La Space Toy Company

Transcription

Commission de l’équité
salariale
Une version électronique de ce document existe au site Web du Commission de l’équité salariale
(www.labour.gov.on.ca).
Cette publication est protégée par un droit d’auteur propriété de Sa Majesté la Reine du chef de la
province de l’Ontario, © Imprimeur de la Reine pour l’Ontario, 2012. Sa reproduction non autorisée
est strictement interdite.
This document is also available in English under the title A Guide to Interpreting Ontario's Pay
Equity Act [ISNB 978 1 4606 1952 0 (Print) 978 1 4606 1954 4 (PDF)
ISBN 978 1-4606 1957 5 (PDF)
ISBN 978 1-4606 1955 1 (Print)
ISBN : 978-1-4606-1956-8 (HTML)
Avertissement
Ce document de travail et les pièces jointes n’ont qu’un seul but : fournir de l’information. Ils
ne visent pas à restreindre le champ de compétence décisionnelle des agents de révision ni
celui du Tribunal de l’équité salariale. Pour une interprétation juridique des prescriptions
relatives à l’équité salariale, il faut se reporter à la Loi sur l’équité salariale.
2
À lire attentivement
Le 1er janvier 1987, la Loi sur l’équité salariale (la Loi) est entrée en vigueur. À ce moment-là, il a
été reconnu que les entreprises existantes devaient modifier leurs pratiques en matière de
rémunération afin de les rendre conformes à la Loi. Le processus que les entreprises devaient
suivre est décrit dans la partie II de la Loi.
La partie II s’applique :
aux employeurs du secteur public qui avaient des employés au 1er juillet 1993;
aux employeurs du secteur privé qui avaient 100 employés ou plus au 31 décembre 1987.
La partie II énonce les délais dans lesquels les entreprises devaient mettre en œuvre l’équité
salariale dans leurs établissements, et les entreprises bénéficiaient d’une période de mise en
œuvre progressive afin de rajuster les taux de catégorie au besoin. Le Bureau de l’équité salariale
vous conseille de consulter la Loi pour déterminer les exigences légales applicables à votre
organisation. Vous pourriez aussi trouver utile le Guide pour interpréter la loi sur l’équité salariale
de l’Ontario.
L’entreprise Space Toy Company (STC) est une entreprise privée fictive qui devait suivre le
processus de la partie II. La présente étude de cas est présentée au temps présent et décrit les
mesures prises par l’entreprise pour atteindre l’équité salariale durant la période de mise en
œuvre.
Nous avertissons les personnes qui utilisent la présente étude de cas aujourd’hui que les périodes
de mise en œuvre se sont écoulées depuis longtemps déjà et qu’il n’y a aucune période de mise
en œuvre progressive pour faire les rajustements. Tous les rajustements de taux de catégorie qui
sont dus sont maintenant rétroactifs à la date à laquelle votre entreprise aurait dû mettre en œuvre
l’équité salariale.
Si votre entreprise a vu le jour après le 1er janvier 1988 ou si votre entreprise avait moins de
100 employés au 31 décembre 1987, la partie II ne s’applique pas à vous et vous n’avez pas à
préparer un plan d’équité salariale. Veuillez consulter d’autres ressources sur notre site Web qui
pourront vous aider à vous conformer à la Loi.
L’étude de cas présente plusieurs activités qui ne sont pas requises par la Loi. Ces activités se
sont toutefois révélées utiles aux employeurs, aux syndicats et aux employés durant le processus
de mise en œuvre de l’équité salariale dans leurs établissements.
3
Un outil d’apprentissage
Sauvegardez ce document sur le disque dur de votre ordinateur et utilisez-le pour apprendre ce
qu’est l’équité salariale.
Un document de travail électronique
Utilisez ce fichier électronique pour y noter les décisions que votre organisme a prises au sujet de
l’équité salariale, les étapes que vous avez franchies, la chronologie de l’équité salariale au sein
de votre organisme et, enfin, vos politiques relatives au maintien de l’équité salariale.
4
Objet du document
Nous décrivons dans ce document la façon dont une entreprise fictive, la Space Toy Company
(STC), a observé la Loi sur l’équité salariale et maintient l’équité salariale au sein de son
organisme. Il s’agit donc d’une étude de cas, fondée cependant sur une entreprise fictive. L’étude
montre comment l’entreprise a pris des décisions, et pourquoi elle les a prises, à chaque étape du
processus. Elle montre aussi comment l’entreprise maintient l’équité salariale.
Vous pouvez sauvegarder ce document sur votre disque dur et l’utiliser comme outil
d’apprentissage. Vous pouvez y recueillir vos notes, décrire les étapes chronologiques de l’équité
salariale dans votre organisme et noter les décisions que vous avez prises et ce que vous devez
faire pour maintenir l’équité salariale.
À propos de la Space Toy Company (1987)
La Space Toy Company (STC) fabrique des jouets miniatures et de dimensions moyennes qui ont
trait au cosmos, à l’espace, etc. Ses jouets sont destinés au marché des jeunes de quatre à
12 ans. Cette petite entreprise, établie en Ontario, exploite des usines à Belleville, à Kingston et à
Sarnia, en Ontario, et à Drummondville, au Québec.
La Loi sur l’équité salariale ne s’applique qu’aux employés ontariens de cette entreprise. Les
employés québécois sont touchés par la loi sur l’équité salariale de leur province.
Le siège social de la STC est situé à la rue Dundas Ouest, à Toronto. Les deux petites usines
qu’elle exploite à Belleville et à Kingston ont ouvert leurs portes il y a 15 ans. Elle a aussi un petit
bureau satellite de dix personnes, au centre de Kingston. L’usine qu’elle exploite à Sarnia emploie
des méthodes de fabrication numériques très avancées. Elle possède aussi un bon service de
commerce électronique.
L’entreprise a l’intention d’ouvrir une nouvelle usine à Windsor, en 2002. La direction de la STC
sait que l’équité salariale devra être garantie au personnel de cette usine dès que celle-ci ouvrira
ses portes. L’entreprise est donc en train de rédiger des plans pour mettre en œuvre l’équité
salariale et la maintenir à l’usine qu’elle ouvrira prochainement à Windsor.
L’utilité du document
Tenue d’un registre
Les personnes qui prennent part aux ateliers sur l’équité salariale disent souvent à la Commission
qu’elles n’ont pas gardé un bon dossier des premières décisions qu’elles ont prises en matière
d’équité salariale, ni non plus un exemplaire de leur plan d’équité salariale, ni des notes sur la
façon dont elles ont maintenu l’équité salariale au fil des ans.
Si votre organisme a aussi de la difficulté à tenir un registre, ce document lui sera utile non
seulement comme outil d’apprentissage, mais aussi comme fichier électronique où il pourra garder
toutes les données au sujet de l’équité salariale.
5
Responsabilité
Il n’y a pas de délai de prescription dans la Loi sur l’équité salariale. Une plainte peut être
adressée à la Commission n’importe quand. En consignant soigneusement les faits dans un
dossier, il devrait être possible de résoudre rapidement, en réduisant le conflit au minimum, les
plaintes, les préoccupations, etc. provenant du personnel. C’est une question de bon sens en
affaires.
6
Table of Contents
À lire attentivement .................................................................................................................................... 3
Objet du document ..................................................................................................................................... 5
À propos de la Space Toy Company (1987) ............................................................................................... 5
L’utilité du document .................................................................................................................................. 5
Faits en bref ............................................................................................................................................... 8
1.
Qui est l’employeur ?...................................................................................................................... 13
1a.) Quelles étaient les dates limites pour la STC ? .............................................................................. 15
Voici comment la STC a compté ses employés : ...................................................................................... 16
2.
Combien d’établissements la STC avait-elle ?................................................................................ 18
3.
Combien de plans d’équité salariale la STC doit-elle avoir par établissement ? ............................. 20
Récapitulatif ............................................................................................................................................. 21
4.
Quelles étaient les catégories d’emplois à prédominance féminine et celles à prédominance
masculine ? .................................................................................................................................... 23
Autres considérations sur les catégories d’emplois .................................................................................. 25
5.
La méthode non sexiste d’évaluation des postes que la STC a utilisée .......................................... 26
5a) Définition des sous-critères ............................................................................................................ 30
5b) Nombre de niveaux à attribuer à chaque sous-critère .................................................................... 32
5c) Méthode de pondération ................................................................................................................ 34
5d) Valeur relative attribuée aux niveaux .............................................................................................. 36
5e) Collecte de données sur les postes ................................................................................................ 38
5f)
Résultats de l’évaluation des postes .............................................................................................. 40
6.
La façon dont la STC a regroupé des postes d’une valeur comparable au moyen des tranches de
points ............................................................................................................................................. 42
7.
Rajustement des salaires ............................................................................................................... 44
8.
Le plan d’équité salariale établi d’après la comparaison entre deux emplois (établissement no 1 siège social de Toronto).................................................................................................................. 46
Sommaire des parties 1 et 2 : règles de base et méthode de comparaison entre deux emplois ............... 50
Introduction aux parties 3 et 4 : valeur proportionnelle, maintien de l’équité salariale et annexe (outils) ... 51
9.
Présentation de la méthode de comparaison de la valeur proportionnelle (VP) .............................. 53
9a.) Réponses à des questions de base : le début du procédé de comparaison de la valeur
proportionnelle ............................................................................................................................... 54
9b.) Quelle était la date limite de la STC pour afficher le plan d’équité salariale fondé sur la valeur
proportionnelle ? ............................................................................................................................ 55
9c.) Étapes de la méthode de comparaison de la valeur proportionnelle (VP) ....................................... 56
9d.) Méthode no 1 : ligne à main levée................................................................................................... 58
9e.) Méthode no 2 : analyse de régression ............................................................................................ 60
9f.) Le nouveau plan d’équité salariale obtenu par la méthode de comparaison de la valeur
proportionnelle ............................................................................................................................... 62
10. Pourquoi faut-il maintenir l’équité salariale et comment la STC peut-elle la maintenir ? ................. 66
10a.) Que signifie « maintenir l’équité salariale » ?.................................................................................. 68
10b) Changement de la situation ............................................................................................................ 70
10c.) Vente d’une entreprise ................................................................................................................... 75
Comité d’équité salariale : mandat et dispositions administratives ........................................................... 78
(Les employeurs peuvent utiliser l’exemple ci-après pour créer leur propre mandat.) .............................. 78
Tâches et responsabilités du comité d’équité salariale ............................................................................. 82
Marche à suivre pour recueillir des données sur les postes ..................................................................... 88
Marche à suivre pour classer ou réévaluer des postes............................................................................. 90
Exemple d’une description d’emploi ......................................................................................................... 92
Exemple d’un registre sur le maintien de l’équité salariale ....................................................................... 95
7
Table des matières
Faits en bref
Quand la Loi sur l’équité salariale est-elle entrée en vigueur ?
Elle est entrée en vigueur le 1er janvier 1988.
Qui est touché par la Loi sur l’équité salariale ?
Les personnes qui travaillent en Ontario pour un employeur du secteur public.
Les personnes qui travaillent en Ontario pour un employeur du secteur privé qui emploie dix
personnes ou plus.
Qui n’est pas touché par la Loi ?
Le personnel du gouvernement fédéral.
Le personnel d’entreprises régies par le gouvernement fédéral, entre autres le personnel
des banques, des transporteurs aériens, des bureaux de poste, des stations de télévision et
de radio, des entreprises de télécommunications et des entreprises de transport.
Les personnes qui travaillent dans une province autre que l’Ontario (ces employés sont
couverts par la loi en vigueur dans leur province).
Les personnes qui travaillent pour une entreprise privée qui employait, au 1er janvier 1988,
moins de dix personnes en Ontario.
(Nota : Les entreprises dont l’effectif finit par dépasser dix employés doivent atteindre sans
délai l’équité salariale.)
Qui est un employé ?
Un travailleur à temps plein ou à temps partiel.
Un travailleur saisonnier qui occupe un même poste chez un même employeur.
Un étudiant qui travaille régulièrement les fins de semaine ou le soir pendant l’année
scolaire.
Qui n’est pas un employé ?
Un étudiant qui travaille uniquement pendant les vacances.
Une personne qui ne travaille qu’occasionnellement. Le poste n’est pas occasionnel :
si ses tâches sont effectuées pendant au moins le tiers d’une période de travail
ordinaire;
si ses tâches sont effectuées sur une base régulière et continue, quoique pendant moins
du tiers d’une période de travail ordinaire.
Qu’est-ce qu’un plan d’équité salariale?
Un plan d’équité salariale est un document qui décrit le processus entrepris par l’employeur ou le
syndicat pour mettre en œuvre l’équité salariale et qui informe les employés des éléments requis
8
associés à l’équité salariale. Un plan d’équité salariale est exigé aux termes de la partie II de la Loi
sur l’équité salariale. La partie II s’applique uniquement aux employeurs du secteur public qui
existent depuis le 1er juillet 1993 et à tous les employeurs du secteur privé qui avaient
100 employés ou plus au 31 décembre 1987.
Quel est le rôle de l’agent de négociation collective ?
Dans un lieu de travail syndiqué, l’employeur et l’organisme qui représente le personnel syndiqué,
au moment de la mise en œuvre, négocient :
les catégories d’emplois à prédominance féminine et celles à prédominance masculine;
la méthode utilisée pour comparer les catégories d’emplois;
le montant des rajustements salariaux et le calendrier des rajustements;
le plan d’équité salariale.
En quoi l’équité salariale est-elle différente de l’égalité de salaire pour un travail semblable
(le principe « à travail égal, salaire égal ») ?
L’équité salariale (un salaire égal pour un travail de valeur semblable) est établie après avoir
comparé des postes qu’occupent habituellement des femmes avec des postes habituellement
occupés par des hommes. Lorsque les postes ont une « valeur » à peu près semblable, les
catégories d’emplois à prédominance féminine doivent être rémunérées à un taux au moins
équivalent à celui des catégories à prédominance masculine.
Le principe « à travail égal, salaire égal » signifie qu’un homme et une femme qui effectuent
essentiellement le même travail doivent recevoir le même salaire (voir la Loi sur les normes
d’emploi).
Quelle sorte de communication la Commission de l’équité salariale recommande-t-elle ?
La communication devrait avoir lieu à chaque étape du processus ou du plan d’équité salariale, et
tout particulièrement après l’affichage du plan d’équité. En gardant les voies de communication
ouvertes, on peut :
tenir le personnel informé au sujet de l’équité salariale et de ses droits;
favoriser la confiance du personnel en le processus d’équité salariale;
permettre au personnel d’accepter le plan d’équité salariale que vous élaborez;
dissiper les rumeurs ou les mauvaises perceptions;
créer un plan utile pour le lieu de travail.
9
Comment parvient-on à l’équité salariale ?
a) On définit les catégories d’emplois à prédominance féminine et celles à prédominance
masculine.
Il faut avoir des données sur les postes pour savoir quels sont les postes ou les
emplois qui doivent être regroupés.
b) On détermine la valeur des catégories d’emplois à prédominance féminine et celle des
catégories à prédominance masculine.
Les descriptions des catégories d’emplois féminines et masculines doivent être
complètes et exactes. Il faut déterminer et noter le genre d’effort exigé des postes à
prédominance féminine et masculine.
c) On compare la valeur des catégories à prédominance féminine avec celle des catégories à
prédominance masculine et on rajuste les taux de salaire des catégories à prédominance
féminine au besoin.
Les catégories féminines dont la valeur est égale ou comparable à celle des
catégories masculines doivent être rémunérées au moins au même taux de salaire
que ces dernières.
Qu’est-ce qu’un bon comité ?
Un bon comité1 peut aider à réduire au minimum les préjugés sexistes lorsqu’il est constitué de
personnes :
qui occupent des postes différents au sein de l’organisme;
qui viennent de différents paliers de l’organisme;
qui sont issues de différents milieux et ont différents antécédents;
qui ont un nombre différent d’années de service;
qui représentent un nombre égal d’hommes et de femmes;
qui ne sont pas déterminées à maintenir la structure d’emplois actuelle.
Qu’est-ce qu’un préjugé sexiste ?
Un préjugé sexiste existe lorsque le travail qu’effectuent les personnes d’un des deux
sexes est sous-estimé et sous-payé. Le préjugé est habituellement à l’égard des femmes :
le « travail féminin » (soins infirmiers, travail de bureau, etc.) est sous-estimé et sous-payé
par rapport au « travail masculin » (construction, maintien de l’ordre, etc.).
Pour comparer la valeur des catégories d’emplois féminines avec celles des catégories
masculines, les employeurs doivent déterminer la valeur totale de chaque catégorie
d’emplois en examinant les conditions de travail, ainsi que les compétences, l’effort et le
degré de responsabilité qu’exigent les postes. Cette détermination doit porter sur tous les
postes et inclure les aspects du travail que font les femmes que l’on n’avait pas vraiment
remarqués auparavant.
1
Les comités ne sont pas obligatoires conformément à la Loi sur l’équité salariale, mais les employeurs et
leur personnel en ont fréquemment noté l’utilité.
10
Qu’est-ce que le non-sexisme ?
Le non-sexisme consiste en l’absence de préjugé dans le processus d’évaluation et de
comparaison des postes, pour que l’on puisse définir correctement les compétences, l’effort,
le degré de responsabilité et les conditions de travail associés aux emplois féminins et
masculins.
En particulier, le non-sexisme révèle le travail associé aux catégories d’emplois féminines
et y attache de la valeur.
Le non-sexisme est requis :
pour recueillir de l’information sur les postes : l’information doit être précise, complète
et actuelle; elle doit être aussi détaillée pour les deux sexes;
pour concevoir le système de comparaison : le système utilisé doit révéler les aspects
du travail féminin qui ont peut-être été ignorés ou sous-estimés.
pour utiliser le système de comparaison : la valeur attachée aux compétences, à l’effort,
au degré de responsabilité et aux conditions de travail doit être déterminée au moyen d’une
méthode exempte de préjugés sexistes;
pour faire des comparaisons : les employeurs doivent montrer qu’ils ont comparé les
emplois féminins avec les emplois masculins conformément aux prescriptions de la Loi sur
l’équité salariale, et qu’ils ont rajusté les salaires lorsqu’il le fallait.
11
Partie 1
Au point de départ
12
Table des matières
1.
Qui est l’employeur ?
La Space Toy Company (STC) doit se poser une première question : « Qui est l’employeur ? » La
Loi ne définit pas le sens à donner à « employeur ». Dans le cas de la STC, et dans la plupart des
cas où il n’y a qu’un seul employeur potentiel que tous les employés reconnaissent, la réponse va
de soi : la STC est l’employeur.
