En Inde - Poly–Monde

Transcription

École Polytechnique de Montréal
Rapport de mission
Poly-Monde 2007 en Inde
P LY INDE 2007
pp
Rapport
de mission
Rapport de mission
1
Poly -Inde - Rapport de mission
Poly-Inde 2007
Département de génie industriel et de mathématiques
C.P. 6079, succ. Centre-ville
Montréal (Québec), Canada, H3C 3A7
Tél: 514.340.4735
Fax: 514.340.4173
[email protected]
www.polymonde.org
www.poly-inde.org
Mise en page:
Jean-Philippe Cyr, Deloitte
Montage:
Jean-Philippe Cyr et Marie-Noel Roy , Deloitte
Photographies:
Le groupe Poly-Inde 2007
Révision linguistique:
Alexandre Châteauneuf, Jean-François Blais, Stéphanie Gaudette,
Marc-André Lajoie, Reema Saad et Olivier-Don Truong
Rédaction des textes:
Le groupe Poly-Inde 2007
2
Poly-Inde - Rapport de mission
Rapport de la mission industrielle
de l’École Polytechnique de Montréal
3
Table des matières
Commanditaires .........................................................................................................6
École Polytechnique de Montréal ................................................................................9
Lettre d’appui de la direction de l’école Polytechnique.................................................10
Lettres d’appui Premier ministre du Québec ................................................................11
Lettre d’appui du haut commisaire de l’Inde au Canada ..............................................12
13&.*3&1"35*&o1S²TFOUBUJPOEFMBNJTTJPO1PMZ*OEF ...........................13
Participants .................................................................................................................14
Présentation des professeurs accompagnateurs ...........................................................15
Présentation du projet Poly-Monde 2007 ....................................................................16
Pourquoi avoir choisi l’Inde? .......................................................................................17
Envergure du projet ....................................................................................................17
Faits saillants sur l’Inde ................................................................................................18
Description des villes de l’itinéraire ..............................................................................19
Introduction du rapport ..............................................................................................20
4&$0/%&1"35*&oUVEFBDDPNQMJF....................................................................
Historique économique ...............................................................................................23
Parallèle des histoires économique de l’Inde et du Québec ..........................................26
Géo-démographie de l’Inde ........................................................................................28
Ressources humaines .................................................................................................33
Brain drain .................................................................................................................36
Innovation, avantages compétitifs, stratégie et savoir-faire de l’Inde ...........................37
Brain drain .................................................................................................................37
Innovation, avantages compétitifs, stratégie et savoir-faire de l’Inde ...........................38
Outsourcing et Multinationales ...................................................................................42
Firmes étrangères en Inde ou firmes Indiennes ............................................................45
Différences de formation Inde-Québec .......................................................................51
Entreprises indiennes ouvrant des bureaux au Québec.................................................53
Recommandations à d’éventuels investisseurs .............................................................53
Rapports des visites effectuées ....................................................................................54
Le point sur le départ des emplois vers l’Inde...............................................................55
TROISIÈME PARTIE ....................................................................................................59
Analyse stratégique spécifique ....................................................................................59
Le système national d’innovation en Inde ....................................................................60
Les infrastructures et les TI en Inde ..............................................................................71
Présence canadienne en Inde ......................................................................................77
Un portrait de la compétitivité de l’Inde ......................................................................84
Bangalore, la Silicon Valley indienne ............................................................................90
4
Table des matières
26"53*.&1"35*&3BQQPSUTEFTWJTJUFTFGGFDUV²FT...........................................96
3BQQPSUTEFTWJTJUFTFGGFDUV²FTBV2V²CFD ...........................................................9
AMT ...........................................................................................................................98
Breton, Banville & associés ..........................................................................................101
Bombardier Aéronautique ...........................................................................................103
Bombardier Transport..................................................................................................108
CGI .............................................................................................................................113
CIMA+........................................................................................................................117
Dalsa Semiconducteur.................................................................................................121
Deloitte.......................................................................................................................123
IBM.............................................................................................................................126
Octasic........................................................................................................................130
Pepsi ...........................................................................................................................134
Pratt & Whitney Canada .............................................................................................137
Tecsult ........................................................................................................................140
Ubisoft........................................................................................................................143
3BQQPSUTEFTWJTJUFTFGGFDUV²FTFO*OEF .................................................................14
CGI .............................................................................................................................148
Deloitte.......................................................................................................................153
Freescale Semiconductor .............................................................................................155
Haut Commisariat Canadien à Delhi............................................................................158
i-Flex Solutions ............................................................................................................160
IBM Inde .....................................................................................................................163
ICCS & Bilwhara group ...............................................................................................166
IIT Bombay ..................................................................................................................168
Impetus Consulting .....................................................................................................173
Infosys Technologies....................................................................................................176
ITC Infotech ................................................................................................................180
Philips .........................................................................................................................182
Samsung.....................................................................................................................186
SNC-Lavalin ................................................................................................................189
Tata Consultancy Services............................................................................................192
CINQUIÈME 1"35*&3FNFSDJFNFOUT.....................................................................194
Finaliste au gala Forces-AVENIR 2007 ..........................................................................200
SIXIÈME PARTIE ........................................................................................................
Bibliogrpahie et références ..........................................................................................202
5
Commanditaires
La mission Poly-Inde à été réalisée en collaboration avec:
6
Polytechnique Montréal est l’une des plus grandes écoles d’ingénieurs au Canada
et demeure la première au Québec quant au nombre d’étudiants et à l’ampleur
de ses budgets de recherche.
Fondée en 1873, Polytechnique donne, et ce depuis toujours, une formation universitaire de qualité en ingénierie à tous les cycles en mettant l’accent sur les valeurs humaines et en misant sur les besoins du milieu industriel et de la société.
Elle propose un éventail important de programmes, soit plus d’une centaine, à
WRXVOHVF\FOHVFHUWLÀFDWEDFFDODXUpDWpWXGHVVXSpULHXUHV
Ses 58 unités de recherche lui permettent de poursuivre une activité des plus
intenses au Canada et de réaliser près du quart de la recherche universitaire en
ingénierie au Québec.
L’École Polytechnique compte :
• Près de 6 000 étudiants
• Quelque 900 diplômés par année
• 220 professeurs
• 800 employés
• Une quarantaine de comités étudiants
• 24 000 diplômés depuis 1873
8
9
Lettre d’appui de la direction de l’école Polytechnique
10
Lettres d’appui Premier ministre du Québec
11
Lettre d’appui du haut commisaire de l’Inde au Canada
12
PREMIÈRE PARTIE
Présentation de la mission
Poly-Inde 2007
13
Participants
Alexandre
Vincent
Flavie
Maléna
Marwan
Jean-Francois
Jonathan
Géraldine
Maxime
Stephanie
Julien
Marc-Andre
Carlos
Reema
Pierre-Luc
Rachel
Jaber
Minh Quang
Olivier-Don
14
Chateauneuf,
Marcotte,
Audet Gagnon
Bastien Masse
Bitar
Blais
Boulos
Cosset
Gagnier-Dubuc
Gaudette
Granger-Ducharme
Lajoie
Navarro Mook
Saad
Soucy
St-Cyr
Tawil
Tran
Truong
coordonnateur de mission
trésorier
Présentation des professeurs accompagnateurs
Professeur Roger E. Miller - Chef de mission
Le professeur Roger Miller est titulaire de la Chaire Jarislowsky en gestion de
projets à l’École Polytechnique de Montréal. Il est également associé universitaire fondateur de SECOR, une entreprise de conseil stratégique ayant des
bureaux à Montréal, Toronto et Paris. Son travail se concentre sur la dynamique
des stratégies et des industries, les politiques publiques en science et technologie
et la gestion de projet.
Raman Kashyap – Professeur accompagnateur en Inde
Raman Kashyap est professeur titulaire de la Chaire de recherche du Canada
sur les systèmes photoniques futurs à l’École Polytechnique de Montréal. M.
Kashyap, Indien d’origine, a obtenu son baccalauréat au King’s College de
Londres, puis son Ph.D. à l’université d’Essex, en Angleterre. Spécialiste des
ÀEUHVRSWLTXHVOH3U.DVK\DSHVWO·DXWHXUGXOLYUH)LEHU%UDJJ*UDWLQJVSXEOLp
chez Academic Press. Il est rattaché aux départements de génie électrique et de
génie physique à Polytechnique.
15
Présentation du projet Poly-Monde 2007
À propos de Poly-Monde
C’est en 1989 qu’eut lieu la toute première mission Poly-Monde, projet initié par un groupe
d’étudiants visionnaires de l’École Polytechnique, avec l’immense appui de Roger A. Blais,
professeur émérite du Département de mathématiques et génie industriel et parrain de cette
initiative étudiante. Depuis cette première mission industrielle réalisée au Japon, l’initiative fut
reprise annuellement par différents groupes d’étudiants en Allemagne, en Scandinavie, en Italie,
au Royaume-Uni, en France, sur la côte Ouest américaine, au Benelux, en Corée du Sud, en EsSDJQHDX%UpVLOHQ6XLVVHHQ&KLQHHQ3RORJQHHW5pSXEOLTXHWFKqTXHHWÀQDOHPHQWHQ,QGH
La mission Poly-Monde est une activité de recherche où les membres sont amenés à comprendre les facteurs expliquant la compétitivité des pays, ainsi que les stratégies d’innovation et
G·H[SORLWDWLRQGHOHXUVÀUPHVLPSRUWDQWHV/·REMHFWLI XOWLPHHVWGHGRQQHUDX[IXWXUVLQJpQLHXUV
l’opportunité de découvrir les secteurs industriels majeurs en expansion des pays ciblés. Cet apprentissage permet par la suite d’établir des comparaisons avec les industries québécoises.
En outre, la mission Poly-Monde est une initiative entièrement étudiante. Ainsi, par la réalisaWLRQG·DFWLYLWpVGHÀQDQFHPHQWGHGLYHUVHVIRUPDWLRQVSUpSDUDWRLUHVHWGHUpXQLRQVRUJDQLsationnelles, les participants acquièrent une ouverture face aux cultures étrangères et à leurs
techniques industrielles, en plus d’obtenir une vision globale de l’économie. De nombreuses
aptitudes personnelles se développent chez les participants, telles que le sens du leadership, de
l’organisation, de la critique et la faculté de travailler dans une équipe multidisciplinaire.
$ÀQGHPLHX[HQFDGUHUHWSUpSDUHUOHVpWXGLDQWVjFKDFXQHGHFHVPLVVLRQVOHVpWXGLDQWVGX
groupe suivent les cours « Technologies et concurrence internationales I et II » dispensés par
le professeur Roger Miller. L’intérêt de ces cours réside dans la réalisation d’études thématiques
traitant du pays visité, d’études sectorielles sur certaines technologies de pointe et d’analyses sur
les impacts qu’ont les grands accords commerciaux sur les industries.
Les visites industrielles et culturelles réalisées ont pour but de :
• Amener des étudiants en ingénierie à examiner et à cibler les technologies qu’ont
en commun le Canada et le pays visité;
• Observer l’intégration de ces technologies à travers différents modes de gestion
de la production, des ressources humaines, de recherche et développement;
• Comparer les performances et les ressources de l’industrie canadienne face à l’industrie
pWUDQJqUHDÀQGHSUHQGUHFRQVFLHQFHGHVIRUFHVHWIDLEOHVVHVGHVHQWUHSULVHVGHGLIIpUHQWV
secteurs;
• Découvrir les technologies de pointe existantes à l’étranger qui pourraient s’appliquer
dans les industries du Canada et ainsi entrevoir les opportunités d’affaires et de transferts
technologiques;
• Développer des aptitudes telles que l’entrepreneuriat, la faculté d’observation, le sens
critique, le leadership, l’interdisciplinarité ainsi que le sens de l’organisation;
• Inciter de futurs ingénieurs à s’ouvrir à une autre culture.
16
Pourquoi avoir choisi l’Inde?
L’Inde est la plus grande démocratie du monde avec une population de plus d’un milliard
d’habitants. Considérée comme un géant naissant, elle a, dans les 5 dernières années, subi
XQHPRQWpHHQSXLVVDQFHDXQLYHDXPRQGLDO(OOHDHQHIIHWVXSURÀWHUFRPPHVRQYRLVLQOD
&KLQHGHODGpORFDOLVDWLRQGHVJUDQGHVÀUPHVHWDDWWLUpFHUWDLQVVHFWHXUVGHOD5'OHVFHQWUHV
d’appels, les centres de développement et même parfois les centres administratifs.
Bien que le pays n’ait pas encore développé son plein potentiel, il présente une population éduquée et bien formée ainsi qu’un bon soutien de l’état aux investisseurs étrangers. De plus, il a su
établir des partenariats solides avec de nombreux pays tels que les États-Unis et l’Allemagne.
Il apparaît donc évident que l’Inde est devenue une plaque tournante au niveau mondial.
Elle fait d’ailleurs maintenant partie du BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine), soit les quatre
grands pays en émergence qui devraient concurrencer d’ici 2050 les principales puissances
économiques actuelles.
Dans ce contexte, une mission industrielle en Inde permet de mieux comprendre ce formidable
dynamisme économique qui n’empêche pas l’Inde de compter plus de 250 millions de personnes qui vivent avec moins de 1$ par jour. Elle aide aussi à voir comment les entreprises d’ici
SRXUUDLHQWSURÀWHUG·pFKDQJHVDYHFOHVHQWUHSULVHVLQGLHQQHV
Envergure du projet
La mission Poly-Inde 2007 est un projet d’envergure découlant de 18 mois de travail réalisé par
19 étudiants sur lesquels a reposé l’entière responsabilité de la mission. Pour le mener à terme,
OHVWkFKHVRQWpWpGLYLVpHVHQWURLVVHFWLRQVO·pGLWLTXHODORJLVWLTXHHWOHÀQDQFHPHQW
La section responsable de l’éditique avait la responsabilité de l’organisation et de la rédaction
GHVGLYHUVGRFXPHQWVRIÀFLHOVGHODPLVVLRQWHOTXHOHVLWHZHEZZZSRO\LQGHRUJOHFDKLHUGH
ÀQDQFHPHQWOHFDKLHUGHSUpVHQWDWLRQHWOHUDSSRUWÀQDO
La section responsable de la logistique s’occupait de l’ensemble de l’organisation technique de
la mission. Elle organisait les visites industrielles tant au Québec qu’en Inde, les déplacements
aériens et terrestres des membres de la mission et l’hébergement de ceux-ci en Inde. En d’autres
termes, elle voyait au bon déroulement de la mission.
(QÀQODVHFWLRQUHVSRQVDEOHGXÀQDQFHPHQWDYDLWOHGHYRLUG·pWDEOLUOHEXGJHWHWG·DWWHLQGUHOHV
REMHFWLIVGHÀQDQFHPHQWGHODPLVVLRQ3RXUFHIDLUHHOOHDSXFRPSWHUVXUGLIIpUHQWHVDFWLYLWpVpWXGLDQWHVDLQVLTXHVXUOHVFRQWULEXWLRQVÀQDQFLqUHVGHJpQpUHX[FRPPDQGLWDLUHVWHOOD
Chaire Jarislowsky en Innovation et gestion de projets, la direction de l’École Polytechnique, le
président de l’École Polytechnique, le fonds Dagenais-Scharry et de nombreuses entreprises,
tel CIMA+, Letko-Brosseau, Bouthillette Parizeau et associés et IICAP. En plus de contribuer
DXÀQDQFHPHQWGHODPLVVLRQOHVDFWLYLWpVpWXGLDQWHVRQWSHUPLVjODIRLVG·XQLÀHUOHJURXSHHW
d’offrir une visibilité à la mission et à nos généreux commanditaires.
$ÀQG·rWUHPXQLVGHVROLGHVFRQQDLVVDQFHVWKpRULTXHVjSURSRVGHVGLIIpUHQWVHQMHX[DX[TXHOV
les entreprises font face, et ce, avant de commencer les visites industrielles, les étudiants de la
mission ont suivi les cours Technologie et concurrence internationale I et II, prodigués par M.
Roger Miller.
En agissant comme ambassadeurs de l’industrie québécoise et en participant à un projet
d’envergure comme la mission Poly-Inde 2007, les 19 futurs ingénieurs qui en faisaient partie sont des exemples concrets de dynamisme, d’engagement et d’ouverture sur le monde. Ils
VDXURQWPHWWUHjSURÀWOHVFRQQDLVVDQFHVHWH[SpULHQFHVDFTXLVHVjWUDYHUVFHSURMHWGDQVOHXU
FDUULqUHUHVSHFWLYHFHGRQWEpQpÀFLHURQWOHXUVHPSOR\HXUVHWOHVGLIIpUHQWHVSHUVRQQHVDYHFTXL
ils travailleront.
17
Faits saillants sur l’Inde
L’Union indienne est un pays situé dans le sud de l’Asie. Elle occupe la plus grande partie du sous-continent
indien. Avec 1,1 milliard d’habitants, c’est aussi le deuxième pays le plus peuplé du monde. Voici les faits saillants concernant ce futur géant économique :
Informations politiques et démographiques
Type de gouvernement : république fédérale (depuis le 26 janvier 1950)
Président : Pratibha Patil
Premier ministre : Manmohan Singh
4VQFSGJDJF
3 287 590 km²
9 984 670 km²
1PQVMBUJPO
1 129 866 154 hab.
33 390 141 hab.
%FOTJU²EFQPQVMBUJPO
343 hab./km²
3,3 hab./km²
$BQJUBMF
New Delhi
Ottawa
.POOBJF
Roupie indienne (IRP)
1 $CA = 38,7 IRP
-BOHVFT
23 langues officielles
(30% de la population parle hindi)
2 langues officielles (anglais, français)
*OE²QFOEBODF
15 août 1947
1er Juillet 1867
0SHBOJTBUJPOTJOUFSOBUJPOBMFT
ONU, UNESCO, OMC, BRIC
ONU, UNESCO, OMC, OTAN, G8,
ALENA, OCDE
Informations économiques
PIB
804 milliards $US
1178 milliards $US
$SPJTTBODFEV1*#
9,2%
2,7%
1*#QFSDBQJUB
712 $US
35 280 $US
*OGMBUJPO
5,3%
2,0%
&YQPSUBUJPOT
112 milliards $US
405 milliards $US
*NQPSUBUJPOT
188 milliards $US
353 milliards $US
'PSDFEFUSBWBJM
509 millions de personnes
17.6 millions de personnes
%JTUSJCVUJPOTFDUPSJFMMF
agriculture (60%), industrie (12%),
services (28%)
agriculture (2%), industrie (14%),
construction (5%), services (75%),
autres (3%)
5BVYEFDI¼NBHF
7.8%
6.4%
18
Description des villes de l’itinéraire
New Delhi et Delhi (11 M (Delhi) + 0,3 M (New Delhi) d’habitants) :
Historiquement, Delhi a toujours été la capitale économique de la partie nord de l’Inde. Depuis
quelque temps, l’économie de Delhi est en explosion due à la présence d’une forte population
de gens éduqués parlant anglais et qui demandent des salaires moins élevés que leurs homologues occidentaux. Les secteurs des services, des technologies de l’information et des télécommunications sont les plus présents à Delhi. La ville est aussi l’un des principaux centres urbains
de l’Inde avec des infrastructures sociales et de transport très développées.
Mumbai (13 M d’habitants) :
Mumbai est la 4ième plus grande concentration urbaine au monde. En plus
G·rWUHOHSULQFLSDOFHQWUHÀQDQFLHUGXSD\V0XPEDLHVWOHYpULWDEOHF±XU
économique historique de l’Inde. Elle contribue pour 10% de l’emploi, 40% des
revenus des taxes d’entreprises, 60% des tarifs douaniers et 40% du commerce
extérieur.
Bangalore (5,1 M d’habitants) :
Troisième ville la plus populeuse d’Inde, elle est surnommée la Silicon Valley indienne et est
responsable de 35% des exportations indiennes de logiciels. L’établissement et le succès des
ÀUPHVGHKDXWHWHFKQRORJLHDLQVLTXHODOLEpUDOLVDWLRQGHO·pFRQRPLHLQGLHQQHDPHQpjODQDLVsance d’un pôle technologique énorme pour les technologies de l’information. Siège de prestigieuses universités indiennes et d’institutions de recherche, le taux de scolarisation y est le plus
élevé de l’Inde.
Chennai (4,4 M d’habitants) :
Avec une économie basée principalement sur les logiciels, le matériel informatique, l’automobile
HWOHVVHUYLFHVÀQDQFLHUV&KHQQDLHVWXQS{OHpFRQRPLTXHLPSRUWDQWGXVXGGHO·,QGH&KHQQDL
est l’hôte d’importantes universités et de la plus grande concentration de médias de l’Inde.
19
Introduction du rapport
Ce rapport, fruit de plus d’une année de préparation et de travaux, présente les apprentissages
réalisés par la mission Poly-Inde 2007. Il dresse une analyse de la situation dans le but de mieux
comprendre les forces et faiblesses économiques de l’Inde par rapport au Canada et de stimuler les discussions face à l’expansion des échanges commerciaux avec ce pays en très forte
croissance.
Le rapport débute avec un historique de la croissance de l’Inde et du Québec dans les dernières
décennies. Ensuite, il présente différents facteurs géographiques et démographiques propres
à l’Inde et leur impact sur la compétitivité du pays. Cette section est suivie d’une comparaison
entre l’Inde et le Québec expliquant les forces et faiblesses de chaque région, puis de courtes
études sur différents sujets qui touchent l’Inde : son système d’innovation, ses infrastructures, la
SUpVHQFHFDQDGLHQQHHQ,QGHVDFRPSpWLWLYLWpHWHQÀQ%DQJDORUHOD6LOLFRQ9DOOH\LQGLHQQH
La dernière partie du rapport est construite à partir des rapports écrits à la suite des visites
industrielles. Les informations pertinentes et observations réalisées lors des visites y sont exposées. Cette section présente d’abord les visites industrielles complétées au Québec et ensuite
celles de la mission à proprement parler.
Ce rapport nous a permis de souligner plusieurs forces, mais aussi plusieurs problèmes qui afÁLJHQWO·,QGHjFDXVHGHVDIRUWHFURLVVDQFHpFRQRPLTXH7RXWG·DERUGOHVLQIUDVWUXFWXUHVVRQW
GpÀFLHQWHV/HUpVHDXURXWLHUHVWQHWWHPHQWLQVXIÀVDQWODSURGXFWLRQG·pQHUJLHQHFURLWSDV
assez vite pour soutenir la demande, et le transport routier massif n’est pas encore implanté.
3DUFRQVpTXHQWVHXOHVOHVYLOOHVSRUWXDLUHVSURÀWHQWSOHLQHPHQWGHO·pFKDQJHGHPDUFKDQGLVHV
et l’expansion économique est freinée par ces lacunes. Cependant, comme l’économie de l’Inde
est basée principalement sur l’agriculture locale et les services et que son expansion se fait dans
le domaine des services, la principale infrastructure nécessaire est un réseau de communication
de haut débit, et elle est assez bien développée en ce moment. On voit donc que l’Inde base son
développement sur le secteur des services, contrairement à la Chine qui fait le pari de la production manufacturière et des matières premières.
Un autre fait marquant de notre étude est l’apparition d’une énorme classe moyenne avec un
SRXYRLUG·DFKDWVLJQLÀFDWLIDYLGHGHFRQVRPPHUHWTXLGHYUDLWDWWHQGUHPLOOLRQVGHSHUsonnes en 2010. C’est un marché potentiel énorme pour toute entreprise implantée en Inde.
/·DSSDULWLRQG·XQHFODVVHPR\HQQHPLQRULWDLUHDPqQHWRXWHIRLVXQHLQÁDWLRQGHVVDODLUHVHWGHV
prix des produits de consommation de base. En effet, la hausse fulgurante des salaires d’une
IDLEOHSDUWLHGHODSRSXODWLRQSURYRTXHXQHLQÁDWLRQGDQVOHVSUL[GHVSURGXLWVGHEDVHFHTXL
réduit le pouvoir d’achat des pauvres et agrandit les inégalités sociales pourtant déjà marquantes.
Bref, tous ces thèmes ainsi que plusieurs autres phénomènes clés sur l’Inde et ses relations avec
le Québec seront mis en lumière dans ce rapport. Nous vous souhaitons une bonne lecture et
nous vous remercions pour l’intérêt que vous portez à notre projet.
20
Introduction to the report
This report is the result of over one year of hard work and preparation. It presents the conclusions of the study made by the Poly-India 2007 mission. The main goal of this study was to
understand and analyse the strengths and weaknesses of the Indian economy compared to the
Canadian economy and to promote possible business collaboration between the two countries.
The report begins with a presentation of the history of the economical growth of India and
Quebec in the last decades. Then, it exposes the different geographical and demographic elements which contribute to India’s competitiveness. This part is followed by a comparison of
India and Quebec explaining the strengths and weaknesses of each region. It concludes with a
VKRUWVWXG\RQGLIIHUHQWVXEMHFWVVSHFLÀFWR,QGLDVXFKDVLWVLQQRYDWLRQV\VWHPLWVLQIUDVWUXFWXUHVWKH&DQDGLDQSUHVHQFHLQ,QGLDLWVFRPSHWLWLYHQHVVDQGÀQDOO\WKHHPHUJHQFHRI WKH
Indian Silicon Valley, Bangalore.
The last part of the report is built with the reviews presenting the relevant information and
observations made after the different business visits in Quebec and in India.
This report allowed us to emphasize many strengths, but also many weaknesses that affect India
EHFDXVHRI LWVVWURQJHFRQRPLFJURZWK)LUVWRI DOOLWVLQIUDVWUXFWXUHVDUHGHÀFLHQW7KHURDG
QHWZRUNLVFOHDUO\LQVXIÀFLHQWWKHHQHUJ\SURGXFWLRQGRHVQ·WJURZIDVWHQRXJKWRVXVWDLQWKH
demand, and mass road transportation has yet to be implanted. As a result, port cities are the
RQO\RQHVZKRIXOO\EHQHÀWIURPWKHH[FKDQJHRI JRRGVDQGWKHHFRQRPLFJURZWKLVVORZHG
GRZQE\WKHVHGHÀFLHQFLHV+RZHYHUVLQFHWKH,QGLDQHFRQRP\LVPRVWO\EDVHGRQORFDODJULculture and services and that its expansion is made in the services sector, the main infrastructure it needs is a high-speed communication network, and that’s pretty well developed. We can
VHHWKDW,QGLDLVIRFXVLQJLWVGHYHORSPHQWLQWKHVHUYLFHVÀHOGZKLOH&KLQDPDGHWKHEHWRI manufacturing and raw materials.
$QRWKHULPSRUWDQWÀQGLQJRI RXUVWXG\LVWKHHPHUJHQFHRI DKXJHPLGGOHFODVVZLWKVLJQLÀcant buying power which should reach 350 million people by 2010. It’s a huge potential market
for all businesses in India. The arrival of this middle class, which still represents a minority of
the population, brings an increase of the cost of basic goods as a result of the fulgurant growth
of salaries for middle-class people. This reduces the purchasing power of poor people and widens the already large social inequities.
In short, all these subjects and many other key points on India and its relations with Quebec
will be explained in this report. We hope you will enjoy reading this report and we wish to thank
you for your interest in our project!
21
SECONDE PARTIE
Étude accomplie
22
Historique économique
Au Québec
« La grande noirceur » est un terme historique pour décrire la période de 1944 à 1959 au
Québec. Cette période est marquée par le grand conservatisme du parti au pouvoir, L’Union
Nationale, dirigé par Maurice Duplessis. Ce dernier veut garder le Québec encré dans ses
valeurs traditionnelles : le monde rural et le catholicisme. C’est la victoire du Parti Libéral de
Jean Lesage sur l’Union Nationale à l’élection provinciale de 1960 qui déclencha « La Révolution Tranquille ». En effet, le Parti Libéral répond bien au besoin de renouveau ressenti par la
population Québécoise. Avec cette victoire le Québec emprunte la voie de la modernité et une
révolution s’opère dans les domaines politiques, économiques et sociaux qui transforme de
fond en comble la société Québécoise. On l’appelle la révolution « tranquille » car cette phase
de réformes importante s’est faite sans violence, contrairement à ce que l’on voit habituellement.
Cette période est caractérisée par une grande prospérité économique. Les salaires augmentent
SOXVYLWHTXHO·LQÁDWLRQHWO·HQWUpHPDVVLYHGHVIHPPHVVXUOHPDUFKpGXWUDYDLODXJPHQWHOH
VDODLUHPR\HQGHVPpQDJHV/·eWDWSHXWGRQFDXJPHQWHUOHVWD[HVHWÀDQFHUOHVQRPEUHXVHV
réformes implantées durant cette période.
Les priorités du premier ministre Jean Lesage ont été les secteurs des services sociaux et de
l’éducation. De nombreuses mesures encore effectives de nos jours ont été mises en place à
cette époque. Dans le domaine des services sociaux il a crée notamment l’assurance-hospitalisation, le régime des rentes, l’aide sociale, une hausse du salaire minimum ainsi que le nouveau régime d’assurance-chômage. Préoccupé par l’indépendance et la compétence de l’état Québécois,
il réforme le système éducatif, à travers le Ministère de l’Éducation du Québec qu’il crée 1964
en instaurant le système des polyvalentes et des Cégeps.
La philosophie du Parti Libéral en ce qui concerne l’économie était qu’elle devait être contrôlée,
GLUHFWHPHQWRXLQGLUHFWHPHQWSDUO·eWDW'HQRPEUHXVHVHQWUHSULVHVG·pWDWRQWpWpIRQGpHVDÀQ
de stimuler et de développer l’économie québécoise avec comme objectif d’impliquer les francophones dans ce processus. Parmi ces compagnies on peut souligner l’existence de la société
JpQpUDOHGHÀQDQFHPHQW6*)UHVSRQVDEOHG·HQFRXUDJHUO·LQYHVWLVVHPHQWGDQVOHVFRPSDJQLHV
québécoises, la SIDBEC qui essaya de développer l’industrie de l’acier ainsi que la caisse de
dépôt de placement qui prit en charge les fonds de pension des employés gouvernementaux et
les fonds de compensation aux travailleurs.
René Lévesque, le ministre des ressources naturelles de l’époque, entreprit de nationaliser les
sept plus grandes compagnies d’électricité de la province et de les fusionner à Hydro-Québec
qui est devenu un acteur économique et industriel essentiel.
En 1971, Robert Bourassa un économiste ambitieux soutenant la modernisation économique
québécoise grâce au développement des ressources naturelles québécoises, dévoile son projet
de développement hydro-électrique de la Baie James. Le projet de la Baie James est le plus gros
projet hydroélectrique au Québec avec une production pouvant répondre à la moitié de la consommation québécoise. Il existe de nombreux autres projets hydroélectriques sur le territoire
Québécois. L’hydroélectricité joue un rôle crucial dans l’économie Québécoise puisque 96% de
l’énergie produite au Québec l’est par ce type de centrale. C’est une énergie propre peu coûteuse
et qui, dans le contexte de la restructuration des marchés, donne un avantage compétitif essentiel. En effet, l’hydroélectricité donne des emplois et développe des entreprises partout à travers
le Québec et contribue grandement au développement du Québec.
23
De nombreux évènements d’envergure internationale mettent le Québec à l’avant scène. Par exemple durant l’été 1967, le monde a eu les yeux rivés sur le Québec et Montréal avec l’ouverture
de l’exposition universelle de Montréal EXPO 67. À cette occasion, de nombreux grands
chefs d’État visitent Montréal. C’est en autre à cette occasion que le président français Charles
de Gaulle prononce, devant une foule en délire, la célèbre phrase : « Vive le Québec, vive le
Québec libre ! ».
En 1976, Montréal accueille les Jeux Olympiques d’été. Le Stade Olympique fut construit pour
les Jeux. Il est maintenant un élément architectural mythique de Montréal. Les Jeux Olympiques
devaient amener de nombreuses retombées économiques. Malheureusement la facture est salée
SRXU0RQWUpDOHWOHV4XpEpFRLVTXLRQWÀQLGHSD\HUODIDFWXUHGHPLOOLRQVGHGROODUVHQ
2006.
/H3DUWL4XpEpFRLVHVWpOXHQDYHFjVDWrWH5HQp/pYHVTXH&·HVWODÀQGHODSpULRGH
d’enrichissement économique. Les chocs pétroliers de 1973-1974 et de 1979 génèrent de
O·LQÁDWLRQHWGHVWDX[G·LQWpUrWpOHYpV/DFURLVVDQFHpFRQRPLTXHGLPLQXH/HVWD[HVDXJPHQWHQWSRXUÀQDQFHUOHVSURJUDPPHVPLVHQSODFHGXUDQWODSpULRGH&HVRQWWRXVGHV
facteurs qui réduisent le pouvoir d’achat des Québécois.
(QOHJRXYHUQHPHQWTXpEpFRLVDGRSWHODORLTXLIDLWGXIUDQoDLVODODQJXHRIÀFLHOOHGX
Québec et prend des mesures concrètes pour le protéger et le promouvoir. Au cours des deux
dernières décennies, le nationalisme Québécois est monté en force. On assiste le 20 mai 1980 au
premier référendum sur la question de la souveraineté québécoise que le non gagne avec 59,5 %
des voix.
En 1994, Le Canada signe un important accord de libre-échange avec les Etats-Unis (ALÉNA).
Le premier ministre de l’époque tente de protéger au mieux les intérêts canadiens et plus particulièrement ceux des québécois qui ne sont pas favorable à ce traité. Les exportations québécoises vers les Etats-Unis ont beaucoup augmenté depuis cet accord et représentent aujourd’hui
85 % des exportations québécoises.
L’économie québécoise, comme celle de la plupart des pays industrialisés, repose sur le domaine
des services. Les secteurs forts sont :
• l’aérospatial, Montréal étant le second centre aérospatial, derrière Seattle;
• les biotechnologies;
• l’industrie pharmaceutique;
• l’industrie du tourisme;
• les ressources naturelles;
• les forêts; les mines.
(QOH4XpEHFFRQQDLVVDLWOHVPHLOOHXUVWDX[G·RFFXSDWLRQGHODPDLQG·±XYUHHWOHSOXV
faible taux de chômage de son histoire. Malgré tout, l’ajustement a eu des impacts sur la stabilité des emplois et le pouvoir d’achat de certains groupes de travailleurs. La mondialisation et
les puissantes multinationales ont un important contrôle sur l’économie québécoise. Le PIB du
Québec représente 19,7 % du PIB canadien avec 230,6 milliards de $US. Le Québec se classe
94ème en terme de population mais 40ème pour la taille de son économie. Les Québec occupait
en 2006 la 22ème position mondiale pour son produit intérieur brut par habitant.
24
En Inde
L’Inde a constitué une partie importante de l’empire britannique jusqu’en 1947, année à laquelle
elle obtient son indépendance. Dans les années 1950, elle s’engage sur la voie du socialisme avec
pour objectif d’obtenir son indépendance économique et d’augmenter sa croissance. Comme
dans tout modèle socialiste, l’État possède un rôle important et de nombreux secteurs sont
nationalisés. Jusqu’au milieu des années 1960, la croissance est relativement forte en raison de
l’essor des industries manufacturières et aux nombreux investissements dans les infrastructures
et les services. Par la suite, les sécheresses de 1965 et 1966, la dévaluation de la roupie, le choc
pétrolier et des mesures économiques, ralentissent la croissance.
Au début des années 1980, l’Inde adopte de nouvelles mesures desserrant le contrôle sur
l’activité économique du pays. L’assouplissement du système de licences administrant les activités industrielles, la déréglementation des importations de biens d’équipement et de biens
intermédiaires destinés aux industries exportatrices et la baisse de certains taux d’imposition
font partie des mesures prises par le gouvernement de Rajiv Gandhi. Ces mesures donnent un
QRXYHOpODQjODFURLVVDQFHHWjO·LQYHVWLVVHPHQWPDLVDJJUDYHQWOHGpÀFLWEXGJpWDLUH
Le 21 mai 1991, Rajiv Gandhi, le dernier héritier de la dynastie Gandhi, est assassiné par un
extrémiste Tamoul du Sri Lanka alors qu’il est en campagne dans le Tamil Nadu pour le compte
du Parti du Congrès. Le Parti du Congrès remporte les élections présidentielles et Pamulaparthi
Venkata Narasimha Rao - généralement nommé P. V. Narasimha Rao sera la première personne
n’appartenant pas à la dynastie Nehru-Gandhi à devenir premier ministre.
L’économie indienne de l’époque, malgré les quelques mesures prises par R. Gandhi, était stagnante et son gouvernement suivait une politique socialiste. P. V. Narasimha Rao met en place
de nombreuses réformes nécessaires depuis longtemps pour faire face à la crise monétaire et
DXGpÀFLWFRPPHUFLDOLPSRUWDQW,ODEDQGRQQHOHVYLHLOOHVPHVXUHVSURWHFWLRQQLVWHVHWODQFHXQ
processus de libéralisation qui ouvre l’économie indienne au commerce et aux investissements
internationaux. Ce programme de réformes structurelles est appuyé par le FMI.
La présence étatique est réduite au minimum, et on restructure les entreprises publiques. Dans
OHGRPDLQHEDQFDLUHHWÀVFDORQSHUPHWO·DFWLYLWpGHVEDQTXHVSULYpHVHWpWUDQJqUHVVXUOHVRO
indien tout en libéralisant les taux d’intérêt et les marchés boursiers qui s’ouvrent aux investissePHQWVpWUDQJHUV2QSURFqGHDXVVLjODPRGHUQLVDWLRQGXVHFWHXUÀQDQFLHUHWjGHVDMXVWHPHQWV
GDQVOHVSROLWLTXHVPRQpWDLUHVHWÀVFDOHVJRXYHUQHPHQWDOHV/DUpGXFWLRQVLJQLÀFDWLYHGHVWDULIV
douaniers et la réduction des barrières tarifaires et administratives ouvrent le marché indien. Par
la suite en 1994, le
Les histoires économiques du Québec et de l’Inde sont bien entendu différentes mais elles
comportent quelques similarités. Le Québec connu sa plus grande période de croissance
économique dans les années 60 avec l’arrivée au pouvoir d’un nouveau parti politique, le Parti
Libéral. Cette période de prospérité économique et de grands changements fut nommée la
Révolution Tranquille. En Inde, la plus grande révolution économique fut également entamée
par l’élection d’un nouveau parti politique en 1991, le Parti du Congrès. Dans les deux cas, les
nouveaux partis politiques ont amené de nouvelles façons de penser. Il en découla une vision de
l’économie plus ouverte et moderne. Les valeurs traditionnelles ont été mises de côté.
Avant ces deux grandes périodes de changement, l’Inde et le Québec vivaient une grande
période de noirceur économique. Ils avaient besoin de ces révolutions pour émerger d’une
25
Parallèle des histoires économique de l’Inde et du Québec
phase de stagnation. Des mesures d’envergure devaient être prises pour développer et ouvrir à de nouveaux
marchés les économies des deux administrations. Finies, les visions conservatrices, il était temps de regarder
vers l’avenir. Ce besoin de changement tant désiré par la population fut ressenti dans les domaines politique,
économique et social.
Au Québec, la nouvelle philosophie voulait que l’économie soit contrôlée par l’État et le modèle suivi par le
gouvernement était socialiste. De nombreux services sociaux ont été offerts à la population. En Inde, une
SKLORVRSKLHFDSLWDOLVWHG·RXYHUWXUHVXUOHPRQGHÀWXQJUDQGELHQjO·pFRQRPLHGXSD\VHQUDLVRQQRWDPment des permissions accordées aux investissements publics étrangers.
Les deux pays ont opté pour des chemins différents en fonction des périodes dans lesquelles ils évoluaient et
GHVGpÀVDX[TXHOVLOVGHYDLHQWIDLUHIDFH3RXUWDQWFKDFXQDVXGpYHORSSHUDX[PLHX[VRQSRWHQWLHO
Le Québec focalisa sur ses ressources naturelles, principalement le potentiel hydroélectrique. L’Inde pour
VDSDUWÀWGHVUHVWUXFWXUDWLRQVGDQVOHVHQWUHSULVHVSXEOLTXHVHWLQFLWDOHVHQWUHSULVHVpWUDQJqUHVjYHQLU
V·LQVWDOOHUGDQVFHSD\VRODPDLQG·±XYUHHVWSHXFKqUHELHQpGXTXpHHWSDUOHDQJODLV&HSHQGDQWDXFXQH
réforme n’a été faite au niveau de l’agriculture bien qu’elle représente 50 % de l’économie du pays.
Présentement, les économies du Québec et de l’Inde se basent majoritairement sur le secteur des services.
Au Québec
Innovation, avantages compétitifs, stratégie et savoir-faire au Québec
Les entreprises et les ingénieurs du Québec sont des grands innovateurs. En effet, les entreprises québécoises ne peuvent compter que sur leurs talents innovateurs pour rester compétitif sur le marché international.
Le Québec ne peut pas être compétitif dans le domaine de la production en raison du coût trop élevé de la
PDLQG·±XYUH&HTXLQ·HVWSDVOHFDVGHVSD\VHQYRL[GHGpYHORSSHPHQW&UpHUODWHFKQRORJLHHWLQQRYHUHVW
devenu la devide de la province, contrairement aux pays du BRIC qui prônent la réplication de la technologie, déjà existante, à faibles coûts.
Sur cette pensé, le gouvernement a mis énormément d’importance sur l’éducation des jeunes ingénieurs qui
se concentre sur le développement de leur talent innovateur. Par conséquent, un ingénieur québécois est très
axé sur l’innovation. Il sera en effet mieux formé et plus apte à prendre des postes importants au sein d’une
entreprise.
La situation géographique du Québec est un atout favorable. En effet, l’Amérique du Nord possède un imSRUWDQWPDUFKpRODGHPDQGHHQKDXWHWHFKQRORJLHHVWWRXMRXUVÁRULVVDQWH/HV$PpULFDLQVVRQWOHVSULQcipaux acheteurs en haute technologie. Le domaine des hautes technologies compose 80% des exportations
mondiales du Québec.
Les entreprises québécoises sont axées sur le domaine de la haute technologie ce qui fait que nous ne
pouvons pas nous considérer comme étant un compétiteur contre nos homologues asiatiques qui, de leur
côté, visent une différente part de marché où la demande est différente. Par exemple, les semi-conducteurs
SURYHQDQWGHVHQWUHSULVHVTXpEpFRLVHVWHOTXHODÀUPH2FWDVLFVHIHURQWLQVWDOOHUGDQVGHVPLFURRUGLQDWHXUV
et de console de jeux comme « Playstation » tandis que les semi-conducteurs provenant de Taiwan iront dans
les petits jouets électroniques possédant une logique peu complexe. Le Québec excelle également dans les
entreprises en génie conseil, ce qui démontre notre grand savoir-faire et notre qualité d’expertise.
26
Parallèle des histoires économique de l’Inde et du Québec
Désavantages du Québec
/HJUDQGGpVDYDQWDJHGHVHQWUHSULVHVTXpEpFRLVHVHVWVDQVDXFXQGRXWHOHKDXWFRWGHODPDLQG·±XYUH
Ce qui occasionne une hausse importante du prix de production. Plusieurs entreprises quittent le Québec
FKDTXHDQQpHSRXUGpPpQDJHUOHXUXVLQHGHSURGXFWLRQHQ&KLQHHWHQ,QGHDÀQGHGLPLQXHUOHXUFRW
de production. C’est pourquoi, il y a de plus en plus d’importantes mises à pied. En effet, il n’est pas rare
d’entendre parler d’entreprises québécoises qui ferment leurs portes à cause de la trop forte compétition
étrangère dans un domaine donné.
'HSOXVOHVLQJpQLHXUVHWOHVWUDYDLOOHXUVTXpEpFRLVVRQWEHDXFRXSSOXVGLIÀFLOHVHWH[LJHDQWV3DUUDSSRUWDX[
employés des pays en voient de développement, les critères concernant les conditions de travail sont l’une
des causes du ralentissement de la production.
8QDXWUHIDFWHXUjFRQVLGpUHUHVWODIDLEOHSRSXODWLRQGX4XpEHF/·DEVHQFHGHPDLQG·±XYUHTXDOLÀpHUDOentit considérablement la croissance économique au détriment de celle des pays en développement. Comme
LO\DPRLQVGHPDLQG·±XYUHHWTX·LO\DXQHIRUWHGHPDQGHGDQVFHVGRPDLQHVOHVVDODLUHVGHVHPSOR\pV
augmentent, ce qui augmente les coûts des production.
En Inde
L’Inde est le second pays le plus peuplé du monde, après la Chine, et compte 1 095 millions d’habitants.
C’est un pays jeune qui compte 560 millions de personnes de moins de 25 ans. En 2004, un habitant sur
deux avait moins de 25 ans et 70 % de la population habitait à la campagne. Le pays occupe presque la
WRWDOLWpGXVRXVFRQWLQHQWLQGLHQHWDXQHVXSHUÀFLHGHNPñ,OHVWSODFpHQWUHODSODTXHWHFWRQLTXH
de l’Inde et la partie nord-ouest de la plaque indo-australienne. Une partie du territoire des états du nord et
du nord-est de l’Inde est située dans le massif de l’Himalaya. Le reste de l’Inde septentrionale, centrale, et
orientale est occupé par la zone fertile de la plaine Indo-Gangétique. Dans la partie occidentale, bordée par
le Pakistan du sud-est, se trouve le désert du Thar. L’Inde méridionale se compose presque entièrement du
SODWHDXSpQLQVXODLUHGX'HFFDQÁDQTXpGHGHX[PDVVLIVF{WLHUVDXUHOLHI DFFLGHQWpOHV*KkWVRFFLGHQWDX[HW
les Ghâts orientaux.
Les frontières indiennes sont longues de 15 000 km et le pays est délimité par le Pakistan à l’ouest,
l’Afghanistan au nord-ouest, la Chine, le Bhoutan et le Népal au nord-est, le Bangladesh et la Birmanie à
l’est. Sur l’océan indien, l’Inde est à proximité des îles des Maldives au sud-ouest, du Sri Lanka au sud, et de
l’Indonésie au sud-est.
27
Géo-démographie de l’Inde
En Inde les contrastes sont partout. Même au niveau du relief, de la géographie et du climat, on
retrouve des contrastes entre le Nord et le Sud. Le Sud se plongeant dans l’Océan Indien alors
que le Nord est bordé par l’Himalaya.
'HJUDQGVÁHXYHVHWULYLqUHVWHOVOH*DQJHOH%UDKPDSRXWUHOH<DPXQkOD*RGDYDULOD1DUmada, la Kaveri, traversent le pays. Le pays est traversé par 230 cours d’eau. L’Inde possède
par ailleurs trois archipels : les Laquedives, qui se trouvent au large de la côte du sud-ouest ; la
chaîne volcanique des îles d’Andaman et de Nicobar au sud-est, et les Sunderbans dans le delta
du Gange au Bengale occidental. Le climat en Inde varie de tropical dans le sud à plus tempéré
dans le nord de l’Himalaya, où les régions montagneuses reçoivent les chutes de neige continues
en hiver.
/HFOLPDWGHO·,QGHHVWIRUWHPHQWLQÁXHQFpSDUO·+LPDOD\DHWOHGpVHUWGH7KDU/·+LPDOD\DHW
les montagnes de l’Hindu Kouch au Pakistan, font obstacle aux vents catabatiques venus d’Asie
centrale et les empêchent ainsi de pénétrer dans le continent, ce qui préserve la chaleur dans la
majeure partie de ce dernier, contrairement à la plupart des régions situées à la même latitude.
Le désert du Thar, quant à lui, attire les vents humides de la mousson d’été qui, entre juin et
septembre, est responsable de la plus grande partie des précipitations de l’Inde.
La mousson, une malédiction bénie
La mousson est responsable d’inondations, de glissements de terrain,
d’effondrements de maisons, de routes, ponts et récoltes détruits. Plusieurs milliers
de personnes meurent chaque année des conséquences de la mousson en Inde,
au Bangladesh et au Népal. En Asie du sud, les pires inondations des dernières
années ont eu lieu en juillet 2005 dans l’État du Maharashtra, autour de Mumbai.
Selon la Croix Rouge Internationale, cette mousson a touché plus de 22 millions
de personnes, en tuant 3 400, en blessant 1 100 et en déplaçant 450 000 autres.
Ces inondations provoquent régulièrement un manque en eau potable. Ainsi dans
l’État indien de l’Uttar Pradesh, les médecins et secouristes ont distribué des médicaments à la population pour tenter de prévenir des affections se propageant par
OHVHDX[VWDJQDQWHVFRPPHODGLDUUKpHODÀqYUHW\SKRwGHHWOHFKROpUD
Chaque année, la mousson touche l’Inde dès les premiers jours de juin jusqu’au début du mois
de septembre. Ces violentes pluies, responsables de nombreux décès et dévastations, fournissent environ 80 % des précipitations annuelles, indispensables pour l’agriculture. Cependant,
tous les ans, ces inondations entraînées par la mousson détruisent des villages et des champs.
Selon un proverbe indien, c’est une “malédiction bénie” : les eaux font des ravages mais elles
sont essentielles pour les récoltes de toute une population de fermiers vivant dans ces régions.
En effet, bien que l’eau apportée par la mousson soit nécessaire à l’irrigation, si les pluies se
prolongent, les inondations endommagent les systèmes de drainage et compromettent les récoltes. Dans l’est de l’Uttar Pradesh, les inondations ont eu d’importantes conséquences sur les
cultures. Cette année, sur 113 000 hectares de rizières, les récoltes ont été détruites. En Andhra
Pradesh, la région pour le moment la plus touchée, les orages et les inondations ont privé des
milliers de villages d’approvisionnement en eau et d’électricité. L’eau et la boue ont envahi des
kilomètres de routes. Des centaines de milliers de personnes, sans abri, ont été accueillies dans
des camps de secours mis en place par le gouvernement.
28
La mousson, un frein à l’économie indienne et un problème grave pour les autorités, frappe surtout le nord.
Chaque année, elle détruit des villages et tue des milliers d’habitants au nord de l’Inde. Elle lui apporte
quand même de grandes quantités d’eau qui pourraient être utilisées pour créer des barrages hydrauliques
dans le nord. En effet, le nord déborde de cours d’eau, tous en crue durant la mousson.
Les problèmes d’infrastructure: Routes, électricité / énergie
et transport
La croissance et le développement d’un pays sont les plus apparents
dans l’évolution de ses infrastructures – qu’il s’agisse de meilleures
routes, d’un nombre accru de centrales électriques, de nouveaux
modes de transport ou de l’essor de la construction. Pour l’Inde,
dont l’économie progresse à un taux moyen de 8 % par année, les
économistes, les entreprises et les médias proclament que le pays a
besoin de nouvelles infrastructures pour soutenir cette expansion
rapide.
Le trafic métropolitain
Une des expériences que l’on n’oublie
pas en Inde, ce sont les heures passées
dans les embouteillages. Surtout dans
les villes névralgiques au développement
économique (Delhi, Mumbai, Bangalore,
Chennai, Hyderabad, Kolkata) la situation
Le gouvernement de l’Inde a déjà conçu un ambitieux plan de
dépenses de 150 milliards de dollars américains sur une période de
cinq ans (à partir de 2006) pour doter le pays d’infrastructures de
premier ordre: 75 milliards dans le secteur de l’électricité, 25 milliards
dans les télécommunications et 50 milliards dans les infrastructures.
Ce plan a été ensuite revu à la hausse en Javier 2007 quand le gouvernement annonçait vouloir obtenir 320 milliards d’investissement
dans l’infrastructure.
est souvent désastreuse. Les entreprises
En effet, le domaine de l’énergie et des infrastructures sont d’une
importance sans cesse grandissante en Inde. C’est pour cela que les
occasions abondent dans les secteurs des transports, du transport
urbain, des aéroports et des ports, de l’électricité, de l’eau et des eaux
usées, ainsi que des télécommunications. Lors de notre séjour, nous
avons eu la chance de visiter SNC-Lavalin à New Delhi qui participe
à de nombreux grands projets d’infrastructures dans le pays.
Cependant, elles deviennent encore une
Au niveau du transport, l’accent est mis autant sur les routes et les
ponts que dans les aéroports. Quant à l’aspect énergétique, plusieurs
projets sont considérés dépendamment des besoins et des ressources
de la zone. Nous retrouvons de nombreux projets hydro-électriques
dans le nord, dus au grand potentiel de l’Inde avec ses nombreux
cours d’eau. Cependant, malgré une sérieuse prise en charge des
LQIUDVWUXFWXUHVSDUOHJRXYHUQHPHQWHOOHVUHVWHQWGpÀFLHQWHV
vivre avec un aéroport national qui ne
sont souvent dans l’obligation de localiser
leurs activités dans des centres urbains
mineurs ou en développement (Gurgaon,
Noida, Pune, Mysore) qui ne présentent
pas les mêmes niveaux de congestion et de
pollution.
fois dépendantes du développement des
infrastructures nécessaires à réalisation de
leurs activités. Un bel exemple de cet état
des choses est l’aéroport de Bangalore:
on ne peut s’imaginer qu’une ville qui se
nomme épicentre de la technologie puisse
compte que deux portes d’embarquement.
Souvent, le développement des entreprises
a pris les dirigeants politiques locaux par
surprise, et les infrastructures nécessaires
requièrent des années avant d’atteindre un
niveau acceptable.
La place de l’Inde dans l’économie asiatique et mondiale
L’Inde, déjà géant démographique et puissance régionale, est sans nul doute appelée à devenir une des
grandes puissances du 21ème siècle, à l’instar de la Chine et aux côtés des États-Unis. La Chine et l’Inde
révèlent aujourd’hui l’important rôle de l’Asie dans l’économie mondiale. D’autres pays comme le Japon,
la Russie, la Corée du Sud, Singapour et les dragons ont permis de faire de l’Asie le nouveau pôle de
l’économie mondiale. C’est dans cette nouvelle économie que se situe l’Inde.
29
/·LPSRUWDQFHDFWXHOOHGHO·$3(&$VLDQ3DFLÀF(FRQRPLF&RRSHUDWLRQHQHVWXQHSUHXYH&·HVWG·DLOOHXUV
en Septembre 2007 que les différents des pays membres de l’APEC se rencontrent à Sydney en Australie. Ce
genre de rencontres est d’une importance aussi grande que celle du G8 au niveau économique.
Prévisions démographiques
Avec 1,1 milliard d’habitants, l’Inde représente environ un sixième de l’humanité. Toutefois, ayant presque
atteint la maîtrise de sa démographie si on parle en termes occidentaux, l’Inde connaît une augmentation
rapide de sa population. La population indienne augmente d’environ 19 millions d’individus par an (conséquence d’une fécondité de 3,1 enfants par femme en moyenne — contre 1,7 pour la Chine). On prévoit
que l’Inde deviendra le pays le plus peuplé au monde aux alentours de 2035. Pour les années 2000 à 2005, la
population indienne supplémentaire qu’il faut nourrir, loger, habiller et éduquer chaque année correspond
presque à la population australienne totale.
Si la fécondité indienne s’est effondrée en 50 ans, la baisse du taux de croissance démographique est irrégulière et relativement lente. Cela est attribué à une politique démographique incohérente (là où la Chine a
misé sur la politique de l’enfant unique).
L’Inde, du fait de la nature démocratique de son régime politique, axe sa politique sur la responsabilisation
individuelle (centres d’information sur la contraception) plutôt que sur des politiques contraignantes, contrairement à la Chine où la politique imposée de l’enfant unique n’a pas varié depuis sa mise en vigueur (avec
seulement des aménagements pour les populations rurales).
Les facteurs qui semblent avoir eu le plus d’impact sur la natalité semblent être :
• L’amélioration générale du niveau de vie ;
• L’alphabétisation des femmes dans certains états.
Néanmoins, l’Inde est aujourd’hui confrontée à un phénomène problématique : la baisse du nombre de
IHPPHVSDUUDSSRUWDXQRPEUHG·KRPPHVHQUDLVRQGHO·pOLPLQDWLRQSUpQDWDOHPDVVLYHGHVI±WXVIpPLQLQV
Le ratio dans la population est de l’ordre de 900 femmes pour 1000 hommes. Dans certaines parties de
l’Inde, il n’est plus que de 800 femmes pour 1000 hommes. En conséquence, de nombreux hommes vivent
DXMRXUG·KXLXQFpOLEDWIRUFpHQPrPHWHPSVTXHVHGpYHORSSHQWGHYDVWHVWUDÀFVGHÀOOHVjPDULHUHWTXH
l’ancienne pratique de la polyandrie tend, dans certains endroits, à renaître.
Les nouvelles classes sociales : Inde 1, 2 & 3
(employables vs. non employables)
Près de 100 000 Indiens ont une fortune supérieure à un million de dollars, en dehors de leur résidence
principale. Entre 2004 et 2005, leur nombre est passé de 70 000 à 83 000. Parmi les pays émergents, il s’agit
de la plus forte hausse après la Corée du Sud (+21,3%). La palette de gens qui ont fait fortune en Inde ne
cesse de s’élargir: les cadres de sociétés de TI qui, grâce à leurs stock-options, ont vu leur fortune décupler,
les joueurs professionnels de criquet, les stars de Bollywood, les entrepreneurs de petites et moyennes entreprises dans les secteurs pharmaceutiques, biotech, des composants automobiles, des exportateurs de pierres
précieuses, des avocats, des médecins et des architectes. La plupart font partie d’une nouvelle génération
d’entrepreneurs indiens qui consacrent tout leur temps à développer leurs affaires.
L’histoire de l’ascension indienne débute en 1990, année durant laquelle Rajiv Gandhi arrive au pouvoir.
0DQPRKDQ6LQJKDFWXHOSUHPLHUPLQLVWUHpWDLWjO·pSRTXHUHVSRQVDEOHGHVÀQDQFHV,OIDLWVRQHPSUHLQWH
par une libéralisation qui touchera de multiples secteurs de l’industrie. Cela se concrétisera par l’entrée de
l’Inde à l’OMC en 1995 (ouverture de l’Inde dans l’économie mondiale). L’État a déjà commencé à baisser
les impôts et met petit à petit en place les conditions-cadres qui vont favoriser l’explosion de son économie.
30
Un indicateur: le Sensex 30, soit l’indice des 30 plus grandes capitalisations boursières indiennes. Il ne valait
même pas 1000 points en 1990. Aujourd’hui, il a dépassé les 11 000 points. Même s’il a subi une forte correction (–30%) au premier semestre de cette année, dans le sillage des autres Bourses de la planète, il a depuis
rebondi pour rattraper les deux tiers de sa chute.
En d’autres termes, les investisseurs qui ont misé sur l’Inde durant les trois dernières années ont réalisé des
gains bien plus importants que dans les pays industrialisés et dans la majorité des économies émergentes. La
Bourse de Mumbai est le témoin de cette réussite. Elle pèse aujourd’hui plus de la moitié de l’indice SMI.
Le moteur de la croissance indienne, ce sont des entreprises comme Infosys (services informatiques), ICI&,%DQNHW5HOLDQFH,QGXVWULHVOHVWURLVSRLGVORXUGVGHO·LQGLFH6HQVH[,OVRQWSOHLQHPHQWSURÀWpGHV
marchés mondiaux pour exporter leurs produits. Ils ont aussi pu compter sur une classe moyenne en pleine
expansion, avide de consommer, qui devrait atteindre 350 millions de personnes en 2010. Durant les trois
GHUQLqUHVDQQpHVFHVWURLVHQWUHSULVHVRQWYXOHXUVEpQpÀFHVV·HQYROHU'DQVOHFDVGH5HOLDQFHSOXVJUDQG
JURXSHLQGLHQHQWHUPHVGHFDSLWDOLVDWLRQERXUVLqUHODÀUPHDSURÀWpSOHLQHPHQWGHVHVGLYHUVHVDFWLYLWpV
GDQVODSpWURFKLPLHOHJD]HWOHUDIÀQDJHO·LPDJHGXERRPpFRQRPLTXHLQGLHQVRQWLWUHDSUHVTXHGRXEOp
depuis le début de l’année.
Les catégories de clients
De cette croissance économique indienne, trois classes économiques
se distinguent. Ces classes forment également trois catégories de
clients. En fait, en Inde, les contrastes sont très importants et se reÁqWHQWEHDXFRXSSDUHWVXUODVRFLpWp
La classe riche est créée par les anciens riches mais surtout les nouveaux entrepreneurs dont les revenus dépasses les 200 000$/an. Cette
classe sociale ne côtoie pas beaucoup les gens de classe inférieure
(moins riches). En effet, les aspirations de chacun, dépendamment de
sa classe sociale, sont bien différentes. Voitures de luxe, grandes villas,
YrWHPHQWVGHKDXWHFRXWXUHUHVWDXUDQWVÀQHFXLVLQHFOXEVXSVRQW
certaines gâteries que peuvent s’offrir cette catégorie de clients.
Dans la classe moyenne indienne, cependant, les clients ne se paient
pas des grands luxes mais arrivent quand même à vivre une vie décente. Ce sont des jeunes diplômés, ingénieurs, employés des grandes
RXPR\HQQHVÀUPHV/HXUQRPEUHJUDQGLWVDQVFHVVHHWOHXUUHYHQX
moyen se situe entre 20 000$ et 150 000$. Ils ont des comptes bancaires et constituent la catégorie de clients 2.
It happened in India
Dans l’autobiographie « It happened in India », le dirigeant des magasins Big Bazaar,
Kishore Biyani décrit l’ampleur que prend
actuellement la consommation de la classe
dénommée India 2. Tandis que la plupart
des entreprises sont allées cibler les clients
d’India 1, Big Bazaar a bâti un empire en
misant sur la croissance du pouvoir d’achat
des classes moyennes. Un pari qui s’est
avéré très payant. Son groupe a diversifié
dans les secteurs du commerce au détail,
l’électronique, des finances et les divertissements.
Au bas de l’échelle sociale, on retrouve malheureusement la majorité de la population indienne. Les pauvres,
YLYDQWPDMRULWDLUHPHQWGDQVOHVJUDQGVELGRQYLOOHVRQWXQHUpDOLWpDVVH]GLIÀFLOH%HDXFRXSVRQWDXFK{PDJH
D’autres arrivent à se trouver un travail mais dans des conditions souvent défavorables. Ce sont les chauffeurs de tuk-tuk (taxi indien), de rickshaw, le personnel de maison, etc. Leur revenu moyen est inférieur à 20
000$ mais de par leur nombre, constitue quand même une catégorie de clients non négligeable.
Les plus pauvres constituent cependant une autre classe qu’on pourrait appeler non consommatrice. En fait,
beaucoup d’indiens vivant dans les bidonvilles son non employables et ne peuvent être considérés comme
clients, et ce, pour aucun marché. En effet, 430 millions d’indiens vivent avec en dessous d’un dollar par jour.
Ces indiens vivent dans une pauvreté extrême où le plus grand luxe serait de s’offrir un peu d’eau potable.
31
Principaux indicateurs économiques
L’Inde vit une période historique. Au cours des vingt dernières années, la croissance moyenne
du produit intérieur brut (PIB) y a dépassé 5,5%. Durant les trois dernières années, sa hausse
s’est inscrite autour de 8%. L’optimisme du gouvernement va au-delà : il vise une croissance
économique de 10% dans les prochaines années.
Tableau 3 : Indicateurs économiques de l’Inde
Population
1,1 milliard
Alphabétisation
60 %
Taux de chômage
7,8 %
Population sous la ligne 25 % (2002)
de pauvreté
PIB par habitant
3 700 $US
Contrastes et impressions personnelles
'HFHWWHFURLVVDQFHpFRQRPLTXHHWJOREDOLVDWLRQGHO·,QGHODSRSXODWLRQHQWLqUHHQSURÀWHPDLV
à un rythme très différent. Un creusement des écarts s’est déclaré, tant dans le domaine social
que géographique. Ce déséquilibre est illustré par les différentes catégories de clients en Inde.
En effet, ces derniers années, beaucoup d’indiens sont devenus des membres des classes qu’on
nomme Inde 1 (les super-riches) ou Inde 2 (la classe moyenne croissante) tandis que la majorité
des non employables (Inde 3) sont restés dans cette catégorie.
Dans cette réalité que l’Inde vit aujourd’hui, deux Indes coexistent, séparées par une ligne allant
du nord du Pendjab au nord de l’Andhra Pradesh et distinguent d’une part, l’Inde dynamique
réunissant tous les États au sud-ouest à l’exception du Rajasthan et, d’autre part, l’Uttar Pradesh
et le Bihâr. Entre ces deux Indes, le rapport en terme de revenus par habitant est d’un pour
trois.
32
Ressources humaines
Abondance de la main d’œuvre
L’Inde est à la veille de son climax démographique, pendant que toutes les autres puissances
économiques commencent (ou ont déjà commencé) leur déclin dans la proportion de population en âge de travailler. Contrairement à la Chine, qui avec sa « one-child-policy » a créé ellemême son déclin démographique, l’Inde n’impose aucune restriction nataliste et le résultat est
l’arrivée dans les prochaines années d’une génération employable, qui portera à 65% la proporWLRQGHSRSXODWLRQDFWLYHHQ/DÀJXUHPRQWUHFHWWHpYROXWLRQFRPSDUDWLYHGHVSD\VGX
G6 et du BRIC.
Figure 3 : Population en âge de travailler (2000-2050)
Compte tenu de cette évolution il sera primordial pour l’Inde de conserver l’élan de croissance
actuel et de générer assez d’emploi pour absorber la masse de nouveaux travailleurs. ActuellePHQWDYHFXQWDX[GHFK{PDJHGHODVLWXDWLRQVHPEOHRIÀFLHOOHPHQWFRQWU{OpHPDLVFHFKLIfre cache les politiques de subvention de l’emploi des gouvernements provinciaux et national.
/RUVGHQRWUHVpMRXUOHVH[HPSOHVG·LQHIÀFLFDFLWpHWG·LPSURGXFWLYLWpVFDXVpHVSDUODKLpUDUFKLVDtion des organisations se sont suivis autant dans les services publics (gares de train, aéroports,
police) comme dans les entreprises privées.
Freins à la création d’emploi
L’histoire économique de l’Inde d’avant 1991 et la culture communautaire sont possiblement
jO·RULJLQHGHFHWWHFUpDWLRQDUWLÀFLHOOHG·HPSORL&HSHQGDQWjORQJWHUPHFHWWHSROLWLTXHSHXW
devenir contraignante car elle est coûteuse et n’apporte aucune valeur ajoutée ni avantage compétitif au pays. C’est plutôt du côté de l’innovation et du développement industriel qu’il faut
chercher les solutions à la pénurie d’emplois.
Un autre aspect dont il faut tenir compte dans le futur est la forte proportion d’activités agricoles dans l’économie indienne ainsi que de l’exode rural qui surviendra massivement dans les
prochaines années. Actuellement l’agriculture emploie autour de 50 % de la population. Avec
l’industrialisation croissante (actuellement seulement 12 % des emplois), mais surtout avec
33
Ressources humaines
le « boom » des activités liées aux technologies de l’information, la tendance est à la baisse et
FHFLFUpHXQHIXLWHPDVVLYHYHUVOHVYLOOHVG·XQHPDLQG·±XYUHTXLQHSHXWrWUHDEVRUEpHSDU
l’économie. Le résultat est très visible à Mumbai : le bidonville plus grand au monde situé à
peine à quelques kilomètres des sièges sociaux des grandes multinationales. Des masses de
personnes qui ont choisi l’exode rural pour trouver la misère métropolitaine à laquelle la société
indienne n’a pas encore trouvé une réponse adéquate.
Un autre facteur de risque pour la création de l’emploi est l’éducation. Selon un représentant de
la compagnie Philips, 400 millions d’Indiens sont actuellement « inemployables ». Ceci veut dire
que mis à part des travaux basiques qui permettent la survie, l’éducation de ces personnes ne
leur permet pas d’occuper un emploi digne de ce nom. Malgré une
culture qui accentue l’importance de l’éducation, une grande partie
-FT*OEJBO*OTUJUVUFTPG5FDIOPMPHZ
de la population reste à l’écart de ses bienfaits et les coûts liés à la
Les IITs sont les universités d’élite indiennes
fermeture de ce schisme seront énormes pour la société indienne.
Le taux d’alphabétisation général actuel de 60% montre que malgré en matière de sciences et technologies. Il
les efforts dans certaines provinces (Kerala, taux de presque 90%)
existe 7 centres dans le pays qui fournissurtout les populations rurales sont laissées pour compte.
sent le marché avec des ingénieurs et
34
Des initiatives privées comme les centres d’alphabétisation de Tata
RXODFUpDWLRQGHSURGXLWVDYHFÀQDQFHPHQWSDUPLFURFUpGLWSDU
Philips sont en train d’apparaître pour assurer la stabilité de la société indienne.
chercheurs, abritent des chaires de recher-
Facteurs favorisant la croissance d’emploi
de Mumbai.
Malgré les inégalités existantes dans l’éducation et la formation, la
situation n’est pas aussi négative si on considère la population ayant
accès à l’éducation. Non seulement le passé colonial britannique a
laissé un système éducatif en bonne condition, mais en plus la culture indienne valorise très fortement la formation de sa progéniture
et la réussite scolaire est une priorité pour les familles de toute classe
sociale. Ce phénomène permet de créer un système hautement compétitif qui forme des élites intellectuelles de classe mondiale, tout
en haussant le niveau général de l’éducation impartie. En visitant les
Indian Institute of Technology (IIT) à Delhi et Mumbai nous avons
eu un aperçu des conditions d’éducation de l’élite indienne : malgré des infrastructures très modestes, l’engouement des entreprises
SRXUOHVÀQLVVDQWVGHFHVLQVWLWXWVHVWPDUTXDQW,OLQGLTXHjTXHO
point on y injecte les moyens pour créer l’élite capable de générer la
croissance économique dont nous sommes témoins actuellement.
