Innovation Practice

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Innovation Practice

Portail de l’innovation en santé :
Archive des pratiques novatrices
Thème : Politiques et gouvernance
de la santé
Janvier 2014
Sélectionné tableau de sortie Recherche (janvier 24, 2014)
TERMES DE RECHERCHE:
N/A
LOCATION:
Tout
THÈME DE LA SANTÉ:
Santé des Autochtones
CADRE CATÉGORIE:
Tout
HEALTH SECTOR:
Tout
RÉSULTATS DE LA
RECHERCHE:
30 résultats sur 103
1. Regional Departments of General Medicine (Départements régional de medicine générale; DRMGs)
Implementation Year: Lundi,
décembre 9, 1991 - 15:45
Location: Québec
Practice Website:
SNAPSHOT:
This innovative practice coordinates the supply and planning of primary care services at the regional level. The practice was launched in each of Quebec’s 18 health
regions and involves all family physicians practicing in the region.
CONTACT INFORMATION:
Johanne Caseault Conseillère en affaires intergouvernementales Direction des affaires intergouvernementales et de la coopération internationale
Ministère de la Santé et des Services sociaux 1005, chemin Ste-Foy, 1er étage Québec (Québec) G1S 4N4 Téléphone: (418) 266-5838 Télécopieur: (418)
266-8755 Courriel: [email protected]
2. Primary Health Care Charter
Implementation Year:
Dimanche, décembre 9, 2007 15:45
Location:
Colombie-Britannique
Practice Website:
SNAPSHOT:
This innovative practice establishes strategic directions for primary care in British Columbia and involves the provincial government and a broad range of
stakeholders.
Sylvia Robinson Ministry of Health 1515 Blanshard Street Victoria BC V8W 3C8 Telephone: 250-589-0877 Email: [email protected]
3. Physician Assistants in Manitoba
Implementation Year: Jeudi,
décembre 9, 1999 - 15:30
Location: Manitoba
Practice Website:
SNAPSHOT:
This innovative practice aims to “ensure more timely access to team-based care for Manitoba families” (Government of Manitoba, 2012) through the use of
physician assistants. The integration of physician assistants (PAs) into practice was launched in a variety of acute and primary care settings and involves
government funding of PA clinical positions in these settings.
Dr. Sheldon Permack, MD FCFP Medical Director Family Medicine/Primary Care Winnipeg Regional Health Authority Telephone: 204-940-8734
4. Patients as Partners—Patient Voices Network
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Mercredi, décembre 9, 2009 15:30
Location:
Practice Website:
SNAPSHOT:
This innovative practice improves health care through patient, family, and caregiver engagement in voice, choice, and representation in health reform and quality
improvement. The practice was launched province-wide in British Columbia and involves patients, families, and caregivers working in partnership with health system
decision-makers. The Institute for Healthcare Improvement’s Triple Aim is a guiding principle of the Patient Voices Network.
Caryl Harper Ministry of Health Patients as Partners: Patient Voices Network 3-2, 1515 Blanshard St. Victoria, BC V8W 3C8 Telephone: 604-742-1772
Email: [email protected]
5. Midwifery in Ontario
Vendredi, décembre 9, 1994 15:15
Location: Ontario
Practice Website:
SNAPSHOT:
This innovative practice expands the accessibility and choice of maternal and newborn care through the use of midwives. The practice was launched across Ontario
and involves provincial government funding of midwifery education and payment for the provision of midwifery services.
Richard Yampolsky Program Manager, Specialized Models Programs Primary Health Care Branch Negotiations and Accountability Management
Division Ontario Ministry of Health and Long-Term Care 1075 Bay Street, 9th Floor Toronto ON M5S 2B1 Telephone: 416-325-1957 Email:
[email protected]
6. Integration of Primary Health Care Nurse Practitioners (PHC NPs)
Mercredi, décembre 9, 1998 15:00
Location: Ontario
Practice Website:
SNAPSHOT:
This innovative practice improves accessibility and quality of primary care through the use of nurse practitioners The practice has been implemented in Ontario in
more than 300 primary care settings and involves provincial government funding of nurse practitioner (NP) education and clinical positions in family health teams,
community health centres, nurse practitioner–led clinics, and other primary care practices and organizations.
Ministry of Health and Long-Term Care Email: [email protected])
7. Full Service Family Practice Incentive Program
Implementation Year: Mardi,
décembre 9, 2003 - 15:00
Location:
Practice Website:
http://www.primaryheathcarebc,ca/gpsc_incentives.html
SNAPSHOT:
This innovative practice improves patient care by supporting and compensating the delivery of guideline-based care by general practitioners (GPs). The practice was
launched province-wide in British Columbia and is available to all GPs.
Kelly McQuillen Executive Director Primary Health Care and Specialist Services, Health Services and Quality Assurance Divisions Ministry of Health
3-2, 1515 Blanshard Street Victoria BC V8W 3C8 Phone: 250 952-1204 Email: [email protected]
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8. Centres de la santé et des services sociaux (CSSSs)
décembre 9, 2002 - 14:45
Location: Québec
Practice Website:
http://sante.gouv.qc.ca/systeme_sante_rn_bref/csss
SNAPSHOT:
This innovative practice improves the accessibility, coordination, and integration of health and social services in Quebec. The practice was launched in 95 local
areas covering the entire province, and it involves a broad range of health and social service organizations and providers
Johanne Caseault Conseillère en affaires intergouvernementales Direction des affaires intergouvernementales et de la coopération internationale
Ministère de la Santé et des Services sociaux 1005, chemin Ste-Foy, 1er étage Québec (Québec) G1S 4N4 Téléphone (418) 266-5838 Télécopieur (418)
266-8755 Courriel: [email protected]
9. Blended Payment Arrangements for Primary Care Physicians in Ontario
décembre 9, 2002 - 14:45
Location: Ontario
Practice Website:
SNAPSHOT:
This innovative practice aligns physician remuneration methods with the health system goals of improving access, appropriateness, and quality of care. The practice
was launched in Ontario and has gradually expanded to include 70% of family physicians in the province.
Jeff Morgenstern Manager, Blended Models Primary Health Care Branch, Kingston Negotiations & Accountability Management Division Ontario
Ministry of Health and Long-Term Care 80 Queen St., 3rd FloorKingston, ON K7K 5W7 Email: [email protected] Phone: (613) 536-3207
10. Cadre stratégique pour l’amélioration de la qualité
Mercredi, novembre 7, 2012 11:30
Location: National
Practice Website:
SNAPSHOT:
Cette pratique innovatrice fournit des outils stratégiques visant à aider à orienter l’amélioration de la qualité continue en ce qui concerne l’élaboration des politiques
et programmes gouvernementaux en soins de santé. La pratique fut inaugurée par la Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits (DGSPNI)
de Santé Canada en 2012 afin d’établir un système national d’agrément culturellement significatif pour les services de santé et traitement des Premières nations et
des Inuits dans les réserves au Canada et est mise en œuvre par un petit groupe de personnel et un consultant externe en formation.
Nom : Jennifer Greene Titre : Gestionnaire, Programme d’amélioration de la qualité et d’agrément Organisme : Direction générale de la santé des
Premières nations et des Inuits, Santé Canada, gouvernement du Canada Courriel : [email protected] Téléphone : 613-954-2295
11. Patient Navigation Program for Low-Income Women with Breast Cancer: Seminal Innovation at Harlem
Hospital, New York City (programme d’orientation des patients pour les femmes atteintes du cancer du
sein et ayant un faible revenu : innovation déterminante
Dimanche, octobre 7, 1990 14:15
Location: International
Practice Website: http://www.hpfreemanpni.org/
SNAPSHOT:
Cette pratique innovatrice aborde les obstacles que connaissent les femmes ayant un faible revenu lors du dépistage, du diagnostic et du traitement du cancer du
sein. La pratique a été inaugurée à New York au centre hospitalier de Harlem et faisait intervenir des membres de la collectivité ayant reçu une formation en
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orientation des patients.
Nom : Amber Paquette Titre : Stratège en développement Organisme : Harold P. Freeman Patient Navigation Institute Courriel :
[email protected] Téléphone : 1-646-380-4060
12. Piloting the Use of Equity-focused Health Impact Assessment (EfHIA) as a Planning Tool in Manitoba (la
mise à l’essai de l’utilisation de l’évaluation des incidences sur la santé orientée sur l’égalité comme outil
de planification au Manitoba)
Vendredi, octobre 7, 2011 13:30
Location: Manitoba
Practice Website:
http://www.gov.mb.ca/healthychild/pdre/pop_based.htm
SNAPSHOT:
Cette pratique novatrice aborde le besoin de planifier les politiques, les programmes et les services en dehors du secteur de la santé en fonction de leurs incidences
sur la santé de la population et l’égalité en matière de santé. Une évaluation pilote des incidences sur la santé orientée sur l’égalité s’est déroulée au Manitoba en
2011 pendant la planification de la mise sur pied d’un programme de pratiques parentales positives (Triple P).
Nom : Benita Cohen, Ph.D. Titre : Professeure agrégée Organisme : Université du Manitoba, Faculté des sciences infirmières Courriel :
[email protected] Téléphone : 204-474-9936
13. Healthy Development Index: Evaluating Municipal Planning from a health-Impact Perspective (indice
de développement sain : évaluer la planification municipale sous l’angle des incidences sur la santé)
Mercredi, octobre 7, 2009 13:30
Location: Ontario
Practice Website: www.peelregion.ca/health/resources/healthbydes
ign/our-initiatives.htm
SNAPSHOT:
Cette pratique novatrice aborde le besoin pour des outils de planification afin de favoriser le développement d’un milieu bâti sain. Élaboré en Ontario en 2009,
l’indice de développement sain (Healthy Development Index) faisait appel à une équipe de recherche, à des intervenants municipaux ainsi qu’à des promoteurs du
secteur privé.
Nom : Gayle Bursey Titre : Directrice de la prévention des maladies chroniques et des blessures Organisme : Région de Peel Courriel
[email protected] Téléphone : 905-791-7800, poste 2617
14. L’Hôpital de jour gériatrique : Pour améliorer les résultats sur la santé des aînés qui vivent dans la
collectivité
Implementation Year: Samedi,
février 3, 1990 - 00:30
Location: Ontario
Practice Website:
http://www.nygh.on.ca/Default.aspx?cid=1199&lang=1
SNAPSHOT:
Cette pratique novatrice vise à améliorer les résultats sur la santé des patients du troisième âge qui vivent dans la collectivité grâce à une approche
interprofessionnelle centrée sur le patient dans un hôpital de jour gériatrique spécialisé. Ce programme a été lancé en Ontario il y a environ 25 ans dans le cadre
d’un programme de santé pour les personnes âgées dans un grand hôpital.
Name: Timmy Olanubi Title: Registered Nurse Organization: Senior’s Health Centre – North York General Hospital Email address:
[email protected] Telephone number: (416) 756 6050 ext. 8053 Information last updated on: July 7 2013
15. Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail
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mars 2, 2013 - 00:45
Location: National
Practice Website: www.csa.ca/z1003/
SNAPSHOT:
Name: Sapna Mahajan, MPH, PMP Title: Director, Prevention and Promotion Initiatives Organization: Mental Health Commission of Canada Email
address: [email protected] Telephone number: 403.385.4054 Information last updated on: June 14, 2013
16. Registre des méthodes et des outils d’application des connaissances en santé publique
février 3, 2007 - 00:15
Location: National
Practice Website: http://www.nccmt.ca/registry/index-eng.html
SNAPSHOT:
Name: Pamela Forsyth Title: Managing Director Organization: National Collaborating Centre for Methods and Tools Email address:
[email protected] Telephone number: 905-525-9140, ext. 20450 Information last updated on: March 22, 2013
17. La transition des patients entre la BC Cancer Agency et Vancouver Acute Services
février 3, 2009 - 00:30
Location:
Practice Website: http://www.vch.ca/home/
SNAPSHOT:
Cette pratique novatrice aborde les moyens à prendre pour faciliter le mieux possible les transferts des patients entre les autorités régionales de la santé.
Nom : Sue Fuller Blamey Titre : Directrice générale, Qualité et sécurité Organisme : Provincial Health Services Authority Courriel :
[email protected] Téléphone : 604-877-6198 ou 604-788-3175 Dernière mise à jour : Le 27 mars 2013
18. Cadre de planification communautaire et rurale de la santé : la planification des services de santé à
l’aide du modèle d’intervention pour les évaluations et les services communautaires (CASR)
février 11, 2010 - 00:15
Location: Alberta
Practice Website:
http://www.albertahealthservices.ca/community&ruralplanning.as
p
SNAPSHOT:
Cette pratique novatrice propose une approche uniformisée de la planification des services de santé communautaires et ruraux aux quatre coins de l’Alberta.
Nom : Maz Rahman Titre : Planificateur principal – Priorités et rendement Organisme : Alberta Health Services Courriel :
19. Policy Readiness Tool (outil d’évaluation de la réceptivité à un changement d’orientation)
février 3, 2011 - 01:15
Location: Alberta
Practice Website: http://policyreadinesstool.com/
SNAPSHOT:
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Cette pratique novatrice vise à évaluer la réceptivité de la municipalité à mettre en place des politiques de santé publique.
Nom : Candace Nykiforuk, Ph. D. Titre : Co-chercheuse principale Organisme : Alberta Policy Coalition for Chronic Disease Prevention Courriel :
20. First Nations Health Authority (autorité sanitaire des Premières nations)
Vendredi, février 3, 2012 00:00
Location:
Practice Website: http://www.fnhc.ca
SNAPSHOT:
Nom : Davis McKenzie Titre : Directeur, Communications et relations publiques Organisme : First Nations Health Authority Courriel :
[email protected] Téléphone : 604-913-2080, poste 243
21. Thrive! A Plan for a Healthier Nova Scotia (le plan Thrive! pour une Nouvelle-Écosse en meilleure santé)
Mercredi, février 3, 2010 00:00
Location: Nouvelle-Écosse
Practice Website: https://thrive.novascotia.ca/about-thrive
SNAPSHOT:
Nom : Caroline Whitby Titre : Coordonnatrice de la mise en œuvre du plan Thrive! Organisme : Ministère de la Santé et du Mieux-être de la
Nouvelle-Écosse Courriel : [email protected] Téléphone : 902-424-1686
22. Le groupe de travail national sur les modèles de soins musculosquelettiques et la feuille de travail
maîtresse de l’Alliance de l’arthrite du Canada
février 1, 2011 - 00:30
Location: National
Practice Website: http://www.cma.ca/multimedia/CMA/Content_Im
ages/Inside_cma/Advocacy/Referrals/ReferralProjectCollection.pdf
SNAPSHOT:
Nom : Dr Cyril B. Frank Titre : Responsable, groupe de travail sur les modèles de soins Organisme : L’Alliance de l’arthrite du Canada Courriel :
23. Conseil de la qualité des soins de santé de l’Alberta — Analyse systématique de systèmes : une approche
pratique des examens relatifs à la sécurité des patients
février 3, 2004 - 00:30
Location: Alberta
Practice Website: http://www.hqca.ca/assets/files/HQCA%20Revie
w%20FINAL%202011-2012%20(no%20signature).pdf
SNAPSHOT:
Nom : Lisa Brake Titre : Responsable des communications Organisation : Conseil de la qualité des soins de santé de l’Alberta Courriel :
[email protected] Téléphone : (403) 297-4091
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24. Transformation by Design (transformation par le réaménagement)
février 3, 2009 - 00:30
Location: Ontario
Practice Website: http://www.providence.on.ca
SNAPSHOT:
Nom : Heidi Hunter Titre : Gestionnaire en amélioration de la qualité Organisme : Providence Healthcare Courriel : [email protected]
Téléphone : 416-285-3666, poste 4424
25. Edmonton Oliver Primary Care Network – Stratégie pharmaceutique
février 2, 2006 - 00:45
Location: Alberta
Practice Website: http://www.edmontonoliverpcn.com/
SNAPSHOT:
Nom : Kara May Organisme : Edmonton Oliver Primary Care Network Courriel : [email protected]
26. Initiative de Gestion des soins cliniques de la Colombie-Britannique
Location:
Practice Website: http://www.clinicalcaremanagement.ca
SNAPSHOT:
Nom : James Watson Titre : Directeur, Amélioration clinique et Gestion des soins cliniques Organisme : Ministère de la Santé de la C.-B., Direction
de la sécurité des patients et de la qualité des soins Courriel : [email protected] Téléphone : 250-952-2336
27. National Surgical Quality Improvement Program (NSQIP)
Location: National,
International
Practice Website:
http://site.acsnsqip.org/program-specifics/nsqip-history/
SNAPSHOT:
Nom : Gina M. Pope Titre: IA, CNOR Organisme : NSQIP, ACS Courriel : [email protected] Téléphone : 312-202-5607
28. WRHA Framework for Action: Cultural Proficiency & Diversity
février 1, 2011 - 00:15
Location: Manitoba
Practice Website:
SNAPSHOT:
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Pour plus de renseignements sur les programmes de santé pour les Autochtones de la WRHA, consulter le
http://wrha.mb.ca/aboriginalhealth/index.php. Le cadre d’action pour la capacité et la diversité culturelles est affiché en ligne au
http://www.wrha.mb.ca/community/commdev/files/WRHA_cpd_framework_final.pdf.
29. Provincial Health Services Authority’s (PHSA) Aboriginal Health Program
Vendredi, février 3, 2006 00:30
Location:
Practice Website:
SNAPSHOT:
Pour plus de renseignements sur le programme de formation en ligne à la compétence culturelle en matière de santé des Autochtones de la PHSA,
consulter www.culturalcompetency.ca, ou s’adresser à Cheryl Ward, responsable provinciale, Formation à la compétence culturelle en matière de
santé des Autochtones ([email protected]).
30. Interior Health Authority (IHA)
Location:
Practice Website:
SNAPSHOT:
Pour plus de renseignements sur le programme de santé autochtone et l’Aboriginal Health & Wellness Strategy, 2010–2014, consulter
www.interiorhealth.ca/YourHealth/AboriginalHealth/Pages/default.aspx.
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Regional Departments of General Medicine
(Départements régional de medicine générale;
DRMGs)
LOCATION:
Québec
HEALTH SECTOR:
Primary Health Care
CADRE CATÉGORIE:
Ressources humaines de la santé
Snapshot: This innovative practice coordinates the supply and planning of primary care services at the regional level. The
practice was launched in each of Quebec’s 18 health regions and involves all family physicians practicing in the region.
Practice Description:
Départements régional de medicine générale (DRMGs) operate under the aegis of regional health authorities, and they make
recommendations to and report to the health authority CEO. DRMGs are composed of all general practitioners practicing in the
region. The head of the DRMG is elected by the membership. DRMGs inform human resources planning by generating a
region-specific list of “particular medical activities” (Activités médicales particulières; AMP)) that general practitioners are
expected to perform, and by proposing and implementing a regional medical staffing plan (Plan régional d’effectifs médicaux)
aligned with those activity requirements. The staffing plan may include emergency department coverage, care in nursing homes
and rehabilitation centres, home care, acute hospital care, obstetrics, and management of vulnerable patients. In their first 20
years of practice, general practitioners are required to perform a specified number of hours of AMP. The requirement is higher
for physicians in their first 15 years of practice. The specific activities a physician performs are negotiated between the physician
and the DRMG.
Impact:
An assessment of the costs and savings of this practice has not been completed at this time.
This innovative practice has been implemented since 1991 and does not have a completed evaluation at this time. While the
practice has not been formally evaluated, personal testimonials, observations, and early results suggest that the practice can
lead to improved performance metrics and has the potential to produce positive outcomes on health.
Applicability/Transferability
The DRMG model has not been adapted from another jurisdiction or implemented elsewhere. However, this initiative is
theoretically applicable and transferable to other settings.
Contact Information:
Johanne Caseault
Conseillère en affaires intergouvernementales
Direction des affaires intergouvernementales et de
la coopération internationale
Ministère de la Santé et des Services sociaux
1005, chemin Ste-Foy, 1er étage
Québec (Québec) G1S 4N4
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Téléphone: (418) 266-5838
Télécopieur: (418) 266-8755
Courriel: [email protected]
Content has been adapted from the following sources and relevant links:
This practice description is based on materials provided by Brian Hutchison and Monica Aggarwal on behalf of the Canadian
Working Group for Primary Healthcare Improvement.
Agence de la Sante et des Services Sociaux de Montréal. (2012). Looking backward to move forward: A synthesis of primary
care reform evaluations in Canadian provinces. Agence de la Sante et des Services Sociaux de Montréal and Canadian
Foundation for Healthcare Improvement. Retrieved from
http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/1439_RegarderArriereMieuxAvancer_SynthEvalReforSoins1Ligne_VA.pdf
DRMG de Montréal – 2012. Retrieved from http://www.drmgmontreal.com/index_en.html
Fédération des médecins omnipraticients du Québec. (2013). Quoi de neuf? Retrieved from http://www.fmoq.org/fr/organization
Hutchison, B., Levesque, J.-F., Strumpf, E., & Coyle, N. (2011). Primary health care in Canada: Systems in motion. The Milbank
Quarterly, 89(2), 256–288. Abstract retrieved from http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-0009.2011.00628.x/abstract
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Primary Health Care Charter
LOCATION:
HEALTH SECTOR:
Primary Health Care
CADRE CATÉGORIE:
État de santé et résultats de santé
Émergente
Snapshot: This innovative practice establishes strategic directions for primary care in British Columbia and involves the
provincial government and a broad range of stakeholders.
Recognizing the potential contribution of primary care to population health and health system sustainability, the provincial
government developed a Primary Health Care Charter in collaboration with key stakeholders. The Charter documented progress
during the previous five years and established a strategic agenda for advancing primary care. The Charter, which was released
in 2007, sets out a series of guiding principles, articulates priorities, and identifies priority populations.
Principles
Improving patient health outcomes will drive what we do.
Patients and families assume the role of partners in their care.
A population-based approach will ensure inequities and needs are identified and addressed.
We will reorient health services to align with the patient’s journey through a patient-centred integrated health system.
Family physicians are the cornerstone of primary health care. They are part of a broader community network and
professional team that includes nurse practitioners, public health staff, community nurses, midwives, pharmacists,
mental health workers, dietitians, specialists, and many other health professionals and non-governmental organizations
who work as a team with patients and their extended families.
Patients should receive accessible, appropriate, efficient, safe, quality care at the right time, in the right setting, by the
right provider.
Patients and their clinicians must receive key information to make decisions at the point of care, and decision support
also must be available for managing patient populations.
The ministry will implement the expanded chronic care model through structured collaborative approaches, because this
model has derived the best results in clinical improvement and system change in B.C.
Priorities for System Change
1. improved access to primary care;
2. increased access to primary maternity care;
3. increased chronic disease prevention;
4. enhanced management of chronic diseases;
5. improved coordination and management of co-morbidities;
6. improved care of the frail elderly; and
7. enhanced end-of-life care.
Priority Populations
maternity patients;
people at risk for or living with chronic conditions;
the frail elderly;
people living with mental ill health or addictions;
Aboriginal people; and
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people approaching end of life.
Key initiatives and anticipated results for 2007/08 were identified for each priority. The Charter included a commitment to issue
progress reports and revise the Charter annually. Resources were committed to implementation by a variety of stakeholders,
including the British Columbia Medical Association. Although the Charter has guided subsequent policy initiatives, no annual
reports or revisions have been posted.
Impact:
An assessment of the costs and savings of this practice has not been completed at this time. This innovative practice has been
implemented since 2007 and does not have a completed evaluation at this time. However, some of the initiatives outlined as
part of the strategic directions of the Charter have been individually evaluated.
While the practice has not been formally evaluated, personal testimonials, observations, and early results suggest that the
practice can lead to improved performance metrics and has the potential to produce positive outcomes on health.
The practice informant did not identify other practices that the Primary Health Care Charter had adapted from and was unaware
if the practice was used as a model elsewhere.
The success of this specific program is dependent on the willingness of leadership to work collaboratively with stakeholders and
document vision, strategic objectives, and implementation activities; knowledge of the health care system and the broader
context to identify stakeholders; effective design for the process of intense engagement and consultation with stakeholders; and
expertise to produce a multi-stakeholder document that identifies all organizations.
Sylvia Robinson
Ministry of Health
1515 Blanshard Street
Victoria BC V8W 3C8
Telephone: 250-589-0877
British Columbia Ministry of Health. (n.d.). Primary health care charter: A collaborative approach. Retrieved from
http://www.health.gov.bc.ca/library/publications/year/2007/phc_charter.pdf
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Physician Assistants in Manitoba
LOCATION:
Manitoba
HEALTH SECTOR:
Acute Care
CADRE CATÉGORIE:
Prometteuse
Snapshot: This innovative practice aims to “ensure more timely access to team-based care for Manitoba families”
(Government of Manitoba, 2012) through the use of physician assistants. The integration of physician assistants (PAs) into
practice was launched in a variety of acute and primary care settings and involves government funding of PA clinical positions in
these settings.
In 2008, the University of Manitoba introduced a two-year Master of Physician Assistant Studies program, the only
graduate-level PA program in Canada, with the capacity to admit 12 students per year. In 2009, the provincial government
amended the Medical Act to allow the province’s College of Physicians and Surgeons to regulate and register PAs. PAs are
registered on the Physician Assistant Register (Canadian Association of Physician Assistants, 2012). As of August 2013, there
were 52 PAs on the College registry, including both acute and primary care PAs.
PAs practice medicine under the supervision and direction of a physician, acting as physician extenders. Their scope of practice
includes obtaining medical histories, performing physical examinations, ordering and interpreting laboratory and diagnostic tests,
providing therapeutic procedures, prescribing medications, and educating and counselling patients. The base salary for PAs in
Manitoba is $75,000 to $110,000 per year.
The Government of Manitoba has funded positions in the province for graduates of the PA educational program. Regional
health authorities have partnered with government to provide placements for the PAs in their own sites and to facilitate their
incorporation into rural and urban fee-for-service family practices.