Toutefois, les situations ne sont pas toutes aussi évidentes. Dans certains cas, la structure de
propriété, la structure organisationnelle et les relations financières d’une entreprise sont telles qu’il
est plus difficile d’identifier l’employeur. Pensons notamment aux franchises. Pour des situations
comme celles-là où on ne sait pas tout de suite qui est l’employeur, la Commission a proposé de
se poser quatre questions :
Qui est globalement responsable des finances?
Qui est responsable des programmes de rémunération, des avantages sociaux, etc. ?
Quelle est la nature de l’entreprise ou celle des services offerts ?
Qu’est-ce qui permet de mieux atteindre l’objectif de la Loi sur l’équité salariale ?
On peut aussi se poser les questions suivantes : qui a le pouvoir d’embaucher, de congédier, de
discipliner, etc., qui remet les feuillets T-4, qui établit les politiques, existe-t-il une relation
employeur-employé, du point de vue de l’employé, ou y avait-il une intention d’en créer une ?
Les organismes considèrent également ce qui suit :
Qui est globalement responsable du budget ?
Sur qui repose le fardeau financier (rémunération, rajustement des salaires),
conformément à la Loi sur l’équité salariale ?
Qui se charge de l’administration du budget ?
Quels sont les investissements ou les droits de propriété des actionnaires ?
Sur qui retombe la responsabilité d’un budget déficitaire ? Qui profite de l’excédent
budgétaire ?
Qui les employés perçoivent-ils comme étant l’employeur ?
Qui est responsable des pratiques de rémunération ?
Qui établit les politiques générales se rapportant aux pratiques de rémunération ?
Qui rattache la valeur d’un poste aux compétences, à l’effort, au degré de responsabilité
et aux conditions de travail ?
Quelle est la situation en ce qui concerne les relations du travail ?
Qui négocie les salaires et les avantages sociaux avec le syndicat ? Dans un milieu non
syndiqué, qui fixe les taux de salaire ?
13
Quelle est la nature de l’entreprise ou celle des services offerts ?
Quelles sont les activités centrales associées à l’entreprise ou aux services offerts ?
Le travail qui suscite le différend fait-il partie intégrante de l’organisme ? Est-il divisible
ou superflu ?
Qui décide quelles sont les tâches à effectuer et rattache cette responsabilité à un poste
en particulier ?
Qu’est-ce qui permet de mieux atteindre l’objectif de la Loi sur l’équité salariale ?
S’il est possible qu’il y ait plus d’un employeur, il faut se reporter à la Loi sur l’équité
salariale.
14
Table des matières
1a.) Quelles étaient les dates limites pour la STC ?
La Loi sur l’équité salariale prévoit ce qui suit :
Conformément à la Loi, tous les employeurs doivent mettre en œuvre l’équité salariale selon le
calendrier suivant :
Tableau 1 : Comparaison d’un emploi à l’autre
Effectif de l’employeur Date d’affichage
Premier
rajustement
Secteur public
Équité salariale
Le 1er janvier 1990
Le 1er janvier 1990
Au plus tard le 1er
janvier 1998
500 employés ou plus
Le 1er janvier 1990
Le 1er janvier 1990
s.o
Entre 100 et 499
Le 1er janvier 1991
Le 1er janvier 1992
s.o
Entre 50 et 99
Le 1er janvier 1993
Le 1er janvier
1992
Entre 10 et 49
Le 1er janvier 1994
Le 1er janvier
1993
Peu importe le nombre
d’employés
Secteur privé (d’après
le nombre moyen
d’employés en 1987)
Nota : Les employeurs qui ont moins de 10 employés ne sont pas tenus de mettre en œuvre
l’équité salariale. Cependant, ils devront le faire sans délai s’ils ont plus de dix employés.
La Loi oblige les employeurs à fixer les dates limites (affichage du plan, mise en œuvre de l’équité
salariale et rajustement salarial) d’après le nombre moyen d’employés touchés par la Loi qui
travaillaient en Ontario entre le 1er janvier et le 31 décembre 1987.
En outre, la Loi mentionne de façon précise les employés touchés par la Loi et ceux qui ne le sont
pas.
15
Table des matières
Voici comment la STC a compté ses employés :
Employés que l’on compte
Employés à temps plein
Employés à temps partiel
Employés saisonniers
Personnes qui travaillent tout en poursuivant des études à temps plein
Employés occasionnels2
Employés contractuels3
Employés que l’on NE COMPTE PAS
Personnes obtenues d’une agence qui fournit du personnel intérimaire aux entreprises
Étudiants travaillant pendant les vacances
Employés de la STC touchés par la Loi sur l’équité salariale
Employés à temps plein
Employés à temps partiel
Employés saisonniers
Personnes qui travaillent tout en poursuivant des études à temps plein
Employés contractuels4
2
Employés occasionnels - exemples
Une personne que l’entreprise fait venir pour quelques jours pour faire l’inventaire des stocks, ou pour plusieurs mois,
pour faire des travaux de recherche. Quand ses tâches sont terminées, cette personne ne travaille plus pour
l’entreprise et son poste cesse d’exister. Les emplois occasionnels ne sont pas habituellement ou continuellement
nécessaires pour qu’une entreprise puisse mener ses activités ou qu’un organisme puisse remplir sa mission. Les
employés occasionnels sont exclus du processus d’équité salariale.
3
Contractuels
Les entreprises engagent parfois des personnes pour effectuer des tâches nécessaires à leur fonctionnement. Ce ne
sont pas des employés occasionnels, mais des contractuels qui sont payés en vertu d’un contrat. Ces employés sont
touchés par la Loi.
4
Contractuels
Les entreprises engagent parfois des personnes pour effectuer des tâches nécessaires à leur fonctionnement. Ce ne
sont pas des employés occasionnels, mais des contractuels qui sont payés en vertu d’un contrat. Ces employés sont
touchés par la Loi.
16
Table des matières
D’après les règles de dénombrement mentionnées plus haut, la STC avait, en Ontario, en 1987, le
nombre d’employés suivants :
Tableau 2 : Nombre d’employés en 1987
Lieux de travail en Ontario
Nombre d’employés
Toronto (siège social)
34
Belleville
111
Kingston
159
Sarnia
137
Nombre total d’employés
441
Décision que la STC a prise
Tableau 3 : Tous les lieux de travail ontariens ont observé le calendrier suivant :
Date d’affichage de tous les Premier rajustement
plans
salarial (tous les plans)
Employeur du secteur privé Le 1er janvier 1992
ayant de 100 à 499 employés
Le 1er janvier 1992
17
Table des matières
2.
Combien d’établissements la STC avait-elle ?
Selon la Loi, « établissement » désigne tous les employés d’un employeur qui travaillent
dans une zone géographique donnée.
La zone géographique peut être un comté, un district territorial ou une municipalité
régionale, au sens que donne à ces mots la Loi sur la division territoriale.
Un employeur peut élargir la définition d’« établissement» pour y inclure deux zones
géographiques ou plus encore. Si le lieu de travail est syndiqué, il faut que cela soit négocié
avec l’agent de négociation collective.
Tous les employés d’un employeur qui travaillent dans une zone géographique donnée
doivent être inclus dans un établissement.
Cheminement de la STC
Les « zones géographiques » de la STC sont les suivantes :
Toronto
Siège social
Un seul endroit dans l’agglomération torontoise
Belleville
Usine
Un seul endroit dans la ville de Belleville
Kingston
Usine et bureau satellite où travaillent 10 personnes
Deux endroits dans la ville de Kingston
Ces deux endroits se trouvent dans la même zone géographique. Ils ne peuvent donc pas
être divisés : ils doivent faire partie d’un seul et même établissement.
Sarnia
Usine
Un seul endroit dans la ville de Sarnia
18
Décision de la STC : trois établissements
Établissement no 1 : Toronto
La STC a choisi de diviser ses établissements conformément à la définition de « zone
géographique ». Le siège social de Toronto est considéré comme un seul établissement.
Établissement no 2 : Belleville et Kingston
Étant donné que les usines de Belleville et de Kingston sont situées dans la même région
ontarienne, et qu’elles ont un seul Service des ressources humaines, la STC a jugé bon de les
combiner en un seul établissement.
Établissement no 3 : Sarnia
L’usine de Sarnia se distingue des autres usines de la STC par son milieu à la fine pointe de la
technologie. On y trouve un nombre suffisamment élevé de catégories d’emplois à prédominance
masculine pour établir des comparaisons avec les catégories à prédominance féminine. L’usine de
Sarnia est donc devenue le troisième établissement.
19
Table des matières
3.
Combien de plans d’équité salariale la STC doit-elle avoir
par établissement ?
Chacun des trois établissements doit avoir :
un plan d’équité salariale pour chaque unité de négociation;
un plan d’équité salariale pour tous les employés non représentés par un agent de
négociation collective.
Voici donc le nombre de plans que la STC doit avoir dans chaque établissement :
Établissements
Toronto
Tableau 4 : nombre de plans
Nombre de plans
Un plan (lieu de travail non syndiqué)
Il n’y a pas d’unité de négociation au siège
social de Toronto. Par conséquent, la STC ne
devait rédiger qu’un seul plan pour TOUT le
personnel non syndiqué.
Belleville/Kingston
Un premier plan (pour TOUT le personnel non
syndiqué de Belleville et de Kingston
Un deuxième plan (pour le personnel de l’unité
de négociation no 1, à l’usine de Kingston)
Un troisième plan (pour le personnel de l’unité
de négociation no 2, à l’usine de Kingston)
Un quatrième plan (pour le personnel de l’unité
de négociation no 3, à l’usine de Belleville)
Sarnia
Un premier plan (lieu de travail non syndiqué)
Un deuxième plan (unité de négociation no 1)
Un troisième plan (unité de négociation no 2)
20
Table des matières
Récapitulatif
1. Premières questions et réponses
Vous trouverez aux pages 8 à 11 les réponses aux questions que s’est d’abord posées la STC
relativement à tous ses établissements situés en Ontario. La STC a copié les pages de 1 à 11
et les a mises dans trois fichiers :
Fichiers
Établissement no 1 – Toronto (le présent document de travail)
Établissement no 2 – Belleville/Kingston (un document distinct)
Établissement no 3 – Sarnia (un document distinct)
2. Comités d’équité salariale
La Space Toy Company a décidé que chaque établissement aurait son propre comité d’équité
salariale. Chaque établissement avait un comité de relations entre employeur et employés, ou
un comité de relations patronales-syndicales.
3. Considérations juridiques, cheminement et décision
Nous montrerons aux pages suivantes les décisions que la STC a prises pour garantir l’équité
salariale dans les catégories d’emplois à prédominance féminine à l’établissement de Toronto
seulement. On ne mentionnera pas les autres établissements ontariens ni leurs catégories
d’emplois, car ils n’ont pas fait partie du processus d’équité salariale mis sur pied pour
l’établissement de Toronto.
La STC a observé un processus identique aux établissements n os 2 et 3.
Dans les lieux de travail comptant un syndicat au moment de la mise en œuvre, le plan d’équité
salariale a été négocié conjointement par la STC et le syndicat.
4. Registre électronique
Vous pouvez insérer des pages pour y noter les décisions et les mesures que votre organisme
a prises pour atteindre et maintenir l’équité salariale. Vous pouvez aussi y annexer toutes vos
notes.
Le reste du document ne porte que sur le processus d’équité salariale se rapportant au lieu
de travail non syndiqué du siège social de Toronto.
21
Partie 2
Parvenir à l’équité salariale
par la méthode de
comparaison d’un emploi à
l’autre
22
Table des matières
4.
Quelles étaient les catégories d’emplois à prédominance
féminine et celles à prédominance masculine ?
Les postes doivent être regroupés dans une catégorie d’emplois. Les catégories d’emplois
renferment des postes qui :
présentent des tâches et des responsabilités semblables;
exigent des qualités semblables;
sont pourvus au moyen de règles d’embauche semblables;
ont une même grille de rémunération, un même niveau de salaire ou un même taux de
salaire.
On établit les catégories d’emplois à prédominance féminine et celles à prédominance masculine
de la façon suivante :
On détermine le pourcentage actuel d’hommes et de femmes présent dans une
catégorie d’emplois.
Si le pourcentage de femmes est d’au moins 60 p. 100, la catégorie est dite « à
prédominance féminine ».
Si le pourcentage d’hommes est de 70 p. 100 ou plus, la catégorie est dite « à
prédominance masculine ».
Le passé :
Par le passé, quel est le sexe qui a prédominé dans cette catégorie d’emplois?
Stéréotype professionnel en fonction du sexe :
D’après ce que pense la plupart du monde, ce travail est-il habituellement effectué
par des hommes ou par des femmes ?
On peut regrouper les postes dans un « groupe d’emplois ». (Pour obtenir plus de précisions à ce
sujet, la STC s’est reportée au Guide pour interpréter la loi sur l’équité salariale de l’Ontario :
détermination des taux de catégorie.) Un groupe d’emplois est un ensemble de postes ayant les
caractéristiques suivantes :
les tâches du poste ont un lien entre elles;
il existe déjà une progression de catégories d’emplois représentée par des niveaux
successifs de compétences, d’effort, de responsabilité et de conditions de travail. Voici
des exemples :
secrétaire 1, secrétaire 2, secrétaire 3 ou
commis au classement 1, commis au classement 2, commis au classement 3,
commis au classement 4
23
Table des matières
Catégorie
Tableau 5 : La décision que la STC a prise
Composition
Sexe
Nombre de
postes
Directeur général
1/M
M
1
Chef du marketing
1/M
M
1
Vérificateur
1/M
M
1
Directeur des ventes
1/M
M
1
Directeur administratif
1/F
F
1
Chef du service de la comptabilité
1/F
F
1
Comptable
1/M
M
1
Spécialiste/marchés internationaux
1/F
F
1
Spécialiste/marchés numériques
1F
F
1
Représentant de commerce
7M/1F
M
8
Superviseur du service à la clientèle
1/F
F
1
Analyste financier
1/M
M
1
Spécialiste/systèmes informatiques
1/M
M
1
Adjoint administratif
2/F
F
2
Secrétaire
3/F
F
3
Préposé au service à service à la
clientèle
6/F
F
6
Commis comptable
2/F
F
2
Réceptionniste-dactylo
1/F
F
1
Nbre total de postes
bre
N
total de catégories
34
18
24
Table des matières
Autres considérations sur les catégories d’emplois
Remarques
Le mot semblable (dans la définition de catégorie d’emplois) est utilisé au lieu des mots identique
et même. Cette définition générale permet d’inclure plusieurs postes dans une catégorie donnée
et, si possible, de réduire le nombre de comparaisons qu’il faut faire.
Les qualités requises doivent être celles qu’il faut actuellement avoir pour pourvoir un poste
donné. Elles ne doivent pas être les qualités professionnelles qu’un employé pourrait bien avoir ni
celles qui seraient simplement souhaitables.
Les procédés d’embauchage sont souvent associés à la qualification professionnelle exigée. Les
qualités recherchées chez une candidate ou un candidat ont une incidence sur l’établissement où
l’on embauche le personnel (p. ex., un bureau d’embauchage syndical ou un campus
universitaire). L’aire de recherche des candidats n’a pas d’incidence sur la détermination des
catégories d’emplois : certains postes sont pourvus au moyen d’un concours local, d’autres le sont
au moyen d’un concours provincial ou même national. Les régions peuvent différer, mais les
qualités requises ne doivent pas changer. Habituellement, le mode de recrutement (concours
interne ou externe, annonces dans les journaux ou à la radio, etc.) n’est pas important lorsqu’on
définit une catégorie d’emplois.
Une catégorie peut renfermer un seul poste, qui est seul en son genre au sein de l’organisme.
Travail à temps plein et travail à temps partiel
La Loi définit « taux de catégorie » comme suit : « Le taux de rétribution le plus élevé relié à une
catégorie d’emplois donnée. » La rétribution comprend le salaire et les avantages sociaux.
Les postes à temps plein et à temps partiel peuvent faire partie de la même catégorie s’ils sont
caractérisés par la même grille de rémunération ou le même éventail de grilles de rémunération, et
s’ils répondent aux autres critères.
Dans bien des cas, cependant, les employés à temps partiel ont un taux de rémunération différent
de celui des employés à temps plein, parce qu’ils n’ont pas les mêmes avantages sociaux. En tel
cas, ils sont mis dans des catégories d’emplois distinctes.
Catégories d’emplois mixtes : les relever et les mettre de côté
Une catégorie d’emplois peut être mixte si la règle du 60 p. 100 et du 70 p. 100 ne s’applique pas,
si on ne peut pas constater un stéréotype et si on ne peut pas, en remontant dans le passé,
montrer que la catégorie d’emplois a été dominée soit par des femmes, soit par des hommes.
Il pourrait s’agir, par exemple, d’un poste de préposé à une bande transporteuse, pourvu pendant
une longue période aussi bien par des hommes que par des femmes, plus ou moins en nombres
égaux. Un tel poste est considéré comme mixte et est exclu du processus d’équité salariale. Un
poste qui comprend des personnes des deux sexes en nombres plus ou moins égaux ne peut pas
servir de « comparatif » ni obtenir un rajustement salarial.
25
Table des matières
5.
La méthode non sexiste d’évaluation des postes que la
STC a utilisée
La Loi oblige la STC à utiliser une méthode non sexiste pour comparer les habiletés, l’effort, les
responsabilités et les conditions de travail que présentent les catégories d’emplois à prédominance
féminine et celles à prédominance masculine.
La STC a modifié la méthode de comparaison à 10 critères proposée par la Commission de
l’équité salariale. Elle a pris en ligne de compte les objectifs que s’est fixés l’entreprise, les produits
et les services que fournit l’entreprise et, enfin, les tâches effectuées dans chaque catégorie
d’emplois. Elle a attaché une attention particulière aux aspects du travail que font les femmes
qu’on n’aurait peut-être pas remarqués auparavant.
Sa méthode correspond aux caractéristiques des postes occupés à son siège social de Toronto.
Les sous-critères captent bien les aspects que présentent les postes masculins et féminins. Ils
servent de référence pour comparer la valeur totale des catégories d’emplois à prédominance
féminine et des catégories à prédominance masculine.
Sa méthode lui donne aussi une certaine flexibilité pour faire plus tard des changements qui
pourraient s’avérer nécessaires.
Décision de la STC
La Loi n’oblige pas les entreprises à créer un comité d’équité salariale. La STC a toutefois décidé
d’en créer un, constitué de quatre membres du personnel et d’un porte-parole de la direction, pour
modifier les sous-critères et concevoir une formule de pondération, avec l’aide d’un consultant en
évaluation des emplois.
Le comité s’est donné comme première tâche de relever les caractéristiques particulières des
postes féminins et masculins. Ces caractéristiques sont notées au tableau 6.