À Delhi nous avons eu un aperçu des mod-
che industrielles et agissent même en tant
qu’incubateurs d’entreprises. Notre projet
nous a permis de visiter les IIT de Delhi et
estes infrastructures disponibles aux étudiants ainsi qu’une explication du processus
très sélectif de recrutement d’étudiants.
Les JEE (Joint Entrance Examinations) se
tiennent simultanément dans tout le pays
pour permettre à près de 4000 étudiants
d’accéder à une place d’études. Près de
200 000 indiens se présentent chaque année aux examens.
À Mumbai nous avons eu l’occasion de
visiter le centre d’entrepreneurship, une
institution d’incubation de nouvelles entre-
L’entrepreneurship reste une mine d’emplois futurs encore très mal prises, ou l’on fournit le support (infrastructure et de conseil) à de jeunes étudiants
exploitée. En Inde, la culture rurale favorise la création de petites
pour créer des nouvelles entreprises.
entreprises familiales dont la valeur pour la classe moyenne et basse
est inestimable. Ce modèle d’entreprise a trouvé son histoire de succès dans les villes et des entreprises telles que Wipro, Birla, Tata, ou
Reliance sont actuellement des conglomérats industriels issus de petites entreprises familiales. Le
manque de capital-risque ne favorise pas encore la croissance d’une masse de nouveaux entrants,
mais dans la culture indienne un échec dans une entreprise n’est qu’un incitatif à essayer encore une
fois en apprenant des erreurs. Un exemple intéressant dans ce sens est le fondateur de Big Bazaar
et Pantaloon, Kishore Biyani, un entrepreneur qui transforma une entreprise familiale en géant de
ODGLVWULEXWLRQHQJUDQGHVXUIDFHVDQVDYRLUUpHOOHPHQWHXGHVFRQGLWLRQVGHÀQDQFHPHQWIDYRUDEOHV8QHIRLVOHPDUFKpGXFDSLWDOULVTXHODQFpLOVHUDGLIÀFLOHGHIUHLQHUOHWDOHQWFUpDWHXUG·LQGLHQV
désireux de s’enrichir.
Ressources humaines
Le mirage de la formation d’ingénieurs
Les IITs ne sont pas les seules universités formant des ingénieurs.
Un total de 100 000 nouveaux ingénieurs en TI arrivent sur le
marché du travail chaque année. Les entreprises ont généré une
demande qu’on tente actuellement de satisfaire à tout prix, même
si cela va très souvent au détriment de la qualité. Actuellement
les entreprises parlent de Tier-1, Tier-2 et Tier-3 Schools pour
différencier le niveau académique (et salarial, en conséquence)
des nouveaux ingénieurs gradués. Le nombre impressionnant
d’ingénieurs n’est donc qu’un médiocre estimateur de la capacité de l’Inde à innover en high-tech, alors qu’on tente qualiÀHUOHUHWDUGG·LQGXVWULDOLVDWLRQDFFXPXOpGXUDQWOHVGpFHQQLHV
d’immobilisme économique. Les entreprises comme Satyam,
Wipro ou Infosys sont toujours insatisfaites des ressources humaines existantes sur le marché car elles ne trouvent pas assez de
jeunes formés pour combler leur besoin de personnel.
1IJMJQTFUMBHVFSSFEFTUBMFOUT
Lors de notre visite chez Philips, notre
interlocuteur nous donna un exemple très
représentatif de la situation sur le marché
du travail en Inde : un jeune diplômé de IIT
était venu à une session de recrutement et,
ne voulant pas perdre de temps avec des
présentations sur l’entreprise et le département employeur, il avait dit : “Please keep
the presentations for later. First of all, let
us talk the conditions of the contract: How
much do you pay?”.
Lors de nos visites des entreprises en IT,
toutes nous ont présenté leur stratégie
La guerre des talents et l’attrition
pour contrer l’attrition croissante. Cependant, toutes étaient aussi d’accord que la
Le manque d’ingénieurs avec une formation solide crée une
priorité des recrues est clairement l’argent,
situation très inconfortable pour les entreprises. La croissance
tandis que le travail reste un critère secéconomique dans le domaine des technologies de l’information
ondaire de choix, ce qui rend la tâche de
crée de plus en plus de nouveaux postes, et les entreprises se
conserver les bonnes ressources de plus en
livrent à une compétition féroce pour les couvrir avec les meilplus difficile.
leurs talents. Ces derniers savent qu’ils ont le choix, et font
grimper les salaires tout en changeant rapidement d’entreprise
dès qu’une meilleure offre se présente. Les conséquences sont des salaires et des coûts de
recrutement anormalement élevés ainsi que des taux d’attrition autour de 20 % dans la plupart
des entreprises IT. Cet aspect est un des freins principaux à l’arrivée de nouveaux acteurs internationaux : l’avantage compétitif des salaires modestes s’effrite et les pertes de productivité
dues à la rotation du personnel sont considérables. La génération infotech est caractérisée par
XQHÀGpOLWpLQH[LVWDQWHHWXQHUHFKHUFKHFRQVWDQWHGHPHLOOHXUHVRSSRUWXQLWpVSRXUIDLUHIRUtune. Des conditions qui ne promettent pas d’avantages concurrentiels à long terme pour des
entreprises arrivant à Bangalore et les autres cités high-tech.
35
Brain drain
Émigration des élites
Le brain drain, ou fuite des cerveaux, est le phénomène qui explique en partie l’économie
stagnante des années 70 et 80. Les cerveaux plus brillants quittaient le pays, fuyant des conditions peu favorables à l’entrepreneurship (permit raj, monopoles d’état dans la plupart des
VHFWHXUVGHO·pFRQRPLHDÀQG·HVVD\HUGHIDLUHIRUWXQHjO·pWUDQJHU'HQRVMRXUVXQH[HPSOH
très représentatif de ce phénomène est la famille Mittal : l’actuel PDG de la deuxième aciérie
du monde, Lakshmi Mittal, est d’ascendance indienne mais il n’a pas de passeport indien, sa
compagnie est basée aux Pays-Bas et il habite en Angleterre et en France. Les indiens ne le considèrent pas comme un des leurs, et lui même reconnaîtrait qu’il n’aurait jamais pu bâtir un tel
empire dans l’Inde des années 1980.
L’attraction des indiens pour le Royaume-Uni, les États-Unis et même le Canada (actuellement
près d’un million d’indiens prospèrent au Canada) a été le moteur de l’émigration, généralement
GpÀQLWLYHGHVpOLWHVLQWHOOHFWXHOOHV
Le retour des entrepreneurs
En Inde, le vent a tourné. Le climat économique optimiste pousse les indiens éparpillés dans
le monde à considérer un retour dans leur pays. Les arguments en faveur d’un retour sont
multiples :
• Leur formation leur confère un avantage compétitif dans leur pays : Il s’agit d’une élite
qui a reçu son éducation dans les universités américaines, canadiennes ou britanniques.
Leur formation leur confère une position très avantageuse sur le marché du travail et le
statut « d’élite intellectuelle » leur donne accès à la haute société indienne, qui actuellement
gère la croissance économique de l’Inde;
• Ils représentent un lien important entre leur pays d’accueil et l’Inde : Leur connaissance
de la culture indienne leur permet d’implanter des modèles d’affaires occidentaux en tenDQWFRPSWHGHVVSpFLÀFLWpVLQGLHQQHV,ODpWpPDUTXDQWGHYRLUTXHWRXWHVOHVPXOWLQDWLRQales qui ont été visitées (Deloitte, CGI, IBM, SNC-Lavalin et Philips) étaient gérées par
des indiens qui avaient passé une partie de leur vie dans le pays de l’entreprise mère;
• Ils ont accès au capital pour créer des entreprises : Les élites venant de l’étranger apportent leurs idées, leurs modèles d’affaires, mais aussi leurs contacts et leur fonds pour
ÀQDQFHUGHQRXYHOOHVHQWUHSULVHV/HXUVWDWXWG·pOLWHLQWHOOHFWXHOOHOHXUIDFLOLWHDXVVLO·DFFqV
DXÀQDQFHPHQWGHVEDQTXHVH[,&,&,%DQNHWGHVPDUFKpVÀQDQFLHUVFKRVHPRLQV
évidente dans les marchés internationaux;
/HVFRQGLWLRQVGHYLHHWODÀVFDOLWpRQWFKDQJpGHSXLVOHWHPSVGHOHXUGpSDUWO·,QGH
que ces élites ont quittée n’offrait pas les mêmes conditions de vie et de développement
personnel que cette nouvelle Inde émergente. Les quartiers chics de Mumbai, les centres
commerciaux énormes à Bangalore et les cafés et lounges à Connaught Place (Delhi) démontrent qu’un espace a été créé pour la consommation et l’opulence. Des conditions qui
font diminuer l’angoisse d’un retour dans un pays qu’on était un jour heureux de quitter.
Mais les raisons pour un retour ne s’arrêtent pas là : le sentiment que quelques chose se passe en
,QGHIDLWEDWWUHSOXVIRUWOHF±XUGHVLQGLHQV/DYRORQWpGHYRXORLUIDLUHSDUWLHGHO·HVVRUGXSD\VHW
le sentiment du nationalisme renouvelé nous ont beaucoup impressionnés durant notre séjour.
36
Brain drain
De plus, le fait que tout cela a lieu dans le cadre d’une démocratie renforce d’avantage le sentiment d’accomplir quelque chose plus incroyable encore que la croissance phénoménale de la
Chine (dirigée et contrôlée par l’état).
Tout ceci même peu à peu au retour des grands cerveaux, soit à travers l’implantation des multinationales (qui utilisent leurs ressources indiennes), soit pour y fonder leur propre entreprise.
Des exemples célèbres de ce mouvement sont Vinod Khosla (Co-fondateur de Sun MicrosysWHPV<&'HYHVKZDUH[&(2,7&6XKDV3DWLOLQYHVWLVVHXUUHQRPPpGH6LOLFRQ9DOOH\HW
Arun Netravali (President Bell Labs, Lucent Technologies).
Une émigration persistante
Toutefois, malgré le retour des cerveaux, le brain drain continue vers les pays occidentaux, qui
attirent les jeunes talents avec des salaires et des conditions de vie plus attractives. Même si le
QRPEUHGHÀQLVVDQWVGHV,,7TXLTXLWWHQWO·,QGHDFKXWpGDQVOHVGHUQLqUHVDQQpHVO·pWUDQJHU
reste une opportunité de choix pour la main d’oeuvre de mieux en mieux préparée par les universités indiennes. Il est intéressant de constater que les indiens ont découvert des marchés dans
OH0R\HQ2ULHQW'XEDw($8,QGRQpVLHSRXUpFRXOHUOHXUH[FpGHQWGHPDLQG·±XYUHHWSRXU
essayer de faire fortune. Le fait que ce sont les industries qui sont venues massivement s’installer
en Inde a été un frein important à l’émigration. Il s’agit maintenant de s’assurer par l’innovation
que ces industries restent en place parce qu’elles y voient un avantage compétitif à long terme.
Innovation, avantages compétitifs, stratégie
et savoir-faire de l’Inde
Innover est primordial pour toute entreprise qui veut rester en affaire. L’innovation est nécesVDLUHDÀQGHODQFHUGHQRXYHDX[SURGXLWVGHUpGXLUHVHVFRWVHWDLQVLVHGpPDUTXHUGHVHV
compétiteurs. De la même manière, l’innovation permet à une société de grandir, de s’acclimater
aux nouveaux changements planétaires. En fait, l’innovation va de pair avec le développement
économique d’un pays. Cette innovation a permis à l’Inde en grande partie de devenir un géant
planétaire.
La transition en Inde a commencé de manière formelle en 1991 lorsque la décision a été prise
d’intégrer le pays à l’économie mondiale. En effet, avant 1991, l’économie indienne était contrôlée et n’avait que peu d’interactions avec le commerce mondial. Cette intégration relativement nouvelle dans l’économie mondiale représente une révolution spécialement en termes
d’innovation et d’expertise.
37
La place de l’innovation
$ÀQGHFRQWUHUGHVSUREOqPHVGHFRQFXUUHQFHHWG·H[SHUWLVHXQHSULRULWpVXUO·LQQRYDWLRQDpWp
entreprise par l’état. Elle a pour cela développé les droits de propriété intellectuelle et protégé
les innovations, sélectionné et encouragé les innovations présentant un potentiel d’application
LQGXVWULHOOHUpGXFWLRQVÀVFDOHVSDUH[HPSOHFRQWULEXpjFRPPHUFLDOLVHUOHVLQQRYDWLRQVLGHQWLÀpOHVGRPDLQHVGHUHFKHUFKHHWGHGpYHORSSHPHQWGXIXWXU
Ces nombreuses stratégies entreprises par le gouvernement en vue de favoriser cette innovation
ont spectaculairement augmenté le degré d’innovation dans le pays. Cependant, malgré cette
croissance rapide, l’innovation en Inde est quand même considérée comme relative par rapport
à exemple l’Amérique du Nord.
L’histoire de succès des TI en Inde
L’implication de l’Inde dans le domaine des logiciels a débuté avec ce qui a été appelé le « body
shopping. » La prestation de services liés aux logiciels a d’abord été initiée par la diaspora indienne aux États-Unis qui travaillait dans des sociétés informatiques. Il s’agissait principalement
de réaliser des travaux de maintenance de logiciels sur place. Progressivement, des sociétés indiennes ont proposé aux sociétés internationales de travailler à distance. Dans ce cadre, certaines
sociétés comme Wipro ou TCS, dont la vocation première était de développer des technologies en Inde, ont évolué pour se consacrer principalement à la prestation de services liés aux
logiciels.
La consolidation et le développement de l’expertise indienne en la matière ont perduré dans les
années 90. Les secteurs de l’informatique et des TI sont devenues les pierres angulaires de la
stratégie d’innovation en Inde et une des forces majeures de son économie.
Étant donné que le secteur des TI n’a pas besoin d’infrastructures physiques (routes, ponts,
DpURSRUWVTXLVRQWJUDQGHPHQWGpÀFLHQWHVHQ,QGHLODSXÁHXULUSDUOHVLQLWLDWLYHVSULYpHVHW
publiques d’installation de réseaux de télécommunication, notamment dans les grappes industrielles nommées « Technoparks ». L’essor des TI en Inde peut s’expliquer par les facteurs suivants :
Présence de main d’œuvre
À chaque année, l’Inde produit 2 millions de diplômés dont 100 000 spécialisés dans le domaine
des TI. Plus de 225 universités, 6 800 collèges ainsi que 1 128 polytechniques (dont les 7 IITs)
assurent la formation des novelle générations et fournissent le marché du travail de diplômés
plus ou moins bien formés.
Présence de la demande
64 % de la demande en TI venait des États-Unis et 24 % de l’Europe. Les compagnies de TI
LQGLHQQHVVHVSpFLDOLVHQWVXUWRXWGDQVOHVVHUYLFHVÀQDQFLHUVHWG·DVVXUDQFH/DGHPDQGHGHV7,
en Inde évolue sans cesse principalement à cause du faible coût de la main d’oeuvre.
38
Industries complémentaires
Avoir des industries complémentaires permet aux industries d’échanger en amont ou en aval de
l’information cruciale et ainsi favoriser l’innovation. En Inde, le Premier ministre Nehru décida
de regrouper les industries de technologies dans une même région géographique située à Bangalore où nous retrouvons maintenant la « Silicon Valley de l’Inde ». En seulement quelques
années, l’Inde créa plus de 21 villes du même type regroupant les industries de technologies.
Contexte adéquat pour la stratégie entrepreneuriale
7RXWFHFLVLJQLÀHTX·DYHFXQSHXGHFRQFXUUHQFHOHVHQWUHSULVHVGRLYHQWFRQVHUYHUXQHTXDOLWp
des produits, augmenter la production et augmenter l’innovation. Depuis 2004, l’Inde héberge 5
entreprises qui dominent le marché des TI en rapportant plus de 1 milliard par année soit Tata
Consultancy Services, Infosys, Wipro, Satyam Computer Services et HCL Technologies.
Limitations pour l’innovation par le marché
(QHIIHWGHQRPEUHX[GpÀVUHVWHQWjUHOHYHUDÀQG·DWWHLQGUHO·H[FHOOHQFH(QSUHPLHUOLHXOHV
mentalités doivent changer. Les initiatives ne sont pour l’instant générées qu’en réaction aux
changements. En effet hormis quelques exceptions, l’industrie indienne continue à vivre dans
l’ancien temps. Ses responsables doivent pourtant s’ouvrir aux nouvelles technologies car les
innovateurs ne trouvent actuellement leurs débouchés que sur le marché international et non en
Inde.
Le système juridique indien est également un frein à l’innovation. Bien que performant, il
est lourd et lent, alors que la durée de vie des brevets est limitée. L’ensemble du système
d’éducation doit également être profondément réformé. Actuellement en effet, le système éducatif n’encourage pas la recherche de multiples réponses.
Réglementation pour la R&D en Inde
Quand le gouvernement indien a pris la décision d’ouvrir ses frontières et son économie au
monde, ce n’était pas sans réglementation. L’entrée sur le marché Indien est garantie pour les
entreprises qui apportent leur expertise et la diffusent sur le marché indien. Cette stratégie, qui
est pratiquée très agressivement en Chine, a permis un transfert de technologies comparable à
celui qui eut lieu au Taiwan dans les années ‘80 dans le domaine de la microélectronique.
Ce genre de réglementation est à l’origine des premiers progrès technologiques de l’Inde. En
effet, au début des années ‘60, la décision a été prise de développer les technologies indiennes
DÀQTXHOHSD\VGHYLHQQHLQGpSHQGDQWHQODPDWLqUH'DQVFHGHVVHLQOHSUREOqPHGHVFRWV
d’accès aux technologies n’a été qu’une déterminante parmi d’autres, comme les contraintes à
l’exportation mises en place par certains pays détenant des technologies dont l’Inde avait grand
besoin. L’Inde a imposé des barrières douanières à l’importation. Ces facteurs ont été à l’origine
d’intenses efforts technologiques en aéronautique, en nucléaire et en sidérurgie. Le succès en
pWDLWG·XQHFHUWDLQHPDQLqUHJDUDQWLSXLVTXHOHPDUFKpH[LVWDLW'XÀQDQFHPHQWSXEOLFDFRQ-
39
tribué à encourager ces développements ainsi que la qualité des ressources humaines.
Les efforts technologiques réalisés depuis le début des années 1960 ont été à l’origine de l’entrée
de l’Inde dans l’industrie de l’information. Après avoir fourni des logiciels, l’Inde propose depuis une trentaine d’années des avantages compétitifs aux multinationales souhaitant externaliser
FHUWDLQHVWkFKHVRXGpORFDOLVHUGHVIRQFWLRQVGH5'(QVXLWHO·,QGHFRPPHQFHjLGHQWLÀHUHWj
développer des technologies pour répondre aux besoins de certaines niches du marché.
40
Avantages compétitifs
L’Inde est en train de gagner la bataille informatique. Toutes les multinationales dans le secteur
ont une stratégie en Inde. C’est une opportunité pour l’Inde d’augmenter son savoir faire et
donc de favoriser l’innovation. En effet, dans le secteur informatique et surtout des TI, l’Inde
jouit d’une place primordiale, elle est devenue le nouveau centre planétaire.
La population si importante de l’Inde en fait d’elle également un marché très compétitif. En efIHWHOOHGLVSRVHG·XQHPDLQG·±XYUHDERQGDQWH&HWWHGHUQLqUHWUqVDYDQWDJHXVHGHSDUVHVFRWV
jODÀQGXGHUQLHUVLqFOHGHYLHQWGHSOXVHQSOXVFKqUH&HSHQGDQWHOOHUHVWHTXDQGPrPHXQ
avantage compétitif pour l’Inde. Ce bassin de ressources représente également un grand marché
potentiel pour toute entreprise installée là bas ou encore pour toute autre compagnie d’avoir des
débouchés dans le pays. En effet, le pouvoir d’achat indien est sans cesse grandissant et atteint
une croissance économique de 8 à 9 %.
Le système gouvernemental de l’Inde est également un avantage compétitif. Plus grande démocratie du monde, le gouvernement supporte l’innovation, protège la propriété intellectuelle
et attire beaucoup les investisseurs étrangers (FDI). Du fait de cette stabilité sociale et politique
TX·RIIUHO·,QGHOHVLQYHVWLVVHXUVpWUDQJHUVODSUpIqUHQWjOD&KLQHFDULOVVHVHQWHQWSOXVHQFRQÀance.
De plus, contrairement à la Chine, en Inde, une grande majorité de la population parle anglais,
XQHGHVODQJXHVRIÀFLHOOHVGXSD\V/·DQJODLVODQJXHLQWHUQDWLRQDOHSDUH[FHOOHQFHIDYRULVHOHV
échanges commerciaux entre l’Inde et le monde. Le fuseau horaire dans lequel se situe l’Inde est
un privilège. Ce décalage horaire encourage le secteur des services en Inde.
Cependant de tous ces avantages compétitifs de l’Inde, les TI arrivent en première position. Le
pays est à l’avant centre des technologies et des services surtout en informatique. Ce secteur a
JUDQGHPHQWIDLWSURÀWHUO·,QGH(QHIIHWOHXUFURLVVDQFHpFRQRPLTXHHVWEDVpHVXUOHV7,TXLQH
demandent pas forcément de grandes infrastructures.
41
Outsourcing et Multinationales
Définition
La sous-traitance n’est pas un phénomène nouveau ni chinois ou indien. La sous-traitance est
une demande d’une entreprise à une autre d’effectuer un certain nombre de taches à sa place en
pFKDQJHG·XQELHQRXG·XQVHUYLFH/HVDPELJXwWpVTXHO·RQUHWURXYHOHSOXVVRXYHQWHVWjVDYRLU
si l’outsourcing est local ou délocalisé. En fait, nous retrouvons deux types de relocalisation
d’emplois en Inde :
Captive Offshoring
Relocalisation Captive : Une entreprise décide d’implanter un secteur de ses activités, ou de
relocaliser un nombre de ses emplois à l’étranger.
Offshore Outsourcing
Sous-traitance relocalisée : Une entreprise décide de faire sous-traiter un secteur de ses activités
ou un certain nombre de ses emplois par une entreprise à l’étranger.
Figure 4 : Infosys - Onshore v/s Offshore, activités captives
de l’entreprise ou sous-traitées
'·DSUqVODÀJXUHQRXVUHPDUTXRQVODWHQGDQFHFURLVVDQWHGHO·RIIVKRULQJGDQVODGHUQLqUHGpcennie. En effet, en 2008, 300 à 400 milliards $ US en services vont être relocalisés.
42
Les facteurs
Les facteurs qui poussent une entreprise à axer ses activités vers un pays comme l’Inde sont multiples :
Réduction des coûts
Les pays en développement comme l’Inde offrent un avantage concurrentiel au niveau des salaires des
employés. Un ingénieur indien coûte à l’entreprise une fraction du salaire d’un ingénieur canadien.
La réduction des coûts peut s’y faire à d’autres niveaux aussi, comme les réductions en capitaux
d’investissement. Le gouvernement Indien voulant encourager le développement du pays et voulant
créer des emplois et faire développer une économie basée sur la connaissance et l’innovation, va volontairement faciliter l’installation de certaines entreprises en terres indiennes, allant même jusqu’à investir
des capitaux avec certaines.
Recherche de compétences
Les stratégies des entreprises ne se ressemblent pas toutes. Les plus fréquemment retrouvées sont :
• Agrandissement en se basant sur les compétences disponibles en Inde, ceci se fait surtout au
niveau des services et du génie logiciel;
• Relocalisation d’activités toujours dans les mêmes domaines : Services et génie logiciel;
• Partenariats : Achats de contrats d’activités ou de services de compagnies indiennes. Ceci revient à
faire de la sous-traitance;
• Contrats gagnés : Des compagnies étrangères peuvent avoir gagné des appels d’offres pour de
gros projets indiens. Pour mener à bien ces projets, les compagnies installent des bureaux sur
place et embauchent des employés indiens;
• Implantation d’une entreprise sur place. Ceci se fait essentiellement pour produire et vendre
localement. C’est le cas de l’industrie automobile ou de l’industrie des technologies primaires telles
les télévisions.
/HVVWUDWpJLHVVRQWpWDEOLHVSRXUSRXYRLUDXJPHQWHUOHVSURÀWVJDJQHUXQDYDQWDJHFRQFXUUHQWLHORSWLmiser la chaîne de valeur ou agrandir son marché
Figure 5 : Importance des facteurs d’Offshoring
43
Sur le terrain
SNC-Lavalin est une des compagnies qui travaillent à essayer d’obtenir le plus de contrats possibles dans les projets d’infrastructure. Leur présence est en réalité un bureau indien de génie
FRQVHLOHQLQIUDVWUXFWXUHVJpUpSDUXQHH[SpULHQFHFDQDGLHQQHSURÀWDQWGHODEDVHGHFRQQDLVsances de l’expérience de SNC-Lavalin. Comme tout bureau SNC-Lavalin, le bureau de Delhi
suit les mêmes stratégies et les mêmes valeurs que la maison mère.
Les compagnies comme Bombardier ou Boeing s’implantent sur place et créent des emplois
pour respecter des barrières légales. Le gouvernement Indien, toujours à la poursuite d’une crRLVVDQFHGHVRQpFRQRPLHLPSRVHDX[FRPSDJQLHVGHWHFKQRORJLHGHSRLQWHGHIDLUHGHOD5'
en Inde. Ceci permet aux ingénieurs indiens d’acquérir de l’expérience. Bien que le transfert de
connaissances soit chose dure, le choix de telles stratégies se rapportent à des stratégies de marketing à long terme. Bombardier essaie de s’acheter une place face à la concurrence, l’Inde étant
en voie de développement et d’enrichissement, c’est un marché qui doit être cultivé.
Bombardier relocalise aussi quelques unes de ses activités à travers Satyam. Satyam est une
ÀUPHGHFRQVHLOFRPPH7&6RX,QIRV\VTXLGDQVOHFDGUHGHVVHVDFWLYLWpVRIIUHGHVVHUYLFHV
de sous-traitance dans ses bureaux. En fait les compagnies comme Satyam ouvrent des petits
villages dans leurs campus pour faire en sorte que les compagnies étrangères, leurs clients, fassent du outsourcing dans leurs terres. Des compagnies comme Bombardier pourront avoir leurs
SURSUHVEXUHDX[HWOHXUVSURSUHVpGLÀFHVGDQVOHVYLOODJHVGH6DW\DP
L’outsourcing en Inde est cependant une tendance aujourd’hui. Des entrepreneurs indiens
ne cessent d’innover au niveau du BPO. Ils ne cessent de trouver des sections de marché, des
routines dans les activités en occident qu’ils pourraient déménager chez eux. On retrouve alors
des activités de comptabilité, d’ingénierie routinière (Conception des Trolleys de nourriture des
avions de Bombardier), de support technique, de service à la clientèle, de comptabilité de base,
de réorganisation de données etc.
44
Firmes étrangères en Inde ou firmes Indiennes
Les entreprises établies en Inde sont de plus en plus nombreuses. Le nombre déjà énorme
d’entreprises de renommée croît exponentiellement, leur grosseur ne cessant de croître. On
retrouve un choix immense d’entreprises américaines, européennes, japonaises ou coréennes.
(QSUHQDQWO·H[HPSOHGH%DQJDORUHELHQTXHOHSD\VDJHGXWUDÀFHWGHVYRLWXUHVSURYRTXHXQ
FKRFFXOWXUHOOHGpSD\VHPHQWQ·HVWSDVDXVVLÁDJUDQWTXDQGRQVHFRQFHQWUHVXUOHVEDQQLqUHV
GHVpGLÀFHVTXLORQJHQWOHVURXWHV$FFHQWXUH,%06DPVXQJ'HORLWWH&*,2UDFOH0LFURsoft, Google, Airbus, Boeing etc. En effet, les noms sont les mêmes, les compagnies sont les
mêmes qu’ici. Nous pouvons, cependant, en analysant, constater quelques différences non
négligeables.
Bangalore est comparable à la Silicon Valley en Californie, on l’appelle la Silicon Valley de
l’Inde. Bangalore a les entreprises de la Silicon Valley mais offre-t-elle les mêmes services ou
produits offerts dans cette dernière? Le rôle de ces entreprises en Inde quel est-il au juste? Des
questions auxquelles les réponses sont aussi la preuve que les différences constatées ne sont
point négligeables.
Le leadership
Des entreprises telles que Microsoft, SNC-Lavalin, IBM, et Sun Microsystems sont gérées en
Inde par des Indiens de retour dans leur terre natale après avoir connu la réussite en occident.
Ce sont ces mêmes leaders, entrepreneurs comme tous leurs compatriotes qui dans la plupart
des cas ont eux-mêmes pris l’initiative de proposer l’avantage d’ouvrir des bureaux en Inde à
leurs entreprises parentes.
Un leadership aux caractéristiques idéales pour des entreprises de grande envergure. Une
JURVVHHQWUHSULVHGRLWrWUHFDSDEOHSRXUPD[LPLVHUVDSURGXFWLYLWpHWDQpDQWLUVHVFRQÁLWVGH
faire transmettre sa vision, sa stratégie, à tous les niveaux de ses entités, de son entreprise. Un
leader Indien tel que ceux qui sont en tête des multinationales en Inde, aura adopté la vision et
la stratégie de l’entreprise et saura consoler avec sa culture natale pour faire transmettre cette
même vision au sein de son entité, à ses compatriotes employés Indiens.
La différence dans les livrables
Bien que Microsoft porte le même nom en Inde ou aux États-Unis et que Bell Canada s’appelle
Bell Canada en Inde aussi, une chose est sure, sous la même bannière on n’offre pas les mêmes
produits ou services. Tel que discuté dans la section précédente les raisons qui poussent les
entreprises occidentales à occuper de l’espace en Inde sont nombreuses et variées. Ainsi, on
SHXWYRXORLUSURÀWHUGHO·pPHUJHQFHG·XQHTXDQWLWpSHXFRWHXVHGHMHXQHVWDOHQWVHWGHFRPpétences qui peuvent combler une partie du travail jusque là plus chère ou inexistante. De là,
OHVHQWUHSULVHVQ·\YRLHQWSOXVTX·XQPR\HQGHFUpHUGHODYDOHXUDMRXWpHHQPRGLÀDQWTXHOTXHV
parties de leurs chaînes de valeur et y incorporant l’économie indienne.
Des compagnies comme MSC Softwares, leaders en développement de logiciels de simulations
PpFDQLTXHVQRWDPPHQWGHVORJLFLHOVG·pOpPHQWVÀQLVXWLOLVHQWOHXUVEXUHDX[LQGLHQVXQLTXHment pour le support technique par téléphone, aucun développement n’y est fait. D’autres compagnies qui offrent des produits de qualité et de précision moins critiques peuvent déménager
de petites parties de leur développement en Inde.
45
Certaines autres compagnies ne sont implantées là qu’en vue de dominer une part du marché
Indien dans leurs produits, qui, à leur tour, sont relativement différents à comparer avec les
produits offerts par les mêmes entreprises dans les pays occidentaux. Le marché des voitures en
Inde par exemple, est concentré sur les petites voitures à options limitées, ce qui convient à la
plus grande partie de la classe moyenne grandissante. La différence de produits offerts est donc
relative à l’environnement, au marché et à la demande.
La R&D
7RXWFRPPHOHVSURGXLWVRIIHUWVOD5'HQ,QGHHVWUHODWLYHjO·HQYLURQQHPHQWDXPDUFKpHW
à la demande. En effet, en comparant au marché américain, si l’on prenait le simple exemple de
l’IPod, un groupe d’ingénieurs ou de chercheurs Indiens vivant dans un environnement indien, ne devineront jamais que ce produit pourrait-être un produit qui serait une réussite technologique inégalée. Ce même groupe d’ingénieurs ou de chercheurs pourrait cependant créer un
ordinateur bon marché adapté à la population Indienne.
/D5'GHVJURVVHVPXOWLQDWLRQDOHVQ·DGRQFSDVpWpGpPpQDJpHHQ,QGHELHQTXHFHUWDLQHV
entreprises utilisent des développeurs en informatique pour compléter les algorithmes créés à
la maison mère. Aujourd’hui, la barrière des connaissances devient de plus en plus petite et la
5'FRPPHQFHjGpPpQDJHUSDURUGUHGXJRXYHUQHPHQWRXSDUVLPSOHUHÁH[GHFRPSpWLtion de la part des entreprises. Ainsi, il ne serait pas étonnant d’entendre dire que la nouvelle
stratégie de Cisco est basée sur sa force établie en Inde.
Les firmes Indiennes
Ce même transfert de connaissances a permis à des entrepreneurs de créer leurs propres entreprises qui font aujourd’hui la concurrence aux grosses compagnies occidentales. Contrairement
aux entreprises étrangères, les nouveaux entrants indiens ne feront pas face aux mêmes barrières rencontrées par les entreprises étrangères à leur entrée en Inde :
'LIÀFXOWpG·DGDSWHUOHXUVYLVLRQVHWOHXUVVWUDWpJLHV
)RUPHUOHVHPSOR\pVjSDUWLUG·XQQLYHDXGHEDVHMXVTX·jXQQLYHDXVXIÀVDQWTXLVHUYLUDLW
de base;
• Choc culturel et adaptation de la compagnie à la culture.
&HVHQWUHSULVHV,QGLHQQHVSURÀWHURQWSOXW{WGHODSODWHIRUPHpWDEOLHSDUOHXUVDQFLHQVHPployeurs pour grandir à partir d’un niveau assez élevé et innover. Certaines de ces entreprises
deviendront justement fournisseurs de produits ou services à leurs anciens employeurs, d’autres
leur feront simplement compétition.
Le domaine des TI qui ne demande relativement pas d’investissements majeurs est un des
domaines ou le niveau indien a atteint un niveau où il peut faire compétition aux entreprises
étrangères au niveau national et même au niveau international. On retrouve donc des entreprises comme Infosys ou TCS qui se partagent le marché de la consultation en technologies de
l’information avec Accenture ou IBM. Infosys allait même jusqu’à l’acquisition de certains de
ses compétiteurs comme Cap Gemini.
46
D’un autre côté, il existe des entreprises Indiennes, qui comme certaines entreprises étrangères,
ont pour raison d’être, le marché Indien. Ces entreprises offrent donc des produits ou services
adaptés au marché local. Même au niveau du conseil en TI, on peut retrouver des compagnies
GH©1LYHDX%ªDGDSWpHVDXPDUFKp,QGLHQWHOOHTXH,PSHWXVTXLPD[LPLVHQWOHXUVSURÀWVHQ
optimisant leurs coûts et embauchant des ingénieurs de « Niveau B ».
/HVÀUPHVpWUDQJqUHVHQ,QGHRXLQGLHQQHVSURÀWHQWGRQFWRXWHVG·XQHpFRQRPLHFURLVVDQWH
d’un vaste bassin de compétences formées ou à former, d’un marché qui a un avenir prometteur
pour une période assez longue et d’un environnement en besoin énorme d’infrastructures et de
technologies, pour y adapter leurs stratégies de développement et en gagner un avantage compétitif dans leurs industries respectives au niveau national ou international.
Comparaison Inde-Québec
Pourquoi les entreprises québécoises restent-elles au Québec?
De nombreuses entreprises trouvent leur comble au Québec. Pour elles, le Québec offre pluVLHXUVDYDQWDJHVDÀQG·rWUHFRPSpWLWLI VXUOHXUVPDUFKpVYLVpV8QHPDLQG·±XYUHVSpFLDOLVpH
dans différents domaines est disponible au Québec, davantage dans les domaines à valeur
ajoutée. Par exemple, plusieurs entreprises en développement de logiciels préfèrent rester à
0RQWUpDOHQUDLVRQGHODPDLQG·±XYUHTXDOLÀpH/DQRWLRQGHFRQFHSWLRQHWGHFUpDWLRQHVW
omniprésente au Québec. Que ce soit pour des raisons culturelles ou autres, la région est reconnue comme étant fertile en idées nouvelles. C’est pourquoi des compagnies comme Ubisoft
restent ici et apprécient les opportunités qu’offre le Québec. Bien que l’on retrouve des coûts de
PDLQG·±XYUHPRLQVpOHYpVjO·H[WpULHXUGXSD\VOHUDSSRUWHQWUHODTXDOLWpGXSURGXLWÀQLHWOH
FRWGHSURGXFWLRQHVWWUqVDSSUpFLDEOHSRXU8ELVRIW6HORQ5LFKDUG)ORULGD©7KHÁLJKWRI WKH
Creative class », le Canada occupe la 7ème place mondiale en ce qui a trait à l’index de créativité.
Les États-unis sont 11ème, la chine 36ème et l’Inde 41ème. Toujours selon cette étude, l’Inde se
classe dans les derniers, puisque ce pays donne moins d’importance à la créativité et à la résolution de problèmes dans leur système éducatif.
“From Finland, Ireland, and New Zealand to Sweden, Australia, and Canada,
countries not previously considered major global competitors will begin to outdo
the United States in key 21st century niches – from biotech and manufacturing to
entertainment and even high-tech.” 1
Vient ensuite, l’abondance et les bas prix de l’hydroélectricité, qui motivent plus d’une entreprise à s’établir au Québec, pensons notamment à des entreprises consommatrices d’énergie
telles qu’Alcan et Dalsa. Il s’agit d’un avantage majeur qui permet de réduire effectivement les
coûts de production. La tendance, qui met l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement en
SUHPLHUSODQDXQLYHDXJOREDOIDYRULVHOHUDSSURFKHPHQWGHVDFWHXUVSK\VLTXHVDÀQGHUpGXLUH
les déplacements de matière, car ceux-ci n’apportent aucune valeur.
La position géographique est aussi prise en compte, la proximité d’un des plus grand marché de
FRQVRPPDWLRQSHUPHWGHUpGXLUHOHVFRWVGHWUDQVSRUWHWG·DLOOHXUVrWUHHQPHLOOHXUHSODFHDÀQ
de répondre aux demandes du marché qui ne cesse d’évoluer.
1 Richard Florida, The flight of the Creative class, US, avril 2005
47
De plus, le gouvernement canadien veut augmenter les opportunités d’affaires et stimuler
l’économie canadienne. Pour ce faire, des crédits d’impôt pour la recherche et développement
VRQWRFWUR\pVXQIDFWHXUFOHI SHUPHWWDQWDX[HQWUHSULVHG·LQYHVWLUGDYDQWDJHHQ5'HWDLQVL
lancer des produits novateurs tout en permettant d’accroître leur compétitivité. Cette approche
de support aux entreprises est attrayante et fait de la province du Québec un lieu attrayant du
point de vue politique.
Finalement, la stabilité de l’économie québécoise peut également convaincre quelques investisVHXUV$XÀOGHVDQQpHVOH4XpEHFDVXGpYHORSSHUFHUWDLQHVQLFKHVHQWUHVDXWUHVHQLQIRUPDWLTXH
et logiciel, en aéronautique, en biotechnologie et attirer de nombreux investissements étrangers.
Dans quel cas vont-elles investir en Inde (ouvrir une filiale ou faire
affaire avec une compagnie indienne)
De plus en plus d’entreprises canadiennes investissent en Inde. Prenons par exemple, en 2002,
où le ministre du commerce international a assisté à une cérémonie de signature de 18 nouveaux contrats conclus par des entreprises canadiennes à Delhi pour un total de 25,04 millions
de dollars2/HVUDLVRQVGHFHVLQYHVWLVVHPHQWVVRQWPXOWLSOHV'·DERUGSRXUSOXVLHXUVÀUPHVLO
s’agit d’une opportunité de croissance. L’Inde est potentiellement l’un des plus gros marché du
monde, créant de nouvelles demandes pour tout bien de consommation. Les nouvelles rencontres servent donc d’ouverture et de positionnement pour des gains futurs. Plusieurs croient que
ne pas être présent en Inde présentement sera coûteux d’ici peux, les compagnies québécoises
ne veulent donc pas manquer le bateau.
Présentement, les investissements en infrastructure sont fulgurants, ainsi tout constructeur y est
le bienvenu. Les besoins de l’Inde à ce niveau sont surprenants car le développement se fait très
rapidement et les infrastructures actuelles ne parviennent pas à supporter l’arrivée des nouveaux
investisseurs. Des villes comme Bangalore sont en danger, puisque leurs taux de croissance sont
si élevés que les infrastructures ont peine à suivre.
'HQRPEUHXVHVPXOWLQDWLRQDOHVFDQDGLHQQHVSURÀWHQWGHFHWWHODQFpHDÀQG·DFFURvWUHOHXUVSDUWV
sur le marché international, par exemple, notons l’acquisition d’Alcan de 76 % des titres de la
compagnie originaire de Mumbai Aluckbond India Private3 TXL±XYUDLWGDQVOHPrPHVHFWHXU
d’activité. Ou encore, notons la présence de SNC-Lavalin dans de nombreux projets en Inde ou
le joint-venture établi par RSW avec le conglomérat indien Bhilwara.
Figure 6 : Part du Marché Asiatique occupé par le Canada
48
*La part canadienne du marché mondial excluant les pays asiatiques énumérés au tableau.
Source : Fonds monétaire international.
Défis de l’intégration au marché indien.
Bon nombre d’Indiens méconnaissent le Canada. Il y a des exceptions, notamment dans les régions d’où proviennent les immigrants du Canada, par exemple l’état indien du Punjab. Les liens
HQWUHOHV,QGR&DQDGLHQVGHFHWWHUpJLRQVRQWSOXVVROLGHVPDLVGDQVOHVDXWUHVUpJLRQVOHSURÀO
GX&DQDGDHVWPDOFRQQX2QSRXUUDLWIDLUHXQFRPPHQWDLUHVHPEODEOHjSURSRVGXSURÀOGHV
entreprises du Canada en Inde. Des grandes sociétés canadiennes exercent des activités en Inde
depuis fort longtemps, notamment Sun Life, la Banque Scotia, SNC-Lavalin et Bombardier.
Mais les autres sont des petites et moyennes entreprises (PME) qui se lancent sur les marchés
internationaux et qui ont peu d’expérience, de capacité et de visibilité. Peu d’entreprises de
cette taille ont la capacité de faire du marketing de masse auprès des consommateurs indiens
ou de trouver des grands partenaires industriels indiens. Les entreprises canadiennes doivent
travailler plus fort pour être reconnues en Inde lorsqu’elles font concurrence à des entreprises
DPpULFDLQHVHXURSpHQQHVRXPrPHORFDOHVSOXVJUDQGHVRXPLHX[FRQQXHV,OHVWGLIÀFLOHSRXU
de nombreuses entreprises, particulièrement les plus petites, d’intégrer le marché indien, qui est
très compétitif, et de se positionner adéquatement. La grandeur du pays, la distance entre l’Inde
et le Canada, la diversité régionale de l’Inde, le rythme du changement, la façon différente de
faire les choses, la variété des débouchés et, ce qui est très important, le repérage du partenaire
approprié sont des facteurs clefs pour intégrer adéquatement ce marché.
Le gouvernement, plus précisément exportation et développement Canada (EDC), aide les
entreprises canadiennes avant leur départ du Canada et appuie leurs efforts sur le terrain. Les
PME qui ne peuvent se permettre d’avoir une présence permanente en Inde ou de voyager
constamment y ont donc souvent recours. Ainsi, les systèmes d’information du gouvernement
GRLYHQWrWUHRSSRUWXQVFRPSOHWVHWHIÀFDFHV
Les entreprises canadiennes sont parfois mal préparées à exporter ou à investir avant de se
ODQFHUjO·pWUDQJHU,OVHUDLWGRQFXWLOHTX·XQHIRUPDWLRQVSpFLÀTXHPHQWD[pHVXUOHPDUFKp
indien leur soit offerte. Un programme d’études axé sur les marchés comme l’Inde est offert par
quelques organismes tels que le Forum pour la formation en commerce international (FITT) et
pourrait améliorer l’état de préparation et les connaissances des PME.
L’approche canadienne doit respecter la diversité de l’Inde. Celle-ci n’est pas une entité unique
QLKRPRJqQHPDLVXQSD\VYDVWHHWGLYHUVLÀpGHSDUVDJpRJUDSKLHVDSRSXODWLRQHWVHVDFWLYLWpV
commerciales. L’Inde est caractérisée par un grand nombre de régions distinctes et un système
de gouvernement qui divise les pouvoirs entre les gouvernements fédéral et étatiques, chacun
d’eux ayant ses propres besoins et priorités. Les besoins les plus critiques de l’Inde émanent
souvent des villes de second ou de troisième rang. C’est justement ces régions qui connaissent
les plus grands développements économiques. Ces régions offrent les meilleures opportunités
SRXUOH&DQDGDFHWWHÀQLOLPSRUWHG·rWUHIRFDOLVpF·HVWjGLUHGHIDLUHGHV·HIIRUFHUVXUOHV
secteurs, les cibles et les stratégies où les chances de réussite sont les plus réalistes.
On entend souvent parler de la corruption des affaires en Inde et de ses retombées pour les
transactions commerciales et l’attrait du pays sur le plan de l’investissement. En 2006, l’index de
corruption de Transparency International4 a classé l’Inde 70ème, au même titre que la Chine ou le
Brésil, parmi 163 pays tandis que le Canada occupait le 14ème rang. Il y a donc eu une amélioration puisqu’elle occupait le 88ème rang en 2005.
2 Ententes commerciales conclues par des entreprises Canadiennes à Delhi, le 25 avril 2002
3 Alcan achète une entreprise indienne, la CyberPresse, http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/article/20070605/LAINFORMER/70605045
4 Index de corruption 2006, Transparency International, www.transparency.org/publications
49
Des lois du travail trop rigides
L’exode des compagnies vers l’Inde ne se fait pas si facilement, il y a beaucoup de lois à respectHU(QWUHDXWUHOHVORLVGXWUDYDLOTXLVRQWWUqVULJLGHV'LIÀFLOHjFURLUHTXDQGRQHVWKDELWXpDX
syndicat fort du Québec mais c’est tout de même une réalité pour les investisseurs indiens. En
Inde, lorsqu’on embauche quelqu’un, c’est généralement pour la vie. Il est pratiquement impossible de congédier un employé ou même de fermer une entreprise quand celle-ci emploie plus
de 100 employés.
« Nos lois du travail sont tellement rigides qu’elles limitent la croissance et nous emSrFKHQWG·rWUHHIÀFDFHVªGpSORUHOHSURIHVVHXU6KDVKDQND%KLGHFKHUFKHXUSULQFLSDODX
National Council for Applied Economic Research (NCAER).
« La production du secteur manufacturier indien augmente rapidement, c’est vrai. Mais
le nombre d’emplois, lui, est loin de croître au même rythme. Vues de l’extérieur, les
usines hautement mécanisées de l’Inde témoignent des progrès de cette économie. Mais
de l’intérieur, c’est une catastrophe qui empêche une partie de la population d’avoir un
emploi et une vie décente. Et aucun gouvernement n’a le courage politique d’affronter les
puissants syndicats pour éliminer ces lois ridicules », ajoute le professeur Subir Gokarn.
Impartition
3OXVLHXUVHQWUHSULVHVSUpIqUHQWLPSDUWLUXQHSDUWLHGHOHXUVRSpUDWLRQVYHUVO·,QGHDÀQGHUpGXLUH
OHXUVFRWVG·RSpUDWLRQ&HFLSHUPHWDX[HQWUHSULVHVTXpEpFRLVHVGHFRQÀHUXQHSDUWLHGHOHXUV
opérations à un sous-traitant indien sans faire un transfert technologique complet et également
WUDQVPHWWHWRXVOHVFRQQDLVVDQFHV$ÀQGHUHQWDELOLVHUOHVRSpUDWLRQVLOHVWFRPPXQGHGpFRPposer la chaîne de valeur au niveau international. Ainsi la plupart des opérations de fabrication
du produit ne se retrouvent plus dans les pays occidentaux. Seuls les segments à forte valeur
ajoutée, comme le design du produit ou la gestion du marketing et des réseaux de distribution,
se retrouvent dans ces pays.
1RWRQVTXHGHVÀUPHVFRPPH$LU&DQDGDRX%HOORQWDLQVLUHFRXUVjO·LPSDUWLWLRQSRXUOHXUV
services techniques ou à la clientèle, des services à faible valeur ajoutée. Prenons par exemple,
la perte d’un bagage suite à un transport par avion, plus souvent d’autrement, un Indien de
Pondichéry sera en charge de le retrouver. Le tout rendu possible par les effets globalisants
d’Internet et des télécommunications, permettant à tout joueur de s’affronter sur un même terrain, peu importe la provenance de ce dernier. Les Indiens maîtrisent maintenant l’art d’imiter
les accents et sont en mesure d’offrir d’excellents services et ce, pour plusieurs pays, dans plusieurs langues.
En effet, le développement dans plusieurs secteurs a fait augmenter la compétitivité interne du
SD\VFHTXLDHXSRXUHIIHWG·DXJPHQWHUODGHPDQGHSRXUGHVHPSOR\pVTXDOLÀpV/DUpPXQpUDtion des employés augmente progressivement, faisant disparaître tranquillement les avantages
G·XQHPDLQG·±XYUHjEDVSUL[/HV,QGLHQVVHGRLYHQWGRQFGHWURXYHUXQHIDoRQGHYDORULVHU
OHXUVSURFHVVXVDÀQGHUHVWHUFRPSpWLWLI IDFHjGHVSD\VpPHUJHQWVFRPPHOHV3KLOLSSLQHV
50
Différences de formation Inde-Québec
Un enseignement déficient
Il va de soit de dire que le secteur manufacturier a besoin de bras et de cerveaux. Depuis des
années, en Inde, on vante la qualité de l’enseignement supérieur, qui regorge de médecins,
d’informaticiens et d’ingénieurs. Cependant, ces belles caractéristiques cachent une réalité
quelque peu différente : la faiblesse de l’enseignement primaire et secondaire. Ce problème est
constaté particulièrement pour les membres des castes inférieures. Étonnamment, la discrimination a encore un impact majeur sur de nombreuses sphères de la vie de tous les jours et sur
les rapports sociaux, ceci étant directement lié aux castes. Cependant, l’éducation fait partie des
priorités du nouveau plan quinquennal qui a été suggéré pour la période 2007-2012. Un effort
particulier sera consenti à l’enseignement primaire et semi spécialisé.
Selon l’UNESCO, 13,5 millions d’enfants indiens ne sont pas inscrits à l’école. Théoriquement,
en Inde, l’éducation est obligatoire et ce jusqu’à l’âge de 14 ans. Les faits n’étant pas si évidents,
SOXVGXTXDUWGHVHQIDQWVTXLGHYUDLHQWrWUHQRUPDOHPHQWjO·pFROHQ·\YRQWSDV,OVXIÀWGHVHUpenter les rues pour voir une multitude d’enfants qui mendient ou vendent des objets de tous
JHQUHV$ÀQGHUHPpGLHUjFHSUREOqPHFHUWDLQVpWDWVRIIUHQWGHVUHSDVGXPLGLJUDWXLWVSRXU
les enfants qui assistent aux classes. Il y a tout de même un long bout de chemin à faire avant
d’atteindre les objectifs. Pour ce qui est des milieux ruraux, l’état mise davantage sur le domaine
semi spécialisée.
Le temps presse car depuis 1 an, une vague de suicides, jamais vue auparavant, a frappé certains
États dont le Maharastra, où 746 agriculteurs se sont enlevé la vie en 2006. Une hausse de plus
de 1000% par rapport à 2001 où il y a eu 50 suicides.5
L’autre extrême
L’Inde fait la promotion sur la scène internationale ses établissements académiques prestigieux
tels que l’Indian Institute of Technology, l’Indian Institute of Management et la Jawaharlal
Nehru University, classées respectivement 57ème, 67ème et 183ème au dernier recensement
effectué par le TIMES des 200 meilleures universités au monde. À titre comparatif, la Chine
compte 3 fois plus d’institutions dans ce classement. Après avoir rencontré des établissements
et des gens du milieu universitaire indien, plusieurs constats ont pu être faits. En effet, tous
s’entendent pour dire que l’Inde a misé sur l’éducation et qu’elle a fait de ce secteur son cheval
de bataille en tant que pays émergent. Des réformes et un des efforts nombreux ont été déployés pour faire de l’éducation une priorité pour toute la société.
Par ailleurs, notre expérience en terre indienne a permis un diagnostic quelque peu différent.
Dans un premier lieu, les installations des IIT de New Delhi et de Bangalore sont nettePHQWLQIpULHXUHVDX[VWDQGDUGVQRUGDPpULFDLQVFHTXLODLVVHFURLUHXQÀQDQFHPHQWLQIpULHXU
,OVVHPEOHQWGRQFDYRLUPRLQVGHUHVVRXUFHVHWPRLQVGHVXSSRUWÀQDQFLHUSRXUSRXVVHUGHV
projets si ont compare avec le Québec. La somme des 6 IIT de l’Inde totalise environ 5000
étudiants sur une population totale de 1,1 milliard d’habitants. Cette classe est considérée
FRPPHpWDQWO·pOLWHPDLVHOOHUHSUpVHQWHXQWUqVIDLEOHSRXUFHQWDJHGXQRPEUHWRWDOGHÀQLVsant en ingénierie par année. Ce point a été soulevé à plusieurs reprises lors des visites dans les
entreprises indiennes. Tous étaient d’accord pour dire que le recrutement était un de leurs plus
JURVGpÀV$YHFXQWDX[GHURXOHPHQWPR\HQQDQWOHVGDQVOHVHFWHXUGHV7,LOV·DJLWHQ
HIIHWG·XQVRXFLPDMHXU/HQRPEUHGHÀQLVVDQWVFRPSpWHQWVVRUWDQWGHVXQLYHUVLWpVLQGLHQQHV
étant clairement LQVXIÀVDQWSRXUUpSRQGUHjODGHPDQGHRQVHOHVDUUDFKH,OHVWLPSRUWDQWLFL
5 http://www.lesaffaires.com/article/0/nouv/2007-08-21/462818/revolution-manufacturiere.fr.html, Diane Bérard, Commerce, 21 août 2007.
51
Différences de formation Inde-Québec
de tenir compte du fait que la demande des entreprises est de beaucoup supérieure à ce qui
est comptabilisé au Québec. Toutefois, plusieurs dirigeant ont décrit comme déplorable l’écart
entre l’enseignement offert aux IIT et celui des autres universités. L’élite sortant de ces « super
XQLYHUVLWpVªHVWWUqVTXDOLÀpHFHUWHVPDLVELHQWURSFRQFHQWUpHGDQVXQHFODVVHGHÀQLVVDQWV
peu nombreux. Ainsi, l’éducation est une priorité pour l’Inde et les universités comme les IIT
produisent des ingénieurs d’un calibre extraordinaire à chaque année. La réalité étant cependDQWSOXVFRUVpHFDUOHVHQWUHSULVHVQHSDUYLHQQHQWSDVjUHFUXWHUVXIÀVDPPHQWGHMHXQHVLQgénieurs compétents pour combler leur croissance. Il y a donc place à l’amélioration en offrant
XQHQVHLJQHPHQWGHTXDOLWpjXQHSOXVJUDQGHFODVVHG·pWXGLDQWDÀQGHUpGXLUHO·pFDUWHQWUHOD
qualité des institutions académiques indiennes.
Qu’en est-il des universités au Québec? Seules l’Université de McGill (21ème) et l’Université
GH0RQWUpDOqPHÀJXUHQWSDUPLOHVLQVWLWXWLRQVSUHVWLJLHXVHV&RQVLGpUDQWTXHOHQRPbre de diplômés chaque année en Inde est au delà de 100 fois plus élevé qu’au Québec et
qu’environ 52,3 % de population indienne a moins de 25 ans, que peut on conclure du nombre peu élevé d’institutions prestigieuses en Inde? De prime abord, il y a place à beaucoup
d’amélioration. L’Inde, ayant le plus grand potentiel au monde, compte investir énormément
HQpGXFDWLRQDÀQG·rWUHYUDLPHQWFRPSpWLWLYHDXQLYHDXLQWHUQDWLRQDOO·pGXFDWLRQQ·pWDQW
guère aussi avancée qu’au Québec pour l’instant. Les enjeux sont énormes et la compétition
est féroce pour les jeunes Indiens aspirant fréquenter les meilleures universités, par exemple,
l’Indian Institute of Technology n’accepte qu’un élève sur 70 candidats chaque année. Une
culture de discipline est ainsi inculquée dans le système éducationnel. À l’inverse, au Québec,
nous assistons au « sugarcoating » de l’éducation. Tant bien que mal, nous essayons de convaincre nos jeunes à s’intéresser aux sciences, aux mathématiques, à l’art de bien parler, bien
écrire, bref à l’éducation. Combinée à la démographie du Québec, cette faille semble critique
pour l’avenir du Québec. Bien que l’encadrement au Québec soit supérieur, le potentiel démographique et la discipline n’y sont tout simplement plus, tout à l’inverse del’Inde. Pour combler
le vide, nous tentons d’attirer les étudiants étrangers mais la méconnaissance du Canada auprès
des Indiens limite le recrutement.
« Les universités canadiennes se disputent les étudiants les plus brillants et talentueux,
mais les étudiants en provenance de l’Inde représentent un pourcentage modeste du
QRPEUHWRWDOG·pWXGLDQWVpWUDQJHUVDX&DQDGDODÀQGHO·,QGHpWDLWODVL[LqPH
source d’étudiants (à 5 033 ou 3,3 % de la population totale d’étudiants étrangers), loin
derrière la Chine (36 137 ou 23,5 %) et la Corée (25 461 ou 16,5 %). À l’échelle internationale, le Canada attire moins d’étudiants que les États-Unis, le Royaume-Uni ou
l’Australie. »
IUUQXXXDIBNCFSDBDNTMJCHFOFSBMJOEJBGQEG-&$"/"%"&5-k*/%&
RENFORCER LES LIENS ÉCONOMIQUES ET ÉLIMINER LES OBSTACLES
52
Recommandations à d’éventuels investisseurs
Figure 7 : Le ratio étudiant-enseignant dans les écoles primaires
indiennes est de 1 :41 lorsqu’au Québec il est simplement de 1 :16.
Source : Réseau des CEC, 1 octobre 2002
Entreprises indiennes ouvrant des bureaux au Québec
Prenons comme exemple le secteur des centres de service à la clientèle qui est omniprésent en
Inde. Les opportunités pour les fournisseurs de solutions technologiques et télécoms québécois
semblent plutôt limitées dans la mesure où tout ce que nous avons à offrir est disponible en Inde
et ce qu’ils n’ont pas peut facilement être développé sur mesure localement.
D’autres opportunités mériteraient toutefois d’être explorées davantage. Premièrement, étant donné qu’environ 70 % du volume de travail effectué en Inde provient de clients américains, le développement de partenariats ou d’alliances stratégiques entre des impartiteurs localisés au Québec et
en Inde serait intéressant. Une présence locale, sur le même continent, est souvent exigée par ces
clients américains et des entreprises indiennes sont déjà établies aux États-unis ou au Canada. Par
exemple, Tata Consultancy Services a plus de 50 bureaux en Amérique du Nord avec plus de 9000
professionnels. 6
En suggérant le Québec, plutôt que n’importe quelle autre province canadienne ou état américain,
l’entreprise indienne pourrait faire d’une pierre deux coups, soit : assurer une présence sur le même
continent et se donner des moyens de desservir la clientèle francophone du Canada. En plus, les
coûts d’opération sont généralement inférieurs au Canada qu’aux États-unis, ce qui permet d’offrir
des services à des coûts raisonnables.
Également, l’Inde semble avoir développé une très bonne expertise pour ce qui est de la formation
en contrôle statistique et en qualité. Un partenariat de formation pourrait être intéressant car le
Québec excelle dans le design de contenus de formation, qu’il soit en ligne ou non.
Finalement, le recrutement via HMS (Hiring Management System) est une avenue à explorer et
le Québec a de très bons systèmes dans ce domaine. Cette facette n’est pas très populaire pour ce
moment en Inde et une percée permettrait plusieurs ouvertures pour le Québec.
6 Conférence lève-tôt / 8 novembre 2006
53
Rapports des visites effectuées
Certains problèmes sont propres au fonctionnement de la bureaucratie canadienne. En effet,
les participants aux consultations de la Chambre de commerce du Canada ont régulièrement
mentionné les longues procédures et les délais relatifs à l’obtention de visas d’entrée au Canada.
Que ce soit pour les étudiants, les voyages d’affaires ou même pour l’immigration des travailOHXUVTXDOLÀpV
Le problème est connu, mais tant qu’il n’y aura pas plus de ressources sur le terrain, il y a très
peu d’espoir de réduire ces délais. La situation est donc frustrante pour les visiteurs indiens et
du même coup, leurs partenaires canadiens en souffrent.
Il n’est cependant pas réaliste de dire que les problèmes d’obtention de visas sont propres au
Canada. D’autres pays, comme les États-unis, présentent des obstacles semblables aux visiteurs
indiens. Il serait donc intéressant de résoudre ce problème et du même coup, de transformer
FHWDVSHFWQpJDWLI HQDYDQWDJHFRQFXUUHQWLHO/HWUDLWHPHQWUDSLGHHWHIÀFDFHGHVGHPDQGHVGH
séjour temporaire des gens d’affaires renforcerait l’image du Canada étant un bon partenaire
commercial, souhaitant un engagement.
En ce qui a trait aux procédures d’immigration, les statistiques de Citoyenneté et Immigration
Canada (CIC) illustrent la longueur du processus. Les données de 2006 révèlent que pour les
GHPDQGHVGDQVODFDWpJRULHGHVJHQVG·DIIDLUHVGHVFDVVRQWÀQDOLVpVHQPRLVOH
sont en 67 mois, 70 % le sont en 69 mois et 80 % le sont en 70 mois7. Malheureusement, la
situation actuelle quant aux visas diminue notre attrait.
Figure 8 : Investissements Asiatiques directs au Canada par pays
Source : Statistique Canada 2001
7 http://www.chamber.ca/cmslib/general/india-f.pdf:
-&$"/"%"&5-k*/%&3&/'03$&3-&4-*&/4$0/0.*26&4&5-*.*/&3-&40#45"$-&4
54
Le point sur le départ des emplois vers l’Inde
Certes, les emplois qui s’envolent vers l’Inde sont nombreux. Leur nature par contre, est de
faible valeur ajoutée. Ce phénomène est un signal d’alarme, le Québec doit innover ou bouger
avant qu’il soit trop tard. L’investissement dans l’éducation et établir des emplois à forte valeur
ajoutée est donc crucial.
L’Inde est bien connue pour son système social de castes et sa pauvreté. Les intouchables de
l’Inde ne vivent que pour un lendemain meilleur en essayant d’oublier la misère quotidienne. Au
4XpEHFLOV·DJLWG·XQFRPEDWSRXUO·DGDSWDWLRQODSOXVUDSLGHSRVVLEOHDÀQTXHOHOHQGHPDLQVRLW
meilleur également et que les emplois soient intouchables.
Selon le journal Les Affaires, les entreprises québécoises de services pourraient transférer pas
moins de 91 000 emplois à l’étranger d’ici 2010. Soit l’équivalent de 2,5 % des emplois totaux de
la province. Quelques exemples de délocalisation en Inde sont énumérés dans le tableau 1.
Tableau 5 : Délocalisation en Inde par secteur
4FDUFVS
$PNQBHOJFT$BOBEJFOOFT
Télécommunication
TeleGlobe, Bell
Bancaires
RBC Banque Royale, Canada Trust, Banque Scotia
Compagnie d’assurance
ING
Services d’impartition
CGI
Ingénierie
Canam
Figure 9 : Croissance du nombre d’employés de trois compagnies
Source: Conférence lève-tôt / 8 novembre
55
« Mais pour rester en vie, on n’a pas le choix de faire comme British Telecom, France Telecom
et le reste de nos concurrents », commentaire fait par un dirigeant de Teleglobe sur la délocalisation d’emplois vers l’Inde.
« Avec la généralisation des politiques d’externalisation, nombreux sont ceux qui estiment que
les compétences techniques des informaticiens risquent de s’appauvrir. Certains estiment qu’à
terme les expertises seront :
• celles de gestionnaires de contrats;
• de chefs de projet;
• d’experts réseaux et architecture;
• de négociateurs avec les fournisseurs;
• de spécialistes de la pré-production;
• de la gestion de la qualité du service. » 8
Impacts pour l’industrie québécoise des centres
contacts clientèle
Les entreprises québécoises sont encore prudentes face à l’impartition, et ce, même dans leur
propre pays. Ce qui n’est pas nécessairement le cas pour les entreprises américaines et européennes. Plusieurs facteurs peuvent en être la cause, comme la crainte de perdre le contact
avec leur clientèle. Cependant, de plus en plus d’études tendent à démontrer les aspects positifs
de l’impartition, à la condition de s’allier avec un partenaire de choix.
Bien que les coûts d’opérations canadiens soient moins élevés qu’aux États-Unis, une entreprise
FDQDGLHQQHGRLWDYRLUXQJURVYROXPHG·DSSHOVDÀQGHMXVWLÀHUO·LPSDUWLWLRQRXWUHPHU3DUticulièrement avec les risques comme les différences culturelles et les risques politiques que cela
comporte.
De plus, une grande entreprise québécoise et même canadienne a normalement des clients francophones à desservir. Même si plusieurs entreprises indiennes ont des bureaux satellites à l’Île
Maurice par exemple, la langue française au Québec ne permet pas le traitement de ces appels à
partir de ces localités outre-mer francophones. 9
Les entreprises, particulièrement américaines, qui ont choisi jadis de s’établir au Québec et dans
le reste du Canada, risquent de se délocaliser vers l’Inde ou d’autres pays pour des raisons de
SURÀWDELOLWpDFFUXH&HTXLjO·RULJLQHDYDLWpWpOHXULQFLWDWLI SRXUV·pWDEOLUDX&DQDGD
De façon générale, les mêmes technologies, quand il est questions des centres de service à la clientèle, sont utilisées au Canada et en Inde. Cependant, l’impact pour le Québec est qu’il ne peut
pas utiliser cet argument comme création de valeur ajoutée par rapport à l’Inde, puisque l’Inde
peu faire tout ce que le Québec offre, à des coûts moindres. Quoique cet argument tendra à
disparaître au fur et à mesure que l’Inde émergera et se rapprochera du marché actuel.
8 Markess Internationnal « Paysage des TIC en 2026 »
9 http://www.amrq.com/docs/RAPPORTDELAMISSIONEXPLORATOIREENINDE.doc, Chantale Giguère, Présidente du comité consultatif des
Centres de contacts clientèle
56
Figure 10 : Comparaison des salaires des Etats-Unis et de l’Inde.
Une chose est sûre, l’Inde a bien compris que les bas coûts attirent la clientèle et que l’unique
façon d’obtenir la loyauté de ses clients est de miser sur la qualité. De cette vision découlent
WRXWHVOHVFHUWLÀFDWLRQVGHTXDOLWpTXHOHVHQWUHSULVHVLQGLHQQHVDIÀFKHQWDYHFSUHVWLJH3RXUFHtte raison, le terme KPO (Knowledge Process Outsourcing) est de plus en plus utilisé en Inde.
&HUWDLQHVHQWUHSULVHVDPpULFDLQHVHWHXURSpHQQHVFRQÀHQWPDLQWHQDQWGHVSURFHVVXVIDLVDQW
partie de leur « core business » en impartition.
9RLFLODGpÀQLWLRQWH[WXHOOHGX.32WLUpHGX1$66&20+DQGERRN
“KPO is not just about « Cost Arbitrage ». In fact, players solely based on cost differentials will hardly be sustainable in the long-run. The central theme of KPO is to create
value for the client by providing highest-quality business expertise and superior productivity effectiveness rather than cost savings only based on geographic cost arbitrage. KPO
services help improve time-to-market and speed, access to special skills, provide peak load
DEVRUSWLRQFRPSOH[LW\UHGXFWLRQDQGÁH[LELOLW\DQGRUJDQL]DWLRQDOHIIHFWLYHQHVV&RQsistent quality is what really drives the buying decisions. For example, an error made in a
FRUSRUDWHÀQDQFHYDOXDWLRQPRGHOFDQKDYHDKXJHÀQDQFLDOGRZQVLGHZKLFKLVOLNHO\WR
be factors of 1000+ larger than the saving made by having the spreadsheet produced in
India. Finally, the outsourcing solutions for high-end processes are usually highly customized, which is an important element of value creation for the client, but also requires the
vendors to run multiple customized processes in parallel.”
(QVRPPHLOHVWGLIÀFLOHG·pYDOXHUDYHFSUpFLVLRQOHVLPSDFWVGXGpYHORSSHPHQWGHO·,QGHVXU
les emplois du Québec. Mais une chose est certaine, peu importe si l’industrie indienne possède
plus ou moins d’expérience que l’industrie québécoise dans certains domaines, son expertise est
probablement supérieure à l’ensemble des impartiteurs québécois, à cause de la rigueur qualité et processus dont elle s’est dotée. En projetant que les entreprises canadiennes décident de
VXLYUHO·H[HPSOHDPpULFDLQFHTXLVLJQLÀHG·H[WHUQDOLVHUHQWUHDXWUHVYHUVO·,QGHO·LPSDFWULVTXH
d’être plutôt négatif pour les emplois au Québec, à moins de transformer cette situation en
opportunité. En fait, il y a là un marché intéressant pour les gens d’affaires établis en Inde et
si leur poursuite vers l’excellence se maintient ce n’est qu’une question de temps avant que des
entreprises canadiennes se convertissent à l’impartition vers les pays émergents.
57
Encore une fois, il est possible de transformer cette situation en une opportunité incroyable pour le Québec.
Il s’agit de mettre en place une démarche rigoureuse et de le faire rapidement. L’Inde est courtisée par
d’autres provinces et d’autres états américains et nous avons des arguments positifs à présenter tels que :
• Des coûts d’opérations moindres qu’aux États-unis;
• De l’expérience et de l’expertise dans le domaine;
• La capacité de desservir la clientèle francophone de l’Amérique du Nord;
• La capacité de desservir la clientèle anglophone;
• La capacité de desservir la clientèle dans d’autres langues que le français et l’anglais via Montréal.
