarquer qu’il n’y a pas de transport en commun.
47
CONFIDENTIEL
S’il existe en effet un bus qui effectue toutes les 20’ le trajet en direction de Basso Combo ou
de Seysses ou Muret (ligne 58) ; il ne s’arrête pas à proximité du site de Lamasquère :
Le site de Lamasquère se situe en effet entre les arrêts « Charles de Gaulle » et « centre de
détention » de la ligne 58.
L’autre possibilité de transport en commun qui pourrait être offerte aux agents et DE serait la
NAVITEST17. Mais cette navette gratuite présente des contraintes : celles d’être dédiée aux
Muretains et de devoir être réservée à l’avance. En effet, elle « permet à tous les Muretains de
bénéficier en journée d’un mode de transport à la demande ».
Il conviendra ainsi de prendre en compte le fait que tous les agents ex placement ne disposent
pas d’un véhicule et d’intégrer dans la réflexion du site mixte transitoire (et futur si le site
définitif est Lamasquère) les moyens prévus pour les agents et DE18 en vue d’accéder
facilement au site de Lamasquère : co voiturage, navette, échanges avec la mairie pour un
arrêt de bus à proximité…
Les agents témoignent de surcroît de la non prise en compte de ce temps de trajet dans leur
temps de travail. Ce temps de trajet peut ainsi empièter sur leur pause repas : en cas de
débordement sur les horaires en fin de matinée par exemple, il faut se dépêcher afin de ne pas
être en retard aux rendez-vous SMP de l’après-midi qui débutent à 13h45.
17
18
www.mairie-muret.fr/vie-pratique/transports
Les agents témoignent d’une mise en difficulté potentielle des DE (notamment dans le cadre du SMP)
48
CONFIDENTIEL
Le ressenti des agents est globalement négatif sur le choix du site. En plus des difficultés
d’accès relevées, les agents font ressortir les points suivants :
ils considèrent qu’ils n’ont pas eu d’explication sur le choix de Lamasquère. Ils ignorent le
temps que durera la phase de transition. « On ne nous a jamais expliqué pourquoi on ne
restait pas à Douzans » ; « On n’a pas vu d’étude pour le site de Douzans ».
tous, spontanément pointent le modulaire. Les interrogations portent :
o sur les flux et sur l’implantation : « devra t-on aller chercher le DE sous la
pluie ? » ; « y’a-t-il une salle d’attente ? »
o sur la sécurité : « dans le cadre de l’aide à la mobilité, on reçoit du public…il nous
arrive de refuser ces aides », « comment communiquent les 2 bâtiments ? » ; « ce
n’est pas sécurisant »
o sur les sanitaires : «y-aura t-il des toilettes ? »
Ils ne perçoivent pas de façon positive les locaux du site de Lamasquère : « on a toujours
travaillé en bureaux ouverts » ; « les passages au niveau de la coursive sont très
gênants » ; « les bureaux de Lamasquère ne garantissent pas la confidentialité » ; « le
local restauration est déjà petit chez nous, mais là-bas c’est encore plus petit ».
Ils ne peuvent pas utiliser l’ensemble de leurs applications. L’accès y est limité sur le site
de Lamasquère voire absent : internet, outlook et leur documentation…Les agents
témoignent de la perte de temps générée (dossiers effectués à moitié) et du travail mal fait
(impossible d’aller sur les sites de formation par exemple pour renseigner le DE).
Les perceptions négatives se cristallisent autour du choix du site : « pourquoi est-ce à nous de
bouger et pas eux ». Cet état d’esprit ne facilite pas la cohésion d’ensemble indispensable
pour faire émerger une culture commune. Il conviendra d’être particulièrement vigilant dans
la phase de transition et dans le choix du site définitif. La question du choix d’un site neutre
pouvant contenir tout le monde devient prégnante. Si tel n’est pas le cas, dans un sens ou dans
l’autre, il conviendra de faire travailler les équipes autour de ce projet commun que sera le site
mixte définitif.
Pour ce qui est de l’accès limité voire absent des agents à leurs applications informatiques,
des réponses urgentes doivent leur être apportées. Il s’agit de la qualité de leur travail et de la
reconnaissance qui en découle. Un accès annoncé courant 2010 nous semble risqué compte
tenu des compétences attendues chez l’agent dès qu’il devient conseiller personnel.
49
CONFIDENTIEL
3.2. Le site de Lamasquère (ex ASSEDIC) :
3.2.1.
Présentation générale et organisation du travail
Le site de Lamasquère est basé boulevard de Lamasquère à Muret à environ 5’ en voiture et
15-20’ à pied du centre ville comme nous l’avons précisé précédemment. C’est un bâtiment
de 587m2 qui accueillait avant la mise en place du Guichet Unique 17 agents indemnisation
dont 2 encadrants.
Il y a 14 bureaux semi ouverts (dont 2 qui peuvent être fermés). Une coursive permet de
circuler derrière les bureaux.
La configuration du bâtiment se définit ainsi de la manière suivante :
Le bâtiment dispose d’une entrée via un sas pour les DE et d’une sortie signalée.
50
CONFIDENTIEL
☺ La présence des deux portes est une bonne pratique en vue d’éviter les croisements
de flux. Cependant, lors de notre venue, nous avons observé que les DE ne repartaient
pratiquement jamais par la sortie dédiée mais empruntaient quasiment systématiquement la
porte d’entrée d’origine. La porte de sortie bien que signalée n’est pas assez visible pour les
DE.
L’accueil est implanté à quelques mètres de l’entrée. Il est effectué par une personne en CDD
qui a pour rôle d’orienter les DE. En cas de demande complexe qui demanderait un temps de
traitement plus long, cette personne donne un ticket au DE afin qu’il soit reçu par le
traitement immédiat (TI). Les sièges présents près de la cabine Idi font office de salle
d’attente.
Les agents nous ont fait remarquer que le poste TI a été remis en place suite aux retards que
connaît le site sur les liquidations ; retards qui engendrent une saturation des lignes
téléphoniques. Cependant, en cas d’absentéisme élevé, c’est ce poste qui est d’abord
« supprimé ».
Tout comme à Douzans, les postes d’accueil sont pénibles physiquement : poste debout, les
sièges à disposition ne permettent pas réellement de s’asseoir, travail en posture contraignante
(flexion du cou).
L’accueil oriente également les DE venus faire leur première inscription IDE et leur PPAE.