26
Table des matières
Le tableau 6 est structuré comme suit :
Colonne 1 :
Aspects du travail que présentent les postes occupés au siège social de Toronto. Il ne s’agit pas
d’une liste complète.
Créer, d’après ces aspects, une liste plus courte de 10 sous-critères.
Ces 10 sous-critères sont notés à la colonne 2.
Colonne 2 :
Liste des 10 sous-critères associés à la méthode de comparaison des emplois.
Exemple : Colonne 1 - Préparation du budget : l’exactitude et l’obligation de rendre des
comptes sont des aspects du travail que l’on peut grouper sous le sous-facteur
« responsabilité des ressources financières », qui, quant à lui, se trouve sous le critère
principal « responsabilité ».
Colonne 3 :
Les critères « habileté », « effort », « responsabilité » et « conditions de travail » sont prescrits par
la Loi sur l’équité salariale.
Tableau 6 : Emplois à prédominance féminine et masculine
Colonne 1
Colonne 2
Colonne 3
Aspects du travail que présentent
10 sous-critères (tirés de
Critères (requis par la
les postes occupés au siège social la colonne 1)
Loi)
de Toronto (ce n’est pas une liste
complète.)
Éducation;
perfectionnement autodidacte;
cours de formation;
obtention de permis ou de certificats;
expérience acquise au travail ou hors
du travail, savoir théorique ou
pratique;
Communications (orales, écrites);
Entregent;
Contact avec le public, la clientèle et
le personnel;
Interprétation ou explication de
données ou d’idées de différents
degrés de complexité ou de difficulté,
Counseling, rôle de conseiller,
négociation
Connaissances
Habileté
Aptitudes
interpersonnelles,
contacts humains
27
Colonne 1
Être capable d’effectuer des tâches
détaillées ou répétitives;
Bon jugement;
Débrouillardise;
Créativité;
Esprit d’analyse;
Résolution de problèmes;
Prise de décisions;
Effets des décisions.
Colonne 2
Écouter attentivement;
Concentration au moyen des sens de
la vue, du toucher, de l’ouïe, du goût
et de l’odorat;
Concentration de l’esprit;
Regarder l’écran d’un ordinateur;
Application visuelle (fréquence et
durée de l’effort);
Vérifier des colonnes de chiffres;
Exécution de fonctions d’urgence.
Effort mental
Tâches manuelles;
Taper à la machine;
Pousser ou tirer des objets;
Vitesse;
Volume de travail;
Grand effort physique (fréquence et
durée);
Rester assis pendant une longue
période.
Effort physique
Coordination des tâches à accomplir;
élaboration de politiques;
Formation et évaluation du personnel;
Supervision d’autrui;
Qualité du travail, gestion de
document.
Personnel \ Politiques et
pratiques
Collecte, récupération et actualisation
de données;
Degré de complexité de l’information;
Conséquence des erreurs;
Détails;
Confidentialité;
Sauvegarde des données avec
exactitude;
Coût associé aux erreurs;
Relations avec le public;
Interpréter, présenter et enregistrer
Colonne 3
Résolution des
problèmes, jugement
Effort
Responsabilité
Ressources d’information
28
Colonne 1
correctement des données;
Communication de rapports.
Préparation du budget;
Obligation de rendre des comptes;
Précision;
Argent liquide;
Comptabilité des prix de revient;
Décisions de nature financière.
Entreposage, usage, entretien et
réparation de biens et de services;
Appareils, outils et machines;
Produits;
Ressources;
Biens.
Milieu physique;
Exposition à des dangers pour la
santé;
Fatigue des yeux;
Exposition à des risques d’accident;
Bureau à aires ouvertes;
Contraintes de temps;
Déplacements (en ville ou hors de la
ville);
Milieu de travail bondé;
Stress associé à de nombreuses
demandes;
Interruptions;
Monotonie;
Risque de blessure;
Aération et température;
Bruit;
Exposition à des produits chimiques.
Colonne 2
Colonne 3
Ressources financières
Ressources matérielles
Milieu de travail
Conditions de travail
29
Table des matières
5a) Définition des sous-critères
Le comité a ensuite défini chacun des sous-critères notés à la colonne 2 du tableau 6. Voici les
définitions :
Connaissances
Ce sous-critère sert à déterminer le degré d’expérience, le niveau d’éducation formelle et les
compétences de base nécessaires pour satisfaire aux exigences du poste. Les compétences et les
connaissances peuvent être acquises au travail, hors du travail ou par des cours.
Entregent et rapport avec autrui
Ce sous-critère sert à déterminer les qualités nécessaires pour traiter efficacement avec des
personnes de l’intérieur et de l’extérieur de l’entreprise. On tient compte de la nature, de
l’importance et du but des contacts avec autrui, ainsi que du degré de compétences en relations
interpersonnelles.
Résolution de problèmes et jugement
Ce sous-critère sert à déterminer les qualités requises pour résoudre des problèmes et exercer un
bon jugement au travail. On tient compte du degré de difficulté associé, notamment pour relever
les possibilités d’action et exercer un bon jugement lorsqu’on choisit le mode d’action le plus
approprié aux circonstances. On tient compte aussi des processus mentaux (analyse,
raisonnement, évaluation).
Effort mental
Ce sous-critère sert à déterminer la durée et l’intensité de l’effort mental requis pour remplir les
fonctions du poste. L’effort mental est associé au degré de concentration et au degré d’attention
requis, que ce soit pour réfléchir, regarder ou écouter. Tous les genres de tâches requérant de la
concentration devraient être pris en ligne de compte.
Effort physique
Ce sous-critère sert à déterminer la durée et l’intensité de l’effort physique requis pour remplir les
fonctions du poste. Il est associé aux contraintes physiques exercées sur le corps et à l’énergie
requise pour accomplir toutes sortes de tâches (se tenir debout, marcher, lever des objets, taper à
la machine, rester en une seule position pendant une longue période).
Responsabilité à l’égard du personnel, des politiques et des pratiques de l’entreprise
Ce sous-critère sert à déterminer la mesure dans laquelle les activités et les obligations clés sont
accomplies grâce à la direction, à la gestion, à l’enseignement, à la formation, à l’évaluation, à la
motivation et à la supervision du travail d’autrui. Il ne sert pas à déterminer le degré d’entregent
requis pour les autres genres de relations avec autrui. Les politiques peuvent consister en des
règles de santé-sécurité au travail ou en des programmes particuliers.
30
Table des matières
Responsabilité à l’égard des ressources d’information
Ce sous-critère sert à déterminer le degré de responsabilité requis pour recueillir, emmagasiner,
récupérer, interpréter et actualiser les données et les fichiers nécessaires à l’accomplissement des
fonctions du poste. Il sert aussi à déterminer la nature de l’« interaction » avec l’information.
Responsabilité à l’égard des ressources financières
Ce sous-critère sert à déterminer le degré de responsabilité qu’entraînent la manipulation d’argent,
de données financières et de documents financiers, l’acquisition et l’affectation de fonds et, enfin,
les décisions y afférentes.
Responsabilité à l’égard des ressources matérielles
Ce sous-critère sert à déterminer le degré de responsabilité qu’entraînent la collecte, le stockage,
la récupération, l’utilisation sécuritaire et l’entretien des ressources matérielles (outils de bureau,
fournitures, produits et appareils) nécessaires à l’accomplissement des fonctions du poste. Il sert
aussi à déterminer la valeur et la nature de l’« interaction » avec les ressources.
Milieu de travail
Ce sous-critère sert à déterminer la nature et la rigueur des conditions de travail et des dangers.
31
Table des matières
5b) Nombre de niveaux à attribuer à chaque sous-critère
Une fois les sous-critères définis, il a fallu déterminer le nombre de niveaux à attribuer à chaque
sous-critère.
Un niveau mesure le degré auquel un sous-critère est présent dans un poste. À titre d’exemple,
un directeur administratif a plus de responsabilités eu égard au personnel, aux politiques et aux
pratiques de travail qu’un préposé au service à la clientèle. On devrait donc attribuer un niveau
plus élevé au sous-critère « degré de responsabilité : personnel, politiques et pratiques ». Un autre
exemple est celui d’un soudeur qui aurait des conditions de travail plus désagréables ou plus
dangereuses que celles d’un préposé au courrier.
La plupart des sous-critères sont divisés en cinq niveaux, mais dans certains cas, il est nécessaire
de leur en attribuer quatre ou six. Le comité était prêt à ajouter ou à retirer des niveaux aux étapes
de la conception et de la mise à l’essai du système. Après avoir déterminé le nombre de niveaux à
attribuer à chaque sous-critère, le comité a rédigé, pour chaque niveau, une définition.
Par exemple, tous les membres du comité étaient d’accord que le sous-critère « résolution de
problèmes et jugement » devait avoir cinq niveaux, puisqu’il était présent, dans une certaine
mesure, dans tous les postes du siège social de Toronto. L’exemple donné plus bas montre
comment on a défini les niveaux du sous-critère. Le comité a fait de même pour les neuf autres
sous-critères, mais nous ne les montrerons pas dans le présent document.
Résolution de problèmes, jugement
Ce sous-critère sert à déterminer les qualités requises pour résoudre des problèmes et exercer un
bon jugement au travail. On tient compte du degré de difficulté associé, notamment pour relever
les possibilités d’action et exercer un bon jugement lorsqu’on choisit le mode d’action le plus
approprié aux circonstances. On tient compte aussi des processus mentaux (analyse,
raisonnement, évaluation).
Niveau 1 : À ce niveau le plus bas, le sous-critère apporte très peu à la valeur globale du poste.
Les difficultés associées au poste n’ont rien d’exceptionnelles : elles sont ordinaires. Les décisions
sont évidentes, puisqu’il n’y a que peu de choix possibles. Elles peuvent aussi être remises à
quelqu’un d’autre. Le poste nécessite peu d’autonomie d’action ou de jugement.
Niveau 2 : Le sous-critère apporte quelque chose à la valeur globale du poste, mais pas
beaucoup.
Les difficultés associées au poste sont généralement communes, et les solutions assez évidentes.
Les situations présentant de nouveaux problèmes sont non fréquentes. Les décisions sont prises à
partir d’un certain nombre de solutions connues. Les problèmes inhabituels sont habituellement
renvoyés à quelqu’un d’autre. Le poste nécessite une certaine autonomie d’action ou de jugement.
32
Table des matières
Niveau 3 : Le sous-critère est un élément habituel du poste, contribuant davantage à sa valeur
globale.
Les difficultés associées au poste sont variables. Les décisions sont prises en pesant le pour et le
contre des solutions possibles, par une méthode établie. De temps à autre, des difficultés
particulières sont résolues par quelqu’un d’autre. Parfois, des recommandations sont soumises à
l’approbation de quelqu’un d’autre. Le poste nécessite habituellement une autonomie d’action ou
de jugement.
Niveau 4 : Le sous-critère est requis à un degré élevé pour accomplir les tâches du poste.
Les difficultés sont la plupart du temps variables. Les solutions ne sont pas normalisées. Elles
nécessitent une interprétation et une analyse de différents facteurs. Il y a peu de modèles et de
précédents favorisant les prises de décisions. Les problèmes sont rarement remis à quelqu’un
d’autre. Des recommandations sont souvent soumises à l’approbation de quelqu’un d’autre. Le
poste nécessite fréquemment une autonomie d’action ou de jugement.
Niveau 5: Le sous-critère est requis à son degré le plus élevé au sein de l’organisme pour
accomplir les tâches du poste.
Les difficultés sont complexes et uniques en leur genre. Les décisions nécessitent une
interprétation de différents facteurs et reposent souvent sur des solutions novatrices. La personne
qui occupe ce poste doit définitivement résoudre les problèmes ou soumettre des
recommandations à l’approbation de quelqu’un d’autre. Elle élabore des politiques.
33
Table des matières
5c) Méthode de pondération
L’étape suivante consistait à déterminer l’importance, pour le lieu de travail, de chaque critère
(compétences, effort, degré de responsabilité et conditions de travail) et de chaque sous-critère. Il
a dû pour cela concevoir une méthode de pondération pour associer une valeur à chaque poste du
siège social de Toronto. Il a associé une valeur, en pourcentage, aux critères et aux sous-critères,
puis un nombre de points à chaque niveau des sous-critères.
Cheminement et décision de la STC
Pour éviter toute discrimination fondée sur le sexe, le comité a pris en ligne de compte les
objectifs, les produits et les services associés au siège social de Toronto, ainsi que le travail
associé aux catégories d’emplois à prédominance féminine et aux catégories à prédominance
masculine. Cela lui a été utile pour attribuer une valeur à chacun des quatre critères par référence
aux autres critères. Le comité n’a pas attribué une valeur égale aux critères.
Tableau 7 : Pourcentage attribué aux critères en fonction de leur importance relative
Compétences
35 %
Efforts
20 %
Degré de responsabilité
35 %
10 %
Valeur total
100 %
Tableau 8 : Valeur relative attribuée aux 10 sous-critères
Compétences
35 %
Connaissances
15 %
Entregent, rapport avec autrui
12 %
8%
Efforts
20 %
Effort mental
12 %
Effort physique
8%
Responsabilité
35 %
Personnel, politiques et pratiques
12 %
34
10 %
8%
5%
10 %
Milieu de travail
10 %
Valeur totale
100 %
35
Table des matières
5d) Valeur relative attribuée aux niveaux
Le comité a attribué entre quatre et six niveaux à chacun des 10 sous-critères du système
d’évaluation des postes. La méthode de pondération de base qu’il a utilisée pour attribuer une
valeur aux sous-critères est décrite plus bas, au tableau 9.
Le comité a déterminé le nombre de points à attribuer à chaque niveau en divisant le nombre
total de points attribué à chaque sous-critère par le nombre de niveaux que renferme le souscritère. Par exemple : les 120 points attribués au sous-critère « effort mental » ont été divisés par
le chiffre 5 (le nombre de niveaux que renferme le sous-critère « effort mental »). Le comité a
ensuite attribué 24 points à chaque niveau : 24 points x 5 = 120 points pour le niveau 5. Les
résultats du calcul (24, 48, 72, 96 et 120 points) sont donnés au tableau 9.
Pour avoir une certaine flexibilité, le comité a décidé d’attribuer un facteur « + » ou « - » aux
catégories d’emplois qu’on ne pouvait pas rattacher parfaitement à un niveau d’un sous-critère.
Pour ce faire, il a divisé par le chiffre 3 le nombre de points attribués à chaque niveau. Le chiffre
obtenu a ensuite été ajouté au niveau ou soustrait de celui-ci. Exemple : si chaque niveau du souscritère « effort mental » avait 24 points, alors le chiffre 24 a été divisé par le chiffre 3, ce qui donne
un facteur « + » ou « - » de 8 (que le comité a arrondi quand il le fallait). Le chiffre 8 a été ajouté
au niveau ou soustrait de celui-ci en fonction de sa valeur relative.
La répartition des points et l’emploi du facteur « + » et « - » sont montrés au tableau 10, page 37.
Tableau 9 : Détermination de la valeur relative
attribuée au critère, aux sous-critères et aux niveaux
Valeur
Points
Points attribués aux
niveaux
1| 2| 3|4 |5 |6
Compétences (35 %, 3 sous-critères)
30 | 60 | 90| 120 | 150
Connaissances
15 %
150
24 | 48 | 72 | 96 |120
Entregent, rapport avec autrui
12 %
120
16| 32 |48 |64 |80
8%
80
1| 2| 3|4 |5 |6
Effort (20 %, deux sous-critères)
24 | 48 | 72 | 96 |120
Effort mental
12%
120
16 | 32 | 48 | 64| 80
Effort physique
8%
80
1| 2| 3|4 |5 |6
Degré de responsabilité (35 %,
quatre sous-critères)
20 | 40 | 60 |80 |100 |120
Personnel, politiques et pratiques
12 %
120
20 | 40 | 60 | 80| 100
100
10 %
8%
5%
Conditions de travail (10 %, un souscritère)
Milieu de travail
10 %
Total
100 %
80
50
20 | 40 | 60 | 80
10 | 20 | 30| 40 | 50
1| 2| 3|4 |5 |6
100
1000
20 | 40 | 60 |80 |100
36
Table des matières
Connaissances (C)
Entregent, rapport avec autrui (ERA)
Résolution de problèmes, jugement (RPJ)
Effort mental (EM)
Effort physique (EP)
Personnel, politiques et pratiques (PPP)
Ressources d’information (RI)
Ressources financières (RF)
Ressources matérielles (RM)
Milieu de travail (E)
Tableau 10 : Nombre de points attribué à chaque niveau d’un sous-critère
C
ERA
RPJ
EM
EP
PPP
RI
RF
RM
MT
1
30
24
16
24
16
20
20
20
10
20
1+
40
32
21
32
21
27
27
27
13
27
2-
50
40
27
40
27
33
33
33
17
33
2
60
48
32
48
32
40
40
40
20
40
2+
70
56
37
56
37
47
47
47
23
47
3-
80
64
43
64
43
53
53
53
27
53
3
90
72
48
72
48
60
60
60
30
60
3+
100
80
53
80
53
67
67
67
33
67
4-
110
88
59
88
59
73
73
73
37
73
4
120
96
64
96
64
80
80
80
40
80
4+
130
104
69
104
69
87
87
43
87
5-
140
112
75
112
75
93
93
47
93
5
150
120
80
120
80
100
100
50
100
5+
107
6-
113
6
120
37
Table des matières
5e) Collecte de données sur les postes
Le système est prêt à être utilisé. On a établi les sous-critères et leur nombre de niveaux. On a
rédigé les définitions. On a déterminé la valeur relative des critères et on l’a répartie entre les
sous-critères. Il est temps, maintenant, de recueillir des données sur les postes.
Voici ce qu’ont fait le comité, la direction de la STC et le spécialiste de l’évaluation des
emplois pour recueillir les données nécessaires au procédé d’évaluation et de comparaison
des postes.
1. Ils ont examiné les descriptions d’emploi pour voir si elles étaient exactes, non sexistes et
actuelles.
Ils ont décidé qu’il fallait rédiger une nouvelle description pour tous les postes, car les
données qu’ils avaient dans les dossiers étaient inexactes et obsolètes.
Ils ont exploré plusieurs façons possibles de recueillir des données sur les postes
(questionnaires, entrevues ou vérification à chaque bureau). Ils ont décidé de rédiger un
questionnaire reproduisant le système, d’en faire l’essai au moyen d’un mélange de quatre
ou cinq emplois masculins et féminins, de réexaminer le questionnaire et de le modifier si
cela était nécessaire. Ils ont aussi décidé de rédiger de nouvelles descriptions d’emploi (en
utilisant les renseignements recueillis au moyen du questionnaire) et de les utiliser pour
évaluer les postes.