Tableau 6 : L’Inde et le Canada en chiffres
Source : Agence canadien de développement international
*OEJDBUFVS
*OEF
$BOBEB
Nom officiel
3³QVCMJRVFEFMk*OEF
Canada
Capitale
New Delhi
Ottawa
Superficie (en milliers de km2)
3 287
9 985
1PQVMBUJPOFONJMMJPOTEkIBCJUBOUT
1 119,5 (2006)
32,8 (2006)
Densité de la population (par km2)
340 (2006)
3 (2006)
Population urbaine (%-2005)
29
81
Revenu national brut (RNB) (par habitant)
720 $US (2005)
32 600 $US (2005)
3/#QBSJU²EFQPVWPJSEkBDIBU11"
QBSIBCJUBOU
Structure du PIB (%-2005)
3 460 $US (2005)
32 220 $US (2005)
n"HSJDVMUVSF
n*OEVTUSJF
n4FSWJDFT
Empreinte écologique (hectares globaux par
personne-2003) :
18
28
54
2
32
66
0,8
7,6
Indicateur du développement humain (IDH) Rang
126e sur 177 pays (2004)
6e (2004)
Indicateur sexospécifique du développement humain 96e sur 136 pays (2004)
(ISDH) Rang
7e (2004)
Espérance de vie à la naissance
45 ans (1960), 64 ans (2005) 71 ans (1960), 80 ans (2005)
Taux de mortalité chez les moins de 5 ans (pour 1000)
242 (1960), 74 (2005)
33 (1960), 6 (2005)
5BVYEkBMQIBC²UJTBUJPOEFTBEVMUFT
n5PUBM
n)PNNFT
n'FNNFT
61,0
73,4
47,8
1PQVMBUJPOVUJMJTBOUEFTTPVSDFTEkFBVQPUBCMFBN²MJPS²FT
n5PUBMF
n6SCBJOF
n3VSBMF
58
86
95
83
99,0
99,0
99,0
100
100
99
TROISIÈME PARTIE
Analyse stratégique spécifique
59
Le système national d’innovation en Inde
Lors de son passage à la libéralisation des marchés en 1990, l’Inde a subi une croissance
fulgurante, qui s’est d’ailleurs manifestée de manière plus criante depuis le tournant du millénaire. En effet, depuis sa sortie de sous l’emprise soviétique, le pays a subi un changement
radical de politiques, passant d’un protectionnisme conservateur à une libéralisation des
marchés qui a entraîné la croissance qui est aujourd’hui observée.
Cependant, un tel changement ne peut s’être effectué tout seul, et a dû être soutenu non
seulement par les investissements étrangers, mais aussi, et surtout, par une infrastructure
JRXYHUQHPHQWDOH(QFRQVWDWDQWXQHDWWHQWLRQLQVXIÀVDQWHDFFRUGpHjODSURGXFWLYLWpHWj
O·HIÀFDFLWpSULQFLSDOHPHQWGDQVOHVGRPDLQHVWHFKQRORJLTXHVOHVDXWRULWpVQDWLRQDOHVRQWDORUV
mis en place une politique nationale de soutien à l’innovation, qui, en plus de soutenir les entrepreneurs indiens, a favorisé les investissements étrangers, pour mener le pays sur une voie que
plusieurs envient.
Qu’est-ce qu’un SNI?
Les pays qui veulent développer leur potentiel d’innovation ne peuvent se contenter de laisser
aller les choses en espérant qu’un individu entrepreneur développe une idée révolutionnaire, la
commercialise et fasse avancer l’économie nationale en ce faisant. Les gouvernements se doivHQWGHPHWWUHGHO·DYDQWXQHSROLWLTXHDÀQGHIDYRULVHUO·HQWUHSUHQHXUVKLSHWG·DFFRPSDJQHUOHV
innovateurs dans le processus qui leur permet de devenir autonomes. C’est ce que l’on appelle
un système national d’innovation (SNI).
)UHHPDQHQDGpÀQLXQV\VWqPHQDWLRQDOG·LQQRYDWLRQFRPPHpWDQW©7KHQHWZRUNRI institutions in the public – and private – sectors whose activities and interactions initiate, import, modify and diffuse new technologies. »
Les points principaux à retenir sont que les systèmes nationaux d’innovation sont composés à
la fois d’institutions du secteur public ET privé, qui visent évidemment à stimuler l’innovation.
Les institutions publiques comprennent évidemment les centres de recherche gouvernementaux, mais aussi, et surtout, l’ensemble de politiques gouvernementales visant à soutenir les
LQQRYDWHXUVTX·HOOHVVRLHQWSRXUDLGHUFHVGHUQLHUVGXSRLQWGHYXHÀQDQFLHURXGHOHXUIRXUQLU
des infrastructures leur permettant d’avancer dans leur processus d’innovation.
$XÀOGXWHPSVOHVYLVLRQVGHVSROLWLTXHVjDGRSWHUSRXUVWLPXOHUO·LQQRYDWLRQRQWpYROXp/HV
SUHPLqUHVTXDOLÀpHVGHYLVLRQ,Q2XWGDQVOHVTXHOOHVRQFUR\DLWTX·HQLQMHFWDQWVLPSOHPHQW
plus d’argent dans un centre de recherche, on obtenait proportionnellement plus de brevets, et
que la qualité de l’innovation en était dès lors améliorée. Cette politique va de pair avec une viVLRQGHSUHVVLRQWHFKQRORJLTXHGDQVODTXHOOHO·pOLWHVFLHQWLÀTXHLQQRYHSURSRVHGHQRXYHDX[HQ
se disant que la demande pour des produits va s’imposer d’elle-même. Ce type d’innovation se
concentre principalement dans les centres de recherche universitaires.
Par la suite, une vision de pression du marché est arrivée, les acheteurs de technologies imposant des demandes et des besoins particuliers, auxquels les innovations technologiques se
sont dues de répondre, ce qui a poussé, évidemment, une émergence de la recherche dans
le secteur privé. Ce modèle a continué à maturer pour arriver à ce que nous connaissons
aujourd’hui, soit un réseau particulièrement complexe d’institutions, privées et publiques, reliées
entre elles par un réseau élaboré favorisant le transfert des connaissances et des innovations
WHFKQRORJLTXHV8QPRGqOHGH61,HVWUHSUpVHQWpVXUODÀJXUH
60
On peut cependant se douter que, chaque pays possédant des particularités, une culture et une
WUDGLWLRQOHPRGqOHGLVFXWpSOXVW{WVHGRLWG·rWUHDVVH]ÁH[LEOHSRXUV·DGDSWHUjODQDWLRQTXL
cherche à améliorer son processus d’innovation. En particulier, les pays en voie de développement doivent s’adapter à des réalités différentes que les pays développés, et leurs SNIs en seront
PRGLÀpV/DSOXSDUWGHFHVSDUWLFXODULWpVGpFRXOHQWGXIDLWTXHFHVSD\VQRQVHXOHPHQWGRLYent innover et promouvoir l’entrepreneurship, mais surtout, doivent rattraper le retard technologique accumulé par rapport aux pays les plus développés (catching-up). Ils iront dès lors
davantage se concentrer sur les innovations de produits plutôt que de procédés, et ce, dans les
domaines de basse et de moyenne technologies. Ils doivent aussi favoriser les innovations incrémentales versus radicales, et insister sur la diffusion des technologies, qui est cruciale.
Figure 11 : Système national d’innovation
Ce désavantage peut toutefois parfois se transformer en avantage, en ce sens que ces pays
n’iront pas s’aventurer dans des avenues de recherche qu’ils savent ne mener à rien, en ayant
observé les pionniers des nations avancées, et possèdent l’avantage de ne pas avoir en place
de vieilles structures désuètes, et peuvent faire le saut directement aux technologies de pointe,
comme on peut voir avec la téléphonie, alors que le nombre de téléphones cellulaires par habitant dans les pays en développement tend à dépasser celui des pays développés. Ceci s’explique
aisément quand on considère que ces pays ne possèdent généralement que très peu de lignes
À[HVHWTXHODWpOpSKRQLHSRUWDEOHGHYLHQWDORUVWUqVDOOpFKDQWHSRXUOHVFRQVRPPDWHXUV
Enseignement supérieur en Inde
Une des composantes du système national d’innovation indien est l’ensemble de ses institutions
d’éducation, particulièrement l’enseignement supérieur. On compte en Inde, en date de 2005,
203 universités et 16 885 collèges. Bien que ces deux types d’écoles soient considérés comme de
l’enseignement universitaire, les collèges se caractérisent par le fait qu’ils privilégient un champ
d’activité particulier et que plusieurs d’entre eux peuvent être rattachés à une même université.
3DUDLOOHXUVRQSHXWYRLUVXUODÀJXUHVXLYDQWHOHFKHPLQHPHQWDFDGpPLTXHVXLYLSDUOHVpWXGLants indiens, soit un cheminement qui est calqué sur le modèle britannique pour des raisons
évidentes.
61
Figure 12 - Cheminent académique du système d’éducation indien
&HWWHGHUQLqUHÀJXUHSUpVHQWHDXVVLXQDVSHFWQRQQpJOLJHDEOHGHFHV\VWqPHG·pGXFDWLRQF·HVW
à-dire un haut niveau de compétition. Celle-ci n’a pas nécessairement lieu au niveau secondaire,
quoique les étudiants y soient quand même poussés à exceller dans toutes les matières, principalement en mathématiques et en sciences.
C’est à leur entrée à l’université que la « vraie » compétition commence. Bien qu’environ 70 %
des étudiants tentent d’entrer dans des universités réputées, seulement 15 % réussissent. Il en
est de même au niveau de la maîtrise : une quantité limitée places disponibles pour des millions
GHFDQGLGDWV4XLSOXVHVWORUVTXHYLHQWOHWHPSVG·HQWUHUVXUOHPDUFKpGXWUDYDLOOHVÀQLVsants de meilleures écoles ont un avantage marqué sur les autres, faisant ainsi foi d’un système
d’éducation très élitiste. Une comparaison facile peut être faite avec le système français pour
lequel, au niveau universitaire, les Grandes Écoles connaissent une plus grande popularité
DXSUqVGHVHQWUHSULVHVTXHOHV©IDFVª8QFODVVHPHQWHVWPrPHpWDEOLDÀQG·HQGpWHUPLQHUOH
niveau d’excellence.
Parmi les grandes écoles indiennes, on dénombre 7 Indian Institute of Technology (IIT), dont
les principaux sont situés à New Delhi, Mumbai et Chennai. Fait à noter, pour ces deux derniers
emplacements, les instituts ont gardé les noms IIT Bombay et IIT Madras. Il y a aussi 6 Indian
Institute of Management (IIM), un Indian Institute of Science (IISc) situé à Bangalore et plusieurs National Institute of Technology, soit un par état.
Uniquement en ingénierie, on compte environ 365 000 gradués par année, ce qui représente
HQYLURQGHODSRSXODWLRQ3DUDLOOHXUVFRPPHHQWpPRLJQHODÀJXUHVXLYDQWHGHV
ÀQLVVDQWVHQJpQLHRQWpWXGLpVHQWHFKQRORJLHVGHO·LQIRUPDWLRQ&HFLDYDLWSULQFLSDOHPHQWSRXU
but de répondre à la forte demande de ce champ d’activité au début des années 2000.
Un autre aspect intéressant à mentionner est la nécessité d’investir à tous les niveaux
d’éducation. Autrement dit, ce n’est pas en injectant de l’argent uniquement dans les universités
que le pays va se développer en ce qui a trait aux sciences et technologies. Il est aussi important
G·LQYHVWLUGDQVO·pGXFDWLRQSULPDLUHHWVHFRQGDLUHDÀQGHJDUDQWLUO·DFFqVjXQHpGXFDWLRQGHEDVH
au plus d’individus possible. Si les gens ont davantage de culture, ne serait-ce que des notions
pOpPHQWDLUHVHQVFLHQFHVODGLIIXVLRQGHVQRXYHOOHVWHFKQRORJLHVTXLVHVLWXHDXF±XUPrPHGX
V\VWqPHG·LQQRYDWLRQQDWLRQDOVHIHUDGHIDoRQEHDXFRXSSOXVHIÀFDFH
62
Figure 13 - Proportion des finissants en génie qui sont en TI
Système public d’innovation
(QSOXVGHVXQLYHUVLWpVO·,QGHFRPSUHQGDXVVLWRXWHXQHVWUXFWXUHJRXYHUQHPHQWDOHDÀQGH
IDYRULVHUO·LQQRYDWLRQjO·LQWpULHXUPrPHGHVLQVWLWXWLRQVQDWLRQDOHV/DÀJXUHSUpVHQWHVFKpmatiquement ladite structure gouvernementale, ou l’on peut remarquer différents ministères,
départements et centres de recherche. Le ministère le plus important relativement au développement et à l’innovation est sans contredit le Ministry of Science and Technology, de qui relèvent
les départements de biotechnologie (DBT), de la science et technologie (DST), de la recherche
VFLHQWLÀTXHHWLQGXVWULHOOH'6,5HWGHVRFpDQV'2'
Malgré tout, on doit aussi considérer le Department of Space (DOS) et le Department of
$WRPLF(QHUJ\'$(TXLSRVVqGHQWDXVVLGXÀQDQFHPHQWHWGHVLQIUDVWUXFWXUHVGHUHFKHUFKH
tout comme le Ministry of Defence (MOD), qui agit comme développeur de technologies dans
le domaine militaire. De nombreux autres ministères jouent aussi un rôle relativement mineur
dans le développement technologique (Indian Council of Medical Research, Department of Information Technology, Indian Council of Agricultural Research), et possèdent aussi des centres
de recherche.
On se doit aussi de mentionner que, à la différence du Canada, où, par exemple, tous les centres de recherche du CNRC dépendent en grande majorité du ministère de l’Industrie, en Inde,
les centres de recherche gouvernementaux dépendent du ministère ou du département auquel
leur domaine de recherche est rattaché. Une politique récente oblige d’ailleurs les centres de
UHFKHUFKHJRXYHUQHPHQWDX[jWLUHUGHOHXUÀQDQFHPHQWGXVHFWHXUSULYp&HODSHUPHWQRQ
seulement de couper les dépenses gouvernementales dans la recherche, mais surtout, crée des
liens beaucoup plus importants entre le privé et le public, et favorise d’autant plus la diffusion
des connaissances technologiques, qui est essentielle pour un pays en développement comme il
a été discuté précédemment.
Mécanismes d’aide au secteur privé
L’innovation ne peut cependant pas se contenter des systèmes gouvernementaux, et le système
national d’innovation se doit aussi de favoriser les investissements privés. Le cas de l’Inde est
63
criant d’évidence dans ce cas, considérant que ce pays ne possédait, il y a quelques années, pas
GHJURVVHVHQWUHSULVHVjO·LQWHUQHSRXYDQWUHGLULJHUGHVIRQGVGDQVOD5''HSOXVO·,QGHV·HVW
DFFXPXOpDXÀOGHVDQQpHVXQHUpSXWDWLRQGHQRQUHVSHFWGHVEUHYHWV(QHIIHWjFDXVHGHWRXW
le catching-up à faire par l’Inde, en plus d’une histoire fortement intriquée avec l’Union Soviétique, les processus technologiques indiens ont été principalement caractérisés par une forte
SUpVHQFHGHUHYHUVHHQJLQHHULQJFHTXLDPHQpjXQHSHUWHGHFRQÀDQFHGHVLQYHVWLVVHXUVHWGHV
compagnies étrangères, qui craignaient de se faire « voler » leurs technologies, notamment dans
le secteur des biotechnologies et de l’industrie pharmaceutique.
Tous ces facteurs ont mené à une situation ou les investissements directs provenant de
l’extérieur du pays sont excessivement bas, un facteur non négligeable si on veut améliorer le
développement technologique du pays. L’Inde a donc instauré en 2005, une réforme de la loi
VXUOHVEUHYHWVLQGLHQVEHDXFRXSSOXVVWULFWHDÀQGHUHGRQQHUFRQÀDQFHjFHVLQYHVWLVVHXUV
étrangers, en plus de favoriser le développement de technologies à l’intérieur même de l’Inde.
&HODDPHQpG·DLOOHXUVjXQERQQRPEUHGHQRXYHOOHVPROpFXOHVGpYHORSSpHVSDUGHVÀUPHVLQdiennes dans le secteur des produits pharmaceutiques, certains auteurs allant même jusqu’à dire
que l’Inde « moves from being counterfeiters to counterfeited. »
En plus de la création de plusieurs institutions publiques qui ont été énumérées dans les sections précédentes, le gouvernement tente par divers moyen d’aider le secteur privé et ce,
au cours des différentes étapes du processus d’innovation. Ces mécanismes sont d’ailleurs
SUpVHQWpVjODÀJXUHVXLYDQWHpWDQWUHOLpVjOHXUSKDVHGXSURFHVVXVG·LQQRYDWLRQ
8QSURJUDPPHDpWpPLVHQ±XYUHDÀQG·DLGHUVXUOHSODQÀQDQFLHUTXLFRQTXHD\DQWXQHLGpH
pouvant mener à une invention : le Technopreneur Promotion Program. Il peut aussi bien
venir en aide à un artisan, un professeur, un étudiant, un agriculteur qu’à un start-up. Il est aussi
supporté par différents organismes gouvernementaux tels que le DSIR, le TIFAC et le DST.
'HjFHSURJUDPPHDÀQDQFpSURMHWVGRQWRQWpWpFRPPHUFLDOLVpVRQW
obtenus un brevet indien et 3 sont allés jusqu’à obtenir un brevet américain.
$ÀQGHYHQLUHQDLGHDX[VWDUWXSVHWDX[30(OHJRXYHUQHPHQWDLQVWDXUpOHV6FLHQFH7HFKnology Entrepreneurship Parks (STEPs). Ces parcs visent entre autres la formation de grappes industrielles, favorisant ainsi l’échange et le transfert des connaissances entre trois joueurs
: les entreprises, les universités ainsi que les centres de recherches gouvernementaux. Parmi les
autres avantages qu’offrent les STEPs aux entreprises, on compte des réductions de taxes ainsi
TXHGHVGpGXFWLRQVG·LPS{WVUHOLpHVDX[GpSHQVHVHQ5'
Une autre façon d’aider les entreprises est la promotion des Technology Business Incubators
(TBIs) qui sont actuellement au nombre de 18. Ces incubateurs sont situés dans les grands instituts de recherche académiques et gouvernementaux et permettent entre autres l’utilisation d’une
partie de leur équipement de petites compagnies qui tentent de percer le marcher. Toutefois, en
plus d’aider à la croissance d’une entreprise, les TBIs ont aussi pour but d’améliorer leur taux de
survie (souvent de 30 à 70 %). D’autres services sont offerts par le biais des TBIs tels que des
études de marchés, un plan d’affaires ou encore des conseils en matière de lois.
64
Figure 14 - Structure gouvernementale indienne
65
'JHVSF.²DBOJTNFTEkBJEFBVTFDUFVSQSJW²
Ces incubateurs ont pour objectifs la création d’entreprises reposant sur la technologie, la création d’emplois, faciliter le transfert technologique, développer l’esprit entrepreneurial, accélérer
ODFRPPHUFLDOLVDWLRQGHVUpVXOWDWVGHOD5'HWpYHQWXHOOHPHQWIDLUHHQVRUWHTXHWRXWHVOHV
entreprises s’installent dans les environs de l’institut, créant ainsi une grappe industrielle.
(QÀQVXUOHSODQÀQDQFLHURQQRWHDXVVLODFUpDWLRQGHGDYDQWDJHG·LQVWLWXWLRQVIRXUQLVVDQWGX
capital de risque (venture capital) aux entreprises. Il en est de même pour la New Millenium India Technology Leadership, une initiative du CSIR ayant ciblée 25 domaines de prédilection en
haute technologie au début des années 2000. On compte environ 50 partenaires industriels ainsi
TXHLQVWLWXWVGHUHFKHUFKHLPSOLTXpVGDQVFHSURJUDPPHGHVRXWLHQÀQDQFLHU
Résultats du SNI indien et discussion
L’amélioration de l’éducation supérieure en Inde a cependant aussi eu un l’effet pervers de créer
XQH[RGHGHVFHUYHDX[OHVÀQLVVDQWVGHVJUDQGHVpFROHVFRPPHOHV,,7DOODQWVRXYHQWWUDYDLOOHU
à l’étranger. Les données sont d’ailleurs éloquentes : de 1990 à 2001, le nombre d’étudiants
indiens en échange aux Etats-Unis est passé de 15 000 à 55 000. Un sondage mené par l’IIT
Bombay démontre d’ailleurs que près de 30 % des gradués ont émigré après l’obtention de leur
GLSO{PHHWTXHVHXOHPHQWVRQWÀQDOHPHQWUHWRXUQpVWUDYDLOOHUHQ,QGHjXQSRLQWRXXQ
autre de leur carrière. Mentionnons aussi que, ces dernières années, le phénomène a pris une
nouvelle tournure, alors que de nombreux indiens d’exilent non pas en Europe ou en Amérique,
mais dans les autres pays asiatiques.
66
L’autre conséquence du système indien est qu’à cause des liens très importants avec l’industrie,
OHVÀQLVVDQWVGHVXQLYHUVLWpVGHSOXVEDVQLYHDXVRUWLURQWGLUHFWHPHQWSRXUDOOHUWUDYDLOOHUGDQV
l’industrie. Cependant, les entreprises établies en Inde étant principalement des entreprises
pWUDQJqUHVOHVUHWRPEpHVpFRQRPLTXHVGHVTXDOLÀFDWLRQVGHFHVJUDGXpVVHIHURQWSULQFLSDOHment sentir à l’extérieur du pays.
À la lumière de toutes les initiatives prises par le gouvernement indien, il est possible de voir les
répercussions du système national d’innovation depuis le passage au libéralisme du début des
DQQpHV(QSUHPLHUOLHXGHX[IDoRQVGHTXDQWLÀHUOHVSHUIRUPDQFHVLQGLHQQHVHQ5'VRQW
OHVSXEOLFDWLRQVVFLHQWLÀTXHVHWO·REWHQWLRQGHEUHYHWV
D’une part, sur le plan des publications, il existe principalement trois façons d’analyser le
produit indien : les proportions mondiales de publications et de citations, ainsi que l’indicateur
G·LPSDFW/DSUHPLqUHPDQLqUHQHGRQQHSDVGHUpVXOWDWVWUqVVLJQLÀFDWLIVSXLVTXHO·,QGHQH
produit qu’environ 2,3 % des publications mondiales. Ceci peut entre autres être expliqué par le
fait que la recherche se fait majoritairement dans des secteurs tels que l’armement, l’espace et le
nucléaire. Ces derniers sont soumis à une stricte réglementation ne permettant presque pas d’en
divulguer les résultats. La chute de l’URSS ou encore la recherche dans des domaines moins «
jODPRGHªFKH]OHVVFLHQWLÀTXHVRFFLGHQWDX[WHOVTXHODPDOQXWULWLRQHWG·DXWUHVVXMHWVUHOLpVj
l’agriculture locale sont d’autres facteurs qui font que d’un point de vue absolu, la quantité de
publication n’est pas impressionnante. De cela découle aussi une faible quantité de citations.
Toutefois, on peut remarquer une légère croissance au niveau de l’indice d’impact tel que le
PRQWUHODÀJXUHVXLYDQWH&HWLQGLFDWHXUPRQWUHHQTXHOTXHVRUWHFRPPHQWODFRPPXQDXWp
VFLHQWLÀTXHDFFXHLOOHOHVSXEOLFDWLRQV2QSHXW\UHPDUTXHUXQHOpJqUHFURLVVDQFHFHVGHUQLqUHV
années, si bien que même si l’indice d’impact est inférieur à celui de d’autres pays tels que la
Chine et le Brésil, sa progression depuis 2000 demeure constante.
Figure 16 - Indice d’impact des publications de certains pays
8QHDXWUHIDoRQGHTXDQWLÀHUOHVUpVXOWDWVGXV\VWqPHQDWLRQDOG·LQQRYDWLRQHVWO·RFWURLGH
EUHYHWVTX·LOVVRLHQWDPpULFDLQVRXHXURSpHQV/DÀJXUHVXLYDQWHLOOXVWUHODFURLVVDQFHGHOD
part mondiale des brevets américains de quelques pays. On remarque entre autres que la Chine
est de plus en plus dominante et que l’Inde connaît aussi une croissance intéressante depuis
quelques années. On peut aussi constater le creux de la Russie suite à la chute de l’URSS ainsi
que la stagnation de l’autre pays du BRIC, le Brésil.
67
'JHVSF1BSUNPOEJBMFEFTCSFWFUTBN²SJDBJOTE²UFOVTQBSEJGG²SFOUTQBZT
Différents commentaires peuvent aussi être faits au sujet du système d’éducation. A priori, il est
important de constater l’augmentation massive du nombre d’écoles offrant une formation en
génie au cours des années 90. En effet, alors qu’il y avait 339 écoles d’ingénierie en 1990-91, on
pouvait en compter 1208 en 2003, ce qui correspond conséquemment à un passage de 87 000 à
plus de 360 000 étudiants. Cette croissance a eu pour principal objectif de suivre la demande du
début des années 2000, particulièrement en informatique et autres domaines connexes.
Néanmoins, cette augmentation du nombre d’universités n’a pas pour autant améliorer la qualité
de l’enseignement. Ce dernier point est la principale conclusion de différents auteurs en plus
d’avoir été constaté par nos deux conférenciers (SNC-Lavalin et Mme Sumitra Rajagopalan) du
IpYULHU0rPHGDQVOHVPHLOOHXUHVXQLYHUVLWpV,,7,,6F,,0HWFLOHVWGLIÀFLOHG·DWWLUHU
les meilleurs professeurs. La promotion se fait souvent par ancienneté, au détriment de la
compétence, et les salaires ne sont pas très alléchants. Dans le but d’améliorer cette qualité, le
gouvernement fera passer le nombre d’IIT de 7 à 12 en transformant 5 NIT d’ici les prochaines
années.
Une autre lacune se situe au niveau des partenariats industries-universités. Il n’y en a pas assez
et encore là, ces ententes sont principalement faites avec les plus grandes universités d’une part
et avec les grandes multinationales. À titre d’exemples, Motorola et Nokia ont des ententes avec
l’IISc, Nokia USA avec l’IIT Madras, alors qu’IBM travaille de concert avec l’IIT de Delhi. De
plus, d’autres défauts de ces partenariats sont la courte durée des ententes ainsi que le fait que
O·HQWHQWHFRQVWLWXHSULQFLSDOHPHQWXQHVRXUFHGHÀQDQFHPHQWSRXUOHVXQLYHUVLWpVSOXW{WTXH
O·pWDEOLVVHPHQWG·XQYpULWDEOHSURJUDPPHGH5'VWUXFWXUp
&HSHQGDQWOHVHIIHWVQHVRQWSDVTXHQpJDWLIV2QSHXWYRLUjODÀJXUHELHQVUXQHDXJPHQWDWLRQQRWDEOHGHVGpSHQVHVHQ5'PDLVDXVVLTX·jSDUWLUGHXQHIUDFWLRQQRQQpJOLJHDble de la recherche se fait maintenant dans les universités, et non exclusivement dans les instituts de recherche gouvernementaux, en plus d’une plus grande place pour l’industrie privée. On
parle d’un passage de 14 % à 25 % de la recherche pratiquée en industrie privée de 1990 à 2002.
Il reste cependant du chemin à faire, quand on compare aux pays développés, dans lesquels
la proportion de recherche qui se fait en industrie représente 50 % de toutes les dépenses en
5'
68
Figure 18 - Croissance des dépenses en R&D
D’un autre côté, il faut cependant regarder l’augmentation des dépenses en recherche et développement d’un point de vue relatif. Si l’on compare cette augmentation avec celle du PNB, on
YRLWTX·HOOHQ·DSDVVXLYLHWTXHOHVGpSHQVHVHQ5'RQWHQIDLWGLPLQXpGHSXLVHQWHUPHV
GHSRXUFHQWDJHGX31%FRPPHOHPRQWUHODÀJXUHVXLYDQWH
Figure 19 - Dépenses en R&D en fonction du PNB
2QSHXWLQWHUSUpWHUFHVUpVXOWDWVFRPPHGpFRXODQWGXIDLWTXHOHVÀUPHVLQGLHQQHVVHFRQWHQWHQWGHUpSRQGUHjODGHPDQGHGHVÀUPHVpWUDQJqUHV&HFLFRQWULEXHjDXJPHQWHUOHVGpSHQVHV
en recherche, bien entendu, mais pas autant que le PNB dans ce cas. Cette interprétation proviHQWTXHOHVÀUPHVLQGLHQQHVQ·RIIUHQWSDVGHSURGXLWFRPSOHWTX·HOOHVSURSRVHQWDX[FRPpagnies qui les utilisent. Ainsi, ce qui pouvait être au départ considéré comme une force peut
se transformer en faiblesse du fait qu’elle coupe la capacité d’innovation indienne, en laissant
69
O·H[SHUWLVHjO·H[WpULHXUGXSD\VSRXUDYRLUVHXOHPHQWOHWUDYDLO¶WHFKQLTXH·UpDOLVpSDUOHVÀUPHV
consultantes en Inde.
En bref
À la suite d’une transition allant du protectionnisme au libéralisme, le système national
d’innovation de l’Inde a été instauré pour faciliter la diffusion des nouvelles technologies tout
en permettant leur développement au sein même des universités, centres de recherches gouvernementaux et évidemment, des industries. Avec ces trois secteurs qui interagissent constamment entre eux, le gouvernement a aussi instauré des mécanismes permettant d’aider l’industrie
privée en la faisant fonctionner davantage avec les deux autres. On n’a qu’à penser aux programmes venant en aide aux technopreneurs, aux parcs technologiques ou encore aux incubateurs.
%LHQTX·RQDLWSXREVHUYHUXQHKDXVVHGHODTXDOLWpGHVDUWLFOHVSXEOLpVSDUOHVVFLHQWLÀTXHVLQdiens avec l’indice d’impact ou encore une augmentation considérable de la quantité de brevets
américains obtenus, il n’en demeure pas moins que plusieurs améliorations pourraient être apSRUWpHV(QHIIHWRQYRLWTXHO·LQYHVWLVVHPHQWHQ5'GXJRXYHUQHPHQWSDUUDSSRUWDX31%
n’a pas pratiquement pas augmenté si on le compare avec celui de 1990-91.
$ÀQGHFRQWLQXHUVRQDVFHQVLRQLOIDXGUDLWIDYRULVHUGDYDQWDJHO·HQWUHSUHQHXUVKLSHWIDLUHHQ
VRUWHTX·LO\DLWXQHTXDQWLWpGH5'SOXVLPSRUWDQWHTXLVHIDLWGDQVOHVVHFWHXUVSULYpV(QÀQ
une amélioration de la qualité de l’éducation devrait aussi jouer un rôle prépondérant dans le
système d’innovation de l’Inde.
70
Les infrastructures et les TI en Inde
Les infrastructures et TI sont d’une importance sans cesse grandissante en Inde. Ces deux
domaines font la manchette des journaux jour après jour depuis une dizaine d’années où ils
subissent des changements très radicaux en très peu de temps. Ainsi, il est devenu primordial
SRXUODUpXVVLWHGXSURMHWGHELHQFRQQDvWUHFHVXMHWDÀQGHSRXYRLUELHQFRPSUHQGUHHWDQDO\VHU
les impacts technologiques qu’engendrent ces domaines sur l’économie indienne.
Infrastructures
L’Inde est un pays en forte croissance avec de grands besoins en matière d’infrastructures. Le
gouvernement indien, reconnaissant l’importance de ce secteur pour la croissance de son économie, a annoncé en janvier 2007 qu’il visait à obtenir 320 milliards de dollars d’investissements
dans les infrastructures dans les cinq prochaines années. Ces investissements seront surtout
FRQFHQWUpVGDQVOHVVHFWHXUVGHVURXWHVGHVSRUWVGHVDpURSRUWVHWGHO·LPPRELOLHU/HÀQDQFHPHQWSRXUUDLWSURYHQLUGHGLIIpUHQWHVVRXUFHVHWQRQVHXOHPHQWGXJRXYHUQHPHQW$ÀQ
d’atteindre son objectif d’investissements, le gouvernement veut faire appel à des modes de
ÀQDQFHPHQWLQQRYDWHXUVHWDXJPHQWHUODSDUWLFLSDWLRQGXVHFWHXUSULYp
Les routes
Les routes sont très importantes pour le transport en Inde: 70 % du fret et 85 % du transport
de voyageurs se fait par voie routière. Par ailleurs, le réseau routier indien est trois fois plus vaste
que celui du Canada: 3,3 millions de kilomètres comparativement à 1 million de kilomètres. Cela
s’explique par la plus grande population de l’Inde et le fait qu’elle est répartie dans tout le pays,
contrairement au Canada, où la population est concentrée dans la lisière sud du pays. Étant donQpVRQpWHQGXHHWOHVIDLEOHVFDSDFLWpVÀQDQFLqUHVGHVJRXYHUQHPHQWVLQGLHQVOHUpVHDXURXWLHU
HVWVRXVÀQDQFpVHXOHPHQWOHWLHUVGHVEHVRLQVG·HQWUHWLHQHVWVDWLVIDLWHWSOXVLHXUVQRXYHDX[
tronçons de routes seraient nécessaires.
Le gouvernement Indien reconnaît le problème et a d’ailleurs fait du développement du réseau
routier une de ses priorités dans son Tenth National Plan, un plan quinquennal visant à donner
des objectifs de développement au pays pour la période de 2002 à 2007. Cette priorité est entre
autres exprimée par le National Highway Development Programme (NHDP), qui vise principalement à développer les routes suivantes :
• Golden Quadrilateral : autoroutes à 4 voies entre les quatre principales villes indiennes
(Mumbai, Chennai, Kolkatta et New Delhi);
• NS-EW Corridor : une route à quatre voies traversant l’Inde du Nord au Sud, et une autre
la traversant d’Est en Ouest;
• Connections portuaires : améliorer les connections entre les ports et le réseau routier pour
favoriser le transit de la marchandise et les échanges internationaux.
Le gouvernement souhaite aussi investir 13 milliards de dollars américains pour offrir des connections routières à 160 000 habitations rurales qui n’ont présentement pas de connections au
réseau routier.
71
/HÀQDQFHPHQWGHFHVLQIUDVWUXFWXUHVSURYLHQGUDHQSDUWLHGXJRXYHUQHPHQWHWG·DJHQFHVPXOtilatérales comme le FMI, mais on vise aussi à augmenter la participation du privé. Ainsi, l’Inde
permet des investissements étrangers allant jusqu’à 100 % dans les routes. Par ailleurs, elle a mis
en place un type de partenariat public-privé pour inciter les entreprises privées à développer
des routes: le BOT (Build-Operate-Transfer). Cette formule permet à une entreprise privée de
construire une route et de l’opérer pendant un certain nombre d’années en collectant les péages,
puis de la transférer au gouvernement. De cette manière, l’investissement initial et le risque sont
assumés par l’entreprise privée.
Les ports
L’Inde occupe une position stratégique sur la carte maritime globale. Avec ses 7 517 kilomètres
de côte, on y retrouve 12 ports principaux. Onze des ports principaux sont sous la juridiction
gouvernementale et le douzième, Ennore Port, est un port privé. De plus, il y a 185 ports de
tailles mineure et intermédiaire à travers les neuf états littoraux de l’Inde. Chacun de ces ports
est sous la juridiction de son état respectif. Les ports indiens manipulent près de 90 % du commerce extérieur du pays en termes de volume et près de 70 % en termes de valeur.
Comme plusieurs secteurs en Inde, l’activité dans les ports est en pleine croissance. En effet,
on estime que d’ici 5 ans, les ports fourniront environ 5,5 milliards de dollars en retombées
pFRQRPLTXHV'HSOXVOHWUDÀFDFRQVLGpUDEOHPHQWDXJPHQWpGHSXLVOHVDQQpHV2QHVWLPH
TXHOHWUDÀFGDQVOHVSRUWVHVWSDVVpGH073$PpJDWRQQHVSDUDQQpHHQj
MTPA en 2004-2005. Les exportations prévues d’ici 2008-09 seront de 650 MTPA, soit pour
près de 150 G$ de marchandise.
La participation du secteur privé dans le développement des ports est très encouragée par les
autorités indiennes. En effet, la privatisation des ports indiens a pris dernièrement un grand élan
avec l’approbation de 18 grands projets engendrant une retombée économique de 1,39 milliards
en devise américaine.
Les aéroports
L’Inde possède 450 aéroports gérés par les différentes agences gouvernementales telles que le
service à la défense, les différents états du pays et le AAI (Airports Authority of India). L’AAI
contrôle 120 aéroports à travers le pays dont 11 internationaux, 81 domestiques et 28 enclaves
FLYLOHV/HVSOXVJURVDpURSRUWVHQ,QGHUHoRLYHQWSUqVGHGXWUDÀFDpULHQGXSD\VDORUV
TXHOHVDpURSRUWVGH'HOKLHW0XPEDLUHoRLYHQWjHX[VHXOSUqVGHGHFHWUDÀFDpULHQ
Avec les voyages par avion qui deviennent de plus en plus abordables pour la classe moyenne, il
Q·HVWSDVpWRQQDQWTXHOHWUDÀFDpULHQHQ,QGHVRLWHQSOHLQHH[SORVLRQ/HVDQDO\VWHVLQGXVWULHOV
attribuent également une telle croissance au monstrueux développement économique de l’Inde,
à l’augmentation du FDI (Foreign Direct Investment) dans les divers secteurs industriels du
pays, à la popularité croissante de l’Inde comme destination touristique et à la montée subite du
nombre de voyageurs étrangers arrivant dans le pays.
(QRXWUHODFURLVVDQFHGXWUDÀFDpULHQDXFRXUDQWGHVGHUQLqUHVDQQpHVIXWGHSDUDQQpH
On estime que le nombre de passagers d’origine indienne devrait considérablement augmenter
au courant des prochaines années à un taux de 12 % par année. Cette augmentation prévoit
72
le passage de 19 millions de passagers indiens par année à 50 millions en 2010. Avec de telles
prévisions, il n’est pas étonnant de voir plusieurs compagnies aériennes tentées de voler une
part du marché qui possède un énorme potentiel non exploité à ce jour. Ainsi, on s’attend à ce
que les entreprises aériennes en Inde achètent environ 280 nouveaux avions d’ici 2010 pour une
valeur de 15 milliards en devise américaine.
Présentement, les aéroports indiens font face à plusieurs problématiques causées par cette
fulgurante croissance. En raison du nombre accru de passagers et de la rentrée sur le marché
de plusieurs nouvelles compagnies aériennes indiennes lançant leurs nombreux services, les
infrastructures des aéroports sont régulièrement contraintes à une pression accrue. La capacité
limitée de stationnement et de pistes retarde grandement le débarquement des passagers. Ces inconvénients provoquent beaucoup de congestions dans les grands aéroports internationaux du
pays qui ne font pas la joie des habitués. D’ailleurs, la plupart des aéroports indiens manquent
d’appareils motorisés nécessaires à leur bon fonctionnement.
Comme pour les routes et les ports, le gouvernement indien encourage fortement la participation du secteur privé dans le développement des aéroports existants tels que ceux de Mumbai,
Hyderabad, Bangalore et Delhi. Les investissements envisagés dans les aéroports au cours des
cinq prochaines années sont évalués à 5,07 milliards de dollars. Les coûts d’amélioration des
aéroports de Delhi, de Kolkata, Chennai et Mumbai sont estimé à 2,22 milliards de dollars US.
Le gouvernement est en hâte de remettre la modernisation des aéroports de Mumbai et de
Delhi au secteur privé. On estime que la modernisation de ces deux aéroports coûtera à elle
seule 667 millions de dollars US. Les entreprises privées ayant participé à cette modernisation
pourront récupérer leur investissement par une surtaxe spéciale sur l’utilisation des équipements
de l’aéroport. Pour aider cette modernisation, le gouvernement a nommé un conseiller ayant
comme principale tâche la privatisation de ces deux aéroports.
Le marché immobilier
Conduite en grande partie par l’expansion rapide de son industrie des technologies de
l’information et par la croissance fulgurante de sa classe moyenne, le marché immobilier en
Inde est en pleine explosion comme plusieurs autres secteurs du pays. On estime que 80 %
du développement immobilier est dans le secteur résidentiel et on évalue que le taux annuel
de croissance du nombre de familles à posséder une maison sera approximativement 2,58 %.
De plus, le domaine résidentiel s’avère très rentable pour les investisseurs, étrangers et indiens.
Dans les grandes métropoles, le retour d’argent provenant de la location d’un immeuble en
fonction de l’investissement initial est en moyenne de 10,5 % par année qui est le taux le plus
élevé dans le monde. Il n’est pas étonnant de voir une hausse considérable des prix des loyers
avec toute cette demande. La forte demande d’espace commercial a provoqué une augmentation de 20 à 40 % de la valeur des espaces bureau dans les grandes métropoles indiennes lors
des 12 à 15 derniers mois.
73
Les SPVs comme mode de financement
L’Inde investit présentement 8 % de son PIB dans les infrastructures, alors que son grand compétiteur, la Chine, y investit 20 % de son PIB. Bien que plusieurs spécialistes considèrent que
la Chine investit trop dans ses infrastructures, il y a un fossé certain entre les investissements
indiens et chinois et le gouvernement Indien souhaite réduire ce fossé.
L’ouverture du pays aux investissements privés étrangers dans les infrastructures est un pas
GDQVFHWWHGLUHFWLRQPDLVOHVFDSLWDX[pWUDQJHUVVHIRQWTXDQGPrPHDVVH]UDUHV$ÀQG·LQFLWHU
les étrangers à investir davantage en Inde, le gouvernement indien évalue la possibilité de mettre
en place des véhicules de placement spéciaux (SPV: Special Placement Vehicles) où une partie
des emprunts contractés par une entreprise étrangère pour investir en Inde serait garantie par
le gouvernement Indien. L’argent utilisé pour la garantie proviendrait des réserves de devises
étrangères de l’Inde, qui sont les sixièmes en importance dans le monde, à 180 milliards de
dollars américains. Selon le gouvernement, cette mesure pourrait permettre à des entreprises
pWUDQJqUHVG·REWHQLUSOXVIDFLOHPHQWGXÀQDQFHPHQWSRXUOHXUVSURMHWVHQ,QGHHWGRQFGHFRQtribuer davantage au développement du pays.
Toutefois, plusieurs experts ont des doutes sur la validité de ce moyen pour favoriser les investissements étrangers. En effet, selon ces spécialistes, si une opportunité d’investissement est
bonne et rentable pour un investisseur étranger, le gouvernement ne devrait pas avoir besoin de
garantir une partie de l’emprunt nécessaire pour la faire. Si le gouvernement doit garantir des
emprunts pour certains projets, ces projets peuvent être moins rentables et plus à risques. Si
un projet fait faillite, le gouvernement devra rembourser la partie du prêt qu’il a garanti, ce qui
H[HUFHUDXQHSUHVVLRQVXSSOpPHQWDLUHVXUVRQEXGJHWTXLDFFXVHGpMjXQGpÀFLWGHGX3,%
(QÀQVLO·,QGHVHPHWjUHFHYRLUWURSG·LQYHVWLVVHPHQWVpWUDQJHUVGDQVVHVLQIUDVWUXFWXUHVHOOH
SRXUUDLWHQWUHUGDQVXQHVSLUDOHLQÁDWLRQQLVWHGRQWLOVHUDLWGLIÀFLOHGHVRUWLU&HULVTXHHVWDVVH]
faible selon les experts, mais doit quand même être pris en considération.
En somme, bien que la formule de SPV soit très critiquée, les experts qui étudient l’Inde et le
gouvernement Indien s’entendent sur le même constat: les infrastructures en Inde ont un grand
EHVRLQG·rWUHGpYHORSSpHVHWLOIDXWDWWLUHUGXÀQDQFHPHQWSRXUUpSRQGUHjFHEHVRLQ
Les zones économiques spéciales
$ÀQGHIDYRULVHUOHVLQYHVWLVVHPHQWVGHVHQWUHSULVHVSULYpHVO·,QGHV·HVWPLVHjFUpHUGHV]RQHV
économiques spéciales dans les dernières années. Ces zones géographiques, basées sur le
modèle de Shenzen en Chine, sont des secteurs du pays où les entreprises jouissent de nomEUHX[DYDQWDJHVFRPPHGHVFRQJpVÀVFDX[VXUGHORQJXHVSpULRGHVJpQpUDOHPHQWDQV
et la possibilité de conduire leurs opérations en devises étrangères.
Cette mesure favorise effectivement l’investissement étranger – particulièrement lorsque l’on
doit faire concurrence aux zones économiques spéciales d’autres pays comme la Chine – mais a
SRXUFRQVpTXHQFHQpJDWLYHGHSULYHUOHJRXYHUQHPHQWGHUHYHQXVÀVFDX[GRQWLODFUXHOOHPHQW
besoin pour investir dans les infrastructures et l’éducation.
74
Les TI en Inde
Les technologies de l’information permettent des gains de productivité importants dans les
entreprises, et il est donc important de favoriser leur adoption. Par ailleurs, il faut aussi que la
population y ait accès le plus possible, de manière à éviter de créer un fossé numérique (digital
divide) entre ceux qui savent utiliser un ordinateur et ceux qui ne le savent pas.
Les TI dans les entreprises
Étant présentement dans une époque marquée par la restructuration industrielle des entreprises, les technologies de l’information et des communications (TIC) jouent un rôle crucial
dans le bon développement d’une entreprise. Les TIC ne sont plus limitées à quelques fonctions restreintes à l’utilisation interne de l’entreprise, mais sont devenues aujourd’hui un outil
qui permet d’offrir plusieurs services n’ayant aucun lien avec la chaîne de production. En effet,
l’entreprise peut désormais faire le suivi de ses commandes de fournitures, faire de la conception de produits avec des partenaires étrangers et offrir un service après vente de qualité à sa
clientèle.
Les TI auront plus particulièrement un grand impact sur le développement et la compétitivité
des petites et moyennes entreprises (PME) du pays. En effet, le gouvernement indien reconnaît
O·LPSRUWDQFHGHVSHWLWHVHWPR\HQQHVHQWUHSULVHVSDUOHXUÁH[LELOLWpGHSURGXFWLRQOHXUFRQWULEXWLRQVLJQLÀFDWLYHjO·pFRQRPLHGXSD\VSDUWRXWHVOHVLQQRYDWLRQVTX·HOOHVDSSRUWHQWHWSDU
ODIRUPDWLRQG·XQHPDLQG·±XYUHTXDOLÀpHTXLSDUWLFLSHUDDFWLYHPHQWDXGpYHORSSHPHQWGHOD
VRFLpWp/HV30(HQ,QGHUHÁqWHQWELHQOHG\QDPLVPHGXSD\VDYHFSOXVGHPLOOLRQVG·XQLWpV
fournissant l’emploi à plus de 27 millions d’individus. Elles contribuent à approximativement
40 % de la production industrielle du pays et 34 % de ses exportations nationales. Le dynamisme de ce secteur est en réalité un couteau à deux tranchants où les PME doivent en même
temps faire face à l’évolution rapide de l’économie. Celle-ci passe d’une économie contrôlée à
un libre marché où la compétition se montre très féroce. Les PME sont constamment exposées
aux pressions de la concurrence directe du marché où il est devenu essentiel d’améliorer leur
compétitivité sur les marchés internationaux et locaux. Pour survivre, les PME devront intégrer
à leur fonctionnement et développer massivement plusieurs outils informatiques qui offriront
plusieurs avantages non négligeables face à la concurrence.
L’adoption et le développement des TI chez les petites et moyennes entreprises indiennes peuvent être évalués en 4 étapes :
1. Développement des infrastructures de base en TI tel qu’un réseau Intranet, et le courrier
électronique;
2. Informatisation de certaines fonctions de l’entreprise tel que le système de paie;
3. Informatisation et intégration des processus d’affaires principaux (ERP);
4. Informatisation en réseaux (ERP + e-commerce).
/·REMHFWLI G·XQHHQWUHSULVHHVWGHSDVVHUGHO·pWDSHjO·pWDSH$ÀQG·DLGHUOHVHQWUHSULVHVOH
gouvernement Indien a mis sur pied plusieurs projets visant le développement informatique
G·XQHHQWUHSULVHTXL±XYUHGDQVXQVHFWHXUSDUWLFXOLHU
75
Les TI dans la population
$ÀQGHIDYRULVHUO·DGRSWLRQGHV7,GDQVODSRSXODWLRQOHJRXYHUQHPHQW,QGLHQDIDYRULVpOHV
projets de TI provenant de la base (grassroot) dans les dernières années. Le gouvernement a
comme hypothèse que ces projets ont un impact positif sur la population, mais aucune donnée
HPSLULTXHQHVXSSRUWHFHWWHK\SRWKqVH$ÀQGHIDYRULVHUO·DFFqVDX[RUGLQDWHXUVHWj,QWHUQHW
dans la population, le gouvernement doit s’assurer que ses mesures auront des effets concrets et
mesurables.
Par exemple, de nombreux foyers indiens ne sont pas connectés à un réseau de télécommuniFDWLRQVÀODLUHHWQHSHXYHQWGRQFSDVUHFHYRLUXQHFRQQH[LRQ,QWHUQHWFkEOHRX$'6/'HV
WHFKQRORJLHVUpFHQWHVFRPPH:L0$;TXLSHUPHWGHGRQQHUGHVFRQQHFWLRQV,QWHUQHWVDQVÀO
dans un vaste rayon (10-70 km) autour d’un émetteur WiMAX pourraient pallier à ce problème.
Il importe aussi de fournir des applications intéressantes aux indiens qui ont accès à des ordinateurs et à Internet. Le projet de gouvernement en ligne se bute à de nombreux obstacles en
Inde, car de nombreux employés de la lourde bureaucratie gouvernementale croient que leur
emploi serait en péril si l’information qu’ils fournissent était facilement accessible par Internet.
De l’énergie devraient donc être mise dans le développement de ce projet. Ce faisant, on pourrait s’inspirer des réussites en TI en Inde, comme l’informatisation du système de réservations
ferroviaires, et celui du système bancaire. Ces projets répondent à de réels besoins et ont été
menés à terme avec succès, apportant de nombreux avantages à leurs usagers.
En bref
L’Inde possède présentement un taux de croissance économique très impressionnant. CependDQWOHYpULWDEOHGpÀSRXUOHVDXWRULWpVLQGLHQQHVGpEXWHGqVPDLQWHQDQW,OIDXGUDPDLQWHQLU
ce taux de croissance et la réussite d’un tel exploit reposera sur la réussite des deux domaines
abordés dans cette section. En effet, les infrastructures sont présentement une importante
lacune au développement économique du pays. Par contre, on peut remarquer le grand dévouement du gouvernement Indien qui travaille très fort sur ce dossier en proposant de nombreux
projets très prometteurs. De plus, le développement des technologies de l’information dans
les entreprises indiennes se montre comme étant la clé de la réussite où elles vont permettre
la bonne compétitivité des entreprises sur le marché local et international. Une fois de plus, le
JRXYHUQHPHQW,QGLHQVHPRQWUHWUqVSUpVHQWSRXUOHVFRPSDJQLHVDÀQGHSHUPHWWUHODUpDOLVDtion d’un tel développement.
76
Présence canadienne en Inde
L’Inde est un pays en forte croissance économique dont le PIB a augmenté de 9 % en 2005. À
chaque année, 350 000 ingénieurs graduent des universités indiennes. La capitale du high-tech,
Bangalore, compte aujourd’hui plus d’ingénieurs en informatique que la Silicon Valley américaine. Les délocalisations de centres d’appels et autres téléservices créent 200 emplois par jour
dans le pays depuis plusieurs années. Les entreprises indiennes sont de plus en plus présentes
au niveau international. À ce rythme, diverses projections prédisent que l’Inde sera la troisième
économie mondiale dans dix, vingt ou trente ans, derrière les Etats-Unis et la Chine. Étant
donné l’importance croissante que l’Inde aura dans l’économie mondiale, il est important pour
le Canada d’entretenir de bonnes relations avec ce pays.
Évolution de la politique étrangère de l’Inde
L’approche nehruvienne
Dans les années suivant l’indépendance de 1947, l’Inde apparaît comme un pays extrêmement
pauvre, symbole par excellence du tiers-monde, mais retire en même temps un immense prestige de son système politique. Avec Jawaharlal Nehru, la politique extérieure de l’Inde prend une
dimension particulière et s’organise autour de quelques valeurs fondamentales.
/HQRQDOLJQHPHQWFRQVWLWXHDYHFO·DQWLFRORQLDOLVPHHWO·DQWLLPSpULDOLVPHOHF±XUGHODGRFtrine nehruvienne. Premier pays asiatique à se libérer lui-même de la tutelle coloniale, l’Inde en
a retiré un sentiment de responsabilité à l’égard des autres territoires colonisés. Nehru a fait part
de sa détermination à suivre sa propre politique en tant qu’état libre et non en tant que satellite d’une autre nation. Il s’efforce de créer un mouvement de solidarité entre les états les plus
IDLEOHVDÀQGHOHXUSHUPHWWUHGHSUpVHUYHUOHXUSOHLQHVRXYHUDLQHWpHWGHIDYRULVHUOHXUGpYHORSSHPHQWGDQVXQPRQGHSDFLÀTXH
/·,QGHDLQFRQWHVWDEOHPHQWEpQpÀFLpG·XQHDXUDSDUWLFXOLqUHHQUDLVRQGHVRQLPSOLFDWLRQWUqV
forte dans le mouvement des non-alignés dès son origine. Elle a offert un modèle alternatif aux
pays pauvres qui ne voulaient pas devenir communistes, ni suivre la voie capitaliste.
Cependant, face à l’indignation nationale et internationale, Nehru a été obligé de se rétracter.
/·LPDJHGHO·,QGHIXWWHUQLHSDUODSHUVLVWDQFHGXFRQÁLWDX&DFKHPLUHSDUVRQLQWHUYHQWLRQ
militaire à Goa en décembre 1961 et la défaite face à la Chine en 1962. Le modèle nehruvien,
en politique étrangère semble donc avoir agi pour l’Inde comme un « soft anti-power » plutôt
qu’un « soft power ». En choisissant d’adopter une attitude hautement morale à l’égard des
autres, l’Inde a pris les risques d’être discréditée dès qu’elle donnerait l’impression de s’éloigner
de ses propres principes. La ressource de puissance s’est alors retourné contre elle.
/HPRXYHPHQWGHVQRQDOLJQpVH[LVWHWRXMRXUVPDLVHVWODUJHPHQWPRULERQG/DÀJXUHKLVtorique de Nehru n’a pas trouvé son digne successeur et le mouvement souffre par son manque
de leadership. L’Inde ne semble plus réellement intéressée à y jouer un rôle actif comme autrefois, elle préfère désormais mettre l’accent sur ses intérêts nationaux.
77
Népal, Bangladesh, Sri Lanka, Pakistan
Le gouvernement du Front Uni qui est le parti actuellement au pouvoir pratique une diplomatie
de proximité qui vise à améliorer le climat politique dans le sous-continent indien, en commençant par le plus simple, qui consiste en les relations avec les petits états voisins, et en termiQDQWSDUOHSOXVGLIÀFLOHTXLHVWODUHODWLRQFRQÁLFWXHOOHDYHFOH3DNLVWDQ
En effet, les relations de l’Inde avec ses trois principaux petits états voisins soit le Népal, le
Bangladesh et le Sri Lanka se sont beaucoup améliorées. En commençant par le Népal, deux
traités portant sur la gestion en commun du bassin de la rivière Mahakali et sur le commerce
furent conclus. Pour ce qui est du Bangladesh, une entente fut signée concernant le partage des
eaux du Gange et concernant l’économie bangladaise. Finalement, avec le Sri Lanka, les relations se sont beaucoup améliorées concernant le dossier de l’immigration des réfugiés tamouls
du Sri Lanka vers les côtes indiennes et de la lutte menée dans chaque pays contre le LTTE
(Liberation Tigers of Tamil Eelam) dont le capital de sympathie s’effrite en Inde.
Avec le Pakistan, la chicane demeure sur la question du Cachemire. Toutefois, le Gouvernement
du Front Uni a fait un geste en proposant la reprise du dialogue bilatéral qui était interrompu
depuis deux ans. L’Inde et le Pakistan ont ainsi renoué des contacts de haut niveau lorsque les
secrétaires généraux des ministères des affaires étrangères des deux pays se sont rencontrés à
New Delhi. Les négociations entre New Delhi et Islamabad n’entraîneront probablement pas
une vraie réconciliation entre les deux pays, mais la reprise du dialogue témoigne cependant
d’un nouveau climat.
L’Asie du Sud-Est
L’Asie du Sud et l’Asie du Sud-Est forment deux espaces politiques, économiques et
stratégiques différents. Les capitales d’Asie du Sud-Est commencent à rentrer dans l’ombre du
pouvoir économique chinois et commencent à anticiper une éventuelle tentative de dominaWLRQFXOWXUHOOHGHOD&KLQH(QHIIHWOD&KLQHFKHUFKHjGpYHORSSHUVRQLQÁXHQFHGDQVODUpJLRQ
DÀQGHSUpSDUHUOHWHUUDLQjVHVH[SRUWDWLRQVFRPPHUFLDOHV&HWHUUDLQSRVVqGHXQPDUFKpWUqV
important qui ne laisse pas l’Inde indifférente. Ainsi, l’Inde travaille fort sur ses relations avec
FHVSD\VDÀQG·REWHQLUXQHSDUWGHFHWLPSRUWDQWPDUFKp
L’Asie centrale et le Golfe persique
Peu de régions ont suscité ces dernières années autant d’agitation, d’espoirs et de convoitise que
l’Asie centrale ex-soviétique. Ce nouveau marché offre des contreparties économiques très attrayantes telles que le pétrole, le gaz de la mer Caspienne, d’importantes richesses minérales (or,
uranium, thorium, etc.) et de volumineuses productions de coton et de blé. L’Inde n’échappe
pas à cet entrain et cherche à renforcer sa présence auprès de ces pays.
Ainsi, l’intérêt de New Delhi pour la région du Golfe s’est longtemps concentré sur des considérations économiques. Dans un avenir proche, l’Inde devra s’assurer une bonne source de
combustible fossile dans le but de maintenir son expansion actuelle.
78
Jeu des puissances
La Chine est présentement plus puissante que l’Inde aux niveaux militaire, économique et
GLSORPDWLTXH$LQVLDÀQGHKDXVVHUVRQVWDWXWSDUUDSSRUWjOD&KLQHO·,QGHHVWGHYHQXHXQH
véritable puissance nucléaire. Ce statut a suscité les protestations de Beijing qui n’approuve
pas plusieurs décisions prises par l’Inde, qui à son tour s’inquiète de la montée en puissance de
l’arsenal chinois. Les deux pays se livrent une impressionnante lutte de puissance qui verra difÀFLOHPHQWVDÀQ
De plus, la condescendance avec laquelle la Chine juge habituellement l’Inde s’atténue. En effet,
l’Inde est en meilleurs termes qu’avant avec les États-Unis et elle est devenue très active en Asie
du Sud-Est. En effet, Washington comprit très vite que le monde changeait et que le rapprochePHQWLQGRDPpULFDLQpWDLWWUqVEpQpÀTXHDX[GHX[SDUWLHV/HVeWDWV8QLVRQWWURXYpHQ,QGHXQ
partenaire stratégique face à la Chine qui perçoit l’Inde comme un contrepoids important à ses
ambitions. L’Inde garde par ailleurs d’excellentes relations avec la Russie. La coopération militaire indo-russe a fait beaucoup de jaloux en Chine.
Évolution des relations diplomatiques entre
le Canada et l’Inde
La période de 1995 à 2002 fut marquée par des changements dramatiques en Asie. Le miracle
asiatique des années ‘80 et ‘90 a mené à la crise asiatique des années 1997-98. Cette crise déclencha des vagues de changement politique, de restructuration économique et de transformation sociale à travers le monde et plus particulièrement au Canada. L’Inde passa durant cette
époque une importante crise d’identité où elle ne voulait plus être perçue comme un pays du
tiers-monde, mais plutôt comme une puissance mondiale. Les relations entre le Canada et l’Inde
furent beaucoup affectées par cette crise d’identité.
/DSOXVLPSRUWDQWHGLIÀFXOWpUHQFRQWUpHSDUOHJRXYHUQHPHQWFDQDGLHQIDFHjO·,QGHIXWORUV
du lancement de son programme nucléaire. L’Inde détonna son premier dispositif nucléaire en
1974 en utilisant du plutonium d’un réacteur construit en s’inspirant d’un modèle canadien de
1960. Cet événement engendra un froid entre les deux pays. À partir de ce moment, il était clair
que si l’Inde décidait de détoner un autre dispositif, les relations entre les deux pays seraient
sérieusement endommagées puisqu’un tel programme s’opposerait aux valeurs fondamentales
GXSURMHW&$1'8TXLIXWFRQoXSRXUXQHXWLOLVDWLRQSDFLÀTXHSHQGDQWOHVDQQpHV$LQVL
ce ne fut pas une surprise quand les relations entre les deux pays ont atteint un creux après la
seconde série d’essais nucléaires en 1998.
Peu de temps après cette série de test, des sanctions furent imposées contre l’Inde à titre de
punition. Cependant, malgré ces sanctions, les États-Unis, l’Australie et Israël ont rapidement
réengagé leurs relations avec l’Inde à titre de partenaires économiques Le marché indien possède trop de potentiel pour être ignoré par ces pays. Malheureusement, le Canada, est resté
DWWDFKpjVDSROLWLTXHSDFLÀTXHTXLHVWWUqVD[pVXUOHVGURLWVGHO·KRPPH$LQVLG·XQSRLQWGH
vue stratégique et économique, la pertinence de l’Inde à titre de partenaire fut négligée par le
&DQDGD/DSHUVLVWDQFHGXFRQÁLWDX&DFKHPLUHHWO·LQVWDELOLWpSROLWLTXHSUpVHQWHGDQVOHSD\VQH
facilita pas les relations.
79
Effectivement, le réengagement des relations entre le Canada et l’Inde restera faible tant et aussi
longtemps que le Canada ne reconnaîtra pas le statut nucléaire de l’Inde. Cependant, certains
domaines tel que les échanges universitaires ont permis de conserver un minimum de relations
entre les deux pays. De plus, l’Inde reconnaît depuis peu la double citoyenneté, ce qui facilite
beaucoup le voyage des citoyens canadiens d’origine indienne entre les deux pays. En effet,
après la Chine, l’Inde est la principale source d’immigration au Canada. Ainsi, il y a un énorme
potentiel d’échange entre les deux pays.
Échanges commerciaux avec l’Inde
La section qui suit présente différentes statistiques et informations concernant l’Inde et les importations et exportations canadiennes. En effet, on peut constater dans l’image qui suit que les
services en Inde sont en pleine explosion depuis les années ‘90 aux dépens de l’agriculture qui
perd son importance.
Figure 20 : Comparaison du PIB nominal de l’Inde
Les deux images qui suivent présentent les principales importations et exportations canadiennes
vers l’Inde. Ont peut constater que le Canada exporte beaucoup de papier et importe surtout
des vêtements.
80
Figure 21 : Importations canadiennes de l’Inde
On constate dans l’image suivante que les importations de l’Inde prennent beaucoup plus
d’importance que les exportations.
Figure 22 : Commerce de marchandises du Canada avec l’Inde
Finalement, ont peut constater dans la série d’images suivante que le Québec est le principal
exportateur de produits en Inde, suivi de près par la Saskatchewan. Pour ce qui est des importations, l’Ontario est le meneur suivi du Québec.
81
'JHVSF&YQPSUBUJPOTEFNBSDIBOEJTFTEV$BOBEBWFSTMk*OEF
QBSQSPWJODF
Organismes canadiens en Inde
%LHQTXHO·,QGHVRLWHQIRUWHFURLVVDQFHpFRQRPLTXHHOOHIDLWHQFRUHSLqWUHÀJXUHGDQVO·LQGLFH
de développement humain de l’ONU : entre autres problèmes, elle compte plus de 250 millions de personnes qui vivent avec moins de 1$ par jour. Différents organismes canadiens d’aide
internationale sont donc présents en Inde.
L’Agence Canadienne de Développement International (ACDI) est de moins en moins présente
en Inde, car le pays ne veut pas se faire percevoir comme ayant besoin de l’assistance des pays
riches – il veut être leur égal – et lui a donc demandé de se retirer graduellement. L’ACDI
continue toutefois de fournir de l’aide humanitaire d’urgence dans le pays, par exemple en cas
de catastrophe naturelle. L’agence subventionne aussi des programmes de défense des droits de
l’homme en Inde, comme des services d’aide juridique.
3RXUVDSDUW'pYHORSSHPHQW,QWHUQDWLRQDO'HVMDUGLQV','IDLWEpQpÀFLHUGLIIpUHQWVRUJDQLVPHVLQGLHQVGHVRQH[SHUWLVHHQJHVWLRQG·HQWUHSULVHVGHVHUYLFHVÀQDQFLHUV6RXFLHXVHGHUHGLVWULEXHUXQHSDUWLHGHVHVEpQpÀFHVHQDLGHDXGpYHORSSHPHQWPDLVSHXIDPLOLqUHDYHFOHPDUFKp
indien, Desjardins a choisi de fournir un soutien technique à des organismes indiens de microcrédit. Le micro-crédit, qui consiste à faire des prêts de sommes minimes (généralement autour
de 100$) à des gens dans des populations défavorisées pour les aider à se lancer en affaires, a
YDOXOHSUL[1REHOGHODSDL[jVRQSURPRWHXU0XKDPPDG<XQXVFHTXLWpPRLJQHGH
l’impact qu’il peut avoir sur les gens. Desjardins, à sa manière et selon ses capacités, contribue
donc au développement humain et économique de l’Inde.
82
En bref
En résumé, les relations entre l’Inde et le Canada ne sont pas très développées, particulièrement
à cause des incidents nucléaires où l’Inde a utilisé la technologie que lui avait vendue le Canada
pour développer son programme nucléaire militaire. Depuis quelques années, toutefois, on
remarque un regain d’intérêt pour l’Inde dans les cercles politiques canadiens. Le gouvernement
conservateur a d’ailleurs annoncé en mars son intention de développer un accord de libreéchange avec l’Inde. Cette démarche, bien qu’embryonnaire, permet de croire que les échanges
commerciaux entre le Canada et l’Inde seront de plus en plus favorisés dans les années à venir
et qu’il sera donc de plus en plus avantageux pour les compagnies canadiennes d’établir des
présences en Inde.
83
Un portrait de la compétitivité de l’Inde
Définition de la compétitivité
/DFRPSpWLWLYLWpVHGpÀQLFRPPH©O·DSWLWXGHG·XQSD\VGDQVGHVFRQGLWLRQVGHPDUFKpRXYHUW
à produire des biens et services compétitifs sur les marchés internationaux, tout en maintenant
le revenu réel de ses habitants. » Ainsi, la compétitivité d’un pays se caractérise par différents
avantages lui permettant entre autre d’accélérer son développement économique.
0LFKDHO(3RUWHUSURIHVVHXUGX+DUYDUG%XVLQHVV6FKRRODpWDEOLODWKpRULHGXGLDPDQWDÀQGH
caractériser la compétitivité nationale d’un pays par la présence de quatre paramètres :
/HVIDFWHXUVLQÁXHQWVUHVVRXUFHVKXPDLQHVHWÀDQFLqUHVLQIUDVWUXFWXUHV
• La demande;
• Les industries complémentaires;
• Le contexte adéquat pour la stratégie entrepreuneuriale.
Figure 24 : Modèle diamant pour les avantages compétitifs des nations
Finalement, il y a le gouvernement, qui peut aider les industries à leur donner un avantage concurrentiel international. Le rôle du gouvernement est de pousser et d’encourager les entreprises
à élever leur qualité et performance d’entreprise. Le gouvernement peut également émettre des
ORLVDÀQG·HQFRXUDJHUFHUWDLQHFRPSDJQLHVjDFFURvWUHOHXUSHUIRUPDQFH
84
Développement de la compétitivité en Inde de 1991 à 2006
Avant 1991, le gouvernement Indien met en place de nombreuses politiques isolationnistes et
protectionnistes qui freinent le développement du pays. Dès 1991, Manmohan Singh, ministre
GHVÀQDQFHVPHWHQSODFHXQHUpIRUPHGXV\VWqPHpFRQRPLTXHLQGLHQGRQWOHVREMHFWLIVSULQcipaux sont de réduire la bureaucratie et le protectionnisme et d’améliorer la compétitivité et le
FRQWH[WHPDFURpFRQRPLTXH'LIIpUHQWHVPHVXUHVVRQWPLVHVHQSODFHWHOXQUHVVHUUHPHQWÀVFDO
et monétaire, une révision de la réglementation pour les échange et investissements internationaux, une réduction du contrôle gouvernemental des industries, une libéralisation du secteur
ÀQDQFLHUHWO·pOLPLQDWLRQGHODUpJOHPHQWDWLRQDXQLYHDXPLFURpFRQRPLTXH
L’impact de cette réforme sur l’économie indienne s’est grandement fait sentir. En effet, après
la date clé de 1991, la croissance du PIB de l’Inde est constamment supérieure à 6 % par année.
De plus, l’Inde connaît une explosion du secteur des services qui occupent une part supérieure
à 50 % du PIB.
Par contre, il y a des lacunes importante dans le secteur de l’agriculture qui emploie les deux
tiers de la population et qui pourtant ne prend part qu’à 23 % du PIB ainsi que dans le secteur de l’industrie qui continue de privilégier la Chine aux dépends de l’Inde. De plus, la dette
SXEOLTXHQHFHVVHG·DXJPHQWHUHWOHVEXGJHWVJRXYHUQHPHQWDX[VRQWWRXMRXUVGpÀFLWDLUHV
Finalement, une lente augmentation de l’investissement étranger (Foreign Direct Investement
ou FDI) est due à la bureaucratie et au protectionnisme persistants. À titre indicatif, en 2002, la
Chine attirait 50 milliards en FDI contre seulement 2 milliards pour l’Inde.