In 2012, the Manitoba Department of Health committed to a major initiative to implement and evaluate the impact of PAs on
primary care system development. In particular, the evaluation examined the potential of PAs to increase the number of patients
attached to a primary care provider, to support continuity of care, and to improve access for all patients. To this end, an initiative
was launched in three primary care settings with an associated evaluation. In 2013/14, additional PAs will be introduced into
primary care settings and family medicine practices.
Impact:
A study of the addition of three PAs to a four-surgeon arthroplasty program in a Winnipeg hospital “saved” an estimated 200
hours of orthopedic surgeons’ time per surgeon per year. It also increased surgical volumes and reduced surgical wait times for
primary hip and knee replacements compared to the previous year (Bohm, Dunbar, Pitman, Rhule, and Araneta, 2010).
Although international research indicates a number of benefits to the PA role in primary care related to access, attachment, and
cost-effectiveness, the potential roles and impact of PAs in primary care in Canada has not yet been assessed.
Early findings suggest that PAs could have a significant impact on:
• the ability of primary care practices to accept new patients;
• patient access (i.e. timeliness of care);
• improved continuity of care for patients across the continuum (e.g., hospital, community, personal care home);
• improved patient/family communication in community and hospital settings; and
• reducing patient volumes in high-intensity care settings.
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The Introducing Physician Assistants in Primary Care Steering Committee (IPAPCSC) is currently exploring research funding
alternatives to systematically explore impacts and determine the roles and settings in which PAs may be more effective in
primary care in Canada.
Applicability/Transferability:
Manitoba has an established history of using PAs, but to date PAs have been mainly employed in acute care sites, where
benefits have been demonstrated (Bohm et al., 2010). Whereas PAs have long been an integral part of primary care provision in
many parts of the world, including the US, this role is relatively new in Canada. Manitoba’s physician assistant initiative has
been adapted from the Canadian Forces Physician Assistant Program and from PA programs in the United States. PAs have
recently been introduced with provincial government support in Ontario, New Brunswick, and Alberta.
Evaluation activities and the research literature have identified a number of factors associated with successful implementation of
this specific practice. These include: support and leadership from provincial stakeholders; physician engagement, support, and
education; appropriate “match” between supervising physician and PA; ensuring appropriate resources for implementation;
appropriate community education; and mechanisms for early troubleshooting. The current evaluation is focusing on identifying
(and incorporating into implementation guidelines) principles to guide planning in other Canadian jurisdictions.
Dr. Sheldon Permack, MD FCFP
Medical Director Family Medicine/Primary Care
Winnipeg Regional Health Authority
Telephone: 204-940-8734
Contact # 2
Ingrid Botting, Ph.D.
Director, Health Services Integration
526-496 Hargrave St.
Winnipeg, MB, R3A 0X7
Telephone: 204-940-8572
Contact # 3
Chris Rhule
Director, WRHA Physician & Clinical Assistants
St. Boniface Hospital
I.H. Asper Clinical Research Institute
CR1060, 369 Taché Avenue
Winnipeg, MBR2H 2A6
Telephone: 204/226.0835
14 de 80
Brohm, E.R., Dunbar, M., Pitman, D., Rhule, C., & Araneta, J. (2010). Experience with physician assistants in a Canadian
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15 de 80
Patients as Partners—Patient Voices Network
LOCATION:
HEALTH SECTOR:
Home and Community Care
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
Snapshot: This innovative practice improves health care through patient, family, and caregiver engagement in voice, choice,
and representation in health reform and quality improvement. The practice was launched province-wide in British Columbia and
involves patients, families, and caregivers working in partnership with health system decision-makers. The Institute for
Healthcare Improvement’s Triple Aim is a guiding principle of the Patient Voices Network.
The Patient Voices Network (PVN) is a Patients as Partners initiative of the Ministry of Health. The PVN is administered by
ImpactBC, a non-profit organization funded by the Ministry of Health to support health care improvement. PVN’s work is guided
by a provincial committee that includes health authority representatives, health care providers, non-governmental agencies, and
patient partners. PVN recruits network members, helps build their skills, and supports patients, families, and caregivers to use
their experiences to contribute to health system decision-making. PVN offers in-person orientation workshops to prepare PVN
volunteers for their role as patient partners with decision-makers. It also matches volunteers with opportunities to work with
health care providers and decision-makers, including the Ministry of Health, health authorities, the BC Medical Association, the
General Practice Services Committee, physician joint clinical committees, and other non-governmental and community
organizations. The network currently has over 1,500 volunteers who have been matched with more than 900 engagement
opportunities.
Based on a model developed by the International Association of Public Participation, Patients as Partners defines five
categories of patient and public engagement:
Inform – Patients receive balanced and objective information to help them understand the problem, alternatives,
opportunities, and/or solutions.
Consult – Patient feedback is obtained on analysis, alternatives, and/or decisions.
Involve – Physicians working directly with patients throughout a process to ensure that patients’ concerns and feedback
are consistently understood and considered.
Collaborate – Patients participate as equal partners in each aspect of the decision, including the development of
alternatives and the identification of a solution.
Empower – Final decision-making is in the hands of the public.
The Network helps match volunteers to opportunities based on their desired level of engagement and their specific needs.
Impact:
This innovative practice has been implemented since 2009. Quality improvement initiatives, plan-do-study-act (PDSA) cycles,
personal testimonials, observations, and early results suggest that the practice can lead to improved performance metrics and
has the potential to produce positive outcomes on health, lower costs, and better patient and provider experience.
The practice informant did not indicate other practices that Patients as Partners adapted from. However, New Brunswick is in
the process of implementing a similar program, although not in collaboration with Patients as Partners.
The success of this specific program is dependent on establishing supportive, trusting, and collaborative partnerships with a
variety of stakeholders (Patients as Partners Initiative); building the capacity of patients to participate; implementing guidelines
and criteria for volunteers; and measuring performance continuously.
16 de 80
Caryl Harper
Ministry of Health
Patients as Partners: Patient Voices Network
3-2, 1515 Blanshard St.
Victoria, BC V8W 3C8
Telephone: 604-742-1772
Government of British Columbia. (n.d.). Patient voices network. Retrieved from
http://www2.gov.bc.ca/govtogetherbc/consultations/patients_as_partners.page
Impact BC. (n.d.). The patient voice. Retrieved from http://www.impactbc.ca/what-we-do/the-patient-voice
17 de 80
Midwifery in Ontario
LOCATION:
Ontario
HEALTH SECTOR:
Primary Health Care
CADRE CATÉGORIE:
Accès et temps d’attente
Prometteuse
Snapshot: This innovative practice expands the accessibility and choice of maternal and newborn care through the use of
midwives. The practice was launched across Ontario and involves provincial government funding of midwifery education and
payment for the provision of midwifery services.
Legislation establishing midwifery as a regulated profession and providing for the registration of midwives in Ontario was
proclaimed in December 1993. The Ontario Midwifery Education Program was established in 1993 as a collaborative four-year
baccalaureate program at three universities. The program is currently undergoing expansion from 60 to 90 places per year. The
Midwifery Act was amended in 2011 to expand midwives’ scope of practice, including intubation of newborns and an expanded
drug list.
The core tenets of midwifery care are continuity of care, informed choice, and choice of birthplace. Ontario midwives have
hospital admission and discharge privileges and access to physician referrals for consultation or transfer of care. They provide
primary care to women during pregnancy, labour, and delivery, and care to mothers and babies during the first six weeks after
birth. Two midwives attend the birth, whether in a home or a hospital. The College of Midwives specifies eligibility criteria for
home birth and prescribes the conditions that require consultation with or transfer of care to a physician.
The number of midwives practising in the province increased from 71 to 693 between 1994/95 and 2013/14. More than half of
Canadian midwives work in Ontario. Midwife-attended births increased from 1,800 to over 24,000 (12% of births in the province)
during the same period. Midwifery program expenditures have grown from $23.7 million in 2002/03 to $125.48 million in
2013/14.
Impact:
A midwifery program evaluation comparing the outcomes of midwifery care and family physician obstetrical care was conducted
by the Ministry of Health and Long-Term Care in 2003. However, the report of that evaluation is not publicly available. Personal
testimonials, observations, tracking data, and research and evaluation from other jurisdictions suggest that the practice can lead
to improved performance metrics and has the potential to produce positive outcomes on health.
No rigorous assessment of the costs and savings of this practice has been completed at this time.
Midwifery has been adapted from numerous jurisdictions internationally and is a legal and regulated profession in seven other
provinces and one territory: British Columbia (1998), Alberta (1998), Quebec (1999), Manitoba (2000), Northwest Territories
(2005), Saskatchewan (2008), Nova Scotia (2009), and New Brunswick (2010).
The success of this specific program is dependent on:
• provincial investment in midwifery positions;
• support from stakeholders and providers;
• building human resource capacity through education and training; and
• the willingness of hospitals to integrate midwives (e.g., hospital privileges, policies on the number of midwives and deliveries;
cost for midwives; cost of uninsured patients).
18 de 80
Richard Yampolsky
Program Manager, Specialized Models Programs
Primary Health Care Branch
Negotiations and Accountability Management Division
Ontario Ministry of Health and Long-Term Care
1075 Bay Street, 9th Floor
Toronto ON M5S 2B1
Telephone: 416-325-1957
Born, K., & Laupacis, A. (2011, June 22). Why isn’t there a system of integrated maternity care in
Ontario? Healthydebate. Retrieved from http://healthydebate.ca/2011/06/topic/cost-of=care/maternitycare
College of Midwives of Ontario. (2012). Annual report 2011–2012. Retrieved from
http://www.cmo.on.ca/documents/ANNUALREPORT2010-2011FINAL.pdf
Hutton, E.K., Reitsma, A.H., & Kaufman, K. (2009). Outcomes associated with planned home and planned hospital births in
low-risk women attended by midwives in Ontario, Canada, 2003–2006: A retrospective cohort study. Birth,36(3), 180–189.
Abstract retrieved from http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1523-536X.2009.00322.x/abstract
Ontario Ministry of Health and Long-Term Care. (2012). Results-based plan briefing book: 2011–12. Retrieved from
http://health.gov.on.ca/en/common/ministry/publications/plans/rbp_2011_12.pdf
19 de 80
Integration of Primary Health Care Nurse
Practitioners (PHC NPs)
LOCATION:
Ontario
HEALTH SECTOR:
Primary Health Care
CADRE CATÉGORIE:
Prometteuse
Snapshot: This innovative practice improves accessibility and quality of primary care through the use of nurse practitioners The
practice has been implemented in Ontario in more than 300 primary care settings and involves provincial government funding of
nurse practitioner (NP) education and clinical positions in family health teams, community health centres, nurse practitioner–led
clinics, and other primary care practices and organizations.
NPs are “registered nurses with additional educational preparation and experience who possess and demonstrate the
competencies to autonomously diagnose, order and interpret diagnostic tests, prescribe pharmaceuticals and perform specific
procedures within their legislated scope of practice”(CNA, 2009).
Education
The Ontario Primary Health Care Nurse Practitioner Education Program, established in 1995, is a standardized educational
program delivered cooperatively by a nine-university consortium. The program uses multiple delivery modalities, including
distance education, and is offered in both English and French. Baccalaureate-trained RNs studying full time can complete the
seven core graduate-level courses that comprise the NP certificate program in one year. A combined Masters of Nursing/NP
Certificate program has been available since 2008, and in most of the participating universities the combined program is now
the only option available. The annual number of spaces in the PHC NP education program for full- and part-time students is
currently 200.
Regulation
Ontario legislation providing for the registration of PHC NPs was proclaimed in 1998. Initially, NPs were allowed to order only a
specified set of medications and diagnostic tests. Restrictions on NPs prescribing (except for controlled substances) and
ordering laboratory tests were eliminated in 2011.
NP Practice
The nature and scope of NP practice varies across primary care settings. Some NPs provide care to a general primary care
population while others focus on a specific population or health condition. Their work may involve varying combinations of acute
illness care, chronic disease management, illness prevention, and health promotion. Some NPs have their own patient panel,
but most share responsibility for a patient population with one or more family physicians.
Impact:
Ontario was home to the first randomized controlled trial (RCT) of NPs, which was carried out in a Burlington family practice
setting by Spitzer et al. (1974). Since then, many RCTs have been conducted internationally, mainly in the US, the UK, and the
Netherlands. Systematic reviews of these RCTs have consistently concluded that NPs deliver safe, effective care (Horrocks,
Anderson, and Salisbury, 2002; Newhouse et al., 2011).
A study by Russell et al. (2009) of chronic disease management in Ontario primary care practices concluded that “Across the
whole sample and independent of model, high-quality chronic disease management was associated with the presence of a
nurse-practitioner.” Ducharme, Alder, Pelletier, Murray, and Tepper (2009) evaluated the addition of PHC NPs and physician
assistants to community hospital emergency departments in Ontario. In emergency departments that had NPs and/or physician
assistants, the wait times, lengths of stay, and proportion of patients who left without being seen were significantly reduced.
20 de 80
While the integration of PHC NPs has not been fully evaluated, personal testimonials, observations, and early results suggest
that the practice can lead to improved performance metrics and has the potential to produce positive outcomes on health.
All provinces and territories have legislation in place for the NP role, although implementation has been most widespread in
Ontario. The practice informant did not indicate whether the provinces and territories have worked collaboratively in defining the
role of the NP.
The success of this specific program is dependent on:
• educating patients, providers, and insurance companies about the role and responsibilities of nurse practitioners and NPLCs;
• establishing effective governance structures, administration, and organizational development (e.g., interprofessional team
functioning, information technology);
• engaging nursing stakeholders;
• providing appropriate NP compensation;
• optimizing roles within the team; and
• aligning financial incentives to ensure specialists are not disadvantaged by referrals from NPs.
Ministry of Health and Long-Term Care
Email: [email protected])
Personal Communication
Skelly, J. (August 19, 2013). [Assistant Dean, Nursing Graduate Program, School of Nursing, McMaster University].
Publications
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nurse practitioners to increase patient access to primary healthcare in Canada—Thinking outside the box. Canadian Journal of
Nursing Leadership, 23 (Special Issue), 239–259. Retrieved from https://www.longwoods.com/content/22281/print
Ducharme, J., Alder, R.J., Pelletier, C., Murray, D., & Tepper, J. (2009). The impact on patient flow after the integration of nurse
practitioners and physician assistants in 6 Ontario emergency departments. Canadian Journal of Emergency Medicine, 11(5),
455–461. Retrieved from http://www.aimhealthgroup.com/pressreleases/companynews_jd.pdf
Horrocks, S., Anderson, E., & Salisbury, C. (2002). Systematic review of whether nurse practitioners working in primary care
21 de 80
can provide equivalent care to doctors. British Medical Journal, 324, 819–823. Retrieved from
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Newhouse, R.P., Stanik-Hutt, J., White, K.M., Johantgen, M., Bass, E.B., Zangaro, G., … Weiner, J.P. (2011). Advanced practice
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Russell, G.M., Dahrouge, S., Hogg, W., Geneau, R., Muldoon, L., & Tuna, M. (2009). Managing chronic disease in Ontario
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Spitzer, W.O., Sackett, D.L., Sibley, J.C., Roberts, R.S., Gent, M., Kergin, D.J., … Wright, K. (1974). The Burlington randomized
trial of the nurse practitioner. New England Journal of Medicine, 290(5), 251–256. Abstract retrieved from
http://www.nejm.org/doi/full/10.1056/NEJM197401312900506
22 de 80
Full Service Family Practice Incentive Program
LOCATION:
HEALTH SECTOR:
Primary Health Care
CADRE CATÉGORIE:
Prometteuse
Snapshot:
This innovative practice improves patient care by supporting and compensating the delivery of guideline-based care by general
practitioners (GPs). The practice was launched province-wide in British Columbia and is available to all GPs.
In 2003, the General Practice Services Committee (GPSC), a joint committee of the Ministry of Health and the British Columbia
Medical Association, developed the Full Service Family Practice Incentive Program (FSFPIP), which provides fee-for-service
incentive payments to family physicians for enhanced primary care. Physicians receive incentive payments for:
• providing care to patients with diabetes mellitus, congestive heart failure, chronic obstructive pulmonary disease, and
hypertension, according to clinical guidelines;
• delivering babies (low-volume obstetrics);
• training for maternity care skills;
• developing clinical action plans and discharge plans for frail elderly, palliative care patients, patients with mental illness, or
patients with co-morbidities;
• developing plans for high-risk patients with two or more chronic illnesses;
• conducting health risk assessments of patients in targeted populations;
• providing ongoing management services to mental health patients; and
• promoting shared care with specialists and interprofessional health care providers.
Impact:
This innovative practice has been implemented since September 2003. The practice has been externally evaluated, and
personal testimonials, observations, and evaluation results suggest that the practice can lead to improved performance metrics
and has the potential to produce positive outcomes on health.
In 2007, the provincial government commissioned an evaluation of FSFPIP. The evaluation found there was a high uptake of
financial incentives in 2007/08 by regular GPs for patients to whom the physician provided a majority of the patient’s primary
care services (referred to as “majority source of care” (MSOC) patients). Ninety-two percent of physicians were billing for at
least one incentive. Uptake was highest for diabetes (85.9%) and complex care (87.5%) and lowest for congestive heart failure
(47.4%). After controlling for age and gender, costs were found to be consistently lower for patients who received
incentive-based care compared to those patients who did not (Hollander, 2009).
Between 2006 and 2010, an increased number of patients were seen for congestive heart failure, diabetes, hypertension,
complex care, and mental health issues (BCMA, 2012).
In 2009, an evaluation found that GPs who actively used incentive payments increased the proportion of attached (i.e. MSOC)
patients (Hollander, 2009; Hollander & Tessaro, 2009). Attachment to a primary care practice is inversely related to the cost of
care for high-needs patients with diabetes and congestive heart failure. The average annual cost (fiscal year 2007/08) for
high-needs diabetic patients who had less attachment to a practice (used fewer services) was $16,988, whereas the cost was
23 de 80
$5,909 for those who were more attached to a practice (Hollander et al., 2009). Thus, attachment of high resource users to a
primary care practice and increased continuity of providers reduced overall costs to the health care system due to the lower cost
of hospital services (Hollander et al., 2009).
A physician survey (reported by GPSC, 2010) indicated that complex care incentives encouraged GPs to be more proactive,
pay attention to the frequency of patient visits and ordering of tests, examine laboratory tests more closely, and identify patients
who met the billing criteria. Chronic disease management incentives resulted in adoption of more complex patients and
providing more proactive care. Maternity health incentives encouraged physicians to stay in obstetrics. Mental health incentives
resulted in the adoption of more mental health patients and more time spent on planning care by some physicians. On the other
hand, results of a patient survey revealed there was no perceived difference in the quality of care with the introduction of
financial incentives (Hollander, 2009).
A full assessment of the costs and savings of this practice has not been completed at this time.
The practice informant did not identify other practices that the Full Service Family Practice Incentive Program adapted and was
unaware of whether the practice was used as a model elsewhere. However, financial incentives for priority services have been
implemented in other jurisdictions, both internationally and in Canada.
The success of this specific practice is dependent on:
• establishing formal structures (committees) that allow for collaboration among all partners (ministry, medical association, and
regional health authorities);
• consulting with primary care physicians on their support needs;
• building a program that is based on evidence;
• creating an environment that allows for changing incentives over time as needed;
• access to data that allows for analysis of gaps in service and continuous evaluation of incentives;
• innovative approaches that allow for the inclusion of comprehensive incentives within a fee-for-service payment structure; and
• willingness of primary care providers to participate in the initiative.
Kelly McQuillen
Executive Director
Primary Health Care and Specialist Services, Health Services and Quality Assurance Divisions
Ministry of Health
3-2, 1515 Blanshard Street
Victoria BC V8W 3C8
Phone: 250 952-1204
Contact # 2:
Dr. Shelley Ross
Co-Chair GP Services Committee
115-1665 West Broadway
24 de 80
Vancouver, BC V6J 5A4
Phone: 604 736-5551
Publications
British Columbia Medical Association. (January 2012). Charting the course: Designing British Columbia’s health care system for
the next 25 years. (BCMA Submission to the Select Standing Committee on Health). Retrieved from
https://www.bcma.org/files/Charting_the_Course_FINAL.pdf
Cavers, W., Tregillus, V., Micco, A., & Hollander, M. (2010). Transforming family practice in British Columbia: The General
Practice Services Committee. Canadian Family Physician, 56(12), 1318–1321. Retrieved from
http://www.cfp.ca/content/56/12/1318.short
General Practice Service Committee. (2010). Annual report 2009/10. Retrieved from
http://www.health.gov.bc.ca/library/publications/year/2010/gpsc-ar-2010.pdf
General Practice Services Committee. (2011). Annual Report 2011/2012. Retrieved from
http://www.gpscbc.ca/system/files/GPSC_AR2012_FINAL.pdf
Hollander, M. (June 2009). Evaluation of the Full Service Family Practice Incentive Program and the Practice Support Program:
Final synthesis report. (Report for the British Columbia Ministry of Health Service and General Practice Services Committee).
Retrieved from http://www.gpscbc.ca/system/files/GPSC_Synthesis_Report_2009-06-28.pdf
Hollander, M., & Tessaro, A. (2009). Evaluation of the Full Service Family Practice Incentive Program and the Practice Support
Program: Final report of the relationship between billing for incentive payments and majority source of care patients per GP.
(Report for the BC Ministry of Health Service and General Practice Services Committee). Retrieved from
http://www.hollanderanalytical.com/Hollander/Home_files/Incentives%20and%20MSOC%20_2009-06-29_.pdf
Mazowita, G., & Cavers, W. (August 2011). Reviving full-service family practice in British Columbia. Issues in International
Health Policy 1538, vol 19. Retrieved from http://www.commonwealthfund.org/~/media/Files/Publications/Issue
Brief/2011/Aug/1538_Mazowita_restoring_fullservice_family_practice_BC_intl_brief_v3_CORRECTED_20110906.pdf
External Source: http://www.primaryheathcarebc,ca/gpsc_incentives.html
25 de 80
Centres de la santé et des services sociaux
(CSSSs)
LOCATION:
Québec
HEALTH SECTOR:
Acute Care
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
Snapshot: This innovative practice improves the accessibility, coordination, and integration of health and social services in
Quebec. The practice was launched in 95 local areas covering the entire province, and it involves a broad range of health and
social service organizations and providers.
CSSSs were created by merging health organizations in each local health region (Centres locaux de services communautaires,
CLSCs), including residential and long-term care centres, family medicine, and hospitals, under a single governance structure.
The goal of CSSSs is to move from service-based responsibility to population-based responsibility in order to improve the health
and well-being of geographically defined populations. CSSSs are organized according to ten programs: public health, general
services, people with impairments related to aging, physical disability, intellectual disability, pervasive development disorders,
youth in difficulty, dependencies, mental health, and physical health. Some CSSSs have implemented interprofessional teams
for chronic conditions such as diabetes, depression, and chronic obstructive pulmonary disease. CSSSs enter into service
agreements with partners in their local services network (including rehabilitation centres, child and youth protection centres,
private medical clinics and offices, community organizations, private home-care services, community-based pharmacies, private
residences with services for older persons, and resources available through the public health and social services infrastructures)
to provide services to the residents of their region. Primary health care services in these local networks are delivered mainly
through physician-run practices and some CLSCs.
Impact:
Initial evidence of this restructuring effort indicates that this governance structure has facilitated greater integration between
health and social care sectors, and that it has facilitated population-based planning and service delivery, alignment between
organizational structures and strategic vision, introduction of preventive and health promotion interventions, investment of time
and resources to assist primary care practices with information technology, accreditation, orphan-patient referrals to family
physicians, formalization of integrated service networks, and building intersectoral partnerships to meet the needs of the
community. On the other hand, this approach has resulted in additional bureaucracy and hierarchies. Further work is required to
remove silos between clinical services and establish adequate clinical governance mechanisms (including implementing
information systems, shared patient records, guidelines, and care protocols).
The practice informant did not identify other specific practices that CSSSs in Quebec had been adapted from and was unaware
if the practice has been used as a model elsewhere.
Johanne Caseault
Conseillère en affaires intergouvernementales
Direction des affaires intergouvernementales et de
la coopération internationale
26 de 80
Ministère de la Santé et des Services sociaux
1005, chemin Ste-Foy, 1er étage
Québec (Québec) G1S 4N4
Téléphone (418) 266-5838
Télécopieur (418) 266-8755
Courriel: [email protected]
Breton, M., Denis, J.L., & Lamothe, L. (2010). Incorporating public health more closely into local governance of health care
delivery: Lessons from the Québec experience. Canadian Journal of Public Health, 101(4), 314–317.
Commissaire à la santé et au bien-être. (2010). Rapport d’appréciation de la performance du système de santé et de services
sociaux: État de situation portant sur les maladies chroniques et la réponse du système de santé et de services sociaux
[Appreciation report on the performance of the health care system and social services: Present situation on chronic diseases
and a response from the health and social services system.]. Québec: Ministère de la santé et des services sociaux du Québec.
Denis, J.L., Lamothe, L., Langley, A., Breton, M., Gervais, J., Trottier, L.H., … Dubois, D.-A. (2009). The reciprocal dynamics of
organizing and sense-making in the implementation of major public-sector reforms. Canadian Public Administration, 52(2),
225–248. Abstract retrieved from http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1754-7121.2009.00073.x/abstract
Levesque, J.F., Feldman, D., Dufresne, C., Bergeron, P., Pinard, B., & Gagné, V. (2009). Barrières et éléments facilitant
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The case of the province of Québec, Canada. International Journal of Integrated Care, 11. Retrieved from
http://www.ijic.org/index.php/ijic/article/view/URN%3ANBN%3ANL%3AUI%3A10-1-101295/1222
External Source: http://sante.gouv.qc.ca/systeme_sante_rn_bref/csss
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Blended Payment Arrangements for Primary Care
Physicians in Ontario
LOCATION:
Ontario
HEALTH SECTOR:
Primary Health Care
CADRE CATÉGORIE:
Prometteuse
Snapshot: This innovative practice aligns physician remuneration methods with the health system goals of improving access,
appropriateness, and quality of care. The practice was launched in Ontario and has gradually expanded to include 70% of family
physicians in the province.