2. Ils ont établi un calendrier et attribué un rôle aux personnes associées au procédé d’équité
salariale. Ils ont adopté, avec l’aide du spécialiste de l’évaluation des emplois, un « mandat »
qui établit les tâches et les responsabilités du comité.
Le comité a participé à chacune des étapes suivantes :
conception du questionnaire;
mise à l’essai et modification du questionnaire;
distribution, recueil et examen des données;
rencontre avec le personnel et vérification à chaque bureau, lorsque cela était
nécessaire;
évaluation des postes et dernière mise au point des résultats.
3. Ils ont rédigé un plan de communication (ce n’est pas une prescription de la Loi).
Le comité a convenu qu’il communiquerait au personnel un rapport d’avancement tous les deux
mois, jusqu’à l’affichage du plan d’équité salariale. Voici ce que renfermaient les mises à jour
bimestrielles :
le concept et le procédé d’équité salariale;
les tâches et les devoirs du comité d’équité salariale;
le délai prévu pour terminer l’évaluation des postes;
les progrès réalisés par le comité et le nom de personnes-ressources qui pouvaient
répondre aux questions du personnel;
38
ce qu’il était attendu du personnel avant l’affichage du plan.
Le comité a eu besoin d’un peu plus de temps
La STC a retenu les services du spécialiste de l’évaluation des emplois pendant un mois
supplémentaire, car les travaux du comité ont pris plus de temps que prévu. Les questionnaires
ont été remis plus tard que prévu, ce qui en a retardé la modification.
En raison des contraintes de temps, le comité a décidé de se servir des questionnaires pour
évaluer les emplois au lieu de rédiger de nouvelles descriptions d’emploi.
Il a aussi décidé, avec l’appui de la direction, que le directeur administratif, le superviseur du
service à la clientèle et deux membres du comité superviseraient la rédaction de nouvelles
descriptions d’emploi au plus tard un mois après la conclusion du procédé d’évaluation des postes.
Le comité a réuni les données, les feuilles d’évaluation et les notes pendant la durée du
procédé d’évaluation des postes.
Ses travaux ont pris six mois au lieu de quatre mois, comme on l’avait prévu. Il a gardé un dossier
sur les décisions qu’il a prises, dont les raisons pour lesquelles il a évalué les postes d’une façon
plutôt que d’une autre.
39
Table des matières
5f)
Résultats de l’évaluation des postes
La Loi précise que l’équité salariale est atteinte lorsqu’une catégorie d’emplois à prédominance
féminine est rémunérée à un taux au moins aussi élevé que celui d’une catégorie d’emplois à
prédominance masculine d’une valeur égale ou comparable.
Une valeur « égale » ou « comparable » ne signifie pas nécessairement une valeur « identique ».
Après avoir examiné plusieurs façons de comparer des emplois d’une valeur égale ou comparable,
le comité a décidé d’utiliser la méthode par « tranches de points fixes ».
La méthode consiste à créer des tranches de points (p. ex., de 0 à 50 points, de 51 à 100 points,
de 101 à 150 points, et ainsi de suite). Les catégories d’emplois qui se trouvent dans la même
tranche ont une valeur égale ou comparable.
Il n’y a pas de formule prescrite pour établir le nombre de points que l’on peut mettre dans une
tranche. Les organismes créent habituellement des tranches renfermant chacune entre 5 et 10 p.
100 de la valeur totale du système d’évaluation. Le comité a fait plusieurs calculs pour parvenir au
résultat le plus équitable. Il a conclu que des tranches de 75 points donneraient de bons résultats.
La STC a choisi d’utiliser des tranches représentant chacune 7,5 p. 100 de la valeur totale du
système.
Le système avait une valeur totale de 1 000 points. Les tranches ont été établies à 75 points
d’intervalle (7,5 p. 100 x 1 000 = 75).
Le comité a préparé une feuille de travail montrant les tranches de 75 points (voir le tableau 12)
Les catégories d’emplois à prédominance féminine et masculine sont insérées dans la tranche
correspondant au nombre de points qu’on leur a attribués.
Les résultats de l’évaluation sont notés plus bas.
40
Table des matières
Décision de la STC :
Tableau 11 : Résultats de l’évaluation (catégories d’emplois à prédominance féminine et
catégories à prédominance masculine)
Catégories d’emplois
Sexe
Nombre de
Points
postes
Directeur général
M
1
865
Chef du marketing
M
1
762
Vérificateur
M
1
755
M
1
647
F
1
630
F
1
625
Comptable
M
1
592
Spécialiste/marchés internationaux
F
1
575
Spécialiste/marchés numériques
F
1
575
M
8
561
Superviseur du service à la clientèle F
1
542
Analyste financier
M
1
540
Spécialiste/systèmes informatiques
M
1
458
F
2
456
Secrétaire
F
3
430
Préposé au service à la clientèle
F
6
391
Commis comptable
F
1
330
F
2
282
41
Table des matières
6.
La façon dont la STC a regroupé des postes d’une valeur
comparable au moyen des tranches de points
Le tableau 12 montre la façon dont la STC a regroupé les postes féminins et masculins d’une
valeur égale ou comparable.
La Loi prescrit une « séquence de recherche » pour trouver une catégorie masculine avec laquelle
on pourrait comparer une catégorie féminine lorsqu’il y a, dans une tranche, plusieurs catégories
masculines qui pourraient servir à la comparaison, ou lorsqu’il n’y en a pas. L’information obtenue
par la recherche est donnée au bas de la page.
Catégories femmes
Tableau 12 : Tranches de points
Salaire
Catégories masculines
850-925
Salaire
Directeur général (865)
775-849
700-774
625-699
Directeur administratif (630)
Chef du service de la comptabilité (625)
550-624
Spécialiste des marchés internationaux
(575)
Spécialiste des marchés numériques
(575)
475-549
Superviseur du service à la clientèle (542)
400-474
Adjoint administratif (456)
Secrétaire (430)
325-399
Préposé au service à la clientèle (391)
Commis comptable (330)
250-324
Réceptionniste-dactylo (282)
Chef du marketing (762)
Vérificateur (755)
30,00
29,00
25,00
25,00
Directeur des ventes (647)
31,00
Comptable (592)
(561)
28,00
26,00
Analyste financier (540)
24,00
Spécialiste des systèmes
informatiques (458)
21,00
22,00
19,00
17,00
16,00
15,00
14,00
42
Table des matières
Première recherche : Il faut trouver une catégorie masculine d’une valeur égale ou comparable
aux catégories féminines, DANS le même plan d’équité salariale. Si on trouve plus d’une catégorie
masculine, on retient*, pour la comparaison, la catégorie dont le taux de salaire est le plus bas.
Deuxième recherche : S’il n’y a pas de catégorie masculine d’une valeur égale ou comparable à
la catégorie féminine dans le plan d’équité, il faut essayer d’en trouver une dans LES AUTRES
plans de l’établissement. Si on trouve plus d’une catégorie masculine, on retient la catégorie dont
le taux de salaire est le plus bas.
Troisième recherche : S’il n’y a pas de catégorie masculine d’une valeur égale ou comparable,
on essaie d’en trouver une DANS TOUT l’établissement parmi les catégories masculines qui ont
une valeur inférieure aux catégories féminines, mais qui sont mieux payées que celles-ci. Si on
en trouve plus d’une, on retient celle dont le taux de salaire est le plus élevé.
43
Table des matières
7.
Rajustement des salaires
Selon la Loi, « le taux de catégorie est le taux de rétribution le plus élevé relié à une catégorie
d’emplois donnée ». Le taux comprend le salaire et les avantages sociaux. On compare le taux
des catégories d’emplois à prédominance féminine avec celui des catégories à prédominance
masculine ayant une valeur égale ou comparable à la valeur des catégories féminines. Si une
catégorie féminine est sous-rétribuée par rapport à une catégorie masculine d’une valeur égale ou
comparable, il faut rajuster l’échelle des salaires de chaque poste que renferme la catégorie
féminine.
Cheminement et décision de la STC
La STC a déterminé que le « taux de catégorie » serait le « taux de rétribution le plus élevé ».
Celui-ci comprenait le salaire, les primes, les commissions et tous les paiements que recevrait
normalement la personne titulaire du poste. Étant donné que le siège social de Toronto utilisait un
régime d’ancienneté officiel, le taux de catégorie a été le taux de rétribution le plus élevé dans
la fourchette de rémunération. Le personnel touchait les mêmes avantages sociaux dans toutes
les catégories d’emplois.
Le taux de salaire a été calculé sur une base horaire. La plupart des employés travaillaient
35 heures par semaine. Quelques-uns travaillaient 40 heures par semaine.
La STC a déterminé la différence entre le taux de rétribution le plus élevé des catégories féminines
et celui des catégories masculines qui y sont comparables. La STC a comblé l’écart salarial à tous
les échelons des catégories d’emplois à prédominance féminine qui étaient sous-rétribuées. Les
résultats sont donnés au tableau 13.
44
Catégories féminines
(625-699)
Chef du service de la
comptabilité
(550-624)
Spécialiste/ marchés
internationaux
Spécialiste/marchés
numériques
(475-549)
Superviseur du service à la
clientèle
(400-474)
Secrétaire
Tableau 13 : Rajustement des salaires
Ancien
Nouveau
Catégories
taux
taux
masculines
30,00
31,00
28,50
29,50
27,00
28,00
Taux
Écart
31,00 1,00
29,00
27,50
26,00
25,00
23,50
22,00
31,00
29,50
28,00
26,00
24,50
23,00
31,00 2,00
Représentant de
commerce
26,00 1,00
25,00
23,50
22,00
22,00
20,50
19,00
26,00
24,50
23,00
24,00
22,50
21,00
Représentant de
commerce
26,00 1,00
Analyste financier
24,00 2,00
19,00
17,50
16,00
21,00
19,50
18,00
Spécialiste/systèmes
informatiques
21,00 2,00
17,00
15,50
14,00
21,00
19,50
18,00
Spécialiste/systèmes
informatiques
21,00 4,00
45
Table des matières
8.
Le plan d’équité salariale établi d’après la comparaison entre
deux emplois (établissement no 1 - siège social de Toronto)
Employeur :
Rue Dundas Ouest, Toronto ON M7A 2H8
Date d’affichage du plan et date des rajustements
La Space Toy Company a affiché le plan d’équité salariale le 15 février 1991. Elle a commencé à
rajuster les salaires le 1er janvier 1992.
Établissement
Le plan se rapporte à l’établissement no 1 : le siège social, situé à Toronto, à l’adresse notée plus
haut.
Catégories d’emplois touchées
Le plan touche tous les employés des catégories d’emplois non syndiquées (il n’y a pas d’unité de
négociation collective au siège social) de la Space Toy Company qui travaillent dans la zone
géographique de l’agglomération torontoise. C’est le seul plan qui s’applique au personnel de la
STC qui travaille à Toronto.
Postes à prédominance féminine
Spécialiste des marchés internationaux
Spécialiste des marchés numériques
Superviseur du service à la clientèle
Secrétaire
Commis comptable
46
Table des matières
Postes à prédominance masculine
Directeur général
Chef du marketing
Vérificateur
Comptable
Analyste financier
Spécialiste des systèmes informatiques
Méthode de comparaison
On a utilisé un système de comparaison non sexiste pour déterminer la valeur du travail effectué
dans chaque catégorie d’emplois. On a ensuite attribué des points à chaque catégorie d’emplois
en fonction de quatre critères : compétences, efforts, degré de responsabilité et conditions de
travail.
Un comité a évalué les catégories d’emplois.
On a regroupé les postes d’une valeur égale ou comparable au moyen d’une méthode par
tranches de points fixes réparties à 75 points d’intervalle.
Rajustement des salaires
Conformément à la Loi sur l’équité salariale, les entreprises doivent chaque année affecter un
rajustement des salaires représentant 1 p. 100 de leur masse salariale de l’année antérieure,
jusqu’à ce qu’elles soient parvenues à l’équité salariale. La STC affectera au rajustement des
salaires, en 1992, 1 p. 100 de sa masse salariale (Ontario) de l’exercice financier de 1991. En
1991, la masse salariale de la STC était d’environ 16 106 000 $. Le montant affecté à l’équité
salariale en 1992 sera d’environ 161 060 $. Ce montant sera réparti entre tous les établissements
de l’Ontario (Toronto, Belleville, Kingston et Sarnia). Environ 20 p. 100 de ce montant (32 212 $)
servira à rajuster les salaires au siège social de Toronto.
47
Table des matières
Résultats de la comparaison
Sont notés plus bas : les catégories féminines et les catégories masculines comparables entre
elles; le montant total du rajustement salarial dans chaque cas; le montant affecté à l’équité
salariale en 1992 et le reste du paiement d’équité salariale qui sera fait le 1er janvier 1993 (la STC
a décidé de combler les écarts salariaux et d’atteindre l’équité salariale en deux ans) :
Postes à
prédominance
féminine
Chef du service de la
comptabilité
Spécialiste des
marchés internationaux
Spécialiste des
marchés numériques
Superviseur du service
à la clientèle
Secrétaire
Tableau 14 : Résultats de la comparaison
Postes à prédominance Rajustement Paiements
en 1992
Paiements
en 1993
1 $/h
1$
2 $/h
1$
Représentant de
commerce
Représentant de
commerce
Analyste financier
1 $/h
1$
1 $/h
1$
2 $/h
1$
1$
2 $/h
4 $/h
1,75 $
2,95 $5
0,25 $
1,05 $
1$
5
La Loi dit que la catégorie féminine la moins bien rétribuée (en l’occurrence, le poste de secrétaire) doit
recevoir une augmentation de salaire plus élevée que celle que reçoivent les autres catégories féminines
jusqu’à ce que son taux de rétribution soit égal à celui de la seconde catégorie féminine le moins bien
rétribuée, ou jusqu’à ce que l’équité salariale ait été atteinte. Conformément à la Loi, le taux de salaire des
catégories féminines nécessitant un rajustement doit être augmenté annuellement jusqu’à ce que l’équité
salariale y ait été atteinte. Chaque échelon au sein d’une catégorie reçoit le même rajustement en argent.
48
Table des matières
Période prévue pour que le personnel non syndiqué puisse présenter des objections
conformément à la Loi sur l’équité salariale
Les employés ont 90 jours à compter de la date d’affichage du plan (le 15 février 1991) pour
communiquer au comité d’équité salariale leurs préoccupations à l’égard du plan.
Après cette période de 90 jours, la STC aura sept jours pour afficher une version révisée du
plan ou pour afficher un avis mentionnant que le plan n’a pas été révisé.
Après cela, les employés ont 30 jours pour communiquer leurs objections au comité
d’équité salariale.
Si le comité ne reçoit pas d’objection dans les délais prescrits (90 jours, sept jours et
30 jours), le plan sera considéré comme approuvé et sera mis en œuvre.
Pour de plus amples renseignements, communiquer avec _____________________, du
comité d’équité salariale, ou appeler la Commission de l’équité salariale, au 1 800 387-8813
Autres augmentations de salaire
Les augmentations mentionnées ci-après ne sont pas requises par la Loi, ne sont pas
incluses dans le plan d’équité salariale, ne sont pas prélevées sur la tranche de 1 p. 100 de
la masse salariale qui est affectée à l’équité salariale et ne sont pas un rajustement salarial
requis pour parvenir à l’équité salariale.
Il n’y a pas de catégorie d’emplois à prédominance masculine avec laquelle on aurait pu comparer
les catégories à prédominance féminine suivantes, mais le personnel de celles-ci a reçu une
augmentation de salaire conforme au régime globale de rétribution :
Tableau 15 : Modifications salariale internes
1 $/heure
Commis comptable
1 $/heure
1 $/heure
49
Table des matières
Sommaire des parties 1 et 2 : règles de base et méthode de
comparaison entre deux emplois
Partie 1 : Au point de départ : questions que s’est posées la Space Toy Company
relativement à tous ses établissements ontariens
Les questions de base que s’est posées la STC relativement à ses établissements ontariens et les
réponses qu’elle a reçues.
Partie 2 : Obligation d’utiliser la méthode de comparaison entre deux emplois
La Loi sur l’équité salariale est entrée en vigueur en janvier 1988. Elle vise à éliminer la sousévaluation et la rétribution discriminatoire systémique du travail que font les femmes.
Conformément à la Loi, les emplois habituellement occupés par des femmes doivent être
comparés avec des emplois habituellement occupés par des hommes. Les postes à prédominance
féminine doivent être rémunérés au moins au même taux que les postes à prédominance
masculine d’une valeur égale ou comparable à celle des postes féminins.
La Space Toy Company a mis en œuvre un plan d’équité salariale en 1991, conformément aux
prescriptions de la Loi. Elle est parvenue à l’équité salariale deux ans après avoir affiché son plan.
Toutefois, il n’a pas été possible d’assurer, de cette façon, l’équité salariale pour trois postes à
prédominance féminine du siège social de Toronto, parce que la STC n’a pas trouvé de postes
masculins d’une valeur égale ou comparable avec lesquels elle aurait pu les comparer, ni de
postes masculins d’une valeur inférieure, mais mieux rétribués.
La Loi sur l’équité salariale a été modifiée pour y inclure la « méthode de comparaison de la valeur
proportionnelle », dont on se sert pour rétribuer équitablement les postes féminins qu’il n’a pas été
possible de comparer à des postes masculins au moyen de la méthode de comparaison entre
deux emplois. Les modifications sont entrées en vigueur le 1 er juillet 1993.
50
Table des matières
Introduction aux parties 3 et 4 : valeur proportionnelle, maintien de
l’équité salariale et annexe (outils)
Partie 3 : Obligation d’utiliser la « méthode de comparaison de la valeur proportionnelle »
La Space Toy Company devait, conformément à la Loi modifiée, utiliser la « valeur
proportionnelle » pour que soit rétribués équitablement trois postes à prédominance féminine pour
lesquels elle n’a pas trouvé de postes masculins comparables. Ce sont les trois postes suivants :
préposé au service à la clientèle, commis comptable et réceptionniste-dactylo.
La STC a observé les prescriptions de la Loi dans le délai fixé par celle-ci.
Partie 4 : Obligation de maintenir l’équité salariale
La STC devait parvenir à l’équité salariale au moyen de la méthode de comparaison entre deux
emplois et de la méthode de comparaison de la valeur proportionnelle. Elle devait aussi maintenir
l’équité salariale, c’est-à-dire faire en sorte que les écarts salariaux qu’elle avait notés et comblés
restent comblés.
Après être parvenue à l’équité salariale, la STC a dû examiner des façons pratiques de maintenir
l’équité salariale sans interruption. La partie 4 du présent document montre les choses qui ont eu
une incidence sur le maintien de l’équité salariale et les mesures que la STC a prises pour
maintenir l’équité salariale conformément aux prescriptions de la Loi.