Portrait de la situation actuelle en Inde au niveau
de la compétitivité
Le Tableau 7 compare différents indicateurs de la santé économique d’un pays pour l’Inde et le
Canada. Les chiffres présentés sont pour l’année 2006 et sont tirés du CIA World Factbook.
Tableau 7 : Comparaison Inde-Canada
4FDUFVS
$BOBEB
*OEF
Population
1 milliard
30 million
Alphabétisation
60 %
99 %
Taux de chômage
7,8 %
6,4 %
Population sous la ligne de pauvreté
25 % (2002)
16 % (2003)
PIB par habitant
3 700 $US
35 200 $US
Croissance du PIB (pour 2006)
8,5 %
2,8 %
85
Tableau 7 : Comparaison Inde-Canada (suite)
L’Inde obtient différents classements au niveau mondial pour sa capacité à être compétitive qui
sont présentés dans les prochaines lignes.
3²QBSUJUJPOEV1*#
$BOBEB
*OEF
Agriculture
19,9 %
(60 % des travailleurs)
2,3 %
Industrie
19,3 %
29,2 %
Services
60,7 %
(28% des travailleurs)
68,5 %
Dette publique
52,8 % du PIB
65,4% du PIB
(combinaison de la dette
fédérale et provinciale)
(déficit zéro)
IMD World Competitiveness Yearbook 2006
« Analyzes and ranks the ability of nations to crate and maintain an environment that sustains
the competitivenes of entreprises »
L’Inde se classe 29e pour sa performance globale dans ce palmarès, en hausse de 10 positions
par rapport à 2005. À titre de comparaison, le Canada arrive 7e en baisse de 2 positions.
Tableau 8 : Forces et faiblesses selon le IMD World Competitiveness
Yearbook 2006
3BOH
'PSDFT
'BJCMFTTFT
7
R&D
services
production efficace
Faible PIB par habitant
Peu de FDI
Peu d’exportations
Efficacité
35
du gouvernement
Taux d’imposition personnel faible
Contributions à la sécurité sociale
Corruption
Taux de taxation des profits élevé
Déficit publique
Efficacité
entrepreneuriale
19
Rémunérations dans les servicesLongues heures de travail
Main-d’œuvre qualifiée
Productivité faible
Peu de travailleurs
Faible valeur sur les marchés
Infrastructures
54
Faible coût de la téléphonie mobile
Ingénieurs qualifiés disponibles
Faible coût d’Internet
Manque d’enseignants primaires et de médecins
Faible utilisation d’Internet et autres technologies
Performance
économique
86
World Economic Forum: Global Competitiveness
Report 2005-2006
L’Inde se classe 50ème pour le Growth Competitiveness Index qui se calcule selon 9 facteurs :
• Les institutions;
• Les infrastructures;
• La macro-économie;
• La santé et l’éducation primaire;
• L’éducation post-secondaire et les formations;
/·HIÀFDFLWpGXPDUFKp
• L’accès à la technologie;
• La complexité entrepreneuriale;
• L’innovation.
Selon ce rapport, les facteurs les plus problématiques pour l’entrepreneurship en Inde sont:
• Le manque d’infrastructures;
/DEXUHDXFUDWLHJRXYHUQHPHQWDOHLQHIÀFDFH
• Les lois sur le travail;
• La corruption.
Le Tableau 9 résume les différents avantages et désavantages de l’Inde.
Tableau 9 : Avantages et désavantages de l’Inde au niveau compétitif
"WBOUBHFTDPNQ²UJUJGT
%²TBWBOUBHFTDPNQ²UJUJGT
• Accès facile au crédit
• Rapport entre surplus et déficit du gouvernement
• Accès facile aux technologies étrangères
(licences)
• Peu de téléphones mobiles
• Disponibilités d’ingénieurs et de scientifiques
qualifiés
• Peu d’ordinateurs personnels et d’accès à
Internet
• Présence de fournisseurs locaux
• Pauvre qualité du service d’électricité
• Qualité des écoles de gestion
• Bureaucratie lourde
87
Présentation du diamant de Porter pour l’Inde
$ÀQGHFRPSOpWHUO·DQDO\VHGHODFRPSpWLWLYLWpGHO·,QGHYR\RQVOHVTXDWUHVSDUDPqWUHV
du diamant de Porter.
Facteurs influents
5HVVRXUFHVKXPDLQHV/·,QGHSRVVqGHXQHERQQHTXDQWLWpG·LQJpQLHXUVHWGHVFLHQWLÀTXHV
TXDOLÀpVHQUDLVRQG·XQERQV\VWqPHG·pGXFDWLRQVXSpULHXUH3DUFRQWUHVRQV\VWqPH
d’éducation primaire est très faible ce qui contribue au maintient dans la pauvreté d’une
grande partie de sa population;
5HVVRXUFHVÀQDQFLqUHV/·DFFqVDXFUpGLWHVWDVVH]IDFLOHHQ,QGH
• Infrastructure physique et de communication : Les infrastructures physiques telles les routes,
OHVDpURSRUWVHWOHVV\VWqPHVGHWUDQVSRUWGHO·pOHFWULFLWpVRQWJUDQGHPHQWGpÀFLHQWHV
,QIUDVWUXFWXUHVWHFKQLTXHVHWVFLHQWLÀTXHV%RQWUDQVIHUWGHVWHFKQRORJLHV
Le développement de la classe moyenne en Inde crée une demande pour les différents biens
de consommation.
La présence de grappes industrielles comme Bangalore permet de regrouper ensemble les
industries complémentaires.
Contexte adéquat pour la stratégie entrepreneuriale
Les interventions gouvernementales dans l’embauche et le renvoie des employés par une réglementation serrée freine l’entrepreuneurship.
Ainsi, toutes les analyses de la compétitvité de l’Inde font ressortir des forces et des faiblesses
principales qui sont résumées au tableau 10.
Tableau 10 : Résumé des forces et faiblesses de l’Inde au niveau compétitifs
'PSDFT
'BJCMFTTFT
• Présence d’agglomérats (ex.: Bangalore)
• Infrastructures déficientes
• Présence de la main d’œuvre qualifiée à
des coûts moindres
• Dette publique et problèmes fiscaux
• Accès aux technologies étrangères
• Pauvreté et analphabétisme élevé
• R&D
• Peu d’investissements étrangers (FDI)
• Accès au crédit
• Réseau de communications mobile
(Téléphonie, WiFi)
88
• Bureaucratie et corruption
Présentation d’un secteur dominant : les technologies
de l’information
Ce sont les technologies informationnelles (TI) qui ont permis à l’Inde de percer le marché
international. Le secteur des TI est principalement dominé par la recherche, le design de technologies, le développement des logiciels et les services liés aux technologies de l’information.
Comme le secteur des TI n’a pas besoin d’infrastructures physiques, qui sont grandement
GpÀFLHQWHVHQ,QGHSRXUVHGpYHORSSHULODSXIDFLOHPHQWÁHXULU$YHFO·pOHFWULFLWpHWGHERQV
réseaux de téléphonie mobile, les TI peuvent se développer de façon impressionnante.
Les TI sont un bon secteur à nalyser selon le modèle en diamant de Porter et ce l’apporche
adoptée dans les prochaines lignes.
Facteurs influents
/HVIDFWHXUVLQÁXHQWVVRQWGHVIDFWHXUVFUppVHWQRQKpULWpV2ULOIDXWVDYRLUpULJHUGHVpFROHV
HWGHVFHQWUHVGHIRUPDWLRQVDÀQGHFUpHUXQHERQQHTXDOLWpGHPDLQG·±XYUH3RXUO·,QGHOD
qualité de l’éducation postsecondaire est impressionnante. Plus de 225 universités, 6800 collèges
ainsi que 1128 polytechniques ce qui inclut les fameuses Indian Institute of Technologie (IIT).
À chaque année, l’Inde produit 2 millions de diplômés dont 100 000 spécialisés dans le domaine
des TI.
Par simple logique, si nous désirons vendre un produit quelconque, nous devons avoir une certaine demande. Pour ce qui est des TI en Inde dans les dernières années, 64 % de la demande
venait des États-Unis et 24 % de l’Europe. Les compagnies de TI indiennes se spécialisent
VXUWRXWGDQVOHVVHUYLFHVÀQDQFLHUVHWG·DVVXUDQFH/DGHPDQGHGHV7,HQ,QGHpYROXHVDQVFHVVH
principalement à cause du faible coût.
Avoir des industries complémentaires permet aux industries d’échanger en amont ou en aval de
l’information cruciale et ainsi favoriser l’innovation. En Inde, le Premier ministre Nehru décida
de regrouper les industries de technologies dans une même région géographique située à Bangalore où nous retrouvons maintenant la « Silicon Valley de l’Inde ». En seulement quelques
années, l’Inde créa plus de 21 villes du même type regroupant les industries de technologies.
Projection dans le futur
3RXUFRQWLQXHUVDFURLVVDQFHHWGLYHUVLÀHUVRQpFRQRPLHO·,QGHGHYUDWDEOHUVXUO·DPpOLRUDWLRQ
des points suivants :
• Analphabétisme et éducation primaire;
• Bureaucratie et réglementation trop lourdes;
,QIUDVWUXFWXUHVGpÀFLHQWHV
3UREOqPHVÀVFDX[HWGpÀFLWJRXYHUQHPHQWDO
89
Bangalore, la Silicon Valley indienne
'LYHUVLÀFDWLRQGHVHVLQGXVWULHVIDYRULVHUO·DSSDULWLRQG·XQVHFWHXUPDQXIDFWXULHU
De tous les emplois perdus à cause du phénomène de l’ «outsourcing», 75 % de ces emplois
sont perdus aux États-Unis et au Royaume-Uni. L’Inde génère un peu moins de la moitié des
revenues de l’outsourcing.
La ville
/DUpJLRQPpWURSROLWDLQHGH%DQJDORUHFRXYUHXQHVXSHUÀFLHIRLVVXSpULHXUHjODYLOOHGH0RQtréal, possède également 6 fois plus d’habitants (6,5 millions). Bangalore est considérée comme
ODYLOOHODSOXVULFKHGHO·,QGHPDOJUpVHVELGRQYLOOHVRIÀFLHOVJUkFHjODSUpVHQFHG·XQHFRQFHQWUDWLRQGHÀUPHVHQPLFURpOHFWURQLTXHLQIRUPDWLTXHHWWpOpFRPPXQLFDWLRQ/DYLOOHGpSHQG
GHSOXVLHXUVpWDQJVG·HDXHWXVLQHVGHWUDLWHPHQWVLWXpVHQSpULSKpULHGHVRQFHQWUHDÀQG·DVVXUHU
l’alimentation en eau potable à ses résidents et ses entreprises. Plus de 800 millions de litres
d’eau sont utilisés chaque jour, durant l’été, les manques d’eau sont assez fréquents. La ville,
pWDQWVLWXpHSOXVDXFHQWUHVXGGHO·,QGHEpQpÀFLHG·XQFOLPDWSOXVVHFHWSOXVSURSUH%DQJDORUH
est beaucoup moins polluée que ses homologues Mumbai, Delhi, Kolkata et Chennai. Bangalore est la 4ème plus grande économie de l’Inde et possède le plus haut taux de croissance et le
plus haut PNB par habitant au pays (Rs. 2.9 lakh = 6 460 $US). En 2001, la ville comptait Rs.
1660 crore (3.7 G $US) en investissements étrangers directs, soit le 3ème plus haut montant au
pays.
La ville est composées de 9 différents types d’agglomérations économiques, soient 2 grandes
catégories : des coalitions d’économies locales et des économies corporatives. Chaque type est
caractérisé par la location de l’agglomération (quartiers à haut/bas revenu, centralité, etc.) et le
type de service offert. D’ordre général, l’ouest et le centre sont plus dédiés aux économies artiVDQDOHVDEVHQFHGHJUDQGHVÀUPHVHWOHVpFRQRPLHVFRUSRUDWLYHVVHUHWURXYHQWGDQVGHVSDUFV
technologiques aménagés par l’État, dans des quartiers à haut revenu ou en retrait de la ville.
Le Brain Drain versus le Brain Circulation
La notion de « brain drain » se traduit par la migration du capital intellectuel de l’Asie vers
les pays occidentaux, généralement les États-Unis. En 1965, les États-Unis ont changé leur
politique étrangère avec l’ « Immagration and Nationality Act » qui permettait davantage
O·LPPLJUDWLRQ$LQVLGHQRPEUHX[pWXGLDQWVG·$VLHKDXWHPHQWTXDOLÀpVRQWGpFLGpGHSRXUsuivre leurs études aux cycles supérieurs aux États-Unis, principalement dans la région de la
6LOLFRQ9DOOH\SXLVTXHOHÀQDQFHPHQWDWWULEXpHQVFLHQFHHWLQJpQLHULHDX[e8pWDLWQHWWHPHQW
supérieur, particulièrement dans les années 70 et 80. Par après, de ces étudiants, la plupart trouvaient un emploi dans la Silicon Valley même et comme les conditions étaient plus prospères
que dans leur pays d’origine, ils restaient donc aux États-Unis parfois même jusqu’à l’obtention
de leur « Green Card ». En 1990, le tiers des ingénieurs dans la Silicon Valley étaient étrangers,
PDMRULWDLUHPHQWGHO·$VLH'HSXLVGHVÀUPHVFUppHVGDQVOD6LOLFRQ9DOOH\VRQWDGministrées par des entrepreneurs chinois ou indiens.
Avec l’émergence de nouvelles économies et nouveaux marchés en Asie, on note un retour du
capital intellectuel vers l’Asie. Beaucoup d’asiatiques ont tendance maintenant à retourner dans
90
OHXUVSD\VG·RULJLQHDÀQGHFUpHUGHQRXYHOOHVÀUPHV&HX[FLSDUFRQWUHRQWHQFRUHWHQGDQFHj
transiger entre les États-Unis et leur pays d’origine, d’où la naissance du « Brain Circulation » le
capital intellectuel voyage entre l’Asie et les É-U.
3DUH[HPSOHHQ7DLZDQpWDLWUHFRQQXHSRXUrWUHXQHWHUUHGHPDLQG·±XYUHjERQPDUFKp
RSOXVLHXUVGLSORPpVVHUHQGDLHQWDX[eWDWV8QLVDÀQGHFRPSOpWHUOHXUVpWXGHV$XÀOGHVDQnées, l’économie croissante de Taiwan a attiré de plus en plus d’étudiants à revenir et en maintenant reconnue comme un leader mondial pour les semi-conducteurs.
Et pour l’Inde, depuis 1990, le nombre récipiendaires Indiens de doctorats en ingénierie a
augmenté. Le brain drain continue malgré la forte importance des INR (Indiens Non-Résidents) pour l’établissement de l’industrie du service en software en Inde. Un petit nombre
d’entrepreneurs indiens retournent en Inde malgré que l’industrie reste majoritairement orientée
YHUVO·H[SRUWDWLRQSRXUSURÀWHUGHVDYDQWDJHVFRPSpWLWLIVGHO·,QGH
Avantages relatifs à l’Inde et la région de Bangalore
D’ordre général, les salaires en Inde sont nettement plus compétitifs que dans les pays de
O·RFFLGHQWHWOHVWUDYDLOOHXUVVRQWKDXWHPHQWTXDOLÀpVHWSDUODQWFRPPXQpPHQWO·DQJODLV/HV
12 heures de décalage avec les États-Unis permettent aux entreprises indiennes de faire de la
maintenance des systèmes informatiques lors de leur inactivité. La région de Bangalore possède
la meilleure infrastructure IT en Inde et une géographie avantageuse étant au centre des grands
pôles indiens. De nombreux collèges et universités prestigieux sont localisés à Bangalore, 10 %
de tous les diplômés indiens sont de Bangalore. La spécialité de la région est le logiciel.
Croissance de l’industrie du logiciel
En 1972, Intel a lancé ses microprocesseurs, ce qui a fait naître une grande demande pour les
ORJLFLHOV9HUVODÀQGHVDQQpHVOHJRXYHUQHPHQWLQGLHQGHPDQGDLWDX[ÀUPHVpWUDQJqUHV
SUpVHQWHVHQ,QGHDFRQFpGpGHVSDUWVDÀQGHSRXUVXLYUHOHXUVRSpUDWLRQVHQ,QGH$LQVL
en 1978, IBM ne voulant pas se conformer à cette demande a préféré quitter le pays, a laissé
ainsi quelques 1200 techniciens et ingénieurs sans emplois. Avec le départ d‘IBM, les programmeurs en Inde ont été laissés sans plateforme de référence. Par conséquent, ceux-ci sont devenus très polyvalents en acceptant des contrats de maintenance d’un peu partout sur plusieurs
types de plateformes. Les Indiens étaient très compétents sur Unix et cette plateforme ayant
commencé à dominer le marché, les indiens étaient des spécialistes. Entre 1984 et 1986, le
gouvernement a réformé ses politiques par rapport à l’industrie du software avec la « Computer
Policy » et la « Computer Software Export, Development and Training Policy », qui favorisaient
le développement de l’industrie du logiciel. Suite à ces politiques, de nombreux investissements
ont été faits dans la région pour permettre la croissance de l’industrie. La libéralisation des
marchés a permis à l’Inde de s’accaparer de nombreux contrats de maintenance et d’exporter de
nombreux logiciel. Par contre, très peu de conception était faite en Inde, on y favorisait surtout
OHERG\VKRSSLQJ,OV·DJLVVDLWG·XQHVWUDWpJLHHIÀFDFHGRQWODFURLVVDQFHpWDLWLPPpGLDWHHWGRQW
la demande ne cessait d’augmenter. La majeure partie du travail fait était du codage, du testage
et de la maintenance de logiciel.
91
Le gouvernement de la province de Karnataka (Bangalore), est l’une des premières a présenter
un plan d’action ambitieux pour favoriser l’industrie. Le plan d’action visait surtout à investir
dans le développement des infrastructures et l’application des TI dans la fonction publique
(e-governance). Parmi les nombreuses recommandations du plan d’action, la création de parcs
technologiques (Software Technological Parks) a contribué énormément à la croissance de
l’industrie. Les STP offraient aux compagnies voulant s’installer en Inde une infrastructure
adéquate (énergie, accès à internet, accès aux satellites, routes, etc.), des exemptions de taxes
SHQGDQWDQVHWXQHPDLQG·±XYUHTXDOLÀpHHWjERQPDUFKp8QHPXOWLWXGHGHÀUPHVRQWDLQVL
saisi l’opportunité, créant plusieurs clusters dans la ville.
$ÀQG·DVVXUHUXQHPHLOOHXUHWUDQVSDUHQFHXQHPHLOOHXUHHIÀFDFLWpXQHPHLOOHXUHFRPSWDELOLWp
et une réduction de la corruption dans la fonction publique, de nombreux investissements ont
été mis dans le e-governance. Une première tâche du e-governance fut d’informatisé le réseau
routier de l’Inde. Pour se faire, l’implantation d’un GIS (Geographic Information System)
VHUYDQWjODSODQLÀFDWLRQXUEDLQHpWDLWSULRULWDLUHO·RULJLQHFHSURMHWVHUYDLWSRXUODJHVWLRQ
des bidonvilles. Ainsi aujourd’hui, grâce à ce projet, il est possible pour nous de retrouver le
réseau routier de l’Inde sur des applications comme Google Map© tandis qu’il est impossible
de le faire pour des pays comme le Mexique ou le Chili. Le plan d’action était très ambitieux,
il prônait que le 1 % à 3 % du budget de chaque ministère soit investis dans l’application des
TI, qu’une variété de programmes en TI soient offerts dans les universités de la région, que des
ordinateurs et Internet soient disponibles dans toutes écoles, collèges et hôpitaux publics et
abordait également les sujets de e-commerce et cyber-justice.
Aujourd’hui, plus de 30 % des diplômés en TI sortent d’une université de Bangalore, soient
notamment la IIS (Indian Institute of Science) ou la IIT (Indian Institute of Technology). Ces
universités contribuent grandement à la croissance de l’industrie et de au développement de la
région.
Comparaison entre Silicon Valley et Bangalore
On dit de Bangalore qu’elle est la Silicon Valley de l’Asie. Cette comparaison est majoritairePHQWGXHjODIRUWHSUpVHQFHGHÀUPHVHQPLFURpOHFWURQLTXHLQIRUPDWLTXHHWWpOpFRPPXQLFDtion et est encore prématurée. L’expertise trouvée à Bangalore n’est pas la même que celle que
l’on retrouve dans la Silicon Valley. L’une est axée vers la programmation et la maintenance
répondant à un marché externe tandis que l’autre vers l’innovation et la création répondant à
un marché interne. D’ailleurs les investissements apportés dans chaque région ne sont guère
VHPEODEOHVGHPrPHSRXUOHVLQIUDVWUXFWXUHV/D6LOLFRQ9DOOH\EpQpÀFLHG·XQHLQIUDVWUXFWXUH
LPSHFFDEOHHWjODÀQHSRLQWHGHODWHFKQRORJLHWDQGLVTXHOHVLQIUDVWUXFWXUHVHQ,QGHVRQWLQVXIÀVDQWHV/HVOLPLWHVGH%DQJDORUHVRQWOHVVXLYDQWHVODEXUHDXFUDWLHSRVVqGHHQFRUHSOXVLHXUV
lacunes, peu de capital de risque est accessible, les infrastructures sont encore primaires et
l’industrie offre peu d’innovation, étant orientée vers des exportations sans valeur ajoutée.
L’avenir du développement de l’industrie du IT en Inde dépend de l’accès à un capital intellectuel et ouvriers à bon marché ou de l’orientation de l’industrie vers des activités à valeur ajoutée.
Il est également primordial de créer un marché domestique, de favoriser la continuation de la
libéralisation des marchés, de créer des réformes politiques avantageuses pour la croissance de
l’industrie, tout en investissant dans les infrastructures.
92
The Simputer, un éloge vers le futur
Le Simputer est la parfaite représentation d’un modèle d’innovation qui rencontre les besoins
d’un marché domestique en Inde. Il s’agit d’un ordinateur à très bon marché (~200$), développé par une équipe d’ingénieurs de Bangalore (IIS) en collaboration avec l’entreprise Encore,
EDVpVXUVRIWZDUHJUDWXLW/LQX[D\DQWXQDFFqVjO·LQWHUQHWFRPPHIRQFWLRQSULPDLUHDÀQ
d’accéder à des fonctions basées en ligne, comme le e banking, e commerce, etc. Il s’agit d’un
système ouvert et modulaire, qui offre de multiples options de connections, parfait pour des
projets de petite envergure. C’est idéal pour un potentiel acheteur indien, généralement peu
fortuné, qui ne peut s’offrir un ordinateur de table tradionnel dont plusieurs fonctions sont de
WRXWHVIDoRQVVXSHUÁXHV
93
94
95
QUATRIÈME PARTIE Rapports des visites effectuées
96
Rapports des visites effectuées au Québec
Les entreprises visitées au Québec sont les suivantes :
• AMT
• Breton, Banville et Associés
• Bombardier Aéronautique
• Bombardier Transport
• CGI
• CIMA+
• Dalsa semiconducteurs
• Deloitte
• IBM
• Octasic
• Pespsi
• Pratt & Whitney Canada
• Tecsult
• Ubisoft
97
AMT
Si nous observons la tendance mondiale vis-à-vis la croissance de la population, nous nous
apercevons que celle-ci est plus que rapide. Le même phénomène est évidemment observé à
Montréal et dans ses environs. Vue cette forte augmentation de la population et d’élévation des
pPLVVLRQVGHJD]jHIIHWGHVHUUHQRWUHJRXYHUQHPHQWLQYHVWLWGHSOXVHQSOXVDÀQGHWURXYHU
GHVPR\HQVDOWHUQDWLIVD\DQWGHVFRQVpTXHQFHVEpQpÀTXHVSRXUO·HQYLURQQHPHQW
/H0pWURHVWGRQFXQHDOWHUQDWLYHGHPR\HQGHWUDQVSRUWHQFRPPXQTXLHVWWUqVEpQpÀTXH
pour notre planète, car elle utilise de l’énergie réutilisable et n’émet pas de gaz nocif.
L’AMT en bref
La Loi sur l’Agence métropolitaine de transport qui relève du ministre des Transports a créé
l’Agence Métropolitaine de Transport en janvier 1996 et qui est désormais représentée par son
président-directeur général M. Joël Gauthier.
/HEXWGHO·$07HVWG·DPpOLRUHUO·HIÀFDFLWpGHVGpSODFHPHQWVGHVXVDJHUVGDQVODUpJLRQGH
Montréal et d’augmenter l’utilisation des transports en commun et du transport adapté, tout en
consolidant les noyaux urbanisés.
L’AMT est responsable d’un territoire composé de 64 municipalités et de la réserve indienne de
Kahnawake. Voici quelques staristiques pertinentes :
La région métropolitaine et le territoire de l’AMT en bref :
• une population de 3,2 millions ;
• plus de 750 000 déplacements de personnes effectués quotidiennement grâce aux transports collectifs des 21 AOT, totalisant 426 910 240 déplacements annuels, dont 209 403
735 en métro ;
Les activités de l’AMT en bref :
• plus de 25 millions de déplacements sur le réseau de transport métropolitain par autobus ;
• près de 12 millions de déplacements annuels sur les lignes de trains de banlieue;
• 20 voies réservées totalisant 60km ;
• 10 terminus métropolitains comportant 159 quais capables d’accueillir plus de 241 lignes
d’autobus ;
• 132 M$ versés aux AOT par l’AMT; cette somme, qui inclut 1,5 M$ de subvention
d’équilibre, est répartie de la façon suivante: STM (88,4 M$), RTL (23,3 M$), STL (11,4
M$) et CIT et OMIT (10,1 M$) ;
• des budgets d’immobilisations de 2000-2001-2002 totalisant 654,1 M$
• des dépenses d’exploitation pour 2000 de 192,9 M$ ;
XQHpTXLSHGHO·$07UHVWUHLQWHPDLVPRWLYpHRXYHUWHHIÀFDFHHWULJRXUHXVHWUDYDLOODQWHQ
concertation, de façon transparente, une équipe qui joue le rôle de promotrice de changements, qui a recours, pour ses activités, au «faire-faire» (sous-traitance, échange de ressources humaines, implication des organismes de transport et MTQ, contractualisation,...)
• des dépenses de fonctionnement de l’AMT de 3,6 M$ ;La visite
98
AMT
Nous avons été reçus aux 3 nouvelles stations de métro qui sont situées à Laval. Nous avons eu
la chance d’avoir M. Daniel Choquette de l’AMT qui nous a fait visiter les trois stations en nous
expliquant les différentes améliorations qu’ils ont apportées comparativement aux anciennes
stations de la Société de transport de Montréal (STM) et la manière dont ils se sont pris pour les
construire. Lors de cette visite, nous avons été accompagnés des directeurs de projet ainsi que
des partenaires de l’AMT qui ont travaillé à réaliser ce projet comme Tecsult et SNC-Lavalin.
Nous avons pu voir que les nouveaux métros mettent beaucoup d’accent sur la réduction
d’énergie. Les escaliers mobiles sont maintenant munis d’un détecteur de mouvements qui permet leur arrêt lorsqu’il n’y a pas d’usager. Des ascenseurs pour personnes à mobilité réduite ont
DXVVLpWpLQVWDOOpVGDQVWRXWHVOHVQRXYHOOHVVWDWLRQVDÀQGHSHUPHWWUHjXQHSOXVJUDQGHFOLHQWqOH
d’utiliser ce moyen de transport en commun. De plus, les constructeurs ont opté pour de la
lumière naturelle au moyen de très grandes fenêtres.
Construction du métro de Laval
/H0pWURGH/DYDODpWpRIÀFLHOOHPHQWLQDXJXUpOHDYULO&RPPHOHSURMHWGXPpWUR
de Laval est l’un des plus gros projets au Québec depuis un certain temps et que l’AMT est le
chef d’orchestre de ce projet faramineux, les clés des trois nouvelles stations lavalloises ont été
UHPLVHVRIÀFLHOOHPHQWj0&ODXGH7UXGHOSUpVLGHQWGXFRQVHLOG·DGPLQLVWUDWLRQGHOD670TXL
exploite le réseau de métro de Montréal.
La construction des trois nouvelles stations a débuté en mars 2002 et elle a été réalisée à
l’intérieur des échéanciers et du budget autorisé. De plus, comme tout s’est bien passé, la date
d’ouverture a même été devancée de deux mois par rapport à l’échéancier initial qui prévoyait
une ouverture en juillet 2007. Le coût total du projet s’élève à 745 millions de dollars, ce qui
constitue une économie de 58,6 millions de dollars par rapport au budget autorisé de 803,6
M$. Cette somme représente un coût de 143,2 M$ / km, soit 22 % moins cher que la moyenne
internationale de 175 M$ / km pour des projets de même envergure.
En connaître plus sur l’AMT
Des partenaires diversifiés et nombreux
Comme l’AMT est une entreprise publique, elle a plusieurs partenaires dans la région métropolLWDLQH/·HQVHPEOHGHVHVSDUWHQDLUHVHQWUDQVSRUWVHQFRPPXQ±XYUHVXUOHWHUULWRLUHGHO·$07
et chacun d’entre eux ont des responsabilités et des intérêts différents. L’AMT a également
comme objectif d’harmoniser leurs actions.
Les partenaires municipaux de l’AMT participent activement et directement au développement
des services de transport en commun de la métropole. Ils regroupent :
• L’ensemble des municipalités situées sur le territoire de l’AMT ;
• la Communauté métropolitaine de Montréal (CMM), les 10 municipalités régionales de
comté (MRC) et la Ville de Laval.
Les partenaires en transport en commun sont les 20 autorités organisatrices de transport en
commun (AOT) et les 13 organismes de transport adapté (OTA). Les AOT déterminent, pour
leur territoire respectif, le niveau de service, les circuits et les tarifs. Il s’agit des :
• 3 sociétés de transport (STM, STL et RTL);
• 12 conseils inter municipaux de transport (CIT);
99
AMT
• 5 organismes municipaux ou inter municipaux de transport en commun (OMIT).
Les partenaires socio-économiques de l’AMT sont les conseils régionaux de développement, les
chambres de commerce, les milieux syndical et associatif, ainsi que les entreprises qui apportent
une contribution importante au développement d’une nouvelle vision métropolitaine des transports.
Les comités de travail mixtes
Pour bien orchestrer tous ces travaux, l’AMT a établi plusieurs sous comités de travail, dont :
• l’intégration et la politique tarifaire;
• le plan stratégique de développement;
• l’automatisation des systèmes de vente et de perception des titres de transport en commun
dans la métropole;
• l’intégration des services du transport adapté;
• l’intégration des réseaux et des modes de transport;
• la réalisation de l’enquête origine-destination 1998 et le suivi des activités du secrétariat à
l’enquête O-D.
L’AMT tient également des colloques et des séminaires spécialisés qui sont organisés en parteQDULDWHWTXLRQWSRXUEXWGHVWLPXOHUODUpÁH[LRQ'HVFRQVXOWDWLRQVSXEOLTXHVSRUWDQWVXUOHV
orientations à donner en matière de développement et sur l’utilisation du réseau métropolitain
de transport des personnes, contribuent également à faire avancer les dossiers.
/·$07SODQLÀHFRRUGRQQHLQWqJUHHWIDLWODSURPRWLRQGHVVHUYLFHVGHWUDQVSRUWHQFRPPXQ
comme pour l’autobus, le métro, les taxis, les trains de banlieue, le covoiturage et le transport
DGDSWp(OOHLQWHUYLHQWSRXUDPpOLRUHUOHWRXWDÀQG·RIIULUXQPHLOOHXUVHUYLFH(OOHRIIUHjVHV
partenaires sa collaboration et son expertise, de même que des services qui répondent aux
EHVRLQVGHODFOLHQWqOH(OOHDJLWFRPPHDJHQWGHSpUpTXDWLRQÀQDQFLqUHDXSUqVGHVDXWRULWpV
RUJDQLVDWULFHVGHWUDQVSRUWGHODUpJLRQHWFRPPHRUJDQLVPHÀQDQoDQWGHIDoRQLQFLWDWLYHOH
développement.
Dans le futur
Le transport en commun a un bon rythme au cours de ces dernières années. De ce fait, les actions de l’AMT doivent s’adapter à ces nouvelles réalités.
2QSHXWUHPDUTXHUTXHO·$07FRQVHUYHXQHLPSRUWDQFHDXPDLQWLHQGXF±XUGHO·vOHGH
Montréal comme principal pôle d’emploi, malgré l’agrandissement du territoire urbanisé et de
l’apparition d’autres pôles d’emploi.
L’étalement urbain engendre de nouveaux comportements, se traduisant par une augmentation
de la congestion sur les routes car la préférence de la population envers l’automobile, comme
mode de transport, s’accroît sans cesse et cela au détriment du transport en commun.
On prévoit que si les tendances se maintiennent, quatre nouveaux ponts devront êtres bâtis,
d’ici 2011, pour garder le réseau routier à son niveau d’engorgement actuel. Or, la capacité de
payer des citoyens, des gouvernements et des entreprises est de plus en plus réduite. Les effets
de cette situation sur la métropole sont nombreux. Les coûts sociaux et économiques sont très
importants. Le transport de marchandises s’avère plus coûteux et les pertes de temps plus nombreuses. Cela fait en sorte que la dynamique économique est affectée et l’attrait de la métropole
en est réduit d’autant.
100
Breton, Banville & associés
Breton, Banville & associés en Bref
L’entreprise
%%$HVWXQHÀUPHGHJpQLHFRQVHLOIRQGpHHQSDU05pMHDQ%UHWRQHW0-HDQ/XL
Banville. L’entreprise possède une équipe de haut niveau technologique qui permet d’offrir des
services et une expertise dans plusieurs domaines du génie.
Durant les années 1980, BBA a pris son essor dans le monde du génie conseil. Dans ses
SUHPLqUHVDQQpHVO·HQWUHSULVHVHVSpFLDOLVDLWGDQVODQLFKHpFRORJLTXHGHO·pOHFWULFLWp$XÀOGHV
ans, la compagnie a élargi son domaine de compétence toujours en allant dans le sens de la demande de ses clients. Dans cet ordre d’idée, BBA a fait l’acquisition de la compagnie Corneau,
Boyle Inc., en 1998. L’entreprise était spécialisée en réseau d’énergie, en électrotechnologie, en
commande avancée, en automatisation et en instrumentation. L’année suivante, BBA a acquis
XQHVHFRQGHFRPSDJQLH6HFRPHTXL±XYUHGDQVOHGRPDLQHGXJpQLHPpFDQLTXHLQGXVWULHOOH
Avec près de 30 ans d’expertise dans le domaine du génie conseil, BBA compte 300 employés
avec un siège social au Mont Saint-Hilaire et un bureau à Montréal. L’entreprise a un chiffre
d’affaire de 30 millions de dollars par année.
Domaine d’expertise
Aluminerie
Dans les alumineries, BBA couvre les domaines de l’électricité, de l’automatisation et de
l’informatique de procédé. Les clients font appel à BBA principalement pour la construction
de nouvelles usines ou l’agrandissement d’usines existantes. De plus, BBA offre des services de
post-démarrage et d’assistance dans ces trois créneaux d’expertise.
Commercial et institutionnel
Les services offerts s’étendent de l’étude d’avant projet, l’ingénierie de détail, la gestion de projet et la surveillance de chantier. L’entreprise a également développé des connaissances et des
H[SHUWLVHVGDQVOHGRPDLQHGHVpGLÀFHVpFRpQHUJpWLTXHV
Gestion énergétique et environnementale
Les servies offerts par BBA dans le domaine énergétique s’étendent de l’étude d’analyse de
potentiel d’économie d’énergie et de réduction d’émissions de gaz à effet de serre allant jusqu’à
une gestion complète du plan directeur du client.
Mines et métallurgie
Grâce à son expertise de pointe dans le domaine de l’électricité et de l’automatisation, la compagnie comptait parmi sa clientèle plusieurs entreprises oeuvrant dans le domaine de la métallurgie et de la minéralurgie. Pour mieux répondre aux besoins de ces clients, BBA a élargie son
domaine d’expertise et a accueilli une équipe d’expert en mine et en géologie.
101
Breton, Banville et Associés
Pâtes et papier
Depuis plus de 25 ans, BBA offre ses services à des entreprises du domaine forestier. Encore
une fois, les connaissances techniques de l’entreprise en électricité et en automatisation sont très
en demande dans cette industrie.
Projets internationaux
Lorsque les clients de BBA ont des contrats à l’étranger, il arrive qu’ils fassent appel à la compagnie pour réaliser certains éléments techniques du projet. Par exemple, il arrive qu’une autre
ÀUPHGHJpQLHFRQVHLOD\DQWREWHQXXQFRQWUDWjO·pWUDQJHUWHOOHTXH61&/DYDOLQVHFRQFHQWUH
uniquement sur la partie gestion de projet. Elle sous contracte les parties techniques à de plus
SHWLWHVHQWUHSULVHVSOXVTXDOLÀpHVWHFKQLTXHPHQWFRPPHO·HVW%%$/RUVTX·XQHPSOR\pGH%%$
est assigné à un projet à l’étranger, il a les mêmes conditions de travail que s’il était au Québec.
L’industrie
Les principaux clients
BBA compte parmi ses clients des entreprises du secteur privé et public. Parmi celles-ci, on
retrouve Alcoa Aluminerie, Hydro-Québec, Ultramar Canada et plusieurs autres.
La demande
La compagnie du Mont Saint-Hilaire est reconnue pour ses grandes compétences techniques.
Elle reste compétitive dans le monde du génie conseil principalement pour cette raison. Les clients font affaire avec BBA pour résoudre leurs problèmes techniques. La compagnie ne compte
pas de vendeurs parmi ses employés. Il y a peu d’effort investi dans la conquête de nouveaux
clients. La direction de BBA attend que le téléphone sonne et cette tactique semble leur sourire.
La compagnie est bien implantée dans le monde du génie conseil et elle a une excellente réputation. Les dirigeants de l’entreprise ne semblent pas avoir une démarche de croissance très agressive.
La philosophie de l’entreprise
L’entreprise se base sur quatre valeurs principales : le respect, l’engagement, l’esprit d’équipe et
la responsabilisation. Dans toutes ses activités et interactions, les employés de BBA gardent ces
valeurs en tête.
L’esprit d’équipe et de camaraderie qui existe entre les employés caractérise à la fois une force et
XQHVRXUFHGHÀHUWpSRXUO·HQWUHSULVHGX0RQW6DLQW+LODLUH/HVHPSOR\pVVRQWOLEUHVHWDXWRnomes. La structure de l’entreprise est horizontale, il n’y a pas de rapport hiérarchique entre les
employés. Le taux de roulement du personnel est très faible, soit de 4%. Comme BBA vend des
services, le capital humain est donc très important. C’est pour cela que la compagnie investit
beaucoup dans le capital émotif et dans les relations interpersonnelles.
BBA encourage l’embauche de jeune gens dynamique et ayant soif d’apprendre. La moyenne
d’âge des employés est de 38 ans. BBA investit beaucoup dans ses jeunes employés, ils sont la
relèvent de la compagnie. Dès le premier jour, les nouveaux employés sont formés et encadrés
pour répondre aux critères de la compagnie. Pour être associé dans la compagnie, il faut y
travailler. Les dirigeants investissent dans chaque nouveaux employés en voyant en eux un futur
associé potentiel. Les jeunes d’aujourd’hui sont ceux qui dirigeront l’entreprise dans quelques
années.
102
Bombardier Aéronautique
Bombardier Aéronautique en bref
L’entreprise
Bombardier Aéronautique occupe la troisième position au niveau mondial dans le domaine de
la conception, de la prestation et de la fabrication de produits et services aéronautiques destinés
aux marchés des avions d’affaires, régionaux et amphibies. Ayant plus de 250 ans d’expérience
accumulée en aviation, l’entreprise a produit 19 nouveaux avions depuis 1989.
Revenus
Les revenus de la division aéronautique de Bombardier ont été de 2,6 milliards de dollars
DPpULFDLQVORUVGXTXDWULqPHWULPHVWUHGHO·DQQpHÀQDQFLqUH/HVUHYHQXVWRWDX[SRXU
l’exercice clos du 31 janvier 2007 ont été de 8,2 milliards de dollars américains. À cette date, le
FDUQHWGHFRPPDQGHVGH%RPEDUGLHU$pURQDXWLTXHDIÀFKHO·LPSUHVVLRQQDQWPRQWDQWGH
milliards de dollars américains.
Installations et employés
Dans le but d’optimiser sa production et de mieux servir sa clientèle, Bombardier Aéronautique
a ouvert des succursales à travers le monde entier. Le nombre d’employés de Bombardier Aéronautique est approximativement de 27 000 répartis à travers ses différentes installations.
Principaux produits fabriqués
%RPEDUGLHU$pURQDXWLTXHSRVVqGHXQHWUqVJUDQGHÁRWWHG·DSSDUHLOVGRQQDQWDLQVLjVDFOLHQWqOH
un vaste choix. La section qui suit présente les différents appareils membres des différentes
divisions de Bombardier Aéronautique.
Bombardier avions d’affaires
La famille des avions d’affaires répond aux besoins de transports particuliers des entreprises.
• Famille Bombardier Learjet
Learjet 40 XR, Learjet 45 XR, Learjet 60 XR
• Famille Bombardier Challenger
Challenger 300, Challenger 605, Challenger 850,
Navettes d’entreprises Challenger 850,
Navettes d’entreprises Challenger 870 et
Navettes d’entreprises Challenger 890
• Famille Bombardier Global
Bombardier Global 5000, Global Express XRS
103
Bombardier avions régionaux
La famille des avions biréacteurs et turbopropulsés répond aux besoins des transporteurs régionaux. Cette famille n’est pas conçue pour faire des vols internationaux.
• Biréacteurs régionaux Bombardier de série CRJ
CRJ200 de 50 places, CRJ700 de 70 à 78 places,
CRJ705 de 75 places, CRJ900 de 86 à 90 places, CRJ1000 de
• Biturbopropulseurs régionaux Bombardier de série Q
Q200 de 37 à 39 places, Q300 de 50 à 56 places,
Q400 de 68 à 78 places
Bombardier avions amphibies
,OV·DJLWGHO·DYLRQGHOXWWHFRQWUHO·LQFHQGLHHQVHUYLFHOHSOXVHIÀFDFHGDQVOHPRQGH
• Bombardier 415
FlexJet / SkyJet
Un taxi aérien offrant ses services à travers le monder entier.
• Bombardier Flexjet
• Bombardier Skyjet
Skyjet et Skyjet International
Principaux clients
Les clients de Bombardier Aéronautique sont les transporteurs aériens répandus à travers le
monde tels que American Airways et Lufthansa Airlines. Le nombre d’appareils Bombardier
vendus au courant de la dernière année est de 326 appareils.
Soutien à la clientèle
Support en matière de pièces
Bombardier fournit des services de soutien 24 heures sur 24 pour les pièces de rechange, dont
l’expédition régulière, l’entretien des avions immobilisés au sol, des programmes de location,
des programmes donnant droit à des heures de vol, des programmes de gestion de pièces avec
échange, des services de vente de pièces excédentaires et de réparation de pièces appartenant à
des clients.
• Les centres de distribution principaux sont à Chicago et Francfort
/HVGpS{WVSHXYHQWrWUHWURXYpVj0RQWUpDO6LQJDSRXU6\GQH\'XEDwHW%HLMLQJ6mR
Paulo au Brésil et Narita au Japon
104
Entretien d’avions
Les services d’entretien à sa clientèle sont situés à Fort Lauderdale, Hartford, Wichita et Dallas, Tucson et Bridgeport ainsi que dans un centre de services à Berlin. Également, Bombardier
Aéronautique est associé à 37 centres de services autorisés répartis dans le monde dont en Europe, en Asie, en Afrique, en Australie, en Amérique du Nord et en Amérique du Sud.
Formation des Clients
• Bombardier offre une gamme complète de programmes de formation au pilotage et à
l’entretien d’avions de série CRJ à Montréal et à Berlin
• Les centres de formation se trouvent à Montréal et à l’aéroport international de Dallas/
Fort Worth
Représentants de service sur le terrain
Avec plus de 140 représentants de service sur le terrain répartis stratégiquement dans le monde
entier, Bombardier est une des mieux positionnée pour fournir une assistance d’experts de
IDoRQUDSLGHHIÀFDFHHWSHUVRQQDOLVpH
Partenariats
Le partenariat est un aspect très important pour Bombardier Aéronautique. L’objectif principal
G·XQSDUWHQDULDWDYHFXQHÀUPHHVWGHGLYLVHUOHULVTXHHWO·LQYHVWLVVHPHQWLQLWLDOUHTXLVORUVGH
ODFRQFHSWLRQG·XQDSSDUHLO$LQVL%RPEDUGLHU$pURQDXWLTXHYDGHPDQGHUjFHUWDLQHVÀUPHV
étrangères de concevoir une pièce en particulier de l’appareil qui sera par la suite assemblée dans
un des centres d’assemblage de l’entreprise. Par exemple, Mitsubishi conçoit les ailes d’avions
des appareils régionaux CRJ700/900. On estime que 80% des pièces d’un appareil Bombardier
sont fabriquées à l’extérieur de Bombardier par des partenaires.
Pour ce qui est de l’Inde, Bombardier Aéronautique sous contracte depuis deux ans une bonne
SDUWLHGHODFUpDWLRQGHVGHVVLQVGHGpÀQLWLRQGHVRQLQJpQLHULHjXQHHQWUHSULVHGXQRPGH
Satyam situé à Bangalore. Les résultats actuels ne sont pas très convaincants pour plusieurs employés de Bombardier qui jugent la qualité des travaux comme étant faible. Cependant, Bombardier a adopté une approche de tutorat où quatre représentants de Bombardier Aéronautique se
VRQWGpSODFpVHQ,QGHDÀQG·DVVLVWHUOHWUDYDLOGHPDQGpjFHWWHÀUPHLQGLHQQH/·XQGHVSURElèmes majeurs de Bombardier est le recrutement des ingénieurs indiens. En effet, ces ingénieurs
en connaissent beaucoup dans le domaine de l’informatique mais peu en aéronautique, donc ils
ne comprennent pas ce qu’ils programment, dessinent ou conçoivent.
105
L’industrie
La demande
La livraison d’avions, pour le trimestre terminé le 31 janvier 2007, se répartit comme suit :
• Avions d’affaires: 212
• Avions régionaux : 112
• Avions amphibies : 2
• TOTAL DES LIVRAISONS : 326
L’industrie de l’aéronautique a beaucoup souffert après les attentats du 11 septembre. La vente
des appareils a grandement baissé ce qui rend la compétition plus féroce que jamais. Cet atWHQWDWDFUppXQFKDQJHPHQWG·pSRTXHSRXUO·LQGXVWULHGHO·DpURQDXWLTXHTXLTXDOLÀHFHWWH
nouvelle ère comme “Post-9/11”. Cependant le marché recommence à prendre de la couleur
DYHFO·pPHUJHQFHGHSD\VFRPPHO·,QGHHWOD&KLQHTXLDIÀFKHQWXQHGHPDQGHJUDQGLVVDQWH
d’appareils. Ainsi, l’avenir se montre prometteur pour Bombardier Aéronautique.
La concurrence
Bombardier Aéronautique n’est pas en compétition avec Boeing et Airbus étant donné que ces
deux entreprises attaquent des parts de marché différentes. Cependant, le compétiteur direct de
Bombardier Aéronautique est la compagnie Embraer qui est établie au Brésil. La compétition
entre ces deux entreprises est très féroce. Cependant, la Chine, l’Inde et la Russie sont au point
de développer leur propre modèle d’avions régionaux. Ainsi, Bombardier Aéronautique fera
face à d’autres compétiteurs dans un futur proche.
La stratégie
Innovation et haute qualité
La stratégie abordée par Bombardier Aéronautique pour rester compétitive au niveau international se trouve en grande partie dans l’amélioration continue de ses appareils, la grande qualité
de pièces et produits qu’elle fournit à sa clientèle et par son énorme réseau de service à la clientèle à travers le monde. En effet, pour Bombardier, la satisfaction de sa clientèle et le respect
des échéanciers sont leurs principaux objectifs.
Les produits actuels de Bombardier Aéronautique sont constamment en amélioration. Elle offre
à sa clientèle une vaste gamme de nouvelles options pour leurs appareils qui demeurent équipés
GHVGHUQLqUHVLQQRYDWLRQVSURYHQDQWGHOHXUEXUHDXGH5'
Ses compétences distinctives
Possédant plus de 250 ans d’expérience consolidée en aviation, la compagnie a produit, de façon
incomparable, 19 nouveaux avions depuis 1989. L’ingéniosité et l’expérience acquise par Bombardier Aéronautique font de cette entreprise le troisième concepteur d’avion en importance
dans le monde. Ainsi, un nouvel arrivant sur le marché de l’aéronautique trouvera la compétition très féroce.
106
Nouveau produit
$XMDQYLHU%RPEDUGLHUDDQQRQFpTX·HOOHFRQWLQXHUDLWGHUDIÀQHUVRQSODQG·DIIDLUHV
relatif au programme CSeries. L’équipe responsable du programme continue d’optimiser la conÀJXUDWLRQGHO·DYLRQDÀQGHUpSRQGUHDX[H[LJHQFHVGHVFOLHQWVjO·pJDUGG·XQDSSDUHLOGHOLJQH
ayant de nouvelles technologies de système, de matériaux et de fabrication dans le but d’être
plus économique, plus polyvalent et davantage axé sur les passagers. La nouvelle date cible
d’entrée en service est maintenant 2013.
L’intérêt renouvelé des clients et des fournisseurs renforce la conviction de Bombardier Aéronautique qui a ciblé le segment inférieur du marché des avions de 100 à 149 places, évalué à 5
800 appareils sur les 20 prochaines années.
Recherche et développement
/D5'HVWOHF±XUGH%RPEDUGLHU/·LQYHVWLVVHPHQWUHTXLVHQ5'SRXUOHODQFHPHQWG·XQ
nouvel appareil est de 4 milliards de dollar ainsi qu’un délai de 4 ans. Ainsi, le développement
GHQRPEUHX[SDUWHQDULDWVjWUDYHUVOHPRQGHDYHFGHVÀUPHVpWUDQJqUHVGHYLHQWGHODKDXWH
LPSRUWDQFHSRXU%RPEDUGLHU$pURQDXWLTXH/·XQGHVGHUQLHUVSURMHWVHQ5'GH%RPEDUdier concerne les matériaux composites avec Bell Hélicoptère qui est également très intéressé
à construire des appareils plus légers. Un des objectifs est donc de construire des appareils en
FRPSRVLWH/HVGHX[FRPSDJQLHVVHVRQWDIÀOLpHVGDQVOHEXWG·DXJPHQWHUOHVLQYHVWLVVHPHQWVHW
les gains sur la recherche des matériaux composites.
Marché visé
Il y a trois différents marchés visés par Bombardier Aéronautique : celui des avions d’affaires,
des avions régionaux (70-100 passagers) et celui des avions amphibies. Bombardier vise présentement un nouveau marché qui est celui des transporteurs aériens de 100-149 passagers avec
son nouveau Cseries qui est encore dans sa phase de développement.
Les relations avec les universités
Bombardier investit beaucoup d’argent à chaque année dans les universités québécoises. En
effet, elle investit beaucoup dans les institutions d’ingénierie telle que l’École Polytechnique de
0RQWUpDODÀQGHSHUPHWWUHXQHIRUPDWLRQSOXVDGpTXDWHGHIXWXUVLQJpQLHXUVUpSRQGDQWjVHV
besoins en ingénierie.
La formation continue
Bombardier Aéronautique offre à ses employés un vaste programme de formation continue tel
que des cours sur l’utilisation des différents logiciels nouvellement installés dans l’entreprise.
Elle va également payer aux employés des cours dans les institutions scolaires qui peuvent avoir
des liens avec le travail.
De plus, tel que mentionné précédemment, elle offre aussi beaucoup de formation aux pilotes
de ses clients sur le pilotage et le fonctionnement de ses appareils.
La mondialisation et direction de l’Inde
Le marché indien est une des cibles de Bombardier Aéronautique où la demande sans cesse
grandissante laisse percevoir un marché très important dans un futur proche. L’Inde contient
1,1 milliards de personnes dont une bonne part, la classe moyenne et aisée de 350 millions
de personnes, aura besoin de se déplacer à partir des grandes villes. Ainsi, des milliers de vols
régionaux seront à considérer lors des prochaines années. Présentement, Bombardier Aéronautique ne possède pas de succursales en Inde. Cependant, elle n’écarte pas la possibilité de créer
GHV©MRLQWYHQWXUHVªDÀQGHFRQTXpULUOHPDUFKpLQGLHQ
107
Bombardier Transport
Bombardier Transport en bref
L’entreprise
%RPEDUGLHU7UDQVSRUWHVWXQFKHI GHÀOHPRQGLDOGDQVODIDEULFDWLRQGHPDWpULHOHWGHV\VWqPHV
de transport sur rail et l’offre de services connexes. Comme le résume le tableau 1, cette compagnie propose à ses clients plusieurs modèles de véhicules servant au transport de passagers,
de locomotives, de véhicules légers sur rail et de systèmes de navettes automatisées. De plus,
elle vend aussi des bogies, des systèmes de propulsion électrique et de contrôle, des services
d’entretien ainsi que des systèmes de transport et des solutions de contrôle ferroviaire.
Figure 26 : Principaux segments de marchés de Bombardier Transport
et résumé des produits et services offerts
Bombardier Transport fait partie de Bombardier inc. qui regroupe principalement Bombardier
Aéronautique en plus de sa section ferroviaire. Cette dernière représente 45 % des revenus
de Bombardier inc. La division de transport ferroviaire a été créée en 1974 à la suite d’une
commande de 423 voitures de métro venant de la Société de transport de la Communauté
urbaine de Montréal (STCUM) à la veille des Jeux Olympiques de 1976. Ces wagons ont été
construits à l’usine de La Pocatière qui fabriquait auparavant des motoneiges, d’où la nécessité
de la réaménager, de l’agrandir et de la réoutiller. Alors que l’intégration de Montreal Locomotive Works en 1976 lui a permis d’étendre ses activités avec la fabrication de trains, c’est avec
l’acquisition de Adtranz de Daimler Chrysler en 2001 que Bombardier Transport a pu se situer
parmi les leaders de ce domaine.
Actuellement, Bombardier Transport est présent dans 21 pays dans lesquels on compte 42 sites
de production ainsi que 22 centres de services. Ses effectifs à travers le monde sont d’environ
29 000 employés. Son siège social est situé à Berlin en Allemagne.
108
Ses activités au Québec
En plus de son usine de La Pocatière, Bombardier Transport possède aussi des bureaux
d’ingénierie et de services à Saint-Bruno. Ce sont ces dernières installations que nous sommes
allés visiter. C’est d’ailleurs là qu’est le siège social de Bombardier Transport pour l’Amérique
du Nord. En plus du volet administratif de la compagnie, plusieurs ingénieurs s’y affairent au
design du matériel ferroviaire.
Sa présence en Inde
Bombardier Transport compte deux principaux sites en Inde. Celui de Vadodara est spécialisé
dans la fabrication de convertisseurs et de dispositifs électroniques pour les systèmes de contrôles de train. Il y a aussi un centre de développement de logiciels pour des applications de
signalisation et de traction. Quant au site d’Hyderabad, soit celui avec lequel le centre de SaintBruno fait affaire, il est principalement une unité d’ingénierie dont la compagnie responsable est
Infotech.
Mentionnons aussi que l’Inde étant un marché en pleine expansion, elle fait donc partie de
la stratégie à long terme de la compagnie. En effet, le fait d’avoir un pied-à-terre dans le pays
permet à Bombardier d’être plus près de potentiels consommateurs, surtout si un investissement majeur est prévu dans les infrastructures (trains, métros, etc.). Il sera donc avantageux
pour l’entreprise de se présenter comme un employeur et un partenaire de longue date lors
d’éventuels appels d’offres pour de tels projets.
Principaux clients à l’échelle mondiale
Sur le marché du transport sur rail, les principaux clients proviennent des secteurs public ou
parapublic tels que les grands chemins de fer nationaux (SNCF, Deutsche Bahn, RENFE, Indian Railways), les chemins de fer régionaux et les autorités municipales de transport en commun
(STM, AMT, Vancouver SkyTrain, Métro de Los Angeles, Ville de Paris, etc.). De plus, comme
il y a une tendance à la déréglementation dans certains marchés, notamment le transport régional de passagers ou de marchandises, on peut constater l’émergence d’exploitants privés. TouteIRLVF·HVWOHVHFWHXUSXEOLFTXLGRPLQHDFWXHOOHPHQWOHPDUFKpSURÀWDQWGHODSDUWLFLSDWLRQ
GHO·eWDWSRXUOHÀQDQFHPHQWGHO·H[SORLWDWLRQRXGHO·LQIUDVWUXFWXUH&HWLQYHVWLVVHPHQWGDQV
l’infrastructure ferroviaire est d’ailleurs perçu dans plusieurs pays comme étant une obligation
du domaine public. Exception faite de quelques exploitants privés transnationaux, les activités
des clients sont majoritairement nationales.
L’industrie
La demande
Dans le secteur du transport sur rail, les contrats sont habituellement de taille importante et
de conception relativement complexe. La majorité de ceux-ci nécessitent la personnalisation
du produit pour qu’il respecte les caractéristiques uniques à chaque système ferroviaire, bien
qu’il existe des plateformes communes. Actuellement, le marché se tourne vers des plateformes
modulaires, particulièrement pour les locomotives. La fabrication modulaire nécessite moins
de personnalisation et permet par conséquent de diminuer les délais de livraison et les coûts de
production.
4XDQWDX[FULWqUHVGHVpOHFWLRQGHVFOLHQWVLOVVRQWSULQFLSDOHPHQWODÀDELOLWpODGLVSRQLELOLWpOD
facilité d’entretien, la sécurité du véhicule, la conformité technique aux exigences particulières
GHVFOLHQWVOHSUL[GXYpKLFXOHDLQVLTXHO·HIÀFDFLWppQHUJpWLTXH
109
Par ailleurs dû à la demande, la majorité des exploitants publics requièrent que la fabrication soit
faite localement. L’emplacement de la fabrication constitue un critère important, d’où provient
les multi sites de production pour Bombardier Transport qui sont répartis partout à travers le
monde. La plus grande présence est en sol européen qui s’explique par la part de la demande
créé par les Européens dans le marché mondial du transport ferroviaire.
Il est à noter qu’on entend par marché « pertinent », les secteurs dans lesquels Bombardier
Transport offre des produits. Autrement dit, le marché nord-américain des locomotives ainsi
que les marchés mondiaux des wagons de marchandises, des infrastructures ferroviaires, les
PDUFKpVGHO·pOHFWULÀFDWLRQGHUpVHDX[WRXWFRPPHOHPDWpULHOGHFRPPXQLFDWLRQQHIRQWSDV
SDUWLHGHFHPDUFKpSHUWLQHQWLOOXVWUpjODÀJXUH
À plusieurs niveaux, cette demande à tendance à croître dans les divers segments d’activité de
Bombardier Transport présentés au tableau 1. Par exemple, le besoin de remplacement de voitures en Europe de l’Ouest et une hausse de la demande de locomotives de train de marchandises contribuent à l’augmentation de la demande dans le secteur du matériel roulant. De plus,
HQ(XURSHOHWUDÀFSDVVDJHUDFUGHDORUVTXHFHOXLGHVPDUFKDQGLVHVDDXJPHQWpGH
au cours des trois premiers trimestres de 2006.
Par ailleurs, en réponse à l’augmentation du nombre de personnes utilisant le transport en commun en Amérique du Nord, les grandes villes remplacent les voitures actuelles en plus d’ajouter
GHVYRLWXUHVDX[WUDLQV(QÀQOHVSUpRFFXSDWLRQVHQYLURQQHPHQWDOHVJUDQGLVVDQWHVIRQWDXVVL
augmenter la demande de transport public, nécessitant ainsi l’instauration de nouveaux systèmes
non polluants.
Parts de marché et concurrence
Les parts de marché de Bombardier Transport dans les différents segments du tableau 1 sont
présentés à la Figure 27.
Le segment du matériel roulant est celui le plus important chez Bombardier Transport, constituant 62 % de ses revenus. La part de marché totale de 2006, bien qu’elle soit à 21 % donc en
majorité, est en baisse de 2 % par rapport à l’exercice de l’année précédente.
Figure 27 - Parts de marché des différents segments dans lesquels
oeuvre Bombardier Transport (2006)
110
En ce qui a trait aux compétiteurs du point de vue total des activités, ils y a deux compagnies
qui sortent du lot : Alstom Transport et Siemens Transportation Systems. En incluant BombarGLHU7UDQVSRUWFHVÀUPHVRFFXSHQWGHVSDUWVGHPDUFKp4XDQWDX[DXWUHVFRPSpWLWHXUV
ils oeuvrent dans des segments de marché plus précis. Par exemple, en ce qui concerne les services, ce sont principalement les exploitants nationaux tels que la SNCF qui demeurent les plus
grands concurrents. S’il advient qu’il y a davantage d’impartition dans ce secteur, il va de soi que
VRQWOHVWURLVFRPSDJQLHVOHVSOXVLPSRUWDQWHVTXLHQEpQpÀFLHURQW
(QÀQSRXUFHTXLHVWGHVV\VWqPHVHWGHODVLJQDOLVDWLRQ0LWVXELVKL+HDY\,QGXVWULHV/WGHVW
DXVVLXQMRXHXULPSRUWDQWSDUWLFXOLqUHPHQWVXUOHPDUFKpDVLDWLTXH'HSOXVG·DXWUHVÀUPHV
telles que SNC-Lavalin et Bechtel sont également actives dans le développement de projets de
transport ferroviaire.
Il est à noter que dans quelques projets, des alliances sont formées entre les compétiteurs, par
exemple de façon réaliser un projet dans un temps relativement court.
La stratégie
Plusieurs facteurs font en sorte que Bombardier Transport se classe parmi les meilleurs dans le
GRPDLQHIHUURYLDLUH(QSOXVG·DYRLUXQHYDVWHpWHQGXHGHSURGXLWVjODÀQHSRLQWHGHODWHFKnologie pouvant être personnalisés au goût du client, les compétences en gestion de projet,
dérivées de celle de Bombardier Aéronautique, sont aussi renforcées par des partenaires locaux, le tout permettant ainsi d’optimiser leur compétence. De plus, leur coût d’achat initial est
concurrentiel, tout comme les coûts de cycle de vie qui sont attrayants pour les clients en raison
GHO·RSWLPLVDWLRQGHO·DSSURYLVLRQQHPHQWHWO·DPpOLRUDWLRQGHO·LQJpQLHULH(QÀQQRXVSRXYRQV
DMRXWHUDX[FRPSpWHQFHVGLVWLQFWLYHVGXOHDGHUOHXUEDVVLQGHIRXUQLVVHXUVÀDEOHVHWVROLGHVGHV
WUDYDLOOHXUVFRPSpWHQWVDLQVLTX·XQHSURWHFWLRQHWXQHJHVWLRQHIÀFDFHVGHODSURSULpWpLQWHOOHFtuelle.
Ses expériences d’impartition avec l’Inde
L’impartition en Inde fait maintenant partie de la gestion de projet de Bombardier Transport
qui s’est inspirée de leur confrère : Bombardier Aéronautique. Ce géant de l’aéronautique soustraite une partie de la conception à une compagnie indienne nommée Satyam. La compagnie
4XpEpFRLVHGXWUDQVSRUWIHUURYLDLUHV·HVWDXVVLDIÀOLpHjXQHDXWUHFRPSDJQLHLQGLHQQH,QIRtech à Hyderabad, dans le but d’envoyer une étape de conception simple qui ne requiert aucune
connaissance du produit, mais une connaissance élémentaire de logiciels comme CATIA et
ENOVIA. Le but de l’impartition en Inde est d’optimiser le temps de conception en travaillant
24h/24 et d’économiser les coûts de conception. Les techniciens et les ingénieurs mécaniques
indiens sont formés sur des logiciels comme Solidwork, Autocad, Pro Engineer et CATIA dans
les universités indiennes et approfondissent leur connaissance chez Infotech par des consultants
LQWHUQHV'RQFOHVLQJpQLHXUVLQGLHQVVRQWTXDOLÀpVjWUDYDLOOHUVXUOHVORJLFLHOVTXLIRQWSDUWLHGH
l’étape de conception. Cette étape consiste à ajouter des pièces standards (ex : boulons, vis etc.)
sur les dessins 2-D faits par des ingénieurs de St-Bruno. Ils doivent donc compléter les dessins
GHGpÀQLWLRQHWSDUFRQVpTXHQWDXFXQHFRQFHSWLRQQ·HVWSRXUOHPRPHQWIDLWHFKH],QIRWHFK
Un technicien ou un ingénieur indien spécialisé en CFAO (Conception et Fabrication Assisté
par Ordinateur) peut exécuter cette tâche sans problème sous condition de respecter les standards de Bombardier Transport. En conclusion, Infotech fait toujours partie de l’étape de conception des trains québécois et les ingénieurs expérimentés du centre d’Hyderabad se verront
FRQÀHUGHSOXVHQSOXVGHWkFKHVGHGHVLJQDÀQTX·LOVSXLVVHQWGHYHQLUGDYDQWDJHDXWRQRPHV
/HVWkFKHVLPSDUWLHVHQ,QGHULVTXHQWGRQFG·rWUHGHSOXVHQSOXVLPSRUWDQWHVDXÀOGHVDQQpHV
3RXUOHPRPHQWODTXDOLWpGXIRXUQLVVHXUHVWXQGpÀSRXUOHVLQJpQLHXUVGX4XpEHF/H
manque de qualité survient lorsque les ingénieurs indiens n’appliquent pas les standards de
dessins de Bombardier Transport. Comme ces derniers ne sont pas formés sur les standards
111
comme un ingénieur l’est chez Bombardier, le taux d’erreur peut être considérable sur les
GHVVLQVGHGpÀQLWLRQ/RUVGHVSUHPLHUVSURMHWVG·LPSDUWLWLRQ,QIRWHFK%RPEDUGLHU7UDQVSRUW
beaucoup de dessins faits en Inde ont dû être retravaillés. Pour éviter que cela se reproduse, plusieurs ingénieurs québécois ont dû se déplacer en Inde pour former les ingénieurs indiens sur
les standards Bombardier et superviser les opérations dans le but d’avoir une meilleur qualité
GHVGHVVLQVGHGpÀQLWLRQ%RPEDUGLHUWUDQVSRUWDYXGHVSURJUqVVXUODTXDOLWpHQLQYHVWLVVDQW
dans la formation des standards chez les ingénieurs indiens.
Un autre aspect important à mentionner quant à l’impartition est le fait que les compagnies
telles qu’Infotech ont évidemment plus d’un client et parfois, elles font même affaire avec deux
compagnies en compétition. Des mesures de sécurité spéciales doivent à ce moment être mises
HQSODFHDÀQG·DVVXUHUODSURWHFWLRQGHVVHFUHWVLQGXVWULHOVHWOHUHVSHFWGHODSURSULpWpLQWHOOHFtuelle.
Environnement
'LIIpUHQWVSURJUDPPHVRQWpWpPLVHQSODFHFKH]%RPEDUGLHU7UDQVSRUWDÀQGHSURWpJHU
l’environnement. L’un d’entre eux est le Design for Environment (DfE). En plus de tenter de
diminuer la quantité de déchets et d’augmenter le recyclage, le programme vise aussi à réduire
quantité de CO2 produite par les trains au diesel en optimisant les systèmes du train lors de
OHXUVGpSODFHPHQWV/DÀJXUHSUpVHQWHOHVLWHPVFRXYHUWVSDUOHVOLJQHVGLUHFWULFHVGX'I(
Figure 29 - Lignes directrices du programme Design for
Environment chez Bombardier Transport
Les quatre principaux objectifs de ce programme en ce qui a trait à la conception des trains et
visant à réduire la consommation d’énergie sont :
• Amélioration de l’aérodynamisme (plus de 20 % d’économie);
• freinage régénérateur (environ 20 % d’économie);
DPpOLRUDWLRQGHO·HIÀFDFLWpGXV\VWqPHGHSURSXOVLRQ
(économie de 5 à 10 %);
• augmentation du rapport capacité/longueur de wagon en augmentant sa largeur (économie de plus de 25 %).
112
CGI
CGI en bref
Le groupe CGI, initialement Conseillers en Gestion Informatique, est une importante entreprise indépendante de consultation, d’intégration de systèmes informatiques et de services
d’impartition dans les domaines des TI et des processus d’affaires. Fondée en 1976 à Québec, la
compagnie a maintenant un chiffre d’affaires de plus de trois milliards de dollars et compte 25
HPSOR\pVGDQVSD\V(OOHHVWFRWpHDX76;*,%$HWjODERXUVHGH1HZ<RUN*,%
La visite
1RXVDYRQVpWpUHoXVGDQVXQHVDOOHGHUpXQLRQGHO·pGLÀFHGH&*,GDQVOD&LWpGX&RPPHUFH
électronique, à Montréal. Comme CGI est une entreprise de services-conseil en informatique,
il y avait peu à voir en visitant les bureaux. Nous avons donc plutôt assisté à une présentation
donnée par M. Patrick Cowan, vice-président de l’institut de leadership de CGI. Diplômé de
Polytechnique, M. Cowan a travaillé dans différentes entreprises pour se joindre à CGI dans les
années 1990 et gravir les échelons jusqu’à son poste actuel. À titre de vice-président de l’institut
de leadership, il est en charge de former les nouveaux cadres de CGI aux valeurs et aux façons
de faire de l’entreprise. En interaction fréquente avec la haute direction, il est très au fait des
stratégies de la compagnie. Il a donc pu nous donner une présentation très complète sur sa
VWUXFWXUHVHVVWUDWpJLHVVDSKLORVRSKLHGH5'VHVDFWLYLWpVHWUHODWLRQVLQWHUQDWLRQDOHVVHV
types de services et ses avantages compétitifs.