Ces DE viennent sur rendez-vous. Nous avons noté lors de nos observations que la personne à
l’accueil demandait fréquemment aux DE dans la file s’il y avait des rendez-vous ; et ce, afin
de prendre leur nom et les guider plus au fond vers la cabine Idi dans l’attente qu’ils soient
appelés par un agent.
Ainsi, les DE ayant un rendez-vous pour effectuer leur première inscription IDE et leur PPAE
font le plus souvent la queue inutilement ; ce qui a pour effet d’engorger très rapidement
l’entrée.
L’entrée est d’autant plus saturée que les DE observent spontanément une ligne de
confidentialité par rapport à l’accueil (≅ 2-3m) et se rangent de fait en quinconce.
Relevons par ailleurs que le fait de faire passer un DE pour un IDE/ PPAE devant un autre DE
dans la file peut occasionner des tensions potentielles.
51
CONFIDENTIEL
L’amélioration de la « prise en charge autonome » du flux IDE/ PPAE par les DE eux-mêmes
doit être prise en compte dans les réflexions menées pour la mise en place du site mixte
transitoire et définitive.
Nous avons précisé précédemment que dans le cadre du Guichet Unique, le DE effectue
d’abord son IDE avec un agent ex indemnisation ensuite son PPAE avec un agent ex
placement. A l’heure actuelle, il y a de ce fait 2 flux : les attentes IDE et les attentes PPAE.
Lorsque l’entretien unique sera opérationnel, il n’y aura plus qu’un flux.
En raison de ces 2 flux, nous avons relevé de nombreuses interruptions de tâches de
l’agent CDD par des agents ex indemnisation ou ex placement : regarder qui est arrivé,
demander s’il y a des DE pour le PPAE, répondre en direct au DE de la file d’attente…
Les interruptions de tâche peuvent occasionner des erreurs, augmenter la durée de traitement
de la demande, être un facteur potentiel de mécontentement dans la file…
D’autres mesures organisationnelles doivent permettre de faciliter la prise en charge des DE
en IDE puis en PPAE et par la suite en IDE/ PPAE.
Les bureaux actuels ne permettent pas de voir d’un seul coup d’œil quel agent s’y trouve
(la bande vitrée n’est pas transparente). Même avec un planning, l’agent en CDD ne peut pas
toujours savoir qui est dans quel bureau.
Pour illustration, les bureaux 5, 8, 11 et 13 sont réservés aux agents ex placement pour
effectuer le PPAE. Il n’y a pas de bureau attitré et l’agent ex placement se met dans l’un de
ces bureaux réservés. L’agent en CDD ne peut donc savoir a priori où se trouve l’agent ex
placement.
Rappelons qu’à Douzans, dans le cadre des SMP, l’agent à l’accueil rapporte
systématiquement à l’agent effectuant les entretiens de suivi la convocation donnée par le DE,
informant par là même de l’arrivée du DE. Il est indispensable qu’il sache quel agent se
trouve dans quel bureau.
52
CONFIDENTIEL
Les bureaux ne permettent pas non plus la confidentialité des échanges. Les agents
rapportent le mécontentement de certains DE face à ce problème. Ce problème de nuisance
sonore est également noté sur la « plateforme téléphonique ».
L’agent au téléphone peut se retrouver « au milieu des autres agents » et non dans le bureau le
plus isolé comme le préconise le référentiel d’organisation des sites mixtes.
Enfin, le téléphone utilisé par les DE ne permet pas la confidentialité des échanges et peut
provoquer des nuisances sonores au niveau de l’accueil.
Toujours concernant les bureaux, ils ne sont plus attitrés depuis la mise en place du Guichet
Unique.
Les agents ex Assedic ressentent la perte de leur bureau professionnel comme une dégradation
de leurs conditions de travail.
☺ La présence de la coursive est mitigée selon les agents. Si elle permet de circuler
derrière les bureaux, certains agents sont gênés par ces déplacements mais également par les
conversations qui peuvent s’y tenir. La coursive permet également à l’agent de se soustraire
d’un éventuel DE agressif.
Nous notons que la largeur de la coursive est celle de la largeur d’une porte standard soit
environ 0,83m. La coursive peut être considérée comme une allée de circulation. Or les allées
de circulation doivent être dimensionnées en fonction des passages :
- 0,8m lorsqu’une seule personne l’emprunte
- 1,2m lorsque des personnes s’y croisent
- 1,5m lorsque des personnes passent à l’arrière d’autres postes de travail.
La coursive actuelle aurait ainsi dû mesurer au moins 1,2m voire 1,5m ; ce qui peut expliquer
la gêne ressentie par les agents lorsque d’autres agents passent derrière leur poste de travail.
53
CONFIDENTIEL
Sur le site, le traitement actuel du courrier s’effectue par manque de place dans la salle de
réunion.
Enfin, le local de restauration actuel s’avère petit : jusqu’à 6 à 8 personnes peuvent s’asseoir à
la table pour manger.
Le site dispose également de 2 parkings : 1 parking privé (accès par bip) de 18 places pour les
agents indemnisation ; 1 parking ouvert de 24 places pour les demandeurs d’emploi
Tout comme pour le site de Douzans, on distingue à Lamasquère des horaires de travail et des
horaires d’ouverture :
Horaires d’ouverture du site sont les suivantes : 8h30-15h15 du lundi au mercredi et le
vendredi ; 8h30-11h30 le jeudi.
Ces horaires seront modifiés selon les modalités suivantes : 8h45-16h45
Horaires de travail : arrivée entre 7h45 et 9h ; pause déjeuner : entre 11h30 et 14h30 (1h
de pause) ; départ à partir de 16h
Les agents ex Assedic et les agents ex ANPE n’ont pas les mêmes horaires de travail.
Les agents ex Assedic ressentent la modification de leurs horaires comme une dégradation de
leur travail. Ils avaient un certain confort au travail qui leur permettait de le quitter à 16h.
3.2.2.
La charge de travail
Selon la Direction, le site de Lamasquère est constamment en alerte. Des retards importants
impliquent une aide en terme de mutualisation. Ces retards seraient expliqués par un fort taux
d’absentéisme : « on travaille à 5-6 alors que nous sommes 15 » principalement expliqué par
un taux de mandats syndicaux important.
Les indicateurs d’activité concernant les entretiens IDE sont exactement les mêmes que ceux
concernant les entretiens PPAE (cf. Site de Jacques Douzans, activité et charge de travail).