Annexe : Outils
Le comité d’équité salariale a créé un cahier de documentation pour aider ses membres et le
personnel de la STC à résoudre les questions se rapportant au procédé d’évaluation des postes.
Ces « outils » se trouvent à l’annexe du document. Les voici :
Mandat du comité d’équité salariale et dispositions administratives
Tâches et responsabilités du comité d’équité salariale
Demande d’examen des données sur les postes
Marche à suivre pour recueillir des données sur les postes
Marche à suivre pour classer et réévaluer les postes
Exemple d’une description d’emploi
51
Partie III
Parvenir à l’équité salariale
par la méthode de
comparaison de la
valeur proportionnelle
52
Table des matières
9.
Présentation de la méthode de comparaison de la valeur
proportionnelle (VP)
La Loi sur l’équité salariale a été modifiée pour y inclure une deuxième méthode de comparaison
des emplois : la méthode de comparaison de la valeur proportionnelle. Les modifications sont
entrées en vigueur le 1er juillet 1993.
La Space Toy Company devait, conformément à la Loi modifiée, utiliser la « valeur
proportionnelle » pour que soit rétribués équitablement trois postes à prédominance féminine pour
lesquels elle n’a pas trouvé de postes masculins comparables. Ce sont les trois postes suivants :
préposé au service à la clientèle
commis comptable
réceptionniste-dactylo
Ces postes ont reçu une augmentation de salaire en 1992, mais ce n’était pas une augmentation
rattachée à l’équité salariale (voir le sommaire des parties 1 et 2).
Qu’est-ce que la « valeur proportionnelle » ?
C’est une méthode qui permet de comparer indirectement des postes à prédominance féminine
avec des postes à prédominance masculine. On s’en sert pour rétribuer équitablement les
catégories d’emplois à prédominance féminine pour lesquelles on n’a pas trouvé de catégories
masculines comparables au moyen de la méthode de comparaison entre deux emplois.
La STC devait voir comment les catégories d’emplois masculines étaient rétribuées en examinant
le rapport entre la valeur associée à un travail et la rétribution de celui-ci. Après avoir recueilli cette
information, la STC a brossé un tableau de la façon dont étaient rémunérés les postes à
prédominance masculine. Elle a ensuite déterminé le salaire que la STC associerait probablement
aux postes masculins en fonction de leur valeur.
Quand parvient-on à l’équité salariale au moyen de la méthode de comparaison de la valeur
proportionnelle ?
On parvient à l’équité salariale lorsque le rapport entre la valeur du travail effectué et la rétribution
reçue est au moins semblable pour les catégories d’emplois masculines et féminines.
53
Table des matières
9a.) Réponses à des questions de base : le début du procédé de
comparaison de la valeur proportionnelle
Avant d’utiliser la méthode de comparaison de la valeur proportionnelle, la STC a réexaminé
les étapes franchies lorsqu’elle a utilisé la méthode de comparaison entre deux emplois :
elle a déterminé qui est l’employeur (la Space Toy Company);
elle a défini l’établissement (le siège social de Toronto);
elle a déterminé le nombre de plans d’équité salariale nécessaires pour l’établissement (un
plan pour le personnel non syndiqué, soit tout le personnel du siège social de Toronto);
elle a relevé les catégories d’emplois à prédominance féminine et celles à prédominance
masculine (voir la définition de « groupe d’emplois);
elle a choisi ou élaboré un système de comparaison non sexiste;
elle a déterminé la valeur des catégories d’emplois féminines et masculines au moyen d’un
système de comparaison non sexiste (voir la méthode de pondération de base);
elle a déterminé le taux de rétribution des catégories féminines et masculines (les taux de
rétribution étaient semblables à ce moment-là à ceux notés dans le plan d’équité fondé sur la
VP lorsque celui-ci a été affiché);
elle a trouvé des postes masculins avec lesquels comparer des postes féminins, et elle a noté
les postes féminins pour lesquels elle n’a pas pu trouver un poste masculin comparable.
Dates utilisées pour calculer les taux de rétribution
La STC a utilisé les taux qui étaient en vigueur lorsqu’elle a rédigé le plan d’équité salariale fondé
sur la VP. Elle a calculé les taux de rétribution de la même façon qu’elle les avait calculés au
moyen de la méthode de comparaison entre deux emplois.
Cheminement de la STC et du comité d’équité salariale et décisions prises
Étant donné que les postes de préposé au service à la clientèle, de commis comptable et de
réceptionniste-dactylo avaient reçu, en 1992, une augmentation de salaire non rattachée à
l’équité salariale, la STC ne s’attendait pas à trouver, en 1993, un écart important entre les
taux de rétribution lorsque le plan fondé sur la VP est entré en vigueur.
La STC a choisi de combler les écarts salariaux après avoir affiché le plan d’équité salariale
fondé sur la VP. Elle aurait pu échelonner les rajustements de salaire sur plusieurs années,
en y affectant annuellement 1 p. 100 de sa masse salariale de l’année antérieure jusqu’à ce
que l’équité salariale ait été atteinte.
La STC a décidé que les rajustements seraient rétroactifs au 1 er janvier 1993.
La Loi modifiée prévoit la même période d’appel (90-7-30 jours) que celle qui était en vigueur
pour la méthode de comparaison entre deux emplois. La période d’appel commence le jour où
est affiché le plan d’équité salariale.
Note importante au sujet de l’affichage des plans
La STC savait que la période d’appel (90-7-30 jours) commencerait toujours à la date d’affichage
du plan du personnel non syndiqué de son siège social de Toronto si le plan était modifié ou
affiché une nouvelle fois (en raison d’un changement de situation), ou si un nouveau plan était
requis (p. ex., en raison de la vente de l’entreprise).
54
Table des matières
9b.) Quelle était la date limite de la STC pour afficher le plan d’équité
salariale fondé sur la valeur proportionnelle ?
Tableau 16 : Les employeurs doivent observer le calendrier suivant
Genre
Date d’affichage Date de
Premier
Date
d’employeur et
(plan fondé sur
rétroaction
rajustement
d’achèvement
effectif
la VP)
Secteur public
1er janvier 1994
1er janvier 1993
1er janvier 1994
Au plus tard le
1er janvier 1998
500 et plus
1er janvier 1994
1er janvier 1993
1er janvier 1994
s.o
De 100 à 499
1er janvier 1994
1er janvier 1993
1er janvier 1994
s.o
De 50 à 99
1er janvier 1994
1er janvier 1993
1er janvier 19946
s.o
De 10 à 49
1er janvier 1994
1er janvier 1994
1er janvier 19947
s.o8
Tous les effectifs
Secteur privé
6
Date limite que devait observer la STC.
7
Les employeurs du secteur privé qui ont entre 50 et 99 employés et qui choisissent de ne pas afficher un
plan d’équité salariale doivent parvenir à l’équité salariale au moyen de la méthode de comparaison de la
valeur proportionnelle au plus tard le 1er juillet 1993. Leurs rajustements de salaire doivent avoir un effet
rétroactif au 1er juillet 1993.
8
Les employeurs du secteur privé qui ont entre 10 et 49 employés et qui choisissent de ne pas afficher un
plan d’équité salariale doivent parvenir à l’équité salariale au plus tard le 1er janvier 1994.
55
Table des matières
9c.) Étapes de la méthode de comparaison de la valeur
proportionnelle (VP)
Son objectif ayant été de tracer une ligne présentant la plus étroite correspondance, le comité
d’équité salariale a franchi les étapes suivantes.
Il a relevé, par la méthode de comparaison entre deux emplois, trois postes à prédominance
féminine sans correspondance masculine :
préposé au service à la clientèle;
commis comptable;
réceptionniste-dactylo.
Il a réexaminé les descriptions d’emploi pour voir si elles étaient exactes et complètes.
Les données sur les postes étaient très récentes et avaient été tenues à jour. Il n’a fallu apporter
que peu de changements.
Il a choisi un groupe représentatif de catégories d’emplois à prédominance masculine,
conformément à la méthode de comparaison de la VP.
Le groupe représentatif de catégories masculines aurait pu comprendre toutes les catégories
masculines notées dans le plan d’équité salariale.
La STC a déterminé que le groupe représentatif devrait être constitué des catégories d’emplois
masculines dont le taux de rétribution était le plus près de celui des catégories féminines.
La STC a vu que le fait d’inclure, dans le groupe représentatif, des catégories masculines situées
au haut de l’échelle des salaires et des valeurs pourrait élever la barre au-dessus de l’échelle et la
rabaisser au bas de l’échelle, où les catégories féminines se retrouveraient. Cela aurait pu être
désavantageux pour les trois catégories féminines sans correspondance masculine.
Quand il a réexaminé les données, le comité a vu que deux lignes, une pour le groupe des cadres,
l’autre pour le groupe des travailleurs horaires, correspondraient mieux à la structure des salaires
de la STC.
Le comité a déterminé le rapport entre la valeur des catégories masculines et leur taux de
rétribution en traçant deux lignes de taux de rétribution pour enfin tracer une ligne
présentant la plus étroite correspondance.
Le comité a d’abord tracé une ligne à main levée. Les taux de rétribution étaient indiqués sur l’axe
vertical. Les valeurs attachées aux postes étaient indiquées sur l’axe horizontal. De cette façon, la
catégorie masculine d’analyste financier a été relevée au point d’intersection de sa valeur (540
points) et de son taux de rétribution (24 $).
Le comité a ensuite utilisé une deuxième méthode, l’analyse de régression pour tracer une autre
ligne de taux de rétribution et vérifier les résultats obtenus par la première méthode, celle du tracé
d’une ligne à main levée.
56
Le comité a exclu les catégories masculines qui, en raison de leur position sur le graphique,
avaient déformé la ligne du taux de rétribution. Il a finalement décidé d’utiliser un très petit nombre
de catégories masculines représentatives.
Les résultats des calculs sont présentés dans le nouveau plan d’équité salariale obtenu par la
méthode de comparaison de la valeur proportionnelle.
Le comité a déterminé le montant des rajustements de salaire en utilisant la formule
associée à l’analyse de régression
Les résultats de l’analyse de régression et de la comparaison de la VP se trouvent à la section 9
e.) Méthode no 2 : analyse de régression.
La STC a modifié son premier plan d’équité salariale.
La STC a révisé le plan qu’elle avait affiché en 1991 pour y inclure le taux de rétribution établi par
la méthode de comparaison de la VP (voir le tableau 20).
57
Table des matières
9d.) Méthode no 1 : ligne à main levée
Le comité d’équité salariale a travaillé avec trois catégories d’emplois masculines
« représentatives », dont le taux de rétribution était le plus près de celui des trois catégories
féminines sans correspondance masculine.
La STC a d’abord calculé un point moyen, en déterminant la valeur moyenne et le taux de
rétribution moyen des trois postes masculins du groupe représentatif (voir la liste). Le point moyen
est devenu le point pivot, c’est-à-dire le point central par lequel passe la ligne du taux de rétribution
de n’importe quelle catégorie masculine.
Tableau 17 : On a obtenu le point moyen (ou point pivot) de cette façon :
Postes masculins Valeur (points)
Taux ($)
Postes féminins
Valeur
Taux ($)
« représentatifs »
(points)
Représentant de
commerce
561
26 $
Préposé, service à 391
la clientèle
17 $
Analyste financier
540
24 $
Commis
comptable
330
16 $
Spécialiste des
systèmes
458
21 $
Réceptionnistedactylo
282
15 $
Total
1559
71 $
Valeur moyenne
Taux de rétribution
moyen
1 559/3 = 519.66
71 $/3 = 23,67
Sur le graphique ci-dessous :
on a mis les points correspondant aux postes masculins, puis on a tracé une ligne droite
reliant le point pivot et les postes masculins;
on a mis les points correspondant aux postes féminins (à la gauche du graphique, sous
l’encadré « postes féminins »).
Le comité a vérifié les résultats au moyen de l’analyse de régression (page 63).
58
Figure 1 : Point moyen du groupe représentatif de catégories d’emplois à prédominance masculine
30
Pivot and Male Jobs
Female Jobs
JOB RATE
20
JOB RATE
PV RATE
10
0
200
300
400
500
600
JOB VALUE
Rajustement de salaire : Ce premier calcul montre que le poste féminin qui se trouve sous la
ligne du taux de rétribution masculin, déterminé d’après la VP, recevrait
une augmentation de salaire.
59
Table des matières
9e.) Méthode no 2 : analyse de régression
On a tracé la ligne du taux de rétribution à main levée pour la placer visuellement sur le graphique.
La STC a dû rectifier la ligne jusqu’à ce qu’elle corresponde le plus étroitement possible aux
points.
Des spécialistes soutiennent que l’analyse de régression est une méthode plus exacte pour obtenir
la ligne correspondant le plus étroitement possible aux points d’un graphique. La STC a utilisé
l’analyse de régression pour vérifier les résultats obtenus par la ligne tracée à main levée.
L’analyse de régression fait appel à un ensemble de calculs mathématiques pour finalement
arriver à une ligne de taux de rétribution. Bien qu’on puisse tracer une ligne au moyen de cette
méthode, nous n’avons donné ici que les données statistiques.
Tableau 18 : résultats de l’analyse de régression
Résultats obtenus au moyen du groupe représentatif de trois postes masculins
Postes masculins
Valeur
Taux de rétribution ($)
9
561
26 $
Analyste financier
540
24 $
458
21 $
Résultats de l’analyse de
régression
Constante
0,188984
Erreur-type de l’estimation
0,75758
R-carré
0,95469
Nombre d’observations
3
Degrés de liberté
1
Coefficient(s) X
0,045178
Erreur-type du coefficient
0,009842
9
Ces trois postes masculins (représentant de commerce, analyste financier et spécialiste des systèmes) sont
considérés comme représentatifs.
60
Table des matières
Conclusions et décisions du comité et de la STC
Le comité et la STC ont déterminé que ce groupe de postes masculins était représentatif parce
que son taux de rétribution correspondait le mieux à celui des postes féminins. Les résultats de
l’analyse de régression étaient très bons.
Ils ont calculé le rajustement de salaire en utilisant la formule découlant du calcul décrit plus haut.
Voici donc les derniers calculs de l’analyse de régression et les taux de rétribution obtenus par la
comparaison de la VP :
Tableau 19 : Taux de rétribution selon la comparaison de la VP : résultats
Postes féminins sans
Valeur
Taux
Taux (VP)
Rajustement
correspondance
masculine
282
15
12,929279
Nil
Commis comptable
330
16
15,09784
Nil
Préposé au service à la
clientèle
391
17
17,853719
0,85
Rajustement :
Un rajustement s’est avéré nécessaire : celui du poste de préposé au service à la clientèle. Le taux
de rétribution des deux autres postes était supérieur au taux établi par la comparaison de la VP.
Par conséquent, conformément à la Loi sur l’équité salariale, ces deux postes à prédominance
féminine n’ont pas nécessité un rajustement de salaire. La STC a révisé le plan d’équité salariale
qu’elle avait affiché en 1991 pour y inclure ce changement (voir le tableau 20).
61
Table des matières
9f.) Le nouveau plan d’équité salariale obtenu par la méthode de
comparaison de la valeur proportionnelle
La Loi sur l’équité salariale a été modifiée le 1er juillet 1993. Elle a été modifiée pour que les
organismes utilisent la méthode de comparaison de la valeur proportionnelle lorsqu’ils ne peuvent
pas garantir l’équité salariale au moyen de la méthode de comparaison entre deux emplois.
Par conséquent, la STC a révisé comme suit le plan d’équité salariale qu’elle avait affiché le
1er janvier 1991.
Catégories d’emplois à prédominance féminine sans correspondance masculine
La STC a utilisé la méthode de comparaison de la valeur proportionnelle pour rétribuer
équitablement les trois postes féminins suivants pour lesquels elle n’avait pas trouvé des postes
masculins comparables :
Commis comptable
Groupe représentatif de catégories d’emplois à prédominance masculine
La STC a pris le groupe représentatif de postes masculins suivant lorsqu’elle a utilisé la méthode
de comparaison de la valeur proportionnelle :
Analyste financier
Méthode de comparaison
On a utilisé une méthode de comparaison non sexiste pour attacher une valeur au travail effectué
dans chaque catégorie d’emplois. On a attribué des points à chacune des catégories d’emplois en
fonction des critères « compétences », « efforts », « degré de responsabilité » et « conditions de
travail ».
Un comité a fait les évaluations.
62
Table des matières
Calculs associés à la méthode de comparaison de la valeur proportionnelle
On a mis sur un graphique la valeur et le taux de rétribution de toutes les catégories d’emplois à
prédominance masculine. On a ensuite sélectionné un groupe représentatif de postes à
prédominance masculine.
On a utilisé une méthode de calcul statistique appelée « analyse de régression » pour déterminer
le rapport entre la valeur des postes masculins et leur taux de rétribution. On a ainsi obtenu une
formule que l’on a utilisée pour calculer le taux de rétribution des postes féminins.
On parvient à l’équité salariale lorsque les catégories d’emplois à prédominance féminine sont
rétribuées au taux de rétribution établi par la méthode de comparaison de la valeur proportionnelle.
Les postes féminins qui sont rétribués à un taux inférieur au taux d’équité salariale doivent recevoir
une augmentation de salaire jusqu’à ce que l’équité salariale soit atteinte.
Ne reçoivent pas de rajustement salarial les postes à prédominance féminine qui sont rétribués à
un taux supérieur au taux d’équité salariale obtenu par la méthode de comparaison entre deux
emplois.
Catégories d’emplois
Valeur
Tableau 20 : Résultats
Taux actuel
Taux d’équité
salariale
Rajustement
Préposé au service à la 391
clientèle
17 $
17,85
0,85 $
Commis comptable
330
16 $
15,10
Aucun
282
15 $
12,93
Aucun
Rajustement de salaire
Conformément à la Loi sur l’équité salariale, la STC est tenue d’affecter aux paiements d’équité
salariale, en 1994, 1 p. 100 de sa masse salariale de l’exercice 1993.
Le montant du rajustement était inférieur à 1 p. 100 de la masse salariale. Par conséquent, la STC
a rajusté sans délai le salaire du poste à prédominance féminine qui n’était pas rétribué
équitablement, soit le poste de préposé au service à la clientèle.
La STC a rajusté le salaire de ce poste le 1er janvier 1994, avec effet rétroactif au 1er janvier 1993,
conformément aux prescriptions de la Loi sur l’équité salariale.
63
Table des matières
Période prévue pour que le personnel non syndiqué puisse présenter des objections
Les employés ont 90 jours à compter de la date d’affichage du plan (le 1er janvier 1994) pour
communiquer au comité d’équité salariale leurs préoccupations, leurs objections, leurs points de
vue, etc.