Historique de la compagnie
CGI a été fondée en 1976 à Québec par Serge Godin et André Imbault. Leur premier contrat était un projet pour le Ministère des affaires sociales du Québec. À sa première année,
l’entreprise a eu un chiffre d’affaires de 138 000$. En 1979, le chiffre d’affaires a atteint un million de dollars et l’entreprise s’est incorporée deux ans plus tard.
Les années 1980 ont été marquées par une croissance importante de CGI et l’ouverture de
nouveaux bureaux au Québec, au Canada anglais et aux États-Unis. En 1986, l’entreprise s’est
inscrite à la bourse de Montréal.
Dans les années 1990, l’entreprise a poursuivi son évolution grâce à une croissance organique
et des fusions et acquisitions. Elle a aussi signé des ententes majeures d’impartition avec Bell
Canada (1995) et Desjardins (1997). L’entreprise s’est inscrite à la bourse de Toronto en 1992 et
DX1<6(HQ
À la suite de l’éclatement de la bulle technologique en 2000 et de la chute de valeurs boursières
GHVHQWUHSULVHVGXVHFWHXUGHV7,TXLDVXLYL&*,DSURÀWpGXEDVFRWGHFHUWDLQHVHQWUHprises pour poursuivre sa stratégie de croissance par acquisitions. En janvier 2003, elle a acquis
sa rivale Cognicase, de Montréal, qui était alors la deuxième entreprise de services en TI au
Canada. À l’étranger, CGI a entre autres acquis l’américaine AMS en 2004, ce qui lui a permis
de doubler sa présence aux États-Unis et d’avoir un accès important au marché des services aux
gouvernements (municipalités, états et fédéral). Elle a aussi acheté IMRGlobal en 2001, ce qui
a augmenté son effectif de 3000 personnes et lui a donné accès aux bureaux d’IMRGlobal à
Bangalore et à Mumbai, en Inde.
Cette stratégie de croissance, tant à l’interne que par acquisitions, a permis à CGI de devenir
ce qu’elle est aujourd’hui, c’est-à-dire une entreprise d’envergure mondiale en bonne santé
ÀQDQFLqUHFRPSWDQWHPSOR\pVHWD\DQWXQFKLIIUHG·DIIDLUHVGHSOXVGHWURLVPLOOLDUGVGH
dollars américains.
/·HQWUHSULVHqUHÀUPHLQGpSHQGDQWHGHVHUYLFHVFRQVHLOVHQ7,HQLPSRUWDQFHHVWPDLQWHQDQW
FRQVLGpUpHFRPPHODHÀUPHGHFRQVXOWDQWVHQ7,ODSOXVSUHVWLJLHXVHGDQVOHPRQGHVHORQ
113
CGI
Vault. Le marché des services-conseils en informatique, dans lequel elle est active, est très vaste
et comporte de gros joueurs comme Accenture (23 G$ US de chiffre d’affaires) et EDS (14 G$
US de chiffre d’affaires).
Stratégies principales
Proximité
CGI est structurée avec des bureaux locaux dans les principales villes de ses clients. Cela lui permet d’avoir un contact direct avec ces derniers, ce qui aide à mieux comprendre leurs besoins.
Ainsi, des consultants de CGI peuvent facilement se rendre chez le client pour faire des analyses et participer à des réunions si le besoin se présente, et les employés locaux sont bien au fait
GHVVSpFLÀFLWpVGXPDUFKp&*,FRPSWHSOXVGHEXUHDX[GDQVOHPRQGH
Étant donné que les coûts de la main-d’oeuvre sont beaucoup plus élevés dans certaines villes
TXHGDQVG·DXWUHV&*,FODVVLÀHOHWUDYDLOjIDLUHVHORQOHVEHVRLQVGHSUR[LPLWpGXFOLHQWHWOHV
contraintes de coûts, et fait le développement selon trois approches:
• Onshore: on fait le travail très près des bureaux du client, par exemple dans la même ville;
• Nearshore: on fait le travail dans une ville où la main-d’oeuvre est plus appropriée pour le
SURMHWPRLQVFKqUHSOXVTXDOLÀpHWRXWHQUHVWDQWVXUOHPrPHFRQWLQHQWHWGDQVXQHQdroit où la culture est similaire. On pense par exemple au développement fait à Montréal
SRXUXQHHQWUHSULVHGH1HZ<RUNRXDX6DJXHQD\SRXUXQHHQWUHSULVHGH0RQWUpDO
• Offshore: le travail est fait sur un autre continent, là où les coûts de la main-d’oeuvre sont
moindres. Le travail fait en Inde entre dans cette catégorie.
&*,SHXWGLYLVHUXQSURMHWHQSDUWLHVXWLOLVDQWGHVDSSURFKHVGLIIpUHQWHVSRXUWLUHUSURÀWGHV
avantages de chacune d’entre elles. Par exemple, pour un client new-yorkais, l’analyse d’un proMHWLQIRUPDWLTXHSRXUUDLWVHIDLUHj1HZ<RUNFHUWDLQHVIRQFWLRQVFOpVj0RQWUpDOHWOHUHVWHHQ
Inde.
Flexibilité
&*,HVVDLHGHVHGLIIpUHQFLHUGHVHVFRPSpWLWHXUVHQpWDQWOHSOXVÁH[LEOHSRVVLEOH$LQVLVLXQ
FOLHQWHVWHQGLIÀFXOWpVÀQDQFLqUHV&*,YDIDLUHVRQSRVVLEOHSRXUO·DFFRPPRGHUTXLWWHjQH
SDVUHWLUHUWRXVOHVEpQpÀFHVSUpYXVDXFRQWUDW/·HQWUHSULVHYRLWVHVFOLHQWVFRPPHGHVSDUWHnaires et a leur succès à coeur. Elle souhaite entretenir de bonnes relations avec eux à long
WHUPHSOXW{WTXHGHUHWLUHUGHWUqVJURVSURÀWVjFRXUWWHUPH
Par ailleurs, la structure interne de CGI fait en sorte que chaque bureau régional est relativement autonome, et n’a pas à se référer au siège social pour chaque décision qu’il doit prendre.
Les directeurs des bureaux régionaux ont un grand pouvoir de décision, tant qu’ils les prennent
à l’intérieur des lignes directrices de la compagnie. Cela fait en sorte que CGI a un plus petit
siège social que la majorité de ses compétiteurs et que les décisions peuvent être prises plus
rapidement que si elles étaient toutes centralisées. On appelle cela « empowerment » et il s’agit
d’une chose cruciale pour l’entreprise. Ainsi, on est en relation plus directe avec le client et on
peut cibler ce qu’il recherche.
Qualité
CGI est reconnue comme un livreur et sa stratégie qualité en fait état. Un élément important
de la stratégie de CGI est d’offrir des solutions de qualité à ses clients. La compagnie vise donc
l’excellence de ses processus de gestion et de développement de projets et a obtenu de nomEUHXVHVFHUWLÀFDWLRQVDWWHVWDQWGHVUpVXOWDWVREWHQXV3DUH[HPSOHVHVSURFHVVXVGHJHVWLRQSULQFLSDX[VRQWFHUWLÀpV,62HWSOXVLHXUVGHVHVFHQWUHVGHGpYHORSSHPHQWGHORJLFLHOVVRQW
FHUWLÀpVjGHVKDXWVQLYHDX[&00&00SRXUODSOXSDUWHW&00SRXUOHVFHQWUHVLQGLHQV
114
CGI
$ÀQGHGRQQHUODPHLOOHXUHTXDOLWpGHVHUYLFHVSRVVLEOHV&*,SUpIqUHVHFRQFHQWUHUGDQVVHV
domaines d’expertise principaux, soit:
• Consultation;
• intégration de systèmes;
• impartition des TI et des processus d’affaires;
• environ 100 logiciels propriétaires.
CGI est une entité indépendante des grands éditeurs de logiciels comme Oracle, SAP et Microsoft, et peut donc offrir des conseils impartiaux à ses clients lorsqu’ils ont des besoins spéciÀTXHVjFRPEOHU/DFRPSDJQLHQ·HVWSDVXQUHYHQGHXUPDLVELHQXQSDUWHQDLUHGHFHVIRXUQLVseurs, ce qui permet de séparer la vente du service en gestion. Plusieurs clients de CGI voient
cela comme un avantage par rapport à beaucoup de ses compétiteurs, qui sont soit la propriété
des grands éditeurs de logiciels d’affaires, soit des revendeurs de ces derniers.
(QÀQ&*,DGpYHORSSpXQHH[SHUWLVHGDQVFLQTVHFWHXUVSULQFLSDX[RHOOHFRPSUHQGWUqVELHQ
les enjeux, ce qui l’aide à répondre aux besoins des clients:
6HUYLFHVÀQDQFLHUV
• gouvernements et soins de santé;
• télécommunications et services publics;
• vente au détail et distribution;
• secteur manufacturier.
Il est à noter que bien que CGI fasse de la recherche et du développement pour pouvoir conWLQXHUjRIIULUGHVVROXWLRQVGHTXDOLWpjVHVFOLHQWVO·HQWUHSULVHQHTXDQWLÀHSDVYUDLPHQWVHV
HIIRUWVGDQVOHGRPDLQHFDUHOOHIDLWWUqVSHXGHGHPDQGHVSRXUOHVFUpGLWVG·LPS{WVSRXUOD5'
/DUHFKHUFKHTX·HOOHHIIHFWXHHVWVRXYHQWSRXUGHVPRGXOHVVSpFLÀTXHVDGDSWpVSRXUOHVFOLHQWVRX
pour la construction d’une toute nouvelle infrastructure devant répondre à de nouveaux besoins.
Humilité
Les fondateurs de CGI sont des gens très humbles et ils ont transmis cette valeur à l’entreprise. Ainsi,
elle vise à se démarquer par la qualité de ses services, et non pas par une très grande visibilité dans les
médias. CGI a donc un budget de relations publiques qui est très petit comparativement à beaucoup de
ses compétiteurs, qui se paient parfois des campagnes de publicité télévisées (e.g. Telus) ou des commandites de personnalités sportives (e.g. Accenture avec Tiger Woods). Les dépenses moindres de CGI en
publicité se traduisent par des baisses de coûts pour ses services, et donc pour ses clients. Ce n’est pas le
cas d’une entreprise avec un gros budget de marketing, qui doit charger des tarifs plus élevés pour couvrir ses frais de publicité, et également répondre avec des solutions à la hauteur de son image publique.
(QFHTXLDWUDLWjVHVFOLHQWV&*,FURLWDXGLFWRQVXLYDQW©7KH\ZRXOGUDWKHUEHDELJÀVKLQDVPDOO
SRQGWKDQDVPDOOÀVKLQDELJSRQGª'RQFOHVFOLHQWVFKH]&*,VRQWOHVJURVMRXHXUVHWLOVRQWXQH
LQÁXHQFHVXUOHXUSURMHW,OVQHVRQWSDVUpJLVSDUXQFDGUHVWULFWGHEXUHDXFUDWLHSXLVTXH&*,HVWXQH
entreprise qui sera à leur service pour satisfaire leurs besoins.
$ÀQGHELHQLOOXVWUHUODPHQWDOLWpGH&*,HWVDJUDQGHTXDOLWpG·rWUHKXPEOHYRLFLXQH[HPSOH
L’entreprise a commandité une auto de course dont un des principaux commanditaires était Desjardins.
Sur la voiture, on voyait le logo de Desjardins en grosses lettres et lorsqu’on ouvrait le capot de l’auto,
c’était écrit « Engine Powered by CGI ».
Continuité
Le contrôle de CGI repose encore entre les mains d’un petit groupe de personnes incluant les
fondateurs et certains de leurs proches. Cela permet d’avoir une vision à plus long terme que si
ODFRPSDJQLHpWDLWVRXVOHFRQWU{OHG·LQYHVWLVVHXUVTXLYLVHQWOHSURÀWjFRXUWWHUPHHWSHUPHW
115
CGI
donc à CGI de garder le cap sur sa stratégie si ses quelques actionnaires de contrôle, qui ont une philosophie
assez conservatrice, la trouvent appropriée.
$LQVLDORUVTXHSOXVLHXUVFRPSDJQLHVGH7,RQWYpFXGHVSpULRGHVWUqVGLIÀFLOHVDXGpEXWGHVDQQpHV
à cause de la baisse du cours de leurs actions, les actionnaires de contrôle de CGI ont fait relativement peu
de cas de la baisse du cours de l’action de près de 25$ US à moins de 4$ US. Ils ont plutôt gardé le cap sur
OHXUVWUDWpJLHGHFURLVVDQFHHWRQWPrPHSURÀWpGHVIDLEOHVFRWVGHFHUWDLQHVHQWUHSULVHVSRXUOHVDFTXpULU
Ils ont fait cela tout en s’assurant que leurs décisions ne mettraient pas en péril la survie à long terme de la
compagnie.
La présence de CGI en Inde
&*,DIDLWVRQHQWUpHHQ,QGHjODÀQGHVDQQpHVSDUQpFHVVLWp(QHIIHWO·HQWUHSULVHpWDLWUpWLFHQWHj
engager des employés dans ce pays qui lui était étranger, mais elle a dû le faire étant donné la pénurie de
PDLQG·RHXYUHTXDOLÀpHHQLQIRUPDWLTXHTXLVpYLVVDLWDORUVHQ$PpULTXHGX1RUG
0DOJUpOHIDLWTXHODGLIIpUHQFHGHFXOWXUHDXJPHQWHOHQLYHDXGHGLIÀFXOWpGHVUHODWLRQV&*,DUDSLGHPHQW
pWpFRQYDLQFXHGHODTXDOLWpGHVHPSOR\pVLQGLHQVHQREVHUYDQWOHXUWUDYDLOHWOHVFHUWLÀFDWLRQVGHTXDOLWp
que les centres de développement indiens pouvaient atteindre. Sa main-d’oeuvre dans le pays s’est accrue
de 600 personnes avec l’acquisition d’IMRGlobal en 2001, et CGI a annoncé à l’automne 2006 son intention d’embaucher 3000 ingénieurs informatiques supplémentaires en Inde dans les prochaines années. Elle
a d’ailleurs de nouveaux bureaux qui sont présentement en construction à Bangalore. Ses clients là-bas sont,
par exemple, Deutsche Bank, Michelin et Amex.
(QDXJPHQWDQWVDSUpVHQFHHQ,QGH&*,YHXWWLUHUSURÀWGHVIDLEOHVFRWVGHODPDLQG·RHXYUHGDQVFHSD\V
et ainsi rester compétitive. Grâce à sa stratégie de «onshoring/nearshoring/offshoring», les fonctions qui
doivent rester près des clients continueront à être faites «onshore» ou «nearshore», et les tâches pouvant être
H[pFXWpHV©RIIVKRUHªVHURQWH[pFXWpHVGHSOXVHQSOXVSDUGHVHPSOR\pVTXDOLÀpVHQ,QGH3UpVHQWHPHQW
l’entreprise ne voit aucune barrière à son développement dans ce pays.
Cette augmentation de l’effectif des bureaux indiens de CGI a créé certaines pertes d’emploi dans les
bureaux québécois, certes, mais l’impact est surtout au niveau des changements de types d’emplois. Ainsi,
l’entreprise envisage avoir de moins en moins de postes de programmeurs purs à Montréal, mais elle croit
que le besoin pour des analyses et des consultants de qualité au Québec va augmenter.
Il faut quand même rester très vigilant face aux services qui sont exportés en Inde. Bien que le manque
d’infrastructures ne soit pas un problème pour le genre de services offerts par CGI, les clients ne veulent
pas risquer de faire affaire avec un pays étranger si le coût n’est pas réduit d’au moins 25%. La raison se rattache au risque présent et au changement dans les habitudes des gens.
Une description plus détaillée des activités de CGI en Inde se trouve dans la section du rapport concernant
la visite des bureaux indiens de CGI.
Dans le futur
CGI a des objectifs ambitieux de croissance intrinsèque pour les prochaines années. L’entreprise souhaite
aussi continuer à croître avec des acquisitions ciblées, mais elle considère que les compagnies disponibles sur
OHPDUFKpVRQWWURSGLVSHQGLHXVHVSRXUOHPRPHQW/DFRPSDJQLHGLVSRVHWRXWGHPrPHG·XQHVDQWpÀQDQcière solide et elle est prête à réaliser des acquisitions majeures si des occasions intéressantes se présentent.
La prochaine grosse étape à franchir pour les boîtes offrant des solutions en consultation sera la gestion du
FKDQJHPHQW,OV·DJLWGXSURFKDLQJUDQGGpÀMXPHOpjODJHVWLRQGHVUHVVRXUFHVTXLGRLWrWUHJpUpSDUOHVHQtreprises de demain et CGI en est consciente. Bref, il faut être conscient de notre valeur et tenter de contrer
nos faiblesses par nos ressources et le travail d’équipe.
116
CIMA+
CIMA+ en bref
L’entreprise
&LPDDpWpIRQGpHHQjODVXLWHGHIXVLRQVGHSOXVLHXUVHQWUHSULVHVHWÀUPHVGHJpQLH
FRQVHLO&·HVWXQHVRFLpWpPXOWLGLVFLSOLQDLUHTXL±XYUHGDQVOHVGRPDLQHVGHO·LQJpQLHULHGHOD
gestion de projets et des nouvelles technologies. Elle offre un éventail varié de services en infrastructures urbaines, en génie civil, en environnement, en transport, en bâtiment, en industrie, en
énergie et en hydroélectricité, ainsi qu’en télécommunications et en informatique-géomatique.
Elle se distingue grâce à la qualité de ses services, à ses réalisations dans une multitude de
domaines d’activités, à ses alliances stratégiques et à sa présence imposante à l’étranger (essentiellement en Afrique). C’est une entreprise de renommée internationale, lui procurant ainsi
les statuts de société de services-conseils en ingénierie des plus importantes au Québec et de
JUDQGHVÀUPHVQRUGDPpULFDLQH
Cima+ compte présentement plus de 1 000 personnes au Québec et à l’étranger.
Mission
6DPLVVLRQHVWG·RIIULUjVHVFOLHQWVGHVVROXWLRQVHIÀFDFHVGDQVGLIIpUHQWVGRPDLQHGH
l’ingénierie. Elle mise énormément sur une culture d’excellence, sur la responsabilisation de ses
ressources et sur l’esprit de partenariat.
Valeurs
Cima+ possède des valeurs fortes qui s’alignent parfaitement avec la stratégie de l’entreprise.
&HVGHUQLqUHVUHÁqWHQWSDUIDLWHPHQWODSRVLWLRQHWO·LQÁXHQFHGHO·HQWUHSULVHGDQVOHPDUFKpGHV
affaires actuel et donnent un bon aperçu de son expansion future. On retrouve ainsi les notions
telles que :
• L’excellence;
ODFRQÀDQFHHQVRL
• la méritocratie : Cima+ ne gardent que les meilleurs employés, qui savent où ils se dirigent et qui savent diriger. Une de ses stratégies lui valant son succès consiste à placer les
bonnes personnes aux bons endroits;
• la différenciation basée sur les résultats : les primes sont basées sur la performance et les
résultats et non sur l’ancienneté. Cette méthode de procéder contribue grandement à un
esprit d’équipe fort;
• les bons clients : Cima+ cherchent à travailler avec ceux qui savent reconnaître la valeur
ajoutée dans les projets;
• l’entrepreneurship de ses employés : un employé se doit de choisir les bons clients, de
négocier les honoraires, de facturer tous les clients à tous les mois et d’ avoir un réseau de
contact.
• l’esprit d’équipe, qui sous-entend les notions de partage, d’ouverture de vision commune
et de respect des autres
• l’opportunité : regarder le monde en termes d’opportunité et surtout d’être au courant de
ce qui se passe de sorte à les saisir au bon moment
117
CIMA+
Présence dans le monde
Cima + possède 17 locaux :
• 12 au Québec
• 1 en Ontario
• 4 à l’International (Algérie, Nigéria, Niger, République
Démocratique du Congo)
Domaines d’activités
&LPD±XYUHGDQVKXLWVHFWHXUVG·DFWLYLWpVSULQFLSDX[
Bâtiment
Depuis plusieurs années, Cima+ jouit d’une réputation enviable dans la réalisation de bâtiments de nature et de complexité diverses. Toutes ses interventions préconisent le respect de
O·HQYLURQQHPHQWJUkFHXQHVHQVLELOLVDWLRQjO·HIÀFDFLWppQHUJpWLTXHHWDXGpYHORSSHPHQWGXUDEOH
Elle prend par dans des projets de différents types :
• Commercial (agrandissement et modernisation de l’aéroport international de Montréal)
• Industriel (centrale thermique des Îles-de-la-Madeleine)
• Institutionnel (agrandissement de l’Urgence del’hôpital Charles LeMoyne)
• Résidentiel (nouvelles constructions de condominiums et de résidences)
Énergie
Cima+ se distingue dans le secteur de l’énergie par une prestation de services hautement spéFLDOLVpVHWXQHDSSURFKHFRQFHSWXHOOHTXLYLVHO·DSSRUWGHVROXWLRQVHIÀFDFHVHWpFRQRPLTXHV
adaptées aux besoins du client, et compatibles avec les plus récentes exigences technologiques
et environnementales. Voici quelques exemples illustrant l’apport de son expertise dans des
projets environnementaux :
• Centrale de turbines à gaz, Région du delta du Niger au Nigeria
• Développement hydroélectrique de la rivière Waltham, Québec
Environnement
&,0$VHGpPDUTXHSDUVRQH[SHUWLVHGLYHUVLÀpHHQJHVWLRQHQYLURQQHPHQWDOHDLQVLTXHGDQV
les domaines de l’eau et de l’assainissement. L’usine de traitement d’eau potable de Sainte-Foy et
OHSURMHWGHWUDLWHPHQWGHVHDX[XVpHVGHO·$pURSRUWGH0LUDEHOÀJXUHQWVXUODOLVWHG·H[HPSOHGH
projet.
118
CIMA+
Gestion de projet
Cima+ s’inspire des meilleures pratiques de l’industrie quant à la gestion de projet, ce qui lui
SUpYDXWOHVXFFqVLQFRQWHVWpGHVPDQGDWVTXLOXLVRQWFRQÀpV6RXFLHXVHG·DSSOLTXHUXQHJHVWLRQ
ULJRXUHXVHHWHIÀFDFHGXFRQWHQXGHUHVSHFWHUOHVGpODLVHWOHVFRWVHWG·DVVXUHUXQHTXDOLWpj
tout coup, elle devient de plus en plus la référence en matière de gestion de projet. On parle
ainsi de projets de gestion comme :
• Le prolongement de la ligne 2 du métro de l’agence Métropolitaine de Transport
• L’agrandissement et l’aménagement de l’usine de Bombardier à Valcourt
• La construction du Campus de Longueuil de l’université de Sherbrooke
Industrie
Le monde d’aujourd’hui est à l’ère de la globalisation, d’où un besoin incessant des entreprises
d’optimiser leur productivité. Cima+ cherche à proposer des solutions technologiques de
pointes basées sur l’expertise d’une équipe d’ingénieurs chevronnés. Cette expertise lui permet
de réaliser des projets complexes et de grande envergure. Elleopte pour une intégration de son
équipe au sein des équipes de ses clients, de sorte à créer de liens de partenariats. Citons par exemple le projet visant à sécuriser les machines de Papiers Scott et la modernisation des convoyeurs 23A et B compagnie minière IOC.
Nouvelles technologies
En 1990, Cima+ s’est résolument engagée dans les secteurs des nouvelles technologies associpHVjO·LQJpQLHULH'qVORUVODÀUPHDUHJURXSpGHQRPEUHX[VSpFLDOLVWHVHQWpOpFRPPXQLFDWLRQV
en systèmes de transport intelligents (STI) et en sécurisation d’installations. Elle se spécialise
plus particulièrement dans les domaines de :
• Télécommunications
- Conception de réseaux optiques et micro-ondes à grande capacité
- Architecture de réseau IP pour réseaux LAN, MAN, WAN, application VoIP, vidéo sur
IP
- Aménagement de sites de télécommunication incluant conception de tours et analyse
structurale
• Systèmes de Transport Intelligents (STI)
- Élaboration de plans stratégiques et d’architecture STI régionaux
- Conception de systèmes de gestion de circulation autoroutière
- Conception de solutions réseaux de surveillance par caméras vidéo et de détecteurs de
véhicules
• Sécurisation des installations
- Aménagement de salles de contrôle
- Conception de réseaux de surveillance par caméras vidéo et gestion de stockage de
données.
119
CIMA+
Services urbains
Depuis plusieurs années, des centaines de municipalités font appel à CIMA+ pour concevoir et
assurer le suivi de l’implantation de services, de systèmes de traitement et autres infrastructures.
Ses interventions couvrent entre autres la voirie urbaine, les réseaux d’égouts et d’aqueducs, les
aménagements récréatifs et utilitaires, la réfection et la gestion des infrastructures urbaines, les
installations de traitement de l’eau potable, d’épuration des eaux usées et de gestion intégrée des
déchets solides. On retrouve ainsi comme exemple :
• Le développement commercial de la route 132 à St-Constant (Québec)
• Le Campus Nortel Networks
• L’alimentation en eau potable et la protection contre l’incendie de l’Aéroport de Dorval
Transport
Cima+ se penche aussi bien sur les projets reliés au génie des déplacements qu’au génie routier
ou génie des structures. Ses interventions se situent dans des dossiers stratégiques de développement social et économique au Québec et en Afrique. Son expertise couvre tous les domaines du monde des transports : les infrastructures routières et autoroutières comprenant les
chaussées, les échangeurs, les ponts et viaducs, les pistes d’atterrissage, les installations maritimes et ferroviaires, de même que les installations de soutien comme les stationnements ou les
YRLHVUpVHUYpHVODSODQLÀFDWLRQGHVWUDQVSRUWVOHVSODQVGLUHFWHXUVGHFLUFXODWLRQHWGHVpFXULWp
URXWLqUHRXGHVLJQDOLVDWLRQDLQVLTXHODJHVWLRQGXWUDÀFURXWLHU9RLFLTXHOTXHVH[HPSOHVGH
réalisation :
• Aéroports (l’agrandissement de l’aéroport international de Montréal, Dorval)
• Autoroutes génie civil (le prolongement de l’A-19, entre l’A-440 et le pont Athanase-David à Laval)
• Autoroutes télécommunication (le système de gestion de la circulation autoroutière par
panneaux à messages variables)
• Infrastructures portuaires (l’agrandissement du port de pêche de Grande-Entrée aux Îlesde-la-Madeleine)
• Ponts (le remplacement des plaques d’acier du pont Jacques-Cartier de Montréal)
Cima+ à l’international
Le dynamisme et l’expertise de Cima+ sont reconnus hors des frontières canadiennes depuis
de nombreuses années : Cima International. Ses spécialistes réalisent des mandats en Afrique,
en Amérique centrale, en Asie et au Moyen-Orient. L’entreprise a surtout une forte présence
VXUOHFRQWLQHQWDIULFDLQ/·HQWUHSULVH±XYUHGDQVOHVVHUYLFHVXUEDLQVOHWUDQVSRUWO·pQHUJLH
l’industrie, les télécommunications, les nouvelles technologies de l’information et de la communication ainsi que la gestion de projets et la formation.
Cima International se distingue en adaptant ses expertises aux réalités locales, notamment pour
augmenter l’impact des projets dans la lutte contre la pauvreté, particulièrement dans le monde
UXUDO(OOHUHFUXWHHWIRUPHOHSHUVRQQHOORFDODÀQGHSDUWLFLSHUSDUODFUpDWLRQG·HPSORLVDX
développement économique ces pays.
Ses coûts d’ensemble des projets s’élèvent à 400 millions $ CDN et ses honoraires à 13 millions
$ CDN.
Allant du Nigéria, au Burkina Faso, au Tchad, passant par le Costa Rica, Cuba et l’Algérie, Cima
International a su miser sur des projets stratégiques qui ont eu un impact considérable dans les
régions en question.
120
Dalsa Semiconducteur
Dalsa Semiconducteur en bref
L’entreprise
DALSA Semiconducteur (autrefois Zarlink Semiconducteur et avant cela MITEL Semiconducteur) est un centre d’excellence en Solution Totale de Silicium. Cette usine de fabrication de
tranches a une réputation mondiale en tant que manufacturier de solutions de semiconducteurs
pour l’industrie de l’électronique, particulièrement au niveau du développement et du transfert
de procédés personnalisés. Cette fonderie offre des services de qualité supérieure se spécialisant
dans les CMOS multi signaux de 0,8µm à 9µm et dans des procédés spécialisés: CMOS à haute
tension (10-600V), MEMS (systèmes micro-electro-mécaniques), CCD accordables et procédés
&&'&026SRXUGHVDSSOLFDWLRQVVFLHQWLÀTXHVHWLQGXVWULHOOHV
Relations clients
Le système de qualité de DALSA Semiconducteur et sa force de gestion lui permettent conWLQXHOOHPHQWGHVDWLVIDLUHOHVEHVRLQVGHOHXUVFOLHQWVHWGHUHVWHUSURÀWDEOHORUVGHFRQGLWLRQV
pFRQRPLTXHVGLIÀFLOHV,OHVWXQIDEULFDQWÀDEOHHWGLJQHGHFRQÀDQFHTXLIRXUQLWGHVSURFHVVXVGHIDEULFDWLRQWUqVÁH[LEOHVGHVHVWHFKQRORJLHV/·LQWpJUDWLRQLQQRYDWULFHGHFLUFXLW
O·HPSDTXHWDJHODSURGXFWLRQHQYROXPHHWODÀDELOLWpSHUPHWWHQWj'DOVDGHUpXVVLUOHVFRQFHStions avancées, hautement différenciatrices tout en étant des conceptions rentables. Parmi leurs
clients, on peut compter de grands noms comme Texas Instrument et Freescale Semiconducteur.
Partenaires importants
La NASA est un important partenaire pour DALSA Semiconducteur. En effet, les CCD de
chez DALSA Semiconducteur sont considérés comme les meilleurs au monde. C’est d’ailleurs
quelques-uns d’entre eux qui ont pris les premières images sur Mars avec LANDROVER.
De plus, DALSA Semiconducteur commence à développer de fortes relations avec le monde
d’Hollywood en développant la première caméra numérique possédant une CCD qui pourra
GRQQHUXQHQUHJLVWUHPHQWFLQpPDWRJUDSKLTXHGHTXDOLWpHQ.KDXWHGpÀQLWLRQDXFLQpPD
La stratégie
Amélioration continue
L’amélioration continue est un volet très important chez DALSA Semiconducteur. Plusieurs
programmes dont celui du contrôle qualité et d’amélioration continue favorisent le développement de l’entreprise. Il propose un système de contrôle qui suit en temps réel la chaîne
GHSURGXFWLRQjO·DLGHG·RXWLOVFRPPHOHFRQWU{OH6WDWLVWLTXHGHV3URFpGpV'HSOXV
DALSA Semiconducteur possède des Enregistrements aux normes ISO/TS16949 (inclut ISO
9001:2000).
Environnement
L’environnement est un sujet important pour DALSA Semiconducteur. Le domaine du semiconducteur utilise et rejette beaucoup de produit chimique et DALSA Semiconduteur s’occupe
à ce que ces rejets chimiques soient neutralisés à son maximum dans l’environnement. De plus,
121
Dalsa Semiconducteur
l’usine apporte beaucoup d’importance au recyclage des ressources matérielles consommables.
Plusieurs ingénieurs travaillent sur des projets environnementaux qui ont comme but de rendre
l’usine plus verte.
Approximativement 10% des revenus chez DALSA Semiconducteur sont réinvestis dans la
recherche et développement. De plus, plusieurs travaux de recherche et développement sont
supportés par des programmes spéciaux du gouvernement sur l’innovation et les technologies.
'HSXLVOHVGHUQLqUHVDQQpHV'$/6$6HPLFRQGXFWHXUDSXSURÀWHUpQRUPpPHQWGHFHSURgramme gouvernemental. Ceci leur a permis d’obtenir plusieurs brevets technologiques sur les
MEMS et ainsi prendre une position de leader mondial dans le domaine.
Les relations avec les universités
DALSA Semiconducteur réalise plusieurs collaborations avec plusieurs universités aux Canada
dont l’Université de Sherbrooke et l’Université d’Alberta. Ceci permet à DALSA Semiconducteur d’explorer des nouvelles technologies qui sont encore au niveau universitaire et permet aux
XQLYHUVLWpVGHSURÀWHUGHO·H[SpULHQFHSURIHVVLRQQHOOHG·XQHXVLQHGHIDEULFDWLRQ
DALSA Semiconducteur fournit aussi à l’ensemble des universités aux Canada, à travers la «Canadian Microelectronic Corporation» (CMC), l’opportunité de fabriquer des semiconducteurs à
faible coût et à faible échelle.
La formation continue est très importante chez DALSA Semiconducteur. Elle est accomplie à
travers plusieurs formations tant au niveau de l’ingénierie qu’au niveau de l’opération. Ces formations permettent d’obtenir un meilleur rendement de l’entreprise et un faible taux de rejet de
la production. La compagnie encourage son personnel à suivre des cours collégiaux ou universiWDLUHVDLQVLTX·jSDUWLFLSHUjGHVFRQIpUHQFHVHWjpFULUHGHVDUWLFOHVVFLHQWLÀTXHV
Les relations avec les employés
DALSA Semiconducteur doit sa position de leader mondial comme fonderie spécialisée à
l’excellence de son personnel et au développement d’un esprit d’équipe interdisciplinaire.
Présentement, les employés travaillent sur des quarts de huit heures, la semaine et des quarts de
GRX]HKHXUHVODÀQGHVHPDLQH(Q:DWVRQ:\DWWDSURGXLWXQHHQTXrWHVXUOHVPHLOOHXUHV
pratiques de gestion des ressources humaines au Québec. DALSA Semiconducteur est ressortie de cette enquête étant un des 35 meilleurs employeurs au Québec pour leurs conditions de
travail. Selon les patrons de ces employeurs, un travailleur heureux travaille mieux.
La mondialisation
Plusieurs grandes compagnies telles que Texas Instrument et Freescale font faire une partie de
leur production chez DALSA Semiconducteurs. L’entreprise produit aussi des produits électroniques et des MEMS pour des compagnies qui n’ont pas d’usine de fabrication.
122
Deloitte
'HORLWWH7RXFKH7RKPDWVXHVWO·XQHGHVSOXVJUDQGHVÀUPHVGHVHUYLFHVSURIHVVLRQQHOVDX
PRQGHHWHVWO·XQGHVTXDWUH%LJ)RXUDYHF3ULFHZDWHUKRXVH&RRSHUV(UQVW<RXQJHW.30*
c’est-à-dire l’un des grands cabinets d’audit et de conseil. En plus de sa pratique en comptabilité, Deloitte se démarque en offrant des services de consultations en management stratégique et
RSpUDWLRQQHOjSOXVLHXUVJUDQGHVFRPSDJQLHV'HORLWWH±XYUHG·DLOOHXUVGDQVSOXVLHXUVGRPDLQHV
FHUWLÀFDWLRQÀVFDOLWpFRQVXOWDWLRQHWFRQVHLOVÀQDQFLHUV
3UpFpGHPPHQWFRQQXVRXVOHQRPGH'HORLWWH7RXFKHLVVXGHODIXVLRQGH7RXFKH5RVVHW
'HORLWWH+DVNLQV6HOOVHQ'HORLWWH7RXFKH7RKPDWVXDFKDQJpVDPDUTXHFRPPHUFLDOH
pour Deloitte en 2003.
Deloitte a pour mission d’aider ses clients et ses gens à exceller et se veut d’être reconnu comme
OHPHLOOHXUFDELQHWGHVHUYLFHVSURIHVVLRQQHOVDXPRQGH$ÀQG·\SDUYHQLU'HORLWWHSU{QHSOXVLHXUVYDOHXUV/DÀUPHDFFRUGHXQHYDOHXUH[FHSWLRQQHOOHjVHVFOLHQWVOHXUVDWLVIDFWLRQHVWODFOp
du succès. Ainsi, elle s’assure d’un engagement mutuel et de rester intègre. Deloitte tire sa force
de la diversité culturelle.
Des compétences reconnues mondialement combinées
à une très forte présence locale.
Deloitte Touche Tohmatsu regroupe plus de 120 000 personnes dans plus de 140 pays avec des
revenus dépassant 15 milliards de dollars. Au Canada, Deloitte Canada a plus de 6100 personnes
à son service, la consultation au Canada représentant plus de 900 personnes. Deloitte possède
un réseau de consultation global, une expertise dans différents marchés, un vaste éventail de
services et des projets réalisés avec succès tant global, national, régional que local.
Position de Deloitte sur le marché
/DFRQVXOWDWLRQVHSUpVHQWHVRXVGHX[IRUPHVVRLWODVWUDWpJLHGHVROXWLRQHWODPLVHHQ±XYUH
GHFHWWHGHUQLqUH/·HQWUHSULVHV·RFFXSHjODIRLVGHVWUDWpJLHHWGHODPLVHHQ±XYUHSRXUGHV
clients appartenant au marché intermédiaire et au classement Fortune 1000. Elle leur fournit
GHVFRQVHLOVSUDWLTXHVDÀQG·REWHQLUGHVUpVXOWDWVWDQJLEOHVHWOHVDLGHjSDUYHQLUjFHVUpVXOWDWV
'HORLWWHVHGpPDUTXHDLQVLGHVHVFRPSpWLWHXUVTXL±XYUHQWVSpFLÀTXHPHQWHQVWUDWpJLHRXPLVH
HQ±XYUH0F.LQVH\$FFHQWXUHHWF
Stratégie clé-en-main
Au Canada, les consultants collaborent avec des clients appartenant à de nombreux secteurs par
l’intermédiaire de cinq grandes lignes de services :
• Stratégie et opérations
• Applications d’entreprises
• Capital humain
• Intégration des technologies
• Impartition
Stratégie et opérations
Les services de Deloitte en stratégie et opérations aident les clients à prendre des décisions
stratégiques majeures et à implanter des améliorations d’affaires dans les secteurs tels que les re-
123
Deloitte
lations avec le client, la chaîne d’approvisionnement, les fusions et acquisitions, l’administration
ÀQDQFLqUHJHVWLRQGHSRUWHIHXLOOHHWPrPHSOXV
• Stratégies corporatives
• Excellence des opérations
• Finance et gestion de la performance
• Stratégie d’affaires en technologies de l’information
• Gestion de la chaîne d’approvisionnement
Stratégies corporatives
Deloitte aide les administrateurs principaux d’organisations, les représentants de bureaux politiques et les décideurs clés de l’économie dans le développement de leurs stratégies. Les prinFLSDX[W\SHVGHPDQGDWVVRQWOHVVXLYDQWVSODQLÀFDWLRQVWUDWpJLTXHSODQVG·DIIDLUHVVWUDWpJLHV
marketing; études de marché; analyses d’industries; performance concurrentielle; études de
faisabilité.
Excellence des opérations
L’équipe d’excellence opérationnelle de Deloitte se spécialise dans l’amélioration des processus
d’affaires, des capacités organisationnelles et de la gestion de la performance pour améliorer la
performance de l’organisation. Les principaux types de mandats sont les suivants : revue des
opérations générales; revue des services administratifs; revue de la gestion et de l’entretien de la
ÁRWWHDOLJQHPHQWGHODVWUDWpJLHHWGHVRSpUDWLRQVLPSODQWDWLRQGHSURJUDPPHVG·DPpOLRUDWLRQ
continue; optimisation des processus d’affaires; revue des processus de gestion des projets; assistance en résolution de problèmes.
Finance et gestion de la performance
/·pTXLSHGHFRQVXOWDQWVYLVHjDLGHUODIRQFWLRQÀQDQFHHWVDJHVWLRQSRXUDFFpOpUHUODFURLVVDQFH
G·XQHRUJDQLVDWLRQDÀQG·DWWHLQGUHVHVREMHFWLIV/HVSULQFLSDX[W\SHVGHPDQGDWVHQRSpUDWLRQ
ÀQDQFLqUHVRQWOHVVXLYDQWVUpYLVLRQGHSURFHVVXVÀQDQFLHUVHWFRQVROLGDWLRQGHVHUYLFHVÀQDQFLHUV(QJHVWLRQGHODSHUIRUPDQFHOHVWkFKHVVHVLWXHQWSOXW{WDXQLYHDXGHODSODQLÀFDWLRQGX
budget et des prévisions ainsi que des analyses et gestion des coûts stratégiques, et des indicateurs de performance.
Stratégie d’affaires en technologies de l’information
Les stratégies d’affaires en technologies de l’information couvrent tous les aspects reliés aux
bonnes pratiques de gestion de systèmes et de technologies de l’information pour assurer
qu’elles créent de la valeur pour l’entreprise. Les stratégies en TI servent à aider les organisaWLRQVWDQGLVTX·HOOHVVHGLVWDQFHQWGHVPpWKRGHVDGKRFGHJHVWLRQGHV7,SRXUHQÀQJpUHUOHXUV
services TI en tant que véritables entreprises. Les principaux types de mandats sont les suivants
FRQWU{OHGXUDSSRUWFRWYDOHXUHQ7,SODQLÀFDWLRQVWUDWpJLTXHHQ7,WUDQVIRUPDWLRQHWJRXYernance en TI; conseils en impartition; fusion et acquisition en TI.
Gestion de la chaîne d’approvisionnement
Deloitte aide les organisations à optimiser leur gestion de la chaîne d’approvisionnement
124
Deloitte
et ce, du fournisseur au client. Les principaux types de mandats sont les suivants : stratégie
de distribution et de chaîne d’approvisionnement; diagnostic des opérations et de la chaîne
d’approvisionnement; gestion de l’inventaire et des fournisseurs; conceptualiser les opérations
GHGLVWULEXWLRQRSWLPLVDWLRQGHVV\VWqPHVGHJHVWLRQGHVWUDQVSRUWVV\VWqPHGHSODQLÀFDWLRQHW
de gestion d’horaires; implantation de systèmes de gestion des entrepôts.
À titre d’exemple, RONA est devenu le leader #1 en quincaillerie suite à ses multiples acquisitions. Deloitte était en charge du design du réseau de distribution.
Applications d’entreprises
Le groupe de consultants de Deloitte spécialisés en applications d’entreprises offre des services
GDQVOHVVHFWHXUVVXLYDQWVLQIUDVWUXFWXUHWHFKQRORJLTXHHWSODQLÀFDWLRQGHV\VWqPHVVpOHFWLRQ
de logiciels. Il se charge également d’implanter plusieurs types de prologiciels tel que : Solutions
d’affaires Microsoft (Axapta et Great Plains), SAP, PeopleSoft Entreprise One, Cognos, Siebel.
Capital humain
Deloitte possède une expertise interne dans tous les types de stratégie de gestion de ressources
KXPDLQHV/HVSULQFLSDX[W\SHVGHPDQGDWVGRQWODÀUPHHVWFKDUJpHVRQWOHVVWUDWpJLHVGHV
UHVVRXUFHVKXPDLQHVO·HIÀFDFLWpHWGpYHORSSHPHQWRUJDQLVDWLRQQHOODJHVWLRQVWUDWpJLTXHGX
changement, la conception et revue des processus de gestion RH, les stratégies d’apprentissage
HQOLJQHODJHVWLRQGHODSHUIRUPDQFHHWGHODUpPXQpUDWLRQDLQVLTXHODSODQLÀFDWLRQGHOD
relève.
Présentation d’un projet d’envergure : projet Aldo
Aldo est une compagnie privée fondée en 1972 dont le siège social est à Montréal. L’entreprise
emploie plus de 7500 personnes et fait des ventes annuelles de plus de 1 milliard de dollar. Aldo
vend des souliers et accessoires dans plus de 800 magasins sous 5 bannières différentes.
Deloitte s’est chargé entièrement du design, de la construction et de la mise en opération d’un
nouveau centre de distribution et siège social pour Aldo, permettant à cette entreprise de supporter sa croissance et d’optimiser ses opérations.
125
IBM
IBM en bref
L’entreprise
IBM (International Business Machines) a été fondée en 1889 et a son siège social à Armonk,
GDQVO·pWDWGH1HZ<RUN/DFRPSDJQLHFRPSWHHPSOR\pVGDQVOHPRQGHHWHVWODSOXV
LPSRUWDQWHFRPSDJQLHG·LQIRUPDWLTXHGDQVOHPRQGHHQWHUPHVGHSURÀWVDYHFGHVSURÀWVGH
9 milliards de dollars américains sur des ventes d’un peu plus de 90 milliards de dollars en 2005.
Elle produit et vend du matériel informatique, des logiciels, des services d’hébergement de données et des services de consultation informatique. IBM est très active en recherche et développement, ce qui lui a valu des prix Nobel à cinq de ses employés dans son histoire.
Présence d’IBM à Bromont
L’usine d’IBM Canada à Bromont a été construite en 1971 pour fabriquer des machines à écrire.
(OOHHVWGpVRUPDLVVSpFLDOLVpHGDQVODPLVHVRXVERvWLHUHWODYpULÀFDWLRQGHFRPSRVDQWHVpOHFtroniques. On peut d’ailleurs voir sur la Figure 30 les différentes étapes de la fabrication d’un
dispositif électronique à cette usine.
Figure 30 - Étapes de fabrication de modules électroniques
Les gaufres de silicium peuvent provenir d’usines d’IBM aux États-Unis situées à Burlington au
9HUPRQWJDXIUHVGHPPRXj)LVKNLOOGDQVO·pWDWGH1HZ<RUNJDXIUHVGHPP(OOHV
peuvent aussi provenir directement d’un client d’IBM qui désire faire assembler ses puces par
IBM Bromont.
7RXWHVOHVFRPSRVDQWHVTXLVRQWDVVHPEOpHVjFHWWHXVLQHVRQWWHVWpHVDÀQGHYpULÀHUOHXUERQ
fonctionnement. En plus des tests électroniques, où toutes les opérations que la pièce doit
rWUHFDSDEOHGHIDLUHVRQWYpULÀpHVDXWRPDWLTXHPHQWOHVFOLHQWVSHXYHQWGHPDQGHUGHVWHVWVGH
chute, de vibrations ou encore de fonctionnement à hautes et basses températures, dépendamment des conditions dans lesquels opéreront les composantes. Ainsi, l’usine est en mesure de
tester adéquatement des pièces qui serviront dans des situations militaires ou dans l’espace.
L’usine d’IBM à Bromont est passée de 200 à 2800 employés de 1972 à 2006, ce qui en fait le
SOXVJURVHPSOR\HXUGHODUpJLRQ'XUDQWFHWWHPrPHSpULRGHVDVXSHUÀFLHJULPSDLWGH
à 79 000 m2, et elle dispose encore de beaucoup d’espace pour prendre de l’expansion : elle
possède près de 4 km2 de terrains, ce qui correspond à 25 % du parc industriel de Bromont.
Il y a quelques années, l’usine fabriquait 350 000 unités de mémoire par jour. Toutefois, elle
s’est avérée être incapable de compétitionner avec des fabricants taiwanais tels que AMCOR
ou ASE. Devant cette constatation, les dirigeants de l’usine ont décidé de la spécialiser dans les
produits hauts de gamme. Un des éléments notable de ce type de produits est la grande quantité
de ports d’entrée et de sortie sur les puces, qui peut atteindre 10 000.
126
IBM
Présence en Inde
La présence d’IBM en Inde remonte à 1968. Pourtant, ce n’est qu’à partir de 1992 grâce à un
joint venture avec Tata Information Systems qu’on peut considérer que la compagnie a eu un
véritable pied à terre dans ce pays.
3URÀWDQWGHO·pPHUJHQFHGHVWHFKQRORJLHVGHO·LQIRUPDWLRQHQ,QGH,%0V·HVWpWDEOLHFRPPHXQ
joueur important, devenant par le fait même le 4e plus grand employeur dans ce secteur au pays.
Ses principales activités étant reliées à la conception de logiciels ainsi qu’à la consultation dans
ce même domaine, l’usine de Bromont n’interagit pas particulièrement avec l’Inde. En effet,
tout ce qui concerne l’électronique dans ce pays est concentré au niveau du design et non pas de
la fabrication. L’implantation d’usines ne fait d’ailleurs pas partie de la stratégie d’IBM à court
terme en Inde, préférant mettre l’accent sur les technologies de l’information.
Principaux clients
Les principaux clients de l’usine d’IBM sont Sony, Microsoft, Cisco et Intel. Notons aussi que
les trois plus importants fabricants de consoles de jeux vidéo sur le marché, soit Nintendo, Sony
et Microsoft font assembler leurs modules à cette usine. Même la section serveurs d’IBM peut
être considérée comme un client puisqu’elle a la liberté de faire assembler ses puces ailleurs que
dans sa propre usine.
L’industrie
La demande
Les clients d’IBM proviennent des quatre coins du globe et les produits assemblés à l’usine
peuvent être destinés à des utilisations de toutes sortes. Cela dit, les attentes des clients sont de
plus en plus élevées :
• Réduction du temps d’accès au marché (par exemple, la lutte que se livrent les fabricants
de consoles de jeux vidéos pour sortir leur jeu en premier)
• Réduction des coûts
• Souplesse des relations d’affaires
*HVWLRQHIÀFDFHGHVULVTXHV
(IÀFDFLWpGHODFKDvQHG·DSSURYLVLRQQHPHQW
La concurrence
Au niveau du haut de gamme, les principaux concurrents d’IBM sont AMD, Texas InstruPHQWVHW,QWHO&RPPHRQSHXWOHFRQVWDWHUGpSHQGDPPHQWGXW\SHGHSURGXLWXQHÀUPHSHXW
s’avérer être à la fois un concurrent et un client.
127
IBM
Les défis techniques
$XQLYHDXGHOD5'OHVSULQFLSDX[GpÀVWHFKQLTXHVTXLVHSRVHQWVRQWGLUHFWHPHQWUHliés aux performances électriques, mécaniques et thermiques des matériaux utilisés. De plus,
l’augmentation de ces performances ne peut se faire de façon strictement indépendante des
divers matériaux entrant dans la fabrication d’une composante.
Par exemple, de nouveaux matériaux ayant des propriétés intéressantes en tant que substrats se
déforment davantage sous l’effet de la température. Toutefois, d’autres matériaux entrant dans
la composition du dispositif ont des propriétés électriques accrues, mais sont de plus en plus
fragiles. Ainsi, lorsqu’on combine deux matériaux offrant chacun de meilleures performances,
l’un risque de nuire considérablement à l’autre en le brisant.
C’est donc devant ce type de problème que sont quotidiennement confrontés les 250 ingénieurs
d’IBM Bromont, d’où la nécessité d’aller chercher des gens compétents dans plusieurs domaines.
La stratégie
L’usine d’IBM à Bromont mise avant tout sur la compétence à court et à long terme de ses
employés ainsi que sur le fait que l’expertise de la compagnie a été développée sur une longue
période et qu’elle n’est par conséquent pas « achetable ». Pour s’assurer d’un niveau élevé de
compétences, les employés suivent des formations continues. Les investissements en formation
représentent entre 6 et 7 % de la masse salariale.
Avec des investissements de 40 à 50 millions de dollars par année en équipement, IBM s’assure
GHGHPHXUHUjODÀQHSRLQWHGHODWHFKQRORJLH&RQVLGpUDQWTXHODGXUpHGHYLHG·XQSURGXLWHVW
de 9 à 12 mois, l’usine ne peut pas se permettre de négliger cet aspect. D’ailleurs, toujours en ce
TXLDWUDLWjO·pTXLSHPHQWOHVPDFKLQHVDFKHWpHVVRQWVRXYHQWPRGLÀpHVSDUOHVWHFKQLFLHQVHW
LQJpQLHXUVGHO·XVLQHDÀQG·DPpOLRUHUOHXUSHUIRUPDQFHFHTXLSHUPHWG·DYRLUGHO·pTXLSHPHQW
unique dans le but de se démarquer de ses concurrents.
Un autre avantage se situe au niveau des procédés de fabrication. En effet, bon nombre des
composants subissent des traitements thermiques. Or, ces « recettes » dépendent de plusieurs
facteurs expérimentaux que seuls les ingénieurs d’IBM connaissent. Ces traitements thermiques
étant pour la plupart irréversibles, aucun concurrent ne peut les copier par ingénierie inverse.
(QÀQXQDYDQWDJHQRQQpJOLJHDEOHSRXU,%0HVWOHIDLEOHFRWGHO·pOHFWULFLWpDX4XpEHF
L’usine a en effet besoin de beaucoup de puissance pour alimenter ses différents équipements,
dont les machines qui testent tous les circuits sur les puces, et consomme donc plusieurs mégawatts d’électricité.
128
IBM
Environnement
,%0VHSRVHGHVGpÀVHQYLURQQHPHQWDX[(QSOXVG·DYRLUUpGXLWVDFRQVRPPDWLRQG·pQHUJLH
de 8 % dans les dernières années, ce qui lui a valu de devenir membre du réseau Écolectrique
G·+\GUR4XpEHFO·XVLQHUHF\FOHGHVGpFKHWV'HVEDFVVRQWPrPHSUpYXVjGHVÀQVGH
compostage. Comme les eaux usées de l’usine peuvent contenir des matières nocives pour
l’environnement, l’usine possède son propre système d’assainissement des eaux. Les rejets
G·,%0%URPRQWGDQVODULYLqUH<DPDVNDQHVRQWGRQFSDVQRFLIVSRXUFHPLOLHX
(QÀQG·XQSRLQWGHYXHUHFKHUFKHHWGpYHORSSHPHQWOHVLQJpQLHXUVHVVDLHQWUpGXLUHDXWDQWTXH
possible la quantité de plomb utilisée entre autres pour les soudures. Cette réduction est donc
XQGHVGpÀVWHFKQLTXHVGRQWLODpWpTXHVWLRQSUpFpGHPPHQW
IBM Bromont fonctionne 24 heures par jour, 7 jours par semaine. Il y a trois quarts de travail la
VHPDLQHHWGHX[ODÀQGHVHPDLQH'·DXWUHSDUWO·HQWUHSULVHYLVHjHQWUHWHQLUG·H[FHOOHQWHVUHODtions avec ses employés. IBM a une politique de plein emploi. Autrement dit, une fois que les
employés obtiennent un poste permanent, ce qui prend généralement de deux à trois ans, ceuxci ont une bonne sécurité d’emploi. Aucun employé permanent n’a été mis à pied dans toute
l’histoire de l’usine de Bromont.
De plus, les employés qui travaillent en salle grise ou blanche et dont les tâches peuvent être
répétitives, sont fortement encouragés à changer de poste de travail au cours des années durant
lesquelles ils sont chez IBM Bromont. Cette politique est appelée « 3 10 ». Celle-ci fait en sorte
que les employés sont fortement encouragés à avoir occupé trois postes de travail différents
après dix ans de travail dans la compagnie. Cela permet de s’assurer qu’ils réalisent un certain
apprentissage et qu’ils seront capables de changer de poste de travail si celui pour lequel ils ont
été formés à l’origine doit être fermé étant donné l’évolution de l’usine.
(QÀQLOH[LVWHDXVVLXQSURJUDPPHGHUpFRPSHQVHVSRXUOHVHPSOR\pVTXLIRQWSUHXYH
G·LQLWLDWLYHHWSURSRVHQWGHVPRGLÀFDWLRQVjFHUWDLQVSURWRFROHVGDQVOHEXWG·pFRQRPLVHUGX
temps ou de l’argent. Ils peuvent alors, en compagnie de leur directeur de département, renconWUHUOHGLUHFWHXUG·,%0%URPRQWDÀQGHOXLSUpVHQWHUOHXULGpH&HWWHSRVVLELOLWpHVWHQFRXUDJeante pour les employés parce qu’ils peuvent entrer en contact avec le directeur de l’usine et se
faire valoir peu importe leur rang dans l’usine.
129
Octasic
Mise en contexte
À mesure que les communications, qu’elles soient industrielles ou domestiques, migrent vers
la voix sur IP (Voice over Internet Protocol ou VoIP), la question de qualité de la voix et de la
transmission du signal devient une priorité. Il existe donc un besoin pour des processeurs de la
YRL[GHJUDQGHTXDOLWpTXLSHXYHQWVXUPRQWHUOHVGLIÀFXOWpVTXLVHSUpVHQWHQWDYHFFHWWHQRXYelle technologie (écho, bruit de fond, perte de paquets, etc.), tout en offrant tous les avantages
de la voix sur IP. C’est sur ce point qu’une entreprise innovatrice comme Octasic trouve son
SOHLQSRWHQWLHOHWSHXWWLUHUSURÀWGHWRXVVHVDYDQWDJHV
Octasic en bref
Octasic Inc. est une entreprise non fabricante de semi-conducteurs dont le siège social est situé
j0RQWUpDO/DVRL[DQWDLQHG·HPSOR\pVGHODÀUPHVRQWHQPDMRULWpGHVLQJpQLHXUVjHQYLURQ
60 %, qui possèdent une expertise en matière d’analyse de signaux, de traitement et de mise en
paquets de la voix.
L’entreprise étant fabless, c’est-à-dire qu’elle ne produit pas ses propres semi-conducteurs, il y
a donc un besoin de production, ce pourquoi une alliance avec ST-Microelectronics permet à
celui-ci d’acheter les puces développées par Octasic puis de les produire à travers un procédé de
licence dont il sera question plus loin. Cette alliance avec un producteur majeur permet à Octasic d’obtenir de la crédibilité auprès de ses clients potentiels, comme Motorola ou NEC, en plus
d’un accès à une technologie de pointe, actuellement à 90 um, et bientôt à 60 um
Les puces électroniques développées par Octasic offrent un avantage unique aux utilisateurs et
aux gestionnaires de la nouvelle génération de réseaux électroniques de télécommunications :
la capacité de répondre aux principales exigences de la technologie de voix en paquets, tout en
GHPHXUDQWÁH[LEOHVHWFRPSDWLEOHVDYHFOHVDSSOLFDWLRQVH[LVWDQWHV
2FWDVLFSRVVqGHXQHÀOLDOHRHXYUDQWGDQVXQGRPDLQHFRPSOpPHQWDLUHOXLSHUPHWWDQWG·RIIULUj
ses clients un produit complet et intégré : OctWare, qui offre des solutions logicielles pour des
applications IP et dont le siège social est aussi situé à Montréal. Elle conçoit, met en marché et
assure le soutien des solutions logicielles pour l’équipement de communication de l’utilisateur
de la VoIP.
À propos de l’entreprise
Fondée en mai 1998 par deux jeunes de 18 ans, Octasic adopte, durant les premières années de
son existence, un modèle d’entreprise qui restera sien jusqu’à aujourd’hui. Ce modèle de conception, développant des produits de traitement de la voix en paquets pour les principaux fournisseurs du domaine des semi-conducteurs, est conjugué à un procédé d’attribution de licences
à des distributeurs et à des manufacturiers qui se chargeront des étapes en aval du processus de
mise en marché.
3DUOHELDLVGHFHWWHSROLWLTXHG·DWWULEXWLRQGHOLFHQFHVOHVSURGXLWVTX·RIIUHODÀUPHRQWFRQQX
une importante pénétration sur le marché. Cette percée, alliée à l’expérience cumulée dans la
conception et le développement de technologies de pointe pour le marché de l’équipement pour
les réseaux de télécommunications, positionne Octasic en excellente position pour le futur.
Basée à Montréal, dans un nouveau développement industriel, l’entreprise compte aujourd’hui
XQHPSOR\pSHUPDQHQWHQ&KLQH/HQRPEUHG·HPSOR\pVGHODÀUPHDFRQQXXQHIRUWHDXJmentation en 2001, mais reste relativement stable depuis. Cette année-là, l’expansion fulgurante
et l’ouverture du marché des semi-conducteurs a d’ailleurs amené un chiffre d’affaires de 13
millions de dollars, qui ne cesse de croître, faisant de l’entreprise une opportunité hautement
SURÀWDEOH
(QHIIHWjODÀQPLOOLRQVDYDLHQWpWpOHYpVDÀQG·DSSX\HUO·HQWUHSULVHGDQVGHVQRX-
130
Octasic
veaux projets, en plus de supporter le lancement commercial de la puce à annulation d’écho, un
produit phare aujourd’hui utilisé dans les téléphones IP, mais aussi sur les réseaux traditionnels
de téléphonie, sur les réseaux privés d’entreprises, et sur les commutateurs de prochaine génération.
Le capital de risque requis pour démarrer l’entreprise n’a pas été particulièrement ardu à récolter, un des membres fondateurs ayant investi une bonne somme provenant d’une entreprise extérieure. D’autres investisseurs se sont par la suite joints à l’entreprise, et les dirigeants ont bon
HVSRLUGHYRLUOHXUQRPEUHV·DFFURvWUHDYHFODGLYHUVLÀFDWLRQGHVPDUFKpVFRPPHODYLGpRGXU
IP. Les crédits d’impôts gouvernementaux sont aussi un facteur très important, ils ont contribué
pour 1,3 million de dollars dans le développement de l’entreprise. Celle-ci, lors de la rencontre,
SUpYR\DLWrWUHFHUWLÀpH,62G·LFLXQDQHWGHPLFHTXLHVWGpMjDFFRPSOL
/HVSUREOqPHVGHÀQDQFHPHQWQHVRQWGRQFDSSDUHPPHQWSDVLQVXUPRQWDEOHVO·HPEFKH
provenant surtout du manque de projets crédibles.
Le marché dans lequel évolue l’entreprise n’est cependant pas non plus de tout repos. Les prinFLSDX[FRPSpWLWHXUVGHODÀUPHVRQW7HOODEVTXLDGRSWHXQHVWUDWpJLHVLPLODLUHjFHOOHG·2FWDVLF
en ce sens qu’elle se contente d’occuper une niche dans un nouveau marché de pointe, mais
aussi Texas Instruments qui produit la majorité des autres puces sur le marché, Mindspeed et
Freescale, ce dernier ayant d’ailleurs été visité en Inde.
Malgré tout, l’entreprise fait aujourd’hui du design avec la crème des manufacturiers dans le
GRPDLQHGHVVHPLFRQGXFWHXUVHWSHXWDIÀUPHUÀqUHPHQWTX·HQYLURQGHVSRUWVjO·pFKHOOH
mondiale fonctionnent avec des puces élaborées chez Octasic.
Les produits d’Octasic
Octasic conçoit, commercialise et soutient des concepts de circuits intégrés pour l’équipement
de télécommunication de voix en paquets, assurant ainsi une performance, une extensibilité et
une interopérabilité de très haute qualité.
Octasic développe des puces de haute densité pour l’équipement des réseaux de voix en
SDTXHWV/·DSSURFKHDGRSWpHSDUODÀUPHDÀQGHUHOHYHUFKDFXQGHVGpÀVGHFHPDUFKpIRUtement concurrentiel est caractérisée par la spécialisation, une implantation matérielle optimisée, des algorithmes orientés la compatibilité avec les technologies traditionnelles ainsi que
l’adaptabilité et la versatilité pour l’avenir.
Les produits ainsi développés offrent une performance plus élevée et des coûts réduits pour
les passerelles et les commutateurs réseau de type paquet, typiquement ceux utilisés pour les
réseaux de VoIP. Ce sont des atouts essentiels qui fournissent un avantage concurrentiel que les
fournisseurs d’équipement de réseau ne peuvent ignorer.
La tendance des dernières années de l’industrie des télécommunications a été de transférer
l’intelligence des réseaux modernes du réseau lui-même au terminal (ordinateur ou téléphone),
qui se chargera d’empaqueter et d’adresser l’information au terminal récepteur. L’ambition
d’Octasic se tourne principalement vers le domaine du VoIP et le développement des réseaux
«wireless». Elle désire ardemment devenir un leader et un point de référence dans le développement des puces de haute densité.
3DUH[HPSOHODÀUPHHVWGpMjFpOqEUHSRXUOHGpYHORSSHPHQWG·XQHSXFHjFDQDX[SRXU
l’annulation d’écho, mais a aussi à son actif un microprocesseur à 672 canaux pour la compression de la voix, ainsi qu’un autre pour la mise en paquets à 1023 canaux. Un nouveau concept
de puce « intégrée » est aussi envisagé, fournissant des capacités de compression, de mise en
paquets et d’annulation d’écho, tout ça sur environ 1000 canaux, qui pourrait aussi supporter les
fonctionnalités vidéo.
/HVORJLFLHOVTX·HOOHGpYHORSSHDXWUDYHUVGHVDÀLDOH2FW:DUHVRQWDGDSWDEOHVSHUPHWWDQWXQH
FRPSDWLELOLWpHWXQHÁH[LELOLWpDFFUXHVQRWDPPHQWVRQSURGXLWSKDUHO·DSSOLFDWLRQ6RIW(FKR
qui est a été conçue pour les téléphones logiciels, les téléphones IP et à haut-parleurs, les appa-
131
Octasic
reils portatifs et les dispositifs d’accès à l’Internet. Les solutions d’annulation d’écho d’OctWare
SHUPHWWHQWDX[IDEULFDQWVG·pTXLSHPHQWGHFRPPXQLFDWLRQGHO·XWLOLVDWHXUÀQDOGHOLYUHUODPHLOleure qualité de son de l’industrie.
/HFRQFHSWGHSXFHSURJUDPPDEOHUHMRLQWFHOXLGHVRIWZDUHGHÀQHGUDGLR6'5VRXVGH
QRPEUHX[SRLQWVSHUPHWWDQWGHPRGLÀHUOHVORJLFLHOVSOXW{WTXHOHPDWpULHOUHQGDQWOHSURduit beaucoup plus versatile, et plus résistant face à l’épreuve du temps, puisqu’on peut en tout
temps l’améliorer. Le concept est déjà en partie utilisé par l’entreprise sur les puces déjà sur le
PDUFKpTXLFRQWLHQQHQWJURVVRPRGRODPrPHFRQÀJXUDWLRQPDWpULHOOHPDLVGRQWODSURJUDPmation logicielle change en fonction notamment du nombre de canaux désirés, ou des capacités
requises.
La compagnie introduit présentement sur le marché de l’équipement de voix en paquets pour
les réseaux de télécommunications, une série de produits de prochaine génération de circuits
intégrés de haute densité. Les générations précédentes de produits ont démontré la viabilité
commerciale d’Octasic, ainsi que le vif intérêt du marché pour ces produits.
Parmi les principaux produits offerts pas la compagnie, mentionnons :
• Des commutateurs privés et de l’équipement d’accès intégré IP pour les systèmes de communication convergents, équipés d’excellents dispositifs de traitement de la voix pour garantir la transmission de la meilleure qualité de voix. Ces commutateurs sont convertibles
en commutateurs IP, combinant le transfert de la voix et des données;
• des systèmes de réponse vocale interactive, visant à mettre en place la reconnaissance vocale, et requérant un traitement de la voix de haute qualité;
• la série de puces OCT6100 de produits d’annulation d’écho et d’amélioration de la qualité
GHODYRL[TXLDIDLWODUHQRPPpHGHODÀUPH&HVSURGXLWVVRQWFRQoXVSRXUJpUHUOHV
systèmes de réponse vocale interactive, notamment les systèmes de téléconférence.
Ces produits sont offerts sur le marché et sont utilisés dans l’équipement de voix en paquets
IDEULTXpSDUOHVSOXVLPSRUWDQWVIRXUQLVVHXUVGHVHUYLFHVGHWpOpFRPPXQLFDWLRQV&HX[FLSURÀWHQWGHODWHFKQRORJLHFRQoXHSDU2FWDVLFSRXUDIÀUPHUHWDXJPHQWHUOHXUDYDQWDJHFRQFXUUHQWLHO
sur le marché.
Plan stratégique
Le plan stratégique de l’entreprise se divise en six axes majeurs :
• Avantages technologiques majeurs;
• politique de vente agressive : effectuer un marketing de chasseur plutôt que de fermier
• aller chercher des nouveaux territoires, s’implanter sur de nouveaux marchés (Vidéo sur IP
par exemple);
• garder un service à la clientèle exceptionnel, parce qu’en tant que petite entreprise, il s’agit
d’un point sur lequel celle-ci peut vraiment se démarquer;
• évolution de l’image corporative;
• stratégie axée sur la performance et la qualité.
Le désir d’innovation de l’entreprise est très présent. Les concepteurs de puces doivent en tout
temps surpasser le marché actuel d’un facteur quatre en termes de performance pour rester
compétitifs. L’utilisation d’une approche par sauts technologiques importants est utilisée par
tous les joueurs importants sur ce marché, lançant un nouveau produit hautement innovateur,
puis jouant sur des innovations incrémentales pour garder l’avance technologique.
La protection de la propriété intellectuelle joue aussi un rôle majeur, et c’est pourquoi
l’entreprise possède déjà 5 ou 6 brevets à son nom, en plus de doter tous ses produits d’une
132
Octasic
SURWHFWLRQSDUFU\SWDJHSRXUOHVORJLFLHOVHWXQHSURWHFWLRQSK\VLTXHDÀQG·pYLWHUODUpSOLTXH
des produits. Soulignons aussi l’importance du service à la clientèle, qui se doit de rester exceptionnel, l’entreprise possédant quand même une taille limitée par rapport à ses concurrents, elle
devra se démarquer sur tous les points possibles pour attirer d’autres clients.
Pour l’avenir l’entreprise vise, dans un premier temps, le marché de la vidéo sur IP, qui semble
très prometteur pour une telle entreprise. Une équipe travaille aussi actuellement sur le dévelopSHPHQWGHORJLFLHOVDÀQGHUHQGUHOHVSXFHVSURJUDPPDEOHVHWVXUODYDOLGDWLRQGHWHOVSURFpGpV
mais bien évidemment aussi la conception des puces elles-mêmes, ainsi que les PCBs pour les
tester et les utiliser.