En 2008, une certaine stabilité des IDE réalisés avec un pic d’activité au mois de septembre
sont notés. En 2009, les prévisions sont en deça de la réalité plus particulièrement pour les
mois de janvier (+ 44% par rapport aux prévisions), février (+25% par rapport aux prévisions)
54
CONFIDENTIEL
et mars (+33% par rapport aux prévisions). Les mois d’avril à juin reflètent davantage les
prévisions annoncées de +15% d’augmentation des entretiens IDE
L’augmentation des entretiens IDE est directement proportionnelle à l’augmentation des DE.
Elle démontre l’augmentation de la charge de travail des agents.
3.2.3.
Une particularité chez les agents ex Assedic : celle de pouvoir choisir
d’être Conseiller Personnel ou non
Les agents ex Assedic ont ainsi le choix d’effectuer la formation de Conseiller Personnel ou
non. Ce choix que n’ont pas les agents ex placement ne favorise pas la cohésion.
Le site de Lamasquère est l’un de ceux ayant le moins de volontaires à cette formation :
environ 25% contre plus de 80% sur les autres sites.
Il risque de manquer des Conseillers Personnels sur le site mixte transitoire de Muret. Deux
« populations » devront collaborer : les formés et les non formés. Quelle organisation sera
mise en place pour gérer et planifier les activités à effectuer ? Qui fera quoi ? Sera-ce au
management local de convaincre les ex Assedic de se former ?
Si ces questions ne sont pas abordées, des tensions internes risquent de se développer en
raison d’une augmentation de la charge de travail, d’une répartition inégale des tâches à
effectuer…mettant à mal non seulement la formation d’une culture commune mais encore la
performance future de Pôle Emploi.
3.2.4.
La santé des salariés ex Assedic :
Les principaux risques identifiés par le médecin du travail sont le risque d’agression (dû à
l’agressivité et aux incivilités potentielles des DE) ainsi que l’inquiétude par rapport à
l’avenir.
55
CONFIDENTIEL
Dans son bilan annuel 200819, le médecin du travail se donne deux objectifs :
approfondir la connaissance des métiers des Assedic et des conditions de travail ;
se rendre disponible pour accompagner l’entreprise en cas de modification des conditions
de travail au moment du regroupement avec l’ANPE
Tout comme pour les agents ex placement, les risques identifiés chez les agents ex assedic
sont porteurs d’une évolution potentielle des risques psychosociaux. Rappelons également
l’augmentation de la charge de travail en terme d’augmentation des IDE et PPAE et par contre
coup du nombre de dossiers à traiter, d’entretiens SMP à effectuer…
La mise en place du site mixte transitoire s’organise ainsi autour de populations déjà
fragilisées. Cet état de fait doit être pris en compte dans un accompagnement efficace du
changement et dans les réflexions menées pour la mise en place du site mixte transitoire et
définitif.
3.2.5.
Le devenir du site de Lamasquère dans le cadre du projet :
Lors de la présentation de la première mouture du projet le 17 avril 2009 (première mouture
pour laquelle nous sommes désignés), les activités suivantes devaient être effectuées à
Lamasquère :
IDE/ PPAE
Accueil Relation DE
Accueil généraliste
Service aux entreprises
Bureaux de soutien (gestion des courriels, courrier, agent joker)
Film IDI
19
Source : Rapport annuel Assedic Midi Pyrénées
56
CONFIDENTIEL
Les actions suivantes avaient été identifiées : « un léger aménagement du site MuretLamasquère afin d’ajouter deux bureaux, ce qui porte le nombre de bureaux d’accueil fermés
à 16 » :
Première mouture du projet (avril 2009)
Première mouture : les deux bureaux aménagés
57
CONFIDENTIEL
Pour cette proposition, le CHSCT demande le report du dossier de Muret. Les remarques (à
juste titre) portaient en effet sur :
le manque de bureaux : en effet, pour 42 agents identifiés à l’époque (maintenant 39), il
n’y aurait eu que 14 bureaux de réception pour une DEFM de 5500
les dimensions du local restaurant : déjà trop petit pour les 15 agents qui y travaillent
-la vigilance à porter sur l’éclairage des deux bureaux créés (« locaux aveugles »).
Nous remarquons la contrainte inhérente à la solution de sortie du poste de gauche
(porte coulissante) en cas d’agressivité d’un DE et les problèmes de sécurité (notamment
risque de collision avec l’agent de l’autre bureau) en cas de sortie précipitée par la porte
coulissante.
D’autre part, nous avons observé que les agents sortaient de leur bureau en empruntant
la coursive pour faire des photocopies de la carte d’identité du DE par exemple ; l’agent
du poste de gauche doit-il emprunter le bureau de son collègue à droite pour effectuer
cette tâche ? doit-il passer par l’accueil ? …
Par ailleurs, nous notons qu’il existe un risque de collision de la porte du local clim avec
un agent se déplaçant dans la coursive en cas d’ouverture de cette porte (cercle rouge).
Ce risque est moins élevé (mais tout de même existant) pour les ouvertures des portes du
local de restauration et des toilettes car ces portes ne s’ouvrent pas de toute leur largeur
dans la coursive (cerles jaunes).
Enfin, il n’y a pas de véritable salle d’attente au niveau de l’accueil.
les risques d’accident de trajet en faisant effectuer l’accueil sur rendez-vous à Douzans et
le manque de clarté pour les DE
La Direction reconnaît le ratio juste de la première proposition et présente au CHSCT les
évolutions suivantes le 07 mai 2009.
58
CONFIDENTIEL
Dans la deuxième mouture du projet présentée le 7 mai 2009, les évolutions suivantes sont
notées :
Réaménagement de la zone d’accueil constituée de la zone d’accueil et du local archives.
Cette zone comprend : 2 postes de 1er niveau d’accueil, 10 bornes Pila, un photocopieur,
un rédac CV, la zone de documentation, le film Idi (2 cabines), 2 téléphones avec cabine
de confidentialité.
Reconfiguration de la zone d’entretien conseil : 16 bureaux d’entretiens dont deux dédiés
à l’ARC ; 2 bureaux pour l’encadrement (dans l’ex salle de réunion).
Agrandissement du local détente.