Après cette période de 90 jours, la STC aura sept jours pour afficher une version révisée du plan
ou pour afficher un avis y mentionnant que le plan n’a pas été révisé.
Après cela, les employés ont 30 jours pour communiquer leurs objections à la Commission de
l’équité salariale si des questions contentieuses n’ont pas été résolues.
Pour de plus amples renseignements, prière de communiquer
avec_______________________________ du comité d’équité salariale.
64
Partie IV
Maintenir l’équité salariale
65
Table des matières
10. Pourquoi faut-il maintenir l’équité salariale et comment la STC
peut-elle la maintenir ?
Pourquoi la STC est-elle obligée de maintenir l’équité salariale ?
La Loi sur l’équité salariale dit que l’écart de salaire entre les catégories d’emplois à prédominance
féminine et celles à prédominance masculine, que l’on a relevé et comblé, ne peut se rouvrir. La
Loi dit aussi qu’on ne peut pas créer de nouveaux écarts.
Le paragraphe 7 (1) établit les règles à suivre pour parvenir à l’équité salariale et la
maintenir :
« L’employeur établit et maintient des pratiques de rétribution assurant l’équité salariale dans
chacun de ses établissements. »
Le paragraphe 7 (2) précise qu’il est interdit aux employeurs touchés par la Loi de se
soustraire à l’équité salariale :
« Il est interdit à l’employeur et à l’agent négociateur de négocier en vue d’obtenir
l’établissement ou le maintien de pratiques de rétribution qui, si elles étaient adoptées,
entraîneraient une contravention au paragraphe (1). »
La STC savait dès le départ que l’équité salariale ne serait pas un effort unique. La Loi ne dit pas
quelle sorte de pratique de rétribution les employeurs doivent utiliser pour maintenir l’équité
salariale, mais elle dit clairement qu’ils doivent parvenir à l’équité salariale et la maintenir.
Après avoir affiché le plan d’équité salariale fondé sur la comparaison entre deux emplois (1991) et
celui fondé sur la valeur proportionnelle (1994) et avoir atteint l’équité salariale au moyen de ces
deux méthodes de comparaison, la STC a entrepris l’étape du maintien de l’équité salariale.
Comment la STC maintient-elle l’équité salariale ?
La STC avait atteint l’équité salariale au moyen de deux méthodes : la comparaison entre deux
emplois et la comparaison de la valeur proportionnelle (VP). Elle savait qu’elle pouvait maintenir
l’équité salariale au moyen de ces deux méthodes. Autrement, elle n’aurait utilisé que la méthode
de comparaison de la VP pour toutes les catégories d’emplois à prédominance féminine.
Voici la RÈGLE qu’il faut suivre lorsqu’on décide de n’utiliser que la méthode de comparaison de la
VP pour toutes les catégories à prédominance féminine :
Si les catégories féminines peuvent recevoir, à quelque moment que ce soit, un meilleur
rajustement de salaire par la méthode de comparaison entre deux emplois au lieu de la
méthode de comparaison de la VP, elles y ont alors droit. En outre, si on a utilisé la VP
pour maintenir l’équité salariale pour toutes les catégories féminines, les catégories
féminines qui avaient obtenu un rajustement par la méthode de comparaison entre deux
emplois ne peuvent pas être moins bien rémunérées par la méthode de la VP qu’elles
le seraient par la méthode de comparaison entre deux emplois.
66
Si l’on utilise la méthode de la VP pour maintenir l’équité, il faudrait concevoir une méthode pour
relever les comparaisons qu’il serait possible d’établir par la comparaison entre deux emplois (cela
pourrait devenir très difficile après un certain temps).
La STC a décidé, en 1994, de maintenir l’équité salariale en utilisant à la fois la méthode de
comparaison entre deux emplois et celle de la VP. Si elle décide un jour de n’utiliser que la VP
pour maintenir l’équité salariale, elle devra observer la règle mentionnée plus haut.
Le plan de maintien de l’équité salariale que la STC a rédigé était-il requis selon la Loi sur
l’équité salariale ?
Il ne l’était pas, mais la STC et son personnel ont pensé que ce serait la meilleure façon de
maintenir l’équité salariale d’une façon commode et diligente.
La Loi sur l’équité salariale oblige les employeurs à maintenir les pratiques de rétribution qui
garantissent l’équité salariale. Dans un lieu de travail syndiqué, l’employeur et l’agent de
négociation pourraient conclure une entente établissant la façon dont l’équité salariale sera
maintenue. Cette entente doit être incorporée dans la convention collective.
Les documents de référence qui se trouvent à l’annexe ont été rédigés pour aider le comité
d’équité salariale dans son travail et pour aider les employés à présenter une demande pour que
l’employeur réexamine leur poste.
67
Table des matières
10a.)
Que signifie « maintenir l’équité salariale » ?
Que signifie concrètement le maintien de l’équité salariale ?
Pour maintenir l’équité salariale, la Space Toy Company doit noter les changements qui ont lieu à
son siège social de Toronto et voir s’ils se répercutent sur l’équité salariale. Les écarts de salaire
qu’elle avait relevés et comblés au moyen des deux méthodes mentionnées plus haut ne peuvent
pas être recréés, et de nouveaux écarts ne peuvent pas être créés.
Les rajustements de salaire peuvent-ils être échelonnés sur une certaine période ?
Les rajustements qui s’avèrent nécessaires après qu’on a atteint l’équité salariale ne peuvent pas
être faits graduellement. Si l’on note un écart de salaire et qu’on ne le comble pas immédiatement,
il faut que le rajustement ait un effet rétroactif à la date où l’écart s’est produit.
Principaux aspects du maintien de l’équité salariale
La STC a porté une attention particulière à deux aspects clés de la Loi qui peuvent se répercuter
sur le maintien de l’équité salariale : « le changement de la situation » et « la vente d’une
entreprise ».
Que faut-il entendre par « changement de la situation » (article 14.1 de la Loi) ?
Un changement de la situation est un changement qui modifie le fonctionnement quotidien de
l’entreprise et se répercute sur l’équité salariale et les plans d’équité qui ont été approuvés. Il
pourrait s’agir, entre autres, d’un changement de la valeur attachée à un poste, du taux de
rétribution d’un poste, des postes masculins que l’on a comparés aux postes féminins et de la
structure organisationnelle de l’entreprise. Un de ces changements pourrait avoir une incidence
sur l’équité salariale et les plans y afférents.
Que faut-il entendre par « vente d’une entreprise » (article 13.1 de la Loi) ?
Il s’agit d’un employeur lié par un plan d’équité salariale qui vend son entreprise. À titre d’exemple,
lorsque deux entreprises fusionnent, elles doivent revoir les deux plans d’équité salariale et
déterminer s’ils s’appliquent toujours. Il faut souvent qu’un nouveau plan soit rédigé pour qu’il soit
représentatif des changements internes que la fusion a occasionnés relativement à la valeur
attachée aux postes, à la description des postes, aux taux de rétribution, à l’équité salariale, etc.
68
Table des matières
Les plans d’équité salariale sont-ils parfois modifiés et réaffichés, ou y a-t-il des situations
nécessitant la rédaction d’un tout nouveau plan ?
Pour la STC (et la Loi), le plan d’équité salariale est un contrat entraînant des obligations juridiques
pour les signataires. Le plan doit montrer correctement toutes les catégories d’emplois à
prédominance féminine et à prédominance masculine que renferme le lieu de travail, et il doit
décrire en détail comment l’entreprise est parvenue à l’équité salariale. Si le plan qui a été affiché il
y a de nombreuses années ne correspond plus à la réalité, il peut être révisé et réaffiché (dans le
cas d’un « changement de la situation »), ou refait de A à Z et réaffiché (dans le cas de la « vente
d’une entreprise »). Le maintien continu des pratiques de rétribution ne requiert pas de rajustement
au plan ni son réaffichage.
Quels problèmes la STC a-t-elle relevés quand elle a planifié la façon dont elle maintiendrait
l’équité salariale ?
Le comité de la STC s’est occupé des questions liées à l’équité salariale de 1990 à 1995.
Toutefois, le roulement de personnel et de lourdes charges de travail ont fait qu’il a été
difficile pour le comité de maintenir l’équité salariale en tout temps après 1995.
À partir de 1996, les tâches du suivi et de la tenue des dossiers n’étaient pas effectuées
d’une façon planifiée. Il n’y avait pas de comité d’équité salariale, et le bureau avait égaré le
document d’équité salariale, les notes, les feuilles d’évaluation, etc.
Des employés ont dit craindre pour le maintien de l’équité salariale. En octobre 1998, la
direction et le personnel ont entrepris des discussions pour trouver une façon de surveiller
les changements qui se répercutent sur l’équité salariale et une façon pratique de maintenir
l’équité.
Quelles solutions la STC a-t-elle trouvées aux problèmes notés plus haut ?
En 1999, la STC et son personnel ont formalisé ce qu’ils pensaient être une méthode
pratique de maintenir l’équité salariale. Ils ont rédigé un plan de maintien de l’équité
salariale. Un tel plan n’est pas une prescription de la Loi, mais la STC et ses employés du
siège social de Toronto convenaient que l’observation de la Loi irait de pair avec la
satisfaction du personnel si l’entreprise suivait un procédé officiel.
Le plan est entré en vigueur le 1er janvier 2000. Il a été mis à l’essai pendant six mois. Des
modifications ont été apportées au cadre de référence, aux politiques et aux marches à
suivre.
L’annexe du présent document renferme des documents de référence qu’ont créés et
utilisés la STC, le comité d’équité salariale et le personnel.
69
Table des matières
10b)
Changement de la situation
Que faut-il entendre par « changement de la situation » ?
Aux termes de la Loi, les employeurs comme la STC qui ont affiché un plan d’équité salariale sont
touchés par une disposition associée à un « changement de situation » au sein de leur
établissement.
Lorsque les changements que subit un lieu de travail finissent par occasionner un « changement
de la situation » qui fait que le plan d’équité salariale n’est plus approprié pour l’ensemble du lieu
de travail ou l’unité de négociation, il se peut que le plan doive être modifié.
Bien que la Loi ne définisse pas en quoi consiste un « changement de situation », certaines
situations pourraient être considérées comme un tel changement et faire en sorte que le plan de la
STC ne convient plus. En voici des exemples :
une restructuration de l’entreprise;
de nouvelles catégories d’emplois ou des catégories qui ont disparu ou une nouvelle
catégorie à prédominance masculine avec laquelle on pourrait comparer une catégorie
à prédominance féminine;
un changement important de la valeur attachée au travail effectué au sein d’une
catégorie féminine ou masculine;
l’accréditation d’un agent de négociation après l’approbation d’un plan d’équité
salariale.
La STC a compris :
que dans la plupart des cas, il n’était pas nécessaire de modifier le plan;
que dans un cas de restructuration ou de syndicalisation, les taux de rétribution
adoptés pour des raisons d’équité salariale ne pouvaient pas être réduits;
qu’il n’était pas obligatoire de négocier un nouveau système de comparaison non
sexiste;
que les rajustements jugés nécessaires auraient un effet rétroactif à la date à laquelle
le changement de la situation a eu lieu.
Exemples chez la STC
Au fil des ans, la STC, comme la plupart des entreprises, a subi plusieurs restructurations et a
modifié les tâches des postes, les salaires, la structure des services, etc. Ces changements ont eu
une incidence sur l’équité salariale et son maintien, et continuent d’en avoir une.
La STC est obligée, conformément à la Loi sur l’équité salariale, de surveiller ces changements, de
rajuster les salaires s’il le faut et de maintenir l’équité salariale après l’avoir atteinte et avoir comblé
les écarts de salaire.
Sont décrits plus bas les changements que le comité d’équité salariale et la STC surveillent afin de
maintenir l’équité salariale.
70
Table des matières
1.
Changement des tâches, des responsabilités ou de la valeur d’une catégorie
d’emplois à prédominance féminine ou masculine
Des changements importants en ce qui concerne les compétences, les efforts, le degré de
responsabilité ou les conditions de travail d’une catégorie d’emplois pourraient modifier la valeur
de celle-ci. Dans certains cas, les changements sont mineurs et n’ont que très peu d’incidence sur
l’équité salariale. Dans d’autres cas, il est nécessaire de trouver un nouveau poste masculin avec
lequel on comparera le poste féminin. Il se peut aussi que l’on doive recalculer la ligne du taux de
rétribution des postes masculins « représentatifs » en utilisant la méthode de comparaison de la
valeur proportionnelle.
Voici un exemple :
Poste de comptable
On a ajouté au poste de comptable, un poste à prédominance masculine, quelques tâches qui
étaient associées au poste d’analyste financier (lui aussi un poste à prédominance masculine)
lorsqu’on a supprimé ce poste. On a réévalué le poste de comptable et augmenté sa valeur, qui
est passée de 592 points à 619 points. Il est toutefois resté dans la tranche de points « 550-624 ».
Incidence sur le maintien de l’équité salariale
Il n’y a pas d’incidence, puisque le poste de comptable n’avait pas servi de « poste comparatif »
pour les deux postes à prédominance féminine qui se trouvent dans la tranche de points « 550624 ».
Poste de préposé au service à la clientèle
La STC a donné de nouvelles tâches et de nouvelles responsabilités à une des six personnes qui
occupaient le poste de préposé au service à la clientèle. Quand on a réévalué son poste, on en a
augmenté la valeur, qui est passée de 391 points à 415 points, le plaçant dans la tranche de points
supérieure. Il y avait dans cette tranche supérieure un poste à prédominance masculine qui avait
servi de poste comparatif. Ce poste masculin était à ce moment-là rétribué au taux horaire de 24 $.
Le poste de préposé au service à la clientèle était rétribué au taux de 19 $.
On a augmenté le taux horaire de 5 $, avec effet rétroactif au moment où le poste a été modifié. Il
a fallu également créer une nouvelle catégorie d’emplois, puisque le poste avait été beaucoup
modifié et que son taux de rétribution ne correspondait plus à celui que recevaient les autres
préposés au service à la clientèle. On a nommé le nouveau poste « chef de l’équipe du service à
la clientèle ».
71
Table des matières
2.
Changement du nombre d’hommes et de femmes au sein d’une catégorie d’emplois
Un poste à prédominance féminine peut devenir un poste à prédominance masculine, et viceversa. Il peut aussi être un jour constitué d’un nombre relativement égal d’hommes et de femmes.
De tels changements se répercutent sur l’équité salariale. Voici un exemple :
Poste de représentant de commerce
En 1997, le Service des ventes a supprimé deux postes au sein du groupe des représentants de
commerce. De huit postes, le groupe a été ramené à six postes : trois postes occupés par des
hommes et trois occupés par des femmes.
Quand la STC a affiché son plan d’équité salariale, le groupe avait été mis dans la catégorie
d’emplois à prédominance masculine, parce qu’il renfermait sept hommes et une femme. Les
représentants de commerce avaient toujours été des hommes, et le travail avait toujours été perçu
comme « un travail d’homme ».
Le groupe comprenait maintenant un nombre égal d’hommes et de femmes, mais cela n’en faisait
pas nécessairement une catégorie mixte, car les hommes dominaient toujours dans cette
catégorie. Pour maintenir l’équité salariale, le comité et la STC ont décidé que le groupe resterait
dans la catégorie d’emplois à prédominance masculine.
Le poste de représentant de commerce est celui que la STC avait mis en correspondance avec le
poste féminin de spécialiste des marchés. Un changement de la composition sexuelle du groupe
des représentants de commerce aurait normalement eu une incidence sur l’équité salariale.
Incidence sur l’équité salariale
Il n’y a pas eu d’incidence, car le poste de représentant de commerce est demeuré le poste
comparatif dans la tranche de points « 550-624 ». On n’a pas modifié le taux de rétribution.
Postes de spécialiste des marchés internationaux et de spécialiste des marchés
numériques
Ces deux postes comptaient chacun une seule personne, dans les deux cas une femme, lorsque
la STC les a fusionnés. Le nouveau poste a été nommé « spécialiste des marchés». Une des deux
titulaires a pourvu le nouveau poste. L’autre titulaire a quitté l’entreprise. On a réévalué le poste et
y a attribué une valeur accrue (612 points au lieu de 575 points).
Incidence sur l’équité salariale
Il n’y a pas eu d’incidence, car le poste est resté dans la tranche de points « 550-624 » et parce
qu’on n’a pas changé le poste masculin avec lequel les postes féminins avaient été mis en
correspondance. On n’a pas modifié le taux de rétribution.
72
Table des matières
3.
Changement du point de vue de l’organisation syndicale
La composition de l’unité de négociation pourrait changer. La situation de fait du syndicat ou de
l’agent négociateur pourrait également changer.
Le personnel du siège social de Toronto n’était pas syndiqué. La STC savait toutefois qu’elle aurait
à diviser son plan en deux plans distincts si une unité de négociation était un jour créée à son
établissement de Toronto. Si cela n’était pas possible, il faudrait peut-être négocier un plan révisé
avec le syndicat étant donné que cela correspondrait à un changement de la situation qui ferait en
sorte que le plan ne conviendrait plus pour l’unité de négociation.
4.
Changement du taux de rétribution d’une catégorie d’emplois
Une hausse du taux de rétribution d’une catégorie d’emplois à prédominance masculine (y compris
la modification des avantages sociaux) pourrait se répercuter sur le taux de rétribution de
catégories féminines si ces catégories masculines avaient servi de poste comparatif pour la
méthode de comparaison entre deux emplois, ou si elles avaient fait partie d’un groupe
représentatif de catégories masculines pour la méthode de comparaison de la valeur
proportionnelle.
Voici un exemple :
Directeur des ventes : Le poste de directeur des ventes avait été et est toujours le poste
comparatif pour les postes de directeur administratif et de chef du service de la comptabilité. La
valeur du poste de directeur des ventes n’a pas beaucoup changé au fil des ans, mais son taux de
rétribution a augmenté plusieurs fois.
Incidence sur le maintien de l’équité salariale : Chaque fois que le taux de rétribution du poste
de directeur des ventes a été augmenté, celui des deux postes féminins qui y correspondent a lui
aussi été augmenté, du même montant d’argent, rétroactif à la date à laquelle le poste masculin a
obtenu l’augmentation.
5. Création de nouvelles catégories d’emplois
Il y a une incidence sur l’équité salariale chaque fois que l’on crée une nouvelle catégorie
d’emplois ou que l’on modifie considérablement une catégorie d’emplois. Toute nouvelle catégorie
à prédominance féminine doit être rétribuée équitablement dès qu’elle est créée.
Un nouveau poste à prédominance masculine pourrait devenir le « poste comparatif » lorsqu’il n’y
a pas de poste masculin auquel on aurait pu apparenter des postes féminins par la méthode de
comparaison entre deux emplois. De même, la nouvelle catégorie masculine pourrait faire partie
du groupe représentatif de postes masculins si la comparaison a été effectuée par la méthode de
la valeur proportionnelle.