Pourquoi le Québec ?
Plusieurs facteurs expliquent que l’entreprise ait décidé de s’installer – et de rester – au Québec.
Le nombre croissant des facultés de génie, et de la qualité de celles-ci, un grand bassin de gens
talentueux, une mobilité relativement faible des talents, un très fort marché des TI (11 000
emplois créés récemment), et beaucoup d’innovation provenant de start ups (80 %) sont des
facteurs à ne pas négliger.
Le taux de roulement des employés reste aussi relativement bas, l’entreprise tentant de créer un
climat d’attachement, ce qui est vraisemblablement plus aisé dans un milieu local qu’à l’étranger.
Cependant, les employeurs sont conscients des dangers d’opérer une petite entreprise dans une
niche spécialisée : les plus gros joueurs sur le marché viennent recruter à l’interne des employés
qui ont coûté temps et argent à former.
Il est aussi à déplorer la baisse du nombre d’inscriptions en génie observée dans les dernières années, l’incapacité à attirer des talents de l’extérieur, notamment à cause du climat et
de la langue, le peu de cohésion et de réseautage entre les entreprises, ce qui risque cependant de changer depuis l’avènement de Techno-Montréal. Mentionnons aussi que les succès à
l’international des entreprises québécoises sont bien souvent méconnus au Québec.
Ces facteurs pourraient, à terme, accélérer le processus d’impartition. Pour l’instant, cependant,
l’entreprise ne l’envisage pas à court terme, surtout à cause de la disponibilité limitée des ressources spécialisées, de la rentabilité des emplois qui n’est pas toujours claire, et d’une certaine
PDVVHFULWLTXHTXHO·HQWUHSULVHQ·DSDVHQFRUHDWWHLQW'HSOXVODÀUPHRHXYUDQWGDQVXQGRPDLQHKLJKHQGWUqVVSpFLDOLVpHQGHVLJQHWHQ5'OHVHQWUHSULVHVDVLDWLTXHVQHVHPEOHQWSDV
décourager la direction, de tels niveaux n’ayant pas encore été atteints par ces compétiteurs.
L’avenir
Les fournisseurs de services doivent non seulement maintenir leurs sources actuelles de revenus, mais aussi générer de nouveaux revenus. La majeure partie de leurs revenus - existants ou
prévus dans un avenir prévisible - provient des services traditionnels de la voix. Les nouveaux
revenus, toutefois, proviendront vraisemblablement des services et des applications à valeur
ajoutée liés à la combinaison de voix et de données. Si les entreprises de télécommunications
désirent demeurer rentables, il n’est que logique qu’elles doivent s’assurer que leur principale
source de revenus provienne d’un nouvel environnement d’exploitation plus souple qui facilite
la convergence sur le même réseau de services téléphoniques et de services de données. Les
HQWUHSULVHVGHWpOpFRPPXQLFDWLRQVRQWGHSOXVHQSOXVGHGLIÀFXOWpjrWUHUHQWDEOHVHQVRXWHQant deux réseaux à mission unique.
Ces entreprises recherchent donc des solutions rentables pour migrer vers un réseau de
SURFKDLQHJpQpUDWLRQ&RPSWHWHQXGHVGpÀVDFWXHOVLOLPSRUWHGHIDLUHGHVFKRL[MXGLFLHX[
en ce qui a trait à la technologie de l’infrastructure du réseau de voix en paquets. Idéalement,
il faudrait seulement utiliser des produits qui offrent un net avantage sur le plan des coûts. Le
PR\HQOHSOXVHIÀFDFHG·\DUULYHUHVWG·RSWLPLVHUODWHFKQRORJLHGHVFLUFXLWVLQWpJUpV&·HVWLFL
qu’Octasic entre en jeu.
133
Pepsi
La compagnie Pepsi-Cola
L’entreprise
L’usine Pepsi-Cola, située à Ville Saint-Laurent, exploite une entreprise de distribution et
d’embouteillage et fait partie de l’une des six usines que l’on retrouve au Canada. Il est à noter
que l’usine Pepsi–Cola appartient à la compagnie PepsiCo, fondée en 1965 lors d’une association entre Pepsi-Cola et Frito-Lay.
Au Canada, les six usines de production comptent environ 225 employés, 200 distributeurs et
plus d’une centaine de bureaux administratifs. L’usine de ville Saint-Laurent, à elle seule, génère
plus de 27 000 000 de caisses de breuvage par année.
Principaux produits
L’usine Pepsi-Cola de Ville Saint-Laurent est l’une des usines qui fabrique le plus de breuvages
au Canada. Parmi ceux-ci, il y a le breuvage Pepsi-Cola ainsi que les produits tels que le jus
'{OHOHVMXV7URSLFDQDOHVERLVVRQV/LSWRQ%ULVN0RXQWDLQ'HZ6REHO·HDX$TXDÀQDHWF&HWWHXVLQHHVWDXVVLSURSULpWDLUHGHVDÁRWWHGHFDPLRQVTXLHVWXWLOLVpHSRXUWRXWHVDGLVWULEXWLRQ
L’industrie
La demande
3HSVL&RODFRQÀUPHVDSRVLWLRQGHOHDGHUHQGpWHQDQWSOXVGHGHODSDUWGXPDUFKpGHV
ventes de breuvages en Amérique du Nord. La compagnie PepsiCo a su se tenir en tête en
répondant bien aux demandes de ses clients et en optant pour une culture de changement et de
ÁH[LELOLWp
La concurrence
8QHFRQFXUUHQFHGHFHQWDQVSHUVLVWHHQWUHOHVGHX[JUDQGHVÀUPHVGHERLVVRQVJD]HXVHV3HSVL
HW&RFD&ROD/DFRPSDJQLH&RFD&RODjpWpIRQGpHj$WODQWDjODÀQGHODJXHUUHGH6pFHVVLRQ
O·pSRTXHF·HVW-RKQ3HQEHUWRQTXLSURSRVDGHPHWWUHFHWWHERLVVRQFRQWHQDQWGHODFRFDwQH
et de la caféine, dans les fontaines distributrices. Cet homme connaîtra plusieurs succès grâce
à une multitude d’innovations. Entre autre, la place qu’il donna à la publicité (20 % du chiffre
d’affaires), le bas prix de son produit et la mise en place d’un vaste réseau de distribution fondé
sur des franchisés.
La stratégie
Diversité
3HSVLDGqVOHPLOLHXGHVDQQpHVGLYHUVLÀpVHVSURGXLWVHQUDFKHWDQW)ULWR/D\&HWWHXQLRQ
a été suivie de plusieurs autres acquisitions, en particulier celles de Tropicana (en 1998) et de
Quaker Oats (2001), ce qui fait en sorte qu’aujourd’hui, les boissons ne représentent plus que
37 % du chiffre d’affaires de Pepsi , contre 100 % chez Coca-Cola.
134
Pepsi
Flexibilité
La plupart des multinationales ont compris l’importance d’adapter leurs produits à la culture locale, mais peu d’entreprises savent aussi bien le faire que Pepsi. Sur les 200 à 300 nouveaux produits qu’elle lance chaque année, beaucoup d’entre eux sont destinés à un marché local. Prenons
par exemple, les chips «à la turque» (avec des graines de sésame) ou celles, aromatisées au citron,
dont raffolent les Chinois. Rien de plus facile en cas de succès monstre, il ne reste plus qu’à rendre disponible le produit d’origine locale, au reste du monde, là où le produit a le plus de chance
de connaître le même succès. Un tel exemple, sont les chips mexicaines au guacamole qui ont
ensuite également fait fureur au près des Américains.
Les marchés convoités
Les marchés convoités, ce sont ceux de tous les pays en voie de développement rapide, tel la
Chine et l’Inde, où Coke et Pepsi se disputent les parts de marché. «En Europe de l’Ouest et
au Japon, Coke a pris une avance déterminante lors de l’après guerre» explique Dick Detwiler,
porte-parole de Pepsi. «Mais, dans les grands pays en croissance rapide, la lutte est plus égale».
À la même période, les dirigeants seniors de Coca-Cola et de Pepsi ont visité l’Inde, ce pays qui
présente un marché de près de 1 milliard de dollars de ventes pour Pepsi. «Celui qui prend la
tête au début de la course dispose d’un gros avantage», souligne Dick Detwiler.
Pour conquérir des parts de marché dans les pays dont le marché est saturé, les entreprises
Q·DXURQWG·DXWUHFKRL[TXHGHSURFpGHUSDUYRLHG·DFTXLVLWLRQV0LNH:KLWHFRQÀHTXHOHV
acquisitions font partie intégrante des stratégies de développement, surtout considérant les
importantes liquidités que Pepsi possède. Cependant, une acquisition doit être motivée par des
facteurs stratégiques et de synergie avec la cible acquise, tant au niveau de la culture d’entreprise
qu’au niveau des relations avec les employés.
Le match Pepsi - Coke
Chiffre d’affaires annuel
• Pepsi, 27 milliards de dollars, en hausse de 4 %
• Coca, 21 milliards, en hausse de 2 %
%pQpÀFH
• Pepsi, 3,6 milliards de dollars, en hausse de 12%
• Coca : 4,3 milliards, en hausse de 4 %
Activités
• Pepsi, trois secteurs : Snacks 58%; boissons 37%; céréales 5%
• Coca est à 100% dans les boissons
135
Pepsi
L’usine de production
Chaîne de montage
La chaîne de montage peut compter sur des technologies de pointe et sur du personnel exWUrPHPHQWTXDOLÀp
L’usine de Ville Saint-Laurent vise une production juste à temps. La production est établie en
fonction de l’historique des achats clients. L’usine possède un stock de sécurité de la marchandise le plus bas possible pour ne pas surcharger l’entrepôt.
Qualité
L’uniformité de ses produits est d’une grande importance pour préserver le goût des breuYDJHV3DUH[HPSOHO·HDXTXLHVWFRQWHQXHGDQVOHVSURGXLWV$TXDÀQDHVWSXULÀpHGHWHOOHIDoRQ
qu’après ce procédé il n’existe pratiquement plus de minéraux dans cette eau. Ceci enraye la
possibilité d’altérer le goût.
Les recettes des différents breuvages sont uniques et secrètes. Un chimiste peut très bien anaO\VHUOHFRQWHQXGXEUHXYDJHPDLVQHSRXUUDMDPDLVrWUHHQPHVXUHG·LGHQWLÀHUODSURYHQDQFHGH
la vanille qu’on le retrouve dans le breuvage Pepsi par exemple. Une procédure unique des commandes et achats est établie de façon à ne pas pouvoir retracer l’origine d’une composante.
La standardisation des opérations est également de mise, que ce soit sur une chaîne montage du
Québec ou aux États-Unis, les procédures et les outils de travail seront les mêmes. Cette standardisation diminue les temps de formation des employés lorsqu’il y a un transfert de poste d’une
usine à l’autre. Même si l’environnement de travail change, les méthodes restent les mêmes.
Environnement
L’environnement est un sujet très important de nos jours. La compagnie PepsiCo réussit à recycler 72% de ses bouteilles de plastiques.
Les employés de bureau travaillent généralement du lundi au vendredi à raison de 8 à 9 heures
par jour. Les employés de la production quant à eux, suivent un cycle de travail avec des quarts
de travail de jour, de soir et de nuit, suivant les demandes saisonnières. La production est continue, en haute saison, il y a des équipes de travail disposées à répondre à la demande, 7 jours
sur 7, 24 heures par jour.
136
Pratt & Whitney Canada
Pratt & Whitney Canada en bref
L’entreprise
Pratt and Whitney Canada est un géant dans le monde de l’aéronautique. La compagnie offre une grande diversité de moteurs pour les hélicoptères, les avions d’affaires, les programmes
militaires, les appareils utilitaires et agricoles de même que pour le transport régional. En plus
d’offrir à ses clients des moteurs de haute qualité à des prix concurrentiels, PWC assure la formation de sa clientèle. La compagnie offre également un programme de garantie, un centre de
service et un service de location de moteur.
3:&HVWXQHÀOLDOHG·©8QLWHG7HFKQRORJLH&RUSRUDWLRQªXQHVRFLpWpGHKDXWHWHFKQRORJLH
de Hartford aux États-Unis. Cette compagnie évolue dans les domaines de l’aéronautique,
l’aérospatiale, les hélicoptères, les systèmes de climatisation, les ascenseurs et l’énergie à
l’hydrogène. UTC compte à son service près de 220 000 employés à travers le monde. La comSDJQLHDJpQpUpGHVSURÀWVQHWVGHPLOOLDUGVGHGROODUVDPpULFDLQVHQ
Fondée en 1928, Pratt and Whitney Canada comptait à ses débuts seulement six employés.
3:&pWDLWDORUVXQDWHOLHUGHUpYLVLRQGHVPRWHXUV3UDWW:KLWQH\FRQVWUXLWVDX[eWDWV8QLV
mais exploités au Canada. La compagnie a continué d’évoluer et à prendre de l’expansion. En
1963, elle met en marché la première turbine à gaz au Canada. Naît alors le model PT6. En
2005, PWC produit son 60 000e moteur. À l’heure actuelle, les moteurs de haute qualité Pratt
and Whitney sont utilisés dans 193 pays autour du globe. PWC possède des installations partout
dans le monde et la compagnie compte environ 6 500 employés.
Les services offerts au centre de service
Le plant 5 est un centre de révision pour les modèles de moteur PW100, PW150, PW300, PT6
et prochainement le PW600. Chaque famille de moteur possède sa ligne de démontage. La
famille de PW100 compte des moteurs à faible consommation de carburant étant conçus principalement pour des avions de 30 à 70 passagers. Le PW150 turbopropulseur offre aux clients
XQPRWHXUpFRQRPLTXHÀDEOHHWGXUDEOH/H3:jWXUERVRXIÁDQWHHVWXQPRWHXUGHSRLQWH
silencieux et peu polluant, conçu pour les avions d’affaires et régionaux. La famille des PT6
comprend des moteurs d’hélicoptère, d’avions régionaux et d’affaires. L’an dernier, 975 moteurs
ont été réparés à l’établissement 5 de Pratt and Whitney.
En plus d’effectuer la maintenance et la réparation de moteurs, le plant 5 possède un service
GHORFDWLRQGHPRWHXUHWXQVHUYLFHGHSODQLÀFDWLRQGHPDLQWHQDQFHSHUVRQQDOLVpSURJUDPPH
FMP). Le plant 5 comprend également une école de formation gratuite pour ses clients. Plus de
30,000 personnes ont été formées depuis l’implantation de ce service.
Principaux clients
/HVPRWHXUVGH3:VRQWYHQGXVGDQVSOXVGHSD\V8QDYLRQDOLPHQWpSDUXQPRWHXUGH
3:SUHQGVRQHQYROjWRXWHVOHVVHFRQGHVTXHOTXHSDUWGDQVOHPRQGH/HFHQWUHGHVHUYLFH
dessert des clients provenant des cinq continents. On retrouve parmi ceux-ci un la compagnie
G·DYLDWLRQLQGLHQQH.LQJÀVKHU$LUOLQHV
137
L’industrie
La demande
Le centre de service de Saint-Hubert représente 350 millions des 2 milliards de chiffre d’affaires
GH3UDWW:KLWQH\&DQDGD/HSODQWHVWHQTXHOTXHVRUWHXQHSDUWLHLQGpSHQGDQWHGXUHVWHGH
PWC. Si Pratt and Whitney Canada arrêtait de produire des moteurs, le centre de service aurait
des demandes de réparation pour les 30 années suivantes. Il y a entre 4 et 10 moteurs qui arrivent chaque jour au plant 5 pour une réparation quelconque.
Le dernier né de PWC, le PW600 va contribuer à l’augmentation de la demande. L’arrivée
des Jet taxis sur le marché et la croissance du marché aérien, vont également contribuer à
l’augmentation de la demande.
La concurrence
Les principaux concurrents de PWC au plant 5 sont GE et Rolls-Royce.
La stratégie
Amélioration continue
/·DPpOLRUDWLRQFRQWLQXHHVWXQYROHWWUqVLPSRUWDQWSRXU3:&DQDGD(QHIIHWO·pTXLSHFHQWUDOH$&($FKLHYLQJ&RPSHWLWLYH([FHOOHQFHGH3:DPLVVXUSLHGLO\DGpMjQHXI DQVXQ
programme de contrôle de qualité et d’amélioration continue favorisant le déploiement global
de l’entreprise. Le programme propose une démarche basée sur l’atteinte d’objectifs et fait
intervenir tous les employés dans leur quotidien. Grâce à des outils tels 5S, TPM et la communication, les départements obtiennent une récompense selon les couleurs bronze, argent ou
or. Dans chaque département, il y a un responsable ACE qui s’assure que tous les membres de
O·pTXLSHSDUWLFLSHQWjO·REWHQWLRQHWRXDXPDLQWLHQGXVWDWXW$&(RU$XÀOGHVDQVOHVFULWqUHV
ACE ont été revus et sont de plus en plus sévères. D’ici 2008, tous les départements de Pratt
DQG:KLWQH\&DQDGDGHYUDLHQWrWUHFHUWLÀpVRU
/HSODQWSHXWFRPSWHUVXUGHVWHFKQRORJLHVGHSRLQWHHWGXSHUVRQQHOH[WUrPHPHQWTXDOLÀp
pour effectuer les réparations à valeur ajoutée.
Environnement
L’environnement est un sujet très important de nos jours. PWC a pris des moyens pour réGXLUHVHVpPLVVLRQVSROOXDQWHV3DUH[HPSOHOHSODQWGLVSRVHG·XQV\VWqPHGHÀOWUDWLRQGHV
eaux usées. De plus, un groupe de chercheurs s’affairent présentement à développer un moteur
moins polluant le « Green engine ».
Marché visé
(QOHPDUFKpGH3:&DQDGDVHVLWXDLWSOXVSRXUGHVPRWHXUVGHJURVDYLRQVFRPmerciaux. Maintenant, la compagnie vise un tout autre marché. En effet, la majorité des moteurs conçus à partir de 2006 servira à propulser de petits avions de genre privé, tel le modèle
(&/,36(/·pTXLSHGHPDUNHWLQJDIÀUPHHQHIIHWTXHO·DYHQLUHVWDX[SHWLWVDYLRQVG·HQYLURQ
sept passagers qui auront une autonomie de deux heures. Il est estimé que ce nouveau moteur,
le PW600, sera vendu à près de 1000 exemplaires par an.
138
Figure 30 : PW600 - Turbosoufflante
/HPDUFKpGHO·KpOLFRSWqUHHVWpJDOHPHQWXQJUDQGVHFWHXUGHPDUFKpSRXU3UDWW:KLWQH\
Canada. Le moteur de la famille PT6 représente la moitié des réparations faites au plant 5
chaque année. De plus, le marché des hélicoptères ne pourra jamais être percé par les moteurs
WXUERVRXIÁDQWV
3:&DQDGDUHFRQQDvWODQpFHVVLWpGHIRUPDWLRQFRQWLQXHSRXUDVVXUHUXQEDVVLQG·HPSOR\pV
TXDOLÀpV/HSURJUDPPHGHIRUPDWLRQFRQWLQXHPLVVXUSLHGRIIUHSOXVG·XQHFHQWDLQHGHFRXUV
et de séminaires sur quatre niveaux différents. La compagnie encourage même son personnel
à prendre des cours universitaires, à participer à des conférences ou à des forums nationaux et
internationaux.
United Technologie répond aux critères les plus élevés en matière de déontologie et de comportement commercial. La sécurité est un élément extrêmement important chez PWC. Le
programme « Environnement, Santé et Sécurité » (ESS) est un véritable mode de vie pour les
employés de PWC. Le groupe ESS a pour mission de guider le personnel dans toutes ses activités pour prévenir les accidents, les maladies professionnelles et la pollution.
Fonctionnement du centre de service
La réparation d’un moteur comprend 4 grandes étapes :
• Cycle 0 : réception et induction du moteur
• Cycle 1 : inspection et test du moteur
• Cycle 2 : réparation du moteur
• Cycle 3 : assemblage et expédition du moteur
Durant le cycle 0, le moteur sera reçu, désemballé et tous les papiers relatifs à la réception du
moteur seront complétés. Le cycle suivant comprend l’inspection et le désassemblage du moteur. C’est à cette étape que l’inspecteur va décider si les pièces sont bonnes, réparables ou à
éliminer. Des tests non destructifs seront faits sur certaines pièces pour déterminer l’état de
ces dernières. Le cycle 2 est le centre des opérations. C’est à ce moment que l’on va réparer les
pièces, en acheter des neuves ou procéder à un échange dépendant de la pièce et de son état.
Il s’agit de l’étape la plus longue du processus. Finalement, le moteur sera assemblé, testé et
expédié chez le client.
139
Tecsult
Tecsult Inc. en bref
L’entreprise
Tecsult compte parmi les cinq groupes d’experts conseils les plus importants au Canada.
)RQGpHHQDÀQGHUpSRQGUHDX[EHVRLQVHQLQJpQLHULHpOHFWULTXHOLpVDXGpYHORSSHPHQW
hydroélectrique du Québec, l’entreprise participe entre autres à la conception du barrage Manicouagan 3 et 5.
$YHFOHVDQQpHVOHJURXSHVHGLYHUVLÀHHWFRPSWHDXMRXUG·KXLHPSOR\pVGRQWHQYLURQ
sont actionnaires de l’entreprise. Le chiffre d’affaires pour 2006 est de 105 millions de dollars
dont près de 35% est réalisé par des projets à l’étranger. D’ailleurs, au cours des dix dernières
années, Tecsult a effectué des projets en Amérique, en Afrique, en Asie, en Europe et au Moyen-Orient.
Les forces de Tecsult sont les suivantes :
• vaste expérience nationale et internationale;
• pluridisciplinarité;
• réactions rapides;
• technologies de l’information;
• capacité à entreprendre des projets de grande envergure.
Dans ses projets récents, Tecsult a entre autres travaillé à la réalisation du prolongement du
métro de Montréal vers Laval.
Les services offerts
Tecsult oeuvrent dans différents secteurs de l’ingénierie :
• Énergie :
- Aménagements hydroélectriques
- Digues et barrages
- Structures hydrauliques
- Transport d’énergie
• Transport
• Industrie
• Génie municipal
• Bâtiments
• Ressources
• Environnement
• Foresterie
• Géomatique et gestion du territoire
• Formation et développement des RH
• Gestion et construction
• Économie
140
Tecsult
La stratégie
/HVJUDQGHVPXOWLQDWLRQDOHVWHOOHVTXH3pWURPRQW6KHOORXELHQHQFRUH3UDWW:KLWQH\
se départissent de plus en plus de leurs départements d’ingénierie. Elles se tournent vers
O·LPSDUWLWLRQIDLWHSDUGHVÀUPHVFRPPH7HFVXOWTXLHVWFDSDEOHG·DVVXPHUGHVSURMHWVGH
JUDQGHHQYHUJXUH$ÀQGHFRQVHUYHUVRQDYDQWDJH7HFVXOWPLVHVXUOHVSULQFLSHVVXLYDQWV
• innover et réinventer;
• établir des solutions viables et économiques;
• respecter les cultures touchées par les projets;
• offrir une formation continue à ses employés;
• former des partenariats avec des entreprises locales, nationales
ou internationales;
Tecsult se concentre surtout sur de grands projets et laisse les plus petits à d’autres. Selon M.
Gaëtan Thibault, vice président, centrales hydroélectriques, il s’agit de respecter le facteur
G·pFKHOOH8QHJUDQGHHQWUHSULVHFRPPH7HFVXOWSHXWSOXVGLIÀFLOHPHQWJpUHUSDUH[HPSOHXQ
petit développement hydroélectrique puisque ses ingénieurs sont habitués à voir grand. Ceci
force Tecsult à toujours être à l’affût de nouveau projet de grande envergure au niveau local
mais surtout au niveau international.
(QpWXGLDQWOHVSURMHWVSRVVLEOHVDXQLYHDXLQWHUQDWLRQDO7HFVXOWVHGLYHUVLÀHHQSOXVGHQH
pas être lié aux cycles observables dans une économie locale et de toujours tabler sur des
SURMHWVG·HQYHUJXUH(QHIIHW7HFVXOWHVWXQHÀUPHGHJpQLHFRQVHLOTXLWDEOHSULQFLSDOHPHQW
sur des projets touchant le secteur de la construction qui est caractérisé par des périodes
d’effervescence suivies de périodes plutôt creuses durant lesquelles les projets se font rares ou
plus petits. Les grands projets de construction comme la mise en place d’un barrage hydroélectrique, d’un métro ou encore d’un gratte-ciel ne sont pas récurrents au niveau local. Par contre,
au niveau international, les pays ne suivent pas les mêmes cycles permettant à une entreprise
comme Tecsult de toujours rester très active.
Malgré une forte présence internationale, Tecsult n’a aucune représentation commerciale ou
FHQWUHGHSURÀWVÀ[HVjO·pWUDQJHUFDUHOOHQ·HVWSDVXQHPXOWLQDWLRQDOH(QIRQFWLRQGHVSURMHWV
Tecsult déplacera l’expertise nécessaire dans le pays visé dans le but de conserver la qualité et les
standards de ses services. Par contre, Tecsult étudie les marchés étrangers et fait des démarches
DÀQG·REWHQLUOHVFRQWUDWVTXLOXLFRQYLHQQHQW8QHIRLVXQSURMHWSRWHQWLHOLGHQWLÀpOHVH[SHUWV
concernés chez Tecsult procéderont à une étude de préfaisabilité. Si le projet est accepté, l’étude
de faisabilité sera suivie de l’ingénierie de détail et de la réalisation du projet.
141
Tecsult
Le marché mondial de l’énergie vu par Tecsult
Le quart de son chiffre d’affaires provenant présentement du secteur de l’énergie, Tecsult vise
GRQFjGpYHORSSHUHQFRUHSOXVVRQH[SHUWLVHGDQVFHGRPDLQH/HJURXSHSODQLÀHGRXEOHUVRQ
chiffre d’affaires dans ce secteur d’ici 2012. Au Québec, l’augmentation de la demande en énergie est d’environ 1,5 à 2% par année. Cette croissance étant faible et limitant la possibilité de
SURMHWVDXQLYHDXQDWLRQDOO·HQWUHSULVHDGRQFPLVDXSRLQWXQHVWUDWpJLHDJUHVVLYHDÀQG·REWHQLU
GHVSURMHWVVXUOHPDUFKpLQWHUQDWLRQDOSOXVVSpFLÀTXHPHQWGDQVOHVSD\VROHGpYHORSSHPHQW
énergétique est intense tout en s’assurant que les différents projets respecteront les critères de
TXDOLWpTXHV·HVWÀ[p7HFVXOW$SUqVXQHpWXGHGXPDUFKpGHO·pQHUJLH7HFVXOWDLGHQWLÀpXQ
potentiel dans les pays suivants : Inde, Chine, Brésil, Congo, Angola, Iran, Turquie, Cameroun,
Pakistan, Laos et Vietnam.
La Chine a rapidement été mise de côté dans le plan stratégique de Tecsult puisque les experts
considèrent qu’il est déjà trop tard pour participer à son développement énergétique.
Les pays d’Amérique Latine peuvent offrir des projets de plus petite envergure telle l’installation
de lignes pour le transport de l’électricité et de poste de transmission du courant. Par contre, le
Brésil a aussi été mis de côté dans le plan stratégique puisque se pays détient déjà une expertise
qui lui est propre.
L’Afrique présente un potentiel de développement électrique de 7% à peine par année. De plus,
les projets hydroélectriques sont souvent la cause d’une levée de boucliers chez les groupes
environnementaux et les communautés locales puisqu’ils ont un impact très visible sur la nature.
Ainsi, les mesures d’atténuation doivent être poussées pour que ces projets soient acceptés, ce
TXLOHVUHQGG·DXWDQWSOXVFRPSOH[HV(QÀQXQSURMHWG·DPpQDJHPHQWK\GURpOHFWULTXHQpFHVVLWH
GHJURVVHVPLVHVGHIRQGVHQFDSLWDOVRXYHQWGLIÀFLOHVjWURXYHUSRXUOHVSD\VSOXVSDXYUHVGH
O·$IULTXH6XUFHFRQWLQHQWLOIDXGUDLWUHODQFHUOHVSURMHWVK\GURpOHFWULTXHVDÀQG·pYLWHUOHGpYHORSSHPHQWGHVFHQWUDOHVDXJD]PDLVOHVGpÀVVRQWJUDQGV7HFVXOWFRPSWHGRQFV·LPSOLTXHUDYHF
prudence dans cette région du monde.
/·,QGHDLQVLTXHOHVSD\VDYRLVLQDQWVXUOHVTXHOVFHGHUQLHUDXQHFHUWDLQHLQÁXHQFHWHOVOH1pSDO
le Bhoutan et le Sri Lanka sont des pays où la demande en énergie croît à un rythme époustouÁDQW/·,QGHDSUpVHQWHPHQWXQHYRORQWpSROLWLTXHGHVHSUHQGUHHQPDLQVHPEODEOHjFHOOHTX·D
connue le Québec lors de la révolution tranquille. Tecsult, entreprise née à cette époque, est en
WHUUDLQFRQQXHWYHXWIDLUHGHO·,QGHO·XQGHVHVFHQWUHVGHSURÀW(OOHFRQVLGqUHPrPHFUpHUXQH
ÀOLDOHOjEDVDÀQGHGpYHORSSHUXQHH[SHUWLVHUpHOOHPHQWLQGLHQQH
(QOHJRXYHUQHPHQWLQGLHQPHWHQSODFHO·©(OHFWULFLW\$FWªDÀQGHPLHX[JpUHUVRQGpYHOoppement électrique. Des changements sont nécessaires en Inde pour que la quantité d’énergie
GLVSRQLEOHVXIÀVHjODGHPDQGHWRXMRXUVFURLVVDQWHGXHjVRQGpYHORSSHPHQWpFRQRPLTXH
rapide enclenché dans la dernière décennie. À partir de cette date, 30% de l’énergie est gérée et
vendue par la «National Hydroelectric Power Corporation», entreprise gouvernementale semblable à Hydro-Québec.
En décembre 2005, l’Inde avait une capacité énergétique de 123 462 MW dont seulement
32 135 MW proviennent de sources hydroélectriques, soit un peu plus de 25%. La combustion est la méthode de production d’énergie dominante puisque l’Inde produit beaucoup de
charbon. Cependant, l’Inde est victime de coupures de courant régulières et dérangeantes.
L’hydroélectricité permet d’emmagasiner de l’énergie grâce aux bassins d’eau et pourrait aider
à palier à ce problème simplement en augmentant la production durant les périodes de pointe.
/·,QGHSODQLÀHGRQFSURGXLUHGHVRQpQHUJLHJUkFHjO·K\GURpOHFWULFLWpG·LFLHW
d’ici 2020. Pour ce faire, 162 aménagements hydroélectriques seront mis en place et Tecsult
FRPSWHSDUWLFLSHUjFHGpYHORSSHPHQWPDVVLI(QÀQFHVDPpQDJHPHQWVDLGHURQWDXVVLjUDYLYHU
les régions du nord de l’Inde qui sont présentement sous-développées ce qui cadre bien dans les
valeurs prônées par Tecsult.
142
Ubisoft
Ubisoft en bref
Ubisoft est l’un des principaux développeurs et éditeurs de jeux vidéo dans le monde.
/·HQWUHSULVHDpWpIRQGpHHQHQ)UDQFHSDU0<YHV*XLOOHUPRTXLpWDLWWRXWIUDvFKHment sorti de l’École de Commerce de Paris. Le nom qui a été choisi fait référence au concept
d’ubiquité, qui traduit la volonté de son fondateur d’être présent partout dans le monde. Présentement, le chiffre d’affaires de la compagnie est de 547 millions d’euros, soit une hausse de 600
% depuis 1986 qui positionne maintenant Ubisoft comme la 2ème force de production interne
de jeux vidéo dans le monde avec 15 studios dans 11 pays.
0<YHV*XLOOHPRWDGpFLGpLPPpGLDWHPHQWDSUqVrWUHVRUWLGHO·eFROHGH&RPPHUFHGH3DULV
de fonder sa propre société, soit en 1986. Il décide alors de miser sur le secteur du divertissement qui est en pleine expansion et investit plus précisément dans les jeux vidéo. Il place clairement cette catégorie comme étant l’avenir du divertissement. La compagnie Ubisoft est ainsi
FUppHSDU0<YHV*XLOOHPRWHWVHVTXDWUHIUqUHV
En 1991, Ubisoft qui continue de grandir, débute sa conquête internationnale. Cela comPHQFHDYHFO·RXYHUWXUHGHÀOLDOHVGHGLVWULEXWLRQVXUOHVSULQFLSDX[PDUFKpVPRQGLDX[VRLWOH
Royaume-Uni, l’Allemagne et les États-Unis. Par la suite, la compagnie effectue ses premiers pas
dans le monde de la création et ouvre ses premiers studios de production interne en France et
en Roumanie, de 1992 à 1996.
En 1996, Ubisoft Entertainment S.A. fait son entrée au second marché de la bourse de Paris.
C’est par la suite, qu’ils vont ouvrir des nouveaux studios en Chine, au Canada, en Espagne, en
Italie et au Maroc.
C’est seulement depuis le début des années 2000 qu’Ubisoft a commencé une étape de développpement par croissance externe. En effet, depuis le nouveau millénaire, la compagnie a acquis d’autres entreprises comme Redstorm Entertainment, célèbre pour le développement des
jeux Tom Clancy, ainsi que Blue Byte Software. Tout ce développement et cette gestion soignée
de l’entreprise ont permis une croissance fulgurante depuis la création d’Ubisoft.
Objectifs
L’objectif principal d’Ubisoft est de repousser les limites de l’innovation et du réalisme et de
plonger les joueurs dans un véritable voyage émotionnel. Tout en cultivant l’originalité de ces
PDUTXHVpWDEOLHV8ELVRIWV·HVWSDUDOOqOHPHQWÀ[pFRPPHEXWGHFUpHUWURLVQRXYHOOHVIUDQFKLVHV
tous les deux ans. Cette stratégie éditoriale permet au groupe d’élargir un catalogue déjà riche à
de nouveaux segments porteurs et de répondre aux attentes d’un public toujours plus large et
exigeant. Voici les segments :
• Action/aventure;
• Jeux de tir;
• Sports;
/LFHQVH79HWÀOP
• Stratégie;
• Simulation;
• Famille.
143
Ubisoft
La concurrence
Les principaux concurrents d’Ubisoft sont Vivendi, Activision, THQ et EA. Ce dernier possède d’ailleurs 20% des parts d’Ubisoft. De plus, un incident particulier s’est produit dans les
dernières années. Le président d’Ubisoft a quitté pour se joindre à un de leur féroce compétiteur, Vivendi. Cela a eu l’effet d’une bombe et a créé une crise à l’interne. La compagnie s’en est
remise tranquillement et la croissance a repris.
Il est certain que la compétition est vive et ne laisse aucun répit. Le développement et la production doivent augmenter à un rythme rapide. Cependant, dans ce marché, il y aura toujours
un peu de place pour les développeurs plus petits mais qui auront des idées originales. La capacité de production étant un point, mais n’étant pas la seule porte de sortie.
Stratégies principales
Marques fortes
Pour Ubisoft, le fait d’être une marque forte est un principe important de leur stratégie. Cela
assure au groupe des recettes régulières sur un horizon à long terme. Présentement, Ubisoft
possède un portefeuille de neuf marques multimillionnaires qui lui rapportent les deux tiers de
VRQFKLIIUHG·DIIDLUHVHWDVRLJQHXVHPHQWSODQLÀpVRQHQWUpHVXUGHQRXYHDX[VHJPHQWVFRPPH
expliqué dans les objectifs, en créant trois marques tous les deux ans.
Les licences hollywoodiennes et de la télévision viennent renforcer leur stratégie de création d’une marque forte. Les contrats de licence qu’ils signent avec des acteurs reconnus de
l’industrie du divertissement donnent naissance à des jeux interactifs inspirés de franchises
populaires et de blockbusters. Grâce à des succès comme «Peter Jackson’s King Kong: The
2IÀFLDO*DPHRI WKH0RYLHª8ELVRIWÀJXUHGRUpQDYDQWSDUPLOHVSDUWHQDLUHVGHFKRL[SRXU
Hollywood.
Production interne
Depuis sa création, Ubisoft a misé sur le développement interne de la compagnie. Ce choix
stratégique a fait ses preuves, et s’avère crucial en cette nouvelle période de transition vers les
consoles de prochaine génération. Bien que la majorité de ses concurrents préfèrent externaliser
ODSURGXFWLRQGHOHXUVSURGXLWVSRXUIDLUHIDFHjFHGpÀ8ELVRIWHVWSHUVXDGpHTXHOHIRUPLGDEOH
talent et la créativité de ses 15 studios sera la clé d’une transition réussie.
Les 3000 employés créatifs qui sont réunis dans les studios d’Ubisoft représentent la 2ème
force de production interne au monde. Pour la compagnie, la formation continue et la mobilité
internationnale sont des points très important leur fournissant les connaissances nécessaires
pour exceller dans leur profession. Le campus d’Ubisoft, destiné à la fois aux futurs talents de
l’industrie et à la formation continue de leurs équipes, constitue ainsi l’un des piliers de cette
stratégie.
Réseau de distribution mondial
Un autre aspect important d’Ubisoft est son réseau de distribution mondial qui rassemble des
équipes multi-culturelles expérimentées et motivées par la qualité des produits. Ce réseau est
représenté par des bureaux présents dans 23 pays, représentant des compétences dans plus de
20 langues. De plus, la distribution des jeux se fait dans plus de 50 pays. Ubisoft a aussi un réseau commercial vaste et puissant qui éclipse une majorité d’éditeurs qui ne sont pas en mesure
144
Ubisoft
de rivaliser à ce niveau. Sa connaissance du marché et des consommateurs lui permet d’anticiper
OHVWHQGDQFHVHWGHWRXFKHUSOXVHIÀFDFHPHQWOHVMRXHXUV
Ainsi, grâce à la force de ce réseau et au sérieux de ses équipes, Ubisoft a réussi à tisser de
solides liens commerciaux avec de nombreux éditeurs majeurs du milieu. Leurs ressources
SHUPHWWHQWG·DSSRUWHUDX[MRXHXUVGHVMHX[LQFRQWRXUQDEOHVGpYHORSSpVSDUODÀUPHRXVHV
partenaires partenaires, simultanément en Europe et aux États-Unis, dans un délai record suite
à leur sortie sur leur territoire d’origine. C’est ainsi qu’Ubisoft est devenu, ces dernières années,
un partenaire clé des grands éditeurs japonais en occident.
Marché visé
Plus de 40% du marché de Ubisoft est représenté par les hommes de 16 à 40 ans. D’un point de
vu mondial, l’entreprise est présente dans divers marchés :
• 2ème éditeur indépendant en Europe;
• 5ème éditeur indépendant aux Etats-Unis;
• 4ème éditeur indépendant au monde, hors Japon.
Fonctionnement
Figure 33 : Structure organisationnelle
Sur le troisième niveau, il y a 24 spécialités qui permettent de toucher à tous les aspects imporWDQWVGXSURGXLWÀQDO/DG\QDPLTXHLQWHUQHHVWGRQFEDVpHVXUGHVSOXVSHWLWHVpTXLSHVPDLV
qui ont de meilleurs outils.
$ÀQGHGpWHUPLQHUOHSURGXLWTXLVHUDGpYHORSSpO·pTXLSHGHPDUNHWLQJIDLWWRXWG·DERUGGHV
rapports qui sont par la suite envoyés à la haute direction qui les évalue et prend des décisions.
C’est ainsi que des mandats sont lancés. Des équipes sont formées, ayant souvent plus de 150
employés.
Pour Ubisoft, développer un jeu peut prendre de 2 à 3 ans et plusieurs projets se font conjointement avec des partenaires, tels Microsoft. Ces discussions entre le producteur de consoles et le
producteur de jeu, qui sont presque quotidiennes, permettent de créer des jeux qui concordent
avec les capacités de la console. C’est pourquoi les compagnies qui vendent ces mêmes consoles
ont intérêt à collaborer avec Ubisoft, comme le dit M. Orvoine : « Une machine sans jeu….ça
ne sert à rien! »
Pour ce qui est de la distribution des coûts, voici les 3 plus gros en volume :
0DLQG·±XYUH
2. Immobilisation
3. Infrastructure informatique (ordinateurs, etc.)
145
Ubisoft
Dans cette industrie, les marges sont intéressantes car après les royautés payées à la console
(5-10$ / jeu) ainsi que les marges des magasins, il reste de l’espace pour jouer avec les prix, car
le marché est prêt à débourser des sommes qui sont au dessus de la barre des 60$ pour un seul
article. Ainsi, les jeux sont développés pour une seule plateforme au début. Par la suite, selon
la demande, ils peuvent s’étendre à plusieurs consoles, car les coûts d’adaptation sont de moins
de 30 % du coût initial. Par ailleurs, le marché des jeux pour PC est un peu moins intéressant à
cause du piratage des jeux qui limite les gains et cause des problèmes aux compagnies.
Pour ce qui est des nouvelles tendances, Microsoft et Sony veulent développer la portion « enligne » des jeux vidéo. Ils offrent de plus en plus des module complémentaires (add-on) après la
sortie du jeu pour répondre à cet intérêt grandissant des consommateurs.
Voici les jeux les plus populaires développés par Ubisoft :
Tableau 11 : Quelques jeux développés par Ubisoft
+FV
/PNCSFEkFYFNQMBJSFTWFOEV
Rayman®
plus de 18,5 millions
Tom Clancy’s Splinter Cell ®
plus de 17 millions
Tom Clancy’s Rainbow Six®
plus de 15 millions
Tom Clancy’s Ghost Recon®
plus de 12 millions
Myst® (entire series)
plus de 11 millions
Prince of Persia®
plus de 18,5 millions
The Settlers
plus de 9 millions
Brothers in Arms®
plus de 3.5 millions
Far Cry®
plus de 2 millions
Impartition
,OHVWFHUWDLQTXHOHVSD\VRODPDLQG·±XYUHFRWHPRLQVFKHUVRQWDWWUD\DQWVGXSRLQWGHYXH
ÀQDQFLHU&HSHQGDQWOHSUREOqPHGHWDLOOHDYHFO·RXYHUWXUHYHUVGHVFHQWUHVGHSURGXFWLRQFRPme l’Inde est que la création de jeux de bonne qualité n’est pas une aptitude que possèdent ces
nations en croissance pour l’instant. De son côté, Montréal possède un équilibre entre le rendement de sa production et les coûts qui n’est pas retrouvé ailleurs présentement. C’est du moins
ce que ressentent les dirgeants de l’entreprise. Cependant, avec l’essor que connaît présentement
et la culture qu’on y retrouve, tout porte à croire qu’une amélioration est à envisager et que
l’Inde deviendra une option intéressante
$LQVLELHQTXHOHVFRWVGHPDLQG·±XYUHVRLHQWDWWUD\DQWVHQ,QGHOHUpVXOWDWQHUpSRQGSDV
aux critères de passage et la solution qu’offre l’Inde n’est pas intéressante d’un point de vu de
rentabilité. De plus, le taux de roulement élevé des employés retrouvé en Inde peut effrayer
certaines entreprises oeuvrant dans des domaines spécialisés.
146
Rapports des visites effectuées en Inde
Les entreprises visitées en Inde sont les suivantes :
• CGI
• Deloitte
• Freescale Semiconductor
• Haut Commisariat Canadien à Delhi
• i-Flex Solutions
• IBM Inde
• ICCS & Bilwhara group
• IIT Bombay
• Impetus Consulting
• Infosys Technologies
• ITC Infotech
• Philips
• Samsung
• SNC-Lavalin
• Tata Consultancy Services
147
CGI
Principaux produits
CGI Inde a 400 employés qui travaillent sur le développement de logiciels qui sont revendus par
CGI à ses différents clients (par opposition à des services de maintenance et de développement
SRXUGHVFOLHQWVVSpFLÀTXHV/HSULQFLSDOSURGXLWVXUOHTXHO&*,,QGHWUDYDLOOHHVW©$GYDQWDJH
», un ERP10 conçu pour les différents paliers de gouvernement Américain et qui remporte beaucoup de succès dans ce marché.
$ÀQG·HQUpGXLUHOHVFRWVGHGpYHORSSHPHQWODKDXWHGLUHFWLRQGH&*,DGpFLGpTXHGX
travail sur Advantage serait fait à partir de l’Inde, ce qui explique l’importance du produit pour
CGI Inde. Il est à noter que le développement d’Advantage ne pourrait pas se faire entièrement
en Inde à cause des besoins de proximité du client pour certaines fonctions, et aussi parce que
certains états américains exigent qu’une partie du travail, particulièrement pour les fonctions
plus critiques, soit faite à l’intérieur des frontières de l’État.
Advantage est en compétition avec les gros joueurs de la planète ERP tels Oracle et SAP.
7RXWHIRLVpWDQWGRQQpTX·LODpWpGpYHORSSpVSpFLÀTXHPHQWSRXUOHPDUFKpGHVSDOLHUVGHJRXvernement Américain, alors que ses compétiteurs sont des produits plus généralistes, Advantage
est préféré à ses compétiteurs 80% du temps.
CGI ne souhaite pas s’aventurer dans le vaste marché des ERP en dehors du secteur gouvernemental, car elle n’a aucune expérience dans ce domaine alors que SAP et Oracle ont de 30
à 40 ans d’expérience - ses chances de succès seraient donc bien minces. Toutefois, l’entreprise
entrevoit un bon potentiel pour Advantage dans les marchés gouvernementaux en dehors des
États-Unis, par exemple en Inde, où le gouvernement est encore très peu informatisé.
Outre Advantage, CGI Inde travaille sur quelques autres produits de CGI, principalement dans
OHVVHFWHXUVGHVVHUYLFHVÀQDQFLHUVHWGHODVDQWp(QYRLFLTXHOTXHVXQV
• Suite de formulaires d’application pour différents types de demandes de crédits. Ces forPXODLUHVXWLOLVpVSDUGHJUDQGHVLQVWLWXWLRQVÀQDQFLqUHVFRPPH+6%&HW,&,&,IRQFWLRQnent pour la plupart sur des mainframes11 , mais CGI est en train de les réécrire graduellement dans des technologies plus modernes comme SOA (Service Oriented Architecture,
ou Architecture Orientée Services);
3URSRQL[ORJLFLHOSHUPHWWDQWGHJpUHUGHVWUDQVDFWLRQVÀQDQFLqUHVHQWUHGLIIpUHQWVSD\V,O
couvre tous les aspects des lettres de crédit, du recouvrement et des garanties. Proponix
est une solution gérée par CGI qui est facturée à l’utilisation;
• Solutions de courtage électronique: suite de logiciels permettant à l’industrie canadienne
GHVVHUYLFHVÀQDQFLHUVGHJpUHUWRXWFHTXLHVWQpFHVVDLUHSRXUIDLUHGHVRSpUDWLRQVVXUGHV
actions de manière électronique;
• Sovera: système de gestion des patients pour l’industrie des soins de santé. Il permet aux
hôpitaux d’avoir un point d’accès unique à toute l’information dont ils ont besoin sur un
SDWLHQWVFDQVPpGLFDPHQWVSURÀOHWF
Bien qu’ils travaillent déjà sur plusieurs logiciels importants de CGI, les bureaux indiens de la
compagnie veulent s’impliquer sur un nombre croissant de produits dans les années à venir.
CGI Inde veut donc s’assurer que son expertise est disponible pour le plus grand nombre de
produits possibles, parmi la centaine que compte CGI, dans le futur.
6O&31PV&OUFSQSJTF3FTPVSDF1MBOOJOHFTUVOTZTU²NFJOGPSNBUJRVFRVJH²SFEFNBOJ²SFJOU³HS³FQMVTJFVSTGPODUJPOTEkVOFFOUSFQSJTFQBSFYFNQMFMFTBDIBUTMFT
WFOUFTMkJOWFOUBJSFMBDPNQUBCJMJU³FUMBQBZF
11. Les mainframes sont des ordinateurs généralement très performants mais aussi très dispendieux qui sont utilisés pour effectuer les fonctions critiques de plusieurs
entreprises et qui fonctionnent avec des traitements par lots
148
CGI
Services de maintenance
Les mainframes étaient très populaires au début des années 70, et le sont encore aujourd’hui,
malgré leur complexité d’utilisation. Ces ordinateurs centraux sont encore utilisés par 95% des
entreprises du Fortune 500. Par ailleurs, les dix plus grandes banques du monde utilisent encore
GHVPDLQIUDPHV&HVV\VWqPHVRQWO·DYDQWDJHG·rWUHWUqVÀDEOHVHWG·DYRLUIDLWOHXUVSUHXYHV3DU
contre, le développement et l’entretien d’applications pour les mainframes sont longs et ardus,
car ils doivent souvent se faire dans des langages peu évolués comme COBOL et Assembly.
Ce travail qui demande beaucoup de main-d’oeuvre, et qui n’est généralement pas très complexe
d’un point de vue de processus d’affaires, est tout indiqué pour être fait «offshore» en Inde. Il
constitue d’ailleurs de 35 à 40% du travail effectué par les bureaux indiens de CGI. Les principaux projets que CGI Inde peut faire sur des applications de mainframes sont les suivants:
• maintenance;
• développement;
• tests;
• migration/modernisation.
CGI Inde gère les applications de mainframes de plusieurs grandes compagnies, comme Equifax et Arrow Electronics. L’entreprise est aussi en charge des mainframes qui gèrent les fonctions d’administration (logistique, marketing et ventes, fabrication et administration générale)
pour Michelin Tire Corp. depuis 1994. Pour les clients, la gestion des applications de mainframe
par CGI a les avantages suivants:
• coût moindre: les salaires sont beaucoup moins élevés en Inde qu’en Occident;
ÁH[LELOLWpGHPDLQG·RHXYUH&*,SHXWFRQFHQWUHUSOXVLHXUVUHVVRXUFHVjXQSURMHWTXLQH
GXUHTXHTXHOTXHVPRLVDORUVTXHSRXUXQHHQWUHSULVHFRPPH0LFKHOLQF·HVWSOXVGLIÀFLOH
d’engager des gens pour quelques mois seulement;
• expertise technique: les employés de CGI qui travaillent dans le secteur des mainframes en
sont spécialistes.
De l’avis de CGI, le marché mondial des mainframes est en régression, mais cette régression est
assez lente. En effet, les entreprises sont conscientes qu’il existe de nouvelles technologies qui
peuvent être plus appropriées et moins dispendieuses que les mainframes pour répondre à leurs
EHVRLQVPDLVSRXUO·LQVWDQWOHVPDLQIUDPHVIRQWOHWUDYDLOHWF·HVWGLIÀFLOHGHPLJUHUYHUVOHV
nouvelles technologies, donc la clientèle des mainframes y reste assez attachée.
Innovation et nouvelles technologies
&*,XWLOLVHGLIIpUHQWHVFODVVLÀFDWLRQVSRXUOHVSURMHWVTXLOXLVRQWFRQÀpVDÀQGHFKRLVLUOHV
meilleurs outils et technologies possibles pour chaque projet. Tout d’abord, la compagnie
s’assure de bien comprendre un projet avant de faire une soumission au client, selon le processus d’exécution suivant:
1. Débuter la relation
2. Assimiler les besoins du client.
3. Établir la stratégie à adopter pour le projet.
4. Faire une proposition au client.
149
CGI
Les propositions de CGI tiennent compte des possibilités d’offshoring en Inde et des besoins
du client. L’apport des bureaux indiens de CGI peut donc être de trois types différents:
• Tout le projet est fait en Inde et envoyé au client;
• Une partie du projet est faite en Inde et intégrée dans l’application à un certain moment;
8QHSDUWLHGXSURMHWHVWIDLWHHQ,QGHSRXUWLUHUSURÀWGHODGLIIpUHQFHGHIXVHDX[KRUDLUHV
ce qui permet de faire un développement plus rapide (un quart de travail aux É-U et un en
Inde dans la même journée, par exemple).
On distingue deux principaux types de contrats pour CGI Inde. Les deux types permettent
de déterminer comment le travail sera effectué et quelle méthodologie de développement de
logiciel sera favorisée. On retrouve ainsi :
Modèle de projet
/HWUDYDLOHVWELHQGpÀQL
• Tout peut être fait en Inde;
/HVOLYUDEOHVHWFULWqUHVG·DFFHSWDWLRQGXFOLHQWVRQWELHQGpÀQLV
• Le design fonctionnel (analyse des besoins du client) est fait onsite, et tout le reste, y compris le design technique, est fait en Inde;
• Le travail est fait selon le processus de développement logiciel en cascade (waterfall).
Modèle de partenariat
/HWUDYDLOjIDLUHHVWYDJXHPHQWGpÀQL
• L’équipe de développement offshore est mature et parle le même langage que l’équipe du
client, i.e. les différences culturelles ne posent pas problème.
• Le développement va se faire selon une méthodologie plus agile, où la communication
entre le client et les développeurs tout au long du projet est favorisée.
• CGI cherche à obtenir le bon niveau de documentation selon les besoins du client. Ce
niveau est généralement supérieur à celui des méthodologies agiles, et inférieur à celui des
méthodologies plus traditionnelles.
Grâce à son expertise, CGI Inde peut faire des innovations mineures pour ses clients, et elle
peut aussi les aider à moderniser leurs applications. Par exemple, certains projets de CGI Inde
consistent à faire du développement d’application en Java ou en .NET, ou alors de migrer de
vieilles applications dans ces technologies. Pour ce genre de service, CGI Inde compte de nombreux clients connus, comme la banque Toronto-Dominion, la Deutsche Bank, Carlson Wagonlit, l’état du Colorado et Arrow Electronics.
Un exemple de projet de modernisation réalisé par CGI Inde est celui du système de gestion
des réclamations du programme Medicaid pour l’état du Massachusetts. Ce système, qui avait
pourtant été réalisé relativement récemment par EDS dans la technologie .NET, ne répondait
pas aux besoins de l’état, car la réglementation du Medicaid changeait assez souvent et le logiciel
n’était pas assez paramétrable. L’état du Massachusetts a donc décidé de recourir à CGI pour
OXLIDLUHXQV\VWqPHSOXVIDFLOHPHQWSDUDPpWUDEOHHWGpYHORSSpHQ-DYD$ÀQGHPHQHUjELHQ
le projet, CGI Inde a utilisé une méthodologie de développement agile, qui était appropriée
pour ce type de projet, et a eu recours aux outils JUnit et Anthill Pro pour faire des tests sur le
150
CGI
système et générer des rapports. À chaque deux heures, le code était automatiquement compilé
et testé en Inde, et un rapport d’avancement du projet était envoyé au gestionnaire de projet en
Amérique du Nord, ce qui a permis de faire un bon suivi. Grâce à l’utilisation de méthodes de
développement et d’outils assez récents, CGI a pu faire de ce projet de modernisation un succès.
Principaux défis rencontrés en Inde
M. Pradipta Banerjee nous a présenté les trois principaux problèmes auxquels CGI fait face en
Inde selon lui. Comme on peut voir, ils sont majoritairement reliés aux ressources humaines.
Infrastructures
/HVLQIUDVWUXFWXUHVLQGLHQQHVVRQWGpÀFLHQWHV3DUH[HPSOHGHVYLOOHVFRPPH%DQJDORUHVHVRQW
développées très rapidement dans les dernières années et les routes n’ont pas suivi. Il en résulte
de gros bouchons de circulation aux heures de pointe et donc une perte de temps majeure pour
les gens qui doivent emprunter les routes.
Un autre type d’infrastructures qui n’a pas crû aussi vite que la demande est l’infrastructure de
production et de transport d’électricité. Il en résulte des pannes d’électricité et du délestage très
fréquents. Plusieurs entreprises disposent de leurs propres génératrices pour s’alimenter en cas
de panne, mais CGI a poussé l’autonomie plus loin: elle est complètement indépendante, ce qui
veut dire que toute son électricité est produite par ses génératrices et qu’elle n’est pas connectée
au réseau électrique de la ville. Cette solution permet donc à CGI d’avoir un approvisionnement
en électricité stable.
Disponibilité de la bonne main-d’oeuvre
Bien que les universités indiennes produisent 400 000 diplômés en ingénierie et en IT à chaque
année, seulement 20% d’entre eux sont aptes à l’emploi lorsqu’ils graduent, à cause du manque
de ressources des universités, de curricula qui n’ont pas été mis à jour depuis trop longtemps et
du manque d’aspect pratique de la formation universitaire en Inde. Pour ces raisons, les compagnies comme CGI doivent investir massivement en formation.
Certaines entreprises, comme Infosys, ont leur propre centre de formation où elles forment
les nouveaux diplômés pendant quelques mois avant de les laisser intégrer des postes dans la
compagnie, mais CGI n’a pas vraiment les ressources pour avoir un centre de formation pour
l’instant. La compagnie préfère donc travailler en partenariat avec certaines universités pour
les aider à améliorer leur curriculum et donc à produire des diplômés plus rapidement aptes à
l’emploi.
Un autre problème auquel les compagnies font face est la faible maîtrise de l’anglais par pluVLHXUVGLSO{PpVXQLYHUVLWDLUHV$ÀQGHSRXYRLULQWpJUHUFHVJHQVjOHXUPDLQG·RHXYUHOHV
compagnies doivent leur offrir une formation en anglais, mais ce n’est pas toujours facile
d’apprendre une nouvelle langue à quelqu’un quand cette personne a déjà 25 ans, ça aurait été
beaucoup plus facile si l’apprentissage de l’anglais avait commencé dès l’école primaire.
Heureusement pour CGI et ses compétiteurs en Inde, le marché de l’offshoring en TI est en
très forte croissance, et les compagnies sont plus préoccupés par la «top line» (les revenus) que
par la «bottom line» (les revenus moins les dépenses). Il est donc plus facile d’investir massivement en formation sans susciter de questions de la haute direction que dans un marché plus
stable comme le marché canadien, par exemple.
151
CGI
Satisfaction et rétention de la main-d’oeuvre
/HWDX[G·DWWULWLRQGDQVOHGRPDLQHGHV7,HQ,QGHDYRLVLQHOHVFHTXLVLJQLÀHTX·HQYLURQ
20% des employés changent de compagnie à chaque année. Cela cause évidemment des problèmes de continuité et de rétention de l’information.
À titre d’illustration, CGI a déjà demandé à ses employés s’ils travaillaient pour leur compagnie
GHUrYH/DFRPSDJQLHDHQVXLWHGHPDQGpjFHX[TXLRQWUpSRQGXSDUO·DIÀUPDWLYHFRPELHQ
de temps ils souhaitaient continuer à travailler pour CGI, et la réponse moyenne a été de deux
ans. Même si les employés sont satisfaits là où ils sont, ils n’entrevoient pas la possibilité de
UHVWHUGL[DQVDXPrPHHQGURLW$ÀQGHSDOOLHUjFHSUREOqPHOHSOXVSRVVLEOH&*,HVVDLHG·rWUH
compétitive sur les trois aspects que ses employés recherchent le plus: un travail intéressant, un
groupe stimulant et une rétribution adéquate.
Gestion des ressources humaines
eWDQWGRQQpOHVQRPEUHX[GpÀVUHODWLIVjODPDLQG·RHXYUHHQ,QGHOHVSROLWLTXHVGHJHVWLRQGHV
ressources humaines jouent un rôle important chez CGI.
Tout d’abord, partout dans le monde, CGI croit en la structure d’une famille étendue pour ses
employés, qu’elle appelle des membres. Toutes les politiques de ressources humaines sont faites
en fonction de cette considération.
7RXVOHVHPSOR\pVGHODFRPSDJQLHSDUWLFLSHQWjXQSURJUDPPHGHSDUWDJHGHVSURÀWV
FKDTXHDQQpHR&*,UDSSRUWHXQSURÀWOHVHPSOR\pVHQUHoRLYHQWXQHSDUWLH&HSDUWDJHGHV
SURÀWVSHXWUHSUpVHQWHUGHjGXVDODLUHGHO·HPSOR\pVHORQVDFRQWULEXWLRQSRXUO·DQQpH
en question. Par ailleurs, la compagnie subventionne l’achat d’actions de CGI par ses employés:
elle double le montant investi par ses employés dans l’achat d’actions, jusqu’à concurrence de
2% de leur salaire.
(QÀQODFRPSDJQLHRIIUHXQJUDQGSRWHQWLHOGHFURLVVDQFHjVHVHPSOR\pVWDQWHQVXEYHQWLRQnant partiellement des programmes de formation qu’en étant un joueur encore relativement
petit dans le marché indien.
152
Deloitte
L’entreprise
'HORLWWH7RXFKH7RKPDWVX,QGLD3YW/WGHVWPHPEUHGHODÀUPH'HORLWWH7RXFKH7RKPDWVX
/DÀUPHRIIUHGHVVHUYLFHVGHFRQVXOWDWLRQHWFRPSWHSDUPLVHVFOLHQWVSOXVLHXUVFRPSDJQLHV
multinationales et des entreprises du secteur public tels Tata, Bidgestone, Fiat, Allas, Jet, Airways et ICICI group. L’équipe Deloitte offre à ses clients des services qui leur permettront
de se développer dans un marché local ou encore de les aider à s’étendre dans de nouveaux
marchés en Inde.
/·pTXLSH'HORLWWHSRUWHEHDXFRXSG·DWWHQWLRQHQYHUVVHVFOLHQWVHWHVWÀqUHGHODTXDOLWpGHVHV
services. L’entreprise cultive une culture d’excellence et recrute des employés les plus brillants
et les meilleurs dans leur domaine. Ils combinent dynamisme et libre pensée des jeunes gradués
avec le savoir-faire de la compagnie. Cette dernière investit beaucoup dans ses employés, ce qui
implique que les clients reçoivent une expertise de niveau mondial pour résoudre leurs problèmes.
Deloitte Inde est une entreprise relativement jeune, elle travaille en ce moment à construire une
UpSXWDWLRQGHFRQÀDQFHDXSUqVGXSHXSOHLQGLHQHQUHFUXWDQWGHVSDUWHQDLUHVGHFRQÀDQFHHW
les meilleurs spécialistes du pays. Les employés sont amenés à partager leurs connaissances, être
ouvert à de nouvelles idées, travailler en équipe, encourager l’innovation et reconnaître les bons
comportements. Bref, Deloitte aide ses employés à grandir avec eux.
Les services offerts chez Deloitte Inde
Deloitte Inde offre des services de consultation dans les domaines suivants: gestion
GHVSHUIRUPDQFHVFRUSRUDWLYHVJHVWLRQÀQDQFLqUHJHVWLRQGHVFRQQDLVVDQFHVFKDvQH
d’approvisionnement, ainsi qu’en stratégies et opérations. De plus, elle offre des services de
conseil des ressources humaines.
Consultation
/·pTXLSHGHFRQVXOWDQWVGH'HORLWWHHVWÀqUHGHWUDYDLOOHUGHFRQFHUWDYHFVHVFOLHQWVSRXUOHV
aider à améliorer leurs performances de façon considérable. Ils ont pour objectif de guider les
actionnaires dans un processus de création de valeur et amener leurs clients à être davantage
compétitifs. Deloitte offre à ses clients une combinaison d’habiletés pour créer des applications
leurs permettant d’aligner leurs objectifs et leurs stratégies d’affaires.
Gestion financière
Deloitte offre une gamme étendue de services allant de la conception de la bonne solution, à
l’installation des logiciels, l’implémentation, et la formation des utilisateurs. De plus, elle offre
des services de support technique et des revues post-implémentation. Elle analyse les besoins
de ses clients et leurs proposent des solutions adaptées à leurs besoins. Il est important de bien
connaître ses clients pour être capable de leur donner un service et des solutions de qualité qui
leur conviennent.
153
Deloitte
Service de conseil des ressources humaines
Deloitte comprend parmi ses rangs des spécialistes de l’intégration du personnel dans les
stratégies d’affaires des entreprises. La mission des consultants est d’augmenter la performance,
ODSURGXFWLYLWpHWSURÀWDELOLWpG·XQHHQWUHSULVHSDUOHELDLVGHVHVHPSOR\pVDXWUHPHQWGLWYLD
le capital humain de l’entreprise. L’équipe Deloitte aide les compagnies à établir une culture de
ODSHUIRUPDQFHHWLGHQWLÀHUOHVFRWVGLVFUpWLRQQDLUHV'HSOXVHOOHSHUPHWG·DOLJQHUOHVHPployés, la marque de fabrique, ainsi que la structure de la compagnie, avec la stratégie d’affaires.
Deloitte aide alors à implémenter de nouvelles cultures et de nouvelles façons de faire.
Les industries
Les industries dans lesquelles Deloitte est impliqué en Inde sont les suivantes: manufacturière,
technologie, média et télécommunication, tourisme, hôtellerie et loisir, transport et infrastructure.
Transport et infrastructure en Inde
L’Inde a le deuxième plus grand réseau routier au monde après les États-Unis. Le secteur maritime est également en grande expansion, des investissements de plus de 20 milliards $US sont
prévus d’ici 2013. Le même montant sera investi dans le secteur ferroviaire. Les travaux comPHQFHURQWHQMDQYLHU/HVHFWHXUGHO·pQHUJLHSRXUVDSDUWEpQpÀFLHUDGHSOXVGHPLOliards $US en investissement durant les 7 prochaines années. Le secteur des télécommunications
est également en forte expansion.
Deloitte est reconnue comme un leader dans l’industrie du transport et des services
G·LQIUDVWUXFWXUHV$YHFSOXVGHHPSOR\pV±XYUDQWGDQVFHVHFWHXUO·HQWUHSULVHHVWUHQRPmée pour son service professionnel. Le service des transports et infrastructures de Deloitte
Inde travaille de concert avec Deloitte Global ATS Group dans les secteurs de l’aviation, du
transport ferroviaire, des routes, des ports et des infrastructures urbaines.
Deloitte Inde est impliquée dans le domaine de l’infrastructure. Elle travaille sur des projets
divers tels que la préparation d’un plan d’affaires pour le port de Chennai (sur une période de
DQV(OOHIDLWDLQVLGHVpWXGHVGHIDLVDELOLWpWHFKQLFRpFRQRPLTXHGHVHVWLPDWLRQVGHWUDÀF
pour le secteur maritime et des études pour les tarifs pour différents projets (Pipavav Port, PSA
6LFDO7HUPLQDO/·HQWUHSULVHRIIUHpJDOHPHQWGHVVHUYLFHVGHUHVWUXFWXUDWLRQG·HQWUHSULVHHWÀnalement, elle partage ses connaissances par le biais de séminaires et conférences sur le domaine
du transport et de la logistique.
Manufacturier
Les consultants de Deloitte sont demandés pour leur expertise en milieu manufacturier ainsi
que leurs connaissances technologiques. L’équipe Deloitte travaille à plusieurs niveaux dans
le milieu manufacturier, que ce soit au niveau de la haute direction à propos des stratégies de
l’entreprise ou avec les superviseurs et les employés.
Tourisme, hôtellerie et loisir
L’industrie du tourisme, de l’hôtellerie et du loisir est le plus grande du monde. Elle représente
11 % du PIB mondiale. De plus, il s’agit de l’un des secteurs émergent en Inde. Les employés
FKH]'HORLWWHYRLHQWOHVSUpVHQWVGpÀVFRPPHGHVRSSRUWXQLWpV,OVVRQWFDSDEOHVGHFRPSOpWHU
leurs connaissances et expériences en se reliant au réseau international de Deloitte. Deloitte
,QGHRIIUHGHVVHUYLFHVFRPPHSODQLÀFDWLRQHWVWUDWpJLHGpVLQYHVWLVVHPHQWSULYDWLVDWLRQHW
©MRLQW²YHQWXUHVªVHUYLFHVRSpUDWLRQQHOVpWXGHVGHIDLVDELOLWpGHVPDUFKpVÀQDQFLHUVHWVWUDWpJLH
de redéploiement.
154
Freescale Semiconductor
Freescale Semiconducteur en bref
Freescale est un leader mondial dans la conception et la production de semiconducteurs embarqués pour les marchés de l’automobile, de l’électronique grand
SXEOLFGHO·LQGXVWULHGHVUpVHDX[HWGHVWHFKQRORJLHVVDQVÀO/HVVHPLFRQGXFteurs Freescale favorisent la convergence des moyens de communication pour
la personne et les groupes, que ce soit en déplacement, au domicile, sur le lieu
de travail ou dans la voiture. Freescale Semiconductor est une compagnie privée
dont le siège social est à Austin, au Texas. Elle compte environ 24 000 employés
dans plus de 30 pays avec un chiffre d’affaires d’environ 6,4 milliards $US.
Le groupe chez Freescale
Semiconductor.
Freescale semiconductor est une compagnie établie depuis 1953. Originalement, Motorola
Semiconductor, maintenant Freescale Semiconductor est devenue une compagnie publique suite
à une séparation du géant Motorola en 2004. Le 1er décembre 2006, Freescale Semiconductor
devient une compagnie privée lors de son achat par The Blackstone Group, The Carlyle Group,
3HUPLUD$GYLVHUV//&DQG7H[DV3DFLÀF*URXSSRXUXQPRQWDQWWRWDOGHPLOOLDUGVGHGROlars.
Lors de la séparation de Freescale Semiconductor avec le géant Motorola, Freescale avait perdu
l’expertise et le savoir-faire du «software engineering». C’est pour cette raison que Freescale
Semiconductor a rapidement, le 7 février 2005, fait l’acquisition de PrairieComm, un leader dans
OHPDUFKpGHODWHFKQRORJLHVDQVÀO*3UDLULH&RPPpWDLWUHFRQQXHFRPPHXQOHDGHUPRQGLDO
dans l’ingénierie des produits cellulaires incluant les logiciels, les «systems-on-chip» et les plateformes de design.
En faisant cette acquisition, Freescale a acquis de nouveaux bureaux dont celui de Bangalore en
Inde, comptant 60 employés, lui permettant ainsi de s’introduire en Inde et étendre ses ouvertures de marchés.