Installation d’un modulaire comprenant : une salle de réunion de 60m2 aménageable en
salle d’atelier ; 6 bureaux fermés dont 1 pour l’encadrement, 1 pour le pôle appui avec 2
postes de travail, 1 pour l’accueil employeur, 3 bureaux d’entretien, 1 espace fax
photocopieur.
Concernant les activités de travail :
Le SMP sur rendez-vous s’effectuerait dorénavant à Lamasquère
1 bureau au lieu des 2 du premier projet sera dédié à l’accueil des entreprises
Deuxième mouture du projet
59
CONFIDENTIEL
Deuxième mouture du projet : le modulaire (cercle rouge)
Dans la deuxième mouture du projet, la Direction tient compte des remarques du CHSCT.
Des évolutions que nous estimons positives sont proposées : agrandissement du local
restauration, cabines téléphoniques de confidentialité, augmentation du nombre de bureaux,
présence de l’encadrement…
Toutefois, quelques contraintes demeurent ou apparaissent :
Les mêmes contraintes demeurent pour les 2 bureaux créés pour effectuer l’ARC
Concernant le local restauration : il a été agrandi grâce à la suppression de la coursive.
Ainsi, aller aux toilettes pour les agents des bureaux 10 à 16 risque d’être problématique :
il faudra passer soit par le local détente, soit par les bureaux, soit par l’accueil.
60
CONFIDENTIEL
Le schéma ne montre pas de toilettes dans le modulaire. Comment feront les agents :
devront-ils passer par un bureau ?
La suppression de la coursive amène des risques de collision au niveau de l’ouverture des
portes du local restauration (entourées en rouge, schéma page précédente). Le risque de
collision au niveau de l’ouverture de la porte du local clim demeure (entouré en rouge,
schéma page précédente). Le risque de collision au niveau de l’ouverture de la porte
(moins élevé) demeure (entouré en jaune, schéma page précédente).
Les dimensions de la largeur de la coursive n’ont pas été modifiées.
L’ex salle de réunion est aménagée en 2 bureaux pour l’encadrement : aucune indication
n’est donnée sur l’emplacement de la réalisation du courrier qui s’effectuait dans cette
salle.
Le schéma ne montre pas de salle d’attente dans le modulaire : les agents devront-ils se
déplacer chaque fois à l’accueil pour venir les chercher ? Va-t-on vers un deuxième
accueil dans le modulaire ?
Les entretiens SMP s’effectueront dans le modulaire. Si l’organisation actuelle ne change
pas, l’agent de l’accueil devra t-il chaque fois aller au modulaire pour porter la
convocation du DE à l’agent effectuant les entretiens ? La problématique est similaire
pour l’accueil des employeurs.
Il n’y a pas de précision sur la signalisation pour guider les DE vers le modulaire
Le parking risque d’être trop petit. Lors de nos entrevues avec la Direction, elle nous a
précisé que le parking serait agrandi.
3.2.6.
Le ressenti des agents ex Assedic :
Les entretiens révèlent un certain nombre de valeurs portées par l’ensemble des salariés :
accueil, écoute, recherche de l’efficacité.
Les personnels que nous avons interrogés sont généralement là depuis longtemps, parfois « 30
ans de boîte ». Une fidélisation s’est donc opérée, associée à une volonté de développer la
mission de service auprès des demandeurs d’emploi en souffrance et difficulté :
61
CONFIDENTIEL
« Ici, on touche au porte monnaie des gens, il faut faire attention. »
« Il faut faire attention à ce que l’on fait. On a des responsabilités ».
« Nous travaillions dans une très bonne ambiance de confiance, de respect… ».
Sur les évolutions
Les changements de managers, d’évolutions de poste, de carrières, des départs… étaient vécus
de la même manière pour tous : même convention, même évolution…, d’où un sentiment de
confiance.
Sur la perception du site de Lamasquère
Le site de Muret - Lamasquère a toujours été perçu comme « la bête noire ». Il nous est
apporté deux explications majeures à cet état de fait :
Tout d’abord une situation géographique complexe car très étendue. Il nous est dit que ce
site se révélait avoir le plus grand rayonnement ;
Ensuite, un accès difficile de part sa situation excentrée et son manque d’aménagement de
places de parking pour recevoir les demandeurs d’emploi ;
Enfin, un taux d’absentéisme fort, dû à un nombre important de salariés ayant des mandats
électoraux DP, DS, élus CHSCT,…
Une volonté de concourir au bon fonctionnement de l’organisation transparaît au cours des
entretiens avec une forte mobilisation pour préserver un bon équilibre de travail. Bon nombre
de salariés sont anciens dans l’entreprise, ils disent bien connaître leur travail.
Ils sont aussi conscients des limites qui s’opèrent au sein de leur entreprise et se montrent
solidaires.
Sur l’aménagement des locaux
Les salariés du site de Lamasquère se font beaucoup de souci quant à la capacité d’accueil du
site. Par ailleurs ils en éprouvent déjà les écueils :
62
CONFIDENTIEL
« On n’a plus de bureau attitré. Le matin on arrive et on ne sait pas où ce que l’on doit
faire : accueil, traitement, back-office… »
« C’est une grande perte de temps et de repères. Cela crée beaucoup d’énervement et de
tension. »
Les aménagements énoncés sont aujourd’hui difficiles à vivre pour l’équilibre du site et des
salariés. Nous nous retrouvons alors face à des interrogations sur le devenir tant des lieux de
travail que de leur sécurité. Ces aspects sont confrontés avec la vie d’avant et l’impression
que ce nouvel espace va se faire sur la base de configurations empiriques, dites transitoires
mais risquant de devenir définitives. Le sentiment que l’accueil ne sera plus le même dans un
espace plus confiné nous est traduit comme allant à l’encontre même de l’objectif premier
d’accueil que veut véhiculer l’instance Pole Emploi…..
Sur la formation des nouvelles équipes
Comme l’indiquent les textes20, les équipes se fondent, les savoirs, les compétences se
complètent. Les managers ne sont pas encore tous nommés. Leurs missions semblent être
définies mais pas leur mise en œuvre.
Une des questions prépondérantes pour l’ensemble des salariés interviewés est de savoir si les
managers vont être présents au quotidien sur le site comme ils le souhaiteraient. Actuellement,
il nous est dit que cela est loin d’être le cas et que cette absence entraîne inquiétude, stress,
difficulté dans le jeu des délégations….A l’heure actuelle, certains avouent avoir besoin de se
référer à des cadres en place pour des conseils, un sentiment de réassurance face à des
débordements d’usagers, etc.