Blended payment arrangements available to family physicians in Ontario include various combinations of capitation (payment
per patient per month), fee-for-service, salary, and targeted payments. Capitation is the principal component of the Family
Health Organization and Family Health Network payment models, which include 39% of family physicians in the province.
Capitation payments are adjusted for the age and sex of enrolled patients. Fee-for-service is the main element in the Family
Health Group and Comprehensive Care Model payment arrangements, which account for another 29%. The Rural and Northern
Physician Group Agreement and the remuneration models for physicians working in community-sponsored family health teams
(2% of family physicians) are salary-based. All payment models include special fees or premiums (which vary across models)
for providing priority services (such as reproductive care, palliative care, and home visits). They also include graduated
pay-for-performance for achieving specified levels of preventive care coverage, including toddler immunization, seniors’
influenza vaccination, cervical cancer screening, mammography, and colorectal cancer screening, among enrolled patients. All
models have incentive fees for the management of patients with diabetes and congestive heart failure, and for smoking
cessation.
By 2012 only 24% of Ontario family physicians remained in traditional fee-for-service practice, half of whom were in a focused
practice (e.g., emergency department, psychotherapy, hospital medicine, sports medicine or long-term care) rather than
comprehensive primary care practice. Total payments to primary care physicians increased by 32% between 2006/07 and
2009/10, related in large part to the introduction of new reimbursement models. In addition, average payments to primary care
physicians increased at a higher rate than those to specialist physicians.
There is growing recognition that age- and sex-adjusted capitation does not adequately capture variation in need for primary
care services among primary care practice populations. The most recent agreement between the Ministry of Health and
Long-Term Care and the Ontario Medical Association includes a commitment to introduce an “acuity modifier” to address
variation in health care need beyond that captured by age and sex.
Impact:
This innovative practice was first implemented in 2002 and does not have a full evaluation at this time. While the practice has
not been formally evaluated, personal testimonials, observations, and studies suggest that the practice can lead to improved
performance and has the potential to produce positive outcomes on health.
In an econometric study, Hurley and colleagues assessed Ontario physicians’ responses to financial incentives, including
preventive care pay-for-performance bonuses and special payments for priority services (e.g., obstetrical deliveries, prenatal
care, hospital care, palliative care, in-office technical procedures, home visits, and care of patients with serious mental illness)
above specified thresholds. Using a controlled before-after design, the study found that the pay-for-performance incentives led
to an increase over baseline levels in the provision of four of five preventive services: 5.1% for seniors’ influenza vaccination,
7% for Pap smears, 2.8% for mammography, and 56.7% for colorectal cancer screening (Hurley, DeCicca, Li, & Buckley, 2011).
There was no detectable response to the special payments for priority services above threshold levels.
Kiran et al. (2012) examined the impact of the diabetes incentive code (introduced in 2002) on the quality of diabetes care using
health administrative data. The incentive code can be billed up to three times per year and requires the primary care physician
to maintain a diabetes flow sheet tracking key interventions, including cholesterol testing, HbA1c testing, and eye examinations.
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Receipt of all three monitoring tests rose from 16% in 2000 to 27% in 2008, and patients with higher numbers of incentive code
billings in the period from 2006 to 2008 were more likely to receive recommended testing. However, they were also more likely
to have received testing before the incentive code was introduced. At the patient level, the rate of improvement in testing levels
was no greater in the two years after the first incentive code was billed than in the prior two years. In multivariable regression
analysis, receipt of recommended testing was higher in capitation-based blended payment models than in fee-for-service-based
models.
Tu, Cauch-Dudek, and Chen (2009) assessed hypertension management during 2004/05 by Ontario physicians working in
salaried (Community Health Centre), capitation-based blended-payment and traditional fee-for-service practices.After controlling
for patients’ sociodemographic characteristics and co-morbid conditions, treatment and control rates were found to be higher in
the capitation model practices, which were more likely than the fee-for-service practices to employ nurses and nurse
practitioners.
Kantarevic, Kralj, and Weinkauf (2011) found that Family Health Group (fee-for-service-based blended-payment model)
physicians provided more services and visits, saw more patients, made fewer referrals, and treated more complex patients than
did traditional fee-for-service physicians, suggesting that the incentives included in this model increase physicians’ productivity.
Effects on quality of care were not assessed.
In a study of after-hours care in a single northern Ontario community, Howard et al. (2008) observed a lower six-month
prevalence of emergency department use by patients of Family Health Network physicians (capitation-based blended-payment
model), compared with patients of physicians in Family Health Groups (fee-for-service-based blended-payment model) and
traditional fee-for-service practices.In a study of after-hours telephone information provided by Ontario family physicians,
Howard and Randall (2009) found that physicians participating in blended payment models—all of which require and financially
reward physicians to provide after-hours care to enrolled patients—were more likely than physicians in conventional
fee-for-service practice to suggest that patients use an after-hours clinic operated by the group or network with which the
physician was affiliated (32% versus 10%). They were also less likely to provide no instructions (11% versus 26%) or only to
suggest using an emergency department, using an urgent care centre, or calling 911 (13% versus 24%).
Various forms of blended remuneration arrangements for primary care physicians are being implemented widely in Canada and
internationally.
The success of this specific practice is dependent on:
• articulating clear expectations on service delivery in contractual agreements with physicians;
• establishing defined metrics for accountability in contractual agreements with physicians;
• investing in significant resources to engage physicians; and
• developing a model that is team focused rather than physician focused.
Jeff Morgenstern
Manager, Blended Models
Primary Health Care Branch, Kingston
Negotiations & Accountability Management Division
Ontario Ministry of Health and Long-Term Care
80 Queen St., 3rd Floor
Kingston, ON K7K 5W7
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Phone: (613) 536-3207
Publications
Henry, D.A., Schultz, S.E., Glazier, R.H., Bhatia, R.S., Dhalla, I.A., & Laupacis, A. (2012, February). Payments to Ontario
physicians from Ministry of Health and Long-Term Care Sources, 1992/93 to 2009/10. ICES Investigative Report. Toronto, ON:
Institute for Clinical Evaluative Sciences. Retrieved from http://www.ices.on.ca/webpage.cfm?site_id=1&org_id=68
Howard, M., Goertzen, J., Kaczorowski, J., Hutchison, B., Morris, K., Thabane, L., … Papaioannou, A. (2008). Emergency
department and walk-in clinic use in models of primary care practice with different after-hours accessibility in Ontario.
Healthcare Policy, 4(1), 73–88. Retrieved from http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2645201/
Howard, M., & Randall, G.E. (2009). After-hours information given by telephone by family physicians in Ontario. Healthcare
Policy, 5(2), 106–115. Retrieved from http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2805143/
Hurley, J., DeCicca, P., Li, J., & Buckley, G. (2011, April 21). The response of Ontario primary care physicians to
pay-for-performance incentives. Hamilton, ON: Centre for Health Economics and Policy Analysis. Retrieved from
http://www.chepa.org/docs/working-papers/11-02.pdf?sfvrsn=2
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Quarterly, 89(2), 256–288. Abstract retrieved from http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-0009.2011.00628.x/abstract
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family health groups in Ontario. Journal of Health Economics, 30(1), 99–111. Abstract retrieved from
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diabetes care in Ontario, Canada. Diabetes Care, 35(5), 1038–1046. Abstract retrieved from
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Tu, K., Cauch-Dudek, K., & Chen, Z. (2009). Comparison of primary care physician payment models in the management of
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Cadre stratégique pour l’amélioration de la qualité
LOCATION:
National
HEALTH SECTOR:
CADRE CATÉGORIE:
APERÇU : Cette pratique innovatrice fournit des outils stratégiques visant à aider à orienter l’amélioration de la qualité
continue en ce qui concerne l’élaboration des politiques et programmes gouvernementaux en soins de santé. La pratique fut
inaugurée par la Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits (DGSPNI) de Santé Canada en 2012 afin
d’établir un système national d’agrément culturellement significatif pour les services de santé et traitement des Premières
nations et des Inuits dans les réserves au Canada et est mise en œuvre par un petit groupe de personnel et un consultant
externe en formation.
DESCRIPTION DE LA PRATIQUE :
Le cadre stratégique pour l’amélioration de la qualité (CSAQ) de la DGSPNI s’appuie sur la vision et les activités de la
Direction générale visant à établir un système national d’agrément culturellement significatif pour les services de santé et
traitement des Premières nations et des Inuits dans les réserves au Canada. Le CSAQ assure une compréhension commune
de ce que représente la qualité pour la DGSPNI à l’aide d’une approche intégrée à l’échelon de la Direction générale
destinée à l’usage de l’administration centrale et du personnel régional. Le CSAQ a pour but d’intégrer l’amélioration de la
qualité pour tous les aspects touchant les programmes de la DGSPNI. Plus précisément, le cadre vise à :
démontrer un leadership et un engagement pour l’amélioration de la qualité des services de santé des Premières
nations et des Inuits;
mieux harmoniser les activités et les initiatives d’amélioration de la qualité au sein de la DGSPNI;
assurer la qualité et la valeur des services et des programmes à l’aide de l’amélioration de la qualité de façon continue
et coordonnée.
Parmi les éléments composant le cadre, mentionnons une vision, un objectif, des principes directeurs et six aspects touchant la
qualité :
accessible
axé sur la clientèle
culturellement compétent
efficace
efficient
sécuritaire
Il est prévu que la mise en œuvre complète sera réalisée en 2017, soit environ cinq ans après la date d’inauguration. La mise en
œuvre est déterminée selon le modèle d’amélioration et comprend l’utilisation de cycles PEEA
(Planification-Exécution-Étude-Action). Sept facteurs clés ont été établis afin d’aider à orienter les activités de mise en œuvre :
un leadership solide, des plans d’amélioration de la qualité bien définis, la communication efficace des activités d’amélioration
de la qualité, la motivation et la volonté d’amélioration, la mesure du rendement et l’évaluation, un soutien adéquat pour la
mise en œuvre ainsi que la célébration et la reconnaissance de la réussite.
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Tout au cours de la phase de mise en œuvre, une unité responsable de l’amélioration de la qualité et l’agrément coordonnera la
formation et l’aide nécessaires afin d’aider les équipes de programme à apprendre comment élaborer et mettre en œuvre des
plans d’amélioration de la qualité. Cette unité fera également l’inauguration d’un guide de l’utilisateur et abordera les
prescripteurs, comme le groupe de gestion du changement de la DGSPNI, afin d’aider à promouvoir le cadre. Au cours de la
première année de mise en œuvre, on a recherché des adopteurs précoces volontaires, notamment le personnel responsable
des politiques de soins primaires et le personnel d’autres secteurs de programme. Au cours de la deuxième année, la
formation sera dispensée par un expert à l’externe et par le personnel de la DGSPNI.
RÉPERCUSSIONS :
Le cadre stratégique pour l’amélioration de la qualité de la DGSPNI fut mis en œuvre à l’automne 2012 et n’a pas fait l’objet
d’une évaluation à l’heure actuelle.
APPLICABILITÉ/TRANSFÉRABILITÉ :
Le fondement du cadre stratégique s’appuie sur un examen approfondi des initiatives et approches en matière d’amélioration
de la qualité au Canada (p. ex. les conseils provinciaux sur la qualité des soins de santé) et, à l’échelle internationale, comme
au Royaume-Uni, aux États-Unis et en Suède. D’autres recherches sur l’amélioration de la qualité des services propres à la
santé autochtone portaient sur les modèles en Australie, en Nouvelle-Zélande et aux États-Unis. Cette initiative est, en théorie,
applicable et transférable à d’autres établissements visant à mettre en œuvre des initiatives d’amélioration de la qualité.
Plusieurs leçons retenues peuvent aider d’autres intervenants à appliquer cette pratique à d’autres établissements :
Lors de l’élaboration du cadre, les fonctionnaires issus de divers ministères au niveau opérationnel aideront à
harmoniser le contenu du nouveau cadre selon les initiatives connexes (comme les cadres stratégiques pour l’agrément
et les outils d’amélioration de la qualité en ce qui concerne la prestation des services).
La consultation d’experts à l’externe pour examiner le cadre peut aider à améliorer la crédibilité dans le contexte
canadien.
La mise en œuvre nécessite du temps, la gestion du changement et la formation du personnel.
Il est important de prévoir la disponibilité limitée des ressources qui sont nécessaires pour la mise en œuvre d’un cadre
d’amélioration de la qualité en période de compressions budgétaires du gouvernement fédéral.
PERSONNE-RESSOURCE :
Nom :
Jennifer Greene
Titre :
Gestionnaire, Programme d’amélioration de la qualité et d’agrément
Organisme :
du Canada
Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits, Santé Canada, gouvernement
Courriel :
[email protected]
Téléphone :
613-954-2295
Dernière mise à jour :
21 août 2013
Le contenu a été adapté à partir des sources et des liens pertinents suivants :
Autres :
Santé Canada, DGSPNI. Réponse au Sondage du Conseil canadien de la santé sur l’amélioration de la qualité des soins de
santé des gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux, 20 août 2012.
Santé Canada, DGSPNI. (examen en date du 26 août 2013). [Santé Canada, DGSPNI, bureau du sous-ministre adjoint]
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Greene, J. (entrevue en date du 19 juillet 2013). [Santé Canada, Direction générale de la santé des Premières nations et des
Inuits].
Publications
Santé Canada. Agrément des services de santé des Premières nations et des Inuits – Cadre stratégique, 2009. Extrait de :
http://www.hc-sc.gc.ca/fniah-spnia/services/accred-agrem/acc-agr-fra.php.
Santé Canada. Building quality healthcare, Ottawa, Ontario, gouvernement du Canada, 2011.
Santé Canada, DGSPNI. Quality Improvement Policy Framework, Ottawa, Ontario, gouvernement du Canada, 2012.
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Patient Navigation Program for Low-Income
Women with Breast Cancer: Seminal Innovation
at Harlem Hospital, New York City (programme
d’orientation des patients pour les femmes
atteintes du cancer du sein et ayant un faible
revenu : innovation déterminante
LOCATION:
International
HEALTH SECTOR:
Acute Care
CADRE CATÉGORIE:
De pointe
APERÇU :
Cette pratique innovatrice aborde les obstacles que connaissent les femmes ayant un faible revenu lors du dépistage, du
diagnostic et du traitement du cancer du sein. La pratique a été inaugurée à New York au centre hospitalier de Harlem et faisait
intervenir des membres de la collectivité ayant reçu une formation en orientation des patients.
Le premier programme d’orientation des patients a été établi à New York afin de réduire les disparités concernant l’accès au
diagnostic et au traitement du cancer, en particulier chez les minorités ayant un faible revenu et non assurées. Ce programme
tenait compte des résultats du Report to the Nation on Cancer in the Poor in 1989 (rapport national sur le cancer chez les
démunis en 1989) de l’American Cancer Society (ACS), et était financé au moyen d’une subvention de l’ACS.
Le programme inaugural avait pour objectif principal d’éliminer les obstacles concernant le dépistage, le diagnostic, le
traitement et les soins de soutien en temps opportun du cancer du sein. Ce modèle diffère des autres modèles de soutien aux
patients, tels que les travailleurs sociaux en milieu hospitalier ou les défenseurs des droits des patients, en étant axé sur un
problème de santé plutôt que sur l’objectif plus vaste d’améliorer l’état de santé en général. Les intervenants-pivots bâtissent
des relations avec les patients afin de déterminer, de prévoir et d’aider à atténuer les obstacles, notamment les problèmes
d’ordre suivant :
les finances;
la langue, la communication et l’information;
les rendez-vous manqués et la perte de résultats;
les soins adaptés à la culture;
la distance géographique;
la crainte et les émotions.
Les premiers intervenants-pivots pour les patients au centre hospitalier de Harlem étaient principalement des gens non
spécialistes choisis parmi la collectivité. Aucun niveau d’études particulier n’était exigé, mais les intervenants-pivots étaient
sensibles culturellement à la collectivité qu’ils desservaient, connaissaient très bien le système de soins de santé et avaient
des relations très étroites avec les principaux décideurs au sein du système. Depuis 1990, le modèle d’orientation des patients
s’est élargi au même titre que les qualifications des intervenants-pivots, qui sont souvent des professionnels de la santé
chevronnés ou des diplômés de programmes de formation en orientation des patients. Le Harold P. Freeman Patient Navigation
Institute de New York comporte un programme de certificat en orientation des patients qui est offert par son homonyme, le
fondateur de l’orientation des patients.
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RÉPERCUSSIONS :
Dans le cadre des recherches menées à l’hôpital de Harlem, on effectuait une comparaison des résultats cliniques des femmes
afro-américaines démunies sur le plan économique et traitées contre le cancer du sein avant et après l’introduction
d’intervenants-pivots. À la suite de la mise en œuvre du programme d’orientation des patients, le taux de survie quinquennal
s’est accru de 39 à 70 p. cent. Ces résultats ont été publiés dans le Journal of the American College of Surgeons et Cancer. Il
semble que l’amélioration des résultats au centre hospitalier de Harlem soit attribuable à deux facteurs principaux : les
examens cliniques des seins gratuits et à coût réduit, qui ont permis d’effectuer le dépistage précoce de résultats anormaux, et
l’orientation des patients, qui a permis d’assurer le diagnostic et le traitement en temps opportun.
Bien qu’il n’y ait pas de données accessibles sur les coûts et économies du programme initial d’orientation des patients, en
général, les coûts d’orientation sont tributaires des besoins et des objectifs du programme. En ce qui concerne les programmes
qui exigent seulement l’orientation des ressources du système médical, des gens non spécialistes peuvent être embauchés à
un coût réduit. Si un programme exige d’être doté d’un intervenant-pivot ayant reçu une formation davantage spécialisée,
comme une infirmière en oncologie, les coûts s’accroissent en conséquence. Le National Cancer Institute et l’ACS parrainent
un programme de recherche en orientation des patients à neuf établissements ainsi qu’une évaluation continue de l’incidence
et de la rentabilité du programme.
Le programme d’orientation des patients a d’abord été mis en œuvre à Harlem afin d’aborder les disparités liées au traitement
du cancer du sein chez les femmes afro-américaines. Toutefois, à ce jour, on utilise et on met en œuvre le programme
d’orientation des patients qui s’applique à une vaste gamme de cancers, de maladies chroniques et de populations à risque,
notamment les Autochtones, les collectivités asiatiques et les résidents en milieu rural.
Depuis cette innovation déterminante en 1990, des centaines de programmes d’orientation des patients différents ont été
établis partout aux États-Unis et ailleurs dans le monde, notamment au Canada, en Australie et en Europe. Aux États-Unis, la
pratique inaugurale a servi de modèle à la Patient Navigator Outreach and Chronic Disease Prevention Act de 2005 (loi
américaine concernant les services d’approche des intervenants-pivots pour les patients et la prévention des maladies
chroniques), qui autorisait l’affectation de 25 millions de dollars américains afin d’établir des services d’orientation pour les
collectivités démunies et en milieu rural dans tout le pays.
Peu après la mise en œuvre de services d’orientation des patients à New York, Cancer Care Nova Scotia a commencé à mettre
en place un service similaire, le Nova Scotia Cancer Navigation program (programme d’orientation pour les patients atteints du
cancer de la Nouvelle-Écosse). Ce programme avait pour objectif d’améliorer la qualité des soins en munissant les patients de
l’information nécessaire, en leur offrant un soutien et en coordonnant leurs rendez-vous. Un rapport d’évaluation officiel publié
en 2004 par Cancer Care Nova Scotia confirmait que les patients atteints du cancer et leurs familles ont bénéficié du
programme de façon importante en ce qui concerne la gestion des troubles affectifs, les besoins en matière d’information et les
défis sur le plan logistique liés au traitement du cancer. Des programmes d’orientation ont maintenant été établis dans presque
toutes les provinces au Canada.
SITE WEB DE LA PRATIQUE :
http://www.hpfreemanpni.org/
Nom : Amber Paquette
Titre : Stratège en développement
Organisme : Harold P. Freeman Patient Navigation Institute
Courriel : [email protected]
Téléphone : 1-646-380-4060
Dernière mise à jour : Juillet 2013
Le contenu a été adapté à partir des sources et des liens pertinents suivants :
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Publications :
Freeman, H.P. Patient navigation: A community based strategy to reduce cancer disparities, dans Journal of Urban Health, vol.
83, no 2, 2006, p. 139–141.
Freeman, H.P. et R.L. Rodrigues. History and principles of patient navigation, dans Cancer, vol. 117, no 15, 2001, p. 3537–3540.
Oluwole, S.F., Ali, A., Adu, A., Blane, B.P., Barlow, B., Oropeza, R. et H.P. Freeman. Impact of a cancer screening program on
breast cancer stage at diagnosis in a medically underserved urban community, dans Journal of the American College of
Surgeons, vol. 196, no 2, 2003, p. 180–188.
Walkinshaw, E. Patient navigators becoming the norm in Canada, dans Canadian Medical Association Journal, vol. 183, no 15,
2011, p. 1109-1110.
External Source: http://www.hpfreemanpni.org/
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Piloting the Use of Equity-focused Health Impact
Assessment (EfHIA) as a Planning Tool in
Manitoba (la mise à l’essai de l’utilisation de
l’évaluation des incidences sur la santé orientée
sur l’égalité comme outil de planification au
Manitoba)
LOCATION:
Manitoba
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
APERÇU : Cette pratique novatrice aborde le besoin de planifier les politiques, les programmes et les services en dehors du
secteur de la santé en fonction de leurs incidences sur la santé de la population et l’égalité en matière de santé. Une évaluation
pilote des incidences sur la santé orientée sur l’égalité s’est déroulée au Manitoba en 2011 pendant la planification de la mise
sur pied d’un programme de pratiques parentales positives (Triple P).
Une évaluation des incidences sur la santé orientée sur l’égalité est un outil de planification utilisé pour estimer les retombées
imprévues et systémiques des politiques ou des plans, des stratégies, des décisions, des programmes ou des services qui
influent sur les déterminants sociaux de la santé et les résultats différentiels, en particulier pour les groupes les plus
marginalisés de la société. Les étapes normales de cette évaluation des incidences sur la santé orientée sur l’égalité
comprennent : 1) le dépistage; 2) l’établissement de la portée des incidences; 3) la détermination des incidences possibles;
4) l’évaluation des répercussions; 5) la formulation de recommandations; et 6) l’évaluation ou la surveillance des
changements. Le cadre nécessite une analyse explicite de l’égalité à chaque étape. Lors de ce projet pilote, le cadre a été
utilisé afin d’analyser le plan pour un programme de formation au rôle de parent proposé, ci-dessous, en :
concentrant l’évaluation sur certaines dimensions rattachées à l’égalité en matière de santé, dans ce cas-ci, l’accès et
les résultats attendus liés au programme;
réunissant de l’information sur les incidences possibles à l’aide d’un examen de la documentation, d’un profil
démographique ou de la santé de la population cible, de groupes de discussion communautaires et d’entrevues avec
des représentants du projet Enfants en santé Manitoba (HCM);
évaluant les incidences possibles (le programme n’est peut-être pas adapté aux différences culturelles);
formulant des recommandations afin de trouver des moyens pour favoriser une plus grande équité en termes d’accès et
de résultats (par exemple pour les aînés et les organismes autochtones) en créant du contenu et des modules de
formation supplémentaires.
L’initiative évaluée était le programme de pratiques parentales positives (Triple P) qui s’adresse aux parents d’adolescents
ainsi qu’aux personnes qui prennent soin d’adolescents. Le programme Triple P est un système de soutien au parentage qui
vise à prévenir et à traiter les problèmes de comportement et émotionnels des enfants et des adolescents. Le gouvernement du
Manitoba met en place le programme Triple P dans le cadre de la stratégie Enfants en santé Manitoba depuis 2005. L’accent a
d’abord été accordé aux familles qui avaient des enfants de moins de 12 ans. En 2011, les responsables de l’initiative Enfants
en santé Manitoba ont songé à étendre le programme Triple P de manière à répondre aux besoins des parents d’adolescents.
Étant donné que le programme proposé serait basé sur une population et que la participation des organismes au programme
serait volontaire, on a pensé qu’une évaluation des incidences du programme sur la santé orientée sur l’égalité pourrait
déterminer le risque d’inégalités en matière de santé.
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La pratique impliquait une approche intentionnelle et systématique de l’analyse des incidences sur la santé orientée sur
l’égalité par rapport à la planification des politiques et des programmes. L’Agence de la santé publique du Canada, qui était un
partenaire actif du projet, se chargeait du financement.
RÉPERCUSSIONS :
Les recommandations présentées aux responsables gouvernementaux, dans le cadre du projet pilote, pour la mise en place
d’autres mesures dans l’objectif de favoriser une plus grande équité ont été bien accueillies. On a déterminé que ces
recommandations seraient abordées dans la planification de la mise en œuvre révisée pour ce programme et qu’elles
constitueraient des facteurs à prendre en considération pour la planification d’autres programmes. Comme le programme de
formation au rôle de parent évalué n’a pas encore été déployé, l’évaluation pilote des incidences sur la santé orientée sur
l’égalité réalisée au Manitoba ne comporte pas une évaluation des résultats à cette étape-ci. Les témoignages personnels et
les observations donnent à entendre que cette pratique peut donner des résultats positifs sur la santé.
L’évaluation des incidences sur la santé orientée sur l’égalité jouit d’une popularité grandissante au Canada. Ce type
d’évaluation et des méthodes similaires sont de plus en plus mis en place en Australie, en Nouvelle-Zélande et au
Royaume-Uni. En outre, l’Organisation mondiale de la Santé a exigé que des évaluations des incidences sur l’égalité en
matière de santé soient réalisées pour les accords économiques, pour la réglementation des marchés ainsi que pour les
politiques publiques. La démarche du Manitoba mise sur la réussite de la collaboration australasienne pour un cadre
d’évaluation des incidences sur l’égalité en matière de santé en 2004.