Depuis août 2006, Freescale possède 2 campus en Inde, un campus spécialisé dans le design
de circuits intégrés à Noida et un campus spécialisé en software engineering à Bangalore. Leur
bureau national de vente est situé à Bangalore. Présentement, Freescale emploie plus de 700 ingénieurs en «software» et prévoit en engager plus de 1500 de plus dans les 4 prochaines années.
Profil et marché visé
Freescale concentre ses activités dans le domaine du software, du design et la conception de
circuits intégrés reliés aux domaines de l’automobile, des télécommunications mobiles, de la réseautique et de plusieurs autres technologiques. Freescale offre plusieurs produits à travers tous
ces domaines : des processeurs multimédia, des microcontrôleurs, des microprocesseurs emEDUTXpVGHODFRQQHFWLYLWpVDQVÀOGHVWUDQVPHWWHXUV5)GHVVHQVHXUVGHVFLUFXLWVDQDORJLTXHV
et à haute tension ainsi que des processeurs numériques digitales. Différents processus de
vente sont établis chez Freescale. On y produit des services de design de schémas électriques,
d’échantillons ou de la production du produit, de l’aide technique pour une problématique ou
du support technique.
/HXUPDUFKpVHGLYLVHHQSOXVLHXUVVHFWLRQVGDQVOHVDQVÀOGDQVODUpVHDXWLTXH
dans l’automobile et 13% dans les produits de tous les jours. Ces marchés de consommation se
GLYLVHQWGDQVSOXVLHXUVSDUWLHVGXPRQGHHQ$PpULTXHHQ$VLH3DFLÀTXHHQ
Europe et 5% au Japon.
Freescale est classée parmi les 10 premières industries de semiconducteurs dans le monde et est
155
la 3ième en Amérique après Intel et Texas Instruments.
)UHHVFDOHV·HVWLQVWDOOpHHQ,QGHDÀQGHSURÀWHUG·XQHPDLQG·±XYUHjIDLEOHFRWDLQVLTX·XQH
demande croissante de semiconducteurs. C’est pour cette raison qu’elle a décidé d’y établir ses
principaux bureaux de software en Inde.
Innovation, recherche et développement
Durant les 3 dernières années, des investissements majeurs de $1,2 milliards $US par an ont été
investis dans la recherche et le développement. Les domaines de recherche visés par ces investissements sont les nouveaux procédés technologiques de fabrication, la science des matériaux,
l’usinage du silicium, les blocs de propriétés intellectuelles (IP bloc) et le développement de proGXLWV)UHHVFDOHWUDYDLOOHEHDXFRXSDYHFGHV,3EORFSRXUSURGXLUHUDSLGHPHQWHWHIÀFDFHPHQW
GLIIpUHQWVW\SHVGHSURFHVVHXUVDÀQGHVXEYHQLUDX[H[LJHQFHVGXFOLHQW'XUDQWOHVGHUQLqUHV
années, Freescale a pu développer au-dessus de 5 700 familles de brevets et a toujours su continuer d’innover depuis son ouverture en 1953.
Production
Freescale produit différents services divisés en 2 grandes sections: conception software et fabrication de semiconducteurs. Pour la conception software, on produit des designs de la technologie VLSI (Very Large Scale Integration) et le software qui s’y rattache. Les principaux bureaux
de design de circuits intégrés se trouvent à Noida et en Israël. Pour la partie software, on
retrouve le bureau principal à Bangalore. Pour la fabrication des semiconducteurs, on retrouve
quatre usines de fabrication en Amérique dans la région du Texas et de l’Arizona, on retrouve
trois usines en France, une usine au Japon, une usine en Chine et une en Malaisie. Ces usines
fabriquent autant des circuits intégrés que des senseurs. Un produit prend 2 ans entre le début
du design du circuit intégré et la fabrication de ce circuit intégré.
Division d’exploitation
)UHHVFDOHVHGLYLVHHQGLIIpUHQWHVGLYLVLRQVG·H[SORLWDWLRQDÀQGHYLVHUSOXVLHXUVQLFKHVWHFKQRORJLTXHV&HVGLYLVLRQVVRQWOHJURXSH:LUHOHVV0RELOH6\VWHPVOHJURXSH7UDQVSRUWDWLRQ
6WDQGDUG3URGXFWVHWOHJURXSH1HWZRUNLQJ&RPSXWLQJ6\VWHPV
Le groupe Wireless & Mobile Systems
Ce groupe s’occupe de concevoir des plateformes complètes de téléphonie cellulaire ainsi que
les appareils dérivés reliés à cette plateforme. Dans cette division, les opportunités de marchés
VHVLWXHQWGDQVODWHFKQRORJLHGHODWURLVLqPHJpQpUDWLRQ*GHWpOpSKRQLHVDQVÀOGDQVODGLYHUVLÀFDWLRQGHVFRQVRPPDWHXUVHWGDQVO·pPHUJHQFHGXPDUFKpGHVPRELOHVHWGHVVDQVÀO(Q
2006, cette division a permis de rapporter 2,14 milliards $US en 2006.
Le groupe Transportation & Standard Products
Ce groupe s’occupe de concevoir des microcontrôleurs et des senseurs pour l’industrie des
transports, surtout celui de l’automobile ainsi que pour l’industrie de l’électronique de base.
L’industrie automobile possède des standards très élevés que Freescale sait respecter. Dans
cette division, les opportunités de marchés se situent dans la forte augmentation des dispositifs électroniques dans les véhicules particulièrement pour la sécurité, l’économie d’énergie, le
confort et le divertissement. On y retrouve aussi des opportunités dans les industries, les pro-
156
duits consommables populaires ainsi que les périphériques d’ordinateurs. Plus de 4,5 milliards
de microcontrôleurs ont été vendus depuis 1997. En 2006, cette division a permis de rapporter
2,71 milliards $US en 2006. Dans la même année, Freescale a été 1ère dans le domaine des circuits intégrés pour l’automobile, 2ième dans le domaine des microcontrôleurs et 3ième dans le
domaine des senseurs.
Le groupe Networking & Computing Systems
Ce groupe s’occupe de concevoir des solutions de connexions et des processus intelligents
pour des générations futures de réseaux. Dans cette division, les opportunités de marchés
se situent dans une forte demande à un accès très rapide à des réseaux de communication
et à la croissance importante du nombre et du type d’appareils reliés à l’accès de réseaux de
télécommunication. Plus de 200 millions de processeurs ont été livrés et plus de 52 millions
d’infrastructures DSP ont été installées. En 2006, cette division a permis de rapporter 1,43 milliards $US en 2006. En 2006, Freescale Semiconducteur a été 1ère dans le domaine des procHVVHXUVGHODFRPPXQLFDWLRQqUHGDQVOHGRPDLQHGHVPRGXOHV5)VDQVÀOHWLqPHGDQVOH
domaine des Digital Signal Processor (DSP) de réseaux.
Clients
Étant une compagnie établie depuis 1953, Freescale a développé des relations solides avec
plus de 10 000 différentes compagnies à travers le monde. Parmi ses clients, on retrouve les
100 plus grands fabricants d’électronique au monde. De cette manière, elle est en relation avec
GHVPLOOLHUVGHFOLHQWVjWUDYHUVXQpQRUPHUpVHDXGHGLVWULEXWHXUV8QHJUDQGHÀGpOLWpH[LVWH
entre les clients et Freescale. La moyenne d’années des relations de Freescale avec leur client
est d’environ 25 ans. Voici un bref aperçu des clients les plus connus par les consommateurs :
Sony, Siemens, Philips, Nokia, Philips, Fujitsu, Cisco Systems, Alcatel, Bosh, Ericsson, Lucent,
Nortel, etc… Haut Commisariat Canadien à Delhi
157
Haut Commisariat Canadien à Delhi
Comme le Canada fait parti du Commonwealth, les entités le représentant
dans d’autres pays de ce regroupement sont des Haut Commisariats (HC)
et tiennent relativement le même rôle que les ambassades canadiennes dans
d’autres pays.
Survol de la situation Indienne
Visite au Haut Commisariat canadien
Il y a plusieurs points positifs sur la situation actuelle de l’Inde. En effet, le
en Inde.
marché d’acheteurs potentiels croit rapidement, ce qui offre des possibilités très interessantes. Des réformes constantes, quoique lentes, permettent
d’ouvrir l’économie. Ce qui a donné un PIB qui croît de manière fulgurante depuis plus d’une
décennie. De plus, le sentiment bien ancré chez les indiens qu’ils sont la prochaine puissance
crée un enthousiasme contagieux.
Par ailleurs, il y a plusieurs lacunes qui persistent et qui ralentissent le developpement du pays.
La pauvreté massive demeure un problème de taille qui pèse lourd sur les épaules du gouYHUQHPHQW&HUWDLQVVHFWHXUVFOHIVPDQTXHQWFODLUHPHQWGHUpIRUPHVDXWDQWDXSODQGHODÀVFDOLWpTXHGHODVWUXFWXUH/HVLQIUDVWUXFWXUHVVRQWFODLUHPHQWGpÀFLHQWHVFHTXLUDOHQWLWOHGHYHOoppement de l’économie d’une croissance du PIB d’environ 2%. Finalement, la bureaucratie
pénible ainsi que l’omniprésente corruption mettent des bâtons dans les roues du développement de l’Inde.
Pour contrer ces lacunes, certaines choses sont nécessaires. Premièrement, il doit y avoir plus de
UpIRUPHVGDQVOHVVHFWHXUVLPSRUWDQWVDÀQGHVLPSOLÀHUOHVSURFpGXUHVDXJPHQWHUODWUDQVSDUence et faciliter les investissements étrangers et locaux. Deuxièmement, des réformes structurantes pour les faillites, l’agriculture et la libération des échanges sont nécessaires. Finalement, ces
points doivent être accomplis dans le cadre d’une démocratie robuste.
Relation Canada-Inde
0DOJUpXQFRQÁLWUHJDUGDQWOHVSROLWLTXHVQXFOpDLUHVHQWUHOH&DQDGDHWO·,QGHLO\DTXHOTXHV
années, les relations ont repris cours normal mais il y a encore du chemin à faire. Pour ce qui
est des investissements, en 2005, le FDI (Foreign Direct Investissement) du Canada était de 204
millions $CAN. Soit le 44ème plus grand receveur d’investissement canadien à l’étranger. Ce
qui est faible considérant la situation en Inde et le rapide développement de ce pays. De plus,
pour la même année, les investissements indiens au Canada ont été de 145 millions $CAN, soit
le 37ième investisseur le plus en importance au Canada. Encore une fois, ce classement décrit
bien la situation qui n’est pas aussi bonne que souhaitée. Surtout lorsque l’on compare avec les
investissements indiens aux États-Unis qui se chiffrent en plusieurs milliards $US.
Par ailleurs, ces statistiques doivent être manipulées avec précaution car la situation réelle entre
les 2 pays change très rapidement. De plus en plus, l’Inde demande beaucoup d’investissements
canadiens, specialement dans le secteur de l’énergie. Pour améliorer les relations avec l’Inde, le
Canada doit regagner une part raisonnable des importations indiennes. Après s’être stabilisée autour de 0,69% en 2005, une chute dramatique s’est produite depuis 1970 où la part canadienne
était alors de 7,2%.
En somme, malheureusement, le Canada est en retard dans plusieurs secteurs et ce, de plusieurs
IDoRQV2QVHGRLWGHUHGpÀQLUHWGHUHQIRUFHUQRWUHSUpVHQFHVSpFLDOHPHQWGDQVOHVHFWHXUGHV
hautes technologies du sud.
L’Inde: une priorité
Présentement, pour le gouvernement du Canada, l’Inde est une priorité. Le pays a reconnu que
cette puissance émergente est en train de devenir un géant d’où l’importance grandissante pour
le Canada et ses citoyens. La libéralisation et l’économie en pleine expansion de l’Inde seront
des points déterminants à la fois localement et globalement, de plus que d’offrir d’énormes op-
158
Haut Commisariat Canadien à Delhi
portunités pour les investisseurs. Ces investissements sont nécessaires dans des secteurs clefs où le
Canada possède de réelles forces et qui seront cruciaux pour le futur de la prospérité de notre pays.
Les objectifs du Canada, en ce qui a trait des relations avec l’Inde, sont importants. Surpasser
le seuil des 2 milliards $CAN en exportation en Inde d’ici 2010 et améliorer les investissements
autant dans un sens que dans l’autre. En ce moment, il y a du travail qui s’effectue pour stimuler
les investissements étrangers bilatéraux et les ententes de protection. De façon générale, l’Inde est
ouverte et tente de s’engager plus avec le Canada, mais la compétition est féroce, ce qui pousse
alors le Canada à être stratégique et vraiment précis dans ses actions.
Services offert par le HC
Les clients du Haut Commisariat ont plusieurs besoins et les HC ont donc des services pour satisfaire ces demandes. Voici les différents services offerts par rapport au besoin des clients :
• Les clients se doivent de savoir quelles sont leurs chances de réussite. Ainsi, pour les aider, le HC
offre d’effectuer des études de marché et de fournir de l’information sur les secteurs industriels;
• les clients doivent se trouver un bon partenaire indien. Le HC est en mesure de fournir une
UHFKHUFKHVXUOHVFRQWDFWVFOHIVDÀQGHOHVDLGHUGDQVFHWWHUHFKHUFKH
OHVFOLHQWVRQWEHVRLQGHVXSSRUWDÀQGHSODQLÀHUOHXUYLVLWHHQ,QGH/H+&RIIUHGRQFGH
O·LQIRUPDWLRQVXUOHVYLVLWHVSRXUDLGHUODORJLVWLTXHGHVYLVLWHVHWIDFLOLWHOHXUSODQLÀFDWLRQ
OHVFOLHQWVRQWEHVRLQG·LQIRUPDWLRQVXUOHVÀUPHVLQGLHQQHVHWGRQFOH+&HVWHQPHVXUHGH
leur offrir de l’information sur les compagnies locales;
OHVFOLHQWVRQWEHVRLQG·DLGHSRXUSDVVHUFHUWDLQVREVWDFOHVFXOWXUHOVÀQDQFLHUVSROLWLTXHVHWF
et résoudre des problèmes qui y sont reliés. Le HC offre des solutions aux problèmes récurrents et offre un support général au client pour résoudre leur problème.
/HVEpQpÀFHVTXHOH+DXW&RPPLVDULDWHVWHQPHVXUHG·DSSRUWHUDX[FOLHQWVVRQWGRQFPXOWLSOHV
Relation pour l’éducation
Une des facettes facilitant les relations entre le Canada et l’Inde est l’échange d’étudiants. En
encourageant cette pratique, on ouvre des portes pour des futures compagnies et on facilite
l’adaptation en permettant à des personnes d’apprivoiser d’autres cultures. Présentement en Inde, il
y a 234 universités et 1 million d’écoles secondaires. Ce nombre semble élevé mais si on considère
une population de plus de 1 milliard de personnes dont la majorité a moins de 25 ans, ce chiffre
n’est pas si impressionnant. De plus, il y a un écart visible entre les écoles ce qui donne une classe
QRQKRPRJqQHGHÀQLVVDQWVVRUWDQWjFKDTXHDQQpHFUpDQWDLQVLXQHFRPSpWLWLRQIROOHSRXUOH
recrutement des nouveaux employés.
3UpVHQWHPHQWOH&DQDGDDGHODGLIÀFXOWpjDWWLUHUOHVpWXGLDQWVLQGLHQVDÀQTX·LOVYLHQQHQWIDLUH
un stage dans les écoles du pays. Premièrement, un des aspects les plus attrayants pour les étudiants étrangers sont les bourses d’étude qu’il est possible d’obtenir. Malheureusement, le système
canadien ne favorise pas ces pratiques et face aux Etats-Unis, qui fonctionnent ainsi, il s’agit d’un
désavantage majeur. La température froide canadienne fait aussi peur aux jeunes indiens qui sont
KDELWXpVjXQFOLPDWFKDXG)LQDOHPHQWODSXEOLFLWpGHVpFROHVFDQDGLHQQHVHQ,QGHHVWGpÀFLHQWH
&HPDQTXHÁDJUDQWGHYLVLELOLWpDIIDLEOLWOHVFKDQFHVGHVLQVWLWXWLRQVFDQDGLHQQHVGHUHFHYRLUGHV
étudiants indiens.
De plus, la connaisance nécessaire du français est un autre facteur qui réduit le nombre d’étudiants
en échange au Québec. Ils préfèrent alors à aller en Ontario ou encore en Colombie-Britannique
ou toute autre province anglophone. En somme, différents facteurs font que les étudiants indiens voulant étudier à l’étranger ne choisissent pas le Canada comme destination. Présentement, la
publicité se fait majoritairement au travers de réussites marquantes qui démontrent la possibilité
de faire des échanges en étalant les résultats. L’idée générale étant de créer une image de marque
positif pour le Canada.
159
i-Flex Solutions
L’entreprise
i-Flex Solutions Ltd est un leader mondial dans le domaine des technologies de l’information, plus précisément dans le secteur des servLFHVÀQDQFLHUV/DFRPSDJQLHFRPSWHSOXVGHFOLHQWVUpSDUWLVj
travers 125 pays, et offre un éventail varié de produits et services sur
PHVXUHSRXUOHVLQVWLWXWLRQVÀQDQFLqUHVSDUPLOHVTXHOVRQUHWURXYH
Flexcube. Fondée en 1978 à Mumbai en Inde et plus tard achetée en
partie par Oracle (actionnaire majoritaire), la compagnie possède un
chiffre d’affaires de 478 millions $US et fournit du travail à plus de
15 000 employés répartis à travers l’Asie, l’Europe et l’Amérique du
Nord.
Visite chez i-Flex.
i-Flex est représentée par l’intermédiaire de quelques 30 entreprises-partenaires. La compagnie a
FRQFOXGHVROLGHVDOOLDQFHVHWQRXpGHVUHODWLRQVG·LPSODQWDWLRQDYHFGHVFKHIVGHÀOHPRQGLDX[
comme HP, IBM, Intel, Microsoft, Oracle et Sun Microsystems.
Dernières acquisitions
En 2006, le contrôle d’i-Flex est passé à Oracle Corporation. Oracle a acquis les parts de Citigroup, obtenant 44% des actions d’i-Flex au coût de 909 millions $US. En août 2005, Oracle
acquiert 7,52% desdites actions, puis Oracle acquiert encore en mars et avril 2006, un autre
3,2% des actions de i-Flex. En Août 2006, i-Flex Solutions annonce l’acquisition de Mantas, au
coût de 122.6 millions $US.
La compagnie Oracle mit la main sur des actions transigées sur le marché public, ce qui la
rend, aux termes de ces opérations, l’actionnaire majoritaire. Le nom et la renommée de Oracle
ÀWERQGLUODFURLVVDQFHGHL)OH[HQ,QGHSDVVDQWGHHPSOR\pVjHQWUqVSHXGH
temps. Aux dernières nouvelles, Oracle détient environ 83% des actions de la compagnie i-Flex.
Principal produit
/HFKDPSG·DSSOLFDWLRQGHVORJLFLHOVFUppVSDUL)OH[SHUPHWDX[LQVWLWXWLRQVÀQDQFLqUHVGH
réduire considérablement leurs frais en répondant rapidement aux besoins du marché et en
augmentant le niveau de service à la clientèle, tout en diminuant les risques grâce à son éventail
de produits et de services éprouvés.
L’un des produits sur mesure le plus vendu au monde12 qu’a conçu la compagnie i-Flex, parWLFXOLqUHPHQWSRXUOHVLQVWLWXWLRQVÀQDQFLqUHVHVWOHORJLFLHO)OH[FXEH'HSXLVVDPLVHHQPDUFKp
HQSOXVGHLQVWLWXWLRQVÀQDQFLqUHVGDQVSOXVGHSD\VRQWFKRLVL)OH[FXEH&H
produit a été classé comme « meilleur solution bancaire globale » pendant cinq années consécutives, soit les années 2002, 2003, 2004, 2005 et 2006 par le Royaume-Uni, à partir des données
du Sales League Table du International Banking Systems (IBS).
Flexcube est une solution bancaire universelle comprenant des services d’arrière guichet pour
les systèmes bancaires commerciaux, privés, de ventes aux détails et de trésorerie. Flexcube
IRXUQLWGHVVROXWLRQVSRXUFKDTXHW\SHG·LQVWLWXWLRQÀQDQFLqUHLOFRQWU{OHWRXWHVOHVRSpUDWLRQV
d’entreprise d’une banque et donne à ses clients accès à leur banque par l’Internet, guichets
automatiques ou téléphonie mobile.
L’application est construite sur le logiciel de base de données le plus récent, comme Oracle 9i,
12 http://www.prnewswire.co.uk/cgi/news/release?id=99060
160
i-Flex Solutions
et dans l’avenir sur IBM db2, ce qui permet aux banques d’utiliser les plus récents outils inIRUPDWLTXHVGLVSRQLEOHVSRXUO·DQDO\VHGHGRQQpHV3OXVGHLQVWLWXWLRQVÀQDQFLqUHVSDUPL
OHVTXHOOHVODPDMRULWppWDQWGHVLQVWLWXWLRQVÀQDQFLqUHVGHSUHPLHURUGUHFRPPHOH)RQGV
Monétaire International (FMI), Citibank, UBS Warburg, Rabobank International, Shinsei Bank,
DGZDekabank, Antwerpse Diamantbank, SNS Bank, dans 74 pays, ont déjà choisi cette solution pour leur service d’arrière guichet. i-Flex Solutions tire ses racines de l’activité de dévelopSHPHQWRIIVKRUHGH&LWLEDQNSOXVWDUGGHYHQXH&LWLFRUS2YHUVHDV6RIWZDUH,QGLDHWÀQDOHPHQW
rebaptisée i-Flex Solutions. Grâce à sa présence en Inde, les lourds coûts de développement
que le travail sur mesure implique traditionnellement, peuvent être restreints.
Profil des clients
/HSURÀOGHVFOLHQWVTXLGpVLUHQWIDLUHDIIDLUHDYHFODFRPSDJQLHL)OH[VRQWVXUWRXWGHGHX[
W\SHV/HVSUHPLHUVVRQWGHVHQWUHSULVHVTXLRQWDFTXLVVXIÀVDPPHQWGHYROXPHHWGHQRWRriété, et qui veulent transférer une partie de leur travail sur un autre continent, là où les coûts
GHPDLQG·±XYUHVRQWPRLQGUHV&HX[FLRQWOHSRWHQWLHOPDLVQ·RQWSDVHQFRUHFODLUHPHQWÀ[p
leurs objectifs. Les seconds sont des entreprises qui vont surtout miser sur la valeur ajoutée et
OHVRSSRUWXQLWpVTXHSHXWDSSRUWHUXQWHOVHUYLFHELHQDXGHOjGXFRWGHPDLQG·±XYUHPRLQdre.
Demande
$XÀOGHVDQVODQDWXUHGXWUDYDLODFKDQJp2QQRWHXQHIRUWHWHQGDQFHGHVFRPSDJQLHVj
s’établir à l’étranger pour prendre une plus grande part du marché. Bien entendu, la charge et la
gestion du travail à distance deviennent de plus en plus complexes en traitant de plus en plus de
composantes. Suite à ces changements, les clients vont préférer des modèles commerciaux qui
vont transférer les risques reliés aux opérations et aux entrepreneurs. On y voit donc une évolution dans la gestion des risques.
Bien qu’il y ait une forte demande pour l’implantation des solutions proposées, i-Flex ne fait pas
l’installation du système. Elle donne des solutions complètes, mais ne gère pas le parc informatique des institutions bancaires.
/DFRPSDJQLHL)OH[YHQGGHVOLFHQFHVHWGRQQHODÁH[LELOLWpjVHVFOLHQWVDYHFODSRVVLELOLWp
d’ajouter des modules supplémentaires pour bien répondre à tous leurs changements.
161
i-Flex Solutions
Stabilité du marché
8QGHVDWRXWVGXGRPDLQHÀQDQFLHUSDUWLFXOLqUHPHQWOHGRPDLQHEDQFDLUHHVWOHSHXGHULVTXHV
que cette niche représente. Les institutions bancaires sont très règlementées, elles ne sont pas
des entreprises éphémères ou encore sujettes à des faillites ou problèmes de solvabilité.
6DWLVIDFWLRQHWUpWHQWLRQGHODPDLQG·±XYUH
Les compagnies en Inde, et particulièrement celles qui ont les moyens d’obtenir les employés
OHVSOXVGRXpVHWTXDOLÀpVpSURXYHQWSUpVHQWHPHQWGHODGLIÀFXOWpjUHWHQLUFHVGHUQLHUV6XLWHj
O·pPHUJHQFHTXHO·,QGHYLWHQFHPRPHQWLO\XQHIRUWHGHPDQGHSRXUGHVHPSOR\pVTXDOLÀpVHW
ce, par plusieurs compagnies. Puisque les entreprises puisent dans le même bassin d’employés
et de nouveaux diplômés, les bons candidats se font très rares. La compagnie i-Flex alloue un
budget particulier pour le recrutement et pour retenir ses employés. Elle n’hésite pas non plus à
recruter les bons candidats dans les pays étrangers.
/DFRPSDJQLHL)OH[IRUPHpJDOHPHQWVHVHPSOR\pVDÀQTX·LOVSRVVqGHQWOHQLYHDXG·H[SHUWLVH
YRXOX'HSOXVHOOHRIIUHXQHIRUPDWLRQFRQWLQXHDÀQGHPDLQWHQLUOHXUQLYHDXGHFRPSpWHQFH
élevé.
Régulation
Bien que la compagnie offre des solutions informatisées, de 10 à 15 % des travailleurs sont dans
le domaine bancaire pour bien comprendre les processus d’affaires de leurs clients et d’être
WRXMRXUVjODÀQHSRLQWHGHVWHFKQRORJLHVTX·LOVSURSRVHQW/DFRPSOH[LWpHVWpQRUPHSXLVTXH
i-Flex possèdent plus de 50 clients différents et les processus doivent aussi respecter la législation de chaque pays. Pour respecter cette réglementation, les logiciels doivent être constamment
PRGLÀpVDXTXHOFDVOHVWHFKQRORJLHVFKDQJHQWHWO·DUFKLWHFWXUHDXVVL
R&D
i-Flex dépense présentement de 12 à 15 % du montant de leurs ventes en recherche et dévelopSHPHQWDÀQGHSUpVHUYHUVRQDYDQFHWHFKQRORJLTXHHWIRXUQLUjVHVFOLHQWVGHVVROXWLRQVjODÀQH
pointe de la technologie.
162
IBM Inde
IBM Inde en bref
IBM Inde est présentement le 4ème plus grand employeur dans l’industrie des
TI (Technologie de l’Information) en Inde derrière TCS, Infosys et Wipro. Avec
une équipe de 53 000 employés en Inde, IBM est présent dans toutes les grandes
villes indiennes : Bangalore, Delhi, Kolcatta, Chennai, Pune, Gurgaon et HyGHUDEDG%LHQTXHOHVFHQWUHVG·,%0HQ,QGHÀJXUHQWGDQVVDVWUDWpJLHGHUpGXLUH
ses coûts dans les services, IBM possède également un centre de recherche, de
conseil et autres centres d’excellence. Le centre d’IBM visité à Bangalore est un
centre de recherche et d’innovation.
Le groupe chez IBM.
Implantation d’IBM en Inde
En Inde, IBM retrouve d’abord des opportunités pour l’industrie des TI mais également pour
les États-Unis, maison mère d’IBM. En ce qui concerne les salaires d’IBM en Inde, elle se considère dans la moyenne de l’industrie des TI.
IBM est présente en Inde depuis 1992. Dès son implantation, IBM Inde a augmenté ses opérations considérablement avec les sièges sociaux régionaux à Bangalore et des bureaux dans 14
villes dont New Delhi, Mumbai, Kolkata et Chennai. Dans ce marché sans cesse grandissant, la
compagnie procède à des investissements continuels et s’est établie aujourd’hui en tant qu’un
des chefs dans l’industrie indienne des technologies de l’information (TI). Ses principales activités sont la conception de logiciels et la consultation dans le secteur des TI.
$ÀQGHUpSRQGUHDX[EHVRLQVGXPDUFKpHWrWUHÀGqOHjOHXUVWUDWpJLHGHSUR[LPLWpGHVFOLHQWV
IBM Inde possède des centres globaux de livraison à Bangalore, Pune, Gurgaon et Kolkata.
L’entreprise dispose également de plusieurs centres spécialisés dont:
• IBM Centre d’innovation pour des associés. Des fournisseurs indépendants de logiciel
sont encouragés à mettre en communication leurs solutions sur des plateformes d’IBM à
ce centre et développer des demandes basées par Web de clients indiens ;
• IBM Centre de Compétence Linux, Bangalore. Ce centre développe les normes et le
logiciel inclus pour l’« Open Source »;
&HQWUHG·LQQRYDWLRQGHORJLFLHO*XUJDRQ&HFHQWUHjODÀQHSRLQWHGHODWHFKQRORJLH
combine une expérience d’IBM et l’expertise globale de technologie pour fournir des
solutions d’e-business pour des organismes indiens mais aussi pour le gouvernement;
• Laboratoire de logiciel à Bangalore et Pune. Ce laboratoire de logiciel développe, augmente et soutient les produits et les technologies de logiciel principaux d’IBM en collaboration avec d’autres laboratoires d’IBM dans le monde entier.
• Centre commercial technologique, Bangalore ;
• Laboratoire de recherche, Delhi. Ce laboratoire de recherche d’IBM Inde se concentre sur
des secteurs critiques pour augmenter l’infrastructure technologique du pays ;
Avec l’acquisition des eServices de Daksh, un des principaux fournisseurs de services de l’Asie,
avec des centres de livraison de service en Inde et aux Philippines, IBM a augmenté les possibilités de service de BTO (Business Technology Optimization). Avec Daksh, IBM ajoute des
opérations bancaires, l’assurance, des télécommunications de pointe et des verticales de voyage
aux possibilités de service de BTO Inde.
28. http://www.prnewswire.co.uk/cgi/news/release?id=99060
163
IBM Inde
Les Services et Produits d’IBM
IBM Global Services (IGS) est le plus grand fournisseur de services en TI et de services conseil
aussi bien indien que mondial. IGS couvre l’éventail entier des besoins en « e-business » des
FOLHQWV,*6OLYUHGHVSURFHVVXVLQWpJUpVÁH[LEOHVHWUpVLOLHQWVjWUDYHUVGHVFRPSDJQLHVHWSDU
des associés; cela permet à ses clients de maximiser les opportunités qu’offrent l’environnement
sur « demande d’affaires ».
En 2005, IBM a annoncé l’acquisition de Solutions Ltd, une importante compagnie de services
de réseau d’infrastructure en Inde. Cet investissement stratégique permettra à IBM d’augmenter
sa gestion de réseau et la brochure contrôlée de services des offres en Inde, cet élargissement
étant en pleine extension à travers le pays.
Le Groupe Software d’IBM est le plus grand fournisseur de logiciels personnalisés et la deuxième plus grande entreprise de logiciels dans le monde offrant à ses clients les solutions complètes pour répondre à leurs exigences d’e-business. IBM Software fournit des solutions pour
GHVVHUYLFHVÀQDQFLHUVODIDEULFDWLRQODGLVWULEXWLRQOHJRXYHUQHPHQWOHVLQIUDVWUXFWXUHVDXWDQW
aux petites et moyennes qu’aux grandes entreprises. Le portfolio d’IBM Software se compose
de :
• Solutions de transformation et d’intégration qui sont établies sur IBM WebSphere plateforme de logiciels personnalisés;
• solutions sur un portfolio de Gestion de données pour la gestion d’information;
• Lotus qui aide les organismes d’accroitre le savoir-faire collectif de ses employés;
• Tivoli qui est une gamme de produits permettant à des organisations de contrôler
l’infrastructure technologique complexe;
• grande étendue d’applications d’outils de développement pour aider d’autres entreprises
de logiciel de produire des applications d’une manière structurée et systématique.
Les clients peuvent acheter des produits d’IBM de ses associés. En outre, les marques d’IBM
disponibles sont sa gamme d’offres «Think » et des « eServers » de xSeries par ShopIBM, un
magasin en ligne de produit.
La concurrence
Au niveau des TI, les principaux concurrents d’IBM sont Infosys, Tata Consultancy Services,
Accenture et CGI. Comme nous l’avons remarqué lors de notre visite en Inde, le secteur des
services en technologies d’information est immense et, malgré la force des grandes compagnies,
un bon nombre d’entreprises essaient de se créer une part de marché en se différenciant de ces
gros joueurs.
Le Power PC
Le « Power PC » et son architecture est à la base du succès d’IBM. De nos jours les dérivés du
« Power PC » sont encore présents partout comme par exemple dans les consoles de jeu. En
effet, Nintendo GameCube’s Gekko, Cray’s X1 supercomputer chips, Xbox de Microsoft Xbox
et la PlayStation de Sony utilisent tous des chips dont la technologie provient directement ou
autorisée par IBM. Cette stratégie est contraire aux pratiques antérieures où IBM n’ouvraient
pas ses fonderies et ses recherches à d’autres entreprises.
La division des semi-conducteurs d’IBM avec plus d’un millier d’ingénieurs travaillant sur les
logiciels, la technologie et l’ingénierie des puces s’est placé au plus haut rang dans le hardware
des consoles de jeu de la nouvelle génération.
164
IBM Inde
L’open source
L’open source se base sur une stratégie des standards ouverts promouvant l’interopérabilité
entre les produits fabriqués par différents vendeurs et fabricants de logiciel. Cette stratégie
renforce la compétition dans le marché des logiciels favorisant ainsi l’innovation, et la qualité de
produit tout en abaissant des prix. Elle permet également de fournir aux clients un plus grand
choix d’applications et de fournisseurs.
L’open source nivèle le champ de jeu, ne donnant aucun avantage à un joueur en particulier, à
moins que ce dernier puisse fournir un produit supérieur à un coût inférieur.
De manière plus simple, l’open source rassemble dans une communauté des gens brillants à
travers le monde pour partager leurs connaissances gratuitement et ainsi créer une technologie
accesible et gratuite pour le bien commun. Ceci entraîne la concurrence, abaisse des prix, et
IRUFHOHVFKHIVGHÀOHjLQQRYHUGDQVOHVHFWHXUGHVORJLFLHOVSD\DQWV
165
ICCS & Bilwhara group
ICCS Ltd. en bref
L’entreprise
Indo Canadian Consultancy Services Ltd. (ICCS) oeuvre dans le
génie conseil pour le secteur de l’énergie. C’est une coentreprise entre
Rajasthan Spinning and Weaving Mills Ltd. (RSWM) (qui devient par
la suite le groupe LNJ Bhilwara) et le groupe montréalais RSW. Elle
V·HVWFRQVWLWXpHHQHWHVWO·XQHGHVSOXVLPSRUWDQWHVÀUPHVGH
génie conseil en Inde.
ICCS est donc membre du conglomérat LNJ Bhilwara fondé en 1961 Le groupe chez Bhilwara group.
dans l’état indien du Rajasthan et qui oeuvre d’abord dans la lucrative
LQGXVWULHLQGLHQQHGXWH[WLOHSXLVFHOOHGXJUDSKLWHODÀQGHVDQQpHVODFDSDFLWppQHUJpWLTXHLQGLHQQHHVWjVRQSOXVEDV$ÀQGH
soutenir le développement de leurs industries de textile et de graphite, le groupe se lance dans
ODSURGXFWLRQG·pQHUJLH$LQVLLOV·DVVXUHG·XQHVRXUFHG·pOHFWULFLWpÀDEOHGHTXDOLWpHWTXLUHVWH
compétitive sur le marché global.
Aujourd’hui, LNJ Bhilwara ont des partenaires dans les secteurs touchant les électrodes de
graphite, l’aluminium, la production d’énergie, et le génie conseil en énergie. Leur slogan déPRQWUHEHOHWELHQOHXUÀHUWpLQGLHQQH©3URXGWREH,QGLDQ3ULYLOLJHGWREHJOREDOª/HFKLIIUH
d’affaires du groupe est de 531 millions $US dont 43% provient de l’exportation dans 75 pays.
Sa part de marché est de près de 250 millions $US. Il y a 20 000 employés et 20 centres de production repartis stratégiquement partout en Inde.
Le partenariat avec RSW permet de transmettre la technologie développée au Canada dans le
secteur de l’énergie et ainsi enrichir l’expérience déjà grande des ingénieurs indiens d’ICCS qui
sont recrutés chez d’autres grandes entreprises de génie conseil indienne. ICCS pourvoit également une excellente formation continue à ses ingénieurs et employés. En fait, ICCS embauche
parmi les meilleurs ingénieurs dans leur domaine.
Les services offerts
ICCS offre du génie conseil dans le secteur de l’énergie. Le groupe se spécialise surtout dans le
domaine de l’hydroélectricité qui offre un grand potentiel en Inde, particulièrement les rivLqUHVGX1RUG,&&6GpYHORSSHGHVGHVLJQVDOWHUQDWLIVDÀQG·RSWLPLVHUOHVFRWVHWOHWHPSVGH
construction, l’idée étant de diminuer ces coûts au maximum tout en réalisant le projet dans un
GpODLOHSOXVSHWLWSRVVLEOH&HFLHVWSRVVLEOHJUkFHjXQHSODQLÀFDWLRQGpWDLOOpHHWXQFRQWU{OH
UpJXOLHUVXUOHFKDQWLHU$LQVLHQFDVG·LPSUpYXVLOHVWSRVVLEOHGHUpDJLUUDSLGHPHQWHWHIÀFDFHment.
Pour la plupart des projets, ICCS est propriétaire et promoteur, puisque l’électricité servira
souvent à répondre aux besoins énergétiques pour les manufactures du groupe LNJ Bhilwara.
Il n’agit pas uniquement en tant que contracteur. Par contre, il travaille souvent sur des projets
uniquement à titre de consultant. Dans ces cas, ICCS aide le client à déterminer ses besoins
en énergie pour ensuite trouver le projet hydroélectrique qui conviendra dans les états avoisinants. Par la suite, ICCS est en mesure de faire l’étude de préfaisabilité, d’aider à la recherche de
ÀQDQFHPHQWHWGHUpDOLVHUO·LQJpQLHULHGpWDLOOpH
(QIDLW,&&6WUDYDLOOHDXWDQWSRXUOHVLQVWLWXWLRQVÀQDQFLqUHVTXLLQYHVWLVVHQWGDQVGHVSURjets hydroélectriques en révisant des plans et préparant des rapports, que pour les futurs propriétaires d’une telle installation en apportant le support technique nécessaire.
166
ICCS & Bilwhara group
La stratégie dans le contexte indien
L’Inde a un immense besoin en énergie électrique lié à son développement économique rapide. Le
développement électrique va donc s’accélérer en Inde dans les prochaines années. La consommation en énergie est d’environ 1000 kWh par indien par année pour l’instant. Par contre, ce chiffre
GHYUDLWVLJQLÀFDWLYHPHQWDXJPHQWHUGDQVOHVSURFKDLQHVGpFHQQLHVSRXUVXLYUHO·DXJPHQWDWLRQGH
la classe moyenne. Dans les pays développés, on estime la consommation à environ 5500 kWh par
personne par année. L’Inde sait qu’elle doit se préparer à cette hausse.
Au début des années 1990, le gouvernement investissait peu dans le secteur de l’énergie et ne
mettait en place aucune centrale électrique. Le privé était également peu enclin à s’intéresser à
ce secteur où les garanties étaient faibles. Aujourd’hui, la tendance s’est renversée et les gens ont
compris l’importance du développement énergétique pour l’avenir de l’Inde. On voit beaucoup
de partenariat entre les secteurs publiques et privés pour des projets de type BOOT (Built Own
Operate Transfer). Il s’agit en fait d’un promoteur de projet qui s’associe au gouvernement qui
O·DLGHDXÀQDQFHPHQW/HSURPRWHXUSUHQGHQFKDUJHODFRQVWUXFWLRQHWODSURGXFWLRQGHO·pQHUJLH
La centrale lui appartient pour une période 40 ans au bout de laquelle il doit transférer ses titres de
propriétés au gouvernement. Ces projets permettent d’offrir des garanties aux investisseurs privés
qui auparavant hésitaient à s’intéresser au secteur de l’énergie.
Le développement hydroélectrique a commencé avec la mise en place de plus petites centrales, dont la capacité était d’environ 15 MW. Graduellement, les projets on pris de l’ampleur et
aujourd’hui, les centrales ont 100, 200 et bientôt 1000 MW. Peu de digues sont construites puisque l’entreposage massif de l’eau cause des problèmes environnementaux. L’eau sera entreposée
XQLTXHPHQWDÀQGHUpSRQGUHDX[SRLQWHVGXPDWLQHWGXVRLU
Malgré son potentiel hydroélectrique, l’Inde compte toujours beaucoup sur les centrales au charbon. Bien sûr, on y brûle du charbon indien, mais on en importe également de meilleure qualité de
l’Australie et la Malaisie.
/·DYDQWDJHFRPSpWLWLI SULQFLSDOG·,&&6HVWVDFDSDFLWpGHSODQLÀHUODFRQVWUXFWLRQG·XQDPpQDJHPHQWK\GURpOHFWULTXHHQGHVWHPSVUHFRUGWRXWHQRSWLPLVDQWOHVFRWV'·DERUGDÀQGHGLPLQXHU
le temps nécessaire pour faire des relevés topographiques nécessaires à la réalisation d’un projet
hydroélectrique, les ingénieurs d’ICCS ont recours à l’imagerie par satellite. En général, 80% de
O·LQJpQLHULHG·XQSURMHWHVWUpDOLVpDYDQWODPLVHHQ±XYUHFHTXLODLVVHXQHPDUJHGHPDQ±XYUHVXIÀVDQWHSRXUIDLUHGHODJHVWLRQGHFRQVWUXFWLRQHWUDFFRXUFLUOHVpFKpDQFLHUV
Par exemple, dans le cas du projet hydroélectrique Tawa (15 MW) près de Bhopal dans l’état du
Madhya Pradesh réalisé entre 1995 et 1997, l’investissement initialement proposé était 20M $CAD
et le projet a été complété pour 17M $CAD seulement. De plus, le temps nécessaire pour réaliser
le projet est passé de 38 à seulement 21 mois. Ce projet a fait la réputation d’ICCS.
Le projet hydroélectrique Malana (2 x 43MW) dans l’état du Hymachal Pradesh a été complété
en 30 mois au lieu des 60 mois alloués par le contrat gouvernemental. De plus, pour ce projet, les
ingénieurs ont également dû concevoir une route dans les montagnes ayant un gradient de 8%, un
GpÀ/HVGLULJHDQWVG·,&&6GpSORUHQWTX·LOQ·\DLWSDVGHSURJUDPPHGHERQXVGHODSDUWGXJRXvernement indien pour les projets qui sont réalisés dans des échéanciers plus courts. Un tel système pourrait faire contre-poids au système de pénalité dans le cas où la date butoire est dépassée.
Présentement, ICCS travaille avec RSW sur le projet hydroélectrique Allain Duhangan de 200 MW,
toujours dans l’état du Hymachal Pradesh, dont la date d’achèvement est prévue pour juin 2008.
Les dirigeants d’ICCS considèrent qu’il y a des lacunes et beaucoup de limites dans le secteur de
la construction indienne. Ceci limite bien entendu l’optimisation qui peut être fait au niveau des
coûts et du temps sur le chantier. C’est aussi pourquoi des ingénieurs canadiens de RSW continuent de venir visiter les bureaux d’ICCS ainsi que les chantiers. Il y a également des communications régulières et de l’entraide entre les ingénieurs canadiens et indiens.
Au niveau international, ICCS regarde aussi la possibilité de travailler sur des projets en Afrique.
/DÀUPHDSSRUWHUDLWDLQVLXQHH[SHUWLVHHQLQJpQLHULHGHEDVHHWHQSODQLÀFDWLRQHWJHVWLRQHIÀFDFH
des projets. Il est possible qu’elle participe également à des projets de consultation au sud du Soudan aux côtés de leur partenaire RSW.
167
IIT Bombay
IIT Bombay en bref
L’Indian Institute of Technology of Bombay, fondée en 1958, est un des plus grands et renommés établissements d’enseignement et de recherche en génie et sciences en Inde, possédant plus
de 400 employés, 2 300 étudiants au 1er cycle, 2 000 étudiants aux cycles supérieurs et 35 000
diplômés. Caractérisés par leurs programmes d’excellences, IIT Bombay et ses 6 homologues
à travers le pays sont parmi les établissements les plus compétitifs au monde, avec plus de 400
000 appliquants pour seulement quelques 4000 sièges par année.
Historique
L’Indian Institute of Technology Bombay fut la seconde IIT créée en 1958 avec l’assistance le
l’UNECO et les fonds contribués par l’Union Soviétique. L’UNESCO s’est promis de fournir
l’équipement ainsi que les experts techniques, majoritairement provenant de l’Union Soviétique,
tandis que le gouvernement indien était responsable de toutes autres dépenses incluant les coûts
d’infrastructure et les dépenses courantes.
Aujourd’hui, presque cinquante ans plus tard, IIT Bombay continue de contribuer grandement
à l’avancement de la science et la technologie en Inde de plusieurs manières. Elle a produit des
LQJpQLHXUVHWVFLHQWLÀTXHVGHUHQRPPpHPRQGLDOHHWVHVGLSO{PpVRQWEHDXFRXSGHVXFFqVGDQV
divers domaines débouchant sur des professions comme entrepreneur, directeur, consultant et
conseiller ainsi qui comme professeur et personnel de recherche, tant en Inde qu’ailleurs dans le
monde.
Départements et programmes académiques
IIT Bombay offre une grande variété de cours et d’études en génie, sciences pures, design
etgestion. L’université est membre de LAOTSE, un réseau international d’échanges étudiants
de grandes universités en Europe et en Asie. Les programmes et cours offerts à l’IIT Bombay
RQWODÁH[LELOLWpG·pYROXHUHWFKDQJHUDÀQGHUpSRQGUHDX[QRXYHDX[GpÀV/·,QVWLWXWRIIUHGHV
programmes menant à différents diplômes : baccalauréat en technologie (B.Tech), baccalauréat et maîtrise intégrés (B.tech. et M.Tech. en 5 ans), maîtrise en sciences (MSc.), maîtrise en
technologie (M.Tech.), maîtrise en design (M.Des.), maîtrise en gestion (M.Mgmt.), maîtrise en
philosophie (M.Phil.) et doctorat en philosophie (PhD.).
Admission
L’admission aux programmes de baccalauréat et programmes de maîtrise intégrée passe à
travers l’IIT-JEE (Joint Entrance Examination) auquel environ 400 000 étudiants participent
chaque année. L’admission est ainsi très compétitive : seulement 4 000 sièges sont disponibles
dans les 7 IITs à travers le pays. Seuls les étudiants provenant d’établissements secondaires
reconnus peuvent participer à l’IIT-JEE. L’âge limite pour participer à l’IIT-JEE est de 25 ans et
XQpWXGLDQWQHSHXWSDUWLFLSHUSOXVGHIRLV/·pSUHXYHHVWUHFRQQXHSRXUVDGLIÀFXOWpOHVpWXGLants doivent se préparer avec beaucoup d’avance.
Innovation et entrepreneurship – SINE
La «Society for Innovation and Entrepreneurship», supportée par l’«Indian Institute of Technology of Bombay», fait la promotion de l’entrepreneurship auprès des étudiants de l’école. Elle
administre d’ailleurs l’incubation d’entreprises en procurant un support technologique pour les
jeunes entrepreneurs. Ainsi, SINE offre une valeur ajoutée à l’IIT Bombay en facilitant la conversion les activités de recherche vers les développements entrepreneuriaux.
168
IIT Bombay
Les principales activités de SINE sont les suivantes :
• Incubation de nouvelles compagnies basée sur la technologie et l’innovation ;
• création d’infrastructure physique et de systèmes de support nécessaires pour l’incubation
des activités des compagnies ;
• réseautage avec les ressources professionnelles, incluant des tuteurs, experts, consultants
et conseillers pour les compagnies incubées ;
LGHQWLÀFDWLRQGXSRWHQWLHOGHVWHFKQRORJLHVHWLQQRYDWLRQVSRXUODFRPPHUFLDOLVDWLRQ
• promotion de l’esprit de l’innovation et de l’entrepreneurship.
Le focus du programme d’incubation est sur les start-ups basés sur le savoir. Les différents
dispositifs du programme sont les suivants :
Critère d’éligibilité
SINE incube les start-ups de la communauté de l’IIT Bombay. Un lien avec l’IIT Bombay est
donc un préalable. Les appliquants doivent proposer un plan d’affaires pour un produit ou solution technologique.
Admission
&KDTXHSURMHWGRLWSDVVHUXQSURFHVVXVG·pYDOXDWLRQHIIHFWXpSDUGHVYpULÀFDWHXUVH[WHUQHV8Q
start-up se doit d’être une compagnie, préférablement incorporée avant son admission. Une
FRPSDJQLHHVWDORUVDGPLVVLEOHSRXUXQHSpULRGHGHWURLVDQV'HVYpULÀFDWLRQVSpULRGLTXHVVRQW
effectuées auprès compagnies admises à l’incubation.
Opportunités d’étalage
6,1(RUJDQLVHGHVpYpQHPHQWVSRXUVHVFRPSDJQLHLQFXEpHVDÀQGHOHVDLGHUjSURPRXYRLU
leurs produits et solutions.
Graduation
6,1(SRVVqGHXQSURFHVVXVGHJUDGXDWLRQELHQGpÀQLSHUPHWWDQWXQHGRXFHWUDQVLWLRQSRXUOHV
compagnies sortante de l’incubation
L’admission à l’incubation implique que les compagnies ont accès à des infrastructures de haute
TXDOLWpHWjXQVXSSRUWHQWUHSUHQHXULDOHWFHjXQFRWWUqVIDLEOH/HVFRPSDJQLHVEpQpÀFLHQW
de l’écosystème de SINE et IIT Bombay. Le centre de ressources de SINE procure aux compagnies un accès à toutes ressources informationnelles, à des experts et tuteurs.
Principaux défis
L’admission à l’IIT étant très élitiste, les étudiants font ainsi face à une compétition féroce et
RQWVRXYHQWUHFRXUVjGHVWXWHXUVDÀQGHUpXVVLUO·pSUHXYH'HQRPEUHXVHVLQVWLWXWLRQVRIIUHQW
GHVFRXUVLQWHQVLIVVSpFLÀTXHPHQWSRXUODSUpSDUDWLRQDX,,7-((HWFHSRXUXQSUL[DVVH]
substantiel. On déplore ainsi que ceci favorise que les étudiants provenant d’un milieu plus aisé.
Une étude a su démontrer que 95% des étudiants qui réussissent l’IIT-JEE ont participé à des
activités de tutorat.
169
IIT Bombay
Avec une demande qui ne cesse de grandir et l’avancement de la technologie, l’IIT Bombay
GHYUDSURFpGHUjGHVWUDYDX[G·DJUDQGLVVHPHQWHWGHPRGHUQLVDWLRQGHVHVGpSDUWHPHQWVDÀQ
de satisfaire la demande du marché. La piètre condition des infrastructures est un problème
récurrent en Inde, et ce, dans tous les domaines. Il en va de soi pour les employés, un chargé de
cours à l’IIT Bombay est responsable de presque le double du nombre d’étudiants que le chargé
GHFRXUVPR\HQDX&DQDGD$ÀQGHVDWLVIDLUHODTXDOLWpGHO·HQVHLJQHPHQWO·,,7%RPED\GRLW
engager plus de personnel académique.
Exemples d’entreprises incubés
IdeaForge
Fondé par 3 jeunes diplômés de l’IIT Bombay, «IdeaForge» a développé un prototype de son
seul produit à ce jour. L’idée à la base du produit est d’utiliser le potentiel de l’énergie mécaQLTXHSRXUUHFKDUJHUGHVpTXLSHPHQWVpOHFWURQLTXHVDÀQGHFUpHUXQPHLOOHXUDFFqVDX[WpOpcommunications et à l’électronique domestique. Par exemple, le prototype développé utilise
O·pQHUJLHPpFDQLTXHG·XQHPDQLYHOOHDFWLYpHSDUODIRUFHKXPDLQHDÀQGHUHFKDUJHUXQWpOpSKRQH
mobile. L’application potentielle de ce produit est, en autre, l’accès à la technologie aux régions
rurales, privées en sources d’énergie. Les jeunes fondateurs Ankit Mehta, Rahul Singh et Ashish
Bhat sont membres de SINE depuis quelques années déjà.
The Robotics Institute
Un groupe de diplômés de l’IIT Bombay font la promotion de la connaissance de la robotique
chez les jeunes d’aujourd’hui. Ils veulent développer chez les jeunes un intérêt pour la robotique en offrant un produit éducatif et autonome. Deux produits ont été développés jusqu’à
maintenant et sont même commercialisés. Le iTRIx Jr. et le robot TRIx Jr. sont deux robots
entièrement programmables par l’utilisateur. L’utilisateur est guidé tout le long de la construction du robot et peut le programmer selon ses désirs. Ainsi, l’utilisateur développe par auto-apprentissage ses connaissances de la robotique. SINE s’est procuré tous les services nécessaires à
l’incubation de The Robotics Intitute, leur permettant ainsi d’effectuer quelques ventes.
170
IIT Delhi
IIT Delhi en bref
L’Indian Institute of Technology of Delhi, située à New Delhi est le site de forPDWLRQGHODSHWLWHPLQRULWpGHO·pOLWHVFLHQWLÀTXHGHO·pWDWGH'HOKL/·,,7'HOKL
existe depuis 1963, persiste et s’agrandit. Cependant, le nombre d’étudiants admis
reste limité. 4931 étudiants sont également répartis aux cycles supérieurs ou à la
IRUPDWLRQG·LQJpQLHXU&HVpWXGLDQWVVRQWJXLGpVSDUXQSHUVRQQHOVFLHQWLÀTXHGH
421 personnes.
Le groupe au IIT Delhi.
La vision
La vision des IIT telle qu’elle a été instaurée lors de leur création dans les années 50 reste la
PrPHGRQQHUDX[VFLHQWLÀTXHVXQSOXVJUDQGFDOLEUHOHXUSHUPHWWHDQWGHV·HQJDJHUGDQVOD
recherche, la conception et le développement et ainsi aider la nation à s’orienter vers l’auto-sufÀVDQFHHWO·DXWRGpSHQGDQFHGDQVVHVEHVRLQVWHFKQRORJLTXHV
«……… to provide scientists and technologists of the highest caliber who would engage in
research, design and development to help building the nation towards self-reliance in her technological needs»
- Prime Minister Pandit Jawaharlal Nehru
La vision de l’IIT Delhi rajoute les trois axes suivants :
• Exceller en sciences, en éducation technique et en recherche;
• Servir en tant que ressource valorisante à l’industrie;
5HVWHUXQHVRXUFHGHÀHUWpSRXUO·,QGH
Les Programmes Offerts
Les programmes offerts à l’Institut de Technologie de Delhi sont séparés en trois catégories
: l’ingénierie, les sciences physiques et l’administration et sciences humaines. Les trois départements se concentrent sur l’excellence et l’entrepreneurship qui caractérisent la population
indienne.
Les centres de recherche
Les centres de recherche sont assez nombreux, il y a cependant une lacune au niveau des publications. Les ingénieurs indiens, se concentrent désormais d’avantage sur les brevets, les publications et les droits. Les lacunes commencent à disparaître petit à petit.
IIT Delhi a des centres de recherche dans les domaines suivants :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Recherche appliquée en électronique;
sciences atmosphériques;
génie biomédical;
études de l’énergie;
conception et développement d’intruments;
tribologie industrielle et dynamique des machines;
science et ingénierie des polymères;
technologie et développement rural;
éducation en génie.
171
IIT Delhi
Les collaborations
/HVFHQWUHVGHUHFKHUFKHXQLYHUVLWDLUHVVRQWÀQDQFpVSDUO·,,7RXFRPPDQGLWpV
par des entreprises, regroupements d’entreprises ou chaires. 25% à 30% de la
recherche faite sur le campus est de la recherche commanditée.
Les alliances industrielles ont permis à l’IIT Delhi de créer programmes suivants :
• VLSI Conception et technologie d’outils
- Commandité par Philips, Cadence, Cypress
Visite au IIT de Delhi.
• Technologie et gestion de la construction
- Commandité par Larsen et Toubro
• Technologie de la production d’énergie
- Commandité par National Thermal Power Corp
• Technologie et gestion des Télécoms
- Commandité par Bharti Telecom
Visite au IIT de Delhi-1.
En plus d’avoir obtenu des alliances industrielles locales, IIT Delhi a travaillé
SRXUREWHQLUGHVDOOLDQFHVLQGXVWULHOOHVHWDFDGpPLTXHVLQWHUQDWLRQDOHVDÀQGH
sensibiliser ses étudiants à la globalisation dont ils sont des acteurs importants.
Ils ont ainsi pu créer des centres de recherche commandités par Sun Microsystems, Volvo et Ford. Ils ont aussi construit des laboratoires en collaboration avec Cisco, Intel,
Philips et Microsoft.
IIT Delhi travaille aussi sur de la recherche en collaboration avec le support au programme en
Environnement du gouvernement francais, ainsi qu’avec Media Lab division Asie.
En plus des collaborations internationales au niveau industriel, IIT Delhi a développé un réseau
d’universités partenaires pour son programme d’échange avec des universités américaines et
européennes. En voici une liste :
• DAAD Allemagne
• EPFL, École Polytechnique Fédérale de Lausanne, Suisse
• INSA Lyon, France
• École des mines, Paris, France
• KTH, Suède
• Université de Waterloo, Canada
Un symbole d’excellence
Un grand nombre de diplômés de l’IIT Delhi se sont démarqués en brillant à l’étranger, on
les retrouve aussi bien dans les domaines académiques et de recherche, à Stanford, à MIT, à la
NASA que dans les domaines industriels, Sun Microsystems, McKinsey, la Banque Mondiale,
etc.
172
Impetus Consulting
Impetus Consulting en bref
Le groupe Impetus Consulting Private Limited est une compagnie de conseil stratégique et
opérationnel basée à Chennai (Madras), capitale de l’état de Tamil Nadu. Fondée en 2004
SDUGHVVSpFLDOLVWHVGDQVOHVVHFWHXUVÀQDQFLHUVGHO·DXGLWHWGXFRQVHLOVWUDWpJLTXHHOOHYLVH
DXMRXUG·KXLGHVPDUFKpVGHQLFKHSHXFRXYHUWVSDUOHVJUDQGHVÀUPHVGH%32HW,7RXWVRXUFing (i.e. Satyam, Infosys, Wipro, Accenture, IBM).
Présentation de l’entreprise
Impetus Consulting est une entreprise très jeune, issue en 2004 de l’union de 3 unités d’affaires
G·RULJLQHVGLVWLQFWHVXQHHQWUHSULVHVSpFLDOLVpHHQFRPSWDELOLWpHWDXGLW681'$5&2XQ
groupe de consultants et d’auditeurs venant des grandes entreprises de conseil en IT (PwC,
KPMG, Accenture) et la scintillante personalité de Krish Srikkanth, qui apportait son expertise
dans le domaine du marketing ainsi que sa popularité acquise durant une brillante carrière de
joueur de cricket.
Depuis sa création, l’entreprise a grandi jusqu’à atteindre les 130 employés actuels en Inde. La
création d’Impetus Inc. USA avec l’aide de deux entrepreneurs indiens aux Etats-Unis (Sushma
Rajagopalan et Swami Nathan) a permis de mettre rapidement le pied sur le marché nordaméricain. Le nom Impetus provient de la contraction de « IMPact of E-Technologies on US ».
Plan de croissance
Le plan de croissance d’Impetus prevoit 3 phases :
• Phase alpha : cette phase prevoit l’investissement en « soft and hard assets » (actifs materiels et intellectuels) par le biais d’études de cas réelles dans la marche qui serviront
par la suite à montrer les capacites et le savoir-faire de l’entreprise. Dans cette phase, il
est essentiel d’attirer, d’entrainer et de garder un noyau de personnes qui pourront ensuite déclencher la phase beta. Un deuxième aspect important dans la première phase : le
partenariat avec les SAP Labs, qui seront un partenaire important lors de l’implantation de
solutions chez des clients. La phase alpha a été déclarée terminée après des études de cas
réussies chez Reliance Telecom, American Express, Ford et Hindustan Lever et un investissement en recherche de 550 000 $CAN .
• phase beta : il s’agit ici de la phase d’expansion et de croissance. L’expansion se fait au
niveau international (États-Unis et Royaume-Uni sont les premiers marchés visés) et la
croissance se fait au niveau du personnel et de l’infrastructure. Impetus vise le nombre de
1000 consultants d’ici 2010 qui seront atteints par le recrutement de nouveaux employés
et par le rachat d’autres compagnies de consultation couvrant un domaine technique ou
géographique visé par Impetus.
• phase gamma : c’est la phase de consolidation des activités et de l’expertise. Impetus vise
une consolidation géographique en Inde, en Europe et en Amérique du Nord.
Plan d’affaires
/DSULQFLSDOHLGpHHQGHVVRXVGXSODQG·DIIDLUHVG·,PSHWXVHVWO·(&5O·©(IÀFLHQW&RQVXPHU
Response». Les entreprises d’aujourd’hui sont trop préoccupées par leurs problèmes internes
(avec leurs systèmes, leur ERP, leur processus). Elles ne sont plus à la hauteur de donner la
bonne réponse aux clients. Un modèle à succès se concentre donc exclusivement sur le client,
et externalise toutes les tâches non critiques pour le client. Comme exemple, on nous cite Tata
motors: leur «Business Intelligence» c’est la construction de voitures. Toute autre fonction (TI,
173
Impetus Consulting
RH, Finance) n’est pas une fonction clé pour la construction et la vente d’automobiles. «EmSRZHULQJ,QWHOOLJHQFHªO·REMHFWLI G·,PSHWXVVLJQLÀHGDQVFHFRQWH[WHTXHO·RQSHUPHWDXFOLHQW
GHPHWWUHVRQLQWHOOLJHQFHOjRHOOHHVWUpHOOHPHQWSURGXFWLYHHWRHOOHSHXWWLUHUSURÀWG·XQ
éventuel avantage compétitif.
Process & Performance Management
,PSHWXVDJLWGDQVWURLVGRPDLQHV©FRQVpFXWLIVªDÀQG·DPpOLRUHUOHUHQGHPHQWGHO·HQWUHSULVH
dans différents domaines de sa chaîne de valeur :
• La comptabilité et la gestion des données (A) ;
• la création de rapports à travers l’analyse des données rassemblées (B);
• la création de méthodes de contrôle et de gestion des risques (C).
Ces domaines sont dits consécutifs car pour pouvoir faire du «Business Analytics» (B), il faut
consolider des données pertinentes et descriptives de la réalité (A), et pour pouvoir agir sur les
SURFHVVXVHWVXUOHULVTXH&LOIDXWG·DERUGDQDO\VHUHWYpULÀHUO·pWDWDFWXHOGHFKDFXQGHVSURFessus observés (B).
Le process management s’attaque à tous les domaines non productifs de valeur ajoutée, soit les
activités :
• «Order to cash cycle» (fonction marketing et ventes) ;
• «Request to pay» (fonction gestion des transactions) ;
• «Account, Analyze, Manage» (fonction gestion interne).
Figure 32 : Domaines concernés par le Process Management
Dans tous ces domaines, Impetus peut intervenir par :
• La réorganisation des processus d’affaires;
• l’inclusion de nouvelles technologies;
• la création de nouvelles solutions;
• la création de Management Information Systems.
L’offre d’Impetus se structure à 3 niveaux:
• Au niveau de l’infrastructure transactionnelle de l’entreprise qui permet par des processus
ou des systèmes informatisés d’exécuter les ordres des clients ;
• au niveau de la structure informationnelle qui permet de garder un suivi de performance
des processus et produits vendus ;
• au niveau de l’analyse qui permet de garder en vue les activités de l’entreprise pour éventuellement entreprendre des mesures correctives.
Impetus peut intervenir à n’importe quel niveau de cette structure, pour améliorer le rendement
effectif de l’entreprise.
174
Impetus Consulting
Clientèle visée
Dans la base de clients actuels d’Impetus se trouvent : American Express,
Deutsche Bank, Hindustan Lever, Standard Chartered, ITC, Reliance et Ford,
entre autres. Les principaux secteurs que l’entreprise veut attaquer sont le secteur
bancaire, le secteur agro-alimentaire, les TI et le secteur automobile. Au niveau
des partenariats, il a été cité que Impetus a des échanges avec les SAP Labs, mais
DXVVLDYHFG·DXWUHVÀUPHVGHFRQVXOWDWLRQSOXVSHWLWHVHWVSpFLDOLVpHV%1$7HFKnology Consulting Ltd. et Ram Mohan and Associates).
Culture d’entreprise
Le secret d’Impetus pour réussir à garder leurs employés est simple: il faut donner la possibilité aux employés de se développer, non seulement techniquement
mais surtout du côté des compétences interpersonnelles et de gestion. Jusqu’ici,
rien de nouveau, comparé aux autres grandes compagnies de «IT-Outsourcing». Cependant, tandis que les grandes entreprises visent surtout les grandes
universités (IITs, IIMs), Impetus vise les «Second-Tier Schools», donc des
jeunes qui souvent ne sont même pas convoités par Infosys, Satyam et les autres. On s’assure ainsi de leur intérêt, de leurs salaires adaptés et on leur fournit
l’entraînement nécessaire à leur fonction. Les employés sont aussi constamment
poussés à entrer dans de nouveaux terrains d’expertise.
175
Infosys Technologies
Infosys Technologies en bref
Infosys Technologies est l’une des plus importantes multinationales indiennes
oeuvrant dans le domaine des TI. Spécialisée dans les services informatiques, la
consultation et l’impartition de processus d’affaires, Infosys compte plus de 72
000 employés répartis dans 44 centres de développements et 43 bureaux de vente
jWUDYHUVOHPRQGH/HVVHUYLFHVRIIHUWVSDUFHWWHÀUPHFRXYUHQWO·HQVHPEOHGXF\cle de vie des logiciels : consultation, design, développement, ré-ingénierie, maintenance, intégration de systèmes, implémentation et suivi du bon déroulement des
opérations subséquentes.
Déplacement du groupe chez Infosys.
Infosys a été fondée en juillet 1981 par sept professionnels de l’informatique
sous l’appellation « Infosys Consultants Pvt. Ltd. ». Six ans plus tard, soit en
1987, la compagnie a ouvert son premier bureau international en Californie. C’est
d’ailleurs la même année qu’elle a eu son premier client à l’extérieur de l’Inde,
Data Basics Corporation.
Infosys est devenue publique en 1992, soit l’année durant laquelle elle a changé
son nom pour Infosys Technologies. À partir de 1995, Infosys a pris de
l’expansion sur le plan international en créant 20 centres de développement et 38
bureaux de marketing à l’extérieur de l’Inde pendant les dix années qui ont suivi.
Pendant ce temps, la compagnie a atteint le niveau CMM 4 en 1997 et CMM 5 en
1999, garantissant ainsi à ses clients une amélioration continue de ses procédés.
C’est aussi durant cette même année qu’Infosys a été listée au NASDAQ, devenant ainsi la première compagnie indienne à y être inscrite.
/HVGHUQLqUHVDQQpHVRQWDXVVLpWpPDUTXpHVSDUODFUpDWLRQGHÀOLDOHVRXHQFRUH
de joint-ventures. En effet, en 2002, Infosys et Citigroup Investments ont formé,
HQSDUWHQDULDW3URJHRQ0DQDJLQJ3URFHVVHVLQD*OREDO(UD(RQXQHÀUPH
dédiée à l’impartition des processus d’affaires. Infosys détenait à l’époque 74 %
des parts contre 26 % pour Citigroup. En 2006, Infosys a racheté plusieurs parts à Citigroup,
FKDQJHDQWGXPrPHFRXSO·DSSHOODWLRQGHODÀOLDOHSRXU,QIRV\V%32/WG
'·DXWUHVÀOLDOHVRQWDXVVLpWpFUppHVGHSXLVTXHOTXHVDQQpHV7RXWG·DERUGGHX[O·RQWpWpHQ
,QIRV\V&KLQDHW,QIRV\V$XVWUDOLD/DSUHPLqUHÀOLDOHDpWpXQHWRXWHQRXYHOOHÀUPH
créée en Chine, avec bureau de marketing et centre de développement dans le plus gros parc
technologique axé sur le logiciel de Chine de l’époque: le Pudong Software Park de Shanghai.
Le gouvernement chinois était d’ailleurs très enclin à la venue d’Infosys dans leur pays puisqu’il
s’agissait à son avis de la combinaison du pays le plus fort en logiciels, l’Inde, et de celui le meilOHXUHQWHUPHGHKDUGZDUH4XDQWjODGHX[LqPHÀOLDOHHOOHHVWQpHGHO·DFTXLVLWLRQSDU,QIRV\V
GH©([SHUW,QIRUPDWLRQ6HUYLFHV3W\/WGªXQHGHVÀUPHVDXVWUDOLHQQHVOHVSOXVLPSRUWDQWHV
dans le secteur des TI.
(QÀQODGHUQLqUHÀOLDOHjYRLUOHMRXUHVW©,QIRV\V&RQVXOWLQJ/WGªXQHÀUPHTXLHVWHOOH
aussi détenue totalement par Infosys Technologies. Spécialisée dans la consultation reliée aux
stratégies d’entreprise son siège social est situé à Silicon Valley et la majorité des bureaux sont
aux États-Unis. Cette localisation est due au fait que plus de 60 % des clients d’Infosys sont
situés en Amérique du Nord.