Le fait d’ajouter un poste masculin à un groupe représentatif de postes masculins pourrait aussi
modifier la ligne du taux de rétribution et, par conséquent, le taux de rétribution des postes
féminins dont la valeur a été déterminée par la méthode VP.
La STC a réglé une situation de ce genre lorsqu’elle a créé le nouveau poste de préposé au
service à la clientèle (voir « Marche à suivre pour classer ou réévaluer des postes »).
73
Table des matières
6. Élimination de catégories d’emplois
Si une catégorie à prédominance féminine disparaît, il faut remettre à ce moment-là l’augmentation
d’équité salariale qui n’aurait pas été versée aux personnes qui occupent chaque poste de cette
catégorie.
Si une catégorie masculine qui a servi de catégorie comparative est éliminée, il faut trouver une
autre catégorie comparative pour la catégorie féminine qui y a été apparentée.
Si le poste masculin a fait partie du groupe représentatif de postes masculins lorsqu’on a tracé la
ligne du taux de rétribution (méthode VP), il se peut que l’on doive retracer la ligne.
Cela a créé un problème bien particulier pour la STC dans la situation décrite plus bas.
Poste d’analyste financier
Le poste masculin d’analyste financier était le poste auquel était apparenté le poste féminin de
chef du service à la clientèle lorsque le poste masculin a été supprimé. La STC était alors obligée
par la Loi de trouver un autre poste masculin qui pourrait servir de poste comparatif. Or, le plan
d’équité salariale de Toronto ne renfermait aucun poste de ce genre.
Incidence sur le maintien de l’équité salariale : Afin de préserver sa structure de rémunération,
la STC a décidé de garder les données sur le poste d’analyste financier (dont les données sur la
valeur et le taux de rétribution) sur sa liste d’emplois et de les utiliser pour maintenir l’équité
salariale au sein de la catégorie d’emplois de superviseur du service à la clientèle.
Dans la pratique, si tous les postes masculins recevaient une augmentation de 1 $ l’heure, le poste
d’analyste financier, s’il n’avait pas été supprimé, recevrait lui aussi une augmentation de 1 $. Le
poste de superviseur du service à la clientèle qui y est apparenté, recevrait automatiquement une
hausse de salaire de 1 $ l’heure.
On voit que la STC a trouvé une solution ingénieuse, qui répond bien à ses considérations d’équité
salariale. Il se peut toutefois que cette solution ne soit pas pertinente dans l’avenir.
Nota : Cette solution choisie va plus loin que les prescriptions de la Loi.
7.
Restructuration
La STC a subi plusieurs restructurations au fil des ans, mais n’a pas tenu de bons dossiers sur la
façon dont elle était parvenue à l’équité salariale et l’avait maintenue à la suite des changements
qui ont eu lieu. Pour cette raison, la STC et son personnel ont décidé d’établir une marche à suivre
pour maintenir l’équité salariale (description à l’annexe du présent document.)
8.
Dernières remarques sur les écarts salariaux
La STC est bien déterminée à maintenir l’équité salariale et à faire en sorte que les écarts
salariaux ne se renouvellent pas. Par conséquent, la STC, le comité d’équité salariale et le
personnel prennent une part active au maintien de l’équité salariale.
74
Table des matières
10c.)
Vente d’une entreprise
Que faut-il entendre par « vente d’une entreprise » ?
Aux fins de l’équité salariale, la « vente d’une entreprise » englobe les situations suivantes :
fusion;
vente;
location;
transfert;
acquisition.
Aucun des changements susmentionnés n’a eu lieu chez la STC depuis que l’équité salariale est
en vigueur dans son établissement de Toronto. La STC et son comité d’équité salariale ont
communiqué avec la Commission de l’équité salariale pour savoir exactement ce que signifie la
« vente d’une entreprise ». La Commission leur a envoyé des documents qui les ont aidés à
surveiller quelques aspects clés des activités du siège social de Toronto.
La STC surveille les aspects suivants :
Dans un lieu de travail non syndiqué, la période d’appel de 90-7-30 jours entre en vigueur
dès que le plan est affiché. La période d’appel s’applique chaque fois qu’un plan est modifié
et réaffiché, ou chaque fois que l’on rédige et affiche un nouveau plan.
On peut choisir un système de comparaison non sexiste. Si les postes et l’entreprise sont
peu modifiés à la suite d’une vente, il se peut que le système d’évaluation et le plan d’équité
salariale soient toujours pertinents. Toutefois, si les changements sont importants, le
système risque de ne plus correspondre à la nature du lieu de travail, de ne plus « refléter »
les caractéristiques des tâches associées aux postes ou de ne plus attribuer correctement
une valeur aux postes. Il faudrait alors créer un nouveau système, réévaluer les postes et
afficher un nouveau plan d’équité salariale.
À moins qu’une entente de fusion n’indique le contraire, l’acheteur doit assumer les
obligations que son prédécesseur avait prises sur lui relativement à l’équité salariale.
L’équité salariale ne peut pas être interrompue, même dans le cas de la vente d’une
entreprise. À titre d’exemple, si la STC et une autre entreprise devaient fusionner, les plans
d’équité salariale resteraient en vigueur tant que la nouvelle entreprise n’aura pas déterminé
s’ils font toujours l’affaire. Si les plans ne conviennent plus, il faut recommencer le
processus d’équité salariale et rédiger un nouveau plan.
Le rajustement des taux de rétribution est toujours rétroactif à la date à laquelle la vente a
eu lieu.
75
Après la vente d’une entreprise
Après la vente d’une entreprise, il faut parfois rédiger et afficher un nouveau plan (ou de nouveaux
plans lorsqu’un lieu de travail est syndiqué) lorsque le plan ou les plans qui existent déjà ne
s’appliquent plus aux catégories d’emplois.
Exemple :
Des organismes subissent souvent de grandes transformations après la vente d’une entreprise :
restructuration des services ou création de nouveaux services; création de nouveaux postes;
commercialisation de nouveaux produits et services; création de nouveaux procédés usiniers; etc.
De grands changements comme ceux-là pourraient annuler la validité des plans d’équité salariale.
La marche à suivre pour parvenir à l’équité salariale et rédiger un nouveau plan est semblable à
celle que la STC a observée au départ :
déterminer l’employeur et les établissements;
déterminer les catégories d’emplois et leur attacher une valeur;
comparer les emplois au moyen de la méthode de comparaison entre deux emplois ou, s’il
le faut, au moyen de la méthode de comparaison de la valeur proportionnelle;
rédiger et afficher le plan ou les plans d’équité salariale.
Mise en garde
À la suite d’une vente ou d’une fusion, il se peut que les taux de rétribution que prescrivent
les nouveaux plans d’équité salariale soient différents des taux que prescrivaient les
anciens plans.
On ne peut pas utiliser une vente ou une fusion comme prétexte pour abaisser les taux
Si le montant des rajustements de salaire est différent dans les nouveaux plans, il se peut
que l’employeur ait à fournir des preuves à l’appui et qu’il montre qu’il a bel et bien suivi le
procédé d’équité salariale et que l’équité salariale a été atteinte.
Il n’y a pas de date limite pour rédiger un plan d’équité salariale après la vente d’une entreprise.
Toutefois, le personnel peut dire à la Commission qu’un ancien plan d’équité n’est plus valable et
qu’il faut rédiger un nouveau plan.
Dans le cas d’une plainte de ce genre, la Commission demande à un agent ou une agente de
révision de faire une enquête.
76
Annexe
Outils
Mandat du comité d’équité salariale
Marche à suivre pour classer ou réévaluer des postes
Exemple d’un registre sur le maintien de l’équité salariale
Avertissement
L’information que renferme l’annexe a été réunie pour la Space Toy Company, une entreprise
fictive que l’on a créée pour la présente étude de cas.
Le document de travail et les pièces jointes n’ont qu’un seul but : fournir de l’information. Ils ne
visent pas à restreindre le champ de compétence décisionnelle des agents de révision ni celui du
Tribunal de l’équité salariale. Pour une interprétation juridique exacte des prescriptions relatives à
l’équité salariale, il faut se reporter à la Loi sur l’équité salariale.
77
Table des matières
Comité d’équité salariale : mandat et dispositions
administratives
(Les employeurs peuvent utiliser l’exemple ci-après pour créer leur propre mandat.)
Mission
Aider à créer un milieu de travail favorisant l’égalité et l’équité dans tous les postes, en étant
attentifs aux préjugés sexistes et à la sous-évaluation des emplois traditionnellement occupés par
des femmes, au moyen de politiques et d’une administration considérées comme nécessaires,
efficaces et justes.
Rôle du comité d’équité salariale
Recevoir les demandes d’examen des affaires touchant à l’équité salariale. Évaluer les postes.
Prendre des mesures pour résoudre les préoccupations du personnel. Recommander des
solutions relatives aux questions d’équité salariale touchant au personnel de la Space Toy
Company.
Objectif
Faire en sorte que les tâches qu’effectue le personnel de la Space Toy Company soient évaluées
d’une façon non sexiste et rétribuées équitablement.
Responsabilisation
Le comité d’équité salariale est comptable à la direction de la Space Toy Company et lui rend des
comptes par l’intermédiaire de la secrétaire ou du secrétaire du comité.
Objectifs à long terme
Maintenir l’équité salariale pour le personnel de l’« établissement de Toronto de la Space Toy
Company » et observer les prescriptions de la Loi sur l’équité salariale dans les délais fixés et
d’une façon pratique.
78
Table des matières
Objectifs intermédiaires (ce n’est pas une liste complète)
Pour atteindre les objectifs à long terme, le comité d’équité salariale devra :
rédiger des politiques et des lignes directrices qui permettront au comité de mener
efficacement ses activités;
enseigner à ses nouveaux membres tout ce qu’ils doivent savoir au sujet de l’équité
salariale;
tenir des réunions pour étudier les demandes d’examen des postes que lui présentent des
membres du personnel;
rencontrer la ou les personnes requérantes et un porte-parole de la direction pour discuter
des questions ou des préoccupations qui ont été soulevées et déterminer la marche à
suivre;
étudier les demandes, réexaminer les données sur les postes lorsque cela est nécessaire
ou prendre d’autres mesures pour régler les questions portées à l’attention du comité;
rencontrer la personne requérante, le superviseur de cette personne et un porte-parole de
la direction, et leur communiquer les résultats;
prendre une décision définitive par la voie d’un consensus;
prendre toutes les mesures requises pour fermer le dossier (c’est-à-dire recommander un
rajustement de salaire avec effet rétroactif, lorsque cela est nécessaire);
rédiger un procès-verbal des réunions et garder au siège social de la Space Toy Company
tous les renseignements relatifs aux travaux du comité.
Composition
Le comité d’équité salariale sera constitué de cinq personnes : un porte-parole de la direction, un
porte-parole du Service des ressources humaines, deux porte-parole du personnel et une
personne qui fera office de président. Sauf la présidente ou le président, les membres du comité
peuvent désigner une personne qui pourra assister aux réunions en leur nom.
Présidence
La personne qui remplit la fonction de président n’a pas le droit de vote. Son rôle est de faciliter les
discussions de manière impartiale. Elle est élue par le comité.
Protocole et processus décisionnel
Les membres du comité d’équité salariale chercheront à résoudre les différends par la voie d’un
consensus. Un consensus est recueilli lorsque tous les membres du comité sont d’accord sur la
décision. Si les membres ne parviennent pas à une entente, la présidente ou le président tranche
le différend. Pour que le comité puisse délibérer et prendre des décisions, il faut qu’au moins
quatre (4) membres soient présents. Bien que le consensus soit la meilleure façon de prendre des
décisions, les décisions sur des questions relativement moins importantes peuvent être prises au
moyen d’un vote. Il faut alors que la décision soit prise par une majorité de 75 p. 100.
79
Réunions
Le calendrier et la fréquence des réunions sont déterminés par le comité en fonction des besoins.
80
Table des matières
Finances
Aucun membre du comité ne peut subir une perte de salaire pour le temps consacré à des
activités du comité. La Space Toy Company fournit les fonds nécessaires au bon fonctionnement
du comité.
Rapport
Le comité d’équité salariale doit remettre le procès-verbal de ses réunions à la direction de la
Space Toy Company, au plus tard une semaine après chaque réunion.
Confidentialité
Les membres du comité d’équité salariale ne doivent pas divulguer les renseignements ni les
documents confidentiels auxquels ils ont accès à quiconque n’a pas besoin d’en prendre
connaissance. Si une personne décide de retirer une demande afin de conserver l’anonymat, le
comité doit respecter sa décision.
Notes
La secrétaire ou le secrétaire du comité prend des notes sur l’évaluation des postes, les résultats,
les décisions qui sont prises et les mesures recommandées. Un sommaire des décisions et des
mesures doit être remis aux membres du comité, par courriel, au plus tard une semaine après
chaque réunion.
Dossiers
La secrétaire ou le secrétaire du comité d’équité salariale doit tenir un dossier des préoccupations,
des plaintes, des constatations, des recommandations, des décisions et des mesures. Le dossier
doit être accessible aux membres du comité et aux personnes auxquelles le dossier se rapporte.
Loi sur l’équité salariale
Étant donné que la Loi ne prescrit pas de délai pour adresser des plaintes, la Space Toy Company
doit conserver, classer et archiver les dossiers et l’information qu’ils renferment.
81
Table des matières
Les tâches et les responsabilités du comité ne se limitent pas à celles qui sont notées plus
bas.
Travaux préliminaires du comité
1. Concevoir des stratégies ou des plans pour que le processus d’équité salariale se déroule
efficacement, le but étant de réduire au minimum les conflits et de traiter les questions en
temps opportun.
2. Définir des politiques et des cadres de référence précisant les activités du comité.
3. Déterminer le rôle de chacun des membres et établir clairement les attentes relatives à ces
rôles. Sont des rôles utiles ceux de facilitateur, de président et de secrétaire. Intégrer les
nouveaux membres en leur donnant les ressources, le soutien et l’information qui existent
au sujet de l’équité salariale et des prescriptions de la Loi sur l’équité salariale. Expliquer
aux nouveaux membres en quoi consistent les « tâches et responsabilités » du comité et les
renseigner au sujet des travaux antérieurs du comité, de la chronologie du processus
d’équité salariale chez la STC et du processus en soi.
4. Le comité d’équité salariale doit s’efforcer de prendre des décisions par la voie d’un
consensus. Les décisions prises par consensus nécessitent un effort accru, mais c’est une
façon pour le comité de clarifier les questions étudiées, de réunir de l’information
supplémentaire s’il le faut et de parvenir à de meilleures solutions.
Tâches et responsabilités permanentes du comité
1. Tenir des réunions et faire en sorte que les questions, les plaintes, les préoccupations, etc.
soient examinées et résolues rapidement.
2. Recevoir et étudier les demandes relatives à l’examen d’une situation, d’une circonstance
ou d’un changement se répercutant sur des postes ou des taux de rétribution, et qui
pourraient avoir une incidence sur l’équité salariale.
3. Veiller à ce que les membres du comité aient en main les renseignements, les documents,
etc. dont ils ont besoin pour résoudre des préoccupations ou des plaintes. Ces données
pourraient être recueillies au moyen d’une demande présentée par écrit, par des entrevues
avec des employés ou des cadres, ou encore par une vérification sur place, au bureau des
employés. Les demandes de ce genre de données seront traitées de façon prioritaire par la
Space Toy Company et son personnel. Aucun effort ne sera ménagé pour consulter les
parties pertinentes et leur donner la possibilité de répondre, si tel est leur désir.
82
4. Examiner les données sur les postes et la description des tâches pour voir si elles sont
exactes, complètes et non sexistes. Prendre toute mesure jugée nécessaire pour résoudre
les plaintes, les différends, les craintes, etc. (p. ex., évaluation des catégories d’emplois,
redétermination des taux de rétribution, bon appariement entre les catégories féminines et
les catégories masculines au moyen de la méthode de comparaison entre deux emplois ou
de la méthode de la comparaison de la valeur proportionnelle). Vérifier si le système de
comparaison non sexiste qui a servi à évaluer les postes est toujours approprié. S’il doit être
modifié, le comité soumettra ses propositions à l’approbation de la direction de la STC.
5. Remettre les résultats de l’examen à toutes les parties concernées, dès après la conclusion
d’une réévaluation ou de toute autre tâche entreprise pour résoudre une plainte ou une
préoccupation d’un membre du personnel. Le comité présentera ses constatations, ses
conclusions et ses recommandations en ce qui concerne la marche à suivre. Si la décision
est contestée par un employé ou un superviseur, le comité entendra d’autres arguments.
6. Faire en sorte que les paiements d’équité salariale, y compris les paiements à effet
rétroactif, soient faits au plus tard à la troisième période de paie qui vient après les
recommandations ou la décision du comité, et l’accord des parties concernées relativement
à cette décision.
Autres tâches ou projets du comité
1. Communiquer au moins deux fois par année avec tout le personnel du siège social de la
STC, à Toronto, pour faire une mise à jour sur tout ce qui touche à l’équité salariale ou aux
fonctions du comité d’équité salariale.
2. Coordonner la modification annuelle du plan d’équité salariale. La STC est tenue par la Loi
de maintenir l’équité salariale et de rajuster les salaires, s’il le faut, dès qu’un changement a
lieu au sein de l’entreprise. Elle peut réviser le plan et l’afficher de nouveau. La STC a
rédigé un plan de maintien de l’équité salariale, conformément auquel elle modifie le plan et
l’affiche de nouveau à la fin de chaque année civile. Le plan révisé décrit en détail tous les
changements qui ont eu lieu au cours des douze mois précédents. En outre, la STC
rappelle aux employés qu’ils peuvent présenter une demande d’examen de poste et que la
Loi sur l’équité salariale prévoit une période d’appel de 127 jours (voir les détails à la page
48), qui commence dès qu’un plan est modifié et affiché de nouveau.
3. Le comité d’équité salariale est chargé de concevoir et d’actualiser un cahier de
documentation pour aider ses membres et le personnel de la STC à résoudre les questions
se rapportant au procédé d’évaluation ou de classification des postes.