Voici quelques-unes des difficultés et des leçons tirées du projet pilote :
La nature du programme évalué se prêtait aux incidences proximales, comme l’accès, et non aux incidences à long
terme sur la santé.
Il est difficile en soi de mobiliser des parents qui font partie de groupes souvent marginalisés.
Compte tenu de la nature exhaustive de l’évaluation des incidences sur la santé orientée sur l’égalité, il peut être ardu
de synthétiser et de pondérer le vaste éventail de données probantes qui doivent être amalgamées et rassemblées.
Même si les responsables de l’initiative Enfants en santé Manitoba étaient disposés à examiner le programme Triple P
« au microscope », les autres ministères ou organismes gouvernementaux ne seront peut-être pas prêts à en faire
autant.
Les chercheurs ont également souligné que l’absence d’une infrastructure établie et d’évaluateurs locaux pour l’évaluation
des incidences sur la santé orientée sur l’égalité au Manitoba signifiait que le projet pilote correspondait à une expérience
d’apprentissage par la pratique. Les chercheurs ont recommandé de renforcer les capacités en ce sens au Manitoba. Le
bureau de l’initiative Enfants en santé Manitoba discute actuellement des meilleures façons de collaborer avec des partenaires
faisant partie d’autres systèmes afin de concevoir un ensemble d’outils communs dans le but de renforcer les capacités.
SITE WEB DE LA PRATIQUE :
http://www.gov.mb.ca/healthychild/pdre/pop_based.html
Nom :
Benita Cohen, Ph.D.
Titre :
Professeure agrégée
Organisme :
Université du Manitoba, Faculté des sciences infirmières
Courriel :
[email protected]
Téléphone :
204-474-9936
Dernière mise à jour : Le 31 juillet 2013
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Le contenu a été adapté à partir des sources et des liens suivants :
Communications personnelles :
Cohen, B., Feldgaier, S. et Serwonka, K. (entrevue, 17 juillet 2013; examen, 31 juillet 2013). [Feldgaier & Serwonka:
Government of Manitoba; Cohen: University of Manitoba].
Publications
Cohen, B.E. (novembre 2012). An Equity-focused health impact assessment (EfHIA) of Manitoba’s proposed Teen Triple P
parenting program: Pilot program summary report. Non publié.
Gottlieb, L.M., Fielding, J.E. et Braveman, P.A. (2012). Health impact assessment: Necessary but not sufficient for healthy
public policy. Public Health Reports, 127, 156–162. Extrait de : http://publichealthreports.org/issueopen.cfm?articleID=2819
Mahoney, M., Simpson S., Harris E., Aldrich R. et Stewart Williams, J. (2004). Equity-focused health impact assessment
framework. Newcastle, Australia: The Australasian Collaboration for Health Equity Impact Assessment (ACHEIA). Extrait de :
http://conferenciapesmexico2012.com/memorias/wp-content/themes/tema_memorias_confpes2012/downloads/Cursos/ANALIS
IS_DE_IMPACTO_EN_SALUD/Materiales_y_documentos/EFHIA_Framework.pdf
Povall, S.L., Haigh, F.A., Abrahams, D. et Scott-Samuel, A. (2013). Health equity impact assessment. Health Promotion
International. doi: 10.1093/heapro/dat012. Extrait de :
http://heapro.oxfordjournals.org/content/early/2013/02/28/heapro.dat012.full.pdf+html
Autre Jackson, B., Cohen, B., Feldgaier, S. et Serwonka, K. (31 août 2012). Piloting equity focused health impact assessment
on the proposed teen Triple P positive parenting program: An intersectoral collaboration. [Notes d’une présentation donnée à
l’occasion de la 12e Conférence internationale sur l’évaluation d’impact sur la santé à Québec]. Extrait
de : http://www.hia2012.ca/docs/Pr%C3%A9sentations/5G_BethJackson.pdf
External Source: http://www.gov.mb.ca/healthychild/pdre/pop_based.htm
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Healthy Development Index: Evaluating
Municipal Planning from a health-Impact
Perspective (indice de développement sain :
évaluer la planification municipale sous l’angle
des incidences sur la santé)
LOCATION:
Ontario
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
APERÇU : Cette pratique novatrice aborde le besoin pour des outils de planification afin de favoriser le développement d’un
milieu bâti sain. Élaboré en Ontario en 2009, l’indice de développement sain (Healthy Development Index) faisait appel à une
équipe de recherche, à des intervenants municipaux ainsi qu’à des promoteurs du secteur privé.
Les responsables de la région de Peel ont conçu l’indice de développement sain (IDS), un outil de planification municipale qui
vise à aménager un milieu bâti sain. L’indice est un outil fondé sur des données probantes qui facilite l’évaluation des projets
de planification pour les immeubles, les espaces, les paysages et les systèmes de transport sous l’angle des incidences sur la
santé. L’indice apporte des données scientifiques probantes qui corroborent le besoin de concevoir des plans d’aménagement
afin de respecter les critères de planification et les seuils liés aux incidences sur la santé et de résister aux examens minutieux
effectués pendant les audiences des comités d’appel.
Un groupe de recherche au Centre for Research on Inner City Health a été chargé de concevoir l’indice. Son travail consistait
notamment à procéder à un examen systématique de la documentation afin de déterminer des éléments précis de l’utilisation
des terrains qui avaient un lien solide avec les activités physiques des résidents de la collectivité. Les sept éléments de l’indice
de développement sain suivants sont ressortis : 1) la densité; 2) la proximité aux services et au transport en commun; 3) les
diverses utilisations des terrains; 4) la connectivité des rues; 5) les caractéristiques du paysage des rues (réseau routier,
trottoirs); 6) le stationnement; et 7) l’esthétisme et la dimension humaine. Ces éléments ont été répartis sous forme de
mesures. On a procédé à des consultations auprès des intervenants, à une analyse des lacunes dans les politiques et à une
validation à l’aide de systèmes d’information géographique (SIG) et on a établi des normes minimales (cibles et portées). Voici
un exemple d’un élément, d’une mesure associée à cet élément et de trois seuils applicables :
Élément de base : 2 (proximité des services et du transport en commun)
Mesure : proximité à des services et des emplois variés
Seuils de développement (cibles et portées) :
Au moins 75 % des unités résidentielles ne doivent pas être situées à plus de 800 m d’au moins cinq services publics
présents dans le quartier.
Au moins 75 % des unités résidentielles ne doivent pas être situées à plus de 800 m d’au moins sept services de détail
présents dans le quartier.
Le centre de la collectivité principalement résidentielle ne doit pas être situé à plus de 800 m d’un nombre d’emplois à
temps plein et à temps partiel qui équivaut à la moitié de la quantité totale de logements de la collectivité.
Une phase de mise au point a permis de faire des essais pilotes sur les cibles et les portées par rapport à trois plans
d’emplacement de type « néo-urbanisme » et à deux plans d’emplacement de type « banlieue traditionnelle » pour la région de
Peel. Un plan de mise en œuvre a ensuite été conçu afin d’intégrer les cibles et les portées mises au point au processus
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d’approbation de développement en place.
Cette pratique est novatrice parce qu’elle constitue un outil pratique pour intégrer les facteurs à prendre en considération dans
le cadre du processus de planification municipale pour aménager un milieu bâti sain.
RÉPERCUSSIONS :
Cet outil a été réalisé en 2009 et ses résultats n’ont pas encore été évalués. Par contre, les témoignages personnels, les
observations et la recherche effectuée pendant la phase de conception donnent à entendre que cette pratique peut avoir des
résultats positifs sur la santé. L’indice de développement sain a été intégré à la politique de planification régionale et
municipale notamment comme suit :
Le plan officiel de la région de Peel, qui est en voie de subir une autre modification.
La Ville de Caledon, la Ville de Mississauga et la Ville de Brampton ont adopté les résolutions de leur conseil qui
visaient à tenir compte des incidences sur la santé dans les demandes de planification et de développement (le
14 février 2012, le 9 mai 2012 et le 6 juin 2012 respectivement).
L’indice de développement sain n’a pas été adapté à partir d’une autre administration. Néanmoins, cette initiative peut
théoriquement être appliquée et transférée dans d’autres régions géographiques. Voici quelques considérations à l’égard de
l’applicabilité et de la transférabilité de cette pratique :
L’indice de développement sain est plus utile lorsqu’il est utilisé comme un document de référence conjointement avec
les documents de planification, comme les plans-cadres.
Étant donné que les planificateurs et les conseillers doivent tenir compte de plusieurs lignes directrices, par exemple le
patrimoine, la durabilité et le cyclisme, lorsqu’ils examinent des demandes de développement, l’indice de
développement sain peut être en concurrence avec d’autres plans d’action.
L’intégration des éléments fondamentaux de l’indice de développement sain à un processus de planification
gouvernemental peut s’avérer difficile pendant une période de « rationalisation ». Les responsables de la région de Peel
ont dirigé la conception d’une trousse d’outils* supplémentaire et trouvé des débouchés pour l’indice de
développement sain auprès des promoteurs.
La coordination des priorités et des ressources existantes entre des organismes gouvernementaux et des ministères
disparates est ardue, sans compter que les municipalités sont favorables à une orientation provinciale.
*En 2011, les responsables de la santé publique de la région de Peel et de Toronto ont parrainé la conception d’un cadre
d’étude sur les antécédents en matière de santé et d’une trousse d’outils (trousse d’outils pour l’étude des antécédents en
matière de santé) afin d’aider les promoteurs, les employés chargés de la planification municipale et les employés de la santé
publique à intégrer les éléments liés aux incidences sur la santé au processus d’approbation de l’utilisation des terrains. La
trousse d’outils comprend des paramètres ainsi qu’un guide de l’utilisateur. L’indice de développement sain et la trousse
d’outils pour l’étude des antécédents en matière de santé étaient financés par le Partenariat canadien contre le cancer.
SITE WEB DE LA PRATIQUE : www.peelregion.ca/health/resources/healthbydesign/our-initiatives.htm
Nom :
Gayle Bursey
Titre :
Directrice de la prévention des maladies chroniques et des blessures
Organisme :
Région de Peel
Courriel
[email protected]
Téléphone :
905-791-7800, poste 2617
Dernière mise à jour : Le 27 juin 2013
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Bursey, G. et Fitzpatrick, S. (entrevue, 31 juillet 2013; rétroaction, 1er août 2013). [Région de Peel].
Publications
Dunn, J., Creatore, M., Peterson, E., Weyman, J. et Glazier, R. (2009). Final report: Peel Healthy Development Index. Extrait
de : http://www.peelregion.ca/health/urban/pdf/HDI-report.pdf
The Planning Partnership. (27 mai 2011). Region of Peel Health Background Study: Development of a health background study
framework. Extrait de : www.peelregion.ca/health/resources/healthbydesign/pdf/Final_HBS_Framework_Report.pdf
Autre profil :
Mandoda, S. (2013). Peel Region’s Healthy Development Index. Extrait de :
http://hcbd-clasp.com/2013/07/23/peel-regions-healthy-development-index/
Autre :
Bursey, G. (22 mai 2012). Health by design: Incorporating health impacts in urban planning policy, Peel Region, Ontario,
Canada. [Notes d’une présentation donnée dans le cadre de la réunion Fit Cities, Fit World]. Extrait
de : http://www.peelregion.ca/health/resources/healthbydesign/pdf/Fit-Cities-Fit-World-Meeting.pdf
External Source: www.peelregion.ca/health/resources/healthbydesign/our-initiatives.htm
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L’Hôpital de jour gériatrique : Pour améliorer les
résultats sur la santé des aînés qui vivent dans la
collectivité
LOCATION:
Ontario
HEALTH SECTOR:
Acute Care
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
APERÇU : Cette pratique novatrice vise à améliorer les résultats sur la santé des patients du troisième âge qui vivent dans la
collectivité grâce à une approche interprofessionnelle centrée sur le patient dans un hôpital de jour gériatrique spécialisé. Ce
programme a été lancé en Ontario il y a environ 25 ans dans le cadre d’un programme de santé pour les personnes âgées
dans un grand hôpital.
Le Réseau local d’intégration des services de santé (RLISS) en Ontario a le défi de répondre aux besoins d’une population qui
vieillit rapidement dans la région du Centre de la province, y compris dans la ville de North York. En effet, cette ville possède le
ratio le plus élevé d’adultes âgés dans la province. L’Hôpital général de North York offre un continuum de services gériatriques
spécialisés aux patients hospitalisés et aux patients externes à l’aide d’un système d’aiguillage centralisé unique.
Le programme d’hôpital de jour gériatrique fait partie des services spécialisés qui abordent les besoins complexes des patients
âgés et fragiles. Soutenu par une approche intégrée et interprofessionnelle, l’hôpital de jour gériatrique est un programme de
réadaptation médicale pour les patients externes qui vise à améliorer les fonctions des patients âgés et fragiles qui vivent dans
la collectivité grâce à la prestation et à la coordination d’interventions médicales, physiques et sociales. Le programme
dispense des soins pour les aînés qui ont des problèmes médicaux ou de santé mentale qui compromettent leur autonomie ou
leur capacité à continuer de vivre à la maison en toute sécurité. L’équipe interprofessionnelle est constituée de gériatres,
d’infirmières, de travailleurs sociaux, de pharmaciens, de physiothérapeutes, d’ergothérapeutes, de diététistes, de
ludothérapeutes, de thérapeutes en réadaptation, d’aides soignantes et d’employés de soutien administratif.
Le programme d’hôpital de jour gériatrique est maintenant offert quatre matins par semaine pendant une période qui s’étire
généralement jusqu’à 10 semaines. À ses débuts, l’hôpital de jour était un programme à temps plein qui avait été mis sur pied
selon une approche interprofessionnelle dans laquelle le personnel était appelé à faire des quarts de travail rotatifs et à gérer
des cas individuels. Le programme fonctionne maintenant à temps partiel et est assuré selon une approche interprofessionnelle
collaborative avec un personnel quotidien constant. Le programme s’adresse aux patients de 65 ans et plus qui ont plusieurs
problèmes d’ordre médical, fonctionnel ou psychosocial, qui peuvent bénéficier d’une approche d’équipe, qui n’habitent pas
dans un foyer de soins de longue durée et qui sont disposés à participer au programme collectif en milieu hospitalier.
Les patients sont mis en contact avec des programmes communautaires à leur sortie de l’hôpital afin de faciliter le continuum
de soins et de favoriser une meilleure qualité de vie. L’initiative est financée par le Programme gériatrique régional de Toronto
et par le programme de soins pour les aînés de l’Hôpital général de North York.
RÉPERCUSSIONS :
L’approche de l’équipe interprofessionnelle et l’établissement d’objectifs centrés sur le patient se sont avérés efficaces pour
la gestion des soins aux patients et des maladies chroniques. Le modèle de l’hôpital de jour gériatrique rehausse l’efficacité du
traitement et donnerait de meilleurs résultats pour les patients, de l’avis des personnes concernées.
Le programme a été évalué sur le plan des résultats pour les patients et de la satisfaction de ces derniers. L’hôpital de jour
utilise une multitude d’outils d’évaluation qui sont administrés au patient au début et à la fin du programme afin d’évaluer les
résultats subjectifs et objectifs. Des outils de mesure fondés sur des données probantes, comme l’échelle de réalisation des
objectifs, l’échelle de satisfaction à l’égard de sa vie, l’échelle de douleurs, l’indice de fragilité, l’échelle d’évaluation de
l’équilibre Berg, l’échelle de dépression gériatrique, l’évaluation cognitive de Montréal, le test Timed Up and Go (TUG) et le
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test de la marche pendant deux minutes sont utilisés. La hausse significative des pointages obtenus sur l’échelle de réalisation
des objectifs à la fin du programme, au moment où les patients atteignent leurs objectifs de traitement, témoigne de la
réalisation des objectifs de l’initiative qui ont été déterminés par l’équipe, en collaboration avec les patients et les familles.
Les sondages sur la satisfaction des patients ont révélé que les patients, les familles et les fournisseurs de soins étaient très
satisfaits du programme d’hôpital de jour gériatrique et qu’ils avaient mentionné que l’« approche d’équipe » était un élément
indispensable de sa réussite. Grâce à l’hôpital de jour gériatrique, les patients âgés et fragiles peuvent vivre de façon
autonome dans la collectivité et sont plus susceptibles d’éviter les visites dans les salles d’urgence et les admissions qui ne
sont pas nécessaires.
Avec l’objectif de garder les adultes du troisième âge dans la collectivité, il y a un besoin grandissant pour ce modèle de soins
intégrés et complets à North York ainsi que dans la région du Grand Toronto. Le programme propose également un modèle de
soins interprofessionnels centrés sur les patients âgés qui pourrait facilement s’appliquer dans d’autres hôpitaux et collectivités
qui cherchent à améliorer les soins pour les aînés qui vivent dans la collectivité un peu partout en Ontario et au Canada.
Le modèle de soins de l’hôpital de jour a été conçu et mis sur pied à l’aide d’un cadre de soutien médical et psychiatrique
rigoureux qui exige la prestation de soins continus aux patients âgés et fragiles qui ont obtenu leur congé de l’hôpital
récemment.
Les responsables de l’hôpital de jour gériatrique collaborent avec les représentants du Programme gériatrique régional et
d’autres hôpitaux de jour afin de stabiliser certains processus et résultats et d’améliorer la planification du roulement des
patients et des congés. L’hôpital de jour gériatrique de l’Hôpital général de North York a été un chef de file en utilisant des
barèmes pour la réalisation des objectifs, en amenant les familles à participer au programme des patients et en assurant la
présence d’un gériatre au sein de l’équipe qui est également à la disposition des patients.
Difficultés :
Assurer le fonctionnement d’un programme à temps plein pendant un horaire à temps partiel;
Composer avec l’arrivée continue des patients au programme tout au long de l’année;
Trouver un juste équilibre entre la prestation de soins adéquats aux patients et les responsabilités des non-patients.
Leçons tirées :
Surréserver les patients afin de maintenir le nombre exigé;
Effectuer les mesures avant et après pour montrer l’efficacité du programme;
Suivre un calendrier serré et faire appel à une personne-ressource pour gérer les horaires;
Organiser des séances d’orientation de masse fréquentes afin de sélectionner les patients pertinents avant de
commencer le programme.
Name: Timmy Olanubi
Title: Registered Nurse
Organization: Senior’s Health Centre – North York General Hospital
Email address: [email protected]
Telephone number: (416) 756 6050 ext. 8053
Information last updated on: July 7 2013
Olanubi, T. et coll. (examen et rétroaction, juin 2013). [Centre de santé des aînés de l’Hôpital général de North York].
44 de 80
Publications :
Toronto Dementia Network. (novembre 2011). North York General Hospital’s seniors’ health centre. Extrait de :
http://www.dementiatoronto.org/oneAgency.asp?agency=North%20York%20General%20Hospital%20-%20Seniors’%20Health
%20Centre
Autres profils :
Autre :
Olanubi, T., Lum, M., Mah, G., Mandas, R., Dellaposta, F., McGeachie, … Worrall, M. Présentation de résumés pour le
Symposium national des soins intégrés du Conseil canadien de la santé (2012).
External Source: http://www.nygh.on.ca/Default.aspx?cid=1199&lang=1
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Norme nationale du Canada sur la santé et la
sécurité psychologiques en milieu de travail
LOCATION:
National
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
APERÇU :
Cette pratique novatrice aide à prévenir les dommages psychologiques causés par des conditions présentes dans le milieu de
travail et à favoriser la santé psychologique au travail à l’aide d’un soutien. Lancée d’un bout à l’autre du pays le 16 janvier
2013, la pratique est adoptée par des organismes dans l’ensemble du Canada.
Les problèmes de santé mentale et les maladies mentales sont la première cause d’invalidité au Canada; elles
représenteraient près de 30 % des demandes de prestations d’invalidité et 70 % de l’ensemble des coûts. Si les problèmes de
santé mentale ne sont pas abordés, leur incidence sur la perte de productivité provoquée par l’absentéisme, la présence
d’employés malades au travail et le roulement de personnel coûtera aux entreprises canadiennes 198 milliards de dollars au
cours des 30 prochaines années.
Le processus qui consiste à aborder ce problème a commencé par une table ronde sur la toxicomanie et la santé mentale
(Global Business and Economic Roundtable on Addiction and Mental Health), suivie par les travaux de Martin Shain sur la loi,
qui tend à responsabiliser de plus en plus l’employeur. En 2009, les intervenants du milieu des affaires et du monde du travail,
les cliniciens et les autres acteurs qui participaient à une conférence de consensus étaient unanimes pour dire que le Canada
avait besoin d’une norme nationale afin d’aborder la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail. À partir de ce
moment jusqu’à la publication de la norme le 16 janvier 2013, le groupe de Vancouver qui travaillait à cette norme a demandé
des renseignements sur les moyens à prendre pour offrir un milieu de travail plus sûr psychologiquement, et un comité
technique a été créé afin que la norme puisse être appliquée dans n’importe quelle organisation.
La norme sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail qui en découle est une norme d’application volontaire
dont l’objectif est de fournir aux employeurs canadiens des lignes directrices systématiques pour leur permettre de créer et
d’améliorer sans cesse des milieux de travail psychologiquement sains et sécuritaires pour leurs employés. Les principaux
objectifs de la norme sont la prévention de la maladie mentale et la promotion de la santé mentale en milieu de travail. Elle vise
à aider à prévenir des préjudices pour toutes les personnes dans le milieu de travail, peu importe si elles ont déjà vécu une
maladie mentale.
Le projet de création de cette norme a été parrainé par la Commission de la santé mentale du Canada (CSMC). La norme a été
produite dans le cadre d’une collaboration entre le Bureau de normalisation du Québec (BNQ) et le Groupe CSA. Le projet a
été financé par le gouvernement du Canada (Ressources humaines et Développement des compétences Canada, Santé
Canada et l’Agence de la santé publique du Canada), le Centre pour la santé mentale en milieu de travail de la Great-West et
Bell Canada. Cette norme est unique parce qu’elle peut être consultée gratuitement et parce qu’elle est accessible au public,
tandis que les particuliers et les organismes doivent payer pour avoir accès à la plupart des normes. Cette situation pourrait
toutefois changer après les cinq premières années qui suivront la publication de la norme, car le document et ses fondateurs
pourraient connaître plusieurs changements.
RÉPERCUSSIONS :
Les retombées visées par la norme nationale sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail sont les suivantes :
améliorer le rapport coût-efficacité;
perfectionner la gestion des risques;
accroître le recrutement par les organisations;
hausser le maintien en poste;
46 de 80
assurer la responsabilité des entreprises et de la société.
La CSMC s’est servie de la norme à l’interne en formant un comité responsable de la santé, de la sécurité et du bien-être
psychologiques en mars 2012, car elle avait déjà des ébauches de la norme. La CSMC a également élaboré un énoncé de
politique qui a été approuvé par le conseil d’administration en juin 2012. L’énoncé vise à faire de la CSMC une organisation
modèle pour la norme. La CSMC a également pris les mesures de planification suivantes :
1)
un sondage sur le bien-être des employés (février 2012);
2)
des groupes de discussion (juillet 2012);
3)
la production d’une analyse et d’un rapport (septembre 2012);
4)
la conception d’indicateurs liés au bien-être et aux activités (décembre 2012);
5)
l’élaboration et l’approbation d’un plan de mieux-être et d’un plan de travail 2012-2013 et 2013-2014 (décembre 2012 –
janvier 2013).
Cette pratique novatrice, qui a été mise sur pied depuis le mois de janvier 2013, n’a pas fait l’objet d’une évaluation à cette
étape-ci. La CSMC compte effectivement évaluer les indicateurs suivants afin de s’assurer de mettre la norme en place de
manière à ce qu’elle ait des effets sur :
les dépenses pour soins médicaux relevant des avantages sociaux;
la participation au programme de mieux-être;
les indicateurs liés aux congés;
les taux de roulement;
les résultats du sondage.
Enfin, un examen de la gestion sera effectué régulièrement, dans lequel les données administratives et les résultats du
sondage auprès des employés, qui devrait être répété, seront étudiées par la direction comme il convient. Le respect de cette
politique et des autres objectifs et cibles fait également l’objet d’une surveillance et de comptes rendus à la direction de façon
continue.
Jusqu’à maintenant, la CSMC a instauré la norme au sein de son organisation et plusieurs organisations de toutes tailles, aux
quatre coins du Canada, qui œuvrent dans différents secteurs se servent de la norme pour guider les efforts qu’ils déploient afin
d’améliorer la santé et la sécurité psychologiques dans le milieu de travail. L’initiative est conçue de manière à pouvoir être
appliquée et transférée dans d’autres milieux.
La norme sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail est un guide; il n’y a pas de mode d’emploi universel.
La norme sera utilisée différemment par chaque organisation — un certain nombre d’entre elles se concentreront sur les
politiques et les processus, certaines commenceront par une analyse des écarts, tandis que d’autres commenceront par la
formation des gestionnaires. Voici quelques principes directeurs pour mettre cette pratique en place avec succès :
un engagement de la part de la haute direction;
la participation de tous;
une responsabilité partagée;
l’intégration de la santé et de la sécurité psychologiques;
un accent sur la santé, la sécurité, la sensibilisation et la promotion.
La CSMC recommande les mesures suivantes aux organisations qui aimeraient mettre en œuvre cette pratique :
Lisez la norme et les annexes.
Mobilisez la haute direction et les autres intervenants clés.
Assurez-vous d’avoir un champion.
Servez-vous des outils disponibles pour évaluer votre situation actuelle.
Élaborez un énoncé de politique sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail.
Profitez des autres outils, comme le Guide de l’employeur et le programme Premiers soins en santé mentale.