« Il n’y a pas de cadres dans les murs et c’est très inquiétant. On doit se débrouiller par
nous mêmes pour prendre des décisions et ce n’est pas évident. »
Sur les interactions entre les deux équipes
Pour l’heure, les interactions entre les ex-Anpe et ex-Assedic se déroulent dans une ambiance
conviviale et tous disent faire des efforts pour que la nouvelle organisation fonctionne.
Cependant cela ne va pas sans difficultés, notamment en ce qui concerne les disparités de
traitement selon que l’on est ex-Anpe ou ex-Assedic, mais aussi par rapport aux temps de
formation inégaux.
20
Loi du 14 février 2008 relative à l’organisation du service public de l’emploi sur la fusion de l’Anpe et de
l’Assedic
63
CONFIDENTIEL
« C’est lourd d’apprendre le boulot de l’Anpe et eux n’apprennent pas le nôtre. Nous on
nous attribue un portefeuille et il n’y a pas d’explication sur le fait que les autres n’ont
rien. »
« En tant qu’ex-Assedic on a plus de temps de formation que les ex-Anpe ».
« Pour nous, la formation est basée sur le volontariat ».
L’ensemble du domaine informatique signe également des incompatibilités dans les
traitements des données, de sorte que les salariés ne peuvent communiquer sur des bases
tangibles et cohérentes.
Aujourd’hui, la fusion de l’ex Anpe et de l’ex-Assedic montre des anomalies tant sur le fond
que sur la forme. De part les grandes disparités entre ces deux entités, il semble que le chemin
pour arriver à un consensus et un travail harmonieux ne sera pas simple. Tout concourt, d’une
part, à rendre la tâche des managers et des salariés la moins aisée : différences de conventions,
de statuts, de rémunération, de formation, de culture, d’horaires, etc. D’autre part, la mise en
œuvre de ce nouveau dispositif parait empirique et devoir s’adapter aux aléas ambiants,
changement dans le choix du site retenu au dernier moment sans explication apparente, par
exemple.
Pôle Emploi doit se donner les moyens de poser les fondations et la structure voulues, puis de
conduire et d’accompagner ses équipes dans cette phase de transition. Dans la mesure où les
équipes adhèrent au projet et sont motivées, il faut autant que possible bâtir une
communication active pour construire avec l’ensemble des salariés cette organisation future.
Pour la nouvelle équipe de Direction, la mise en place de réunions, de groupes de travail, etc.,
doit faire l’objet d’une réflexion.
Des outils RH doivent également être activés dans un souci d’égalité et d’équité.
C’est l’ensemble du fonctionnement du site de Muret qui est revisité. Au regard des
entretiens, il semble que la phase de transition soit complexe vu l’importance des
changements. Visiblement, il y a peu de vision d’un planning précis et des éléments concrets
sur les nouvelles procédures, missions, statuts...
64
CONFIDENTIEL
Les managers comme les salariés sont dans l’attente.
« Du jour au lendemain, il faut faire avec une organisation différente. »
« Le travail se dégrade, on perd maintenant des dossiers. On n’arrive plus à travailler
dans nos métiers, il faut constamment changer de projet, alors on empile les dossiers et
rien ne se fait. »
Nous nous retrouvons avec une entité régionale en pleine turbulence. La direction avoue avoir
besoin de temps et de coordination pour pallier le manque de « pragmatisme » dont la
structure fait preuve. Toute entité a besoin d’une certaine organisation, d’une ligne
managériale simple et de bénéficier de réponses rapides. Il est absolument nécessaire de
former et de mettre des aides à disposition des managers, ainsi que de formaliser les modes
opératoires : bureaux assignés, mode de communication, délais.
Le fait de modifier tout le cadre managérial et fonctionnel entraîne une perte de
positionnement de chacun. Il est préférable de travailler collectivement avec les salariés sur le
planning, les nouvelles fiches de mission et l’identification des besoins, les plans d’actions
pour capitaliser sur la réussite du projet.
65
CONFIDENTIEL
4. Vécu du changement
66
CONFIDENTIEL
4.1. Vision de la fusion
La fusion est perçue de manière mitigée : à la fois, elle répond à une évolution des politiques
publiques mais elle ne fait pas l’unanimité quant aux moyens retenus : pourquoi pas la
création d’une Maison Commune, nous dit-on ?
Cette fusion était annoncée depuis un certain temps déjà sur le site (plus d’un an nous dit-on)
ce n’est une surprise pour personne. Cependant, il n’en demeure pas moins qu’elle se fait
« dans la douleur ». Un sentiment de non reconnaissance est unanime du côté salarial, avec
l’impression de n’être qu’un pion que l’on déplace au gré des besoins.
4.2. Les moyens mis en place
Les moyens mis à la disposition des salariés semblent bien en dessous de leurs attentes et
apparaissent organisés de manière hétérogène : les formations sur la base du volontariat pour
les uns, obligatoire pour les autres….
Les locaux sont peu adaptés pour recevoir un flux aussi important que celui de Muret et un
sentiment d’insécurité est prégnant au regard des entretiens. Cette inadaptation des bâtiments
vient se rajouter à une impression de malaise :
« Ici, on ne nous demande pas notre avis, il n’y a pas de concertation »
Selon les niveaux hiérarchiques, nous retrouvons des points de vue bien distincts sur les
moyens mis en œuvre pour vivre le changement : outils, formation, entraides, … Le point de
vue des managers est enthousiaste. Ils disent avoir une feuille de route et veulent mettre tout
en œuvre pour y parvenir. Un bémol est mis tout de même sur les problèmes matériels et
informatiques - incompatibilités. Les salariés quant à eux sont plus dubitatifs.
Ils s’interrogent sur la pertinence du choix pour le site de Lamasquère, avec une impression
d’aller à l’encontre de leur mission d’accueil du fait de l’exiguïté des locaux notamment :
« Ce n’est pas logique, pas judicieux. »
Cette problématique s’avère être de plus en plus importante au niveau des ressentis et du vécu
du projet.
67
CONFIDENTIEL
4.3. Un contexte social défavorable
En outre, l’exaspération est nourrie par la période dans laquelle se réalise cette fusion. Les
salariés sont inquiets pour la rentrée de septembre avec une augmentation du nombre de
chômeurs et la difficulté anticipée pour les recevoir dans les meilleures conditions. Ils
craignent une montée en puissance des agressions, surtout verbales, mais ils n’excluent en
rien la possibilité d’agressions physiques. Ils déplorent l’absence de vigiles sur le site,
présents il y a peu mais retirés faute de moyens. Ils craignent pour leur sécurité et celle des
usagers.