4. Le cahier de documentation renferme ce qui suit :
Comité d’équité salariale : mandat et dispositions administratives
83
Marche à suivre pour classer ou réévaluer les postes
84
Demande d’examen des données sur un poste
Raison pour laquelle l’examen est demandé
Nouveau poste
Actualiser les données sur le
poste
Nom du titulaire du poste :
Service :
Litre du poste :
Code du poste :
Nom du superviseur :
Nom de la personne qui attribue les tâches (si c’est une autre personne que celle nommée cidessus) :
Supervise directement les employés suivants : nom et titre du poste
Postes qui relèvent directement des employés nommés dans la liste ci-dessus (nombre
d’employés et titre du poste) :
85
Nouveaux permis, certificats diplômes, compétences, etc. que requiert le poste :
Nouveaux outils, appareils de bureau, machines ou véhicules à moteur que requiert maintenant le
poste (préciser si leur utilisation est occasionnelle, fréquente ou constante) :
Responsabilités qui ont été ajoutées, supprimées ou modifiées depuis le dernier examen :
Tâches qui ont été ajoutées, supprimées ou modifiées depuis le dernier examen :
86
Champ d’activité nécessitant maintenant de nouvelles compétences ou connaissances :
Signature (la signature n’indique ni un accord ni un désaccord avec le reclassement ou l’examen
du poste). Employé – Je certifie que les renseignements figurant sur ce formulaire sont exacts.
X
Signature
Date
Superviseur(e) immédiat(e) – J’ai lu les déclarations fournies sur ce formulaire et j’en certifie
l’exactitude.
X
Signature
Date
87
Table des matières
Pour parvenir à l’équité salariale, la STC a systématiquement recueilli, analysé et noté les
compétences, les efforts, le degré de responsabilité et les conditions de travail qui sont associés à
chaque poste. Pour garder de bons dossiers, la STC cherche à obtenir les renseignements
suivants :
Ce que fait une
personne
Tableau 21 : Données sur les postes
La façon dont elle le Pourquoi elle le fait
fait
Sa qualification
professionnelle
Obligations
Méthodes
Produits
Compétences
Tâches
Outils
Services
Connaissances
Techniques
Aptitudes
Exigences physiques
Ces données sont habituellement notées en détail dans la description d’emploi.
Pourquoi et comment la STC a recueilli des données sur les postes
La Space Toy Company est d’avis qu’une description d’emploi bien rédigée clarifie les attentes et
permet aux employés de travailler intelligemment. Pour obtenir des données exactes et complètes,
elle a pensé que la méthode la moins compliquée et la plus rapide serait d’utiliser un questionnaire
conçu spécifiquement pour apparier l’information au système d’évaluation des postes.
La STC a décidé de modifier le système d’évaluation et le questionnaire y afférent que lui avait
remis la Commission de l’équité salariale (Volume 2 : Le système d’évaluation des emplois). Elle a
pris cette décision strictement pour observer les délais prescrits par la Loi sur l’équité salariale. Le
comité d’équité salariale de la STC a évalué les postes au moyen des données fournies sur le
questionnaire, puis a rédigé une description officielle de tous les postes.
La description d’emploi a un autre avantage : elle fait qu’il est plus facile de surveiller les
changements associés à la nature d’un poste. Les postes changent pour toutes sortes de raisons,
et les changements sont de nature différente. Les changements peuvent avoir trait à la
supervision, à la structure organisationnelle, aux systèmes d’exploitation, à l’emploi d’une nouvelle
technique ou même à un nouveau milieu physique. Certains changements sont abrupts et assez
manifestes. D’autres sont progressifs et passent souvent inaperçus.
88
Table des matières
La Loi sur l’équité salariale oblige les employeurs à réviser leur plan d’équité salariale pour qu’il
soit représentatif des changements importants comme ceux que l’on a notés plus haut. Rédiger et
tenir à jour des descriptions d’emploi sont de bonnes façons de remplir cette obligation.
Déterminer la valeur d’un poste relativement à d’autres postes est une tâche que l’on peut diviser
en plusieurs étapes, la première étant de recueillir des données sur le poste auquel on veut
attacher une valeur.
On peut recueillir les données de plusieurs façons, entre autres au moyen d’un questionnaire, d’un
entretien avec les employés ou les superviseurs, d’une observation sur place ou d’une
combinaison de ces méthodes. Le questionnaire est l’outil le plus couramment utilisé pour ce
genre de tâche, car on prend pour fondement que les employés connaissent leur travail mieux que
personne d’autre. Si l’information que fournissent les employés n’est pas claire ou n’est pas
complète, on peut combler les lacunes par des entretiens ou des observations sur place. Les
données que l’on a recueillies de cette façon sont souvent utilisées pour rédiger les descriptions
d’emploi et parfois même pour définir les aspects particuliers des tâches propres à un emploi.
Utilité de la description d’emploi
La description d’emploi est utile pour plusieurs raisons. On peut s’en servir pour embaucher du
personnel, évaluer des postes, déterminer le rendement d’un employé, former du personnel,
planifier des carrières et ainsi de suite. C’est pourquoi la STC trouve utile de rédiger des
descriptions d’emploi officielles.
Les descriptions d’emploi ne sont pas essentielles pour évaluer des postes, à la condition qu’il
existe une autre source de données exactes et complètes sur le poste à évaluer.
89
Table des matières
Marche à suivre pour classer ou réévaluer des postes
Lorsqu’un poste subit des changements importants, le titulaire du poste et son superviseur ont
tous les deux la responsabilité de réviser les données sur le poste et de remettre les nouveaux
renseignements au secrétaire ou à la secrétaire du comité d’équité salariale.
Le titulaire du poste remplit un formulaire de demande d’examen des données sur un poste, puis le
soumet à l’approbation de son superviseur.
Quelles sont les trois principales raisons pour lesquelles on réexaminerait un poste ?
1. On a créé un nouveau poste ou restructuré un poste qui existe déjà.
2. La STC veut pourvoir un poste qu’elle avait déjà classé. Il faut alors examiner les exigences
du poste pour voir si elles sont toujours exactes avant d’afficher le poste à pourvoir ou de
faire paraître une annonce dans les journaux.
3. Un poste a été beaucoup modifié.
Quand faut-il reclasser ou réévaluer un poste ?
1. On a associé à un poste de nouvelles tâches, requérant de nouvelles compétences ou
responsabilités, qui doivent être effectuées régulièrement et continuellement.
2. Des compétences ou des responsabilités que le titulaire d’un poste devait
occasionnellement mettre en œuvre sont maintenant requises continuellement.
3. On a supprimé ou appauvri des compétences ou des responsabilités que le titulaire d’un
poste devait mettre en œuvre continuellement.
4. Une réorganisation a occasionné la modification des responsabilités ou des compétences
requises d’un poste ou de plusieurs postes.
Quelles sont les trois principales étapes du processus de classement ou de réévaluation
d’un poste ?
1. Le titulaire du poste, le superviseur ou une personne du Service des ressources humaines
doit recueillir des données sur le poste ou modifier les données qui existent déjà en vue de
créer un nouveau poste.
2. Le comité d’équité salariale examine les données sur le poste. Un membre du comité
pourrait visiter le Service pour se faire une meilleure idée du poste qui doit être réexaminé.
3. On communique les résultats de l’examen du poste au titulaire de celui-ci, au chef de
service et au superviseur.
90
Table des matières
À propos des descriptions d’emploi
1. Il faut supprimer de la description les tâches et les responsabilités qui ne font plus partie
d’un poste.
2. Lorsque deux ou plusieurs personnes occupent le même genre de poste (p. ex., des postes
de préposé au service à la clientèle), le superviseur peut rédiger une description
représentative de ce groupe de postes.
3. Il faut définir et mettre dans la description les aspects des tâches que l’on n’avait pas
évalués ou qu’il faut modifier parce que le milieu de travail ou les exigences du poste ont
changé.
4. Il faut noter les principales obligations et les principales tâches, en commençant par les
obligations auxquelles on consacre le plus de temps (une obligation peut être la
« coordination d’une conférence » et une tâche peut être de retenir des conférenciers pour
des séminaires bimensuels [appeler les conférenciers figurant sur une liste, voir s’ils sont
disponibles, fixer les dates et rédiger la correspondance]).
5. Le temps approximatif que l’on consacre à chaque principale obligation peut être exprimé
en un pourcentage, en un nombre d’heures par jour ou en une unité de fréquence
(quotidienne, hebdomadaire, mensuelle).
6. On explique les termes techniques en décrivant les procédés et les appareils en des mots
faciles à comprendre. Il faut définir précisément la nature et l’étendue des responsabilités,
ainsi que le genre d’appareils, de procédés et d’outils de travail utilisés.
7. Il faut inclure suffisamment de détails clairs et concis sur le poste. À titre d’exemple, le
« traitement du courrier » pourrait englober une foule de tâches (recevoir le courrier, lire le
courrier, distribuer le courrier, trouver des documents de référence et les annexer à la
correspondance, etc.).
8. On ne doit ni surévaluer ni sous-évaluer les caractéristiques d’un poste (obligations, tâches,
connaissances, compétences, etc.).
9. Lorsqu’une personne obtient une promotion ou change de poste, il ne faut pas en déduire
que le poste lui-même a été modifié et qu’il faudrait le réévaluer.
10. Ce n’est pas le but d’une description d’emploi ou du processus de réévaluation d’un poste
de déterminer le rendement d’une personne ou ses rapports avec ses collègues. Ces
tâches n’ont rien à voir avec la rédaction d’une description d’emploi.
11. On garde dans les dossiers un exemplaire de la nouvelle description d’emploi.
91
Table des matières
Sommaire
Le titulaire du poste effectue, sous la supervision d’un cadre, une foule de tâches (soutien
administratif et travail de bureau) pour le chef de service ou le chef de division. Cette personne doit
entre autres rédiger des procès-verbaux, composer et dactylographier des documents
administratifs, confidentiels et juridiques, organiser des rendez-vous et des déplacements, et
effectuer les tâches habituelles que l’on associe à un poste de secrétaire personnel. Elle pourrait
aussi avoir à superviser une petite équipe de commis de bureau.
Depuis combien de temps les tâches et la répartition du temps de travail sont-elles comme il est
décrit plus bas ? 14 mois
Annexer un exemplaire de l’organigramme le plus récent.
Temps
Principales tâches et responsabilités
1.
Entretenir des rapports avec des services, des divisions, des organismes externes, des
comités, des conseils, etc. relativement à des affaires concernant le superviseur
hiérarchique.
2.
Rédiger des lettres, des notes de service, des rapports, des formulaires et d’autres
documents à partir d’ébauches, de notes de travail et de notes sténographiques, puis les
faire examiner et signer par le superviseur, conformément aux politiques du service ou de
la division.
3.
Rédiger des lettres simples pour le service ou la division.
4.
Effectuer d’autres tâches de bureau (rédiger des procès-verbaux, des ordres du jour et
d’autres documents pour les comités du service ou de la division).
5.
Répondre aux demandes de renseignements adressées par téléphone ou en personne.
Fournir des renseignements à des employés et au grand public, et les adresser à des
personnes compétentes.
6.
Créer et maintenir un système de classement efficace.
7.
Organiser les réunions et les déplacements à l’extérieur de la ville du personnel du service
ou de la division.
8.
Faire en sorte qu’il y ait toujours suffisamment de fournitures, de meubles, d’appareils,
etc., en préparant, en traitant et en vérifiant des ordres d’achat. Préparer des reçus, des
factures, des demandes de déplacement, etc. se rapportant aux recettes perçues et aux
états financiers et aux budgets. Doit parfois gérer la petite caisse.
92
9.
Tenir un registre du nombre d’heures travaillées par le personnel du service ou de la
division. Doit s’occuper des feuilles de présence et calculer les heures supplémentaires et
les avantages sociaux. Doit aussi s’occuper des documents nécessaires à la préparation
de la paie. Préparer divers formulaires de mouvement de personnel et coordonner des
tâches avec le Bureau des services au personnel, pour garantir l’observation des
politiques et des marches à suivre.
10. Peut devoir superviser des commis de bureau ou être la principale personne-ressource
pour le personnel de bureau. Attribuer des tâches à des subordonnés et vérifier le travail
de ceux-ci.
11. Coordonner tous les détails associés à des activités spéciales, dont la conférence
annuelle du personnel des ventes et les réunions trimestrielles de la division.
12. Effectuer d’autres tâches connexes qui lui sont attribuées.
Exemple d’une description d’emploi : secrétaire administrative « I »
Compétences et habiletés minimales
1. Avoir un diplôme d’études secondaires ou l’équivalent, ainsi que quatre années
d’expérience comme secrétaire ou commis de bureau. Une formation en administration de
bureau pourrait être substituée à une année d’expérience si la matière du cours est jugée
suffisante pour remplacer une année d’expérience.
2. Savoir très bien utiliser un ordinateur personnel et avoir une connaissance pratique des
logiciels de classement, de traitement de texte, de calcul électronique, de gestion de bases
de données et de courrier électronique. Pouvoir taper 60 mots à la minute. Être capable de
rédiger des procès-verbaux d’une façon précise, efficace et rapide. Une connaissance de la
sténographie et de la tachygraphie serait un atout.
3. Avoir une connaissance pratique de divers appareils de bureau standard et de quelques
appareils spécifiques (calculatrice, copieur, télécopieur, etc.)
4. Avoir une connaissance pratique des méthodes de travail de bureau associées à un milieu
informatisé et relié à un réseau informatique local.
5. Être capable d’organiser des rendez-vous, de concevoir et de tenir à jour un système de
classement complexe, et de tenir des registres ordonnés.
6. Être capable de bien s’entendre avec des collègues, des superviseurs et d’autres employés,
des groupes de clients et le grand public. Être capable d’encadrer et de diriger du personnel
subordonné.
7. Avoir un permis de conduire en règle.
93
Effort mental
Doit se concentrer mentalement et visuellement pour effectuer avec exactitude quatre ou
cinq heures de travail informatisé par jour (entrée et mise en forme de données).
Doit écouter attentivement ce que demandent les clients, les supérieurs hiérarchiques, des
particuliers, etc.
Doit faire plusieurs tâches à la fois et se reconcentrer après des interruptions.
Effort physique
Doit travailler au moyen d’un ordinateur et, par conséquent, répéter de nombreuses fois des
gestes nécessitant une coordination entre les yeux et les mains, pendant quatre ou cinq
heures par jour.
Doit lever et ranger tous les jours des fournitures de bureau (poids maximal de 30 livres).
Doit travailler assis pendant de longues périodes (jusqu’à cinq heures par jour), utilisant un
ordinateur et d’autres appareils de bureau.
Doit travailler dans un espace confiné (un poste de travail peu insonorisé, entouré d’une
cloison d’une hauteur de quatre pieds).
Doit jongler avec des délais simultanés, malgré des interruptions fréquentes et des priorités
divergentes.
Est en contact intermittent avec des collègues, des clients, etc. Doit occasionnellement
prendre des appels de personnes contrariées ou en colère.
Est exposé à l’éblouissement d’un écran d’ordinateur, à de l’encre en poudre et à d’autres
substances.
Doit soulever des boîtes, ce qui peut causer des blessures au dos, aux pieds ou aux mains.
Genre de supervision reçue
Relève du chef de service ou du chef de division. Doit établir des priorités et achever des
tâches attribuées conformément à des directives assez générales. Le supérieur
hiérarchique vérifie de temps à autre si des progrès sont réalisés.
Genre de supervision ou d’aide donnée
Peut avoir à superviser des commis de bureau ou à être la principale personne-ressource
pour le personnel de secrétariat. Doit attribuer des tâches et établir une échelle de priorités.
Doit examiner le travail du personnel subordonné.
94
Table des matières
Date
12
janvier
20
janvier
27
janvier
9
février
Du 1er janvier au 31 décembre 2000
Que se passe-t-il?
Personne
Action
De nouvelles tâches
Sonia G
Avons demandé au
sont attribuées au poste
Service des
de réceptionniste :
ressources
humaines
Scanner, remettre en
d’actualiser la
forme et relire
description
(correction
d’emploi, en tenant
d’épreuves) des
compte des
documents
commentaires de
provenant des
Sonia et de son
archives de
superviseur.
l’entreprise;
Mettre des
Toute l’information
documents dans le
doit être reçue au
site Web (sans
plus tard le 11
révision des textes);
février.
Aider les préposés
au service à la
clientèle à remplir les
demandes de
documents.
Jon V. demande s’il
s’agit de l’équité
salariale ou du principe
« à travail égal, salaire
égal ». Jon et Hélène
font le même travail
(analyste des systèmes
de gestion).
Jon V.
Avons reçu tous les
documents pertinents
Patrick travaille comme
Patrick Y.
spécialiste des systèmes
(un poste à
prédominance
masculine). Veut que
l’on réévalue son poste.
Avons reçu documents
pertinents. Les
documents ont été
approuvés par le
superviseur.
Avons reçu nouvelle
Sonia G.
description du poste de
Avons renvoyé le
dossier au comité
La prochaine
réunion aura lieu le
14 février
Suivi
Voir où en
sont les
choses
d’ici au 27
janvier
2000
Résolution
14 février
Réévaluation à la
14 février
prochaine réunion
du comité d’équité
salariale (14 février)
Réévaluation à la
prochaine réunion
14 février
95
Date
14
février
20
février
22
février
23
février
Que se passe-t-il?
réceptionniste. Les
changements ont été
approuvés par
superviseur.
Le comité d’équité
salariale se réunit pour
réévaluer les postes de
réceptionniste et de
spécialiste des
systèmes, et pour
résoudre la question
soulevée par Jon V., le
20 janvier
Réponse de Sonia :
n’est pas d’accord avec
les résultats et les
recommandations.
Valeur du poste
augmentée de 32 points.
Sonia croit qu’elle
devrait être de
45 points : cela mettrait
son poste dans la
tranche de points
suivante. Le superviseur
a des doutes au sujet
des tâchesresponsabilités d’édition
de pages HTML. Sonia
en appellera au comité
Réponse de Patrick : est
d’accord avec les
résultats et les
recommandations.
Valeur du poste
augmentée de 22 points.
Aucune incidence sur le
taux de rétribution.
Patrick passe à l’échelon
suivant.
Réponse de Jon V. : est
d’accord avec décision
salariale. Pas une
question d’équité
salariale.
Personne
Action
salariale (14
février).
Suivi
Sonia G.
Patrick Y.
Réévaluation
terminée.
Résultats et
recommandations
donnés à Sonia,
Patrick, Jon,
superviseur et RH,
pour obtenir
approbation.
Sonia et superv.
rencontreront le
comité d’équité
salariale quand il se
réunira.
Apporteront
documents
pertinents ou
présenteront
arguments.
Réponse
attendue
d’ici au 24
février.
Sonia G.
Résolution
Dernier
appel :
réunion
du comité,
le 20
mars.
Patrick Y.
Demander aux RH
de rajuster le
salaire. Le taux de
rétribution ne
change pas.
Rajustement à
l’échelon
suivant à
paraître sur
la paie du 20
mars.
Jon V.
Demander aux RH
de rajuster le
salaire. Le taux de
rétribution ne
change pas.
Affaire close.
96

La Space Toy Company

Transcription

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