Nom : Sapna Mahajan, M.H.P., PMP
47 de 80
Titre : Directrice, Programmes de prévention et de promotion
Organisme : Commission de la santé mentale du Canada
Téléphone : 403-385-4054
Dernière mise à jour : Le 14 juin 2013
Autres :
Groupe CSA. (2012). Une norme pour la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail. Extrait de :
http://www.csa.ca/cm/ca/fr/news/article/standard-for-psychological-health-and-safety-in-the-workplace
Groupe CSA. (16 janvier 2013). Publication de la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en
milieu de travail. [Communiqué de presse]. Extrait de :
http://www.csa.ca/cm/ca/fr/news/article/national-standard-of-canada-psychological-health-and-safety-in-the-workplace
Alliance pour la prévention des maladies chroniques au Canada (APMCC)/Agence de la santé publique du Canada (ASPC). (22
mars 2013). Série de séminaires en ligne interactifs de l’automne 2012– hiver 2013 : Webinar 3—Workplace mental health.
Extrait de : http://www.cdpac.ca/content.php?doc=277
Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur (6 février 2013)
http://www.mentalhealthcommission.ca/Francais/node/505#sthash.yKIQeTbG.dpuf
Premiers soins en santé mentale (2011) http://www.mentalhealthfirstaid.ca/FR/Pages/default.aspx
External Source: www.csa.ca/z1003/
48 de 80
Registre des méthodes et des outils d’application
des connaissances en santé publique
LOCATION:
National
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Prometteuse
APERÇU : Cette pratique innovatrice démontre des ressources efficaces pour l’application des connaissances, afin qu’il vous
soit plus facile de les trouver et de les utiliser aux fins de la santé publique.
Le Centre de collaboration nationale des méthodes et outils (CCNMO) est l’un des six centres de collaboration nationale en
santé publique établis par le gouvernement du Canada afin de renouveler et renforcer la santé publique. Après avoir mené une
analyse de la conjoncture ainsi que des entrevues et sondages avec les experts-clés en 2006, le CCNMO a déterminé la
nécessité d’avoir des méthodes et des outils d’application des connaissances et une méthode d’accès facile et rapide à ces
ressources. Cela a abouti à la création du Registre des méthodes et des outils en 2007.
Le Registre est un ensemble interrogeable et en ligne gratuit de méthodes (processus) et d’outils (instruments) servant à
l’application des connaissances en santé publique. Il a pour but d’aider les professionnels de la santé publique à :
transmettre les nouvelles connaissances à leurs clients et à leurs collègues;
soutenir l’innovation au sein de leur organisme;
faire la synthèse des études touchant la santé publique et les évaluer;
mettre en application une nouvelle technique pour travailler avec des partenaires communautaires;
résumer les données probantes pertinentes aux fins de prise de décisions stratégiques en santé publique.
Le Registre renferme des sommaires de méthodes et d’outils pour l’application des connaissances afin d’aider les
professionnels occupés à utiliser les données probantes dans leur pratique. Il définit et décrit des ressources efficaces pour
l’application des connaissances, afin qu’il vous soit plus facile de les trouver et de les utiliser.
La première phase d’élaboration du Registre comprenait l’établissement des priorités. Lors de la deuxième phase, un groupe
consultatif international et une équipe de projet ont été mis sur pied afin de concevoir des processus servant à établir les
méthodes et les outils, à évaluer les ressources en vue de les inclure dans le Registre, à évaluer de façon éclairée (le cas
échéant) la qualité des méthodes et des outils et à créer des sommaires pour les utilisateurs en santé publique. Le processus
de recherche de ressources s’est élargi depuis pour englober une liste de stratégies de recherche, un outil de tri en vue de
l’inclusion, un outil de récupération des données (outil pour les données descriptives et de mesures (DDM)) et un gabarit de
rédaction de sommaire.
Le Registre est financé par l’entremise de l’Agence de la santé publique du Canada et hébergé par la McMaster University.
Cette pratique est unique puisqu’elle comporte une base de données interactive et en expansion des ressources en ligne qui
appuie expressément les différents types et différentes phases des activités d’application des connaissances pertinentes à la
santé publique.
RÉPERCUSSIONS :
Pour constituer ce Registre, une recherche initiale fut menée en 2006, portant sur les ressources d’application des
connaissances pertinentes de 1985 à 2006. Une deuxième recherche fut effectuée en 2011 pour les publications de 2007 à
2010. Le CCNMO a effectué le tri de 43 000 citations et incorporé en bout de ligne 140 citations. Entre le 1er janvier et le 30
novembre 2012, plus de 32 945 visiteurs provenant de plus de 190 pays ont accédé au Registre. Les résultats publiés dans le
cadre d’une évaluation du Registre comprenaient 286 sondages et 19 entrevues, selon lesquels la pratique est appréciée et
utile, mais bénéficierait d’un système d’indexation plus intuitif et de l’apport d’améliorations aux sommaires.
49 de 80
Les statistiques descriptives illustraient de quelle façon les participants aux sondages ont accédé aux ressources du Registre et
les ont utilisées. Près de 85 p. cent (184/217) des répondants du sondage étaient au courant du Registre et 92 p. cent
(162/177) ont indiqué qu’ils consulteraient de nouveau le Registre dans l’avenir. Les résultats de l’évaluation soulignaient la
nécessité d’améliorer l’expérience des utilisateurs liée à la recherche de ressources d’application des connaissances
adéquates. Bien que la plupart des répondants du sondage (67 p. cent; 120/179) aient indiqué qu’ils pouvaient avoir accès aux
méthodes et aux outils pertinents du Registre, un tiers (33 p. cent; 59/179) étaient sans opinion ou négatifs en ce qui concerne
le fait d’être en mesure de trouver les ressources. Un grand nombre de répondants (43 p. cent; 24/56) ont indiqué que le
manque de temps les empêchaient d’effectuer une recherche efficace, tandis que d’autres croyaient que les principaux
obstacles pour eux se rapportaient au fait de ne pas comprendre comment effectuer une recherche (34 p. cent; 19/56) et de ne
pas savoir quelles étaient les ressources qu’ils pouvaient trouver (27 p. cent; 15/56). Certains répondants aux entrevues ont
également fait face à des difficultés en essayant de repérer des ressources pertinentes.
Bien que l’on n’ait pas appliqué cette pratique dans d’autres cas, le Registre des méthodes et des outils du CCNMO attire un
vaste public. Selon les statistiques des sites Web établies par Google Analytics du 1er janvier au 30 novembre 2012, près de la
moitié des utilisateurs proviennent du Canada (43 p. cent de 45 081 visites). Plusieurs autres visiteurs se trouvent aux
États-Unis (19 p. cent) et au Royaume-Unis (9 p. cent), et le reste des utilisateurs se situent dans 188 autres pays du monde.
De plus, un grand nombre de participants (68 p. cent; 122/179) ont indiqué qu’ils ont partagé des méthodes et des outils se
trouvant dans le Registre avec des collègues, et 42 p. cent (73/175) ont utilisé une ressource du Registre dans le cadre de leur
travail.
Nom : Pamela Forsyth
Titre : Directrice générale
Organisme : Centre de collaboration nationale des méthodes et outils
Numéro de téléphone : 905-525-9140, poste 20450
Dernière mise à jour : 22 mars 2013
Le contenu a été adapté des sources et des sites Web pertinents suivants :
Publications :
Peirson, L., Catallo, C. et Chera, S. (2013). The registry of knowledge translation methods and tools: A resource to support
evidence-informed public health [Résumé ]. International Journal of Public Health. Extrait du site suivant :
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/23392560
Autres publications :
Peirson, L., Catallo, C., Ciliska, D., Dobbins, M., Clark, K., et Thomas, H. (28 janvier 2009). Registre des méthodes et des outils
d’application des connaissances [Notes de présentation]. Centre de collaboration nationale des méthodes et outils, Hamilton,
Ontario. . Extrait du site suivant :
http://obssr.od.nih.gov/news_and_events/conferences_and_workshops/di2009/02_Speaker%20Presentations/Concurrent%20S
ession%20III/CCIII_Balcony%20B_Peirson_Registry%20Presentation.pdf
Chera, S., Sears, K. et Forsyth, P. (2 avril 2012). Knowledge translation methods & tools: What are they? Why use them? How
do I find them? [Notes de la présentation effectuée dans le cadre du Congrès de santé publique de l’Ontario, Toronto]. Centre
de collaboration nationale des méthodes et outils. Extrait du site suivant :
http://www.tophc.ca/Documents/TOPHC%202012%20PPT/I.%2003.%20-%20Mon%20Apr%202%20-%20Sheraton%20Hall%2
0C%20-%20Sunita%20Chera%20-%20Knowledge%20Translation%20Methods%20and%20Tools.pdf
External Source: http://www.nccmt.ca/registry/index-eng.html
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La transition des patients entre la BC Cancer
Agency et Vancouver Acute Services
LOCATION:
HEALTH SECTOR:
Acute Care
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
APERÇU :
Cette pratique novatrice aborde les moyens à prendre pour faciliter le mieux possible les transferts des patients entre les
autorités régionales de la santé.
De 2009 à 2013, la Provincial Health Services Authority (PHSA) et Vancouver Coastal Health (VCH) de Colombie-Britannique
ont collaboré dans le cadre d’une initiative qui visait à améliorer les processus de transfert de patients entre deux de leurs
organismes. Cette initiative a été conçue à la suite d’un incident qui a compromis la sécurité d’un patient qui était transféré du
Vancouver General Hospital (VGH) à la BC Cancer Agency (BCCA) où il avait un rendez-vous pour subir une radiothérapie en
clinique externe. Le transfert du patient s’est fait après les heures d’ouverture habituelles de la clinique, lorsque le nombre
d’employés est réduit au minimum. Une infirmière occasionnelle embauchée depuis peu de temps transportait le patient vers
un organisme différent qu’elle ne connaissait pas. Plusieurs problèmes qui touchent à la communication et aux soins sont
survenus en cours de route. Les dirigeants, les éducateurs, les médecins et les employés de première ligne des deux
organismes se sont réunis afin d’examiner le processus de transfert. Ils ont procédé à une analyse des modes de défaillance et
de leurs effets afin de déterminer les étapes déficientes du processus ainsi que leurs causes profondes, de coter la gravité et la
probabilité de récurrence et de trouver des solutions pour faire en sorte que le processus soit à l’épreuve des erreurs et pour
évaluer les mesures au fil du temps.
Les 12 modes de défaillance suivants ont été cernés : 1) un manque de communication sur les besoins du patient; 2) l’absence
d’un plan de gestion de la douleur avant le transfert; 3) l’ignorance de l’infirmière en ce qui concerne le plan de soins; 4)
l’absence de médicaments pendant le transfert; 5) le manque de clarté des directives du médecin; 6) le non-respect des sept
bons principes de l’administration des médicaments; 7) l’absence d’une politique sur l’approvisionnement en médicaments en
dehors des heures normales à la BCCA; 8) l’ignorance de l’infirmière à l’égard du protocole pour la radiothérapie à la BCCA;
9) l’absence d’une politique qui permette à une infirmière de la VCH d’administrer des médicaments à la BCCA; 10)
l’ignorance de l’infirmière de la VCH au sujet de la procédure à suivre pour la radiothérapie de la BCCA; 11) l’absence de
réponse de la BCCA à l’hôpital de départ; et 12) l’absence d’un suivi par un médecin à la suite de l’intervention.
Plusieurs recommandations et solutions ont été déterminées et mises en place afin de s’attaquer à ces modes de défaillance,
dont les suivantes : 1) les membres du personnel au VGH et à la BCCA doivent communiquer verbalement et par écrit avant de
transférer un patient; 2) le personnel du VGH doit communiquer avec le médecin avant de procéder au transfert si l’état du
patient change; 3) le personnel du VGH devrait être informé de la procédure à suivre pour la radiothérapie; 4) le Comité
consultatif médical de la BCCA doit discuter de l’utilisation adéquate des directives données de vive voix; 5) un plan de gestion
de la douleur doit être dressé avant le transfert du patient; 6) des politiques internes doivent être élaborées au sujet de
l’habilitation des infirmières du VGH à administrer des médicaments à la BCCA et à s’approvisionner en médicaments à la
BCCA en dehors des heures normales; 7) une formation doit être donnée sur les sept bons principes de l’administration des
médicaments; 8) un protocole est nécessaire pour administrer des médicaments en dehors des heures normales à la BCCA; 9)
la BCCA doit répondre aux établissements de départ; et 10) un cadre devrait être élaboré pour le transfert de soins par la
PHSA.
Le cadre qui a été conçu par la PHSA pour les transferts de soins et les transitions aborde les trois types de transfert de soins :
les transferts internes, externes et à l’intérieur de l’organisme ou de l’autorité sanitaire. Chaque organisme ou service de la
PHSA doit inclure les éléments de base suivants dans ses processus et procédures : un mécanisme de transfert standard, la
participation des patients et des personnes soignantes, une communication interactive, des renseignements complets, un
examen des antécédents, une documentation et un minimum d’interruptions. Le personnel de la BC Cancer Agency appelle
l’hôpital de départ 48 heures à l’avance afin de remplir une liste de contrôle pour les renseignements sur les soins du patient
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dans le but de se renseigner sur le client et de demander qu’une infirmière l’accompagne, au besoin. Le personnel de la BCCA
remplit également un formulaire pour la communication du transfert des soins, qui doit être retourné avec le patient si celui-ci a
reçu des médicaments ou connu un événement indésirable pendant son séjour à la BCCA. Vancouver Acute Services a conçu
un document sur les pratiques cliniques liées au transfert des patients qui doivent subir des tests ou des interventions. Dans le
document, la liste de contrôle, qui s’étend en dehors de la BCCA, permet de déterminer si un accompagnement est nécessaire
et énumère les éléments à prendre en considération lorsqu’il faut faire appel à son jugement clinique pour estimer les besoins
dans d’autres scénarios.
RÉPERCUSSIONS :
Depuis que les recommandations et les solutions ont été mises en place en 2009, le nombre d’incidents lors des transitions de
la BCCA a chuté de 60 %, en passant de 240 en moyenne, au cours de l’exercice 2008-2009, à 100 pendant l’exercice
2012-2013. Le nombre d’incidents survenus lors des transitions à partir d’autres établissements vers les unités de soins
ambulatoires de la BCCA sont passés de 75, au cours de l’exercice 2008-2009, à cinq durant l’exercice 2012-2013. Il n’y a
pas eu de nouveaux incidents graves qui ont compromis la sécurité des patients depuis 2009, année où le processus a été mis
en œuvre, et le nombre d’incidents non critiques pour la sécurité des patients a chuté considérablement.
Des visites d’agrément simulées sont réalisées tous les six mois à la BCCA. Ces visites consistent notamment à examiner le
processus lié au formulaire de transition, à recueillir un certain nombre de formulaires remplis par centre et à tenir des
discussions ou effectuer des examens avec le personnel de première ligne afin de s’assurer que le processus de la BCCA est
encore en place et qu’il répond aux besoins du personnel et des patients. Le personnel déclare qu’il y a eu une diminution
importante du nombre de lacunes rattachées à la communication et de transferts inadéquats de patients qui arrivent sans être
accompagnés par un membre du personnel de l’hôpital de départ. Il y a également eu des réunions trimestrielles régulières
avec plusieurs hôpitaux de départ (ou d’accueil pour la BCCA) afin de s’assurer que les processus et les listes de contrôle
demeurent en place. Chaque organisme a dû procéder à une remise à niveau de l’éducation sur les processus et la liste de
contrôle à tous les six mois afin de s’assurer que les améliorations soient maintenues.
Un outil clé du cadre de transition, la liste de contrôle pour les transferts a été déployée en octobre 2012 à la Fraser Health
Authority de l’Abbotsford Regional Hospital and Cancer Centre et au Surrey Memorial Hospital. Toutes les autres autorités
sanitaires de la Colombie-Britannique seront invitées à la mise en œuvre de ce processus. Une évaluation du processus montre
que depuis que Fraser Health y participe, le nombre d’incidents rattachés à la sécurité des patients est passé de 15 par année,
à l’Abbotsford Centre en 2009, à un depuis la mise en place en octobre 2012.
Nom : Sue Fuller Blamey
Titre : Directrice générale, Qualité et sécurité
Organisme : Provincial Health Services Authority
Téléphone : 604-877-6198 ou 604-788-3175
Dernière mise à jour : Le 27 mars 2013
Le contenu a été adapté à partir des sources et des sites Web suivants :
Autres :
Site Web de la BC Cancer Agency : http://www.bccancer.bc.ca/default.htm
Site Web de la Provincial Health Services Authority : http://www.phsa.ca/default.htm
External Source: http://www.vch.ca/home/
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Cadre de planification communautaire et rurale
de la santé : la planification des services de santé
à l’aide du modèle d’intervention pour les
évaluations et les services communautaires
(CASR)
LOCATION:
Alberta
HEALTH SECTOR:
Home and Community Care
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
APERÇU : Cette pratique novatrice propose une approche uniformisée de la planification des services de santé
communautaires et ruraux aux quatre coins de l’Alberta.
À compter de novembre 2010, un cadre de planification provincial a été créé et mis sur pied dans le réseau Alberta Health
Services (AHS). Le cadre de planification communautaire et rurale de la santé propose une approche uniformisée de la
planification des services de santé communautaires et ruraux d’un bout à l’autre de l’Alberta. Le cadre mise sur les forces
uniques de chaque collectivité rurale en intégrant les nouvelles méthodes de planification aux planifications antérieures des
anciennes autorités régionales de la santé.
Le cadre suit le modèle Community Assessment and Service Response (CSSR), qui indique les grandes lignes d’un processus
de planification qui commence par la collecte et la validation des données communautaires et qui se termine par des
recommandations communautaires précises. Le processus d’évaluation détermine les principaux besoins pour la santé de la
population, les services de santé actuels ainsi que les lacunes dans la prestation des services de santé. Le cadre vise à
permettre à toutes les collectivités rurales d’avoir leur mot à dire dans la planification de la santé en établissant elles-mêmes
leurs grandes priorités en matière de santé.
La clé de ce cadre est que ce sont les personnes qui vivent, qui travaillent et qui utilisent les services de santé dans une région
géographique locale qui déterminent les priorités et les solutions. Les collectivités qui bénéficieront d’une aide à la planification
CASR ciblée sont choisies au moyen d’un outil de triage fondé sur des données probantes. Les données sur la santé de la
population et sur l’utilisation des sites ou des services sont rassemblées et présentées aux dirigeants de la zone. Des membres
importants de la collectivité (citoyens, personnel de la santé, médecins, représentants élus) sont choisis afin de mettre la
planification de leur collectivité géographique en contexte et en perspective. Les besoins, les solutions et les mesures à prendre
les plus importants en matière de santé sont déterminés avec les membres de la collectivité. Lorsqu’elles sont approuvées par
les dirigeants d’AHS, ces stratégies sont mises sur pied par des personnes qui vivent et qui travaillent dans la collectivité.
RÉPERCUSSIONS :
Des plans d’action ont été conçus pour les collectivités concernées jusqu'à l'heure actuelle. Ces plans proposent des solutions,
comme réserver un lit destiné aux soins de relève auprès du réseau Community Care Access dans le but de multiplier les
options de répit ou aligner les bureaux de soins à domicile entre les collectivités voisines afin d’accroître le soutien pour les
soins à domicile. Des sondages sur la satisfaction sont distribués aux participants après chaque séance de mobilisation. Des
évaluations par des équipes internes ont également été conçues pour estimer la réussite du processus et pour signaler les
points à améliorer. Ces particularités font partie d’un cadre d’évaluation CASR global.
Environ 1 200 questionnaires remplis ont été recueillis auprès des participants, de la phase I à la phase III, et la réaction a été
extrêmement positive. Par exemple 93,1 % des répondants avaient l’impression qu’ils pouvaient exprimer leurs idées pendant
la séance et 87,4 % des répondants ont trouvé le processus utile. Des membres des équipes internes et des dirigeants de
zones l’ont également trouvé intéressant en affirmant que la souplesse du cadre leur avait permis d’adapter leur processus en
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fonction des besoins particuliers de leur collectivité.
Un plan de services triennal qui indique les grandes lignes du processus et des mesures à prendre est fourni à la collectivité
afin d’assurer une reddition de comptes et de maintenir la mobilisation des participants. Quant à la durabilité à long terme, le
plan vise à revoir ces collectivités dans l’avenir afin de réévaluer leurs grandes priorités au fur et à mesure que les données
démographiques et les besoins en soins de santé de la population changent.
Le processus CASR s’appuie sur des principes de mobilisation de la collectivité qui pourrait être utilisés pour les évaluations
des besoins sanitaires dans plusieurs milieux. Le cadre est un modèle à suivre pour permettre aux collectivités rurales de
participer à la planification de la santé. Les résultats à l’échelle locale ont été utilisés pour stimuler non seulement la
planification locale, mais également la planification dans la zone et la province, ainsi que pour harmoniser les stratégies et les
priorités provinciales aux besoins locaux en matière de santé.
Nom : Maz Rahman
Titre : Planificateur principal – Priorités et rendement
Organisme : Alberta Health Services
Téléphone : 780-735-1414
Dernière mise à jour : Le 2 avril 2013
LE CONTENU A ÉTÉ ADAPTÉ À PARTIR DES SOURCES ET DES SITES WEB SUIVANTS :
Autre :
Gyennin, N. (2012). Contenu élaboré à partir de la présentation de résumés pour le Symposium national sur les soins
de santé intégrés du Conseil canadien de la santé.
External Source: http://www.albertahealthservices.ca/community&ruralplanning.asp
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Policy Readiness Tool (outil d’évaluation de la
réceptivité à un changement d’orientation)
LOCATION:
Alberta
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
APERÇU : Cette pratique novatrice vise à évaluer la réceptivité de la municipalité à mettre en place des politiques de santé
publique.
Le Policy Readiness Tool est un questionnaire à remplir soi-même qui peut servir à estimer la réceptivité d’une municipalité à
un changement d’orientation. Le questionnaire est accompagné d’une suite de stratégies pour collaborer avec les
municipalités qui ont des niveaux de réceptivité différents à l’égard d’une réorientation ainsi que d’une liste des ressources
pour obtenir des renseignements supplémentaires. L’outil vise à aider les défenseurs et les décideurs à encourager les
municipalités à adopter des politiques publiques saines et à accroître leurs capacités afin d’apporter des changements en ce
sens. Il s’adresse aux personnes, aux organismes et aux municipalités qui aimeraient créer des collectivités plus saines.
Les municipalités sont classées en fonction de leur réceptivité à un changement d’orientation comme suit :
les municipalités innovantes;
les municipalités qui se rangent du côté de la majorité;
les municipalités qui tardent à adopter.
Pour chaque niveau de réceptivité, l’outil détermine les principales stratégies et ressources qui peuvent servir à encourager et
à favoriser l’adoption de politiques publiques saines, notamment :
une réglementation pour des espaces publics sans fumée;
la prévention des blessures (p. ex. des règlements sur le port du casque);
des politiques sur l’alimentation (p. ex. dans les écoles ou les installations récréatives);
des politiques de planification sociale;
l’aménagement ou la mise en place de nouveaux espaces ou établissements verts.
Le Policy Readiness Tool a été conçu avec l’aide de l’Alberta Policy Coalition for Chronic Disease Prevention (APCCP).
L’APCCP représente un éventail de praticiens, de décideurs, de chercheurs et d’organismes communautaires qui se sont
alliés pour coordonner les efforts, pour produire des données probantes et pour promouvoir une réorientation afin de diminuer
les taux de cancer et d’autres maladies chroniques dans la province canadienne de l’Alberta.
Le Policy Readiness Tool a été conçu à l’aide de la théorie de la diffusion de l’innovation de Rogers. Dans un premier temps,
un examen de la documentation a été réalisé afin de mieux comprendre les caractéristiques des différents genres d’«
adopteurs » de politiques. Ces caractéristiques ont été compilées dans un questionnaire pilote afin d’évaluer la réceptivité de la
municipalité à un changement d’orientation. Le questionnaire a ensuite été mis à l’essai auprès de représentants municipaux
dans l’ensemble de l’Alberta. L’équipe de l’APCCP continuera de l’évaluer afin de déterminer son utilité dans différents
environnements politiques.
Le matériel sur les stratégies suggérées adaptées à chaque niveau de réceptivité a été recueilli par le truchement d’entrevues
réalisées avec des membres du groupe consultatif provincial de l’APPCP, un collectif diversifié et intersectoriel qui possède
une grande expertise de l’utilisation des politiques pour bâtir des collectivités plus saines. Les membres du groupe consultatif
ont été questionnés sur les stratégies qu’ils emploient dans le cadre de leur travail avec les municipalités à différentes étapes
de réceptivité à un changement d’orientation. Ces stratégies ont été résumées et regroupées par thème afin d’accompagner
l’outil.
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Le financement de ce projet a été fourni par l’Alberta Policy Coalition for Cancer Prevention (2009-2011) avec l’aide financière
de l’Alberta Cancer Prevention Legacy Fund (Alberta Health Services). En octobre 2011, le nom de l’organisation a été
remplacé par l’Alberta Policy Coalition for Chronic Disease Prevention.
RÉPERCUSSIONS :
Le Policy Readiness Tool a été téléchargé approximativement 550 fois en 2012. L’outil a été utilisé avec des agents
administratifs principaux et des représentants élus à l’échelle municipale. L’APCCP s’emploie actuellement à mettre à l’essai
et à évaluer l’utilité de l’outil pour des enjeux, des contextes stratégiques et des compétences variés. Les résultats de cette
évaluation, qui est financée par les Fiducies Killam de l’Université de l’Alberta, devraient être connus prochainement. Cette
phase d’essai vise à adapter l’outil aux différents niveaux du processus décisionnel et à différents contextes. L’outil est
également révisé afin d’être plus pertinent dans les écoles et les réseaux de soins primaires.