4.4. Une période de transition
Cette phase de mutation demande une attention toute particulière en termes de suivi de sa
mise en œuvre et de repérage des dysfonctionnements pour les collectifs de travail et pour les
salariés. Comme dans toute mutation, des dysfonctionnements et difficultés se présentent. Ils
peuvent être transitoires et requérir simplement un ajustement ponctuel ou permanent au
risque de perdurer en phase de croisière. Ils indiquent par ailleurs, que la phase de transition
n’est pas terminée. Cette période demande des efforts soutenus d’adaptation, de
reconstruction de repères dans le travail et d’apprentissage menés par le personnel.
Sur le site de Muret, cette transition s’opère sur de nombreux facteurs : configuration
différente des locaux, contenu du travail, activités du site, remaniement d’équipe, changement
de managers….
Cette période ne doit pas être vécue sur le plan qualitatif, quantitatif, mais également en
termes de conditions de travail, comme trop pénalisante pour l’ensemble des salariés.
Nous notons, à l’heure de la rédaction de nos conclusions, que le changement porté sur le
choix du site, avec regroupement de l’ensemble du personnel, n’aide pas à focaliser son
attention sur les nouvelles activités. Il y a un sentiment d’attentisme qui paralyse toute
réflexion. Le contexte psychologique et physique de cette phase de transition est
particulièrement lourd à tous les niveaux et nécessite une attention particulière sur sa gestion.
68
CONFIDENTIEL
La gestion du changement est un point très important dans la réussite ou non d’un projet. La
phase de lancement du nouveau dispositif est finalisée, maintenant il faut poser clairement les
règles du jeu et créer des groupes de travail pour mettre en fonctionnement ce nouveau
collectif.
La phase de transition est lourde, et d’autant plus pénible à vivre que tout est bouleversé en
même temps. Il est donc nécessaire d’accompagner le changement, de donner des signes forts,
de suivre les évolutions et de recadrer au besoin… Le but étant de donner de nouvelles bases
pour aider les salariés à se repositionner facilement, à retrouver des marques fiables et
cohérentes avec le nouveau système.
Pôle Emploi doit se donner les moyens de poser les fondations et la structure voulues puis de
conduire et d’accompagner ses équipes dans cette phase transitoire. Il faut autant que possible
pouvoir activer l’adhésion du personnel au nouveau fonctionnement, aux valeurs et dans ce
but, pouvoir construire avec eux l’organisation future. Nous sommes dans une phase de
construction où les murs sont en train de bouger, pourquoi ne pas construire ces murs, ces
cloisons et faire les finitions ensemble pour les impliquer directement dans le projet, à l’aide
de groupes de travail, de participation avec débat aux présentations …
69
CONFIDENTIEL
5. Les impacts prévisibles du projet
70
CONFIDENTIEL
5.1. De fortes inquiétudes liées à la nouvelle organisation
Il est clair que la nouvelle organisation, qui voit ses entités se fondre en une, génère de fortes
inquiétudes, voire de l’angoisse. La situation est particulièrement marquée par des
préoccupations liées au site de Lamasquère qui devrait regrouper l’ensemble des personnels
dans un espace déjà surchargé.
Parmi les salariés impactés que nous avons rencontrés, beaucoup sont anciens chez ex
Assedic et ex ANPE. Peu mobiles, ils ne souhaitent pas envisager une mobilité fonctionnelle
vers une autre structure.
Face à l’image véhiculée par Pôle Emploi le personnel est partagé aujourd’hui entre la colère
et la résignation. Ils sont conscients que l’organisation existante ne pouvait continuer.
Cependant, ils déplorent fortement la façon dont la fusion s’opère : dans l’urgence « il faut
que ça aille vite, que ça avance» ; « c’est la fusion dans la confusion » ; « la façade est jolie
mais derrière c’est affreux ».
En ce qui concerne le sentiment de résignation que nous avons pu mesurer, il provient
essentiellement de l’incompréhension que nous évoquions un peu plus haut.
5.2. Un manque de gestion de la violence externe
Lors des témoignages recueillis, il apparaît qu’un sentiment d’angoisse concernant la visibilité
de la gestion des agressions est bien réel pour l’ensemble du personnel. Il est exprimé lors des
entretiens, en effet, que le site de Muret est connu pour être le plus impacté au niveau des
agressions par les usagers.
Dans cette dynamique, il apparaît que des atteintes à la santé se révèlent : stress, angoisse. Les
salariés expriment leur désir de voir des dispositifs de sécurité, tels que des boutons alarme
aux comptoirs, par exemple, des box d’accueil mieux étudiés pour prévenir des risques
d’agression,…
71
CONFIDENTIEL
La plupart des personnes que nous avons rencontrées ne se retrouvent pas dans les
propositions qui sont faites dans le cadre de cette fusion et de la mise en place du site mixte
transitoire. Le contexte continuellement changeant ne favorise pas une installation sereine
dans ce nouveau dispositif.
Elles considèrent que la Direction, ne prend pas suffisamment mesure de la situation et ne
développe pas en conséquence des supports autres leur permettant d’ouvrir leurs champs
d’investigation (par exemple : dans une transparence de sa communication, le manque
d’anticipation pour la rentrée de septembre et la crainte d’une charge de travail accompagnée
de troubles collatéraux…).
Ce qui nous a frappés au fil des entretiens, c’est la crainte des salariés de ne pas y arriver…
La difficulté à se projeter dans un environnement encore très flou et ne répondant pas aux
critères édictés par les missions premières de la nouvelle structure : accueil, conseil,
indemnisation, …
Il n’est pas question de revendications ou de manifestations de fortes révoltes. C’est
davantage un besoin de comprendre les tenants et aboutissants des choix effectués, c’est
permettre un dialogue où chacune des parties se sent écoutée et reconnue.
Nous observons une perte de confiance dans le nouveau dispositif. Ce qui conduit
indubitablement à un sentiment de lassitude, de perte d’énergie, de démotivation, voire même
de découragement.