Stratégie générale
176
/HF±XUGHODVWUDWpJLHG·,QIRV\V7HFKQRORJLHVUHSRVHGHSXLVOHGpEXWGHVDQQpHV
1980 sur son modèle de livraison global. Ce modèle fournit les lignes directrices
à suivre dépendamment du type de projet en amenant le travail là où il peut
rWUHIDLWGHIDoRQODSOXVHIÀFDFH/·DFFHQWHVWSULQFLSDOHPHQWPLVVXUODUpGXFWLRQGXULVTXHGXF{WpGXFOLHQWDLQVLTXHVXUOHVTXDOLWpVGHODPDLQG·±XYUHDX[
différents emplacements de travail et la diminution des coûts. Comme plusieurs
compagnies oeuvrant dans le domaine, cette stratégie inclut des sites offshore,
onsite et nearshore.
Le nouveau modèle que veut suivre la compagnie est le «Modular Global Sourcing». Comme son nom l’indique, cette approche consiste en la segmentation de
l’impartition selon trois axes : les procédés d’affaires, les logiciels et infrastructures sur lesquels ils reposent ainsi que les différentes étapes entrant dans leur
F\FOHGHYLH&HWDVSHFWPRGXODLUHSHUPHWGHPHWWUHO·DFFHQWVRLWVXUODÁH[LELOLWp
soit sur la prédictibilité des coûts, de la qualité, etc. Selon Infosys, ces deux éléPHQWVVRQWVRXYHQWLQFRPSDWLEOHVHWOHIDLWGHPRGLÀHUOHVSURFpGpVSHUPHWGH
privilégier l’un ou l’autre de ces éléments pour chacun des modules. De plus, de
cette modularité découle le fait qu’un agencement intelligent de ceux-ci permet
d’accroître la capacité d’innovation. Ces améliorations apportées à leur façon de
faire en matière d’impartition sont principalement dues au fait qu’Infosys ne veut
pas répondre aux besoins de ses clients de façon réactive, mais bien proactive.
Le groupe en face de la pyramide
Ek*OGPTZT
-BQZSBNJEFEk*OGPTZT
Infosys considère que ses succès reposent essentiellement sur l’innovation technologique, un
PRGqOHG·LPSDUWLWLRQHIÀFDFHGHSXLVSOXVGHDQVTX·LOVDPpOLRUHQWFRQVWDPPHQWDLQVLTXH
son large spectre de produits et services permettant de fournir des solutions de bout en bout
jOHXUVFOLHQWV'HSOXVOHVGLIIpUHQWVQLYHDX[GHFHUWLÀFDWLRQDWWHLQWVOHVUHODWLRQVjORQJWHUPH
avec leurs clients, son statut d’employeur de choix et l’habilité de la compagnie à accroître ses
activités en fonction des besoins sont d’autres raisons qui font qu’Infosys se classe parmi les
meilleurs dans ce domaine.
/HXUREMHFWLI HVWDXVVLGHGHYHQLUGHSOXVHQSOXVJOREDODXÀOGHVSURFKDLQHVDQQpHVHWGHVH
dissocier de l’étampe « made in India » qui est à leur avis trop souvent associée à une piètre
qualité et aux contrats de bas niveau. Selon Infosys, la notion d’impartition ne sera plus autant
UHOLpHDXFRWGHODPDLQG·±XYUHTX·HOOHO·HVWDFWXHOOHPHQW'·DXWUHVIDFWHXUVHQWUHQWHQMHX
/·HIÀFDFLWpjLQWpJUHUO·H[pFXWLRQRQVLWHQHDUVKRUHHWRIIVKRUH
• l’augmentation de l’étendue des services offerts ;
• l’expertise reliée au secteur dans lequel fait affaire le client et non seulement du talent en
informatique;
• l’attraction et surtout la rétention des meilleurs professionnels;
$ÀQGHUpSRQGUHjWRXWHVFHVDWWHQWHVHWGHSRXYRLUVHGpPDUTXHUGXSRLQWGHYXHGHODWDLOOHGH
leurs opérations, Infosys compte entre autres élargir la gamme de services offerts à ses clients
existants et nouveaux, continuer d’investir dans les infrastructures et les employés et développer davantage d’expertise poussée dans ses principaux secteurs d’activité qui sont les services
ÀQDQFLHUVOHVWpOpFRPPXQLFDWLRQVODYHQWHGHGpWDLOHWOHWUDQVSRUW,QIRV\VYHXWDXVVLSpQpWUHU
de nouveaux marchés, continuer à promouvoir le nom de la compagnie par le biais de commanGLWHVRXHQFRUHGHODSDUWLFLSDWLRQjGLIIpUHQWVpYpQHPHQWVIDLWDXVVLSDUWLHGHVSODQVGHODÀUPH
(QÀQ,QIRV\VVHGLWWUqVVDWLVIDLWHGHVHVDOOLDQFHVVWUDWpJLTXHVDLQVLTXHGHVHVDFTXLVLWLRQVGHV
dernières années. C’est donc pourquoi au cours des années à venir la croissance de l’entreprise
ne sera pas uniquement organique, mais se fera aussi par d’autres associations et acquisitions.
L’expansion géographique fait aussi partie de la stratégie d’Infosys. De nouveaux bureaux de
vente et centres de développement sont à prévoir pour mieux servir les clients. La Chine, la
177
République Tchèque et l’Europe de l’Est sont quelques endroits où Infosys
compte accroître ses activités. En particulier, l’Europe de l’Est est une région
ROHFRWGHODPDLQG·±XYUHHWO·H[SHUWLVHHQFHTXLFRQFHUQHO·LPSDUWLWLRQGHV
processus d’affaires entrera en compétition avec des pays comme l’Inde. C’est
donc pourquoi la majorité de ses activités d’expansion se feront par l’entremise
GHODÀOLDOH,QIRV\V%32
Innovation et nouvelles technologies
Architechture particulère chez
Infosys.
L’innovation est évidemment très importante chez Infosys. En effet, le pourcentage des revenus générés par les nouveaux services offert par la compagnie est passé de 23 % en
jHQ/RUVGHODGHUQLqUHDQQpHÀVFDOHOHVGpSHQVHVHQ5'RQWUHSUpVHQWp
% des revenus de l’entreprise. Celle-ci compte environ 500 chercheurs.
3ULQFLSDOHPHQWOD5'VHIDLWDX[©6RIWZDUH(QJLQHHULQJDQG7HFKQRORJ\/DEVª6(7/DEVHW
a pour but de trouver de nouvelles solutions d’affaires pour les clients. Les principaux axes de
recherche concernent entre autres la malléabilité des architectures permettant une plus grande
facilité à absorber les changements de technologies, la facilité d’accès aux systèmes pour les utiOLVDWHXUVRXHQFRUHODÁH[LELOLWpGHVSURFHVVXV/DUpGXFWLRQGHVFRWVSRXUOHVFOLHQWVDLQVLTXH
les nouvelles plateformes font également l’objet de recherches. Les différents axes sont répartis
dans divers centres d’excellences.
Bien qu’Infosys soit tout à fait indépendante des grands vendeurs de logiciels tels que Microsoft ou Oracle, et ce, dans le but de donner d’honnêtes recommandations à leurs clients, il n’en
demeure pas moins que certains de ces centres d’excellence sont axés sur l’une ou l’autre de ces
compagnies. Par exemple, celui avec Microsoft permet une intégration plus rapide des systèmes
d’exploitation de la compagnie lorsque certains clients choisissent d’opérer ceux-ci.
En plus de se spécialiser dans différents logiciels, certains centres d’excellence ciblent un doPDLQHSDUWLFXOLHU8QH[HPSOHHVWOHFDVGHWRXWFHTXLFRQFHUQHOHGRPDLQHÀQDQFLHU,QIRV\V
a d’ailleurs lancé un logiciel, Finacle, pour offrir à ses clients une gamme complète de solutions
bancaires tout à fait modulaires. ICICI Bank est un de ses clients. Selon une étude faite par
Gartner, ce logiciel a permis à Infosys d’obtenir la première place dans la catégorie International
Retail Core Banking, devant i-Flex, SAP et Accenture.
Cette unité de recherche permet d’ailleurs de faire connaître Infosys par le biais de publications ou de demandes de brevets. Toutes ces formes de propriétés intellectuelles sont faites de
concert avec d’autres unités d’affaires d’Infosys ou encore par l’organisation d’ateliers avec différents clients.
Cette collaboration avec les clients est d’ailleurs très importante pour Infosys. C’est d’ailleurs ce
qu’ils appellent la co-création. Ainsi, tout ce qui concerne la propriété intellectuelle ne relève
pas uniquement d’eux. Le processus ou produit fait pour le client va dépendre du contexte dans
lequel évolue l’entreprise, des caractéristiques de ses employés, etc, d’où l’importance d’une
FHUWDLQHFROODERUDWLRQDXWDQWSRXUODSODQLÀFDWLRQTXHSRXUOHGpYHORSSHPHQW
8QH[HPSOHHVWOHQRXYHDXFHQWUHGH5'G·$OVWRPXQHÀUPHVSpFLDOLVpHHQWUHDXWUHVGDQVOH
transport ferroviaire, situé sur le campus même d’Infosys. Les activités de recherche concernent
SULQFLSDOHPHQWOHGHVLJQSOXVUDSLGHXQHDXJPHQWDWLRQGHODGXUpHGHYLHHWGHO·HIÀFDFLWpGHV
composantes mécaniques des trains, l’amélioration des performances par l’utilisation de nouveaux matériaux ainsi que la réduction des impacts environnementaux dont la réduction des
émissions polluantes.
Un autre partenariat de recherche est celui avec British Telecom. Ainsi, une partie du nouveau
système ADSL plus rapide de cette grande compagnie de télécommunications a été dévelop-
178
pée par Infosys. Cette façon de faire permet d’accéder au marché plus rapidement, permettant ainsi à British Telecom de s’accaparer d’un plus grand nombre
de clients. Selon Infosys, la convergence dans le monde des communications,
convergence de plus en plus présente dans ce monde plat, fait en sorte que pour
offrir une plus grande gamme de produits, les fournisseurs doivent faire affaire
avec des tierces parties pour être parmi les plus grands.
(QÀQFHUWDLQVSURMHWVGHUHFKHUFKHVRQWDXVVLIDLWVHQFROODERUDWLRQDYHFGHV
universités indiennes. Infosys travaille avec l’Indian Institute of Science de Bangalore dans le but d’optimiser des chaînes d’approvisionnement et avec l’Indian
Institute of Technology de Kanpur sur des dispositifs biométriques. D’autres
partenariats avec les universités sont aussi à prévoir au cours des prochaines années.
Batiment chez Infosys.
Gestion des ressources humaines
Comme pour toutes les compagnies oeuvrant dans le secteur des TI, l’embauche
de bons employés est un facteur prédominant aux succès de l’entreprise.
Batiment chez Infosys.
Lorsqu’Infosys choisit des employés parmi les étudiants venant tout juste de
sortir de l’université, elle opte pour les 20 % qui sont les meilleurs. On peut donc
dire qu’Infosys a des standards d’embauche assez élevés. Cette rigueur quant aux
aptitudes de ses nouveaux employés peut en partie s’expliquer par le nombre
pOHYpGH&9TXHODÀUPHUHoRLWjFKDTXHDQQpH(QHIIHWORUVGHO·DQQpHÀVFDOH,QIRV\V
a reçu pas moins de 1,3 millions d’applications, faisant passer des tests écrits à plus de 200
G·HQWUHHX[GHVHQWUHYXHVjHQYLURQSHUVRQQHVSRXUÀQDOHPHQWRIIULUTXHOTXH
700 emplois. Désormais, la compagnie ne recrute pas uniquement dans les grandes universités
indiennes, mais aussi aux États-Unis, en Chine et en Australie, c’est-à-dire là où sont concentrés
plusieurs centres de développement.
Habituellement, les nouveaux employés reçoivent une formation avant de commencer leur travail. Le «Global Education Center» du campus de Mysore est le plus gros centre de formation
en génie informatique faisant partie d’une entreprise privée. Ce centre ultramoderne permet de
former simultanément 4 500 étudiants. L’an dernier, pas moins de 15 176 personnes y ont été
formées.
Cet imposant nombre est directement relié à la croissance rapide de l’entreprise au cours des
deux dernières années. En effet, le nombre d’employés est passé d’environ 37 000 en 2005 à 53
000 en 2006 et à 72 000 en 2007, soit une augmentation annuelle d’environ 40 %. À cela, il faut
aussi mentionner que le taux d’attrition oscille entre 11 et 13 %, des chiffres qui sont inférieurs
à la moyenne du pays. Cette augmentation du personnel est aussi importante du côté d’Infosys
BPO qui est passé de 7000 à 11 000 employés de 2006 à 2007.
Une autre stratégie d’Infosys en matière d’emploi est le programme «InStep» qui donne
l’occasion aux meilleurs étudiants de diverses universités dans le monde d’avoir un stage dans
leur compagnie. Les étudiants choisis peuvent même participer à la rédaction de publications. Sur 12 000 demandes d’application, seulement 125 étudiants ont été sélectionnés. Le
fait de recruter des étudiants partout dans le monde fait partie de la démarche d’Infosys de
s’internationaliser de plus en plus.
179
ITC Infotech
ITC Infotech en bref
,7&,QIRWHFKHVWXQHÀOLDOHGHO·,QGLDQ7REDFFR&RPSDQ\,7&,7&HVWXQ
conglomérat indien avec une capitalisation boursière de 10 milliards $US et un
revenu de 3,5 milliards $US coté parmi les plus grandes et meilleures compagnies au monde, selon Forbes. ITC Infotech se spécialise dans l’impartition, les
BPO et autres solutions dans le domaine des TI. Il présente un des niveaux de
croissance les plus élevées parmi les entreprises oeuvrant dans les IT et les ITeS
avec un taux de croissance annuel cumulatif de 85% sur les cinq dernières années.
Le groupe chez ITC Infotech.
L’Indian Tobacco Company a été fondée le 24 août 1910. Ses débuts ont été modestes. Les six
premières décennies étaient basées sur l’industrie de la cigarette et du tabac. Puis, ils ont diverVLÀpOHXUVVHUYLFHVHWF·HVWÀQDOHPHQWHQO·DQTX·,7&GpFLGHGHVHWRXUQHUYHUVOHGRPDLQH
des TI. Ils y voient un marché émergent offrant de nombreuses possibilités et lancent donc leur
SURSUHÀOLDOHDSSHOpH,7&,QIRWHFKO·KHXUHDFWXHOOHO·,QGLDQ7REDFFR&RPSDQ\DSOXVGH
000 employés répartis dans 60 pays.
En seulement 5 ans, ITC Infotech a déjà atteint des revenus de 60 millions $US. ITC Infotech
est présente dans 8 bureaux aux États-Unis, au Royaume-Uni, au Danemark et en République
tchèque, en plus de ces deux bureaux en Inde (Bangalore, Kolkotta). Alors que l’année dernière
ITC Infotech comptait seulement 1000 employés, elle en compte aujourd’hui 3000.
Principaux produits
ITC Infotech est un fournisseur de services dans le domaine des technologies de l’information.
Elle n’offre pas un produit que l’on peut adapter à chaque compagnie, mais plutôt un travail personnalisé qui peut répondre à un vaste éventail de problèmes incluant des processus
d’impartition d’affaires. Elle a quatre principaux secteurs d’activités : les banques, compagnies
G·DVVXUDQFHVHWDXWUHVVHUYLFHVÀQDQFLHUVOHFRPPHUFHGHGpWDLOODPDQXIDFWXUHOHYR\DJHHWOH
transport.
Centre de développement Offshore
ITC possède de nombreux centre de développement offshore permettant d’offrir un service
de qualité en peu de temps et à coût compétitifs. Leur positionnement en Inde permet, grâce
DXGpFDODJHKRUDLUHGHWUDYDLOOHUKSDUMRXUMRXUVVXU'HSOXVOHFRWGHODPDLQG·±XYUH
du pays leur permet de payer moins cher et de toujours délivrer à temps un travail de bonne
qualité.
Infrastructure
Il existe deux types d’infrastructures d’entreprises aux alentours de Bangalore. Des larges
campus éloignés de la ville qui peuvent accueillir plus de 10 000 employés tel que CGI, Infosys
ou sinon des bureaux plus petits et plus proches du centre. Dans le premier cas, les employés
travaillent pour une grande entreprise (beaucoup d’installations, beaucoup de moyens), mais
ont beaucoup de transport à faire. Dans le second cas, l’entreprise est bien plus petite mais plus
accessible.
ITC Infotech se trouve sur un campus de 35 hectares situé dans le centre ville où seulement 5
hectares ont été développés. De plus, le potentiel du terrain leur permet de construire sur leur
180
ITC Infotech
propre site des bureaux pour leurs nouveaux clients, ce qui facilite beaucoup les échanges et leur
donne un avantage comparatif. De nombreuses installations sont déjà disponibles sur le site tel
que la cafétéria, des générateurs, etc.
Vision
ITC Infotech, pour se décrire, utilise le dicton « small enough to care, big enough to dare ».
Ils considèrent qu’ils ont une taille adéquate pour offrir un service adapté et personnalisé à
Q·LPSRUWHTXHOFOLHQW/HXUPDLQG·±XYUHTXDOLÀpHHWOHXUH[SHUWLVHOHXUSHUPHWGHV·DWWDTXHUj
n’importe quel problème et de bien comprendre la complexité du projet.
Pour chaque client, ils veulent offrir une solution adaptée à leurs besoins précis, et veulent que
tous les employés de la compagnie soient impliqués dans ce partenariat. Ils développent un contexte unique pour chaque entreprise.
Principaux défis rencontrés en Inde
Les Infrastructures
L’Inde, et plus particulièrement Bangalore, connait un grand boom économique et fait face à
une forte croissance. En effet, la croissance est trop rapide pour que les installations routières
puissent répondre aux besoins. Ce décalage peut être observé également dans le domaine de la
production et du transport de l’énergie. Il est très fréquent que des pannes de plusieurs heures
aient lieux surtout dans les moments de forte demande. La plupart des entreprises ont leur propre générateur pour répondre à ces pannes.
La main d’œuvre
/HSOXVJUDQGSUREOqPHFKH],7&,QIRWHFKHVWOHSUREOqPHGHPDLQG·±XYUH3DUPLOHV
000 ingénieurs, formés chaque années en Inde par les différentes institutions académiques, ITC
,QIRWHFKDIÀUPHTXHVHXOHPHQWGHFHWWHPDLQG·±XYUHHVWFRPSpWHQWH(QHIIHWOHQLYHDX
de connaissance des ingénieurs varie beaucoup dépendamment de l’institution dans laquelle ils
ont étudié. Les Indian Institute of Technology sont évidemment les écoles les mieux reconnues
mais très peu peuvent y entrer.
Le taux de roulement chez ITC Infotech est de 18%. Il faut donc chaque année qu’ils pallient
à ce problème en engageant davantage pour répondre au nouveau besoin de l’entreprise dû à la
croissance de cette dernière. Cette demande est immense puisque, par exemple, dans la dernière
année, elle a triplé son nombre d’employés. Pour attirer et garder leurs employés, elle mise donc
en partie sur la situation géographique de leur campus présentant un grand avantage par rapport
aux autres entreprises.
181
Philips
L’entreprise
Brève description
Royal Philips Electronics of the Netherlands est l’une des plus grandes entreprises d’électronique au monde et est la première en Europe, avec un chiffre
Le groupe chez Philips.
d’affaires de 29 milliards d’euros en 2003. C’est un leader mondial en téléviseurs
couleur, éclairage, rasoirs électriques, imagerie de diagnostic médical et produits
TV de pointe. Ses 164 500 employés dans plus de 60 pays sont présents dans les
domaines de l’éclairage, de l’électronique grand public, de l’électroménager des semi-conductHXUVHWGHVV\VWqPHVPpGLFDX[(OOHHVWFRWpHj1HZ<RUNj/RQGUHVj)UDQFIRUWj$PVWHUdam et dans d’autres places boursières.
Philips invente, fabrique et commercialise des produits novateurs depuis plus d’un siècle. Philips
,QGLD/LPLWHGHVWXQOHDGHUGDQVOHVGRPDLQHVGHO·pFODLUDJHHWGHVDSSDUHLOVGRPHVWLTXHV
soins personnels. Elle possède également un réseau de distribution et un service après vente des
SOXVUHPDUTXDEOHV&HODIDLWSOXVGHDQVTXHO·HQWUHSULVH±XYUHHQ,QGHHPSOR\DQWSOXVGH
100 employés dans 7 usines et plusieurs points de vente répartis sur le territoire indien (Mumbai, Culcatta, Gurgaon, New Delhi, Chennai).
Vision
Dans un monde où la technologie touche de façon toujours accrue tous les aspects de la vie
quotidienne, Philips propose des solutions pionnières dans les domaines de la santé, du style de
vie et des technologies avancées, souhaitant être dans l’industrie la société la plus admirée par
les tiers.
Valeurs
• Donner entière satisfaction à ses clients ;
GpÀQLUHWWHQLUQRVHQJDJHPHQWV
• développer le potentiel de chacun ;
• dynamiser l’esprit d’équipe.
Secteurs d’activités
Éclairage
La division des appareils d’éclairage Philips est le premier fournisseur, fabricant et grossiste
mondial d’appareils d’éclairage destinés aux secteurs commercial, industriel et grand public.
Grâce à des solutions d’éclairage créatrices et économiques, Philips continue à établir la norme
GHO·LQGXVWULHHWGHFRQÀUPHUVDSRVLWLRQGHWrWHjO·pFKHOOHLQWHUQDWLRQDOH&HVHFWHXUG·DFWLYLWp
emploie plus de 46 500 personnes mondialement.
Électronique grand public
La division des produits et systèmes professionnels représente le groupe des produits électroniques grand public de Philips. Cette division offre des services de vente, d’assistance technique
et de réparation à l’égard d’une multitude de produits. Elle emploie plus de 16 000 personnes
autour du monde.
182
Philips
Appareils domestiques et soins personnels
La division des appareils domestiques et de soins personnels Philips dessert les
industries de rasage et de toilette pour hommes, de soins corporels, d’aliments
et de boissons, d’entretien domestique et de santé dentaire. Elle emploie plus
de 10 000 personnes autour du monde.
Visite chez Philips.
Semi-conducteurs
La division des semi-conducteurs Philips, dont le chiffre d’affaires s’élève à 4,39 milliards
d’euros en 2001, est un important fournisseur mondial de systèmes au silicium et de produits
QRUPDOLVpVjO·LQWHQWLRQGHVVHFWHXUVGHVFRPPXQLFDWLRQVVDQVÀOGXGLYHUWLVVHPHQWQXPpULTXH
de l’informatique et de l’automobile. La division conçoit, met au point et fabrique des solutions
à base de silicium articulées autour de l’architecture novatrice MexperiaMC.
Systèmes médicaux
Grâce à la récente acquisition de Marconi Medical Systems, de la division santé de Agilent, de
ADAC Laboratories et de ATL Ultrasound, la division de systèmes médicaux Philips est le premier intervenant mondial sur la plupart de ses marchés. Elle emploie plus de 31 000 personnes
autour du monde.
Plus de 2.5 millions des interventions cardiaques nécessitant l’utilisation de rayons X se font
grâce à la technologie Philips.
Tableau 13 : Le classement des produits Philips
(en produits vendus)
.POEF
&VSPQF
Éclairage
1
1
Électronique grand public (audio/vidéo)
3
1
Rasoirs
1
1
Fer à repasser à la vapeur
2
2
Semi-conducteurs
9
4
DVD
1
1
Équipement médical – imagerie
2
1
Soin dentaire (brosse à dent électrique)
2
2
Philips et la simplicité
Une question fondamentale que se demande constamment Philips est : si la technologie est
là pour faciliter la vie et améliorer la productivité, pourquoi est-elle souvent si compliquée et
si frustrante ? Pour Philips, la technologie devrait être aussi simple que la boîte qui la contient.
C’est cette simplicité qui permet de transformer une tâche en opportunité et un fardeau en
plaisir. Et c’est pourquoi Philips s’engage à offrir des produits et des solutions faciles à utiliser,
évolués et conçus pour nous, les consommateurs. La simplicité peut être un objectif de la techQRORJLHHWF·HVWGpÀQLWLYHPHQWXQREMHFWLI SRXU3KLOLSV
183
Philips
Les stratégies de Philips
• Accroître la rentabilité grâce à des réallocations de capital offrant des retours sur investissements plus réguliers et plus élevés ;
• prendre appui sur la marque Philips et ses compétences clés dans le domaine de la santé,
du style de vie et de la technologie pour croître dans des zones géographiques et secteurs
choisis ;
• construire des partenariats avec des clients et fournisseurs clés, à la fois dans le domaine
professionnel et grand public ;
• continuer à investir en maintenant un niveau d’innovation de classe mondiale et nous appuyer sur notre importante propriété intellectuelle ;
• renforcer ses compétences en leadership ;
• conduire la productivité à travers des changements d’activités et des actions qui visent
l’excellence.
L’excellence Philips
Philips explore continuellement des nouvelles façons d’améliorer et d’offrir des nouveaux produits à ses clients. Philips a ainsi instauré un programme, intitulé «Best» (Business Excellence
trough Speed and Teamwork), qui lui permet d’obtenir un niveau de qualité supérieur et de se
VXUSDVVHUVDQVFHVVH/HVQRWLRQVGHYLWHVVHHWGHWUDYDLOG·pTXLSHVRQWDXF±XUGXSURJUDPPH
En effet, un des facteurs de succès de Philips est le travail d’équipe dans le but d’améliorer ses
processus. C’est pour cela que Philips a adopté les deux principes suivants :
7UDYDLOOHUGHPDQLqUHSOXVHIÀFDFHHWUpGXLUHOHWHPSVGHF\FOHGHVSURFHVVXV
• travailler en équipe et apprendre des meilleures pratiques sur le marché.
Ce programme d’amélioration continue touche directement tous les processus et n’épargne aucun employé: qu’ils soient cadres ou employés d’usine, tous doivent l’apprivoiser et le suivre de
VRUWHjGpSDVVHUOHVREMHFWLIVGHTXDOLWpÀ[pV,OGpFULWOHVPpWKRGHVHWOHVRXWLOVXWLOLVpVHWLQWqJUH
les initiatives passées, de sorte à pouvoir en tirer des leçons.
Les initiatives entreprises et les efforts investis permettent ainsi :
• La satisfaction complète des consommateurs grâce à un niveau de qualité incomparable
des produits et des services ;
• le développement et l’utilisation maximale du potentiel des employés ;
• une prime sur le retour sur investissements des actionnaires ;
• une relation privilégiée avec les fournisseurs, qui cherchent eux-mêmes à travailler avec
Philips ;
• une appréciation sans précédent de la communauté pour la contribution de Philips dans
l’amélioration de la qualité de vie.
184
Philips
Philips oriente sa recherche pour mettre au point des technologies permettant la création de
produits qui améliorent la vie des gens. La division de la recherche Philips est établie à Eindhoven, aux Pays-Bas, depuis 1914.
Les inventions passées et futures de cette division créent des percées au chapitre de l’expérience
technologique des gens. Par exemple, la technologie du disque compact a révolutionné la
SHUFHSWLRQGHVOLPLWHVGHVWRFNDJHGHGRQQpHV6HVVFLHQWLÀTXHVVSpFLDOLVpVGDQVGLYHUVHVGLVFLplines, du génie électrique et physique à la chimie, les mathématiques, la mécanique, les technolRJLHVGHO·LQIRUPDWLRQHWOHVORJLFLHOVWUDYDLOOHQWHQpWURLWHFROODERUDWLRQLQÁXHQoDQWHWpODUJLVsant la vision de leurs collègues, ce qui démontre une fois de plus les avantages de la synergie et
de la mise en commun des idées.
La collaboration de la division de la recherche Philips avec les différents groupes de produits
engendre des idées de nouveaux produits et d’amélioration aux produits existants, ainsi qu’à
des nouveaux procédés. Cette collaboration se traduit en de nouveaux brevets dans plusieurs
GRPDLQHVjFKDTXHDQQpH&HVEUHYHWVSOXVGHDXÀOGHVDQVVRQWLPSRUWDQWVSXLVTX·LOV
protègent les accomplissements et permettent à Philips d’accéder aux connaissances des autres.
/DGLYLVLRQGHODUHFKHUFKH3KLOLSVRXYUHpJDOHPHQWXQHIHQrWUHVXUOHPRQGHVFLHQWLÀTXHHW
technologique de l’extérieur.
Environ deux tiers des travaux de recherche corporatifs de Philips sont reliés aux activités
des groupes de Philips. La balance est consacrée à la recherche de nature exploratoire. Environ 0,9% des ventes de Philips est consacrée aux activités de recherche corporative, alors que
O·HQVHPEOHGHVHIIRUWVHQ5'HVWÀQDQFpSDUHQYLURQGHVYHQWHV
185
Samsung
Samsung en bref
Le groupe Samsung, à l’origine sud-coréen, est aujourd’hui l’un des joueurs les plus importants
sur le marché des appareils électroniques, bien que cette industrie ne soit pas la seule dans
ODTXHOOHOHJURXSH±XYUH/·HQWUHSULVHFRPSUHQGHQHIIHWGHVÀOLDOHVFRPPH6DPVXQJ(OHFtronics (une des plus importantes), Samsung Heavy Industries, Samsung Life (qui offre des
VHUYLFHVÀQDQFLHUV6DPVXQJ3HWURFKHPLFDOV
Le groupe a été fondé en 1938 par Lee Byung-Chul. Il détient aujourd’hui des actifs à travers
48 pays, emploie plus de 113 000 personnes et possède des revenus bruts de 142 milliards $US.
La division indienne du groupe, Samsung India, a débuté ses activités en 1995. Elle se concentre sur la manufacture et la recherche et le développement.
La division Samsung Electronics a débuté ses activités en 1969, encore en Corée du Sud, en
débutant dans la production d’appareils électroniques domestiques comme des téléviseurs, des
calculatrices, des réfrigérateurs, des climatiseurs et des laveuses. En 1981, la compagnie avait
déjà passé le cap des 10 millions de téléviseurs. En 1988, elle fusionne avec Samsung SemiconGXFWRUV&RPPXQLFDWLRQVSRXUQHIRUPHUTX·XQVHXOJURXSH
Aujourd’hui, la division de semi-conducteurs de Samsung Electronics est le premier producteur mondial de puce mémoire pour l’électronique domestique, notamment pour les DRAM et
6'5$0/DFRPSDJQLHIDLWDXVVLRIÀFHGHFKHI GHÀOHGDQVOHVPpGLDVQXPpULTXHVOHVUpVHDX[
de télécommunication, l’électronique domestique, les semi-conducteurs, ainsi que les LCD. Ce
dernier est un secteur que l’entreprise prévoit étendre à court terme, notamment grâce à l’aide
des opportunités offertes par l’Inde.
Historique de Samsung en Inde
/DÀOLDOHLQGLHQQHGH6DPVXQJHVWGpWHQXHjSDUOHJURXSH6DPVXQJ(OHFWURQLFV(OOH
compte aujourd’hui plus de 1 600 employés et est divisée en deux branches principales : la
manufacture et le développement de logiciels. Dès 1996, Samsung Electronics a établi à Bangalore un de ses 16 centres de recherche et dévelopement. Ce centre, le «Samsung Electronics India Software Operations» (SISO), est devenu aujourd’hui un centre d’excellence dans le
développement de logiciels.
Les centres de développement et de recherche en logiciels, que Samsung prévoit tripler
d’ici 2010, répondent aux besoins de ce marché pour les téléviseurs tant analogiques que
numériques, les lecteurs DVD ou MP3, les moniteurs d’ordinateurs, les vidéos caméras et,
bien entendu, les ordinateurs. Samsung India étend d’ailleurs ses opérations en agrandissant un
centre de recherche en logiciels à Noida : le «Samsung India Software Center». Ce centre reJURXSHOD5'HQORJLFLHOVTXLVHIDLVDLWDXSDUDYDQWVXUOHVLWHGXFRPSOH[HPDQXIDFWXULHUTXH
les membres de Poly-Inde ont visité. Il est en attente pour l’obtention de 25 brevets et prévoit
GpSRVHUGHjQRXYHOOHVGHPDQGHVG·LFLODÀQGHO·DQQpH
(QSOXVGHVFHQWUHVGHGpYHORSSHPHQWGHORJLFLHOVOD5'TXH6DPVXQJHIIHFWXHHQ,QGHVH
retrouve aussi au niveau des complexes manufacturiers comme celui qui a été visité et donc,
davantage au niveau de l’ingénierie industrielle. Le centre visité est d’ailleurs l’hôte depuis l’an
GX©+DUGZDUH5'IXQFWLRQª&HFRPSOH[HVHFRQFHQWUHVXUO·DGDSWDWLRQGHVHVSURduits pour les marchés indiens et de la «South Asian Association for Regional Cooperation»
(SAARC).
186
Samsung
Le complexe manufacturier
/HFHQWUHPDQXIDFWXULHUYLVLWppWDEOLHQGHVRQQRPRIÀFLHOOH©6DPVXQJPDQXIDFWXULQJ
complex», situé à Noida en banlieue de Delhi, produit la quasi-totalité des marchandises que
Samsung revend par la suite dans tout le sud-est asiatique. Le centre comprend environ 800
employés, qui travaillent à la production de climatiseurs, de machines à laver, de téléviseurs,
d’écrans d’ordinateurs et de réfrigérateurs.
Le complexe est un centre d’excellence pour Samsung, qui se sert de cette manufacture comme
point de référence. Détenant la pôle position parmi toutes les usines de Samsung en termes de
productivité, elle constitue un modèle pour les autres centres de production de la compagnie.
Le complexe a aujourd’hui une capacité impressionnante de 1,5 million de téléviseurs, d’autant
de moniteurs, de 600 000 réfrigérateurs, 500 000 machines à laver et 400 000 climatiseurs, assemblés pour la plupart manuellement. Il est d’ailleurs intéressant de noter que les produits
qui y sont fabriqués sont bien adaptés au marché sud-asiatique, et particulièrement au marché
indien. Ces produits sont conçus en prenant en considération les fréquentes pannes de courant
; ils ont tous des sources internes d’électricité et stabilisateurs pour compenser les courantes
ÁXFWXDWLRQVGHSXLVVDQFHVXUOHUpVHDXpOHFWULTXH
Dans sa vision pour l’avenir, le complexe a l’intention d’ajouter à ses installations une capacité de production de téléphones cellulaires, notamment pour répondre à l’immense besoin du
marché asiatique.
Caractéristiques de production
On remarque pour commencer un système très inspiré des concepts japonais de toyotisme,
et de la réduction au minimum des pertes, en réduisant au minimum les activités à valeur non
DMRXWpH/·XWLOLVDWLRQG·XQÁX[WHQGXGDQVFHFRQWH[WHVHWURXYHDSSURSULpHGXIDLWTX·LOQ·HVWSDV
nécessaire de garder un inventaire – la livraison se fait à l’intérieure de la même journée. En fait,
Samsung ne garde aucun inventaire, la conception, l’emballage et l’expédition se font à la chaîne
sans délai.
Le développement et l’utilisation du «Samsung India Production System» (SIPS) s’inscrit dans la
même ligne de pensée, intégrant des éléments du Kaizen et de la méthode des 5S. On constate
ainsi une uniformisation, une optimisation et une amélioration continue des procédés de fabrication à l’intérieure de l’usine. L’utilisation de la méthodologie 6 Sigma s’inscrit dans la même
optique de réduction des défauts, d’optimisation, d’assurance qualité et de réduction des pertes.
Samsung India a une production totale d’environ 5000 pièces par jour par ligne de montage, en
produisant généralement 5 ou 6 modèles par jour par ligne. L’utilisation de cette optique multimodèle permet aussi une plus grande satisfaction des clients demandant de plus en plus de
YDULpWpVFHTXLYLHQWUHQIRUFHUO·LGpHGHWUDYDLOOHUHQÁX[WHQGX
Côté chiffre, il est à noter que le temps de cycle d’un téléviseur est d’environ 70 secondes et
le temps à chacune des stations de travail est d’une moyenne de 5 secondes. Le téléviseur doit
donc passer au travers 14 postes de travail pour ainsi être créé. Le processus d’analyse qualité
UHTXLHUWHQVXLWHODYpULÀFDWLRQGHSLqFHVSDUPRGqOHSDUOLJQHTXLSHUPHWGHWURXYHUOHWDX[GH
non-rejet de 99,8 % atteint en moyenne.
Procédés d’innovation
L’implantation constante des systèmes de production de plus en plus performants décrits précédemment, combiné au dévouement des employés qui contribuent à l’amélioration continue,
procurent donc à l’entreprise une opportunité exceptionnelle. Non seulement de produire des
produits de qualité à moindres coûts, mais aussi de rester les leaders dans leur domaine si ces
procédés continuent d’être respectés et de faire avancer la compagnie.
187
Samsung
Ressources humaines
Les employés travaillent tous en même temps sur un seul quart de 8 heures de travail et l’usine
V·DUUrWHFRPSOqWHPHQWSRXUOHVSDXVHVHWOHGvQHUDLQVLTX·HQÀQGHMRXUQpH&HVPrPHVHPployés, lors de l’embauche, nécessitent une connaissance minimale de l’anglais, et l’équivalent de
12 années de scolarité. Ces pré-requis sont par la suite complémentés par une formation obligatoire d’un mois et demi, durant laquelle les opérateurs apprennent les tâches qui seront leurs.
Lors de la visite, Samsung a fait part de l’un des principes prônés au sein de ses employés : s’il
n’est pas performant à un certain poste, c’est que ce poste précis n’est pas fait pour lui. Selon
OHVYDOHXUVGHO·HQWUHSULVHFKDTXHHPSOR\pDVDSODFHDXVHLQGHO·pTXLSHGHWUDYDLOHWLOVXIÀWGH
WURXYHUFHOOHTXLOXLUHYLHQW6LXQHPSOR\pSRVVqGHGHVGLIÀFXOWpVjHIIHFWXHUVDWkFKHFHGHUQLHU
QHVHUDSDVPLVjODSRUWHPDLVELHQGpSODFpVXUXQDXWUHSRVWHDÀQGHYRLUV·LOOXLFRQYLHQGUDLW
plus.
À l’occasion de l’embauche, un ratio d’environ 50:1 a été observé. Au niveau des opérateurs,
un taux de roulement étonnamment bas pour l’Inde peut être observé, soit en deçà de 1%.
Les gestionnaires avec lesquels nous avons discuté attribuent principalement ce très faible taux
à l’esprit d’attachement et à la motivation créée par l’entreprise vis-à-vis de ses employés, au
centre d’excellence que représente l’usine, et aux excellentes conditions de travail fournies aux
travailleurs.
188
SNC-Lavalin
SNC-Lavalin en bref
Le groupe SNC-Lavalin inc. est l’un des plus importants groupes de sociétés
d’ingénierie et de construction au monde. SNC-Lavalin design, développe et
livre des solutions en ingénierie, en construction et en infrastructure à travers le
monde. La compagnie a vu le jour en 1911 et depuis, elle est reconnue pour son
expertise technique de classe mondiale, sa gestion des projets de construction et
G·DSSURYLVLRQQHPHQWGHSOXVTXHVHVVHUYLFHVÀQDQFLHUVTX·HOOHHVWFDSDEOHGH
livrer localement à ses clients peu importe l’emplacement dans le monde via son
réseau international de bureaux, de partenaires et de fournisseurs.
Visite chez SNC Lavalin à Delhi.
SNC-Lavalin est l’un des plus importants groupes de sociétés d’ingénierie et de construction
DXPRQGH(QHIIHWLOV·DJLWG·XQFKHI GHÀOHPRQGLDOHQPDWLqUHGHSURSULpWpG·LQIUDVWUXFWXUHV
et de services d’exploitation et d’entretien. Actif sur la scène internationale depuis maintenant
près de 40 ans, SNC-Lavalin a travaillé dans plus de 120 pays et possède des bureaux au Canada
et dans 30 autres pays. Autrefois, il s’agissait de deux compagnies bien distinctes qui, se sont
fusionnées par la suite. Arthur Surveyer est celui qui fonda, en 1911, SNC inc. Par la suite, il
s’associa à Lavalin inc. le 12 août 1991 pour ainsi fonder le Groupe SNC-Lavalin inc.
SNC-Lavalin possède une expérience de travail dans plus de 16 champs d’expertise : agriculture, agroalimentaire, approvisionnement, énergie, environnement, exploitation et entretien,
ÀQDQFHPHQWGHSURMHWVIRUPDWLRQHWGpYHORSSHPHQWJHVWLRQGHSURMHWVLQGXVWULHLQIUDVWUXFture, mines et métallurgies, produits chimiques et pétrole, produit pharmaceutique et biotechnologique, santé, et transport en commun.
Quant à la vision de l’entreprise, on peut lire sur son site Internet: «L’expérience et l’innovation
constituent les fondements de la vision de SNC-Lavalin. Cette vision suppose qu’elle renforce
sa présence dans ses principaux secteurs d’ingénierie; qu’elle acquiert de nouvelles compétences
RXUpDOLVHGHVDFWLYLWpVLQQRYDWULFHVHWÀQDOHPHQWTX·HOOHV·DGDSWHjO·pYROXWLRQGHVEHVRLQVGHV
clients et des marchés. Pour assurer une croissance soutenue, elle a adopté une stratégie qui
repose sur le développement de produits de calibre mondial, sur son vaste réseau international
HWVXUVHVVROXWLRQVGHÀQDQFHPHQW13»
SNC-Lavalin possède plusieurs divisions: Aluminium, Énergie, Industriel, SNC-Lavalin Capital,
SNC-Lavalin Pharma, Socodec, Transport. Chacune de ces divisions possède une mission et des
valeurs propres.
SLEI (SNC-Lavalin Engineering India)
6/(,HVWXQHÀOLDOHTXLHVWHQWLqUHPHQWODSURSULpWpGH61&/DYDOLQ(QODFRPSDJQLHÀW
l’acquisition d’une compagnie d’ingénierie à Mumbai, anciennement Bombay, du nom de RJ Associates. La sphère d’activité principale de cette compagnie était au niveau chimique, du pétrole,
de la métallurgie et de l’ingénierie général.
Cela n’empêche pas que la présence de SNC-Lavalin en Inde remonte à 40 ans déjà. La compagQLHSDUWLFLSDLWDORUVjODSODQLÀFDWLRQDXGHVLJQHWjODFRQVWUXFWLRQGHSOXVLHXUVJUDQGVSURjets en hydro et en infrastructure. A ce moment, elle établissait des bureaux temporaires pour
exécuter les différents mandats. L’ensemble du personnel technique provenait entièrement du
Canada et le bureau fermait ses portes une fois le projet complété.
Les bureaux permanents n’ont été ouverts qu’en 2005 suite à l’achat de RJ Associates. À Delhi,
un bureau, pour servir l’industrie de l’énergie hydroélectrique, a été ouvert à ce moment, et c’est
d’ailleurs ce dernier qui nous a reçu lors de notre visite le 14 mai 2007. L’ouverture de cet étabOLVVHPHQWFRwQFLGHSDUIDLWHPHQWDYHFOHERRPHQTXLV·HVWSURGXLWGDQVOHGpYHORSSHPHQW
des infrastructures de l’Inde. C’est du bureau de Delhi que l’ingénierie en lien avec l’énergie
est majoritairement faite. Delhi était la ville de choix pour l’installation d’une telle division
puisqu’elle se situe dans le Nord et donc très proche de sites d’installations futures possible en
hydroélectricité.
13 http://www.prnewswire.co.uk/cgi/news/release?id=99060
189
SNC-Lavalin
Division Énergie
Le bureau de Delhi est une extension de la division Énergie et Grands Travaux de celui de SNCLavalin basé à Montréal. Le bureau compte plus de 30 employés à temps plein, dont 3 ingénieurs
civils séniors et 2 ingénieurs électromécaniques séniors possédant entre 25 et 40 ans d’expérience
dans le champ de l’hydro qui sont assistés d’ingénieurs intermédiaires. La compagnie emploie 5
consultants locaux sur des bases régulières et des spécialistes canadiens visitent couramment la
boîte pour participer aux projets et former les employés locaux.
Comme dans la plupart des pays, la production d’énergie en Inde a été règlementée par le gouvernement. Autrefois, la production et la distribution de l’énergie était la responsabilité des
gouvernements provinciaux, mais un manque de ressources majeur a exclu le développement du
secteur sur une grande échelle.
Dans les années 70, le gouvernement fédéral a constitué le «National Thermal Power Corporation» qui a développé quelques grandes centrales d’énergie thermique produite à partir du charbon au travers le pays. Suite à cela, la constitution du National «Hydroelectric Power Corporation»
DGpEXWpSOXVLHXUVSURMHWVHQK\GURpOHFWULFLWpjSRUWpHIpGpUDOH7UqVUpFHPPHQWGDQVODÀQGHV
années 90, le secteur de l’énergie a été ouvert aux développeurs privés dans une lancée de libéralisation économique. Ainsi, le secteur est stimulé par des investissements extérieurs directs et permet l’issue de gros projets. Les sociétés étrangères sont donc les bienvenues à titre d’investisseurs
ou de fournisseurs. Depuis cette libéralisation, l’Inde a d’ailleurs cité des exemples de réussite de
la coopération à travers les secteurs privé et public dont, entre autres, la réduction d’un tiers de
l’intensité énergétique, la réutilisation des déchets industriels et l’aboutissement des affaires litigieuses conduites par les communautés contre les industries locales.
Ce pays offre d’énormes débouchés aux entreprises canadiennes exerçant des activités dans les
domaines de la production d’électricité (énergie hydroélectrique, énergie thermique), du transport
et de la distribution, de la modernisation et de la rénovation de vieilles centrales, des petits et mini
projets de centrales hydroélectriques, de la production intégrée d’énergie et de la mise en valeur
d’autres sources d’énergie (solaire, éolienne et verte).
Situation en Inde
L’Inde est considérée comme le 6e pays au monde en matière de consommation d’énergie. Elle
constitue, après la Chine, le plus grand marché pour la production d’électricité, dont le taux de
croissance annuel est de 9 à 10%. Le gouvernement indien a entrepris un plan visant à apporter
l’électricité dans tous les foyers d’ici l’an 2012.
Le tableau suivant indique la capacité énergétique installée en date d’octobre 2006 dans l’ensemble
du pays. Il est à remarquer que plus de la moitié de la puissance installée a été installé par le secteur provincial.
Tableau 14 : Capacité totale installée en date d’octobre 2006
MW
1PVSDFOUBHF
Provincial
70 516
55,5
Fédéral
41 293
32,5
Privé
15 247
12,0
Total
127 056
4FDUFVS
190
SNC-Lavalin
Tableau 15 : Approvisionnement énergétique
(avril et septembre 2006)
4FDUFVS
%FNBOEF
3FODPOUS²
%²GJDJU
Énergie
279 266 MU
255 974 MU
-8,3%
Demande maximale
95 583 MW
83 309 MW
-12,8%
Le tableau ci-dessus démontre la demande enregistrée aux mois d’avril et septembre 2006 et celle
qui a été rencontrée par les différentes puissances énergétiques. Il se produit donc un manque de
puissance d’environ 8% et lorsqu’il se produit une pointe, ce dernier dépasse le seuil des 12,8%.
L’énergie thermique représente en ce moment 66%, soit 83 772MW, de la distribution totale en
Inde. De ce chiffre, 54,4% provient du charbon, 10,7% du gaz. Encore aujourd’hui, le charbon
est très présent au sein de cette industrie. Tandis que l’énergie hydroélectrique, elle, est distribuée pour un total de 26%, le nucléaire, 3,1%, et l’énergie renouvelable, 4,9%. La proportion
de l’énergie thermique versus l’énergie hydroélectrique est de 3:2. Il y a clairement un besoin
d’augmenter la capacité de distribution de l’énergie hydroélectrique.
Principaux services offerts
SNC-Lavalin procure de nombreux services au sein de son bureau de Delhi. Parmi ces services, il
\DODSODQLÀFDWLRQO·pWXGHO·LQJpQLHULHO·DSSURYLVLRQQHPHQWODJHVWLRQGHSURMHWVHWODFRQVWUXFtion qui, seront décrits brièvement dans le paragraphe qui suit. Les projets qui sont exécutés par
le bureau de Delhi sont des projets qui peuvent être de plusieurs types. Soit par exemple un projet de type clef en main ou encore un projet EPC qui indique que la compagnie prend en charge
l’ingénierie, l’approvisionnement et la construction. Il est fréquent de retrouver ce type de projet
au sein d’entreprise de génie civil. Il existe également d’autres types de projets qui sont fait par le
bureau SNC-Lavalin Delhi.
/DSODQLÀFDWLRQFRQVLVWHHQJURVjO·LGHQWLÀFDWLRQGHVSURMHWVO·pWXGHG·K\GURpOHFWULFLWpHWjODSUpYLVLRQGHODGHPDQGH(QVXLWHO·pWXGHUHJURXSHODIDLVDELOLWpGXSURMHWO·pWXGHÀQDQFLqUHGHVpFXULWp
de réhabilitation, économique, et environnementale. Pour ce qui est de l’ingénierie, SNC-Lavalin
fait en premier lieu un design préliminaire, pour ensuite effectuer une estimation des coûts et un
design détaillé. La compagnie est celle qui s’occupe également de l’approbation des méthodes de
construction et des dessins, sans compter qu’elle assure qualité et contrôle. L’approvisionnement,
quant à lui, comprend entre autres les documents de soumission, les termes et conditions commerFLDOHVGHSOXVTXHOHVVSpFLÀFDWLRQVWHFKQLTXHV3OXVLHXUVVHUYLFHVIRQWHQVXLWHSDUWLHGHODJHVWLRQGH
SURMHWGRQWODSODQLÀFDWLRQHWO·pFKpDQFLHUO·HVWLPDWLRQGHVFRWVHWOHEXGJHWO·DSSURYLVLRQQHPHQW
HWO·H[SpGLWLRQ/DFRQVWUXFWLRQHOOHFRPSUHQGODSODQLÀFDWLRQODFRRUGLQDWLRQHWO·H[pFXWLRQGHV
travaux, la gestion du contrat, la supervision du site, le contrôle des coûts et de l’échancier.
Principales réalisations en Inde
«Idukki Hydroelectric Project» était un projet de 780 MW qui fut complété en 1986. Ce projet avait
un coût total de 167 millions $CAN et la compagnie avait pour rôle d’effectuer les études sur le
WHUUDLQGHIDLVDELOLWpHWGHV\VWqPHGHSOXVTXHOHGHVLJQÀQDOO·DSSURYLVLRQQHPHQWHWODFRQVWUXFtion du barrage hydroélectrique.
«Chamera Hydroelectric Project» (stage I et II) sont deux autres gros projets ajoutés à leurs réalisations. Ils ont été complétés en 1995 et 2004 respectivement. La capacité totale du stage I est de 540
MW et de 300 MW pour le stage II.
Un autre projet fut Lower «Periyar Hydroelectric» d’un coût de 175 millions $CAN et d’une
capacité de 180 MW. Le rôle de SNC-Lavalin a été de faire la revue du design, l’assistance de
l’approvisionnement, la gestion de la construction, la formation et le transfert technologique. Tout
comme le barrage qui fut terminé en 1986, ces projets ont été réalisés dans la province de Kerala.
191
Tata Consultancy Services
TCS en bref
Tata Consultancy Services est l’une des principales compagnies de technologie de l’information.
7&6VHFRQFHQWUHDFWXHOOHPHQWjDLGHUVHVFOLHQWVjUHOHYHUHIÀFDFHPHQWOHXUVGpÀVG·DIIDLUHV
TCS continue à investir constamment dans de nouvelles technologies, dans de nouveaux processus et dans les personnes qui peuvent aider ses clients à réussir.
De plus, en 2006-07, TCS a généré des revenus globaux de 4.3 milliards $US parmi toutes
VHVÀOOLDOHV/HFRQJORPpUDWHVWFRQVLWXpGH7DWD0RWRU7DWD6WHHO7&67DWD(O[VL7DWDDLUline, Tata Institude of Fundamental Research et Tata Sky. En résumé, la famille Tata tente de
s’imposer dans presque tous les domaines.
Les services de consultation Tata (Tata Consultancy Services) ont été établis en 1968. La compagnie a commencé comme une compagnie d’informatique qui offrait ses services aux autres
compagnies. Cependant, comme le potentiel était grand, ils ont engagé Fakir Chand Kohli, un
ingénieur électrique qui devient le premier directeur général. Par la suite, le nom de la compagnie devint Tata Consultancy Services.
(Q7&6HWXQHVRFLpWpV±XUGH7DWDRQWFRPSWpSRXUGHVH[SRUWDWLRQVLQGLHQQHV
de l’industrie des logiciels, 4 millions $US partagés en 21 sociétés. Les nouveaux joueurs comme
Datamatics, « Patni Computer System » ont commencé à évoluer dans les années 80.
9HUVODÀQGHODFRPSDJQLHDGpFLGpGHVHFRQFHQWUHUVXUGHQRXYHOOHVRFFDVLRQVGHUHYenu comprenant l’an 2000 et de la conversion à l’Euro. Le commerce électronique était devenu
XQVHFWHXULPSRUWDQWYHUVODÀQGHVDQQpHV
(Q7&6HVWGHYHQXHXQHFRPSDJQLHSXEOLTXH'DQVO·DQQpHÀVFDOHOHEpQpÀFHQHW
de la compagnie avant les impôts à connu une croissance de 33%. Ensuite, en 2006, Tata InfoWHFK/LPLWHGHWWURLVGHVHVÀOLDOHV©$LUOLQH)LQDQFLDO6XSSRUW6HUYLFHVª/WGª$)6/©$YLDWLRQ
Software Development Consultancy India Ltd» (ASDC) and «TCS Business Transformation
Solutions Ltd» (TCS BTS) ont fusionné avec la compagnie.
Innovation
TCS Innovation Labs
Les 19 Innovation Labs de TCS, qui se sont engagés à créer de la valeur pour leurs clients, sont
dirigés par certains noms qui sont les plus réputés dans le milieu universitaire et la communauté
GHODUHFKHUFKH/HVODERUDWRLUHVDWWLUHQWOHVPHLOOHXUVGDQVO·LQGXVWULHHWOHVpTXLSHQWjODÀQH
pointe de la technologie en termes d’infrastructures. Ceci assure donc l’évolution constante de
nouvelles normes de technologie, d’affaires et d’innovations.
192
Tata Consultancy Services
Gestion des ressources Humaines
Selon les orateurs lors de les présentations, durant l’année 2006 ils ont dû engager environ 20
SHUVRQQHVDÀQGHFRPEOHUOHXUPDQTXHGHPDLQG·±XYUH6XUFHVQRXYHDX[HPployés, tous doivent suivre un cours de 3 mois donné par TCS. Après ces trois mois de formation, ils sont en probation durant 6 mois avant de devenir un employé permanent de TCS.
Pour garder une qualité de service constante, à tous les ans, tous les employés doivent suivre au
minimum 12 jours de formation.
De plus, la majorité des employés de TCS sont des ingénieurs, 61,56% ont un diplôme
d’ingénierie et 25,1% ont un MBA en plus de leur diplôme d’ingénierie.
La vision, mission, valeurs
/DUDLVRQGHO·H[LVWHQFHGH7&6HVWDUWLFXOpHDXWRXUGHOHXUPLVVLRQHWGHOHXUYLVLRQTXLUHÁqWH
une aspiration continue à s’améliorer, à exceller et à se surpasser. Sa principale mission est
d’aider ses clients à atteindre leurs objectifs d’affaires en fournissant des idées innovatrices, une
consultation hors pair, des solutions dans les technologies informatiques et dans les services.
Finalement, les valeurs de TCS sont :
• L’intégrité;
• les pionniers du changement;
• l’excellence;
• le respect pour l’individu;
• l’apprentissage et le partage.
193
CINQUIÈME PARTIE
Remerciements
194
Remerciements
L’équipe du projet Poly-Inde 2007 tient à remercier tous les
donateurs et personnes ayant fourni de l’aide et grâce auxquels la mission fut un grand succès.
Nous vous sommes grandement reconnaissants.
Merci à:
Roger Miller et la Chaire Jarislowsky
Camille Dagenais et Léo Scharry et au Fonds Dagenais Scharry
Bernard Lamarre et le Conseil d’administration de l’École Polytechnique de Montréal
Robert Papineau, Christophe Guy et la Direction de l’École Polytechnique de Montréal
Les commanditaires
Kazimir Olechnowicz et CIMA+
Daniel Brosseau, Peter Letko et Letko Brosseau et Associés
5HQp9LDXHW%RXWKLOOHWWH3DUL]HDXDVVRFLpVLQF
Christena Keon Sirsly, Chef de la stratégie de l’entreprise et VIA Rail Canada Inc.
Pr. Aouni A. Lakis et l’Institut d’’innovation et de conception en aérospatial de Polytechnique
(IICAP)
Éric Lamarre et McKinsey et Compagnie
Erick Van Houtte et Dassault Systèmes
Gilles Gervais et PACCAR du Canada, usine de Ste-Thérèse
&ODXGH*DJQRQHW%02*URXSHÀQDQFLHU
0DUWLQ*X\&KLHI 7HFKQRORJ\2IÀFHUHW7HUD;LRQ
Ian Cadorette, Sylvain Frenette et Scholle Packaging
M. Daniel Cyr
Dominic Beaulé-Marchand, Patrick Cournoyer et L’Oréal
Philippe Chevalier, Valérie Poitras, Jean-Philippe Cyr et Deloitte
Les différents départements et services
de l’École Polytechnique de Montréal :
Département de génie informatique
Département des génies civil, géologique et des mines
Coopoly
L’Association des Étudiants des Cycles Supérieurs de Polytechnique
Tania Trottier Pérusse et l’ADP
Marie-Paule Morin, Chantal Cantin, Annie Touchette, Denise Morissette et le recrutement de
l’École Polytechnique
Natalie Villemure, Michelle Niceforo et la Fondation de Polytechnique
195
Nos professeurs accompagnateurs :
Roger Miller, B.Sc.A., M.Sc., M.B.A., Ph.D. du Département de mathématiques et de génie
industriel pour toute la mission
Raman Kashyap, B.Sc., Ph.D. des départements de génie électrique et de génie physique comme
accompagnateur à Mumbai et Bangalore
Nos conférenciers qui ont accepté de venir partager leurs expériences
sur l’Inde :
C.B. Thapliyal, First secretary of the High Commission of India
Patrick Beaudry de Bombardier Aéronautique et Mahantesh Bandargal de Satyam
Lucie Roy, déléguée commerciale du Bureau régional de Commerce international Canada
Paul Dufresne, ing. de SNC-Lavalin
Neelabh Sharma VP Global Customer Operations de QLogitek
Milind Pimprikar de CANEUS
Sumitra Rajagopalan
Prabhdeep Singh d’ENVERA
Jahan Ara Peerally des HEC Montréal
Les services et organismes suivants :
Malika Daoud et l’Ordre des ingénieurs du Québec
Roger Richard et le Service de reprographie de l’École Polytechnique
Line Dubé et le Bureau des relations internationales de l’École Polytechnique de Montréal
Assia Salmi et l’Association des diplômés de l’École Polytechnique de Montréal
Guylaine Gagner, Chantal Cantin, Sophie Larivée, Marie-Lise Lalonde et le Service des communications et du recrutement de l’École Polytechnique de Montréal
*X\ODLQH*DJQpHWOH6HUYLFHGHVÀQDQFHVGHO·eFROH3RO\WHFKQLTXHGH0RQWUpDO
Natalie Villemure et la Fondation de Polytechnique
Les députés à l’Assemblée nationale suivants :
Michèle Lamquin-Éthier dans Crémazie (2005-2007)
Gerry Sklavounos dans Laurier-Dorion
Denis Arcand dans Mont-Royal
Nos hôtes qui nous ont reçus lors de nos visites industrielles au Québec :
André Goyette et Breton, Banville et Associés
André Gagné, ing. Andrée Patoine et Bombardier Transport
Marinella Ermacora et CGI
Gaëtan Thibault, ing., et Tecsult Inc.
Philippe Chevalier, Valérie Poitras et Deloitte et Touche
Kazimir Olechnowicz et CIMA+
Sabine Hamelin et Ubisoft
Daniel Choquette et l’Agence Métropolitaine de Transport
Luc Ouellet et Dalsa Semiconducteur
Peter MacDonald et PepsiCo
Alain Legault, Jean Forget, et Octasic
Michel Perrier, Jean-Guy Fournier et IBM-Bromont
Jean Angeloro et Bombardier Aéronautique
0DUFHO-XQHDXHW3UDWW:KLWQH\
196
Nos hôtes qui nous ont reçus si chaleureusement lors de nos visites
industrielles en Inde :
Vinod Batta et SNC-Lavalin
L’ Indian Institute of Technology Delhi
Caroline Charette, 1ère secrétaire commerciale, Faisal Beg et le Haut Commissariat Canadien en
Inde
Umesh Chand Dubey, Rakesh Mahajan et Indo Canadian Consultancy Services Ltd.
Mahershawali, Gautam Shroff, Divaker Saxena et Tata Consultancy Services
Samsung India
M. Atul Kulkarn et Deloitte Mumbai
Makarand Padalkar et iFlex Solutions
M. Rohit Choudhary et Indian Institute of Technology Mumbai
M. S R Srinivasan, M. Das et Philips
Bharat Duggirala et IBM India
Sanjeev Keskar et Freescale Semiconductors
Keerthi Bukinakere et Satyam
Kurian Marattil, Inder Neel Dua, Mrinal Bhao, Rajiv Narvekar, Rohini Williams, Gaurav
Bhandari et Infosys
Pradipta Banerjee, Chandrasekhar Krishnamurthy, Vinayak Hedge, Binu Vijayasankar et CGI
Saugata Chatterjee, Swarup Roy et ITC Infotech
Kharthik Narayanan et Impetus Consulting
Remerciements généraux
Ainsi que les personnes suivantes qui nous ont rendu d’innombrables
services au cours de la réalisation du projet et que nous tenons
à remercier cordialement :
Roger A. Blais, professeur émérite de l’École Polytechnique de Montréal
Nicole Roy, adjointe à la présidence de l’École Polytechnique de Montréal
Guillaume Liu, MINE Project Manager
Anic Bouchard, Agence Vos Vacances
Activités de financement
(WWRXWHVOHVSHUVRQQHVD\DQWSDUWLFLSpjQRVQRPEUHXVHVDFWLYLWpVGHÀQDQFHPHQW
L’équipe du projet Poly-Inde 2007 tient à remercier tous les donateurs et personnes ayant fourni
de l’aide et grâce auxquels la mission fut un grand succès. Nous vous sommes grandement
reconnaissants. Merci à:
Roger Miller et la Chaire Jarislowsky
Camille Dagenais et Léo Scharry et au Fonds Dagenais Scharry
Bernard Lamarre et le Conseil d’administration de l’École Polytechnique de Montréal
Robert Papineau, Christophe Guy et la Direction de l’École Polytechnique de Montréal
197
Poly-Inde 2007 – Finaliste au gala Forces-AVENIR 2007,
catégorie affaires et vie économique
200
Poly-Inde 2007 – Finaliste au gala Forces-AVENIR
2007, catégorie affaires et vie économique
201
SIXIÈME PARTIE
Bibliographie et références
202
1. Stephen Feinson, National Innovation Systems Overview and Country Cases, Center for Science, Policy
and Outcomes.
2. Antoine Schoen, Les Systèmes Nationaux de Recherche et d’Innovation du Monde et leurs Relations
avec la France : L’Inde, décembre 2005, OST.
1DWLRQDO,QVWLWXWHRI $GYDQFHG6WXGLHVDQG-DZDKDUDO1HKUX&HQWUHIRU$GYDQFHG6FLHQWLÀF5HVHDUFK
,QGLD·VFRPSHWLWLYHQHVVDQGSUHSDUHGQHVVXQ6FLHQFH7HFKQRORJ\IRUWKHFRPLQJGHFDGHV&XUUHQW
Science, Vol. 90, No. 3, February 2006.
$VKZDQL*XSWDDQG3.'XWWD,1',$1,1129$7,216<67(03HUVSHFWLYHVDQG&KDOOHQJHV
Technology Exports, Vol. VII, No. 4, April-June 2005.
5. Rishikesha T. Krishnan, The Evolution of a Developing Country Innovation System During Economic
Liberalization : The Case of India, The First Globelics Conference, November 3-6, 2003, Indian Institute of Management Bangalore, India.
6. Indian Department of Science and Technology, Research and Development Statistics 2004-2005, septembre 2006.
7. Pawan Argawal, Higher Education in India : the Need for Change, juin 2006.
8. Nagesh Numar et K J Joseph, National Innovation Systems and India’s IT Capability: Are there any lessons for ASEAN Newcomers?, 2004.
9. FinPro India, Indian Innovation and Education System, juillet 2005.
10. ACDI, www.acdi-cida.gc.ca/CIDAWEB/acdicida.nsf/prnEn/JUD-31115521-MUN
11. Statistique Canada http://www.statcan.ca
12. http://www.ntu.edu.sg/home/eylu/univ/THES_top200_2006.pdf
13. http://www.amt.qc.ca
14. M.Jean Angeloro, Ressources Humaines
15. www.bombardier.com
16. www.transport.bombardier.com
5DSSRUWDQQXHOGHO·H[HUFLFHÀQLVVDQWOHMDQYLHU
18. Bombardier Transport Substainability Report
19. M. André Gagné, ing. – Gestion de la production et notre hôte chez Bombardier Transport
20. Site web de CGI, http://www.cgi.com
<DKRR)LQDQFHKWWSÀQDQFH\DKRRFRP
22. Vault Technology Consulting Firms Rankings, http://www.vault.com/nr/consulting_rankings/techconsulting_rankings.jsp?techconsulting2006=2
23. Présentation faite par M. Patrick Cowan lors de la visite de CGI le 30 mars 2007
24. http://www.yole.fr
25. http://www.dalsasemi.com
26. http://www.dalsa.com
KWWSZZZGHÀPHLOOHXUVHPSOR\HXUVFRPHQSGI$3/B2&7BSGI
28. www.ibm.ca
29. M. Michel Perrier, notre hôte chez IBM Canada à Bromont
30. M. Jean-Guy Fournier (ressources humaines et communications)
01RUPDQG%RXUERQQDLV5'
32. Présentation donnée par Alain Legault, V-P ingénierie et développement vidéo, et Jean Forget, V-P principal et chef d’exploitation ont eu l’amabilité de nous accueillir dans les bureaux de l’entreprise au siège
social d’Octasic, au 50, rue Molson à Montréal. .
33. Site web corporatif de Octasic : www.octasic.com
34. www.pepsico.com
35. http://www.strategies.fr/archives/1359/135900801/
36. http://oge.metawiki.com/cocapepsi
37. www.pratt-whitney.com
38. www.pwc.ca
39. www.utc.com
40. La présentation a été donnée par M. Gaëtan Thibault, vice président, centrales hydroélectriques chez
Tecsult Inc.
203
41. www.tecsult.com
42. Site web de Ubisoft, http://www.ubisoftgroup.com
43. Présentation faite M. Cédric Orvoine et Mme Sabine Hamelin lors de la visite chez Ubisoft le 30 mars
2007.
44. Présentations données aux bureaux de CGI à Bangalore, Inde, le 29 mai 2007
45. Site web corporatif de CGI : www.cgi.com
46. Présentation donnée par M. Patrice Cowan lors de la visite des bureaux montréalais de CGI le 30 mars
2007
47. Présentation donnée par M. Sanjeev Keskar (Country Sales Manager) lors de la visite de Freescale Semiconductor à Bangalore, Inde, le 25 mai 2007
48. Site web corporatif : www.freescale.com
49. Site web corporatif en Inde :
www.freescale.com/webapp/sps/site/homepage.jsp?nodeId=06714735960794
50. Présentations données aux HC à Delhi, Inde, le 15 mai 2007
51. Site web corporatif de CGI : www.india.gc.ca
KWWSZZZLÁH[VROXWLRQVFRPLÁH[KRPHGHIDXOWDVS[
KWWSZULJKWUHSRUWVHFQH[WFRPFRPVUHSRUWGHVFB&203$1<B&0
54. http://www.prnewswire.co.uk/cgi/news/release?id=99060
55. Présentations faites aux locaux d’IBM à Bangalore, Inde, le 25 mai 2007
56. Site web corporatif d’IBM : www.ibm.com
57. www.iccshydropower.com
58. www.lnjbhilwara.com
59. Présentations et documents donnés à IIT Bombay, Powai, Inde, le 22 mai 2007
60. Sites web de l’université: http://www.iitb.ac.in/ et http://www.iitbombay.org/
61. Présentation de Pr. A.K. Gosain – Professeur de génie civil
62. Présentation à Chennai, Inde, le 1er juin 2007 intitulée « Building the Knowledge Power »
63. Site web corporatif d’Impetus Consulting : www.impetusconsulting.net
64. Présentations faites au campus d’Infosys Technologies à Bangalore, le 28 juin2007
65. Site web corporatif de d’Infosys Technologies : www.infosys.com
66. Site web corporatif de ITC Infotech www.itcinfotech.com .
67. Site web de ITC www.itcportal.com .
68. Sites web : www.philips.ca, www.india.philips.com
69. Présentation faite par M. Das le 27 main 2007
70. Présentation donnée aux bureaux de Samsung à NOIDA, Inde, le 11 mai 2007, et tour de l’usine.
71. Site web corporatif de Samsung : www.samsung.com
72. Présentations données aux bureaux de SNC-Lavalin à Delhi, Inde, le 14 mai 2007
73. Site web de SNC-Lavalin : http://www.snc-lavalin.com/fr/
74. http://www.mediaterre.org/international/actu,20060526075700.html
75. Présentations données aux bureaux de TCS à New Delhi, Inde, le 15 mai 2007
76. Site web corporatif de TCS : http://www.tcs.com
204
Poly-Monde 2007
Département de génie industriel et de mathématiques
C.P. 6079, succ. Centre-ville
Montréal (Québec), Canada, H3C 3A7
Tél: 514.340.4735
Fax: 514.340.4173
[email protected]
www.polymonde.org

En Inde - Poly–Monde

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