Des municipalités de l'Alberta, du Québec et de l'Ontario ont présenté des demandes pour se servir de l’outil. D’autres
organisations, comme le Partenariat canadien contre le cancer et le Centre de collaboration nationale des méthodes et outils,
ont dressé le profil de l’outil.
Les forces de l’outil sont qu’il permet notamment : de renforcer les capacités personnelles et communautaires liées à la
participation au processus d’élaboration des politiques, d’aborder les questions qui touchent aux capacités des ressources des
organisations à l’aide d’un ciblage stratégique et d’accroître les connaissances grâce à une collaboration intersectorielle.
L’une des limites de l’outil est qu’il repose sur une théorie de diffusion unidirectionnelle qui, au fil du temps, finit par donner un
instrument statique pour expliquer un processus dynamique. Cela signifie que, comme la réorientation peut être encore en
cours au moment où l’outil est employé pour évaluer la « réceptivité », les utilisateurs doivent être prudents lorsqu’ils mettent
cette pratique novatrice sur pied. L’outil est également limité dans le sens où il convient davantage aux cas de réorientation
simples et courants qui présentent un seul enjeu. Même si les cas complexes peuvent être évalués à l’aide de l’outil, les
utilisateurs doivent faire preuve de souplesse et se laisser une marge de manœuvre pour réagir à l’inattendu en raison de la
nature toujours changeante du processus d’élaboration des politiques.
Nom : Candace Nykiforuk, Ph. D.
Titre : Co-chercheuse principale
Organisme : Alberta Policy Coalition for Chronic Disease Prevention
Téléphone : 780-492-4109
Dernière mise à jour : Le 8 avril 2013
Publications :
Nykiforuk, C.I.J., Atkey, K.M., Nieuwendyk, L.M., Raine, K.D., Reed, S. et Kyle, K. (2011). Policy Readiness Tool:
Understanding a municipality’s readiness for policy change and strategies for taking action. Edmonton, AB: School of
Public Health, University of Alberta. Extrait de :
http://policyreadinesstool.com/wp-content/uploads/Policy-Readiness-Tool_English.pdf?
Autres :
Nykiforuk, C. et Reed, S. (19 mars 2013). The Policy Readiness Tool. [Diapositives pour un exposé]. Extrait de :
http://www.chnet-works.ca/index.php?option=com_phocadownload&view=category&download=605%3A329-march-19-2
013-nccmt-spotlight-on-kt-methods-and-tools-6-policy-readiness-tool-policy-readiness-tool-from-the-university-of-alberta
s-school-of-public-health&id=22%3Afireside-chat-presentations-and-recordings-2013&Itemid=13&lang=en
Nykiforuk, C. et Reed, S. (19 mars 2013). The Policy Readiness Tool. [Présentation audio]. Extrait de :
http://www.chnet-works.ca/index.php?option=com_phocadownload&view=category&download=612%3A329-march-19-2
013-audio-recording-nccmt-spotlight-on-kt-methods-and-tools-6-policy-readiness-tool-policy-readiness-tool-from-the-univ
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ersity-of-albertas-school-of-public-health-&id=22%3Afireside-chat-presentations-and-recordings-2013&Itemid=13&lang=
en
External Source: http://policyreadinesstool.com/
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First Nations Health Authority (autorité sanitaire
des Premières nations)
LOCATION:
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
La First Nations Health Authority (FNHA) a été créée en 2012, en Colombie-Britannique, dans le but de réformer les soins de
santé destinés aux Premières nations. Il s’agit de la première autorité sanitaire des Premières nations provinciale au Canada.
La FNHA est née d’une suite de plans de santé convenus par les gouvernements fédéral et provincial, y compris
le Transformative Change Accord : First Nations Health Plan de 2006, le Plan tripartite pour la santé des Autochtones de 2007
et l’Accord-cadre tripartite de la Colombie-Britannique sur la gouvernance de la santé des Premières nations de 2011.
La FNHA aura un pouvoir sur la prestation des services au sein de la structure de gouvernance pour la santé des Premières
nations de la Colombie-Britannique, et l’Accord-cadre tripartie de la Colombie-Britannique sur la gouvernance de la santé des
Premières nations lui confère le mandat de concevoir et de livrer tous les programmes et services de santé financés par le
gouvernement fédéral pour la Colombie-Britannique. À l’heure actuelle, ces programmes et services sont administrés par la
Région du Pacifique de la Direction générale de la santé des Premières nations et des Inuits de Santé Canada.
Le transfert de la prestation de tous les services à la FNHA vise à améliorer la santé et le mieux-être des Premières nations, à
éliminer les écarts relatifs à la santé entre les Premières nations et les autres habitants de la Colombie-Britannique et à amener
les Premières nations à jouer un rôle important dans la prise de décisions liées à la santé de leurs populations. Le but consiste
à se servir des résultats des évaluations et des suggestions des citoyens au fil du temps pour modifier et restructurer les
programmes et les services de santé fédéraux afin qu’ils soient mieux adaptés aux besoins des Premières nations.
La FNHA est considérée comme un organisme novateur parce qu’elle met le processus décisionnel qui entoure la santé et les
services de santé entre les mains des Premières nations. C’est la première fois que toutes les Premières nations d’une
province se sont rassemblées dans le cadre d’un mandat politique commun en vue d’obtenir un résultat partagé. De plus, une
vaste consultation auprès de plusieurs groupes et du public a éclairé la structure de gouvernance de la FNHA, qui est le
mécanisme pour ce modèle convenu de prestation des services. Afin de déterminer le rôle et la structure que prendrait la
FNHA, 120 réunions régionales ont eu lieu avec des membres, des dirigeants et des professionnels de la santé des Premières
nations.
En ce qui a trait à la mise en œuvre du volet axé sur la prestation des services de la FNHA, une approche progressive a été
élaborée afin de s’assurer que la communauté participe à toutes les étapes du processus. Voici les trois phases de la mise en
œuvre :
Le transfert : Tous les programmes et les services de Santé Canada qui s’adressent aux Premières nations de la
Colombie-Britannique seront transférés à la FNHA d’ici le 1er octobre 2013. Tout au long de cette période, la FNHA se
réappropriera certains services jusqu’à ce qu’elle soit en mesure d’établir l’infrastructure nécessaire.
La transition : Une période de transition échelonnée sur cinq ans permettra à la FNHA d’assurer une prestation
homogène des soins. Une surveillance, une évaluation et des améliorations pratiques sont prévues tout au long de cette
phase.
La transformation : La FNHA transformera les programmes et les services destinés aux besoins des Premières nations
afin de répondre aux besoins de ces populations, par exemple en améliorant l’intégration avec les systèmes
provinciaux et les régies régionales de la santé et en incluant davantage la médecine et les pratiques traditionnelles.
RÉPERCUSSIONS :
Les parties ont reconnu, dès les premiers temps, que cette initiative est véritablement un effort tripartite et que l’amélioration de
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la santé des Premières nations et des Autochtones est une responsabilité conjointe. C’est dans cet esprit que les parties ont
convenu d’évaluer conjointement la mise en place de l’Accord-cadre tous les cinq ans. Les points à inclure dans ces
évaluations sont exprimés clairement dans l’Accord-cadre tripartite de la Colombie-Britannique sur la gouvernance de la santé
des Premières nations de 2011 :
« Les parties devront, dans un délai de dix-huit (18) mois après avoir signé le présent Accord, préparer un plan d’évaluation et
commencer à recueillir des données et des rapports afin de suivre, à tout le moins, ce qui suit :
(a) indicateurs de santé :
(i) l’espérance de vie à la naissance;
(ii) les taux de mortalité (décès attribuables à toutes causes);
(iii) les taux de suicide chez les jeunes Indiens inscrits;
(iv) les taux de mortalité infantile;
(v) les taux de diabète;
(vi) les taux d’obésité infantile;
(vii) le nombre de professionnels de la santé praticiens des Premières nations qui sont inscrits ou des membres acceptés de
professions de santé reconnues en vertu de la Health Professions Act de la C.-B.;
(viii) tout autre indicateur supplémentaire, y compris des indicateurs de mieux-être appuyés par les intervenants de
gouvernance; notamment le comité tripartie, le CSPN et la FNHDA.
(b) gouvernance, relations triparties et intégration :
(i) l’efficacité de la nouvelle structure de gouvernance de santé décrite à la section 4;
(ii) l’efficacité des nouvelles relations fédérales, provinciales et des Premières nations établies à la section 6.
(c) Un rapport d’évaluation tripartite sera mis au point dans un délai d’une année après la première période de cinq ans
suivant le transfert des programmes fédéraux de santé. Le rapport sera rendu public. »
De plus, la FNHA devra « prévoir la préparation d’une évaluation indépendante tous les cinq (5) ans qui comprend l’examen
des éléments suivants de la FNHA :
(i) les plans et les programmes;
(ii) la structure organisationnelle et l’efficacité organisationnelle;
(iii) la gestion des relations avec les fournisseurs de services de santé des Premières nations et les relations avec les
fournisseurs de prestations de santé (anciennement la DGSPNI). »
Ces évaluations, qui aborderont le but et l’intention de l’Accord, seront exécutées dans le contexte élargi du partenariat pour la
santé avec les Premières nations de la Colombie-Britannique. Les rapports d’évaluation seront accessibles aux membres de la
FNHA, aux gouvernements du Canada et de la Colombie-Britannique ainsi qu’à la population.
La FNHA de la Colombie-Britannique travaille en étroite collaboration avec une régie de la santé similaire en Alaska, qui célèbre
actuellement ses 15 années d’existence. L’initiative en Alaska est une bonne source d’enseignements en raison de la
similitude entre le profil démographique de la population qui y est desservie et celui des Premières nations qui habitent en
Colombie-Britannique, en ce qui concerne, par exemple, l’éloignement des tribus et la multitude de langues. Même si les
indicateurs de santé n’ont pas subi de changements importants en Alaska depuis que l’État s’est engagé à assurer des
services adaptés à la réalité culturelle, des résultats modérément positifs sont dénotés et les utilisateurs natifs de l’Alaska sont
généralement satisfaits.
La FNHA de la Colombie-Britannique se considère comme un organisme « apprenant » qui aidera les Premières nations du
59 de 80
Canada qui aimeraient explorer la possibilité de créer des régies similaires. La Saskatchewan a réalisé un protocole d’entente
et les dirigeants des Premières nations du Manitoba ont manifesté un intérêt pour le modèle de prestation de services qui est
offert par la FNHA. L’initiative vise à se servir des résultats de l’évaluation afin d’éclairer l’expansion de la FNHA dans
d’autres contextes au Canada et à l’étranger.
First Nations Health Authority. (2008–2011). About the FNHA. http://www.fnhc.ca/index.php/iFNHA/
First Nations Health Council & First Nations Health Authority. (17 décembre 2012). Quarterly transition update.
http://www.fnhc.ca/index.php/news/press_releases/
Tripartite Committee on First Nations Health. (2012). Together in Wellness: 2011/2012 Tripartite Committee on First
Nations Health interim annual report. http://www.fnhc.ca/pdf/together-in-wellness_2011-12_interim_report.pdf
MacKenzie, D. (communication personnelle : entrevue et rétroaction, 10 janvier 2013). [First Nations Health Authority].
Nom : Davis McKenzie
Titre : Directeur, Communications et relations publiques
Organisme : First Nations Health Authority
Téléphone : 604-913-2080, poste 243
Dernière mise à jour : 14 janvier 2013
External Source: http://www.fnhc.ca
60 de 80
Thrive! A Plan for a Healthier Nova Scotia (le plan
Thrive! pour une Nouvelle-Écosse en meilleure
santé)
LOCATION:
Nouvelle-Écosse
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
À l’heure actuelle, la Nouvelle-Écosse détient l'un des taux d’incidence les plus élevés pour les maladies chroniques dans
l’ensemble du Canada. De plus, un enfant et un jeune sur trois ont de l’embonpoint ou sont obèses et les taux d’alimentation
malsaine, de comportement sédentaire et d’inactivité sont élevés. En 2010, le gouvernement de la Nouvelle-Écosse s’est
engagé à élaborer une stratégie de prévention de l’obésité chez les enfants. Le plan Thrive! pour une Nouvelle-Écosse en
meilleure santé fait partie d'un vaste programme de prévention; son objectif précis consiste à aménager des milieux favorables
et à créer des politiques qui encouragent l’activité physique et une saine alimentation. Le plan fait appel à une approche
pangouvernementale et multisectorielle afin de s’attaquer à l’enjeu. Les ministères de l’Agriculture, de l’Éducation, de la
Justice, de l’Environnement, des Services communautaires, des Ressources naturelles, de la Santé et du Mieux-être et de
l’Énergie, de même que Transports et Renouvellement de l’infrastructure et Services Nouvelle-Écosse et Relations avec les
municipalités, participent à l’initiative. Des comités interministériels ont été formés afin d’examiner ce qui se fait au sein des
ministères et entre les ministères et d’assurer des messages et un soutien uniformes dans l’ensemble des ministères.
Les quatre orientations stratégiques du plan Thrive! sont les suivantes : 1) favoriser un départ sain pour les enfants et les
familles, 2) procurer aux gens les compétences et les connaissances dont ils ont besoin pour être en santé toute leur vie, 3)
créer d’autres possibilités pour bien manger et être actif, et 4) planifier et bâtir des collectivités plus saines. Ces orientations
s’appuient une politique sociale qui a pour objectif de créer des mécanismes afin de s’assurer que les prises de décisions
provinciales soient compatibles avec une politique publique saine. Cet objectif peut être réalisé en intégrant une évaluation des
incidences sur la santé dans les lois sur la santé publique ainsi que dans tous les ministères. Chacune des orientations
comporte un ensemble particulier d’objectifs assortis de mesures à prendre. Ces orientations et ces mesures sont fondées sur
des observations scientifiques ainsi que sur des consultations auprès des experts et de la population.
Le plan Thrive! est soutenu par une stratégie de mobilisation globale qui prévoit des comptes rendus réguliers sur les progrès à
l’intention de la population.
RÉPERCUSSIONS :
Le gouvernement de la Nouvelle-Écosse élabore actuellement un plan d’évaluation global. Il a déterminé plusieurs résultats à
court, à moyen et à long terme. Les résultats à court terme (un à trois ans) se penchent sur la planification, les politiques et les
investissements (par exemple des indicateurs de processus qui déterminent les intervenants concernés, les activités qui ont
lieu). Les résultats à moyen terme (trois à cinq ans) s’attardent aux changements dans les milieux qui favorisent des
comportements sains, tandis que les résultats à long terme (cinq à 10 ans) se concentrent sur les comportements qui
améliorent la santé, c’est-à-dire les tendances à la hausse ou à la baisse durables dans les taux qui sont liés à une saine
alimentation, à l’activité physique, à une alimentation malsaine et à un comportement sédentaire. Les résultats finaux (10 ans
et plus) portent principalement sur une population plus en santé, par exemple une diminution des maladies chroniques
évitables.
Le ministère de la Santé et du Mieux-être collabore avec les chercheurs et les intervenants afin de concevoir un cadre
d’évaluation pour le plan Thrive! Ensemble, ils détermineront les indicateurs, les mesures et les outils qui sont nécessaires
pour évaluer la mise en place et les retombées du plan Thrive! à plusieurs niveaux. Le ministère de la Santé et du Mieux-être
cherche à savoir de quelles façons l’approche coopérative pangouvernementale Thrive! change les politiques sociales et
économiques, comment le programme se déroulera et de quelles manières le plan Thrive! contribuera à modifier les milieux, les
comportements et les résultats sur la santé.
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Ce plan mise sur la réussite de la stratégie sur l’alimentation saine en Nouvelle-Écosse et de la stratégie Jeune actif, jeune en
santé. Le plan Thrive! aidera la Nouvelle-Écosse à répondre aux priorités nationales énoncées dans l’initiative Freiner l’obésité
juvénile : Cadre d’action fédéral, provincial et territorial pour la promotion du poids santé. Le plan n’a pas été adapté d'une
autre compétence et n’a pas été mis sur pied ailleurs.
https://thrive.novascotia.ca/about-thrive
Whitby, C. (communication personnelle : entrevue et rétroaction, 21 janvier 2013). [Coordonnatrice de la mise en œuvre
du plan Thrive!, ministère de la Santé et du Mieux-être de la Nouvelle-Écosse]
Nucklaus, K., (communication personnelle : entrevue et rétroaction, 21 janvier 2013). (Analyste principale des politiques,
ministère de la Santé et du Mieux-être de la Nouvelle-Écosse)
Ryan, P. (communication personnelle : entrevue et rétroaction, 21 janvier 2013). (Analyste principale des politiques,
ministère de la Santé et du Mieux-être de la Nouvelle-Écosse)
Nom : Caroline Whitby
Titre : Coordonnatrice de la mise en œuvre du plan Thrive!
Organisme : Ministère de la Santé et du Mieux-être de la Nouvelle-Écosse
Téléphone : 902-424-1686
Dernière mise à jour : 22 janvier 2013
External Source: https://thrive.novascotia.ca/about-thrive
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Le groupe de travail national sur les modèles de
soins musculosquelettiques et la feuille de travail
maîtresse de l’Alliance de l’arthrite du Canada
LOCATION:
National
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
Comme les maladies musculosquelettiques sont très variées et onéreuses, une multitude de modèles de soins ont été proposés
et adoptés un peu partout au Canada afin de répondre à un besoin pour des soins plus ciblés. Par contre, l’émergence d’un si
grand nombre de modèles a rendu les pratiques moins efficaces et a engendré la nécessité de suivre une approche plus
systématique de la prestation des soins de santé. De nombreux intervenants dans le domaine des soins de santé, dont
l’Alliance de l’arthrite du Canada et l’Association canadienne d’orthopédie, ont formé un groupe de travail afin d’échanger
des connaissances et de discuter de la portée des modèles de soins musculosquelettiques proposés aux quatre coins du pays.
Le groupe de travail vise à déterminer l’importance et l’applicabilité des modèles de soins pour le traitement des maladies
musculosquelettiques et à concevoir un cadre stratégique fondé à la fois sur des données probantes et sur le consensus. Ce
cadre permettra aux professionnels de la santé de l’ensemble du Canada de privilégier les modèles de soins les plus efficaces.
Créé en 2011, le groupe de travail sur les modèles de soins musculosquelettiques s’est réuni régulièrement cette même année.
La première rencontre a été capitale pour déterminer l’importance des modèles de soins dans le traitement des maladies
musculosquelettiques et pour rallier les principaux dirigeants nationaux. Le groupe de travail a eu comme première tâche de
parvenir à une compréhension commune des modèles de soins existants et à une entente sur l’importance des modèles de
soins pour le traitement des maladies musculosquelettiques. Après avoir obtenu le soutien des principaux dirigeants nationaux,
le groupe a concentré ses efforts sur l’établissement des critères systématiques pour élaborer le cadre. Le cadre fondé sur le
consensus a ensuite été validé avant d’être approuvé par le gouvernement fédéral à l’échelle nationale.
RÉPERCUSSIONS :
Le groupe de travail a eu du mal à élaborer le cadre compte tenu de l’abondance des modèles de soins existants et des
lacunes actuelles qui sont liées à la prestation des soins de santé. Le groupe a néanmoins réussi à établir les critères de base
pour le cadre et à obtenir un soutien à l’échelle nationale afin de créer le cadre et d’en vanter les mérites. Les intervenants ont
réussi à concevoir un cadre fondé sur des données probantes qui a mené à la création d’une feuille de travail maîtresse. La
feuille de travail maîtresse aide les concepteurs de modèles à évaluer l’exhaustivité des modèles de soins, à suggérer des
améliorations et à évaluer l’état de préparation pour prendre de l’expansion. Elle indique également les principales
composantes d’un modèle de soins réussi que les médecins peuvent utiliser pour créer leurs propres modèles personnalisés.
Soumise à un essai en avril 2012, la feuille de travail a suscité des commentaires positifs de la part d’experts qui possèdent de
l’expérience avec l’utilisation et la conception de modèles de soins. La feuille de travail met en évidence des étapes comme
procéder à une évaluation des besoins de la population, créer des partenariats locaux et s’assurer que le modèle de soins soit
fondé sur des données probantes. Cette ressource contient également des conseils pour employer un langage commun et pour
aborder les liens entre la qualité, l’accès et les coûts.
Plusieurs groupes de travail européens, par exemple d'Italie et d'Espagne, se penchent sur les blessures musculosquelettiques,
mais ces initiatives touchent à la santé au travail et ne s’attardent pas aux modèles de soins. D’autres intervenants, comme le
groupe de travail sur la rhumatologie pédiatrique du réseau musculosquelettique d'Australie, se concentrent sur une maladie
plus particulière répertoriée dans une région donnée plutôt que dans le pays tout entier. Le groupe de travail national sur les
modèles de soins musculosquelettiques du Canada est le premier groupe à avoir adopté une approche nationale
pangouvernementale afin d’améliorer la coopération et la coordination dans le but d’assurer une prestation optimale des soins
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musculosquelettiques. La feuille de travail maîtresse conçue par ce groupe peut être utilisée pour la planification, l’élaboration
ou l’évaluation formative des modèles de soins proposés à l’échelle locale, provinciale ou territoriale et nationale. Elle peut
également servir à déterminer la pertinence de diffuser de l’information sur des modèles de soins particuliers.
National Musculoskeletal Models of Care Working Group. (automne 2012). Tool for developing and evaluating models of
care. http://www.arthritisalliance.ca/docs/bod/201211272330_moc_EN.pdf
Association médicale canadienne. (5 décembre 2011). A collection of referral and consultation process improvement
projects.
http://www.cma.ca/multimedia/CMA/Content_Images/Inside_cma/Advocacy/Referrals/ReferralProjectCollection.pdf
Nom : Dr Cyril B. Frank
Titre : Responsable, groupe de travail sur les modèles de soins
Organisme : L’Alliance de l’arthrite du Canada
Téléphone : 403-220-6881
Dernière mise à jour : 4 mars 2013
External Source:
http://www.cma.ca/multimedia/CMA/Content_Images/Inside_cma/Advocacy/Referrals/ReferralProjectCollection.pdf
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Conseil de la qualité des soins de santé de
l’Alberta — Analyse systématique de systèmes :
une approche pratique des examens relatifs à la
sécurité des patients
LOCATION:
Alberta
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
DESCRIPTION
Dans le cadre de son mandat, le Conseil de la qualité des soins de santé de l’Alberta peut être chargé d’examiner la qualité
des services de santé et d’étudier des questions liées à la sécurité des patients. Le Conseil de la qualité des soins de santé a
effectué 12 examens depuis sa création en 2004, et il a ensuite amplifié et raffiné ses processus d’examen formel. Cette
démarche cible les systèmes, et tous les examens sont rigoureux, systématiques et approfondis.
L’analyse systématique de systèmes : une approche pratique des examens relatifs à la sécurité des patients (Systematic
Systems Analysis: A Practical Approach to Patient Safety Reviews [SSA : PSR]) est une méthodologie utilisée pour orienter ces
examens. Elle a été élaborée pour examiner les soins de santé et s’inspire de l’aviation et des techniques d’enquêtes sur les
facteurs humains. C’est une méthode théorique qui aide les utilisateurs à tenir compte dans leurs examens des facteurs
critiques du système des soins de santé. La méthodologie favorise une vision systémique en évaluant « de quelle façon toutes
les parties du système de soins de santé jouent un rôle » plutôt qu’en se concentrant sur « un seul facteur particulier pris
isolément ».
La méthodologie SSA : PSR sert à effectuer a posteriori des examens portant sur les soins et sur les types suivants
d’événements liés à la sécurité des patients :
Un ou plusieurs patients ont subi un préjudice.
Un ou plusieurs patients ont failli subir un préjudice lors d’un incident évité de justesse.
Cette méthodologie se caractérise par une démarche en trois étapes : (1) recueillir des informations; (2) analyser ces
informations; (3) recommander des améliorations que l’on peut renforcer ou réduire au besoin. L’étape 2 consiste à organiser
les informations recueillies, à les analyser pour déterminer les manquements du système et enfin à vérifier la perspective
systémique des résultats. On utilise un outil, appelé une grille SAFER (Systems Analysis and Factor Evaluation Review, ou
Examen par l’analyse de systèmes et l’évaluation des facteurs) pour accomplir ces tâches de manière itérative. La grille
SAFER a pour fonction de contribuer à une analyse systématique focalisée sur les systèmes. Un autre outil consiste en un
ensemble de questions concernant l’examen des facteurs qui correspondent aux cinq rangées de la grille et qui permettent une
analyse approfondie des facteurs du système. L’étape 3 de l’examen s’inspire d’une démarche formelle pour recommander
des améliorations.
Les examens récents d’assurance de la qualité effectués par le Conseil de la qualité des soins de santé et qui utilisaient la
méthodologie SSA : PSR comprennent :
un examen des opérations des services d’urgence médicale au sol en Alberta (rapport publié le 4 mars 2013);
un examen des implications en matière de sécurité pour les patients arrivants ou partants qui requièrent des services
Medevac à l’Aéroport international d’Edmonton (2011);
un examen de la qualité de la préparation et de l’interprétation des échantillons d’anatomie pathologique en
2010-2011. Cet examen a été réalisé pour le Rockyview General Hospital, le Calgary Laboratory Services Diagnostic
and Scientific Centre et le Royal Alexandra Hospital (2012).
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RÉPERCUSSIONS :
Comme la plupart des méthodologies d’examen, la SSA : PSR n’a pas été évaluée formellement. Cependant, elle a été
révisée au cours de nombreuses années d’utilisation et a récemment suscité des réactions positives de la part d’utilisateurs.
Le Conseil de la qualité des soins de santé prévoit de mettre en œuvre un programme de formation sur la SSA : PSR. Il
effectuera une évaluation qui se penchera entre autres sur le processus de formation et la facilité d’utilisation de la
méthodologie SSA : PSR.