Nous distinguons ainsi trois risques majeurs :
La montée en intensité des situations tendues
Ce risque, latent, n’est pas encore bien présent. Il n’en demeure pas moins qu’il faut s’y
préparer. Pour l’heure, les salariés sont encore dans une forme d’attentisme face aux décisions
définitives qui vont survenir. Cependant, les salariés n’occultent pas les difficultés qu’ils
rencontrent déjà dans la gestion de leur quotidien.
Comme nous l’avons dit précédemment, ces difficultés peuvent se résumer en deux groupes
de tensions : tensions internes liées au manque d’outils RH homogènes et construits, tensions
externes relevant de violences externes.
« Les conditions de travail sont déplorables »
72
CONFIDENTIEL
« Actuellement, on est loin de faire le métier des uns et des autres »
Des santés individuelles plus fragilisées
Ce sont d’une part, les salariés qui doutent de leur capacité à rebondir dans cet environnement
inconfortable et d’autre part, la montée en flèche, nous a-t-on révélé lors de nos entretiens, des
arrêts maladie.
Un manque de confiance dans la nouvelle entité
Sur l’ensemble des entretiens réalisés auprès des salariés, nous remarquons que l’entreprise
abrite des salariés démotivés, en perte de repères. Il est difficile pour les salariés de se projeter
dans la nouvelle organisation où la perte de repères est flagrante, où le manque de lisibilité
domine. Ceux-ci ont un questionnement dominant : comment va-t-on travailler dans un lieu
aussi peu propice à l’accueil ? Avec des managers qui vont être excentrés, de par la position
de leurs bureaux, du cœur du site ? Comment retrouver le sentiment d’appartenance à une
entreprise en mutation ?
L’adhésion à la culture d’entreprise semble prendre une nouvelle couleur et elle engage
implicitement tous les acteurs. Cette adhésion doit contribuer à harmoniser les comportements
et les relations (surtout entre personnes de deux entités qui fusionnent).
« Différence de culture : les ex-Anpe ne veulent pas venir ici. ».
« Mettre des cabines, c’est antisocial »
-« Comment organiser notre travail quand tout sera sur le site de Lamasquère : poste
informatique, accueil et les demandeurs d’emploi qui vont nous interpeller à chaque
instant… »
73
CONFIDENTIEL
Les trois risques majeurs (risques de tension, de fragilités individuelles, et d’insécurité vis-àvis de l’entreprise) que nous venons de décrire ne se distribuent pas de la même façon dans le
temps. Il conviendra donc d’en tenir compte à titre préventif.
Le risque de tension est le plus aigu car contextuel. Il est le résultat d’événements
institutionnels qui demandent à être pris en compte dans la mise en œuvre de la nouvelle
organisation. Ce temps d’élaboration parait fondamental pour que s’opère, dans les meilleures
conditions, l’installation de chacun dans la nouvelle organisation. Il importe alors que la
nouvelle Direction du site et ses managers travaillent en étroite collaboration avec leurs
collaborateurs tant sur la forme que sur le fond des missions et objectifs énoncés à l’issue de
la mise en place de la mixité du site à la rentrée.
Le risque lié à la santé psychique du personnel s’inscrit dans une permanence, dans le cadre
d’une préoccupation continue car sous-tendue par des interrogations liées à la nouvelle
gouvernance.
Le risque de ne plus trouver de repères dans le nouveau dispositif va devoir être un vecteur de
réflexion nécessaire pour la nouvelle organisation en place. Il va s’agir ici d’une autre
histoire en tenant compte des deux entités représentées.
Penser le changement, ne doit pas revenir à changer le pansement : redonner sens, impliquer
chacun dans la nouvelle organisation, développer les réseaux de communication, de
formation….tels vont être les axes de travail à mener pour fonder cette nouvelle entité.
74
CONFIDENTIEL
6. Points de vigilance et
recommandations
75
CONFIDENTIEL
Compte tenu des divers points soulevés dans ce rapport, les axes d’amélioration suivants
pourraient être mis en place. Tous ne pourront peut-être pas être mis en œuvre dans le cadre
du site mixte transitoire, mais il est important qu’ils le soient dans le cadre du site mixte
définitif.
6.1. Sur l’aménagement des locaux et l’organisation du site
6.1.1.
Eviter les files d’attente inutiles
S’inspirer des bonnes pratiques relevées à Douzans (signalétique) afin d’éviter les files
d’attente inutiles notamment celles effectuées pour les entretiens IDE/ PPAE ainsi que pour
les SMP. Si possible, évoquer ces nouvelles modalités mises en place sur le courrier de
convocation qui est transmis aux DE afin de les en informer.
Aménager une salle d’attente à l’accueil afin que les DE attendent qu’on vienne les chercher.
Eviter au maximum de mettre les entretiens SMP dans le modulaire. Ou alors, préciser dans le
courrier de convocation du DE qu’il doit aller au modulaire.
Une salle d’attente doit également être aménagée dans le modulaire.
6.1.2.
Eviter les déplacements entre le bâtiment principal et le modulaire
En évitant les files d’attente inutiles (cf. plus haut).
Mettre des toilettes dans le modulaire.
Améliorer l’accès aux toilettes dans le bâtiment principal pour les bureaux 10 à 16.
76
CONFIDENTIEL
6.1.3.
Améliorer les postes assis debout de l’accueil
Un poste de travail dit assis debout permet de travailler à sa convenance ou assis ou debout
car le poste de travail est surélevé ainsi que le siège de travail. Fréquemment sur ces postes,
les salariés disposent aussi d’un repose-pied car pour certains, les pieds ne reposent pas sur le
sol.
Concernant les postes de l’accueil, étudier la possibilité d’éviter les circulations derrière les
agents.
Respecter les préconisations suivantes en matière d’aménagement des postes de travail assisdebout :
Idéalement, mettre à disposition des agents un plan de travail réglable en hauteur de façon
automatique. Une tablette solidaire de ce plan de travail pourra recevoir une petite
imprimante.
77
CONFIDENTIEL
Pour ce qui est de l’écran utilisé, disposez-le sur un bras articulé comme le montre le schéma
ci-contre :
Le siège de travail surélevé doit également être réglable en hauteur.
6.1.4.
Améliorer les postes de travail de l’ARC
Les postes ARC sont des locaux aveugles. Rappelons que la réglementation21 impose que les
locaux destinés à être affectés au travail comportent à hauteur des yeux des baies
transparentes donnant sur l’extérieur ; sauf en cas d’incompatibilité avec la nature des
activités envisagées.