La méthodologie SSA : PSR s’inspire des examens systématiques réalisés dans le domaine de l’aviation ainsi que des
techniques d’enquête sur les facteurs humains, en se concentrant sur une analyse des systèmes. L’élaboration et la mise en
application de la méthodologie SSA : PSR remontent à plus de trois décennies : l’ancienne région sanitaire de Calgary l’a
utilisée sur une grande échelle dans le cadre de nombreux examens (de dimension et de portée différentes).
Le Conseil a lancé deux initiatives pilotes de formation à la méthodologie SSA : PSR. La première est un atelier de deux jours
et demi, qui a eu lieu à Calgary, avec des participants venus de plusieurs provinces et territoires du Canada. La seconde est un
cours de certificat universitaire de cinq jours, offert en partenariat avec la Faculté de médecine de l’Université de Calgary et
expérimenté récemment dans la région sanitaire de Winnipeg. Les étudiants de ce cours de certificat reçoivent une formation
pratique, de terrain, sur la méthodologie SSA : PSR, et ils procèdent à un examen. Ce cours de certificat peut être mis en œuvre
dans divers contextes.
contenu adapté à partir des sources et des sites Web ci-dessous :
Cowell, J. (novembre 2012). Health system investigations: Quality assurance reviews [and] health inquiries. Présentation au
Forum virtuel national sur la sécurité des patients et l’amélioration de la qualité. Extrait
de : http://static.gowebcasting.com/documents/files/events/event_00001152_EtipxVlZ.pdf
Duchscherer, C., et Davies, J.M. (2012). Systematic systems analysis: A practical approach to patient safety reviews. Calgary :
Conseil de la qualité des soins de santé de l’Alberta. Extrait
de : http://www.hqca.ca/assets/files/HQCA%20SSA%20Patient%20Safety%20Reviews%20FINAL%20June%202012.pdf
Harvie, M., responsable de la formation à la qualité et à la sécurité, Conseil de la qualité des soins de santé de l’Alberta.
(Communication personnelle, 25 février 2013.)
Conseil de la qualité des soins de santé de l’Alberta (2011). Review of the safety implications for patients requiring medevac
services to and from the Edmonton International Airport. Extrait de : http://publications.hqca.ca/preview/167
Conseil de la qualité des soins de santé de l’Alberta (2012). Rockyview General Hospital and Calgary Laboratory Services
Diagnostic and Scientific Centre and Royal Alexandra Hospital: Review of the quality of anatomical pathology specimen
preparation and interpretation 2010–11. Extrait de :
http://hqca.ca/assets/files/HQCA_Review_Anatomical_Pathology_October_2012.pdf
Nom : Lisa Brake
Titre : Responsable des communications
Organisation : Conseil de la qualité des soins de santé de l’Alberta
Téléphone : (403) 297-4091
Dernière mise à jour : 25 février 2013
External Source: http://www.hqca.ca/assets/files/HQCA%20Review%20FINAL%202011-2012%20(no%20signature).pdf
66 de 80
Transformation by Design (transformation par le
réaménagement)
LOCATION:
Ontario
HEALTH SECTOR:
Acute Care
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
Providence Healthcare de Toronto, en Ontario, devait transformer complètement sa façon de prodiguer des soins afin
d’améliorer la circulation des patients, étant donné que cet organisme était confronté à une gravité accrue de l’état des
patients au sein du système de santé. Les patients en niveau de soins alternatifs (NSA) de Providence Healthcare occupaient
28 % des lits de l’hôpital en 2009, ce qui nuisait à la capacité de l’organisme à réagir aux pressions de ses hôpitaux
partenaires en soins de courte durée aux prises avec un nombre considérable de patients NSA en attente de réadaptation.
Depuis plus d’un an, Providence Healthcare a maintenu une moyenne de 12 % de ses lits occupés par des patients NSA. Les
patients vivaient également de trop nombreux transferts et transitions inefficaces lorsqu’ils quittaient les soins de courte durée
pour la réadaptation avant de retourner à la maison. L’organisme a donc dû mettre sur pied un projet sur plusieurs années – le
projet Transformation by Design, amorcé en janvier 2010. Son objectif était de créer un nouveau modèle pour améliorer la
circulation des patients ce qui, en retour, permettrait aussi d’améliorer la qualité des soins. Ces améliorations portent
essentiellement sur la gestion des deux étapes de transition qui jalonnent le parcours du patient vers la guérison : son transfert
de l’hôpital de soins de courte durée vers les soins de réadaptation internes à Providence même, et leur transfert de l’hôpital à
la maison avec soutien de la clinique externe. Le projet comprenait aussi la mise à niveau d’unités de l’hôpital et des
changements au sein du personnel.
Les premières équipes pilotes du projet comprenaient une unité des AVC et une unité de réadaptation en neurologie (patient à
faible tolérance) et la clinique externe de l’AVC. Plus de 200 personnes – membres du personnel, patients et famille – ont
participé à la conception du projet, à sa mise en œuvre, aux mesures et à son maintien par la suite. Le personnel de première
ligne a créé, testé et mis en œuvre les améliorations apportées au fil du projet, lesquelles comprenaient entre autres des
changements au processus de gestion des transitions et des transferts. Six changements au modèle de dotation, 12 nouveaux
espaces de thérapie en appui à la philosophie de la « réadaptation en tout temps, toujours, un patient à la fois », et de nouveaux
modèles de mesure et de maintien ont été conçus pour améliorer la circulation des patients. Les améliorations portaient
essentiellement sur la gestion au cours de trois étapes du cheminement des patients : (1) des soins de courte durée à
Providence, (2) au cours de l’hospitalisation à Providence, et (3) de l’hospitalisation vers la maison et la clinique externe. Les
changements apportés étaient entre autres :
De s’assurer que le bon patient est admis au bon lit et au bon moment grâce aux nouveaux préposés à la circulation
des patients (Patient Flow Coordinators), qui vont à la rencontre du patient aux soins de courte durée avant leur arrivée
à Providence.
Des rencontres régulières au chevet du patient par l’équipe soignante.
Une élimination des transferts – les patients restent dans la même chambre où ils ont été admis en premier lieu.
Des sorties d’essai – les patients font au moins une sortie et un retour à la maison avant d’obtenir leur congé définitif.
De meilleurs liens avec le médecin de famille avant le congé.
Des services externes élargis pour les patients.
Une transition plus facile de la thérapie en cours d’hospitalisation à la thérapie externe – les patients rencontrent
l’équipe soignante à la clinique externe avant leur congé.
L’élimination des chambres à quatre lits.
Un espace pour réadaptation autogérée.
Des salles de thérapies spacieuses et lumineuses.
Les processus mis en œuvre ont été financés par une nouvelle répartition à l’interne de l’enveloppe de financement de
Providence Healthcare. La refonte des espaces cliniques a été réalisée en partenariat avec la fondation de l’hôpital, la
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Providence Healthcare Foundation.
RÉPERCUSSIONS :
Une évaluation continue du projet a été réalisée à l’aide de sondages auprès des patients, de sondages auprès du personnel,
de collecte des enseignements qu’a permis le projet auprès de ses dirigeants et de ses intervenants et de mesures des
principaux indicateurs de circulation des patients. Les résultats du projet pilote ont été marqués par une augmentation de 20 %
de la satisfaction globale du personnel, de la période précédant les changements à celle qui en a suivi la mise en œuvre; 83 %
du personnel s’est dit d’accord avec le fait que les changements au sein du personnel ont aidé les patients et en ont amélioré
la circulation; 82 % du personnel était d’accord avec le fait que les réaménagements de l’espace ont permis d’appuyer le
concept « réadaptation en tout temps, toujours, un patient à la fois » et s’est dit satisfait par cet aménagement dans son
ensemble; 90 % des patients ont affirmé que l’environnement les avait aidés à atteindre leurs objectifs en matière de
réadaptation. Parmi les améliorations aux indicateurs de circulation des patients de l’année financière 2009-2010 à 2011-2012,
on a constaté notamment une hausse du nombre des admissions (de 141 à 204), une augmentation de la proportion de
patients retournés chez eux (de 69,4 % à 74,5 %), une amélioration de l’efficacité du séjour à l’hôpital (de 0,37 à 0,5), une
diminution de la durée moyenne des séjours de 74 à 56 jours et une hausse de la proportion de patients de retour à la clinique
de l’AVC et à la clinique de neurologie en moins de 60 jours après leur congé et leur retour à la maison (de 17,2 % à 26,9 %).
En raison du succès de sa version pilote, le projet a été déployé avec succès et maintenu dans deux autres unités : la
réadaptation orthopédique et des amputés et la réadaptation gériatrique. L’objectif est de l’étendre aux six unités de
Providence Healthcare d’ici 2015.
PERSONNES-RESSOURCES :
Nom :
Titre :
Organisme :
Courriel :
Téléphone :
Heidi Hunter
Gestionnaire en amélioration de la qualité
Providence Healthcare
[email protected]
416-285-3666, poste 4424
Nom :
Titre :
Organisme :
Courriel :
Téléphone :
Thelma Horwitz
Directrice, Amélioration de la qualité et des processus
Providence Healthcare
[email protected]
416-285-3666, poste 4081
26 novembre 2012
Site Web pertinent :
www.healthcouncilcanada.ca/content.php?mnu=4&mnu1=34#Presentations
External Source: http://www.providence.on.ca
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Edmonton Oliver Primary Care Network –
Stratégie pharmaceutique
LOCATION:
Alberta
HEALTH SECTOR:
Primary Health Care
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
Le réseau de soins de santé primaires Edmonton Oliver Primary Care Network (EOPCN) a été créé en février 2006. Il a grandi
et regroupe 100 médecins dans 13 cliniques desservant une population de plus de 100 000 patients. En 2009, les pharmaciens,
avec l’appui d’autres professionnels de la santé de l’EOPCN, ont élaboré une stratégie de soins de santé primaires visant à
améliorer la gestion des médicaments après le congé de l’hôpital et à réduire le nombre d’erreurs liées aux médicaments. Le
groupe de travail de l’EOPCN, dirigé par un médecin, a fait état de la nécessité de préciser à quel moment les patients doivent
recevoir leur congé de l’hôpital et retourner dans leur milieu. Puisque de nombreux aspects de la période qui suit un congé de
l’hôpital ont trait aux médicaments, les médecins ont estimé que l’intégration d’un pharmacien clinicien dans la pratique
contribuerait à identifier et à mettre en œuvre des procédures pour aider les patients au cours de cette période de transition des
soins.
Cette initiative touche les patients à risque élevé de plus de 60 ans qui ont reçu leur congé d’un hôpital de soins de courte
durée d’Alberta Health Services, secteur d’Edmonton (et toute personne admise à l’hôpital à la suite d’un malaise cardiaque),
qui souffrent d’au moins une maladie à long terme et qui prennent au moins cinq médicaments, dont un comporte des risques
élevés. À l’aide de Netcare, le système de dossier médical électronique de l’Alberta, une liste de médecins de famille de
patients hospitalisés est créée et les patients qui reçoivent leur congé sont identifiés. À l’aide d’un algorithme d’évaluation et
de suivi, un pharmacien identifie les patients qui courent un risque faible et ceux qui courent un risque élevé de problèmes à la
suite de leur congé en raison de la gestion de leurs médicaments. Le pharmacien communique avec les personnes à risque
élevé. Une évaluation téléphonique est réalisée dans les deux jours, puis une intervention est réalisée par téléphone, ou dans le
cadre d’une rencontre avec le patient à domicile ou lors de sa prochaine visite en clinique. Une évaluation normalisée et des
outils d’intervention sont utilisés, et le dossier médical électronique du patient est mis à jour afin d’inclure les renseignements
les plus récents à temps pour la prochaine visite chez son médecin de famille.
RÉPERCUSSIONS :
Une base de données de 233 patients ayant reçu leur congé de l’hôpital en 2011 et satisfaisant les critères relatifs à un risque
élevé de problèmes de gestion des médicaments a été créée. Une analyse a été réalisée en fonction des données
démographiques sur les patients, de la durée de leur séjour à l’hôpital, du problème précisé à l’admission, du nombre et du
type d’interventions du pharmacien et de la liste des problèmes liés aux médicaments (du côté du patient lui-même ou du
système). Un sondage a aussi été réalisé auprès des patients en 2012.
Les patients qui ont été joints ont généralement été hospitalisés pendant une moyenne de 12 jours, avec environ cinq
changements par patient apportés au profil de médicaments préhospitalisation – le plus souvent par l’ajout d’un nouveau
médicament. Les interventions les plus fréquentes réalisées par le pharmacien étaient justifiées par le non-respect du traitement
par le patient (intentionnel ou non), par une confusion entre le générique et les grandes marques, ou par des directives
incomplètes ou imprécises lors du congé. Ces interventions consistaient notamment à faire cesser ou à amorcer la prise d’un
médicament, à modifier l’horaire de prise d’un médicament ou à en ajuster le dosage. La plupart des patients (62 %) ont été
joints par téléphone uniquement et de ce nombre, un peu plus de 20 % ont été rencontrés en personne à la suite de cet appel.
Le sondage téléphonique auprès des patients a fait état d’un taux de satisfaction très élevé pour ce programme dirigé par un
pharmacien. Les patients se sont dits étonnés et réjouis par le niveau et par la qualité du service offert.
Dans le but de joindre les patients les plus à risque et de demeurer viable sur le plan économique, le programme a perfectionné
ses façons de faire afin d’inclure l’utilisation d’autres membres du personnel pour assurer le suivi des patients des hôpitaux et
procéder au tri initial afin d’établir lesquels devraient être contactés par le pharmacien.
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Le succès avec lequel ce programme peut cerner les personnes à risque, les problèmes potentiels relatifs aux médicaments et
la nécessité d’une intervention précoce devraient être considérés comme des facteurs importants pour l’intégration des soins
hospitaliers et communautaires. Plusieurs réseaux de soins de santé primaires en Alberta ont travaillé avec l’EOPCN pour
l’adoption d’un programme similaire. Cette intervention pourrait s’appliquer à n’importe quel autre établissement où des
équipes de soins primaires pourraient inclure un pharmacien qui travaillerait avec le médecin de famille et les autres
prestateurs.
Nom :
Organisme :
Courriel :
Kara May
Edmonton Oliver Primary Care Network
[email protected]
18 décembre 2012
Site Web pertinent :
www.healthcouncilcanada.ca/content.php?mnu=4&mnu1=34#Presentations
External Source: http://www.edmontonoliverpcn.com/
70 de 80
Initiative de Gestion des soins cliniques de la
LOCATION:
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
L’initiative de Gestion des soins cliniques de la Colombie-Britannique a été lancée en 2010; c’est un élément essentiel du
Programme d’innovation et de changement de la province, qui soutient l’innovation et la transformation appliquées à la totalité
du système de santé, y compris à tous les domaines de soins (promotion de la santé et prévention des maladies, soins
communautaires, soins actifs et soins de fin de vie).
En tant que « secteur de résultats décisif » du Programme d’innovation et de changement, la Gestion des soins cliniques
cherche à atteindre l’objectif de « mettre en œuvre un système de gestion des soins cliniques régi par des lignes directrices et
fondé sur les données scientifiques afin d’améliorer la qualité, la sécurité et la cohérence des services cliniques clés et
d’optimiser l’expérience des soins vécue par les patients ». Pour atteindre ce but, la Gestion des soins cliniques a choisi une
approche qui s’applique à l’ensemble du système, et à laquelle participent le ministère de la Santé de la C.-B., les régies
régionales de la santé et le BC Patient Safety and Quality Council (BCPSQC), conseil de la qualité et de la sécurité des patients
de la C.-B. Il s’agit d’une stratégie collective qui prévoit la collaboration de tous les participants à un but commun,
l’amélioration de la qualité des soins.
La Gestion des soins cliniques vise à tirer parti de l’énergie et la mobilisation collectives des prestateurs de soins de santé de
toute la province pour promouvoir des soins régis par des lignes directrices ainsi que des pratiques cliniques exemplaires. Elle
offre une structure provinciale qui, en mettant en relation les médecins avec les décideurs provinciaux, permet de définir,
d’établir et de promouvoir des lignes directrices liées aux pratiques cliniques exemplaires. De part et d’autre de la province,
des comités d’experts cliniques ont été formés afin d’examiner les données cliniques, de mettre au point des normes de
pratique et de recommander l’adoption, dans toute la province, de lignes directrices, de protocoles et de mesures de
l’amélioration de la qualité. L’élaboration des lignes directrices et des normes de pratique se fait essentiellement sur des bases
nouvelles, incorporant la contribution des cliniciens depuis le début du processus jusqu’à la mise en place du modèle. La
relation établie entre les comités d’experts cliniques et le comité directeur de la Gestion des soins cliniques – qui comprend un
cadre supérieur du ministère (sous-ministre adjoint), les vice-présidents de la qualité ou de la médecine des régies régionales
de la santé et le président du conseil de la qualité et de la sécurité des patients – assure que les cliniciens peuvent faire
connaître à la haute direction les obstacles, les possibilités et les réussites touchant la qualité des soins. Ce lien entre les
décideurs de haut rang et les cliniciens de première ligne permet de garantir que l’amélioration de la qualité des soins
dispensés aux patients continuera d’être la mission principale de l’initiative de gestion des soins cliniques.
Jusqu’à présent, la Gestion des soins cliniques a défini onze secteurs de soins cliniques : les soins hospitaliers pour les
personnes âgées (48/6), la gestion des antimicrobiens, les accidents vasculaires cérébraux, les infections, les infections du site
opératoire, la liste de contrôle chirurgicale, l’hygiène des mains, l’insuffisance cardiaque, les thrombo-embolies veineuses, le
bilan comparatif des médicaments, et les soins intensifs liés à la régulation glycémique. Pour apporter un soutien aux comités
d’experts, un responsable provincial de la qualité est désigné par le conseil de la qualité et de la sécurité des patients pour
chaque secteur de soins cliniques. Les responsables de la qualité sont des spécialistes de la gestion, de la coopération et de la
coordination en matière de changement, et ils pilotent l’élaboration des lignes directrices et leur application dans une
perspective provinciale, assurant une communication et une coordination appropriées entre les régies régionales de la santé.
En outre, ils se font les porte-paroles du comité d’experts cliniques qui milite en faveur de soins régis par des lignes directrices
dans leur secteur de soins précis. Le rôle du conseil de la qualité et de la sécurité des patients en tant qu’élément de la
structure de gestion des soins cliniques est d’entamer le dialogue avec les médecins et d’accompagner ces onze comités
d’experts. Comme ce conseil est un organisme indépendant, il lui est possible de tenir avec les experts cliniques des débats
honnêtes et ouverts sur les secteurs prioritaires des soins de santé, puis de transmettre ces informations au ministère de la
Santé dans le cadre d’une mise en œuvre à l’échelle de la province. Le conseil de la qualité et de la sécurité des patients aide à
établir un lien entre les médecins et le ministère de la Santé en assurant la gestion du changement et les communications et en
menant des actions mobilisatrices dans toute la province.
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RÉPERCUSSIONS :
La structure de la Gestion des soins cliniques qui se fonde sur une prise de décision intégrée entre les médecins et les
responsables chargés de définir les politiques relatives à l’amélioration de la qualité n’a pas été évaluée formellement pour le
moment.
Plusieurs systèmes de soins de santé à haute performance ont adopté une approche s’appliquant à l’ensemble du système
pour établir, promouvoir et appliquer des pratiques cliniques exemplaires fondées sur les données scientifiques. L’approche de
la Gestion des soins cliniques de la C.-B. a examiné les modèles utilisés dans d’autres systèmes de santé, dont notamment
l’Intermountain Health Care de l’Utah.
CE CONTENU A ÉTÉ ADAPTÉ À PARTIR DES SOURCES ET DES SITES WEB QUI SUIVENT :
Liste des personnes-ressources pour la Gestion des soins cliniques :
http://www.bcpsqc.ca/quality/documents/ClinicalCareManagementContactDirectory.pdf#page=9
Guide des données de la Gestion des soins cliniques :
http://www.bcpsqc.ca/quality/documents/CCM%20Data%20Guide%202012%20v1.0.5.pdf
Document décrivant les cibles (2 avril 2012) :
http://www.bcpsqc.ca/quality/documents/CCM-Principles-for-Target-Setting-v13-ApprovedbySC.pdf
Nom :
Titre :
Organisme :
Courriel :
Téléphone :
James Watson
Directeur, Amélioration clinique et Gestion des soins cliniques
Ministère de la Santé de la C.-B., Direction de la sécurité des patients et de la qualité des soins
[email protected]
250-952-2336
28 janvier 2012
External Source: http://www.clinicalcaremanagement.ca
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National Surgical Quality Improvement Program
(NSQIP)
LOCATION:
National, International
HEALTH SECTOR:
Acute Care
CADRE CATÉGORIE:
De pointe
Conçu par le US Department of Veterans Affairs, le National Surgical Quality Improvement Program (NSQIP) est offert par
l’intermédiaire de l’American College of Surgeons dans toute l’Amérique du Nord et à l’échelle internationale. Le NSQIP est le
premier programme validé, ajusté en fonction des risques et fondé sur les résultats conçus pour mesurer et améliorer la qualité
des soins chirurgicaux.
Les hôpitaux participants soumettent des données sur les chirurgies (c.-à-d. des indicateurs de sécurité et de qualité) dans une
base de données centrale du NSQIP afin que les données pertinentes sur la pratique chirurgicale des hôpitaux participants
puissent être analysées dans le but d’évaluer l’état actuel de la qualité chirurgicale et de viser des améliorations dans des
domaines prioritaires de sécurité et de qualité de la chirurgie.
Les deux pierres angulaires du NSQIP sont l’utilisation de données ajustées en fonction des risques et un suivi de 30 jours.
Toutes les données soumises à la base de données du NSQIP sont ajustées en fonction de variables relatives aux patients qui
peuvent influer sur les risques d’infection au site opératoire et sur d’autres résultats de santé pour le patient (obésité, âge,
comorbidités, par exemple). La base de données peut donc être utilisée par les établissements participants pour évaluer leurs
propres indicateurs de qualité et les résultats chez leurs patients, pour effectuer des comparaisons informatives avec d’autres
établissements et pour établir des cibles d’amélioration. De plus, du personnel infirmier en chirurgie spécialement formé agit
comme évaluateur en assurant un suivi avec les patients 30 jours après les interventions afin de vérifier la présence
d’infections ou d’autres conséquences de la chirurgie et d’assurer la précision des mesures. Les hôpitaux inscrits au NSQIP
reçoivent des données ajustées en fonction des risques dans des rapports semestriels complets, en temps réel, ce qui permet
aux hôpitaux de surveiller les efforts d’amélioration de la qualité et de comparer leurs résultats chirurgicaux avec ceux de plus
de 500 hôpitaux participant au NSQIP. Les hôpitaux peuvent ainsi se comparer à leurs pairs et apporter des changements et
des améliorations afin d’assurer de meilleurs soins et une plus grande sécurité pour les patients.
RÉPERCUSSIONS :
Le NSQIP de l’ACS a fait l’objet de nombreuses évaluations officielles depuis sa création. Cette initiative a généré des
avantages considérables et amélioré les résultats au ministère des Anciens Combattants américain et dans des hôpitaux privés
aux États-Unis. Une étude publiée dans la revue Annals of Surgery (2009) réalisée auprès de 118 hôpitaux participant au
NSQIP de l’ACS a par exemple démontré que le programme a aidé chaque hôpital à éviter de 250 à 500 complications par
année. De plus, 82 % des hôpitaux ont constaté une amélioration des niveaux de morbidité et 66 % une amélioration des taux
de mortalité. Les hôpitaux qui ont considérablement amélioré leur rendement ou ont maintenu un excellent rendement au fil du
temps sont invités à partager leur expérience avec le NSQIP de l’ACS. Ces commentaires s’ajoutent aux données recueillies
au cours de visites structurées des établissements afin de produire un ensemble de pratiques exemplaires mises à jour qui
seront ensuite transmises, dans un rapport annuel, à tous les établissements participant au programme partout au pays.
À la suite des succès générés par le NSQIP dans les hôpitaux pour vétérans des États-Unis, l’ACS a lancé une étude pilote en
1999 en vue d’étudier la faisabilité d’un éventuel déploiement du programme dans le secteur privé. L’étude pilote portait sur
trois hôpitaux et a permis de constater qu’après la première année, les processus de collecte de données et les modèles
ajustés en fonction des risques qui ont été produits étaient valides pour les environnements autres que ceux des vétérans. Une
deuxième étude pilote, lancée en 2001 et financée par l’Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ), a démontré que
le NSQIP était également efficace pour réduire la morbidité et la mortalité dans les hôpitaux du secteur privé.
En 2004, l’American College of Surgeons a commencé à proposer le NSQIP dans le secteur privé aux États-Unis, et l’a élargi
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afin d’inclure plus de 380 hôpitaux. Les réviseurs externes de l’ACS continuent d’évaluer le programme et ses résultats à
divers paliers d’analyse.
En 2006, trois hôpitaux de l’autorité sanitaire de Fraser, en Colombie-Britannique, ont été les premiers établissements
canadiens à joindre le programme. Depuis lors, le NSQIP a élargi sa portée et compte désormais 24 établissements dans la
province. À l’extérieur de la Colombie-Britannique, les autres hôpitaux participants sont notamment l’hôpital général juif de
Montréal, le Centre des sciences de la santé d’Ottawa et les hôpitaux General et Western du réseau de santé universitaire de
Toronto. Le Patient Safety Quality Council (PSQC) de la Colombie-Britannique continue d’offrir son aide aux établissements
canadiens.
Contenu adapté des sources et des sites Web suivants :
Hall, B.L., Hamilton, B.H., Richards, K., Bilimoria, K.Y., Cohen, M.E., and Ko, C.Y. (2009). Does surgical quality improve in the
American College of Surgeons National Surgical Quality Improvement Program. Annals of Surgery, 205(3), 363–376.
van Dijk, M., directrice du NSQIP, BCPSQC (communication personnelle, 23 janvier 2013).
http://site.acsnsqip.org/program-specifics/data-collection-analysis-and-reporting/
http://site.acsnsqip.org/participants/
Nom : Gina M. Pope
Titre: IA, CNOR
Organisme : NSQIP, ACS
Téléphone : 312-202-5607
Dernière version : 28 janvier 2013
LIEN EXTERNE :
External Source: http://site.acsnsqip.org/program-specifics/nsqip-history/
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WRHA Framework for Action: Cultural
Proficiency & Diversity
LOCATION:
Manitoba
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Prometteuse
Tous les services de l’autorité sanitaire régionale de Winnipeg qui ont été conçus pour appuyer les Autochtones sont
maintenant placés dans le contexte d’un cadre d’action plus vaste pour la capacité et la diversité culturelles. Ce cadre d’action
est né de la compréhension, que dans un système de cette envergure, il est aisé de se dissocier. Nous avons voulu conserver
la force de toutes les activités, mais nous savions aussi la nécessité d’un cadre d’action qui appuie la capacité culturelle de
l’organisation, pour ne pas marginaliser davantage des populations déjà marginalisées.
– Dre Catherine Cook, vice-présidente, Population et Santé autochtone, WRHA
L’autorité sanitaire régionale de Winnipeg (acronyme anglais WRHA) a donné la preuve de son engagement à renforcer la
sécurisation culturelle pour les Premières Nations, les Inuits et les Métis et à améliorer les résultats de santé de la population
autochtone. Les programmes de santé pour les Autochtones (acronyme anglais AHP) de la WRHA ont pour objectif de
développer la capacité de la WRHA à répondre aux besoins de la communauté autochtone. La portée et les retombées des
activités des AHP sont appuyées par l’adoption récente d’un cadre d’action systémique pour la capacité et la diversité
culturelles, qui est un plan complet d’action conçu pour permettre à la WRHA d’offrir les meilleurs soins de santé à tous,
quelles que soient leurs identités culturelles ou leurs compétences linguistiques.
La WRHA dessert les habitants de Winnipeg et des régions rurales environnantes, du Nord-Ouest de l’Ontario et du Nunavut.
Les Premières Nations, les Inuits et les Métis forment un pourcentage important et croissant de la population dans chacune de
ces régions, et la communauté autochtone de Winnipeg est l’une des plus vastes en milieu urbain au Canada. Comme partout
dans le reste du pays, des iniquités considérables existent entre l’état de santé des Premières Nations, des Inuits et des Métis
et celui des autres résidents. Travaillant en collaboration avec les autres programmes et services de la WRHA, ainsi qu’avec
des organismes communautaires et gouvernementaux, les AHP répondent aux besoins des Premières Nations, des Inuits et
des Métis en suivant une approche coordonnée pour leur offrant toute une gamme de services. Afin d’améliorer l’expérience
des soins de santé et la sécurisation culturelle des patients des Premières Nations, inuits et métis, les AHP leur facilitent
l’accès à des soins spirituels et culturels, à des services de guérison traditionnels et à des interprètes de langues locales
autochtones. De plus, ils font la liaison entre les patients et les ressources communautaires, prennent la défense des clients,
veillent à la bonne planification et coordination des sorties d’hôpitaux. Les AHP font aussi des activités conçues pour renforcer
la capacité et la compétence culturelles des prestateurs de soins de santé, du personnel de la WRHA et de l’organisation dans
son ensemble, dont des activités de perfectionnement et d’éducation du personnel visant à mieux le sensibiliser à la culture, à
l’histoire et aux approches culturellement distinctes de santé et de mieux-être des Premières Nations, des Métis et des Inuits.
Les PSA, Ressources humaines, Services du développement communautaire, de la recherche et de l’apprentissage appliqué,
sont des partenaires exécutifs qui dirigent l’élaboration et la mise en œuvre du plan de la WRHA, intitulé Cadre d’action pour la
capacité et la diversité culturelles. Comme indiqué précédemment, la région desservie par la WRHA inclut de nombreux
Autochtones et accueille un nombre important et croissant de nouveaux venus au Manitoba. En réponse aux besoins
complexes d’une population toujours plus diverse, la WRHA a fait du développement de la compétence culturelle une priorité
stratégique fondamentale. Le cadre d’action a été achevé et approuvé en 2011. La WRHA procède actuellement à sa mise en
œuvre.
Ce cadre d’action est ambitieux, complet et novateur. Il souligne combien il est important de tenir compte des intérêts et des
expériences d’une population diversifiée et de mobiliser authentiquement la communauté, en collaborant avec elle. Il préconise
des interventions organisationnelles, structurelles et cliniques systémiques, afin de transformer le système uniformisé de santé
de la WRHA pour en faire un système capable de répondre aux besoins d’une population diverse.
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Les interventions organisationnelles visent la mise en place d’un personnel et d’un leadership représentatifs à la
WRHA. Les mesures d’action prises par la WRHA ont notamment consisté à favoriser le recrutement d’Autochtones,
faire un travail de liaison, recruter et garder des employés autochtones, adapter et préconiser une politique de milieu de
travail respectueux.
Les initiatives structurelles ont pour objectif de rendre les services de santé plus accueillants et de mieux les adapter
pour tous les clients. La WRHA a notamment formé un partenariat pluriannuel avec un conseil tribal local pour concevoir
et élaborer un plan d’action afin de remédier aux écarts et aux défis d’accès du système de santé pour les
Autochtones, créé des conseils consultatifs de santé communautaire (qui relèvent directement du conseil
d’administration de la WRHA) et mis en place d’autres processus pour appuyer la mobilisation et la participation du
public, ouvert l’accès à des services traditionnels de guérison et à des soutiens en matière de santé et de mieux-être
pour les Autochtones, assuré la défense des patients autochtones et coordonné les sorties d’hôpitaux, offert des
services d’interprétariat dans toutes les langues de la clientèle, créé des centres ACCESS en milieu communautaire
(« guichets uniques » pour les services de santé et sociaux) dans toute la région et ouvert la BridgeCare Clinic pour les
immigrants récemment arrivés, parrainés par le gouvernement, au Manitoba.
Les interventions cliniques ont pour but d’aider les prestateurs de soins de santé à acquérir les connaissances, les
compétences et les outils requis pour bien gérer les répercussions de la culture sur leurs pratiques cliniques. Les
mesures d’action prises par la WRHA ont notamment visé à donner à son personnel une formation à la sensibilisation
envers les Autochtones et des ateliers de capacité et de diversité culturelles, établir un partenariat avec le projet Dignity
in Care, qui apporte aux praticiens des idées et des outils concrets pour développer une culture de compassion et de
respect à la WRHA.
L’une des leçons tirées par les AHP est que, bien que le conseil d’administration et la haute direction de la WRHA soutiennent
résolument le programme des AHP, le défendent et lui trouvent des ressources, il reste dans une certaine mesure considéré
comme un programme marginalisé « spécial ». Pour citer la Dre Cook, vice-présidente de la WRHA, Population et Santé
autochtone : « Il est important que tous les programmes pensent à la population autochtone, pensent à la diversité de la
population quand ils planifient leur travail… Ils continuent de croire que quelqu’un leur dira s’il faut le faire. C’est un défi. » Pour
être durables, les changements devront se faire au niveau des connaissances, des attitudes, des valeurs, des politiques et des
pratiques à tous les échelons de l’organisation. Le cadre d’action est conçu pour appuyer ce type de transformation en
renforçant les atouts et les succès de l’organisation, en mobilisant tout le personnel envers la compétence culturelle et en
intégrant cette compétence culturelle au système de la WRHA en tant qu’élément essentiel.
La WRHA a accumulé des preuves considérables pour montrer les répercussions des activités du cadre d’action entreprises
par les AHP et les autres services. Elle a recueilli et publié des données empiriques qui témoignent de l’appui accordé aux
activités décrites ci-dessus, et renforcé et élargi ses partenariats communautaires. Certains aspects de la programmation des
AHP et d’autres services de la WRHA (dont le perfectionnement de la main-d’œuvre, la prestation des services, l’élaboration
des programmes, les partenariats et la collaboration, la responsabilisation) ont été adoptés par des organismes au Manitoba, en
Saskatchewan, en Australie et en Nouvelle-Zélande.
Pour plus de renseignements sur les programmes de santé pour les Autochtones de la WRHA, consulter le
http://wrha.mb.ca/aboriginalhealth/index.php. Le cadre d’action pour la capacité et la diversité culturelles est affiché en ligne
au http://www.wrha.mb.ca/community/commdev/files/WRHA_cpd_framework_final.pdf.
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Provincial Health Services Authority’s (PHSA)
Aboriginal Health Program
LOCATION:
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Émergente
Nous pensons qu’il est possible de remédier aux disparités en matière de santé d’un point de vue éducationnel – que la
formation peut réellement mener au changement. Notre objectif est de transformer le système de santé. Nous voulons y
participer et nous croyons que les travailleurs de la santé souhaitent le changement. Quand on donne des possibilités aux gens,
ils les saisissent. Les travailleurs de la santé sont clairvoyants et très disposés à suivre le programme de formation à la
compétence culturelle en matière de santé des Autochtones. Ils comprennent aussi qu’il faut faire les choses autrement. Le
temps du statu quo est révolu et ils sont prêts à apprendre ce qu’il faut faire différemment.
– Cheryl Ward, responsable provinciale
Formation à la compétence culturelle en matière de santé des Autochtones,
Provincial Health Services Authority
En Colombie-Britannique, le programme de santé autochtone de la Provincial Health Services Authority (PHSA) offre une
formation en ligne tout à fait unique, qui sert de passerelle éducative pour transformer les attitudes, les comportements et –
chose plus importante encore – les pratiques dans le domaine des soins de santé. Le programme de formation en ligne à la
compétence culturelle en matière de santé des Autochtones (acronyme anglais ICC) de la PHSA a été mis en place à la suite
du Transformative Change Accord de 2006 (pour plus de renseignements sur cet accord, consulter le rapport), signé par la
Province de la Colombie-Britannique et le First Nations Leadership Council. Cet accord et l’ICC ont pour but de réduire les
disparités entre l’état de santé des Premières Nations et celui des autres résidents de la Colombie-Britannique. Dans le cadre
de cet accord, les partenaires se sont engagés à concevoir un programme de compétence culturelle et à donner une formation
obligatoire au personnel du ministère de la Santé et des autorités sanitaires régionales en Colombie-Britannique. L’ICC offre
cette formation. En mettant ce programme de formation en ligne, la PHSA est en mesure d’offrir une formation de base à la
compétence culturelle aux 100 000 travailleurs de la santé de la province.
Les objectifs de l’ICC sont de renforcer les connaissances, d’accroître la sensibilisation et de promouvoir l’acquisition
d’aptitudes de compétence culturelle chez les apprenants, ainsi que de mettre en place des milieux de soins de santé
culturellement sécuritaires. Les participants suivent les cours en ligne en cohortes, avec l’aide d’un facilitateur. Le programme
d’enseignement est interactif et s’appuie sur des modèles d’apprentissage transformateur. La participation permet entre
autres aux participants de se familiariser avec les expériences de vie actuelles des Autochtones et avec leurs expériences
historiques qui continuent d’influer sur leurs déterminants psychosociaux de la santé, de se livrer à une réflexion personnelle et
de reconnaître et chasser leurs préjugés et stéréotypes inconscients, et de s’appuyer sur des pratiques de sécurisation
culturelle novatrices et probantes pour concevoir de nouvelles approches de prestation des soins de santé qui peuvent être
suivies dans le contexte concret de leur milieu de travail.
La plateforme de formation en ligne personnalisée (qui intègre toute une gamme de matériel et d’activités qui proposent des
styles d’apprentissage différents), alliée au soutien de facilitateurs chevronnés et hautement compétents, renforce le sens de
sécurité et de responsabilité pour les apprenants, offrant ainsi un milieu idéal d’apprentissage et de désapprentissage. C’est
une composante critique de la réussite du programme. Les participants ont dit avoir eu des sentiments d’étonnement,
d’horreur, d’incrédulité et de colère en découvrant l’histoire des peuples autochtones du Canada. Certains se sont demandé
comment ils avaient pu faire leur travail sans connaître et comprendre les effets continus de cette histoire sur l’état de santé et
sur les expériences des soins de santé des Autochtones. Dans le contexte d’apprentissage sécuritaire de l’ICC, les
participants peuvent cerner leurs propres relations avec cet historique et ses répercussions sur leur pratique, prendre le temps
et l’espace requis pour considérer et intégrer ce qu’ils apprennent, et approfondir leur compréhension par des échanges avec
les autres étudiants de leur cohorte et avec le facilitateur. La PHSA a aussi reconnu que, même si ses programmes de
formation de base réussissent très bien à répondre aux besoins d’apprentissage des non-Autochtones, les apprenants
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autochtones ont des besoins distincts – surtout en ce qui concerne la sécurisation culturelle au cours de l’apprentissage. Afin
de répondre à ces besoins, la PHSA a mis en place un protocole pour que les Autochtones puissent suivre la formation dans
des cohortes complètement autochtones et aient accès à la fois à des facilitateurs et à un Aîné durant toute la formation.
La PHSA comprend que la compétence culturelle résulte d’un processus d’apprentissage à vie et que les cours fondamentaux
de l’ICC ne constituent que la première étape. La PHSA lance actuellement un site Web de post-formation où les étudiants
sortants du programme pourront accéder à des ressources de soutien pour chacun des modules, communiquer avec des Aînés
et rester en relation avec les membres de l’équipe de facilitateurs. La formation de l’ICC porte sur certaines des questions les
plus difficiles et les plus fondamentales pour les Premières Nations en Colombie-Britannique (comme les pensionnats indiens,
les hôpitaux indiens et le legs historique de l’iniquité et de l’inégalité). Elle donne des bases solides sur lesquelles les autorités
sanitaires et les organismes de santé régionaux peuvent bâtir en offrant une formation complémentaire qui reflète des besoins
plus locaux, en incluant par exemple des enseignements des Premières Nations de la région qu’ils desservent. Comme l’a fait
remarquer Cheryl Ward, « Nous avons entendu parler de gens qui suivent la formation et qui posent des questions
inappropriées, irrespectueuses et blessantes. Nous voulons leur donner les renseignements voulus pour qu’ils ne posent plus
ces questions et afin qu’ils puissent apprendre avec respect au contact de membres des Premières Nations ou d’autres
Autochtones ».
La formation de l’ICC connaît un très grand succès. Les taux d’achèvement sont très élevés, la demande est en hausse et les
évaluations externes et internes montrent que le programme d’études, le contenu et les activités de facilitation répondent aux
besoins des apprenants. De plus, la PHSA a recueilli beaucoup de données empiriques sur les répercussions positives de
l’apprentissage. Les participants qui ont achevé cette formation ont dit qu’elle les avait aidés à transformer leurs propres
pratiques et celles de leurs unités. En plus de la formation de base de l’ICC pour les professionnels de la santé et de la
formation de base pour les professionnels des domaines connexes, la PHSA offre un module de formation de base en santé
mentale et prépare actuellement de nouveaux modules. Ces modules porteront notamment sur les thèmes suivants :
décolonisation et antiracisme (module qui donnera aux apprenants des outils pour lutter contre le racisme) et narratifs et
contre-narratifs (formation sur les stéréotypes envahissants et néfastes qui continuent de circuler de nos jours encore envers
les Autochtones, par exemple dans les médias, le système d’éducation, le système de justice pénale et dans les interactions
quotidiennes des Canadiens). La PHSA consulte des collègues dans deux autres provinces qui envisagent d’offrir des activités
similaires.
La réussite du programme de l’ICC repose sur plusieurs facteurs clés, entre autres (comme noté précédemment) sur
le Transformative Change Accord: First Nations Health Plan, de 2006, et sur la structure tout à fait unique de la formation. Le
processus de développement de la formation a lui aussi été un facteur essentiel de succès. La responsable provinciale de la
formation de l’ICC a réuni une équipe chevronnée pour concevoir et instaurer ce programme. Au tout début du développement,
des spécialistes, des universitaires, des travailleurs de première ligne, des membres de la communauté et des penseurs
autochtones se sont rassemblés pour former un groupe de réflexion provincial qui a exploré la nature de la formation et son
processus de développement. La PHSA s’est inspirée de leurs conseils pour concevoir le programme d’enseignement.
D’autres leaders autochtones et non autochtones du domaine de la santé ont appuyé le programme dès le départ, se montrant
prêts à contribuer à divers points de son développement et de sa mise en œuvre. Le puissant leadership de l’équipe de haute
direction de la PHSA (dont Leslie Arnold, vice-présidente de la PHSA et présidente de BC Mental Health & Addiction Services,
organisme qui est le partenaire-cadre du projet, et Leslie Varley, directrice, Santé autochtone de la PHSA, sous la direction de
qui le programme de formation a été élaboré) s’est avéré inestimable pour le succès du programme.
Une fois que le programme de formation a été élaboré, toute une année a été consacrée à le mettre à l’essai, à l’évaluer et à
le perfectionner avant de le déployer. Depuis que le programme de l’ICC est officiellement offert, le modèle et l’équipe de
facilitation ont donné la preuve qu’ils étaient des éléments « incontournables » de succès. Le modèle de facilitation de la
formation constitue l’une de ses caractéristiques uniques. Il comprend des protocoles pour guider, évaluer et suivre les
interactions en ligne des apprenants, ainsi que des outils pour appuyer la collaboration entre les membres de l’équipe de
facilitation, leur permettant de travailler efficacement avec le grand nombre d’apprenants. Les facilitateurs donnent
constamment la preuve de leur engagement envers l’apprentissage des participants, les buts et objectifs du programme de
formation de l’ICC, et la composante de justice sociale visée par lui.
Pour plus de renseignements sur le programme de formation en ligne à la compétence culturelle en matière de santé des
Autochtones de la PHSA, consulter www.culturalcompetency.ca, ou s’adresser à Cheryl Ward, responsable provinciale,
Formation à la compétence culturelle en matière de santé des Autochtones ([email protected]).
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Interior Health Authority (IHA)
LOCATION:
HEALTH SECTOR:
Public Health
CADRE CATÉGORIE:
Prometteuse
Il faut utiliser les fonds pour combler les écarts de disparité en matière de santé – l’argent, les ressources et les gens. Souligner
ces écarts et connaître certaines de leurs raisons, savoir si les communautés n’accèdent pas aux soins de santé parce que les
services ne sont pas disponibles ou parce qu’elles ne veulent pas les utiliser – ces choses sont clairement visibles pour tout le
monde et on ne peut pas les ignorer. Une fois qu’on a exposé cette information, on ne peut plus la balayer sous le tapis. Il faut
passer concrètement à l’action.
– Dion Bedard, Santé autochtone, Interior Health Authority
L’Interior Health Authority (IHA) en Colombie-Britannique a apporté d’importants changements à la manière dont elle planifie,
offre et régit ses services de santé, fidèle à un engagement pris de longue date de renforcer l’accès aux services et aux
programmes de santé et de mieux les adapter pour les Autochtones, dans le but final d’améliorer l’état de santé de cette
population.
Dans la région desservie par l’IHA, où vivent 55 communautés des Premières Nations et 13 communautés métisses à charte,
près de 7 % de la population est autochtone. L’IHA reconnaît qu’elle ne peut pas combler l’écart entre l’état de santé des
Autochtones et celui des autres résidents sans remédier aux iniquités de déterminants de la santé, sans collaborer avec les
Autochtones pour cerner et élaborer des solutions qui répondent à leurs besoins et sans apporter des changements tout au
long de son continuum de soins et de services. En partenariat avec les Premières Nations, les Autochtones en milieu urbain et
les Métis, l’IHA a conçu et appliqué une stratégie appelée Aboriginal Health & Wellness Strategy 2010–2014. Cette stratégie
définit les objectifs dans cinq secteurs stratégiques fondamentaux :
Concevoir un programme durable de santé autochtone. Les mesures d’action dans ce secteur viseront entre autres à
aligner les services entre la nouvelle autorité sanitaire provinciale des Premières Nations (qui sera pleinement
opérationnelle en juillet 2013) et Interior Health, à confier par contrat aux communautés autochtones la prestation de
programmes et de services identifiés par elles et à normaliser les postes d’accompagnateurs de patients autochtones.
Garantir l’accès des Autochtones à des services intégrés. Les mesures d’action dans ce secteur consisteront entre
autres à préconiser des services qui répondent aux besoins identifiés par les communautés, à envisager les
répercussions de l’élaboration et de l’application des stratégies pour les Autochtones et leurs communautés, à recruter
et garder des employés autochtones.
Dispenser des services culturellement sécuritaires dans tout le continuum de soins et de services. Les mesures d’action
dans ce secteur auront entre autres pour but de mettre en poste des accompagnateurs de patients autochtones, de
créer des espaces pour les activités sacrées et rituelles, d’intégrer les pratiques culturelles à la prestation des soins, et
de faire participer le personnel au programme de formation en ligne à la compétence culturelle en matière de santé des
Autochtones. L’IHA considère toutes ses activités à travers d’un prisme de sécurisation, soulignant sa responsabilité
d’offrir à tous les gens de la région des services inclusifs, accessibles, adaptables et acceptables, et d’en rendre
compte.
Concevoir des méthodes d’information, de suivi et d’évaluation de la santé des Autochtones. Les mesures d’action
dans ce domaine viseront entre autres à mettre en œuvre un projet d’auto-identification volontaire des clients et des
employés autochtones, à faire un suivi des indicateurs clés de rendement et à évaluer des initiatives sélectionnées.
Veiller à une participation significative et durable des Autochtones dans la planification des soins de santé. Les mesures
d’action dans ce domaine auront entre autres pour but de créer des documents relationnels officiels avec les Premières
Nations locales, de mobiliser la communauté par le biais du comité consultatif de santé et de mieux-être autochtones
(sous-comité du conseil des gouverneurs de l’IHA, dont 14 membres représentent les Premières Nations, les Métis et
les communautés autochtones en milieu urbain).
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La capacité qu’à l’Interior Health Authority d’apporter des changements systémiques a considérablement augmenté en 2007
quand le Fonds de transition pour la santé des Autochtones lui a accordé un appui pour un projet de trois ans, grâce auquel
l’IHA a pu créer des postes d’accompagnateurs des patients autochtones, recruter plus d’employés pour son programme de
santé autochtone, entreprendre son projet d’auto-identification et élaborer une politique de ressources humaines autochtones.
Toutes ces activités ont suscité un élan vers le changement et, quand le soutien du FTSA a pris fin, l’IHA a puisé dans son
propre budget pour conserver les postes et les activités nés de ce projet.
La transformation de l’IHA est inséparable du contexte dans lequel elle se produit – soit du Plan tripartite pour la santé des
Premières Nations, signé en 2007 par le First Nations Leadership Council de la Colombie-Britannique, la Province de la
Colombie-Britannique et le gouvernement du Canada. Ce plan reconnaît les droits et le titre ancestraux des Autochtones,
officialise un engagement à instaurer un modèle de gouvernance de la santé des Premières Nations dans la province (avec une
nouvelle autorité sanitaire des Premières Nations, qui sera opérationnelle en juillet 2013). Le plan comprend aussi 35 mesures
d’action dont les parties prenantes partagent la responsabilité. Pour plus de renseignements sur le FTSA, consulter [insert
link]).
L’IHA a pris des mesures d’action dans plusieurs domaines pour se conformer aux objectifs du FTSA et de sa propre stratégie.
La santé autochtone est devenue un programme de base du programme d’intégration communautaire de l’IHA, élargissant
son influence sur toutes les activités. L’IHA a fait suivre le programme de formation en ligne à la compétence culturelle en
matière de santé des Autochtones à un plus grand nombre de ses employés que toute autre autorité sanitaire de la province.
De plus, les données de référence que l’IHA recueille dans le cadre de son projet d’auto-identification de son personnel
autochtone ont renforcé sa capacité à recruter et à garder des employés autochtones.
Le projet d’auto-identification des clients autochtones permettra de constituer une base de connaissances en vue de
changements ultérieurs. Une fois mis en place, ce projet permettra à l’IHA de faire un suivi individuel de l’expérience des
services vécue par les clients. Les données sur l’expérience des clients autochtones seront anonymisées et partagées avec les
Premières Nations locales, pour appuyer le processus de planification. À long terme, les données aideront les Premières
Nations à évaluer les retombées de leurs propres investissements dans le domaine de la santé, par exemple celles de
l’utilisation des services hospitaliers par les membres de leurs communautés.
L’IHA est bien préparée à l’entrée en fonction de l’autorité sanitaire des Premières Nations. Déjà, l’IHA a signé des lettres
d’entente avec deux des sept Premières Nations de la région et elle prépare actuellement des documents relationnels
similaires avec les cinq autres. Les lettres d’entente reconnaissent les droits inhérents des Autochtones et confèrent aux
Premières Nations le droit de travailler directement avec l’IHA, en tant que partenaires égaux. Les sept Premières Nations et la
Nation Métis de la Colombie-Britannique forment une table ronde régionale à laquelle l’IHA apportera sa collaboration.
L’une des forces les plus puissantes de l’IHA – et l’un de ses plus grands enjeux – dans ce processus de transformation
provient de ses relations. L’IHA a établi de solides rapports avec ses partenaires autochtones, mais elle sait qu’il reste du
travail à faire. Elle comprend bien qu’il n’est pas possible d’apporter des changements durables aux résultats de santé sans
procéder à des changements dans les déterminants de la santé – processus qui exige de sa part la création de nouveaux liens
avec les municipalités et les organismes responsables de ces déterminants. Comme l’a dit un gestionnaire : « La gestion des
relations est cruciale et il est vital de comprendre sa signification dans un contexte autochtone… Il s’agit de vraiment
comprendre le sens de ‘Tous mes frères et sœurs’ dans la tradition autochtone. »
Pour plus de renseignements sur le programme de santé autochtone et l’Aboriginal Health & Wellness Strategy, 2010–2014,
consulter www.interiorhealth.ca/YourHealth/AboriginalHealth/Pages/default.aspx.
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