Déplacer ces 2 postes. En cas d’impossibilité, il s’agira d’éclairer ces postes de façon
homogène en tenant compte de l’activité qui est effectuée (au moins 500 lux).
Etudier également la possibilité de placer une porte derrière le poste de gauche afin que
l’agent puisse sortir du poste sans difficulté.
21
Article R. 4213-3 (article R. 235-2-1 ancien code du travail)
78
CONFIDENTIEL
6.1.5.
Améliorer les bureaux
Etudier la possibilité d’insonoriser les bureaux (traitement acoustique).
Améliorer la visibilité des agents dans le bureau (« fenêtre » rectangulaire translucide par
exemple).
6.1.6.
Eviter les nuisances sonores dues au téléphone
Placer les agents au téléphone le plus possible éloignés des autres bureaux. Les bureaux 1, 6,
7, 9, 10 et 16 peuvent répondre à cet axe d’amélioration.
Un bureau dans le modulaire peut également répondre à cet axe d’amélioration. Vérifier que
la pièce est bien insonorisée.
6.1.7.
Les activités
En définitive, les activités suivantes sont les plus propices à être effectuées dans le
modulaire : l’accueil entreprise, les ateliers, l’appui car elles requièrent moins d’interactions
avec le bâtiment principal et les agents de l’accueil.
Pour éviter une queue inutile à l’employeur, l’informer qu’il doit se rendre au modulaire.
6.1.8.
Assurer la sécurité dans le bâtiment principal et dans le modulaire
Diminuer le risque de collision dû aux ouvertures des portes du local clim et restauration.
S’assurer qu’il y aura toujours un membre de l’encadrement dans le modulaire.
Il conviendra d’organiser une visite du CHSCT dans les futurs locaux du site mixte transitoire
afin que celui-ci s’approprie les réalités du travail et puisse reprendre ses prérogatives en
terme de prévention des risques.
79
CONFIDENTIEL
6.2. Sur l’accès au site de Lamasquère
Améliorer l’accès au site de Lamasquère pour les agents qui n’ont pas de voiture et pour les
DE qui prennent généralement les transports :
Des échanges peuvent avoir lieu avec la mairie en vue d’obtenir un arrêt supplémentaire
de la ligne 58 à proximité du site.
Une navette peut être mise en place par Pôle Emploi pour les agents et les DE
Eviter au maximum les déplacements entre les deux sites. Lorsqu’ils ont lieu, Prendre en
compte le temps de trajet dans le temps de travail des agents. Elaborer les plannings des
agents en prenant en compte ces contraintes ainsi que la nature des tâches.
6.3. Sur les formations et le métier de Conseiller Personnel
Les remontées concernant les formations de Conseillers Personnel sont généralement
négatives. Les agents ne se sentent pas capables aujourd’hui d’assurer ce nouveau métier.
Mettre en place un groupe de travail en vue de travailler sur l’amélioration des formations
(disponibilité des tuteurs, observations des situations de travail plus opérationnelles…).
Former également le management de proximité sur le « métier de l’autre » afin de faciliter le
management qu’il devra mettre en œuvre.
Attention au rôle particulier qui risque d’être délégué à l’encadrement local concernant le fait
que les agents ex assedic ont le choix d’effectuer cette formation. Sera-ce en effet au
management local de devoir convaincre les ex assedic de se former compte tenu des
problèmes d’organisation qu’il risque d’y avoir ?
6.4. Sur la charge de travail et l’organisation du travail
Prendre en compte la charge de travail actuellement élevée des agents. Mettre les moyens
nécessaires pour réduire cette charge (ressources, redistribution des portefeuilles, groupes de
travail sur le SMP par téléphone et sur la nature des DE à cibler…). Le recours à des
prestations externes comme à du recrutement en interne ne résoudra pas immédiatement la
80
CONFIDENTIEL
charge de travail au contraire cela risque de l’amplifier conjoncturellement le temps que les
apprentissages se mettent en place.
La définition des organisations du travail (définition des emplois et des interactions, des
périmètres de fonctions,…) doit faire l’objet d’un suivi régulier auprès des instances pour
avoir une visibilité sur les pratiques et les difficultés qui vont s’exprimer imanquablement.
Une réflexion régionale pourrait être initiée collectivement et à partir du niveau d’avancement
national pour s’assurer d’une appropriation adéquate des modalités futures d’organisation du
travail. La médecine du travail pourra être associée à cette démarche en particulier autour des
éléments relatifs à la charge mentale.
6.5. Sur l’accompagnement du changement
La période de transition sera longue (près de 18 mois). Il est important d’accompagner les
salariés dans les changements qu’ils devront vivre. Rappelons que la situation qui consiste à
changer de métier en même temps que d’environnement est propice à la montée de risques
psychosociaux.
Communiquer, former, faire participer sont les 3 points clefs de réussite des nouveaux projets.
Faire travailler l’ensemble des équipes (groupes de travail…) sur ce projet et surtout sur la
mise en place du site mixte définitif.
Le rôle du management de proximité est une clé de réussite dans le processus de changement
dans la mesure où celui-ci dispose des moyens et des compétences pour mener à bien cette
étape. Une vigilence accrue est nécessaire lors du déploiement du site et un suivi régulier
pourrait être initié par le management en associant les salariés aux réaménagements et aux
principes d’organisation. Un relai du CHSCT pourrait être associé à cette démarche.
La mise en place du modulaire n’est pas l’idéal mais elle demeure un compromis dans la mise
en place du site mixte transitoire.
L’idéal réside dans la mise en place d’un seul bâtiment qui regrouperait l’ensemble des
salariés et qui aurait identifié l’ensemble des contraintes vécues par les salariés aujourd’hui en
vue de les éviter dans la bâtiment futur.
L’implication et la participation des salariés dans la démarche est un facteur clef de réussite
du projet.
81
CONFIDENTIEL

Pole Emploi Muret version 4 définitive

Transcription

Documents pareils

RECHERCHE UN(E) AIDE MENAGER(E) Pour ménage, repassage

affiche portes ouvertes 2 avril 2016

Portes ouvertes 2015-Lycée Pierre d`Aragon

fiche de renseignements

Ligne n°S2051 - Lycée de Muret - PDF

l`eglise et le cimetiere de bosc-renoult-en-roumois

bc justaucorps - Le Ralliement de Muret

flyer tryptique ateliers enfants 2015